Bem-vindo resoluo de problemas e tomada de deciso apresentadas a vocs por da

Universidade da Califrnia, Irvine. Eu sou Rob Stone, Eu tenho feito a resoluo de

problemas e tomada de deciso a minha vida inteira assim como todo o resto de vocs.
Todos ns fazemos isso em uma base diria, estamos constantemente a fazer isso.
Fazemo-lo bem, ns no faz-lo de modo bem, mas estamos sempre fazendo isso. Eu
tambm tenho feito isso na minha vida profissional para um nmero de anos, quantos
no vai realmente apontam mas um certo nmero de anos em muitos organismos. Eu
tenho trabalhado com a organizaes sem fins lucrativos organizaes sem fins
lucrativos, as organizaes governamentais. Ns vamos, nesta classe de falar sobre
Algumas das ferramentas, tcnicas, mtodos, processos que podem ajudar com
problema resoluo de problemas e tomada de deciso. Eu apliquei aqueles em
organizaes que tomou decises-me em vrias organizaes, ajudou outras pessoas
fazem decises, ajudou as equipes a tomar decises. Ento, ns vamos estar trabalhando
com alguns dos as coisas que nos ajudam a fazer isso. Ento, vamos dar uma olhada em
algumas das conceitos envolvidos na resoluo de problemas e tomada de deciso. Ns
vamos falar sobre a resoluo de problemas e tomada de deciso nas organizaes. Este
um mdulo, uma palestra. A deciso, que uma escolha. Ento ns temos que fazer
uma escolha. o que a tomada de deciso tudo, escolha. E tomar a deciso parte dela
um processo, por isso h alguns passos que voc pode passar ou vamos olhar para
outro caminho. Voc no tem que passar por especfica as etapas de algumas pessoas
simplesmente de alguma forma a tomar decises ao longo do caminho. Isto uma
escolha lgica a partir das opes disponveis para que este um pouco tendencioso
porque de um dicionrio de negcios e isso implica que ns estamos indo para tomar
boas decises. No temos de tomar boas decises podemos tomar decises ruins
tambm, mas espero que ns vamos tomar boas decises. Ns podemos fazer uma m

escolha ou nenhuma escolha e, em seguida, vamos falar sobre como fazer bom escolhas
ao longo do caminho, bem. Podemos ter uma opo ea opo de dois. Uma m escolha
seria a de olhar para aqueles e no pensar sobre eles e escolher apenas um. Um exemplo
disso, houve uma pessoa que precisava contratar um novo membro da equipe em seu
departamento. Esta pessoa que ia fazer a contratao foi a, o cabea de todo esse
departamento, o tomador de deciso final, a autoridade e tudo. Eles reuniram uma
equipe de pessoas para ajudar no processo de contratao e eles tem este grupo de
pessoas para entrevistar candidatos diferentes e colocar recomendaes juntos. Havia
lista de pessoas priorizadas que este grupo voltou com a esta autoridade final, o tomador
de deciso final. E ento, este tomador de deciso final olhou para a lista e disse, eu no
preciso disso e jogou fora. Ento, se eles tinham uma escolha entre uma pessoa e pessoa
dois, como que eles vo fazer essa escolha? O que eles fizeram foi que eles disseram
Eu s vou pegar aquela pessoa l porque eles falam italiano. Falando italiano tinha nada
a ver com o trabalho nesta organizao. Trabalho em equipe, a compreenso de vrios
processos de palavras, ser capaz de trabalhar com os clientes, aqueles eram todos os
principais habilidades e a pessoa que foi contratado tinha nenhum desses. Ento, quando
ns estamos olhando para algumas das escolhas que fazemos, se ns no pensamos que
atravs destes poderamos fazer uma m escolha, que foi uma pssima escolha. Outra
coisa que podemos fazer uma opo dizer, opo dois ou nenhuma escolha em tudo.
Quando eles dizem que em um certo ponto, algo vai acontecer. Qualquer opo um vai
levar ou colocar a opo dois ter lugar eu realmente no sei o que fazer e Eu realmente
no quero tomar uma deciso. Ento eu acho que vou deixar as coisas em conta prpria
e ver o que acontece e fazer qualquer escolha. Ento, na verdade, voc est fazendo uma
escolha que sempre que o mais forte e o que vai realmente tornar-se o resultado final
a sua escolha. Voc decidiu no fazer nada, portanto, algo que vai acontecer e ele pode

no ser a melhor coisa. Vejamos como podemos decidir pintar carros novos. Portanto,
temos uma escolha e escolha dois para causar dor carros novos. Uma organizao fez
um grande trabalho ser, entre uma escolha e escolha duas, uma opo ea opo de dois.
Tivemos um grupo de engenheiros, dois grupos de engenheiros. Um grupo de
engenheiros diz, este a melhor maneira de pintar estes carros novos. Outro grupo de
engenheiros diz, este a melhor maneira de pintar estes carros novos. O CEO da
empresa de automveis, todos sabem este carro empresa, muitos de vocs tm carros
feito por esta empresa. O CEO finalmente teve que tomar a deciso porque os
engenheiros estavam apenas como este, no podiam tomar a deciso de escolha um, ou
escolha dois. Ningum mais poderia descobrir como fazer esta escolha foram ao CEO.
Ambos os grupos de engenheiros juntos grandes argumentos lgicos sobre por que o
CEO deve escolher esse caminho para pintar os carros em vez desta maneira de pintar
os carros. O CEO surpreendeu-os, tem todos os engenheiros juntos e disse que tudo
bem, vamos descobrir como ns estamos indo para pintar os carros. Disse que eu s
tenho uma pergunta para cada grupo. Por favor, me diga qual o mtodo de pintura estes
carros no vai funcionar? E todos os engenheiros disseram em unssono: bem em ambos
os sentidos funcionar muito bem. Ele disse: escolha dois, a opo dois que a maneira
que ns vamos pint-los e esquerda. Perfeitamente boa informao para fazer uma boa
deciso. Ambos funcionou bem. Realmente no faz qualquer diferena de que maneira
foi. No o que os engenheiros estavam esperando para avaliao, mas funcionou bem.
Mtodo A, mtodo B, vamos apenas pegar Tomada de Deciso B., The Ultimate Guide.
Este um texto que voc pode querer referir-se e vamos usar alguns slides a partir deste
texto ao longo do caminho. H trs elementos-chave na o processo de tomar uma
deciso. Conhea o seu propsito. Por que voc est mesmo tentando Para fazer esta
deciso? O que voc quer obter fora desta deciso? s vezes no temos qualquer idia

por isso que estamos sequer se preocupar. Ento, qual o propsito de tudo isso?
Entenda seus preconceitos. Todos ns temos alguns vieses que ns apenas carregamos
conosco e ns vamos tendem a inclinar-se para as formas ns meio que gosto de fazer
coisas que podem no ser sempre a melhor maneira de fazer as coisas e considerar
diferentes consequncias. fcil tomar uma deciso, por vezes, como uma resoluo de
Ano Novo e, em seguida, no pensar nas conseqncias. Oh, voc quer dizer que eu
tenho que fazer isso I no sabia que estava envolvido. Ento, vamos falar um pouco
sobre eles. Vamos dar uma olhada em um exemplo. Voc tem um propsito, voc quero
ter $ 1 milho em ativos acessveis antes de se aposentar. E isso um nmero que nem
tudo o que inatingvel para a maioria das pessoas que esto sob 30 anos de idade. Voc
provavelmente pode colocar esse dinheiro e alcanar esta meta, mas voc vai ter para
fazer algumas coisas para fazer isso acontecer. Entenda seus preconceitos, legal
consideraes e consideraes ticas. Consideraes legais, havia um, famoso srie
sobre recentemente chamado Breaking Bad, um professor decidiu que eles queria
ganhar mais dinheiro. E assim, eles decidiram que a melhor maneira de fazer isso era
fazer algo ilegal. Ento ns podemos ter algumas consideraes legais, vamos ir por
esse caminho? Hm, no, ns apenas estamos indo ir o caminho normal e acumular
nossos milho de dlares por aposentadoria por meios normais. Consideraes ticas, s
vezes ns pensamos sobre, h algumas certas coisas que eu no quero estar envolvido
com? Eu quero estar envolvido com empresas que fazer testes qumicos em animais? Eu
quero estar envolvido com empresas que fabricar armas para a guerra? Voc sabe, h um
pouco de diferente tica consideraes poderamos quero fazer ao longo do caminho e,
em seguida, que vai, que vai leva algumas de nossas opes de distncia de ns. Alm
disso, agora temos nossas opes de sobra vamos pensar com aqueles. Consequncias,
quais so alguns dos as consequncias de acumular essa quantidade de dinheiro da

aposentadoria? Bem, ns s poderia ter para manter a nossa carro h alguns anos a mais,
voc sabe, em vez de comear uma nova marca carro a cada trs ou quatro anos. Bem,
agora talvez a cada oito ou dez anos. Ns s poderia comprar um carro que no o
estilo mais extravagante agora, mas fica-nos em torno de apenas multa. Um monte de
carros durar 250.000 milhas facilmente esses anos ou nos dias de hoje. Ento, no temos
de ter um carro novo todos o tempo, exceto para apenas uma razo elegante. Podemos
no comprar alguma fantasia novo item como podemos no comprar algum novo nome
de marca de fantasia, Designer relgio de algum tipo. Podemos no ter uma fantasia de
frias cada ano que pode ser de dois em dois ou trs anos, e ento podemos ir em umas
frias agradveis. No temos que cortar tudo vamos fazer em nossas vidas para chegar a
nossa meta de ter uma certa quantidade de dinheiro no momento em que se aposentar.
Mas vamos ter de cortar de volta em algumas coisas h algumas conseqncias para o
que estamos fazendo. Problema, problema uma lacuna ou que algum tipo de
mudana. H algo de errado na maneira que costumamos entender as coisas. Veja um
exemplo de um problema. Voc est ganhando peso, porque voc come
mal e voc no faz exerccio suficiente. Bem, eu no sei quantas de que voc tem esse
problema, mas eu tenho esse problema de vez em quando, muitos de ns fazemos. O
mtodo de exerccio que voc escolher simplesmente no funciona bem para voc. Se
voc decidir que voc quer ir correr e voc comear a correr e voc pode entrar em
geralmente trs ou quatro milhas por semana. E ento voc percebe oh, isso no o
suficiente para ver qualquer tipo de, diferena de peso em tudo. Eu vou ter que correr
pelo menos 25 milhas por semana, eu no sei como vou fazer isso. Eu preciso encontrar
um diferente forma de exerccio. Soluo de problemas, processo de trabalhar por todos
os detalhes de um problema para chegar a algum tipo de soluo. Portanto, um

processo, resoluo de problemas um processo e fazemos isso em um par de maneiras

diferentes.

Este mdulo,
vamos discutir a resoluo de problemas. Tomando uma deciso, vamos falar sobre no
mdulo trs. Agora ns vamos ter uma verificao de conhecimento para voc. Ento d
uma olhada no que e vamos estar de volta. Mdulo um, dois palestra. Vamos comear
com tipos de problemas. Muito disso vem de Resoluo de Problemas: O Manual do
Proprietrio por Pierce Howard. Grande livro, voc deve dar uma olhada no que um. H
dois outros livros que ns referimos como bem por aqui. Problemas para os quais as
solues so desconhecidos. Portanto, temos diferentes tipos de problemas. s vezes,
no temos idia qual a soluo. Ns temos que descobrir isso. Ns tambm temos
problemas que tm solues, ns simplesmente no sabemos o que vai ser o melhor.
No bvio para ns, que a melhor soluo . Problemas com solues que tem
resultados desconhecidos. Problemas em que a causa desconhecida e deve ser
descoberto. s vezes, se descobrirmos o que a causa do problema , ento podemos
descobrir como para lidar com este problema. Ns apenas se livrar da causa, o problema
desaparece. s vezes, a causa no, faz qualquer diferena em tudo. desconhecido ou
irrelevante. Se estamos falando de paz no o Oriente Mdio, a causa original para alguns
dos conflitos, realmente irrelevante e um pouco sobre muddy o que realmente estava
acontecendo. Ns s sei que agora ns temos que resolver isso. Temos problemas onde
As solues so conhecidas, mas no sabemos qual deles o melhor. Por vezes, estes
so muito difceis tipos de problemas para, resolver. Temos solues com certos
resultados. Temos solues com resultados incertos. E ns temos solues que precisam
ser priorizadas. Vamos pensar um pouco sobre a olhar para um novo emprego. Que

solues com resultados incertos? Sabemos que vamos ter um novo emprego. Ns
temos duas opes, escolha um, escolha B. Ambos so grandes postos de trabalho. Eles
so ambos grandes oportunidades. Um deles significa que passamos para Costa
Nordeste dos Estados Unidos. Um deles significa que passamos para o Sul parte central
dos Estados Unidos. Cidades de tamanhos diferentes, diferentes tipos de trabalho, os
diferentes grupos de pessoas que vo trabalhar. Ento, estamos tentando preveja, o que
nossa vida diria vai parecer uma vez que aceitamos um desses postos de trabalho e ir
para l. O que faz com que parea que em local de trabalho todos os dias? O que faz
com que parea que quando estou em torno na minha nova comunidade? O que que
vai olhar como quando I fazer novos amigos nesses lugares? Portanto, temos uma srie
de coisas para olhar e ns realmente no sei. Ns vamos descobrir quando, quando
chegarmos l. E, eventualmente, descobrir, sim, eu estou realmente feliz aqui. Eu amo
meu trabalho todos os dias. Eu amo as pessoas com quem trabalho. Eu amo onde eu
moro, tudo est timo. Eu tenho uma vida fantstica. Eu fiz a escolha certa. Solues
com certos resultados, sabemos que h esse resultado, esse resultado. Ns apenas
avaliar, qual o melhor e solues. Onde temos um nmero de resultados diferentes, s
precisamos priorizar aqueles e dizer nenhuma dessas dez coisas diferentes. A lista de
prioridades se parece com isso. Este parece ser o melhor. Este parece ser o prximo
melhor. Este parece ser o prximo, prxima melhor. Ento, priorizamos todos estes. H
uma srie de ferramentas priorizando quando voc est tentando fazer a resoluo de
problemas. Olhe para diferentes tipos de problemas e solues. Se dermos uma olhada
em problemas com causas desconhecidas, ns apenas encontrar a causa. Se voc vai
olhar para os problemas com desconhecidos e irrelevantes causas, onde ns
simplesmente no mesmo se preocupam com o que eles so. Acabamos de reunir idias
que pode corrigir o problema. Isso o que ns estamos olhando para l. Decises entre

solues com certos resultados. Decidir sobre um ou o outro, tudo o que precisamos
fazer. E decises onde h incerto os resultados, como a que acabamos de discutir. Ns
apenas temos que descobrir qual deles looks o melhor proveito delas com um nmero de
coisas que avaliar ao longo do caminho. E ento se ns simplesmente rasgar toda esta
jumbo lista, precisamos conseguir este priorizados. O que, o que isso parece? Qual a
minha melhor escolha? A minha segunda melhor escolha? Minha terceira melhor
escolha? Duas categorias gerais de problemas e Soluo de problemas. Analytical
soluo de problemas uma maneira de olhar para os problemas. Outro h Soluo de
problemas criativo. Resoluo de problemas Analtica tem uma resposta certa e olhar
para isso, olhando para esses tipos de problemas, geralmente a maneira sistemtica
que ns trabalhamos com um problema analtico. Por exemplo, qual a resposta aqui? 2
+ 6 + 4, 12. No h um nmero de diferente respostas a menos que talvez voc est
dentro, em, astrofsica de alguma forma talvez pudssemos descobrir alguma resposta
diferente. Mas, voc sabe, para os seres humanos normais, voc sabe, se voc no est
vendendo ento provavelmente voc est vai acabar com a resposta de 12. Existem
quatro mtodos para fazer isso, h uma srie de mtodos, mas quatro, vamos dar uma
olhada em que so comuns. Uma delas a anlise de causa raiz, abordagem muito
sistemtica a olhar para um problema. Uma delas a anlise de deciso Matrix, uma
outra maneira sistemtica de olhar para isto. Outra uma rvore de deciso com um
muito forma sistemtica de olhar algumas coisas. E um um grfico de precedncia,
que as coisas vm primeiro, segundo, terceiro outra sistemtica maneira de olhar as
coisas. Anlise de causa raiz, h algumas categorias diferentes. O que fazemos dizer
em uma categoria, dois, trs, quatro, quais so as causas de o problema sob esta
categoria? Assim, uma categoria pode ser algo mecnico. Seu carro no vai comear,
ento dizemos algo l embaixo que pode ser mecnica , caramba, eu tenho mau fios

das velas de ignio ou de minha bateria morta ou o motor de arranque tem ido mal.
Portanto, temos um nmero de diferente possveis causas para isso. Outra coisa poderia
ser ns temos inundou o motor no carro, porque ns realmente no sei como iniciar um
carro muito bem. Fizemos outra categoria que diz que as pessoas, problemas das
pessoas. Bem, voc pode ter algum como um cunhado que conduz o carro do seu sogro
ocasionalmente. E sempre que eles saem para inici-lo, eles no podem inici-lo, ento
eles esto sempre chamando voc para vir ao longo e ligar o carro para eles. Voc no
pode descobrir por que seu irmo-de-lei no pode ligar o carro, basta imaginar a minha
irmo-de-lei um idiota. Ento uma questo de pessoa, assim que estes Categorias
comear a dividir as causas para o nosso problema em diferentes reas. E por isso que
olhamos para as causas, se livrar da causa, o problema acaba indo embora. medida
que comeamos a examinar este finalmente descobrir oh, seu irmo-de-lei est usando
uma chave de carro diferente do que voc . Oh, h um pouco de eletrnico chips em
cada chave do carro nico. Oh, o chip eletrnico em sua chave do carro tem ido mal eo
carro no vai reconhecer sua chave e por isso no vai deix-lo ligar o carro. Ento,
quando voc passar por cima com a sua chave e coloc-lo e iniciar o carro, claro que
ele comea. Todos pensavam que ele era um idiota. No, um problema mecnico.
Voc comea a chave fixa e, em seguida, at mesmo seu irmo-de-lei pode ligar o carro.
Ento olhamos para diferentes problemas para faz para se livrar do problema final.
Decises da matriz, ns estamos indo para olhar, para as coisas que podemos fazer,
como podemos trabalhar juntos para fazer essas coisas acontecem. E ns estamos indo
para ver se h alguma tipo de, de correlao entre as coisas, quem vai fazer as coisas,
como as pessoas vo fazer as coisas. Ento vamos acabar com uma deciso anlise da
matriz de dizer tudo bem, isso o que vai continuar aqui. Vai dessa pessoa fazer isso.
Essa pessoa vai fazer isso e vamos fazer as coisas finalmente realizado. Ns vamos

olhar para uma deciso rvore que outra maneira sistemtica de fazer as coisas. Temos
algum tipo de uma deciso que precisa fazer. Ns temos uma opo e opo b. Opo
uma tem alguma diferente resultados possveis. Ns at temos uma subposio sob uma
opo e que de dois resultados diferentes possveis. Sob b, novamente, temos uma
srie de resultados diferentes. Portanto, temos os nossos resultados possveis. O que
vamos fazer com isso? Ns vamos priorizar estes e descobrir qual o melhor resultado.
Assim, uma srie de ferramentas diferentes para ajudar ns em nosso processo de
tomada de deciso. Tabela de precedncia mais um desses. Este apenas diz, tudo bem,
como no mundo que vamos resolver este problema? O que vamos fazer resolver este
problema como comeamos. O que precisamos para ficar pronto, O objectivo da
presente? Quais so os meios que estamos vai usar para chegar l e, em seguida,
comear a tarefas especficas. Quais so as coisas que temos de fazer? Ento ns
entramos em algumas das consequncias ns estvamos falando sobre, oh, voc quer
dizer que eu tenho que fazer isso e e isso, isso e, em seguida, que, finalmente, atingir a
meta aqui. Assim, uma outra maneira de afectar resoluo de problemas ao longo do
caminho. Vamos olhar para resoluo criativa de problemas. Ns apenas olhou para
resoluo de problemas analticos. Eu s vou lhe contar uma histria rpida sobre um
casal que toma decises. O marido, muito analtico e toda vez que ele resolve um
problema, ele vai colocar todos os tipos de grficos e grficos juntos, voc sabe, analisar
um monte de coisas, reunir uma grande quantidade de dados. Coloque tudo junto em
alguns sistemtica formato, ir passo a passo e resolver o problema e faz um bom
trabalho a maior parte do tempo. Sua esposa no faz-lo dessa maneira. Ela faz soluo
criativa de problemas. Ela s pensa em problemas. E de alguma forma consegue pensar
em tudo os diferentes aspectos tipo de tudo, ao mesmo tempo em sua cabea e trata-se
com uma soluo para o problema. E por incrvel que parea, ela direito 97 vezes fora

de 100. Ela vem com a melhor soluo. Ele vem com o melhor soluo ocasionalmente.
Ela vem com a melhor soluo quase sempre. Nem sempre funciona assim. Problema
analtico sistemtico solving uma tima maneira de fazer as coisas. Ento soluo
criativa de problemas. O que aprendemos na escola? Aprendemos a resoluo de
problemas analticos. Resoluo de problemas criativo, vejamos um exemplo. No h
uma resposta certa e ns apenas estamos indo para olhar, procurar algumas respostas
teis. Qual a melhor resposta? Quando ns terminamos com isso, ns colocamos uma
soluo no lugar fora no mundo real, as coisas correram bem. Fizemos o direito, ns
fizemos a coisa certa, ns escolhemos a melhor resposta. Vamos dar uma olhada nisso.
Isto vem de um livro de Von Oech, que voc pode querer D uma olhada em algum
momento. apenas uma espcie de livro divertido, uma pancada sobre o lado da
cabea. Ns temos cinco escolhas aqui. Qual destas formas. Voc s precisa decidir
agora. D uma olhada neste. Qual destas formas, que uma destas formas faz no
pertencem s outras formas. D-lhe apenas um momento de olhar para isso. E no
preciso muito tempo para faz- que eu tenho certeza que muitos de vocs eram como
[SOUND] que um certo l. Ok, por isso, se voc escolheu A, voc est correto. Tudo
bem, ento se voc escolheu A, voc est correto. o nico que tem parte do forma
interna para o resto da forma. Qualquer pessoa escolher B? Ok, timo voc est certo.
o nico que tem uma reta e lado curvo. C, correto, o nico que tem todos os lados
retos. D, hey, correto, o nico com nenhum ponto de descontinuidade, um crculo
perfeito. E, eu realmente como este um monte talvez alguns de vocs se obter um se
voc fez, bom trabalho. o nico que retrata um tringulo no-euclidiana para o espao
euclidiano to bom trabalho em que um. A idia que, quando olhamos para estes, no
h uma resposta certa ou errada. Um monte de vezes que voc encontrar no negcio
mundo, no h resposta certa ou errada. A organizao que surge com a melhor soluo

para um problema muitas vezes aquele que recebe uma vantagem no mercado. H
nmeros e nmeros e nmeros de histrias sobre as organizaes que resolver
problemas e pode fazer algo como aumentar a sua qualidade ao longo de um
concorrente para obter uma vantagem no mercado. Eles ficam as coisas fora da porta
mais rpido do que seu concorrente. Voc obter uma vantagem no mercado. Podem
bater um melhor ponto de preo e ainda fazer um bom lucro. Eles obter uma vantagem
de mais de algum mais no mercado. Ento, olhando para respostas, no h uma
resposta certa ou errada. Isso prova-se para fora no mundo real finalmente, se ns
escolhemos a melhor resposta?

Modulo 02

Bem vindo de volta. Esta a Resoluo de Problemas e deciso

Fazer, Universidade da Califrnia, Irvine. Mais uma vez, eu sou Rob Stone. Neste
mdulo,
vamos falar sobre algumas ferramentas que realmente nos ajudam a descobrir
onde os nossos problemas so. O que est causando os nossos problemas? Onde
devemos procurar solues. Ele no mostra, essas ferramentas no fazem
nos mostrar como realmente decidir as coisas. Eles nos mostram onde concentrar os
nossos esforos. Ns vamos olhar para um grfico de Pareto. Indo olhar Causa e
Diagramas de efeito. Ns vamos olhar para histogramas. Primeiro de tudo um grfico de
Pareto. Bem, havia um cavalheiro
chamado Vilfredo Pareto. Viveu na Itlia. 1800s 1900s. Ele estava olhando ao redor e
percebi que 80% da riqueza da Itlia em 1906 foi controlado
por 20% da populao. Ento, ele veio com a regra 80/20. Mas ouvimos a regra 80/20 o
tempo todo. Isso o que isso tudo sobre,

que de onde veio. O que ele diz que, a maioria dos nossos problemas so causados
por uma porcentagem muito pequena
de real faz-se. Assim, a maioria dos nossos problemas vm
desde muito pequeno nmero de causas. Queremos encontrar aqueles pequeno nmero
de causas, lidar com aqueles, ea maioria dos nossos problemas vo desaparecer.
Diagrama de Pareto um grfico de barras verticais e vamos olhada
um par de grficos de barras. Mas este, o bar alto
para fora do lado esquerdo da barra. E ento eles esto em
ordem decrescente a partir da. Por que que vamos fazer isso? Vamos mostrar-lhe em
apenas um pouco. O que isso nos mostra? Informaes em uma descendente
ordem hierrquica. Ele nos mostra as prioridades de coisas. Identifica problemas que
causam os nossos problemas. Ele pode nos ajudar a concentrar os nossos esforos por
isso estamos
trabalhando em coisas mais importantes. Ns no estamos fora vagando
trabalhando em algum pequeno problema trivial que realmente no vai fazer muito para
ns se cuidar disso. Ento, o que uma anlise de Pareto se parece? Parece que uma
dessas coisas. Temos alguns bares. Bar alto para fora no lado esquerdo. E o pequeno bar
fora no lado direito. usado para resoluo de problemas. Os dados so colocados em
diferentes categorias e, em seguida, ela ordenou partida
com a mais problemtica. Vamos dar uma olhada em um restaurante. Temos um
problema em um restaurante. Ns recebemos reclamaes em nosso restaurante. Ento,
vamos comear a recolher alguns
informao sobre isso. O que, quais so as queixas? Porque as pessoas esto reclamando
sobre isso? Algumas pessoas esto indo reclamar,
s vezes, sobre comida ruim. Algumas pessoas sobre mau servio. Algumas pessoas
sobre mau rudo. H todos os tipos de coisas que
pessoas queixam-se em restaurantes. Por que eles esto reclamando
sobre o nosso restaurante? Bem, problemas de estacionamento. Se olharmos para as 257
queixas que
tm em um determinado perodo de tempo. 112 deles so problemas de estacionamento.
Esse o bar alto para fora, esquerda. o bar de altura 112. O prximo bar,
conseguimos rude garons. Ento, as pessoas estavam tendo um tempo difcil
estacionamento. Em seguida, eles chegar l,

e voc ter uma amarga constatao garom. Ento, imediatamente,

provavelmente no uma experincia muito boa. Agora, h algum problema com a
comida. A comida no feito na direita. Ele cozido demais,
no cozida o suficiente. Alguma coisa est errada com ele. Ento, algumas pessoas
queixamo restaurante ser barulhento. Algumas pessoas dizem que a comida frio. Meu pai,
minha sogra parece
idosos, eles comem muito lento e por isso a sua comida esfrie. E ento eu estava
reclamando a comida frio. No estava frio quando ele saiu, mas
agora. Ento, ns reclamar sobre comida fria. Ns kook a uma srie de questes
diferentes
ao longo do caminho aqui para saber tudo bem, ento qual o problema principal? Se
dermos uma olhada em nossa carta agora. Ns dizemos que temos estas trs questes
aqui em cima. Se voc der uma olhada nisso,
estas trs questes so as barras de altura. Eles esto indo conta para quase todas as
queixas que
tem em todo o restaurante. Isso chamado de poucos vital. E tambm temos o trivial
muitos. Houve uma das pessoas envolvidas
trabalhar com esses grficos de Pareto mais tarde. Per, Vilfredo Pareto, aquele que era
trabalhando com isso, disse o vital poucos e os muitos trivial e um nmero de
outras pessoas trabalharam com aqueles. E ento um colega,
Joseph Juran veio e disse que no o trivial muitos
tambm a muitos importante. Se ns tambm pode se livrar de todos
os ento ns tambm temos um mundo de classe restaurante cinco estrelas. Vamos dar
uma olhada nisso. Temos 257 queixas. 112 deles ns vamos
fazer alguma matemtica simples aqui. 112 deles so por causa do estacionamento.
Ento, ns estamos indo para obter uma porcentagem aqui. Ns estamos indo para obter
uma acumulado
percentual para descobrir onde ns precisamos de concentrar os nossos esforos. O que
se diz aqui que 43,6% da nossa
problemas vm simplesmente de estacionamento, portanto, quase metade dos problemas
que temos, metade das nossas queixas esto chegando

do estacionamento, mau estacionamento. Agora ns tambm vamos

adicionar as rude garons. Ns vamos colocar os dois daqueles juntos. Ento, quando
ns colocamos os dois juntos,
adicione o, adicione-los, ns vimos acima com um total agora
percentual destes dois, 72%. 72%, quase trs quartos
das queixas que recebemos so simplesmente a partir destas duas questes.
Estacionamento e rude garons. Vamos adicionar mais um pouco para ver o que
tipo de percentual acumulado que temos. Ento ns adicionamos mais um, os problemas
de cozinha. Acrescentamos que. Os trs daqueles em conjunto,
a percentagem das queixas que os
trs por conta de 91,5%. Portanto, temos quase todos os nossos
queixas provenientes de trs coisas. Assim, podemos ir tentar encontrar novo e melhor
caf porque alguma pessoa
agarrado sobre isso ontem noite. Assim, podemos correr todo
tentando encontrar melhor caf. Por qu? Isso no vai fazer
nossa melhor restaurante. Isso no vai reduzir as nossas queixas. Voc sabe?
Podemos tentar descobrir,
algo a fazer sobre o tempo de espera. No faz qualquer diferena. Isso no vai fazer
nossa melhor restaurante. O que vai fazer
nosso restaurante melhor? Vamos descobrir algo sobre o estacionamento. Ento, vamos
ter de colocar no estacionamento com manobrista. Podemos ter de descobrir
novos espaos de estacionamento fora. Construir um novo parque de estacionamento.
Quem sabe o que ns vamos fazer? Talvez ns temos um monte de terra atrs e ns
poderamos cobrir que mais e faz-lo em
um parque de estacionamento pavimentado, resolver nossos problemas. Ns no
sabemos. Ns s precisamos descobrir onde
so os problemas e, em seguida, ir para corrigi-los. Colocamos tudo o resto deles aqui, e
ns temos, temos 100% dos nossos problemas
so causados por estas queixas aqui. Este todos os nossos reclamaes. Olhando para
os trs primeiros, cuidar daqueles, as pessoas vo
estar mais feliz com seu restaurante. Quando olhamos para as categorias de problemas,

o que ns queremos fazer tabular os dados como fizemos, ns colocamos, colocar tudo
das nossas queixas para baixo nas paradas. Disse bing, bing, bing,
estas so as queixas. Ento ns queremos tra-lo no grfico,
coloc-lo na nossa tabela, dizer bem, isso o que parece. E, ento, compreender e
agir sobre os resultados. Portanto, agora sabemos de trs coisas
que causa a maioria dos nossos problemas. Vamos corrigir esses e
ns estamos em uma forma muito melhor.

Vamos falar de outra ferramenta. Diagrama de causa e efeito. H trs condies para a
mesma ferramenta. Causa e Efeito ou Diagrama CE Diagrama
voc vai ver escrito como s vezes. Fishbone diagrama porque mais uma vez,
ele se parece com uma espinha de peixe. Ou um diagrama de Ishikawa. Adivinha?
Ishikawa de quem o desenvolveu. Diagrama de causa e efeito,
uma ferramenta de visualizao para categorizar as causas potenciais de problemas,
e ns estamos indo nesta ferramenta estar procura de
raiz dos problemas. Se olharmos para a causa e efeito
diagrama, ele identifica problemas que causam os nossos problemas contra um grfico
de Pareto,
um grfico de Pareto vai priorizar aqueles e colocar esses juntos
em um pequeno formato visual diferente. Causa e
diagrama efeito vai dizer bem, temos algo que meio
parece uma espinha de peixe aqui. O efeito o que ns temos
para fora na extremidade de tal coisa, e, em seguida, temos as vrias
ossos de peixes ao longo do caminho. A categoria quatro mtodo comum para
esta Pessoas, Materiais, mquinas e Mtodos. Isso chamado de os quatro Ms.
Materiais, Mquinas, mtodos. Pessoas, que no um M. Em uma poca menos
esclarecida,
que foi chamado de mo de obra. Agora pessoas. Por isso, ainda referido
principalmente como os quatro Ms. Agora vamos olhar para

faz com que aqui e ns ir mais fundo. Qual a causa de

algo com materiais. H alguma coisa material que est causando
este problema como falamos antes. Chave do carro ruim. Bem o que acontece com a
chave do carro ruim? Fino da chave do carro. Ele se encaixa no slot pouco
onde voc coloca a chave l dentro. Oh, o chip dentro da chave do carro. Por isso,
continuo a perguntar por que, por que, por que at ns
finalmente chegar ao oh, esta a causa raiz. Meu cunhado, no podia ligar o carro
porque no foi um mau chips na chave. Corrigir o chip, est tudo bem. Ento, isso o
que estamos procurando. Que uma pequena coisa pequena,
que a causa. A principal causa raiz chave do nosso problema. Aqui est um par de
exemplos do que
um diagrama espinha de peixe seria semelhante. Portanto, temos pobres gs
quilometragem. H alguns problemas pessoas. As pessoas simplesmente tm alguns
problemas de conduo. Eu no sei se voc j ouviu falar sobre alguns
das pessoas que dirigem Priuses e esto tentando obter o mximo de gs
milhagem fora dele o que for possvel. Algumas dessas pessoas esto tentando ter
as pessoas dirigem os carros o melhor que podem. E assim eles esto dizendo,
dirigi-lo com os ps descalos ainda melhor. Faa isso ainda melhor. Faa isso
ainda melhor, para conseguir mais uma
milha por galo para fora dessas coisas. Problemas de equipamento. Voc pode ter um
carro que, quando voc
Comprei-o, ficou muito boa quilometragem. E agora que seis anos de idade,
ele no est recebendo tal milhagem boa do gs. H apenas alguns equipamentos
problemas com essa coisa. Medio. Talvez voc s no sei como
para medir a quilometragem muito bem. Voc pode usar o pouco
coisa que est em seu odmetro que diz que este quantas milhas
por galo voc est recebendo. Talvez tipo de coisa que de cansados. Essa medio no
bom. Em vez de fazer o tempo velho
maneira matemtica de clculo das milhas voc dirigiu e, em seguida, descobrir como
quantidade de gs que voc usou durante essas milhas. O que significa que voc tem
que escrever para baixo

quilometragem de cada vez na bomba de gasolina, bem como quantos gales

de gs que voc est recebendo. E, em seguida, fazer algumas contas para descobrir
isso. Talvez ento ns vamos finalmente conseguir uma melhor
olhar para o que o nosso gs quilometragem realmente . Ento, ns estamos apenas
olhando,
quais so as causas do nosso problema? E ento ns vamos voltar e
descobrir como consertar essas coisas.
Bem-vindo de volta agora. Mdulo dois. Palestra trs. Ns vamos falar sobre
uma ferramenta chamada um histograma. um grfico de barras. Mas adivinhem? As
barras apenas se enquadram
qualquer lugar que eles pertencem. Ns no apenas mover a barra mais alta fora
esquerda, como fizemos no grfico de Pareto. O histograma vai nos mostrar como as
coisas
esto realmente acontecendo no mundo. um display grfico, onde os dados so
agrupados em intervalos,
Cada barra representada como uma faixa de dados. Mostra-nos informaes
como ele realmente existe. Nos permite tomar decises. O que ns estamos olhando,
com todos
essas ferramentas , o que est causando estes problemas e que tipo de solues
podemos
postas em prtica para lidar com esses problemas? Histograma uma coisa que
vai nos ajudar a focar em reas onde queremos colocar nossos esforos. Uma forma de
mostrar e
examinar o que est acontecendo. Voc est olhando para o que est acontecendo
aqui fora no mundo. Trs caractersticas mais comuns. Temos forma, temos tendncia
central,
e temos disperso. Ento, vamos falar sobre essas trs coisas, porque eles vo todos darnos algumas boas
informaes que nos ajudar a se concentrar em onde procurar para resolver
alguns dos nossos problemas. Forma. Vamos dar uma olhada no que a forma
desta Histograma como. Por isso, pode ter a forma de

Um histograma como este, ou podemos ter estas outras formas. O inclinar para a direita,
inclinada para a esquerda,
uniforme, ou a curva em forma de sino tpico. Na maioria das situaes,
se voc reunir amostras suficientes de que est acontecendo voc ter algo
isso muito perto de uma curva em forma de sino. Pode ser enviesada uma direo ou
o outro, mas muito perto de uma curva em forma de sino. Essa inclinada para a direita.
O que aconteceu aqui? Pois bem, esta uma classe
que chegado algumas notas. Vamos dizer que esta uma classe em
biologia que passa a ser de uma universidade Big Ten, que aceita todos os
estudante que se aplica a partir desse estado. Voc no pode recusar um aluno.
Comeam a vir para a universidade
no importa o que seus resultados do SAT ou ACT pode acontecer de ser. No faz
qualquer diferena. Todos eles se vir l. Ento, imediatamente em seu primeiro ano,
h um par de classes da universidade coloca em apenas comear a eliminar
as pessoas que realmente no pode manter-se, ou as pessoas que simplesmente no vai.
Ou, pode focar alguns daqueles
pessoas que esto tendo um tempo duro que vo escola e cuidar de
classwork sua vez de caramba, o meu ano de calouro,
Eu acho que a festa meio divertido. E, pode reorientar essas pessoas. Ento, essas
classes no so
fcil de passar. E voc pode acabar com uma palestra
classe de 600 pessoas, e isso que o grau
disperso parece. Enviesada para a esquerda,
propositalmente feito para ser uma classe muito difcil. Muito poucas pessoas obter de A
e B do,
Muitas pessoas ficam menos de C da. Ou, talvez tenhamos uma classe
que projetado muito bem. O instrutor do previsto a classe bem, h um monte de
transferncia de conhecimentos
do instrutor aos estudantes. Tem sido colocado para fora para que as pessoas podem
realmente fazer o trabalho, compreend-lo, claro, e tudo que voc tem a fazer apenas

fazer o trabalho exigido pela classe e voc capaz de obter uma boa nota. Este o tipo
de classe em que
todo mundo entra com um A e realmente deles a perder. muito difcil perder isso.
Voc tem que trabalhar muito duro em fazer
que, embora algumas pessoas fazem, por isso, uma maneira diferente de olhar para uma
classe. E ento voc ver formas diferentes
para as classes por causa disto. Um deles uma bela
classe difcil de passar. Este,
esta uma classe mais fcil de passar. Projetado melhor e
concebido propositadamente para transferir conhecimento. Podemos acabar com
uma curva em forma como este. Podemos acabar com uma curva em forma de sino,
como isso. Nos velhos tempos, quando as pessoas costumavam
usar a curva em forma de sino para dar s pessoas notas, no fez
qualquer diferena, como o que voc fez, ele apenas fez a diferena como voc
comparao
para as outras pessoas na classe. H um outro elemento que
entra em jogo com este, e porque ns queremos olhar para a tendncia central. Se
estamos fazendo algo para um grupo de
partes interessadas, eles tm algumas expectativas. Eles querem que ele seja pelo menos
to bom, e eles no querem que
realmente qualquer melhor do que este. Porque eles agora comeam a perceber
que se melhor do que isso, eles esto tendo que pagar mais
dinheiro do que eles realmente precisam. Ento, ns no queremos colocar muitos
extras
coisas l porque agora as pessoas dizem, eh, muito. [Inaudvel] Eu no quero pagar por
que extra. Ento voc tem uma idia, de, bem, voc sabe,
Eu estou meio que olhando para esta faixa aqui. Queremos que todas as coisas que
fazemos
a cair dentro desse intervalo, em algum lugar. Todos os nossos esforos para cair l
dentro. talvez a que temos
uma curva que empurrado para a direita aqui, onde ns estamos tendo o cuidado

de tudo o que os nossos stakeholders precisa. E. ns estamos dando-lhes algum extra.

Agora, nesta classe que ns estamos olhando,
a maioria das pessoas da classe esto fazendo muito bem. Mas ns temos um monte de
pessoas para cima
aqui que eles no esto mesmo desafiado por esta classe. Classe precisa ser redesenhada
de modo
que cuida de todo mundo. Temos tambm uma outra classe que pode
no foram concebidos muito bem, porque h um monte de gente
que esto apenas deixado para trs. um desafio a mais para
os estudantes de nvel superior na classe, mas alguns dos outros alunos,
eles no so capazes de manter-se em tudo. No um valor para eles em tudo,
em qualquer destes casos. Por isso, precisamos de descobrir,
como podemos colocar essa classe em conjunto para que todo mundo est ficando
algo fora da classe. Isto o que seria semelhante. Agora, temos que colocar juntos para
todo mundo
recebendo algo fora da classe. Tendncia central. Trs medidas de tendncia central,
mdia, mediana e moda. E eu tenho certeza que todos vocs j
ouviu esses termos antes. Ns vamos apenas ir rapidamente
sobre elas uma vez mais. Ns estamos apenas falando de tipo de
onde est o meio deste histograma? No entanto, voc deseja definir mdia, que o que
essas trs coisas
esto todos aqui, no meio. Significar. A mdia a soma de todos
as medidas dividido pelo nmero total de medidas, o que significa,
o que estamos vendo a mdia. E a maior parte do tempo,
quando as pessoas falam, ns vamos olhar para o centro de
algo, ns estamos falando sobre a mdia. Se dermos uma olhada,
vamos examinar a mdia mais uma vez. A mdia apenas aquele pedao mdia. A
mediana, agora, o meio. Ns apenas desenhar uma linha no meio para que essa coisa
dividido
em duas partes iguais. No tem nada a ver com

a mdia, apenas a parte do meio. Se voc acha que a mediana como a mediana
Strip, em auto-estrada, que o que . Apenas aquele pedao dividindo
bem no meio. E ento ns temos modo. Modo simplesmente quando colocamos
Todos esses nmeros. Um plus, A, A negativo, B positivo, C, D. Outros, incompleta.
Uma delas trata-se a maior parte. Que coisa vem tona a mais? Esse o modo. o mais
fcil de identificar. Ento, ns apenas olhar para todos os nmeros e,
nmeros ou valores e dizer, oh, que um. Que vem se
o maior nmero de vezes. E, muitas vezes,
a maneira menos til para fazer as coisas. A mdia ou
a mediana geralmente so muito mais teis medidas da regio central
tendncia do que o modo. Embora o modo est l para voc para alguns, s vezes,
quando voc
pode ser capaz de utilizar que. Ns tambm estamos olhando para disperso, o que
que a forma desta coisa parece? tudo esmagado aqui fora? E ele s, pensa apenas uma
espcie de
acontecer ao longo do caminho, ou caramba, voc sabe,
tipo de no meio aqui h um tipo de uma rea onde as pessoas esto comeando
para fazer melhor, ou, neste terceiro. Sim, ns temos algo
que est trabalhando muito bem, e quase todo mundo girava em torno de
que parte central l, e todo mundo est ficando
muito fora dessa classe. Ento, ns estamos olhando para a voz
do cliente e estes so a nossa especificao
limita aqui fora. Alto e
menor que estamos falando e estes so todos os nossos dados
aponta ao longo do caminho. Ento o que isso curva parecer comparao
com o que as pessoas esperam de ns? A disperso e desvio padro. H todos os tipos de
clculos que voc
entrar com desvios-padro e disperso. E uma das coisas que vem de fora de tudo isso
um termo que

ouvimos de vez em quando chamado Six Sigma. Tudo o que estamos tentando fazer, se
voc ouvir
esse termo Seis Sigma que isso significa, ns estamos apenas tentando fazer
quase tudo certo. Simplesmente o que estamos tentando fazer. Estamos tentando ter
certeza de que todos
de histograma que est dentro desses requisitos que o nosso
clientes nos tm dado. Ento disperso pode parecer como este,
onde tudo muito localizado centralmente
em torno dessa mdia ou, voc sabe, ns temos algumas coisas comeando a se espalhar
um pouco mais longe da mdia. Alguns cliente muito, muito feliz. Alguns clientes, eh,
no to feliz. Ou A, que tem quase todos
nossos clientes igualmente feliz. Todo mundo est feliz com essa coisa. O valor de
histogramas. D-nos a trs medidas, a forma,
tendncia central, e a disperso. E ns podemos tomar decises bem fundamentadas
com base nas informaes que recebemos essas coisas, e ento podemos ter
aes efetivas que ns tomamos.

Modulo 03

Bem vindo de volta novamente. Estamos discutindo a resoluo de problemas e

tomada de deciso, trazido a voc pela Universidade de
Califrnia, Irvine, e eu sou Rob Stone. Este o mdulo trs, uma palestra. E, neste
mdulo, vamos
falar sobre a tomada de deciso em grupo. Em grupos, temos de tomar decises, e
h um nmero de maneiras de fazer isso. E, dependendo do tipo
de deciso que voc est fazendo, ento voc precisa usar mtodos diferentes para
fazendo isso ao longo do caminho. Ns vamos falar sobre
tomada de deciso em grupo, em vez de tomada de deciso individual. Embora alguns
desses vai ser realmente

maneiras de tomar decises por uma pessoa. Os mtodos mais comuns que
vamos discutir. Ns podemos fazer a deciso por maioria. Ns podemos fazer a deciso
pela minoria. Ns podemos fazer a deciso por um perito. Ns podemos ter uma figura
de autoridade,
algum que s faz a deciso, para o grupo,
com nenhuma entrada do grupo em tudo. Ns podemos ter uma figura de autoridade que
vai
tomar a deciso para o grupo, mas no haver entrada de entre o grupo
antes que a deciso nunca feita. E ento podemos ter um grupo
deciso chamado um consenso. E muitos de ns j ouvimos este termo e
ter alguma idia do que se trata. Vamos tentar esclarecer que
em apenas um pouco. Ele pode ser feito de errado, mal feito,
as pessoas podem ter confuso sobre isso, ou ele pode ser feito muito bem e ser muito
bom mtodo deciso em grupo. Ento vamos falar sobre todos os seis destes. Primeiro,
vamos falar sobre a tomada de deciso por maioria. Ento, qual maioria
tomada de deciso sobre todos? H algumas vantagens para isso. familiar, rpido,
muitos de ns sabemos como faz-lo, e ns soubemos como fazer isso desde que
pudermos
lembre-se, quando ramos pequenos bitty crianas. Maioria de tomada de deciso
geralmente um voto. E voc diz, tudo bem,
quantas acha que devemos fazer A? Quantos acha que devemos fazer B? Ok, parece um
ganha o que
vamos fazer, l vamos ns para fazer isso. Ento, podemos faz-lo? Sim. Sabe como
faz-lo? Sim. Rpido, fcil? Sim, todas essas coisas. H algumas desvantagens. Em
primeiro lugar,
as pessoas no podem comprar em toda essa coisa. E se estamos em uma equipe,
poderamos deixar alguns de nossa equipe para trs. Estamos trabalhando em algum tipo
de um grupo,
deixar alguns do grupo de volta para trs. Como o grupo tem feito a maioria
voto, que no era o que essas pessoas concordaram em, parte do grupo se move para
frente,

o resto do grupo no. Podemos acabar, por isso, com os resultados desta deciso
no ser efectivamente aplicada. Por isso, algumas pessoas podem dizer, voc sabe,
que simplesmente no funciona. Eu no posso ir junto com isso,
ento eu no vou. E eu no estou indo para ajudar a implementar este. Eu no vou estar
envolvido em nada
ento o resto deste grupo faz. Eu s estou completamente terminado. Ento, o que
fizemos com maioria de votos
uma grande parte do tempo dividir o grupo direito ao meio. Ns temos 51% do grupo
feliz,
pronto para avanar. Temos o resto do grupo no, e se
precisamos de todo este grupo para avanar juntos, isso no uma boa
caminho a percorrer cerca de fazer as coisas. Ento, fora de toda a tomada de decises
mtodos que vamos examinar, nunca utilize maioria
em um grupo de tomada de deciso. Voc quer que este grupo de
avanar juntos? Jogue que um fora,
risc-lo fora de sua lista. Voc vai ir, mas
que so como ns fazemos isso o tempo todo! Bem, ok, tudo bem, mas quando voc
est trabalhando
com um grupo de pessoas, voc quer que todos trabalhem juntos, avanar juntos,
arranhar que fora da lista. Tomada de deciso minoria,
o que isso tudo? Existem algumas vantagens em
tomada de deciso minoria. Um indivduo ou pequeno grupo de pessoas
esto a ir para fora para fazer algo que faz parte do trabalho do todo
grupo responsvel. Mas todo o grupo no tm
para sair e fazer tudo. Temos um grupo de pessoas juntas,
porque esta pessoa ou pequeno grupo, eles so os especialistas em
uma coisa que o nosso grupo tem de fazer. Eles so os melhores para fazer isso. Eles
sabem mais sobre isso do que
qualquer outra pessoa no grupo. H outra coisa

aqui temos que fazer. E h algum diferente. Um indivduo ou um pequeno grupo de

pessoas, e eles so os especialistas em que parte
o trabalho que temos de fazer neste grupo. O grupo inteiro responsvel juntos
para todo o trabalho que temos de fazer, mas no temos para tudo sair e
fazer todo o trabalho juntos. Se uma organizao foram executados como esse, voc
tem 300 pessoas andando por aqui para fazer isso e
300 pessoas que andam sobre o que fazer e que 300 pessoas que andam sobre a fazer
isso,
em vez de 10 pessoas fazendo isso, 5 pessoas fazendo isso, 6 pessoas fazendo isso,
3 pessoas fazendo isso, uma pessoa que faz isso, e conseguir que todos
essas coisas feito tudo ao mesmo tempo. O grupo todo no tem que ir
sempre todos juntos e fazer tudo. Ento, isso significa que temos pequenos grupos de
pessoas ou indivduos que vo para fora e fazer o trabalho para o grupo. s vezes,
quando eles esto
l fora, fazendo esse trabalho, eles precisam tomar algumas decises. Ns apenas
precisamos de ser claro com os
pessoas quando envi-los para fazer parte desse trabalho. Que decises eles podem
realmente fazer? Ento, agora, ns podemos realmente ter
as pessoas a fazer coisas diferentes. O grupo pode fazer um monte de diferente
todas as coisas ao mesmo tempo, e algumas pessoas vo ter que fazer
algumas decises para todo o grupo. Ela nos permite obter uma srie de
coisas feitas simultaneamente. Ns no temos que fazer tudo
tudo em conjunto. Precisamos ter certeza de que
ter orientaes claras para este grupo minoritrio fora
aqui fazendo as decises. Caso contrrio, eles podem fazer algumas coisas que ns
realmente no querem ter
feito em nossa organizao. Orientaes claras sobre como ns estamos indo, como
essas pessoas podem fazer
decises ao longo do caminho. Os parmetros podem ficar dentro. Desvantagens, bem,
vai haver

alguns membros do grupo que no tm qualquer envolvimento na tomada destas

decises. s vezes no h
o buy-in de que precisamos. Orientaes claras, acordo que a minoria
com poderes para tomar essas decises. Ento, se ns vamos ter algum
as pessoas que dizer, bem, eu no estava envolvido nessa deciso. Ns tivemos essa
discusso j. Ns tnhamos adiantado, antes de ns nunca mesmo
virou nosso grupo minoritrio solto para ir fazer as coisas, e
tomar decises ao longo do caminho. Tivemos essa discusso. Ns no precisamos de
ter
que a discusso novamente. Ns concordamos, tudo bem, dentro destes
parmetros, esse grupo pode tomar decises. Temos tambm uma outra maneira de
tomar decises, um perito. s vezes, ns realmente no sei
o que fazer para tomar uma deciso. No temos a informao. Um especialista faz. Ns
trazer um especialista de fora
para tomar a deciso para ns. Algumas vantagens para essa coisa, rpido,
fcil, e muitas vezes temos uma deciso muito mais precisa, ou muito melhor
deciso que podemos fazer por nossa conta, simplesmente porque no temos
as informaes para tomar a deciso. Desvantagens, mais uma vez, no h ningum
em nosso grupo envolvido neste processo. Portanto, a deciso, e nossa buy-in para a
deciso, apenas como
forte como a nossa confiana em que o perito. Se ns no temos muito
confia em que o perito, muita f em que o perito,
em sua experincia, a sua capacidade de fazer uma boa deciso,
ns vamos ter menos buy in. Se realmente acho, sim, que a pessoa
que realmente pode fazer a deciso para ns, maravilhoso, vamos movimento
transmitir com essa deciso. Ento, temos o especialista certo. Exemplos. Coisas
mdicos e de sade, por vezes, no temos a informao
para tomar boas decises mdicas. Temos de estar envolvido em nossa prpria sade
e decises mdicas em algum ponto. Temos de fazer a final

decises sobre as coisas. Mas precisamos de alguns especialistas ao longo do caminho

para nos dar um monte de boas informaes e, por vezes, para fazer algumas das
as decises-chave ao longo do caminho, decises financeiras. s vezes em nossa casa
podemos ter os pais no domiclio que vai
finalmente, fazer as decises financeiras. Podemos obter alguma entrada
de toda a famlia, mas temos alguns especialistas aqui
que realmente sabe sobre o dinheiro. Como, talvez me realmente sabe muito
sobre o que fazer com o dinheiro e como isso deve ser tratada. Ento, a me faz um
monte de o financeiro
decises na famlia, que pode ser verdade em organizaes. Um monte de gente
trabalhando
na organizao, eles no tm idia do que est acontecendo com
dinheiro que afeta a linha de fundo da organizao. Eles sabem o seu pedao em fazo trabalho na organizao, que eles sabem de alguma forma tem algo a
fazer com que afeta a linha de fundo, mas eles no sabem tudo
as questes financeiras e como tomar decises sobre a chave
itens financeiros ao longo do caminho. E no so especialistas em
a organizao que sei que. Decises judiciais. s vezes, no so apenas especialistas
que tomam as decises legais. Isto o que diz a lei. Isto o que temos que fazer. H
decises organizacionais que
so feitas por especialistas na organizao, outros tipos de decises organizacionais. s
vezes, h pessoas para fora em
a organizao que no tem nenhum indcio o que fazer em uma determinada situao,
no porque eles no so inteligentes o suficiente, eles no tm todas as informaes
sua disposio para fazer uma boa deciso. H pessoas que fazem e fazem a
decises, os especialistas nestas coisas. Ns vamos olhar para
autoridade sem entrada. Autoridade sem entrada quando
temos uma figura de autoridade que diz que esta a deciso. No h nenhuma entrada
de

ningum no grupo em tudo. H algumas vantagens para isso. rpido. obrigatrio.

Esta uma autoridade na organizao. De alguma forma, a autoridade nesse grupo,
ele diz que isso o que vamos fazer. Existem algumas desvantagens para isso. Buy-in e
apoio. Novamente, as pessoas no estavam envolvidos neste,
pelo que o seu buy-in e suporte vo ser proporcional confiana que
eles tm nesta figura de autoridade. Alexandre o grande. Todas as pessoas que
Alexander
Grande led iria a qualquer lugar e fazer qualquer coisa para ele. Lord Nelson, que era
um famoso
almirante da marinha britnica. Ns vamos comear com isso. Autoridade sem entrada,
h algumas desvantagens. O buy-in e
apoio so proporcionais confiana e uma crena que temos em
que figura de autoridade. Alexandre, o Grande para
exemplo, levou seu exrcito, os pases levaram, levaram o mundo e
toda a gente o seguiu, e ele era um lder muito amado pelo povo
que ele estava levando para a frente. Ele comeou que quando ele tinha 12 anos de
idade. Ele fez algumas coisas que foram incrvel,
excelente. As pessoas viram, oh, este um grande lder. Aos 12 anos,
seu pai levou-o de lado e disse: filho eu vou transformar meu reino sobre
para voc em um determinado momento em sua vida, e no h um problema com isso
porque
meu reino no grande o suficiente para voc. Voc um forte o suficiente,
bom lder o suficiente, que o mundo a nica coisa que
nunca vai ser grande o suficiente para voc. Temos Alexandre, o Grande
como um grande lder, h uma srie de grandes lderes,
grandes exemplos ao longo da histria. Lord Nelson, da Marinha britnica,
um lder incrvel. Ambos estes lderes,
Alexandre, o Grande, Nelson, ambos levou muito bom
cuidar das pessoas que que lideram. Nelson era um bom lder, tais,

que quando ele foi morto em batalha, o almirante da frota enviado

um sinal para o navio de Nelson e disse aos seus homens para enviar Nelson de
corpo at o navio do almirante, porque ele estava indo para
lev-lo de volta para a Inglaterra. E toda a equipe de Nelson
tirou seus canhes, visando-los em outros navios e
disse que no, ns estamos levando-os de volta. Ele o nosso lder,
ns estamos levando-o de volta para a Inglaterra. E eles completamente desobedeceu
tudo
as ordens que foram dadas e eles levaram o corpo de Nelson de volta para a Inglaterra.
Ele era um lder amado novamente,
ele cuidou muito bem de pessoas. Muitas vezes, ns vamos ter bom
lderes que eles so bons lderes e h um monte de buy-in e suporte para o que eles esto
fazendo, porque eles so realmente
olhando para fora para todo o grupo. Ns temos outras vezes, quando
temos alguns lderes, eles no esto olhando para fora para
todo o grupo. Eles esto olhando para fora para se. E entao
tudo o que voc pode pensar de pessoas assim. E eles tomam decises
que ningum se preocupa, ningum compra em,
porque eles no se preocupam com o grupo. Eles se preocupam com eles mesmos.
Portanto, a crena e
confiamos que temos na figura de autoridade tem muito a ver com
autoridade sem entrada.
Mdulo 3, palestra 2. Ns vamos falar sobre dois
outros mtodos de tomada de deciso e ns vamos falar sobre esses dois juntos.
Falaremos sobre isso junto,
discuti-los, porque estes dois so muito semelhantes. H uma enorme diferena entre os
dois. Mas ao olhar para um grupo usando tanto
destes mtodos tomada de deciso poderia ser exactamente o mesmo. Se voc entrou em
uma sala, voc no faria
tem alguma idia de qual mtodo de tomada de deciso estava sendo usado, se voc viu

um grupo de pessoas que usam qualquer um destes. Ento, o que ns queremos fazer
descobrir, ok,
que se faz isso, o que se faz isso? Qual a diferena? Como eles so semelhantes? Ns
vamos olhar para deciso
uma autoridade com a entrada do grupo, e vamos olhar para um consenso
deciso, uma deciso de todo o grupo. Autoridade de entrada. Vantagens da autoridade
com a entrada. Algum, que autoridade com entrada diz,
algum, uma figura de autoridade com
o poder de tomar uma deciso e acompanhar essa deciso, e
tem que se movem para a frente deciso. H uma figura de autoridade l fora
que vai tomar essa deciso, mas eles esto indo para o trabalho, sem um grupo
quer dizer, o que yo pensa sobre isso? Qual a sua entrada? Que idias voc tem?
Vantagens, os membros do grupo so consultados,
eles so ouvidos, seus pensamentos e idias so parte
este processo de deciso de todo. Mas com este processo de tomada de decises, muitas
vezes encontramos no h realmente
bom suporte slido para a deciso. Desvantagens, pode haver
confuso sobre o processo. Por vezes, a deciso
j foi feita. Vamos olhar para o primeiro. Ns olhamos para pode haver alguma
confuso sobre o processo. s vezes, com este
mtodo de tomada de deciso, no um problema porque
o grupo vem junto, eles discutem as coisas, eles falam sobre
as vantagens, as desvantagens, e eles finalmente chegar a algo
eles acham que deve ser feito. Esta a resposta. Isto o que estamos procurando aqui.
Eles do para que a figura de autoridade. Em seguida, a pessoa que est fazendo
a deciso final, vo para fora, pense sobre isso por um tempo, venha
de volta com uma deciso completamente diferente. E, em seguida, o grupo, sente muita
raiva. Sentem-se irritado, alienados. Eles se sentem como se tivessem sido trados. Fora
do mundo dos negcios, h um nmero de gestores que
nunca iria usar esse tipo de mtodo de tomada de deciso, porque eles tiveram mau

experincias onde as pessoas se sentiram trados por uma deciso final que no era
o que o grupo surgiu com. O grupo, com este mtodo
no chegando com a deciso, este um elemento-chave dessa deciso. O grupo est
chegando
com uma recomendao. Eles esto dando informaes a algum
quem que vai tomar uma deciso. Isso um pedao da deciso. Este grupo realmente
tem um monte de experincia
que podem realmente ajudar a tomar decises, mas no a nica coisa que ns
precisamos
olhar, por vezes, quando tomar uma deciso. s vezes, h questes regulatrias
que este grupo no sabe sobre, h questes financeiras na organizao
que este grupo no sabe sobre, h questes contratuais que
este grupo no conhecer. Pode haver qualquer nmero de outras entradas
para esta deciso, que este grupo no conhecer. Mas este grupo tem algum
conhecimento especializado
que esta figura de autoridade de tomar a deciso tem de ter, por isso,
eles podem fazer uma boa deciso. Assim, com este mtodo de tomada de deciso, o
grupo est a fazer uma recomendao,
no uma deciso. Ento, se as pessoas so claras sobre isso,
no deve haver qualquer confuso aqui. No deve ser um problema. Isso nunca deve ser
um problema em tudo. s vezes, a deciso tem
j foi feita, e as pessoas querem fazer parecer que
uma deciso de autoridade com entrada. Ns conversamos sobre uma deciso tomada
mais cedo sobre a contratao de algum para o grupo depois de ter havido
um monte de entrevistas por parte do grupo. Eles tinham determinado uma lista de
prioridades
de quem eles achavam que deveria ser contratado para a posio. E a pessoa selecionada
para o cargo pela autoridade no era
mesmo na lista de prioridades em tudo. Na verdade, este grupo fazendo
as recomendaes tinha dito e esse grupo de pessoas deve

nem mesmo ser considerado. E a figura de autoridade

apenas fui at l e pegou fora dessa lista,
nunca deve ser considerada. Oh, eu quero que um, porque
eles falam italiano. Completamente desconsiderado nada
que este outro grupo tinha feito. Ento, s vezes,
j foi tomada a deciso. No faz qualquer diferena o que o grupo
faz, mas, por vezes, as pessoas querem fazer parecer que o grupo tem algum
entrada, de modo que uma desvantagem para isso, que s vezes no est sendo usado
corretamente pelas figuras de autoridade. Outro que vamos
olhar para o Consenso, e este poderia parecer exatamente
o mesmo que a deciso pela autoridade. Temos um grupo de pessoas sentadas
em torno de uma mesa discutindo coisas e chegando com algum tipo de soluo, alguns
tipo de deciso ao longo do caminho aqui. Vantagens, os membros do grupo
so todos os envolvidos, por isso, ter um monte de boa compra e
suporte para esta coisa. A implementao pode ser muito bem sucedido. Porque ns j
temos tudo o buy-in,
ns j conversamos sobre todas as questes. Ns trabalhamos atravs de todos
os problemas que pensvamos que teria. Ns provavelmente temos discutido qualquer
tipo de
as questes relativas s alteraes que possam surgir ao longo do caminho. Trabalhou
por todas essas coisas
para vir acima com o que ns pensamos que uma boa deciso. E agora podemos seguir
em frente com isso. E seguir em frente bastante
fcil depois de termos passado por este processo de consenso geral. Algumas
desvantagens. Leva tempo,
no uma maneira rpida para tomar decises. H um monte de discusso para
continua, e todo mundo tem que, finalmente, concordar em viver com,
em seguida apoiar esta deciso. No fcil, algumas pessoas pensam consenso
uma maneira fcil de tomar decises. No . No um caminho fcil.

Estamos de volta novamente agora. Mdulo 3, Palestra 3. Ns vamos falar sobre um

consenso. Consenso um grupo
processo de tomada de deciso. Estamos tentando encontrar alguma resoluo
que seja aceitvel para todos os participantes. Por que usar o consenso? Todo mundo
tem uma igual
jogo nessa deciso. colaborativo. justo. No h nenhuma classificao no quarto.
Todo mundo est envolvido igualmente
na tomada desta deciso. E este um dos principais
ferramentas que precisa ter no lugar, uma das regras fundamentais,
um dos principais mtodos que temos de ter no lugar para ter
uma chance de consenso de trabalho. Todos esto igualmente envolvidos no importa
o que a sua posio fora deste grupo. E do poder de distribuio
em todo o grupo. Todo mundo igual neste grupo quando
tomamos decises usando consenso. Consenso no pode trabalhar porque
ele no est claramente definida. Ningum sabe realmente o que
queremos dizer por consenso. O que queremos dizer por consenso que todo mundo
pode viver com e apoiar esta deciso. Ele no tem de ser
deciso favorito de todos. As pessoas no tem que apenas o ama,
am-lo, am-lo. A maioria do grupo pde apenas am-lo,
am-lo, am-lo, acho que o melhor
coisa que poderia nunca fazer. Eu realmente gosto dele porque ele a minha idia e
ento eu acho que a melhor coisa
que jamais poderia fazer. H algum no grupo que
diz, eu no acho que a melhor coisa que podemos fazer, mas bom o suficiente e
Estou feliz em seguir em frente com o grupo. Eu posso viver com e apoiar esta deciso.
E quando todos ns sair desta sala ningum
vai saber o que o nvel de buy-in para este coisa foi ao longo do caminho. Todos ns
temos 100% buy-in agora. Durante a discusso,
ningum vai saber quem realmente disse, sim, eu acho que a melhor deciso e

algum diz, no, no realmente a melhor deciso, mas

Estou feliz em ir junto com ele. Quando sair desta sala, ningum vai saber
quem so essas pessoas eram, porque todos ns em comprar essa coisa e
todos ns avanamos juntos como um grupo. Suponha que as pessoas
entender como faz-lo. Nem sempre verdade. Nem todo mundo sabe como fazer
consenso. Nenhum mtodo especfico para alcan-lo. Oposio no dublado.
Nenhum processo para a resoluo de impasses. Os membros do grupo falsamente
concordar. Eles no manifestar a sua
oposio no quarto. Eles concordaram com as coisas, e, em seguida, quando eles saem,
ento eles
expressar sua oposio a tudo isso. Se isso est acontecendo,
ns realmente no tem consenso. Consenso, s vezes eu vi um
pessoa que o ltimo bastio que diz, eu no posso ir junto com o grupo e
fazem isto. E quando o grupo diz, bem, por que no,
a pessoa tem que vir para cima com por que no. Isso faz parte do processo para fazer
isso que eles tm de explicar,
este o meu pensamento. E eu tenho visto algumas vezes um
holdout em um bastante grande grupo ser capaz de influenciar todo o grupo
maneira que eles esto pensando, porque o resto do grupo se esqueceu
para pensar sobre alguns questo-chave. Voc pensa em se fizermos isso
a forma como o ditado, que significa isso, isso e isso. Lembre-se essas consequncias
que
estvamos falando antes? As consequncias seriam esta. Oh, ns no percebemos isso.
Isso no uma deciso muito boa, no ? O que voc est pensando? E ento s vezes
acabamos
-se com o consenso no sendo algo que um indivduo ou outro indivduo ou outro
subgrupo ou
outro subgrupo surgiu com. algo que ns colocamos em conjunto com
as melhores peas de idias de todos. Ento, temos visto algumas vezes em que um todo
grupo se transformou em uma direo diferente de onde eles esto todos indo. Estamos
todos indo para este lado. Mas um ltimo pequeno

holdout que os salvou. Sete passos para um consenso. Comece com acordo. H alguma
sobreposio em todos os diferentes
coisas que as pessoas esto dizendo, com bastante frequncia. Onde que se
sobrepem? Onde est o acordo que temos? Onde esto as reas de desacordo? Vamos
esclarecer aqueles. Eu discordo aqui e aqui, e aqui est o porqu
Eu discordo aqui, por que eu discordo aqui. Outra pessoa discorda aqui. Por que que
h desacordo? Sobre o que tudo isso? Vamos esclarecer isso. Delinear alternativas.
Ento, aqui esto algumas das alternativas Ns
colocado para fora, e ns temos algumas alternativas que realmente no so idias de
ningum, mas
algumas outras alternativas que comeam a colocar algumas idias em conjunto de todo
das coisas que as pessoas esto dizendo. Identificar os pontos fortes e
fraquezas das vrias alternativas. Se for caso disso, comear a tentar e
mesclar essas alternativas. Construir algo fora
essas alternativas que, juntas, todas essas alternativas
dar-nos algo realmente bom. Uma boa soluo o que ns
temos aqui, uma boa deciso. Tentativa de convergir para uma soluo. Assim, ao longo
do caminho,
basta manter movendo em direo a uma soluo e se movendo em direo consenso, e
uma vez que voc
chegar a esse ponto onde todo mundo diz, eu posso viver com e
apoiar esta soluo, parar ali. Voc no precisa de ir mais longe. Se no for possvel
chegar a um consenso,
voc pode ter que fazer um par de coisas. Uma coisa que podemos fazer decidir
apenas
seguir em frente e voltar a esta coisa mais tarde. s vezes, se ns apenas dizer,
tudo bem, vamos apenas esta tabela. Ns vamos voltar e
falar sobre isso na prxima reunio, ento todo mundo acha que atravs deste um pouco,
voltar para a prxima reunio. Quando o nosso grupo se rene novamente e
disse, por que ns nunca discorda? Estamos todos dizendo exatamente o mesmo

coisa de maneiras diferentes, ento no h realmente nenhuma discordncia. s vezes,

h ainda
algumas divergncias, por isso h trs razes
que as pessoas podem discordar. Este um que ns vemos com bastante frequncia.
Eles no ouviram e
entendiam. Havia um grupo que estava tentando
desenvolver uma nova poltica para as crianas. Foi uma poltica de sade, uma rede de
segurana para as crianas entre o momento em que nasceram
at que vire trs anos de idade. Isto foi para
crianas que tinham necessidades mdicas graves, mental ou
sade fsica precisa de algum tipo. E se eles no se encaixam em qualquer
programa que iria ajudar estas crianas, havia aqui um programa. Esta ltima rede de
segurana que iria pegar tudo
aquelas crianas que no se encaixam em nenhum outro lugar. Agora, um grupo tem de
se unir e
ver o que esse programa se parece. Este grupo composto de mdicos,
enfermeiros. Ela composta de professores. Ela composta de psiquiatras,
psiclogos. Ela composta de pais. Ela composta de pessoas que
so especialistas na indstria da sade, todos os tipos de pessoas que so especialistas
na sade fsica e mental. Um grupo de pessoas que
se preocupam com as crianas. Eles realmente quero trabalhar nesta coisa. Mas eles no
podiam,
quando eles se sentaram juntos, ouvir e entender o que o outro estava dizendo,
e em um ponto eles divididos em trs subgrupos que simplesmente no faria
at mesmo ouvir os outros grupos anymore. Isto o que devemos fazer, e ns no
estamos indo mesmo para ouvir
o que voc tem a dizer. Por causa disso,
este se arrastou por dois anos e meio, sem um monte de pouco
midos que tm qualquer tipo de rede de segurana em tudo. E este um grupo de
pessoas que realmente

quer cuidar dessas crianas. Eles tm esses pequenos

crianas em seu corao. Eles querem cuidar
destas crianas. Eles s chegou a um ponto
onde eles no podiam ouvir e entender um ao outro, e assim por
eles no podiam avanar. Eles fez finalmente avanar. Eles tiveram uma reunio em
que, finalmente,
na verdade, foram forados a sentar e ouvir uns aos outros. E o processo foi posto em
prtica para que eles pudessem realmente entender
o que os outros grupos estavam dizendo. E eles trabalharam atravs
que realmente rapidamente, e com isso e mais uma reunio
eles vieram com um programa maravilhoso que foi implementado quase
imediatamente e tudo correu timo. As pessoas tm diferentes valores e crenas.
Acabamos de vir de diferentes origens. Diferentes culturas, crena diferente
sistemas, diferentes sistemas de valores. Esta famlia tem um valor diferente
sistema do que esta famlia aqui. Todos ns temos tudo isso em nossas cabeas. Ento,
s vezes no podemos nem mesmo compreender
o que a outra pessoa est dizendo, porque ns estamos tendo um tempo difcil encontrar
qualquer terreno comum, nossos valores e crenas so to diferentes. Ento, um monte
de vezes que pode voltar a
ouvir e entender uns aos outros. Por que voc olha as coisas e dizer isso? Oh, eu vejo,
eu entendo isto deste modo e
v-lo em uma luz completamente diferente. Oh, talvez possamos trabalhar
atravs deste de alguma forma. Diferentes valores e crenas. s vezes desacordo
baseado
na emoo ou histria passada. Se razo nmero trs,
Se o desacordo a emoo ou histria passada, adivinhem? Ns estamos tendo um
tempo difcil chegar
consenso, e ns podemos fazer uma pausa se for caso disso, apenas para deixtodo mundo para separar um pouco. Voltar juntos, discutir isso novamente. Se ns
simplesmente no podemos chegar a um consenso, vai a uma autoridade superior ,
provavelmente,

o melhor mtodo de backup que temos. Ns apenas ir a uma autoridade superior e

digamos, o que vamos fazer? Como os engenheiros que eram
tentando pintar os carros. Eles no podiam pintar esses carros,
no conseguia descobrir como fazer isso. E foram para a autoridade superior e
disse, no sabemos que caminho seguir. E a autoridade disse que, dessa maneira, e
em seguida, todo o grupo foi por ali. assim que os carros foi pintado. Ento, ns
apenas precisamos de algum para quebrar
que impasse de vez em quando. Se voc no pode reorientar o desacordo
por causa do nmero trs, por causa da emoo ou a histria do passado, no tente
chegar a um consenso para resolver o problema. Voc vai ter que fazer
algo diferente. Autoridade , provavelmente,
a melhor coisa a fazer. Voc no pode ir para a maioria, porque ns j conversamos
sobre por que voc no pode usar esse. Ok, no podemos chegar a um consenso. Tudo
bem, vamos votar. Quantos acha que isso? Quantos acha que isso? Tudo bem, bem, esse
grupo, muito ruim,
ns estamos indo em frente sem voc. E isso no o que ns somos
tentando fazer com os nossos grupos. As decises podem ser tico ou no tico. E o que
estamos falando com isso? Uma srie de coisas diferentes. Uma coisa, estamos falando
a tica da nossa cultura. E ns estamos falando sobre a tica de
nossa subcultura em uma organizao, tica sobre a nossa cultura organizacional
global, tica sobre a cultura da indstria, tica sobre a nossa cultura regional,
nossa cultura nacional, a cultura mundial. Falando sobre h alguns cultural
tica que todos ns compreender e aceitar, e so essas decises dentro aqueles
limites ticos que temos estabelecidos? H um nmero de profissional
organizaes que uma das primeiras coisas que eles tm ,
aqui a tica de nossa organizao. E aqui o que dizemos pertence
em que esfera de aco e de deciso tica que ns unimos. Estas so as coisas que
ns pensamos que so ticos. As decises ticas envolvem
todos os indivduos que vo ser afetados por

as decises sempre que possvel. Agora sabemos que, por vezes, h

uma deciso de autoridade sem entrada que apenas tem que ser feito em
uma espcie de uma situao de crise. s vezes, algum s tem a dizer,
Ok, isso o que estamos fazendo. Voc faz isso, voc faz isso, voc faz isso,
porque no temos mais tempo. Podemos ter uma questo de segundos para
tomar decises e aes, e no temos tempo para fazer
outra coisa do que isso. Mas, sempre que possvel,
envolvendo todo mundo que vai ser afectada por esta deciso uma grande
maneira de fazer boas decises ticas. Com aquilo,
vamos passar para outro mdulo.