Artigo Sobre Motivação

0
UNIVERSIDADE ESTADUAL DA PARABA

CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO E ECONOMIA
CURSO DE ADMINISTRAO
TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO
CAROLE LUNA FIGUEIREDO
A MOTIVAO NO TRABALHO LUZ DA TEORIA DE MASLOW:

O CASO DE UMA CLNICA MDICA EM CAMPINA GRANDE PB
CAMPINA GRANDE
2012
CAROLE LUNA FIGUEIREDO
A MOTIVAO NO TRABALHO LUZ DA TEORIA DE MASLOW:

O CASO DE UMA CLNICA MDICA EM CAMPINA GRANDE - PB
Trabalho de Concluso de Curso TCC,

apresentado Coordenao do Curso de
Administrao da Universidade Estadual
da Paraba UEPB, como requisito para
obteno do ttulo de Bacharel em
Administrao.
Orientador: Prof. MSc Vilza Maria Batista
CAMPINA GRANDE
2012
FICHA CATALOGRFICA ELABORADA PELA BIBLIOTECA SETORIAL CIA1 UEPB
F475m
Figueiredo, Carole Luna.

A motivao no trabalho luz da Teoria de Maslow: O caso
de uma clnica mdica em Campina Grande - PB / Carole Luna
Figueiredo. 2012.
58 f. Il. color
Trabalho de Concluso de Curso (Graduao em
Administrao) Universidade Estadual da Paraba, Centro de
Cincias Sociais e Aplicadas, 2012.
Orientao: Prof. Ms. Vilza Maria Batista, Departamento de
Administrao.
1. Motivao. 2. Teoria de Maslow. I. Ttulo.
21. ed. CDD 658.314
Dedico
esta
vitria
a
DEUS,
primeiramente, que me fez perseverar
para concluir o curso de Administrao.
Tambm aos meus pais Adelson
Verssimo Figueiredo e Corina Luna
Figueiredo como tambm professora
Vilza Maria Batista (orientadora do
TCC), que contriburam com a
necessria pacincia que precisei.
AGRADECIMENTOS
Em princpio, tenho que agradecer a DEUS por ter alcanado esta vitria que
embora dolorosa, fez-me crescer como pessoa e ter uma opo de profisso linda! Peo
obrigada DEUS por ter me dado pacincia e coragem nesta caminhada do curso de
administrao de empresas. AMM!
O agradecimento dirige-se a minha famlia e tambm, a meus pais em especial,
que lutaram bravamente de forma direta ou indireta para que eu chegasse nesse patamar
da vida.
E no se deve esquecer-se da instituio de ensino, Universidade Estadual da
Paraba e dos mestres que fazem parte o seu corpo docente, alm de terem contribudo
com minha formao profissional, foram exemplos de dignidade para mim.
Agradecimento em especial a todos os colaboradores da Clnica e Laboratrio
Oscar Ferreira LTDA, principalmente ao mdico Oscar Ferreira de Melo Sobrinho que
sempre posicionou-se com sua devida ateno, pacincia e contribuio para o
desenvolvimento deste trabalho.
Agradeo tambm de forma especfica, a professora Vilza Maria Batista que me
deu a oportunidade de obter a sua orientao para a concretizao deste Trabalho de
Concluso de Curso.
MUITO OBRIGADA!
Mais do que mquinas, precisamos de humanidade,

Mais do que inteligncia, precisamos de afeio e doura,
Sem essas virtudes a vida ser de violncia e tudo ser perdido.
(Charles Chaplin)
RESUMO
O capital humano passou a ocupar um espao privilegiado nas organizaes,
representando seu diferencial competitivo. Conhecer os fatores que influenciam a
motivao das pessoas para o trabalho fundamental para que sejam atingidos os
objetivos organizacionais e individuais dos colaboradores. Estudar a satisfao humana
permite compreender os motivos que influenciam o comportamento humano. Este
trabalho teve como objetivo geral analisar a motivao para o trabalho dos
colaboradores da Clnica e Laboratrio Oscar Ferreira LTDA em Campina Grande,
segundo a teoria da Hierarquia das necessidades de Maslow. Foi realizada uma pesquisa
de campo caracterizada como descritiva, exploratria, quantitativa e bibliogrfica.
Sendo utilizado, como instrumento de coleta de dados, um questionrio com questes
fechadas que considerou as necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais, estima e
auto-realizao com 06 colaboradores (86%). Os resultados obtidos foram positivos na
maioria das variveis pesquisadas.
Palavras-chave: Gesto de Pessoas. Capital humano. Motivao.
ABSTRACT
Human capital has come to occupy a privileged place in organizations, representing
their competitive edge. Knowing the factors that influence people's motivation to work
is fundamental to the achievement of organizational goals and individual employees.
Studying human motivation allows us to understand the reasons that influence human
behavior. This study aimed to analyze the motivation for the work of the employees of
the Clinical and Laboratory Oscar Ferreira LTD in Campina Grande, according to the
theory of Maslow's Hierarchy of needs. We conducted a field survey characterized as
descriptive, exploratory and quantitative literature. Being used as an instrument for data
collection a questionnaire with closed questions which considered the physiological,
safety, social, esteem and self-actualization with 06 employees (86%). The results were
positive in most of the variables investigated.
Keywords : People Management. Human capital. Motivation.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Os Principais Processos de Gesto de Pessoas ........................................................ 18
Figura 2: A hierarquia das necessidades de Maslow ............................................................... 22
Figura 3: Fatores Higinicos e Motivacionais ......................................................................... 25
Figura 4: Fatores satisfacientes e insatisfacientes ................................................................... 25
Figura 5: Os trs fatores da motivao para produzir .............................................................. 26
Figura 6: Caracterstica da Teoria X ....................................................................................... 28
Figura 7: Caracterstica da Teoria Y ....................................................................................... 28
Figura 8: Logomarca da clnica mdica .................................................................................. 32
Figura 9: Vista Area da Rua Cel. Joo Loureno Porto, n 179, Centro Campina
Grande PB. ............................................................................................................ 33
Figura 10 Modelo Metodolgico de Monografia de Estudo de Caso.7................................ 34
10
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Distribuio da frequncia dos pesquisados quanto ao gnero............................... 38

Tabela 2 Distribuio de frequncia quanto a faixa etria .................................................... 38
Tabela 3 Distribuio de frequncia dos pesquisados quanto a escolaridade ....................... 39
Tabela 4 Distribuio da frequncia dos pesquisados quanto ao estado civil. ...................... 40
Tabela 5 Distribuio da frequncia dos pesquisados quanto renda................................. 41
Tabela 6 Distribuio da frequncia quanto s necessidades fisiolgicas ............................. 42
Tabela 7 Distribuio da frequncia dos pesquisados quanto a segurana ........................... 44
Tabela 8 Distribuio da frequncia dos pesquisados quanto as relaes sociais ................. 45
Tabela 9 Distribuio da frequncia dos pesquisados quanto a estima ................................. 46
Tabela 10 Distribuio da frequncia quanto a auto-realizao. ........................................... 47
Tabela 11 Distribuio da frequncia dos pesquisados quanto aos resultados globais da
Hierarquia das Necessidades de Maslow. .......................................................... 48
11
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 Pesquisados quanto ao gnero ............................................................................. 38
Grfico 2 Pesquisados quanto faixa etria ........................................................................ 39
Grfico 3 Pesquisados quanto escolaridade ...................................................................... 39
Grfico 4 Pesquisados quanto ao estado civil ..................................................................... 41
Grfico 5 Pesquisados quanto renda ................................................................................. 42
Grfico 6 Pesquisados quanto s Necessidades Fisiolgicas ................................................. 43
Grfico 7 Pesquisados quanto a Segurana ........................................................................... 44
Grfico 8 Pesquisados quanto as relaes sociais .................................................................. 45
Grfico 9 Pesquisados quanto a estima ................................................................................. 46
Grfico 10 Pesquisados quanto a auto-realizao .................................................................. 47
Grfico 11 Resultado global da Hierarquia das Necessidades de Maslow (isolados) .......... 49
Grfico 12 Resultado Global da Hierarquia das Necessidades de Maslow (agrupados) ........ 49
12
SUMRIO
1 INTRODUO .................................................................................................................. 13
2 FUNDAMENTAO TERICA ..................................................................................... 15
2.1 GESTO DE PESSOAS CONTEXTUALIZAO ........................................... 15
2.1.1 Objetivos da Gesto de Pessoas ................................................................ 17
2.1.2 Os Processos da Gesto de Pessoas .......................................................... 17
2.1.3 O Perfil Profissional do Gestor de Pessoas ............................................. 18
2.2 A MOTIVAO NAS ORGANIZAES ............................................................ 19
2.3 PRINCIPAIS TEORIAS MOTIVACIONAIS ......................................................... 21
2.3.1 Hierarquia das Necessidades de Maslow ................................................. 21
2.3.2 Teoria dos dois Fatores de Herzberg ....................................................... 23
2.3.3 Modelo Contigencial de Motivao de Vrom .......................................... 26
2.3.4 As Teorias X E Y de Mcgregor ................................................................. 27
2.4 CLIMA X MOTIVAO NA ORGANIZAO .............................................. 29
2.5 COMPORTAMENTO MOTIVACIONAL ............................................................. 30
3 CARACTERIZAO DA EMPRESA ............................................................................ 32
3.1 PERFIL DA ORGANIZAO ............................................................................... 32
4 ASPECTOS METODOLGICOS ................................................................................... 34
4.1 MODELO MONOGRFICO ................................................................................. 34
4.2 TIPOS DE PESQUISA ............................................................................................ 34
4.3 PLANO DE VARIVEIS........................................................................................ 36
4.4 POPULAO E AMOSTRA .................................................................................. 36
4.5 INSTRUMENTO ..................................................................................................... 36
4.6 PR-TESTE ............................................................................................................. 36
4.7 COLETA DE DADOS ............................................................................................. 36
4.8 TRATAMENTO DOS DADOS .............................................................................. 37
5 ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS ............................................................ 38
5.1 PERFIL DOS PESQUISADOS ............................................................................... 38
5.1.1 Gnero ......................................................................................................... 38
5.1.2 Faixa Etria ................................................................................................ 38
5.1.3 Escolaridade ............................................................................................... 39
5.1.4 Estado Civil ................................................................................................ 40
5.1.5 Renda .......................................................................................................... 41
5.2 HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW ........................................ 42
5.2.1 Necessidades Fisiolgicas .......................................................................... 42
5.2.2 Segurana ................................................................................................... 43
5.2.3 Sociais ......................................................................................................... 44
5.2.4 Estima ......................................................................................................... 46
5.2.5 Auto-Realizao ......................................................................................... 47
5.2.6 Resultados Globais da Hierarquia das Necessidades de Maslow .......... 48
6 CONSIDERAES FINAIS ............................................................................................. 51
REFERNCIAS .................................................................................................................... 52
APNDICE ............................................................................................................................ 53
13
1 INTRODUO
Considerando a competitividade que circunda o ambiente organizacional, faz-se

necessrio que a gesto de pessoas foque seus investimentos nos colaboradores, pois so
estes que diferenciam cada empresa, contribuindo para a qualidade dos bens e servios
ofertados ao mercado. As pessoas como parceiras impulsionam a organizao a alcanar
o sucesso empresarial. Logo, o assunto motivao para o trabalho um fator que
quando bem trabalhado alcana resultados positivos, no s assegurando os objetivos da
empresa, mas dos colaboradores, enfatizando a relao ganha-ganha.
Sabe-se que a partir da motivao que o trabalho acontece de forma eficiente.
Por isso, a organizao precisa acompanhar e investir em meios ou programas para
desenvolver nos colaboradores comportamentos motivacionais. Com isso, de se
esperar o interesse por parte dos gestores, j que as teorias sobre motivao de um modo
geral a descreve como sendo foras propulsoras do indivduo para o trabalho, e esto
normalmente relacionados produtividade e ao desempenho.
Dentro do contexto apresentado, questiona-se: At que ponto os fatores da
Hierarquia das Necessidades de Maslow influenciam a motivao para o trabalho dos
funcionrios da Clnica e Laboratrio Oscar Ferreira LTDA?
Assim, o presente trabalho apresenta como objetivo geral analisar a motivao
para o trabalho dos colaboradores da Clnica e Laboratrio Oscar Ferreira LTDA , em
Campina Grande, segundo a Hierarquia das Necessidades de Maslow.
A justificativa deste tema est na premissa de que se considera relevante a
pesquisa porque as necessidades fisiolgicas, segurana, sociais, estima e autorealizao funcionam como sendo fatores da manuteno constante no comportamento
motivacional das pessoas na organizao. Foi realizada uma pesquisa do tipo
exploratria, descritiva, bibliogrfica e de campo. Sendo utilizado a Hierarquia das
Necessidades de Maslow para elaborao das questes da pesquisa.
O trabalho apresenta, alm da presente introduo, as seguintes sees
primrias:
2 Fundamentao Terica: abrange o embasamento terico que oferece
suporte realizao deste trabalho;
14
3 - Caracterizao da Empresa: aborda as caractersticas da organizao alvo

do estudo que foi a Clnica e Laboratrio Oscar Ferreira LTDA em Campina
Grande PB;
4 Aspectos Metodolgicos : descreve os mtodos e procedimentos utilizados
para o desenvolvimento do trabalho;
5 Anlise e Apresentao dos Resultados: apresenta os resultados obtidos na
pesquisa de campo e suas respectivas anlises.
Como etapas conclusivas, apresentam-se as Consideraes Finais, Referncias e
Apndice.
15
2 FUNDAMENTAO TERICA
2.1 GESTO DE PESSOAS - CONTEXTUALIZAO
Para Chiavenato (2010), o contexto da Gesto de Pessoas constitudo pelos

indivduos e as organizaes. H uma dependncia recproca entre elas. As pessoas
como as empresas precisam uma da outra para satisfazer suas necessidades pessoais e
organizacionais. As pessoas trabalham para crescer na vida e serem bem sucedidas,
quase sempre significando crescer nas organizaes, enquanto as organizaes
dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens e
servios, atender seus clientes, competir no mercado e atingir seus objetivos
estratgicos. As organizaes no existiriam sem as pessoas, pois lhes do vida,
dinmica, impulso, criatividade e racionalidade.
Segundo Ribeiro (2005), a Gesto de Pessoas a responsvel pela excelncia
das organizaes de sucesso, que esto mudando os seus conceitos e suas prticas
gerenciais para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em suas atividades.
A rea de Gesto de Pessoas deve se responsabilizar por atingir a realizao de
objetivos e misses da organizao para proporcion-la competitividade. Como
tambm, tem de prover colaboradores treinados e motivados, ao mesmo tempo em que
desenvolve e mantm a qualidade de vida no trabalho, administra as mudanas e
incentiva polticas ticas e comportamento socialmente responsvel.
Chiavenato (2010), afirma que na atualidade, as organizaes esto aumentando
sua viso e atuao estratgica. O processo produtivo s realizado com a presena
participativa de muitos parceiros como os fornecedores que responsvel pela matriaprima, insumos bsicos, servios e tecnologias; os acionistas e investidores que
contribuem com o capital e investimento; os colaboradores que participam com seus
conhecimentos e habilidades; os clientes adquirindo os bens e servios colocados no
mercado. Esses parceiros devem ser visualizados como co-participantes do processo
produtivo organizacional.
Neste sentido Chiavenato (2010, p. 10), enfatiza que a moderna Gesto de
Pessoas se baseia em trs aspectos fundamentais:
As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade prpria,

profundamente diferente entre si, com uma histria particular e diferenciada,
possuidores de conhecimentos, habilidades e capacidades indispensveis
16
adequada gesto dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e no como

mero recursos da organizao.
As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: como
elementos impulsionadores da organizao e capazes de dot-la de inteligncia,
talento e aprendizados indispensveis sua constante renovao e
competitividade em um mundo de mudanas e desafios. As pessoas como fonte
de impulso prprio que dinamiza a organizao e no como agentes passivos,
inertes e estticos.
As pessoas como parceiros da organizao: capazes de conduzi-la excelncia e
ao sucesso. Como parceiros as pessoas, fazem investimentos na organizao
como esforo, dedicao, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. na
expectativa de colher retornos desses investimentos como salrios, incentivos
financeiros, crescimento profissional, carreira etc.
De acordo com Lacombe (2005), as organizaes j perceberam a importncia

das pessoas e de como so administradas, diferente do passado que s se preocupavam
com a tecnologia do produto ou do processo, e com os recursos financeiros.
Para o autor, as pessoas constituem o maior ativo, ou seja tem liquidez, e so
elas quem diferenciam uma empresa da outra, que independe de outros recursos que
podem ser usados da mesma forma por qualquer outra empresa.
Chiavenato (2007), afirma que antigamente as organizaes enxergavam os
colaboradores como iguais e homogneas com polticas genricas e padronizadas.
Atualmente, as diferenas individuais e a diversidade nas organizaes esto em alta,
pois quanto maior a diferenciao das pessoas, maior ser seu potencial para a inovao
e criatividade.
Para Ribeiro (2005), nessa poca em que a globalizao da economia, a
competitividade, o impacto da tecnologia e as repentinas mudanas se transformaram
em grandes desafios, a vantagem competitiva de cada organizao est no modo como
se deve administrar as pessoas, utilizando-as em ao com rapidez e eficcia, a fim de
solues satisfatrias e novos produtos e servios inovadores.
O autor afirma ainda mais do que isso, as pessoas so agentes proativo, com
viso prpria e sobre tudo possui inteligncia, a maior e mais avanada e sofisticada
habilidade humana.
Chiavenato (2010), coloca que at pouco tempo atrs, a relao entre pessoas e
organizaes era considerado antagnico e conflitante. Acreditava-se que os objetivos
das organizaes (lucro, produtividade, eficcia, maximizao da aplicao de recursos
fsicos e financeiros, reduo de custos) eram incompatveis com os objetivos dos
colaboradores (melhores salrios e benefcios, conforto no trabalho e lazer, segurana
no trabalho e no emprego, desenvolvimento e progresso pessoal). Em situao de
17
recursos limitados e escassos, se uma parte ganha mais, ela o faz s custas da outra.
Verificou-se, porm que se a organizao prope buscar seus objetivos da melhor forma
possvel, ela precisa canalizar os esforos das pessoas para que tambm alcancem os
seus objetivos individuais a fim de que as partes envolvidas saiam ganhando.
2.1.1 Objetivos da Gesto de Pessoas
Para Chiavenato (2010), somente depende da organizao cuidar dos

colaboradores, a fim de que eles possam aumentar ou limitar as foras e fraquezas da
empresa. Para que os objetivos da Gesto de Pessoas sejam atingidos, necessrio que
os gestores visualizem as pessoas como elementos bsicos para a eficcia
organizacional.
Conforme Chiavenato (2010); p. 11) os objetivos da Gesto de Pessoas so
variados :
Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso;

Proporcionar competitividade organizao;
Proporcionar organizao empregados bem treinados e bem motivados;
Aumentar a auto-atualizao e a satisfao dos empregados no trabalho;
Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
Administrar a mudana;
Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel.
2.1.2 Os Processos da Gesto de Pessoas
Para Chiavenato (2010; p. 15), a Gesto de Pessoas compreende um conjunto de

seis processos bsicos que so os seguintes:
Processos de Agregar Pessoas: so os processos utilizados para incluir novas

pessoas na empresa, podem ser denominados de proviso ou de suprimento
de pessoas. Incluem recrutamento e seleo de pessoas.
Processos de Aplicar Pessoas: so os processos utilizados para desenhar as
atividades que as pessoas iro realizar na empresa, orientar e acompanhar seu
desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, anlise e
descrio de cargos, orientao das pessoas e avaliao do desempenho.
Processos de Recompensar Pessoas: so os processos utilizados para
incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais
elevadas. Incluem recompensas, remunerao e benefcios e servios sociais.
Processos de Desenvolver Pessoas: so os processos utilizados para capacitar
e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento
e desenvolvimento das pessoas, programas de mudanas e desenvolvimento
de carreiras e programas de comunicao e consonncia.
18
Processos de Manter Pessoas: so os processos utilizados para criar

condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das
pessoas. Incluem administrao da disciplina, higiene, segurana e qualidade
de vida e manuteno de relaes sindicais.
Processos de Monitorar Pessoas: so os processos utilizados para
acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados.
Incluem banco de dados e sistemas de informaes gerenciais.
Todos esses processos citados esto inter-relacionados, de modo que

podem favorecer ou prejudicar os demais se for bem ou mal utilizados.
Figura 1: Os Principais Processos de Gesto de Pessoas

Fonte: Chiavenato (2010; p. 15)
2.1.3 O Perfil Profissional do Gestor de Pessoas

Conforme Ribeiro (2006), a rea de Gesto de Pessoas responsabilizada por
administrar o relacionamento entre a organizao e as pessoas, as quais so as parceiras
do negcio, e no meros recursos da empresa. Administrar os recursos humanos
constitui-se um desafio para permanecer focada e monopolizada no poder de alguns
especialistas, os quais atuam simplesmente na esfera ttica ou profissional.
O profissional de gesto de pessoas deve ter a habilidade de diferenciar as
pessoas com as quais lidam diariamente, porque os humanos possuem personalidades
prprias, intensamente diversificadas entre si, com uma histria individual e distinta,
alm de apresentar conhecimentos, capacidades e habilidades, indispensveis
adequada gesto dos recursos organizacionais. Esse profissional precisa considerar as
19
pessoas como sujeitos ativos que precisam ser motivados para desempenhar suas
atividades, contribuindo para o sucesso organizacional e profissional.
2.2 A MOTIVAO NAS ORGANIZAES
Para Chiavenato (2005), entre os estudiosos sobre o tema motivao, as opinies

no so unnimes e apesar da sua grande importncia conceitu-la difcil em poucas
palavras, no h consenso de forma geral sobre o assunto. E mais complicado colocar
em prtica nas organizaes. Apresentam-se termos como desejos, vontades,
necessidades, impulsos, motivos, metas, objetivos e incentivos. Sendo que a palavra
motivao vem do latim movere que tem o significado mover.
Para o autor a motivao um processo psicolgico bsico. No pode ser
visualizada ela usada para a compreenso do comportamento do homem.
De acordo com Castro (2002), a motivao um dos temas mais estudados e
debatidos dentro das organizaes, a ao ou efeito de motivar, a gerao de causas,
motivos, sentidos ou razes para que o colaborador se torne mais feliz e efetivo em suas
relaes. um processo que gera estmulos e interesses para a vida das pessoas e
estimula comportamentos e aes, sendo vital para a dinmica entre elas. Constituem
um determinado conjunto de motivos que gera um consequente conjunto de aes
(motivo + ao= motivao).
Para Chiavenato (2007) a motivao um campo importante para se explicar o
comportamento do homem, sendo difcil sua definio porque ela utilizada em
diferentes sentidos. O conceito de motivo se dirige a tudo que impulsiona uma pessoa a
agir de determinada forma ou a um comportamento especfico. O impulso que leva
ao causado por um estmulo externo (ambiente) e internamente nos processos
mentais do indivduo (sistema de cognio).
A motivao varivel de colaborador para colaborador, pois as necessidades
so diferentes entre as pessoas, constituindo diferentes padres de comportamento. Os
valores sociais tambm so diferentes. As capacidades para concretizar os objetivos so
distintos. Portanto, as necessidades, os valores sociais e as capacidades variam na
pessoa durante a vida.
Bergamini (1997), defende que antes da Revoluo Industrial a tcnica
motivacional era especialmente a utilizao de punies caracterizando um ambiente de
medo. Tais penalidades eram psicolgicas e financeiras. Com a Revoluo Industrial
20
foram feitos investimentos para aumentar a eficincia nos processos industriais, que
passaram a exigir maiores e mais recompensadores retornos, o que tornou preocupante
em melhorar os procedimentos na forma de trabalhar. Assim, os gestores e
administradores, alm de encontrar colaboradores mais adequados para os diferentes
cargos, teriam de trein-los no uso de ferramentas e mtodos mais produtivos. No lugar
do clima de punio, acreditava-se que o dinheiro seria a principal fonte de incentivo
para a motivao. Passaram a entender que a maioria das pessoas escolheria o trabalho
no pelo o contedo do cargo, mas sim pensando na perspectiva da remunerao.
Elton Mayo apud Bergamini (1997), passou a defender nova filosofia
administrativa, percebendo que a melhor forma de motivar a pessoa deveria ser pela
nfase no comportamento social da mesma. Com isso, os gestores e administradores
procuraram fazer com que os colaboradores se sentissem teis e importantes para o
trabalho. A estratgia administrativa era promover o reconhecimento do valor da pessoa
e em especial a satisfao das necessidades sociais.
Para Bergamini (1997), o desafio era descobrir o que deveria fazer para motivar
as pessoas, mas recentemente tal preocupao muda de sentido, pois se passou a
entender que cada um j traz, de alguma forma, dentro de si, suas prprias motivaes,
o que importa encontrar e adotar recursos organizacionais capazes de no prejudicar
as foras motivacionais que esto presentes nelas. Para agir de tal forma importante
que os colaboradores no percam sua sinergia motivacional. Entendendo-se assim que o
ser humano no passivo no desempenho do trabalho, mas, um sujeito ativo.
As organizaes no aceitam que o trabalho seja por natureza desagradvel, pelo
contrrio, ele tem importncia para a pessoa, mas quando ela est envolvida por ele.
Assim, a motivao no trabalho est relacionada ao significado que cada pessoa tem
para a atividade. Acredita-se que a ligao do colaborador com a empresa seja um elo
habitual, logo, no se pode negar que em condies favorveis, as pessoas executem de
forma natural seu poder criativo, na busca de sua prpria identidade e autoestima. Ento
a motivao considerada como intrnseca s pessoas, por isso, ningum pode motivar
ningum, sendo que a motivao especfica para o trabalho vai depender do sentido que
se d a ele.
O autor ainda coloca que o uso de variveis do meio ambiente para incentivar os
colaboradores como se todos tivessem as mesmas caractersticas, recurso este parecendo
to atraente e simples de se utilizar, no certo efetivamente, assim colocou a
administrao sem poder de controle no aspecto da motivao humana na organizao.
21
2.3 PRINCIPAIS TEORIAS MOTIVACIONAIS
Conforme Chiavenato (2005), no faltam teorias sobre motivao, o que se sabe

que cada colaborador atrado por metas. Se a organizao tem o objetivo de prever o
comportamento das pessoas com certa preciso, necessrio que se tenha algum
conhecimento sobre metas e tambm como o colaborador pode fazer para alcan-las da
sua maneira.
2.3.1 Hierarquia das Necessidades de Maslow
Conforme Lacombe (2005), no comeo da dcada de 1940 Abraham Maslow

produziu sua teoria sobre a hierarquia das necessidades, a qual se pode deduzir o que
motiva cada colaborador. Sendo o princpio bsico da motivao uma necessidade
satisfeita e no um motivador de comportamento.
O que motiva as pessoas so exatamente as necessidades insatisfeitas. O avano
causado pelo esforo dos colaboradores para satisfazer suas necessidades, elas sempre
esto insatisfeitas. Quando uma necessidade de prioridade est satisfeita, ainda que no
o seja saciedade, outras ocorrem e ficam em primeiro plano na lista de prioridades.
Existe a tendncia entre as pessoas para procurar satisfazer primeiramente as
necessidades bsicas, depois delas pretende satisfazer as de segurana e depois, as de
associao, de status e as de auto-realizao nessa ordem na maioria das vezes. Essa
hierarquia representa uma tendncia mdia, assim no devendo ser considerada como
uma forma rgida para explicar a motivao das pessoas no comportamento
organizacional.
22
Figura 2: A hierarquia das necessidades de Maslow

Fonte: Chiavenato (2005, p. 249)
Morgan apud Lacombe (2005, p. 136), coloca medidas para serem aplicadas nas
organizaes:
Fisiolgicas: salrio e benefcios; segurana e condies agradveis de

trabalho;
Segurana: seguro-sade e planos de aposentadoria, segurana no emprego,
estabelecimento e divulgao de plano de carreira;
Sociais: estmulo interao com os colegas no trabalho; possibilidade de
atividades sociais e esportivas e reunies fora da organizao;
Auto-estima: cargos que permitam realizao, autonomia e responsabilidade;
trabalho que valorize a identidade;
Auto-realizao: estmulo ao completo comprometimento. O trabalho como
dimenso importante na vida do empregado[...]. (Grifos nossos).
De acordo com Degen (2009), quando as pessoas no satisfazem suas

necessidades fisiolgicas fora e dentro do trabalho, fazem tudo para satisfaz-las e no
tm tempo nem disposio para outras. No entanto, quando as necessidades so
satisfeitas, deixam de motivar o comportamento das pessoas. Cabe ao empreendedor e
administrador motiv-los com a prxima necessidade.
Quando as necessidades fisiolgicas esto razoavelmente satisfeitas as

necessidades imediatamente superiores so as necessidades de segurana que
comeam a motivar e dominar o comportamento das pessoas (DEGEN, 2009;
p. 329).
23
As necessidades de proteo contra a privao, a ameaa e o perigo esto

relacionados de forma direta com a segurana no emprego, traduzidas em aes
arbitrrias na forma de comportamento imprevisvel do empreendedor ou administrador,
como ameaas de despedir, favoritismo ou discriminao, como tambm ausncia de
polticas e procedimentos definidos que sirvam de referncia e orientao para os
trabalhadores.
As necessidades sociais passam a ser importante quando as necessidades
fisiolgicas e de segurana so satisfatrias.
As necessidades de participao, de associao, de aceitao, de troca, de
amizade e afeto, tm grande influncia na eficincia do trabalho na empresa (DEGEN,
2009).
Quando so razoavelmente satisfeitas as necessidades anteriores, as pessoas se
motivam pelas necessidades de reconhecimento, caracterizadas na forma de autoconfiana, amor-prprio, realizao, competncia, independncia, status, aprovao e
respeito das pessoas. Diferente das necessidades anteriores, as necessidades de estima
so raramente satisfeitas.
No que se refere s necessidades de auto-realizao da Hierarquia de Maslow,
so as mais fracas, dificilmente so realizadas, e esto relacionadas s necessidades
individuais de realizar seu prprio potencial, de estar continuamente se desenvolvendo,
procurando criar algo novo.
Segundo Degen (2009), Maslow nunca desenvolveu nenhum estudo cientfico de
mensurao para confirmar sua teoria, porm sua obra considerada profunda e de bom
senso.
2.3.2 Teoria dos dois Fatores de Herzberg
Para Herzberg (Apud Chiavenato, 2005), a motivao dos colaboradores

depende de dois fatores que esto bem relacionados, os fatores higinicos e os
motivacionais.
Os fatores higinicos so as condies que envolve a pessoa no trabalho como as
condies fsicas e ambientais no trabalho, salrio e benefcios sociais, polticas na
organizao, estilos de liderana, clima entre o relacionamento de direo e
colaborador, normas internas, relacionamentos com os colegas, oportunidades de
crescimento, etc. Na realidade revela o contexto do trabalho. Estes fatores so usados
24
pela organizao para alcanar a motivao nas pessoas, embora so limitados para este
fim.
O termo higinico revela ser um carter de preveno e profiltico, tambm para
demonstrar que quando excelentes esses fatores apenas evitam a insatisfao, por isso
sua influncia sobre o comportamento no alcana aumentar de forma essencial e
duradoura a satisfao das pessoas. Mas, quando precrios acontece insatisfao, logo
so chamados de fatores insatisfacientes.
Esses fatores higinicos so relacionados com as condies externas ao
indivduo, ou seja, com as necessidades primrias da pessoa.
Para Herzberg apud Chiavenato (2005), j os fatores motivacionais,
correspondem ao contedo do cargo, s tarefas e s atividades que envolvem o cargo em
si. Realmente produzem efeito duradouro de satisfao e aumenta a produtividade em
nveis de excelncia. Quando os fatores motivacionais so timos, eles elevam
essencialmente a satisfao nos colaboradores. E quando so precrios ocasionam a
falta de satisfao, por isso so denominados de fatores satisfacientes. Podem ser
includo como o uso pleno de habilidades, a liberdade decisria na atividade, a
responsabilidade total no trabalho, a definio das metas e objetivos relacionados com a
atividade e a auto-avaliao do desempenho.
Para os fatores motivacionais se referem s condies internas da pessoa que
direciona a sentimentos de satisfao e de auto-realizao. Esto relacionados com as
necessidades secundrias da pessoa.
Ainda, os fatores responsveis pela satisfao profissional so totalmente
diferentes dos fatores responsveis pela insatisfao, logo, o oposto de satisfao no
a insatisfao, mas nenhuma satisfao. Da mesma forma o contrrio de insatisfao
no a satisfao, mas nenhuma insatisfao.
25
Figura 3: Fatores Higinicos e Motivacionais

Fonte: Chiavenato (2005, p. )
Figura 4: Fatores satisfacientes e insatisfacientes

26
2.3.3 Modelo Contigencial de Motivao de Vrom
Conforme Chiavenato (2007), enquanto a teoria de Maslow est firmada em uma

estrutura uniforme e hierrquica de necessidades e a de Herzberg baseia-se em duas
classes de fatores, ambas repousam na presuno implcita de que existe uma forma
melhor de motivao humana, seja atravs do reconhecimento da pirmide das
necessidades humanas, seja por meio da aplicao dos fatores de motivao e do
enriquecimento do cargo. No entanto, a evidncia tem revelado que diferentes pessoas
reagem diferentemente uma das outras, de acordo com a situao em que estejam
inseridas. Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivao que rejeita definies
preconcebidas e que reconhece essas diferenas individuais, se restringindo
exclusivamente motivao para produzir.
De acordo com Vroom existem trs dimenses bsicas que determinam a
motivao para produzir em cada colaborador:
Expectativas: corresponde aos objetivos individuais, como dinheiro,
segurana no cargo, aceitao social, reconhecimento e muitas outras
combinaes de objetivos.
Recompensas: refere-se a relao percebida entre produtividade e alcance dos
objetivos individuais.
Relaes entre expectativas e recompensas: a capacidade percebida de
aumentar a produtividade para satisfazer suas expectativas com as
recompensas, ou seja, de influenciar o prprio nvel de produtividade.
Figura 5: Os trs fatores da motivao para produzir

27
Para a explicao da motivao para produzir, Vroom coloca o modelo de

expectao de motivao, baseado na hiptese de um processo que dirige opes de
comportamentos que so denominados de objetivos intermedirios ou meios para
alcanar um determinado resultado final, o objetivo final ou fins. O indivduo percebe
as consequncias de cada alternativa de ao como um conjunto de possveis resultados
decorrentes de seu comportamento. Quando o colaborador procura um resultado
intermedirio como a produtividade, por exemplo, ele est querendo meios para
conseguir um resultado final como dinheiro, benefcios sociais, apoio do supervisor,
promoo ou aceitao do grupo.
Segundo Chiavenato (2007), cada pessoa tem sua preferncia que so chamados
de valncias para determinados resultados. Uma valncia positiva mostra o desejo de
atingir certo resultado, enquanto uma valncia negativa indica o anseio de fugir ou
evitar um resultado final. Em consequncia, os resultados intermedirios tambm
apresentam valncias em funo de sua relao percebida com os resultados finais. A
relao causal entre resultados intermedirios e resultados finais denomina-se de
instrumentalidade, ou seja a crena de que o desempenho est relacionado com as
recompensas desejadas. Esta instrumentalidade tem valores de variao entre +1,0 a 1,0 estando ou no diretamente ligada ao alcance dos resultados finais. Se o colaborador
perceber que no existe relao nenhuma entre resultado intermedirio e resultado final,
a instrumentalidade igual a 0. Ou melhor, de nada adiantar uma elevada
produtividade a fim de conseguir dinheiro ou apoio do supervisor, por exemplo.
2.3.4 As Teorias X E Y de Mcgregor
De acordo com Lacombe (2005), McGregor estudou as formas mais adequadas

de administrar e conduzir os subordinados para alcanar os melhores resultados e
identificou dois estilos de gesto, a teoria X e Y.
A teoria X pressupe que:
O ser humano tem averso ao trabalho e o evita sempre que possvel;
Em razo dessa caracterstica da pessoa, a maioria dos indivduos precisam ser
coagida, controlada, dirigida, e ameaada de punio ou premiada para se
esforar e produzir;
As pessoas, de modo geral, prefere ser dirigido, quer evitar responsabilidades,
apresenta ambio e almeja segurana acima de tudo.
28
J as pressuposies da teoria Y so :
O gasto de esforo fsico e mental no trabalho to natural como o jogo ou o
descanso;
O controle externo e a ameaa de punio no so os nicos meios de
estimular o trabalho em vista dos objetivos da organizao. O colaborador
est sempre disposto a se autodirigir e a se autocontrolar a servio de
objetivos com os quais se compromete;
O compromisso com objetivos depende das recompensas associadas a seu
alcance;
A pessoa aprende, sob condies adequadas, a aceitar responsabilidades e a
procura-las;
A capacidade de utilizar o alto grau de imaginao e criatividade na soluo
de problemas da organizao mais amplamente distribuda na populao do
que se pensa;
Nas condies atuais da vida moderna, as potencialidades intelectuais da
pessoa so apenas parcialmente usadas.
Figura 6: Caracterstica da Teoria X

Fonte: Lacombe (2005, p. 173)
Figura 7: Caracterstica da Teoria Y

Fonte: Lacombe (2005, p. 173)
29
Segundo Chiavenato (2005), a maneira como os administradores tratam seus

subordinados influenciada pelo que estes esperam deles, pois as expectativas tm
influncias profundas no comportamento. Assim, expectativas de desempenho muito
alto podem aument-lo de fato e expectativas de baixo desempenho tendem a diminulo. Alm disso, reproduzimos outros tipos de comportamento que os colaboradores tm
sobre o seu lder ou administrador. Com isso, o mais importante no o que o gestor
diz, mas como o seu comportamento, as mensagens so comunicadas
inconscientemente.
2.4 CLIMA X MOTIVAO NA ORGANIZAO
Chiavenato (2005), coloca que o clima na organizao est intimamente

relacionado com o nvel de motivao dos colaboradores. Quando existe muita
motivao entre os participantes, o clima organizacional se eleva e traduz-se em
relaes de satisfao, animao, interesse, colaborao irrestrita etc. No entanto,
quando h pouca motivao entre os participantes, seja por frustao ou imposio de
barreiras satisfao das necessidades, o clima na organizao tende a baixar,
demonstrando estados de depresso, desinteresse, apatia, insatisfao etc. Podendo
chegar a estados de agressividade, tumulto, inconformismo, greves, piquetes etc.
O clima organizacional, portanto, a qualidade do ambiente da organizao que
percebida ou experimentada pelos colaboradores e que influencia fortemente no
comportamento destes. Refere-se aos aspectos da organizao que levam a provocao
de diferentes formas de motivao entre os indivduos. Assim, o clima organizacional
favorvel quando proporciona satisfao de necessidades pessoais e elevao do moral.
E desfavorvel quando leva a frustao daquelas necessidades. Em fim, o clima da
organizao influencia o estado de motivao nas pessoas, e por ele influenciado.
Lacombe (2005), tambm concorda com esse autor afirmando que o clima
organizacional reflete o nvel de satisfao dos colaboradores na organizao. Est
relacionado motivao, lealdade e a identificao com a empresa, colaborao, ao
interesse quanto ao trabalho, facilidade nas comunicaes bem como nos
relacionamentos entre as pessoas, aos sentimentos e emoes, integrao na equipe,
etc.
Para ele um bom administrador deve propor um ambiente, o qual os
colaboradores exeram suas atividades com eficcia num esforo comum,
30
desenvolvendo suas competncias, concretizando suas aspiraes profissionais e sejam

reconhecidos e recompensados. Tal ambiente deve apresentar total honestidade em tudo
em que as pessoas dizem e fazem, com comunicao ampla por toda a empresa, os
superiores devem saber ouvir os seus subordinados para a resoluo de problemas e
todo o trabalho deve ser em equipe.
Assim, o clima da organizao revela a qualidade do ambiente de trabalho que
as pessoas enxergam, ele bastante influenciado pela cultura organizacional.
O autor ainda coloca que quando um colaborador admitido na empresa, deixa
de ser livre o seu comportamento, pois precisa aceitar valores, polticas e normas da
organizao. Quanto melhor for o ajustamento das necessidades e valores dos
colaboradores em relao empresa, maior ser a motivao deles e consequentemente
melhor ficar o clima no ambiente de trabalho. Se o clima da empresa bom, os
colaboradores sero proativos, partilharam os conhecimentos, tem confiana nos
superiores, colegas e subordinados, tendem a inovar, tem iniciativas. Mas, se for ruim,
tendem a realizar o mnimo indispensvel para permanecer no emprego, e muitas vezes
agem com descrena e revolta, aumentando a rotatividade e o absentesmo, que so
caractersticas de clima organizacional negativo.
2.5 COMPORTAMENTO MOTIVACIONAL
Conforme Bergamini (1997), as necessidades diferentes que coexistem dentro de

cada pessoa so comparadas a desejos ou expectativas e se origina a partir de carncias
de diferentes tipos, tanto ao componente fsico, como ao psquico da personalidade.
A existncia de carncias intrnsecas que so as necessidades no satisfeitas
revela um estado de desequilbrio, o qual gera sensaes emocionalmente negativas de
ameaas integridade da pessoa revelando ser desagradveis. Quando o indivduo
pretende se livrar dessa situao negativa de desequilbrio passam a produzir
expectativas de que certas aes podero restaurar o equilbrio perdido, gerando um
estado mais confortvel. Ento, a que h o desejo de atingir um objetivo, sendo este,
outro aspecto da psicodinmica motivacional. Entretanto, ao observar um tipo de
comportamento no se consegue conhecer com exatido a carncia que estar
relacionada, pois motivos diferentes podem ser revelados por meio de atos semelhantes,
e motivos semelhantes podem ser expressos atravs de comportamentos diferentes. E
31
quando se fala em motivao as diferenas individuais e culturais devem ser levadas em

considerao.
Para a autora, a grande dificuldade na orientao de pessoas para que certa
atividade seja executada, que elas j trazem consigo as expectativas pessoais que
ativam determinado tipo de busca de objetivos. Os mtodos que se aproximam da
coero e do controle no funcionam para atingir a eficcia esperada. Apenas quando se
livram desse ambiente coercivo, se podero encontrar colaboradores realmente
motivados.
Ainda afirma que o comportamento da motivao varivel mesmo se tratando
de uma nica pessoa, pois quando a necessidade suprida, outra j pode ser gerada em
consequncia de um novo estado de desequilbrio interno, fazendo com que a pessoa se
volte para outros objetivos. Logo, essa variao nas necessidades torna difcil o
estabelecimento de um padro nico na identidade do comportamento motivacional.
Outro fato importante que vrias aes decorrentes do processo da motivao no leva
a satisfao imediata, mas constituem meios que se chega ao alcance de objetivos que
restabelecem o equilbrio perdido.
A maioria das teorias sobre motivao foram inspiradas, de alguma forma,
atravs das correntes filosficas gregas que divulgaram o hedonismo, que as pessoas
tendem a buscar o prazer e a evitar a dor. As pessoas consideram com alguma clareza as
alternativas comportamentais disponveis e agem de forma a maximizar os possveis
resultados positivos e minimizar os negativos.
Por fim, Bergamini (1997, p. 34), afirma que quanto mais se aprofunda o
estudo do comportamento motivacional humano, mais claramente se percebe que a
motivao de cada um est ligada a um aspecto que lhe muito caro, aquele que diz
respeito sua prpria felicidade pessoal.
32
3 CARACTERIZAO DA EMPRESA
3.1 PERFIL DA ORGANIZAO
Nome Empresarial: Clnica e Laboratrio Oscar Ferreira LTDA.

Logomarca
Figura 8: Logomarca da clnica mdica

Fonte: Clnica (2012)
Endereo
Rua: Cel. Joo Loureno Porto , n 179 , Centro.
CEP: 58400-240 - Campina Grande P.B.
Fone: (83) 3322-5923
Forma Jurdica
Sociedade Limitada (Ltda.)
Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica (CNPJ)
13.688.929/0001-05
Inscrio Estadual
Isento
Nmero de Colaboradores
A Clnica e Laboratrio Oscar Ferreira LTDA dispe de 07 sete colaboradores.
Produtos/Servios
Medicina Geral com especialidade em cardiologia
rea Geogrfica de Localizao
Campina Grande - PB.
33
Figura 9: Vista Area da Rua Cel. Joo Loureno Porto, n 179, Centro Campina Grande PB.
Fonte: Google (2012)
Convnios
Unimed
Sade Forte
Bradesco Sade
Parceiros
Representantes de vrios laboratrios de medicamentos
34
4 ASPECTOS METODOLGICOS
4.1 MODELO MONOGRFICO
Gonsalves (2001, p. 26) defini metodologia como o estudo dos caminhos a

serem seguidos, incluindo a os procedimentos escolhidos. De incio, vale ressaltar um
dos modelos propostos por Tachizawa e Mendes (2004, p. 61) Estudo de Caso, onde o
autor diz que a monografia representativa de um estudo de caso deve ser desenvolvida
a partir da anlise de uma determinada organizao, representada na Figura 10.
Portanto, o estudo foi realizado na Clnica e Laboratrio Oscar Ferreira Ltda:
Escolha do assunto / Delimitao do tema
Bibliografia pertinente ao tema
(rea especfica sob estudo)
Levantamento de dados da
organizao sob estudo
Fundamentao terica
Caracterizao da organizao
Anlise e interpretao das
informaes
Concluses e resultados
Figura 10 Modelo Metodolgico de Monografia de Estudo de Caso.7

Fonte: Tachizawa (2004; p. 61)
4.2 TIPOS DE PESQUISA
H vrias classificaes dos tipos de pesquisa, mas o modelo adotado para a

realizao do estudo desenvolvido foi o proposto por Vergara (2009), que classifica a
pesquisa cientfica em dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos Fins: foi utilizada a pesquisa tipo exploratria que se caracteriza
pelo desenvolvimento e esclarecimento de idias, com o objetivo de oferecer
uma viso panormica, uma primeira aproximao a um determinado fenmeno
que pouco explorado. Este tipo de pesquisa tambm denominada pesquisa
de base, pois oferece dados elementares que do suporte para a realizao de
estudos mais aprofundados sobre o tema (GONSALVES, 2001; p. 65). A
pesquisa classificou-se tambm como descritiva por apresentar caractersticas
35
de determinadas populao ou de determinado fenmeno. Pode tambm

estabelecer correlaes entre variveis e definir sua natureza (VERGARA
2009, p. 47).
Quanto aos Meios: foi desenvolvida a pesquisa de campo, considerando que foi
[...] realizada no local onde ocorreu ou ocorre um fenmeno ou que dispe de
elementos para explic-los. Pode incluir entrevistas, aplicao de questionrios,
testes e observao participante ou no (VERGARA, 2009; p. 43). E, sempre
inclusa em trabalhos acadmicos, foi utilizada, tambm, a pesquisa do tipo
bibliogrfica por ser um estudo sistematizado desenvolvido com base em
material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrnicas, isto , material
acessvel ao pblico em geral (VERGARA, 2009; p. 43). Fez-se uso do estudo
de caso devido ao objeto de estudo ser uma nica organizao. Sendo assim, o
estudo de caso pode ser definido como o circunscrito a uma ou poucas
unidades, entendidas essas como uma pessoa, uma famlia, um produto, uma
empresa, um rgo pblico, uma comunidade ou mesmo um pas. Tem carter
de profundidade e detalhamento (VERGARA, 2009; p. 44).
Foi
explorada ainda
a pesquisa
quantitativa,
isto , utilizando-se
procedimentos estatsticos (VERGARA, 1997; p. 57).

O tipo de escala utilizada foi a Escala de Likert, e que adaptou-se para a
tabulao dos dados da seguinte forma:
Discordo totalmente Insatisfeito
Discordo Insatisfeito
Nem discordo, nem concordo Neutralidade
Concordo - Satisfeito
Concordo totalmente Satisfeito
Esta pesquisa foi fundamentada levando em considerao para a sua realizao,

a Hierarquia das Necessidades de Maslow, apresentada por Chiavenato (2005, p. 249).
36
4.3 PLANO DE VARIVEIS
HIERARQUIA
NECESSIDADES
DAS
DE QUESTES
MASLOW
Necessidades fisiolgicas
1,2,3,4,5 e 6
Segurana
7, 8 e 9
Sociais
10,11,12,13,14,15,16 e 17
Estima
18, 19, 20, 21 e 22
Auto-realizao
23,24,25 e 26
4.4 POPULAO E AMOSTRA
A organizao cujo objeto para o estudo de caso, conta com 7 colaboradores.

Destes, foi utilizado uma amostra de 86%, totalizando 6 colaboradores pesquisados.
4.5 INSTRUMENTO
O instrumento explorado foi um questionrio (Apndice A) contendo questes

relacionadas hierarquia das necessidades de Maslow.
4.6 PR-TESTE
O pr-teste foi realizado com a participao de um colaborador, como no houve

dvidas em relao interpretao das questes aplicadas, no foi necessrio fazer
modificaes.
4.7 COLETA DE DADOS

Aps o pr-teste, foi desenvolvida a coleta de dados pela prpria pesquisadora,
no ms de novembro, com a amostra de colaboradores especificados anteriormente.
37
4.8 TRATAMENTO DOS DADOS

Consequentemente aps a coleta dos dados trabalhados foram analisados a
motivao para o trabalho de acordo com a Hierarquia das Necessidades de Maslow,
como foi escolhido para este estudo. Os dados coletados foram informatizados numa
planilha eletrnica da Microsoft Excel e apresentados atravs de tabelas e grficos.
38
5 ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS
Os dados foram analisados e interpretados a partir das questes propostas,

segundo o perfil dos pesquisados.
5.1 PERFIL DOS PESQUISADOS
5.1.1 Gnero
Tabela 1 Distribuio da frequncia dos pesquisados quanto ao gnero.
Gnero
N
%
Masculino
Feminino
6
100
Total
6
100
Fonte: Dados da pesquisa, 05 a 09/11/2012
As atividades da clnica atinge s o gnero feminino (ver grfico 1).
Grfico 1 Pesquisados quanto ao gnero

5.1.2 Faixa Etria

Tabela 2 Distribuio de frequncia quanto a faixa etria.
Faixa etria
N
at 20 anos
de 21 a 30 anos
2
%
33,3
Continua...
39
Faixa etria
de 31 a 40 anos
N
3
%
50
acima de 40 anos
16,6
Total
100
De acordo com os dados da pesquisa, no quadro 2,50% disseram estar na faixa

etria de 31 a 40 anos; entretanto 33,3% dos respondentes, afirmaram estar na faixa
etria de 21 a 30 anos; em seguida 16,6% afirmaram ter acima de 40 anos. Conforme os
dados apresentados, verificou-se que os colaboradores da clnica constituda por
pessoas de idades variadas, mas principalmente em sua maioria com idade entre 31 e 40
anos (50%). (ver grfico 2).
Grfico 2 Pesquisados quanto faixa etria

5.1.3 Escolaridade
Tabela 3 Distribuio de frequncia dos pesquisados quanto a escolaridade.
Escolaridade
N
Ensino fundamental
Ensino mdio
1
Ensino tcnico
Superior incompleto
Superior completo
total
2
3
6
%
16,6
33,3
50
100
40
Na tabela 3, quanto escolaridade, foi observado que dos 6 pesquisados, 50%

possui escolaridade de nvel superior completo; 33,3% disseram ter ensino tcnico;
16,6% dos pesquisados afirmaram possuir o ensino mdio. Com isso, percebe-se que os
pesquisados possuem escolaridade variada predominando o superior completo (ver
grfico 3).
superior completo
superior incompleto
ensino tcnico
ensino mdio
ensino fundamental
0
10
20
30
40
50
Grfico 3 Pesquisados quanto escolaridade

5.1.4 Estado Civil

Tabela 4 Distribuio da frequncia dos pesquisados quanto ao estado civil.
Estado civil
N
Solteiro
4
Casado
1
Divorciado
1
Vivo
Total
6
%
66,6
16,6
16,6
100
Percebe-se no quadro 4, 66,6% solteiro; enquanto que 16,6% casada;

como tambm 16,6% apresenta estado civil divorciada. Diante desse exposto, na clnica
esto presentes de forma predominante colaboradores solteiros (ver grfico 4).
41
Grfico 4 Pesquisados quanto ao estado civil

5.1.5 Renda
Tabela 5 Distribuio da frequncia dos pesquisados quanto renda.
Renda
N
At um salrio mnimo
33,3
De um a dois salrios mnimos
50
Dois a trs salrios mnimos
16,6
Acima de trs salrios mnimos
Total
100
Observa-se na tabela 5 que 50% disseram possuir a renda de um a dois salrios

mnimos; 33,3% afirmaram ter a renda de at um salrio mnimo; enquanto que 16,6%
possui renda de dois a trs salrios mnimos. (ver grfico 5).
42
Grfico 5 Pesquisados quanto renda.

5.2 HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
5.2.1 Necessidades Fisiolgicas

Q. 1 O meu salrio suficiente para suprir as necessidades bsicas
(alimentao, transportes, moradia, etc).
Q. 2 A empresa oferece benefcios alm do salrio.
Q. 3 O meu salrio compatvel com a responsabilidade, com o esforo fsico
e mental necessrio e requeridos pelo cargo/emprego que ocupo.
Q. 4 O meu horrio de trabalho respeita a legislao trabalhista (8 horas
dirias).
Q. 5 A minha jornada de trabalho diria permite intervalo de descanso.
Q. 6 As instalaes do meu ambiente de trabalho oferece conforto fsico
adequado.
Tabela 6 Distribuio da frequncia quanto s necessidades fisiolgicas.
Variveis
Insatisfeito
Neutralidade
Satisfeito
n
%
n
%
n
%
Q. 1
1
16,6
5
83,3
Q. 2
1
16,6
1
16,6
4
66,6
Q. 3
6
100
Totais
n
6
6
6
%
100
100
100
Continua...
43
Variveis
Q. 4
Q. 5
Q. 6
Total
2
3
7
Insatisfeito
n
%
33,3
50
19,4
3
1
5
Neutralidade
n
%
50
16,6
13,8
Satisfeito
n
%
4
66,6
3
50
2
33,3
24
66,6
Totais
n
6
6
6
36
%
100
100
100
100
Observa-se na tabela 6, que das 36, ou seja, 100% das respostas obtidas
pelos pesquisados, a maioria, ou seja, 66,6% disse estar satisfeito; 19,4% afirmaram
insatisfeitos; e 13,8% ficaram na neutralidade. Na viso dos respondentes as
necessidades fisiolgicas atingem um nvel de satisfao elevado que pode proporcionar
certo grau de motivao (ver grfico 6).
Grfico 6 Pesquisados quanto s Necessidades Fisiolgicas

5.2.2 Segurana
Q. 7 - A empresa que eu trabalho me oferece estabilidade no emprego.
Q. 8 - O meu ambiente de trabalho oferece bem estar fsico e mental.
Q. 9 - A clnica disponibiliza equipamentos (luvas, mscaras, lcool, etc) que
garante a proteo contra acidentes de trabalho.
44
Tabela 7 Distribuio da frequncia dos pesquisados quanto a segurana.

Variveis Insatisfeito
Neutralidade
Satisfeito
Totais
Q. 7
66,6
33,3
100
Q. 8
50
50
100
Q. 9
100
100
Total
38,8
11
61,1
18
100
De acordo com a tabela 7, das respostas obtidas pelos pesquisados, a maioria,

61,1% disse estar satisfeito no que se refere segurana; enquanto que 38,8% afirmou
insatisfeito. Observa-se que na viso dos colaboradores h um nvel considervel de
satisfao (ver grfico 7).
Grfico 7 Pesquisados quanto a Segurana

5.2.3 Sociais
Q. 10 Meu trabalho oferece boas oportunidades de concretizar boas relaes de
amizades.
Q. 11 N o meu emprego as pessoas so egostas e no ensinam nada daquilo que
sabem.
Q. 12 No sou respeitado pelas pessoas que me cercam em meu ambiente de
trabalho.
45
Q. 13 Nunca posso contar com meus colegas de trabalho quando preciso de

ajuda em alguma coisa, no trabalho, ou fora dele.
Q. 14 No fcil falar com meu chefe sobre assuntos ligados ao meu trabalho.
Q. 15 Meu chefe uma pessoa amigvel.
Q. 16 O ambiente de trabalho proporciona um clima de camaradagem.
Q. 17 A minha relao com os clientes satisfatria.
Tabela 8 Distribuio da frequncia dos pesquisados quanto as relaes sociais.

Neutralidade
Satisfeito
n
%
n
%
n
%
Q. 10
1
16,6
5
83,3
Q. 11
3
50
3
50
Q. 12
3
50
3
50
Q. 13
5
83,3
1
16,6
Q. 14
3
50
3
50
Q. 15
6
100
Q. 16
1
16,6
5
83,3
Q. 17
6
100
Total
14
29,1
6
12,4
28
58,3
Totais
n
6
6
6
6
6
6
6
6
48
%
100
100
100
100
100
100
100
100
100
Verifica-se na tabela 8, das respostas dadas pelos pesquisados, a maioria, ou

seja, 58,3% disse satisfeito no que se refere as relaes sociais; 29,1% considera-se
insatisfeito; e 12,4% ficaram na neutralidade. Mesmo considerando que a maioria est
satisfeito quanto s relaes sociais na empresa, foi considervel o percentual dos
insatisfeitos e da neutralidade, mais de 40% (ver grfico 8).
Q. 17
Q. 16
Q. 15
Satisfeito
Q. 14
Neutralidade
Q. 13
Insatisfeito
Q. 12
Q. 11
Q. 10
0
20
40
Grfico 8 Pesquisados quanto as relaes sociais
60
80
100
46
5.2.4 Estima
Q. 18 - No recebo qualquer elogio quando fao algo de bom pela clnica.
Q. 19 - Eu me sinto valorizada pelo trabalho que realizo.
Q. 20 - Gostaria de ter mais prestgio no trabalho.
Q. 21 - Gostaria de ser mais admirada pelo que fao.
Q. 22- Tenho orgulho pelo que realizo no meu trabalho.
Tabela 9 Distribuio da frequncia dos pesquisados quanto a estima.
Neutralidade
Satisfeito
n
%
n
%
n
%
Q. 18
3
50
2
33,3
1
16,6
Q. 19
1
16,6
1
16,6
4
66,6
Q. 20
3
50
1
16,6
2
33,3
Q. 21
3
50
1
16,6
2
33,3
Q. 22
6
100
Total
10
33,3
5
16,5
15
49,9
Totais
n
6
6
6
6
6
30
%
100
100
100
100
100
100
Nota-se na tabela 9, das respostas obtidas junto aos pesquisados, a maioria,

49,9% considera-se satisfeito em relao a estima proporcionada pela clnica; 33,3%
disse insatisfeito; e 16,5% mantiveram-se na neutralidade. Percebe-se que a
organizao, segundo os pesquisados, no oferece ateno satisfatria aos funcionrios
(ver grfico 9).
Grfico 9 Pesquisados quanto a estima

47
5.2.5 Auto-Realizao
Q. 23 A clnica permite participar nas decises do trabalho.
Q. 24 Eu me sinto satisfeito com a autonomia que tenho para executar o meu
trabalho.
Q. 25 Voc considerada uma pessoa motivada para realizar desafios no
trabalho.
Q. 26 A clnica realiza treinamento e cursos de atualizao profissional.
Tabela 10 Distribuio da frequncia quanto a auto-realizao.
Variveis Insatisfao
Neutralidade
Satisfao
n
%
n
%
n
%
Q. 23
1
16,6
5
83,3
Q. 24
1
16,6
5
83,3
Q. 25
1
16,6
1
16,6
4
66,6
Q. 26
4
66,6
1
16,6
1
16,6
Total
7
29,1
2
8,3
15
62,4
Totais
n
6
6
6
6
24
%
100
100
100
100
100
Observa-se na tabela 10, a mdia das respostas obtidas pelos respondentes,

62,4% afirmou estar satisfeito quanto a auto-realizao no trabalho; 29,1% disse est
insatisfeito. Observou-se tambm quanto a treinamento e cursos de atualizao os
pesquisados demonstraram insatisfao (ver grfico 10).
Q. 26
Q. 25
Satisfeito
Neutralidade
Insatisfeito
Q. 24
Q. 23
20
40
60
Grfico 10 Pesquisados quanto a auto-realizao

80
100
48
5.2.6 Resultados Globais da Hierarquia das Necessidades de Maslow

Tabela 6: Distribuio da frequncia dos pesquisados quanto s necessidades
fisiolgicas.
Tabela 7: Distribuio da frequncia dos pesquisados quanto segurana.
Tabela 8: Distribuio da frequncia dos pesquisados quanto as relaes sociais.
Tabela 9: Distribuio da frequncia dos pesquisados quanto a estima.
Tabela 10: Distribuio da frequncia dos pesquisados quanto a auto-realizao.
Tabela 11 Distribuio da frequncia dos pesquisados quanto aos resultados globais da Hierarquia das
Necessidades de Maslow.
Hierarquia
das
Necessidades
de Maslow
Tabela 6
Tabela 7
Tabela 8
Tabela 9
Tabela 10
Total
Insatisfeito
n
%
Neutralidade
n
%
Satisfeito
n
%
Totais
n
%
7
7
14
10
7
45
5
6
5
2
18
24
11
28
15
15
93
36
18
48
30
24
156
19,4
38,8
29,1
33,3
29,1
29,9
13,8
12,4
16,5
8,3
10,2
66,6
61,1
58,3
49,9
62,4
59,6
100
100
100
100
100
100
Quanto ao resultado isolado da pesquisa observa-se que a maioria est

satisfeita, apresentado em percentual (59,6) a clnica em estudo apresenta-se com um
nvel de motivao regular e no com um padro timo. Entretanto, 29,9% encontramse insatisfeito. Espera-se que a organizao inove, melhorando assim a motivao para o
trabalho na clnica (ver grfico 11).
49
Tabela 10
Tabela 9
Satisfeito
Tabela 8
Neutralidade
Insatisfeito
Tabela 7
Tabela 6
0
10
20
30
40
50
60
70
Grfico 11 Resultado global da Hierarquia das Necessidades de Maslow (isolados).

Na pesquisa quanto ao resultado global , observa-se que das 156, ou seja, 100%
das respostas obtidas pela pesquisadora, a maioria, 93 ou 59,6% est satisfeito de
acordo com a Hierarquia das Necessidades de Maslow que explica o comportamento
motivacional nos colaboradores; 29,9% disseram insatisfeito; e 18 ou 10,2% esto na
neutralidade. Logo, espera-se que a organizao desenvolva aes que possa motivar
os colaboradores melhorando, portanto o desempenho no trabalho. (ver grfico 12).
50
Satisfeito
Neutralidade
Insatisfeito
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
Grfico 12 Resultado Global da Hierarquia das Necessidades de Maslow (agrupados).

51
6 CONSIDERAES FINAIS
Sendo a motivao uma estratgia que deve ser considerada importante para a
administrao ou gesto de pessoas, porque so os clientes internos quem fazem o
diferencial na organizao, com sua inteligncia, habilidade e comprometimento. Da a
importncia de implementar aes que possam melhorar a motivao para o trabalho, j
que ningum motiva ningum. Portanto, as organizaes devem buscar meios de
desenvolver um comportamento motivacional satisfatrio, a fim de que os objetivos
organizacionais e dos seus colaboradores sejam realizados.
Logo, reconhece atualmente que as pessoas dentro das organizaes sejam
consideradas como parceiros. Contudo, imprescindvel um cuidado especfico para
melhorar a satisfao no trabalho, seja atravs de remuneraes, benefcios, atividades
sociais e esportivas, etc. S assim, poder favorecer a motivao para um trabalho
caracterizado como produtivo e saudvel, tanto para a organizao quanto para o seu
colaborador.
Com o objetivo de analisar a motivao para o trabalho dos colaboradores da
Clnica e Laboratrio Oscar Ferreira LTDA , em Campina Grande, segundo a teoria da
Hierarquia das Necessidades de Maslow, a pesquisa obteve um ndice total de 59,6% de
satisfeito, revelando um comportamento motivacional significativo, mas que h uma
considervel insatisfao, pois, a clnica em estudo deve observar os insatisfeito
(29,9%) e o resultado de neutralidade (10,2%). Dessa forma sugere-se a promoo de
programas que reduzam a desmotivao para o trabalho, como tambm treinamentos e
cursos de atualizao profissional, principalmente, no que se refere ao relacionamento
interpessoal, cuja questo foi bastante negativa (83,3%).
52
REFERNCIAS
BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Motivao nas organizaes / Ceclia Whitaker

Bergamini. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1997.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas. O novo papel dos recursos humanos
nas organizaes/ Idalberto Chiavenato. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010 - 6
reimpresso.
______. Comportamento Organizacional: a dinmica do sucesso das organizaes/
Idalberto Chiavenato. 2. Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 3 reimpresso.
______.Administrao de recursos humanos: fundamentos bsicos/ Idalberto
Chiavenato. 6. Ed. 2 reimpr. So Paulo : Atlas, 2007.
DEGEN, Ronald Jean. O empreendedor: empreender como opo de carreira. So
Paulo, Pearson Prentice Hall, 2009.
GONSALVES, Elisa Maria. Iniciao pesquisa cientifica. 2. ed. Campinas SP:
Alnea, 2001.
GUIMARES, Flvio Romero. Como fazer? Diretrizes para a elaborao de
trabalhos monogrficos / Flvio Romero Guimares 3 ed. Leme/SP:
EDIJUR/EDUEP, 2004.
LACOMBE, Francisco Jos Masset. Recursos Humanos: princpios e tendncias/
Francisco Lacombe. So Paulo : Saraiva, 2005.
MANUAL de Gesto de Pessoas e Equipes: estratgias e tendncias, volume 1.
So Paulo: Editora Gente, 2002.
MICHALISZYN, Mrio Sergio. Pesquisa : orientaes e normas para elaborao de
projetos, monografias e artigos cientficos/ Mrio Sergio Michaliszyn, Ricardo
Tomasini. 6. ed. Petrpolis, RJ : Vozes, 2011.
RIBEIRO, Antnio de Lima. Gesto de pessoas/ Antnio de Lima Ribeiro. So
Paulo: Saraiva, 2005.
______. Gesto de pessoas/ Antnio de Lima Ribeiro. 2 ed. So Paulo: Saraiva, 2006.
SAMARA, Beatriz Santos. Pesquisa de marketing: conceitos e metodologia/ Beatriz
Santos Samara, Jos Carlos de Barros. 4. Ed. So Paulo : Pearson Prentice Hall,
2007.
TACHIZAWA, Takesky; MENDES, Gildsio. Como fazer monografia na prtica.
Rio de Janeiro: FGV, 2004.
VERGARA, Sylvia Constante. Projetos e Relatrios de Pesquisa em Administrao /
Sylvia Constant Vergara. 10. Ed. So Paulo: Atlas, 2009.
53
APNDICE
UNIVERSIDADE ESTADUAL DA PARABA - UEPB

CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS - CCSA
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO E ECONOMIA - DAEC
CURSO: ADMINISTRAO
Prezados colaboradores,
Na condio de provvel concluinte do Curso de Administrao da
UEPB, encontro-me desenvolvendo um trabalho de concluso de curso, cujo tema
Motivao para o trabalho: O caso de uma clnica mdica em Campina GrandePB. Portanto sua opinio neste contexto de grande relevncia. Face ao exposto
gostaria que respondesse ao seguinte questionrio:
PARTE 1 PERFIL DOS PESQUISADOS

1. Gnero
( ) Masculino
( ) Femenino
2. Faixa etria
( ) at 20 anos
( ) de 21 a 30 anos
( ) de 31 a 40 anos
( ) acima de 40 anos
3. Escolaridade
( ) Ensino fundamental
( ) Ensino Mdio
( ) Ensino Tcnico
( ) Superior incompleto
( ) Superior completo
4. Estado civil
( ) solteiro
( ) divorciado
( ) casado
( ) vivo
5. Renda
( ) at um salrio mnimo
( ) de um a dois salrios mnimo
( ) dois a trs salrios mnimo

( ) acima de trs salrios mnimo
54
PARTE II - Motivao para o trabalho: O caso de uma clnica mdica em

Campina Grande P. B.
AT QUE PONTO VOC CONCORDA COM AS INFORMAES ABAIXO:
Necessidades fisiolgicas:
1. O meu salrio suficiente para suprir as necessidades bsicas (alimentao,
transportes, moradia, etc).
( ) concordo totalmente
( ) concordo
( ) nem concordo, nem discordo
( ) discordo
( )discordo totalmente
2. A empresa oferece benefcios alm do salrio.
( ) concordo
( ) discordo
3. O meu salrio compatvel com a responsabilidade, com o esforo fsico e
mental necessrio e requeridos pelo cargo/emprego que ocupo.
( ) concordo
( ) discordo
4. O meu horrio de trabalho respeita a legislao trabalhista (8 horas dirias).
( ) concordo
( ) discordo
5. A minha jornada de trabalho diria permite intervalo de descanso.

( ) concordo
( ) discordo
55
6. As instalaes do meu ambiente de trabalho oferece conforto fsico adequado.

( ) concordo
( ) discordo
Segurana:
1. A empresa que eu trabalho me oferece estabilidade no emprego.
( ) concordo
( ) discordo
2. O meu ambiente de trabalho oferece bem estar fsico e mental.
( ) concordo
( ) discordo
3. A clnica disponibiliza equipamentos (luvas, mscaras, lcool, etc) que garante a
proteo contra acidentes de trabalho.
( ) concordo
( ) discordo
Sociais:
1. Meu trabalho oferece boas oportunidades de concretizar boas relaes de
amizades.
( ) concordo
( ) discordo
2. No meu emprego as pessoas so egostas e no ensinam nada daquilo que
sabem.
( ) concordo
( ) discordo
56
3. No sou respeitado pelas pessoas que me cercam em meu ambiente de trabalho.

( ) concordo
( ) discordo
4. Nunca posso contar com meus colegas de trabalho quando preciso de ajuda em
alguma coisa, no trabalho, ou fora dele.
( ) concordo
( ) discordo
5. No fcil falar com meu chefe sobre assuntos ligados ao meu trabalho.
( ) concordo
( ) discordo
6. Meu chefe uma pessoa amigvel.
( ) concordo
( ) discordo
7. O ambiente de trabalho proporciona um clima de camaradagem.
( ) concordo
( ) discordo
8. A minha relao com os clientes satisfatria.

( ) concordo
( ) discordo
57
Estima
1. No recebo qualquer elogio quando fao algo de bom pela clnica.
( ) concordo
( ) discordo
2. Eu me sinto valorizada pelo trabalho que realizo.
( ) concordo
( ) discordo
3. Gostaria de ter mais prestgio no trabalho.
( ) concordo
( ) discordo
4. Gostaria de ser mais admirada pelo que fao.
( ) concordo
( ) discordo
5. Tenho orgulho pelo que realizo no meu trabalho.
( ) concordo
( ) discordo
Auto-realizao
1. A clnica permite participar nas decises do trabalho.
( ) concordo
( ) discordo
2. Eu me sinto satisfeito com a autonomia que tenho para executar o meu trabalho.
58
( ) concordo
( ) discordo
3. Voc considerada uma pessoa motivada para realizar desafios no trabalho.

( ) concordo
( ) discordo
4. A clnica realiza treinamento e cursos de atualizao profissional.
( ) concordo
( ) discordo
Muito obrigada!
Carole Luna Figueiredo

Artigo Sobre Motivação

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Artigo Sobre Motivação

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

0

UNIVERSIDADE ESTADUAL DA PARABA

CAROLE LUNA FIGUEIREDO

A MOTIVAO NO TRABALHO LUZ DA TEORIA DE MASLOW:

CAROLE LUNA FIGUEIREDO

A MOTIVAO NO TRABALHO LUZ DA TEORIA DE MASLOW:

Trabalho de Concluso de Curso TCC,

Orientador: Prof. MSc Vilza Maria Batista

FICHA CATALOGRFICA ELABORADA PELA BIBLIOTECA SETORIAL CIA1 UEPB

Figueiredo, Carole Luna.

Mais do que mquinas, precisamos de humanidade,

Tabela 1 Distribuio da frequncia dos pesquisados quanto ao gnero............................... 38

Considerando a competitividade que circunda o ambiente organizacional, faz-se

3 - Caracterizao da Empresa: aborda as caractersticas da organizao alvo

2.1 GESTO DE PESSOAS - CONTEXTUALIZAO

Para Chiavenato (2010), o contexto da Gesto de Pessoas constitudo pelos

As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade prpria,

adequada gesto dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e no como

De acordo com Lacombe (2005), as organizaes j perceberam a importncia

2.1.1 Objetivos da Gesto de Pessoas

Para Chiavenato (2010), somente depende da organizao cuidar dos

Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso;

2.1.2 Os Processos da Gesto de Pessoas

Para Chiavenato (2010; p. 15), a Gesto de Pessoas compreende um conjunto de

Processos de Agregar Pessoas: so os processos utilizados para incluir novas

Processos de Manter Pessoas: so os processos utilizados para criar

Todos esses processos citados esto inter-relacionados, de modo que

Figura 1: Os Principais Processos de Gesto de Pessoas

2.1.3 O Perfil Profissional do Gestor de Pessoas

2.2 A MOTIVAO NAS ORGANIZAES

Para Chiavenato (2005), entre os estudiosos sobre o tema motivao, as opinies

2.3 PRINCIPAIS TEORIAS MOTIVACIONAIS

Conforme Chiavenato (2005), no faltam teorias sobre motivao, o que se sabe

2.3.1 Hierarquia das Necessidades de Maslow

Conforme Lacombe (2005), no comeo da dcada de 1940 Abraham Maslow

Figura 2: A hierarquia das necessidades de Maslow

Fisiolgicas: salrio e benefcios; segurana e condies agradveis de

De acordo com Degen (2009), quando as pessoas no satisfazem suas

Quando as necessidades fisiolgicas esto razoavelmente satisfeitas as

As necessidades de proteo contra a privao, a ameaa e o perigo esto

2.3.2 Teoria dos dois Fatores de Herzberg

Para Herzberg (Apud Chiavenato, 2005), a motivao dos colaboradores

Figura 3: Fatores Higinicos e Motivacionais

Figura 4: Fatores satisfacientes e insatisfacientes

2.3.3 Modelo Contigencial de Motivao de Vrom

Conforme Chiavenato (2007), enquanto a teoria de Maslow est firmada em uma

Figura 5: Os trs fatores da motivao para produzir

Para a explicao da motivao para produzir, Vroom coloca o modelo de

2.3.4 As Teorias X E Y de Mcgregor

De acordo com Lacombe (2005), McGregor estudou as formas mais adequadas

Figura 6: Caracterstica da Teoria X

Figura 7: Caracterstica da Teoria Y

Segundo Chiavenato (2005), a maneira como os administradores tratam seus

2.4 CLIMA X MOTIVAO NA ORGANIZAO

Chiavenato (2005), coloca que o clima na organizao est intimamente

desenvolvendo suas competncias, concretizando suas aspiraes profissionais e sejam

2.5 COMPORTAMENTO MOTIVACIONAL

Conforme Bergamini (1997), as necessidades diferentes que coexistem dentro de

quando se fala em motivao as diferenas individuais e culturais devem ser levadas em

3.1 PERFIL DA ORGANIZAO

Nome Empresarial: Clnica e Laboratrio Oscar Ferreira LTDA.

Figura 8: Logomarca da clnica mdica

4.1 MODELO MONOGRFICO

Gonsalves (2001, p. 26) defini metodologia como o estudo dos caminhos a