O grande desafio

empresarial de hoje:
a gesto do conhecimento
Raquel Rutina Korobinski*
Analisa o papel das empresas diante do novo desafio que se apresenta, ou seja, a gesto
do conhecimento e a influncia das novas tecnologias frente a competitividade, manuteno
e conquista de mercados. Apresenta algumas consideraes sobre este tipo de gesto,
como viabilizar talentos e estimular a aprendizagem entre os funcionrios para desenvolver
e manter fatores fundamentais para sobrevivncia e sucesso da empresa.
PALAVRAS-CHAVE: Gesto do conhecimento, Prticas gerenciais.

1 Introduo

s grandes e profundas modificaes que ocorreram no cenrio mundial nos anos

90, como a globalizao e a interpendncia direta das naes, causaram intensa
concorrncia e maior difuso da evoluo tecnolgica na sociedade mundial.
Os impactos econmicos, tecnolgicos e sociais, o aperfeioamento e a
qualificao profissional, a busca do conhecimento como recurso a ser desenvolvido,
incentivado e protegido fazem com que as organizaes sejam movidas por presses
e desafios constantes e, consequentemente, sejam foradas a se adaptarem e a
reagirem, com o objetivo de buscar, constantemente, a qualidade, o conhecimento e a
produtividade. Para que as organizaes possam se tornar claramente orientadas para
o mercado e para as oportunidades, a capacidade de reagir e o tempo de reao so
qualidades fundamentais para a definio de suas estratgias de ao.
Nesse cenrio, as prticas gerenciais adotadas e as novas tecnologias
desempenham papel fundamental na sobrevivncia das empresas e sua manuteno
no mercado cada vez mais exigente e competitivo.
Este artigo constitui uma reviso de literatura parcial sobre o tema em questo,
ou seja, o papel das empresas diante do novo desafio: a gesto do conhecimento, sem,
contudo, apresentar uma problemtica prpria.

2 Semeando talentos para colher mais produtividade

"Pessoas no so recursos! So talentos."1
Por recurso entende-se aquilo que para ser usado, transformado ou
consumido. Recurso tem custo, pois se consome para se transformar em produtos e
* Professora do Curso de Gesto da Informao da Universidade Federal do Paran - UFPR, Mestranda em Biblioteconomia e Cincia
da Informao pela PUCCAMP. Universidade Federal do Paran. Rua General Carneiro 460 - Centro - 7 andar Curitiba - PR - CEP:
80.060-150 - e-mail: rutina@coruja.humanas.ufpr.br
1 Afirmao de Ccero Domingos Pereira, Diretor de Talentos Humanos, do grupo Algar citados por GRETZ.

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servios. E o ser humano, com seus talentos, quem usa, transforma ou consome esses
recursos. Ento, essencial que a empresa seja gil nas suas decises e saiba investir
em talentos. Eles existem, e sua viabilizao permanente um desafio para todos.
O ser humano no custo, talento, investimento. Portanto, "gente no pode
ser gerenciada como recurso". Todas as pessoas que fazem parte da empresa devem ser
vistas como investimento estratgico. So fatores de competitividade. (GRETZ, 1998).
Para que a empresa de hoje seja competitiva ela precisa ter pessoas da melhor
qualidade, assim como precisa de tecnologia e de espao no mercado. E atravs da
viabilizao de talentos que nasce a criatividade, cresce a motivao, aumenta o
aprendizado e se desenvolve o empreendimento.
TERRA (2000), tambm concorda que a maior vantagem competitiva que uma
empresa tm o capital humano e os seus talentos, estes formados por valores e
normas individuais e organizacionais, pelas competncias, habilidades e atitudes de
cada pessoa; a mola propulsora da gerao de conhecimentos e gerao de valor
nas empresas. Dessa forma, as pessoas devem ser tratadas como ativos estratgicos.
O capital humano da empresa o nico capaz de criar, produzir a partir de
recursos (sejam eles financeiros, fsicos, informacionais, mercadolgicos ou
administrativos) e atravs do capital humano que se tm o conhecimento tcito, este
incapaz de ser copiado ou imitado. Sendo assim, uma empresa orientada para o
crescimento precisa, antes de mais nada, abraar as prticas gerenciais que do asas
imaginao dos funcionrios e evitar aquelas que podem sufoc-las. Assim, poder
manter o controle sobre os negcios e estimular a criatividade (AMABILE, 1999).
AMABILE afirma que a criatividade uma funo de trs componentes:
expertise, raciocnio criativo e motivao.
a) Expertise o conhecimento tcnico e intelectual e sobre procedimentos.
Inclui tudo aquilo que uma pessoa sabe e pode fazer em seu trabalho.
b) Raciocnio criativo a criao de novas perspectivas para antigos
problemas.
c) Motivao - o fator que determina o que as pessoas realmente vo fazer.
Existem dois tipos de motivao: extrnseca e intrnseca. A extrnseca
exterior pessoa, e a mais utilizada pelos gerentes o recurso financeiro.
Infelizmente, isso pode levar as pessoas a acharem que esto sendo
subornadas ou controladas.
Atravs da motivao intrnseca as pessoas se envolvem no trabalho pelo
desafio ou pelo prazer em si. Elas sero mais criativas quando se sentirem motivadas
primordialmente pelo interesse, pela satisfao e pelo desafio do trabalho em si, e no
por presses externas.
Na rea de negcios, uma idia, para ser criativa, deve ser adequada, ou seja,
til e executvel. Deve influenciar a maneira como os negcios so realizados: seja
para a melhoria de um produto, seja para descobrir uma nova abordagem de
determinado processo (AMABILE, 1999).
Ainda na concepo de AMABILE, as prticas gerenciais que estimulam a
criatividade dividem-se em seis categorias gerais, quais sejam: desafio, liberdade,
recursos, caractersticas dos grupos de trabalho, encorajamento pela superviso e
apoio organizacional.
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a) Desafio - possvel solicitar s pessoas que realizem tarefas adequadas sua

expertise e raciocnio criativo e, ao mesmo tempo, estimulem a motivao
intrnseca. preciso que os gerentes possuam informaes completas e
detalhadas sobre seus funcionrios para conhec-los e atribuir-lhes tarefas
compatveis e disponveis com seus conhecimentos e capacidade;
b) Liberdade - atravs de objetivos estratgicos claramente definidos e
constantes possvel aumentar a criatividade dos funcionrios.
A autonomia no processo, tambm, estimula a criatividade, pois, ao permitir
que as pessoas decidam como fazer seu trabalho, estimula sua motivao
intrnseca e seu sentimento de ser proprietrio daquilo.
c) Recursos - os dois principais aspectos que tm influncia sobre a
criatividade so o tempo e os recursos financeiros. Decidir quanto tempo e
verba deve-se destinar a uma equipe ou a um projeto requer grande
capacidade de julgamento, pois tanto pode estimular quanto impedir a
criatividade. A criatividade, geralmente, exige maior tempo para explorar
novos conceitos e desenvolver solues inovadoras. Gerentes que no
concedem esse tempo para explorao ou no prevem perodos de
incubao so um obstculo involuntrio ao processo criativo. Quanto aos
recursos para os projetos, os executivos devem determinar quais so os
recursos financeiros, materiais e outros que a equipe necessita para concluir
determinada tarefa.
d) Caractersticas dos grupos de trabalho - os gerentes devem possuir a
mesma motivao demonstrada pela equipe; devem mostrar o desejo de
ajudar seus funcionrios durante perodos difceis e de contratempos;
cada membro deve reconhecer a bagagem de conhecimento e as
perspectivas singulares que os demais membros trazem para a equipe. Para
formar equipes com essas caractersticas, os gerentes precisam conhecer
seus funcionrios e suas capacidades; devem ser capazes de avaliar no
apenas o conhecimento deles, mas tambm suas atitudes em relao aos
colegas de equipe e ao processo de colaborao, o modo como solucionam
problemas e o que os motiva.
e) Encorajamento pela superviso - as pessoas at podem achar seu trabalho
interessante ou motivador mas, pelo que fazem, para manter a paixo, a
maioria precisa sentir que seu trabalho importante para a organizao ou
para um grupo significativo de pessoas. Os gerentes devem saber
reconhecer e identificar esforos inovadores de seus funcionrios para que
a criatividade seja cada vez mais desenvolvida e produtiva.
Na opinio de TERRA (2000)
"as empresas nacionais precisam rever suas prticas gerenciais, os valores fundamentais,
as estruturas e processo para continuar sobrevivendo na 'Nova Economia', que exige mais
criatividade, mais aprendizado, mais conhecimento, mais motivao, mais inovao e mais
empreendimento".

CAVALCANTE (1998) refora a idia recm colocada, afirmando que uma

empresa voltada para a gesto do conhecimento, as estratgias no uso da informao
tornam-se fundamentais, pois as vantagens competitivas passaram a ser baseadas no
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uso desta como matria-prima indispensvel tomada de decises para alcanar

posio de destaque, bem como para obteno de recursos e aumento de potencial,
tanto cientfico e tecnolgico, quanto humano.
"Entretanto, o principal investimento de uma organizao que deseja tornar-se competitiva
dever ser em seu capital humano, garantindo a capacitao e a atualizao profissional,
adicionadas educao formal e continuada, formao de gestores, descoberta de
talentos e de idias e satisfao de necessidades."

3 O grande desafio para as empresas: a gesto do conhecimento

VIANNA (1997) afirma que as organizaes deste milnio, na verdade, j
comearam." ...O sculo 21 j comeou em 1 de janeiro de 1990" e estamos vivendo
grandes revolues (a da tecnologia, a da globalizao, a da gesto, a da economia
real do real e a da natureza humana). A massa do conhecimento e da tecnologia
dobrar a cada 80 dias e no mais a cada dois anos! Por conta disso, acredita-se que
o maior problema de gerenciamento o descompasso entre mudanas internas e as
mudanas externas das empresas. Sugere s empresas algumas rupturas necessrias
e urgentes para poderem absorver e acompanhar tais revolues:
a)
b)
c)
d)

humildade, ou seja, os paradigmas de ontem no servem mais atualmente;

enxergar os momentos de crise, como grandes momentos de oportunidades;
tornar-se aliados das mudanas;
desenvolver capacidade de adaptao.

O autor afirma que, "para empresa inteligente frutificar preciso dispor de QI

Grupal, dotado de viso arrojada e de mentalidade mais voltada para mudanas que
ainda acontecero". Finaliza dizendo que o mundo do futuro o dos empreendedores
e daqueles que usarem bastante a intuio. Para isso, eles tero que aumentar o seu
nvel de leitura, suas habilidades de inteligncia emocional, domnio de idiomas, estudo
de outros assuntos alm daqueles relativos organizao e s pessoas e, ainda, terem
preparo psicolgico para enfrentar desafios.
H mais de 40 anos, Peter Drucker em seu livro The Landmarks of Tomorrow
(1959), j previa a Era do conhecimento', onde colocava como principal implicao
para as empresas, a necessidade de conhecerem sua rea de especializao e a rea
na qual suas competncias bsicas seriam efetivamente valorizadas e pagas pelo
mercado. Para ele, todos os trabalhadores de uma equipe teriam uma contribuio a
dar para que ela alcanasse os resultados pretendidos. A outra seria fazer com que os
demais participantes da equipe compreendessem que cada um pode e deve contribuir
para se alcanar os objetivos.
Diante do exposto, cabe s empresas o desafio de produzirem mais e melhor,
criarem novos produtos e servios, processos e sistemas gerenciais que apresentem
vantagens competitivas, mostrem liderana e maior participao econmica no
mercado. As empresas que desejarem alcanar esses objetivos devero estar cientes
da necessidade de captao e codificao do conhecimento nos nveis hierrquicos,
principalmente os mais baixos, para testarem novas idias e adotarem novos estilos
para aprenderem com o ambiente e de vencerem grandes desafios, estruturas e
processos gerenciais a nvel coletivo e individual.
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As empresas nacionais, principalmente aquelas que exportam ou competem

internacionalmente, precisam implementar prticas gerenciais modernas e indutoras de
ambientes organizacionais voltados inovao de produtos e processos. "Enfim, precisam
adotar pr-ativamente estratgias de Gesto do Conhecimento". (TERRA, 2000).
Para TERRA a
"Gesto do Conhecimento , em seu significado atual, um esforo para fazer com que o
conhecimento de uma organizao esteja disponvel para aqueles que dele necessitem,
quando se faa necessrio, onde se faa necessrio e na forma como se faa necessrio,
com o objetivo de aumentar o desempenho humano e organizacional" (2000).

Atravs da gesto do conhecimento, a empresa deve levar em considerao

tanto as mudanas econmicas, sociais e tecnolgicas que ocorreram e esto
ocorrendo, bem como as formas utilizadas para maximizar o potencial intelectual e o
talento de seus funcionrios.
Devem ser adotados novos padres de relacionamento na empresa, onde
prticas modernas sero experimentadas, superando aquelas que obedecem modelos
antigos e defasados, voltados ao passado; a Era industrial, na qual o principal verbo
associado controlar deve ser esquecida, passando-se a atuar na Era do
conhecimento, onde o verbo associado facilitar.
Para que o conhecimento exista, a empresa precisa ter uma cultura inovadora,
na qual o grupo que participa deve estar provido com autonomia e facilidade de
recursos como tempo, pessoal e capital. O conhecimento tem sido o fator determinante
para a competitividade nas empresas e nos pases, onde diversos tipos de organizao
tm se dedicado a pensar sobre como gerir o conhecimento atravs da tecnologia da
informao, da organizao do trabalho, da gesto da inovao, da gesto de pessoas
como: estmulo criatividade, viabilizao de talentos e outras.
A grande dificuldade que se verifica est em medir o conhecimento, por se tratar
de um recurso intangvel, imaterial, difcil de ser medido, classificado e at mesmo de
ser compreendido; porm, quanto mais usado e difundido, alcanar maior valor.
Alguns dos princpios da organizao baseada no conhecimento so
apresentados por TERRA (2000):
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)

as pessoas so geradoras de receitas;

a fonte de poder dos gerentes baseada no seu nvel de conhecimento;
a luta de poder est entre os trabalhadores do conhecimento versus gerentes;
a principal responsabilidade da gerncia a de apoiar os colegas;
a informao funciona como a ferramenta e o recurso principal para a
comunicao;
o fluxo da produo direcionado pelas idias;
os gargalos da produo so o tempo e o conhecimento;
as relaes com os clientes interativa, atravs de redes pessoais;
o conhecimento funciona como o foco do negcio;
o propsito do aprendizado est na criao de novos ativos.

possvel perceber que estas variveis esto relacionadas diretamente com a

gesto do conhecimento quando descobrimos a importncia da inovao tecnolgica
para o crescimento econmico e a competitividade empresarial, onde estudos mostram
que nos anos 90 a inovao tecnolgica foi responsvel por 70% do crescimento
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econmico e entre 80% e 90% dos ganhos de produtividade. E, pela afirmativa de

SENGE (1990), "as melhores organizaes do futuro sero aquelas que descobriro
como despertar o empenho e a capacidade de aprender das pessoas em todos os
nveis da organizao.

4 Prticas gerenciais versus gesto do conhecimento

Infelizmente, ainda so muitas as organizaes que, na poca atual, no se
preocupam com mudanas e inovaes. O nico movimento de vulto se restringe
automao, ou no desejo de economizar e produzir mais; porm, no se cogita em
inovar ou mesmo questionar os processos utilizados. Assim, muitos dos erros e falhas
existentes nas empresas atuais decorrem, meramente, da falta de reflexo e reviso
na forma de gerenciamento utilizada.
As empresas que investem na gesto atravs da criao e aquisio do
conhecimento tm mais chances de conseguir bons resultados e maiores
possibilidades de serem lderes no mercado. Princpios sobre aprendizado, criatividade
e conhecimento devem fazer parte das prticas gerenciais de todas as empresas dos
mais diversos setores e tamanhos. Assim, na viso de TERRA, a gesto do
conhecimento envolve planos e dimenses da prtica gerencial, que podem ser
descritas em trs nveis. So eles:
a) Nvel estratgico: do qual fazem parte a viso estratgica e a alta
administrao, as quais definem os campos do conhecimento onde os
funcionrios da organizao focalizam seus esforos de aprendizado, alm
de atuarem no papel de definir metas desafiadoras e motivantes;
b) Nvel Organizacional: o qual envolve a cultura organizacional, a estrutura
organizacional e as polticas de recursos humanos - esto baseadas no
trabalho de equipes multidisciplinares, com alto grau de autonomia, voltadas
inovao, aprendizado contnuo e comprometidas com todas as reas da
empresa, com seus resultados e desenvolvimento estratgico.
c) Infra-estrutura: composta pelos sistemas de informao, pela mensurao
de resultados e pelo aprendizado com o ambiente - os avanos tecnolgicos
esto afetando os processos de gerao, difuso e armazenamento do
conhecimento nas organizaes, mas os melhores sistemas de informaes
e ferramentas de comunicao dependem do contato pessoal e do
conhecimento tcito para se desenvolver os processos de aprendizado
organizacional, assim como a manuteno de um ambiente de elevada
confiana.
Com as dimenses descritas acima, possvel concluir que (...) "o processo de
transformao da informao em conhecimento totalmente dependente da mente
humana e da nossa capacidade de interpretao." (TERRA, 2000).
Para Nonaka e Takeuchi citados por TERRA, o conhecimento tcito envolve
duas dimenses: uma tcnica, do tipo know-how e outra cognitiva, que envolve
modelos mentais, crenas e percepes.
No se pode esperar que as pessoas compartilhem seus modelos mentais,
experincias e informaes e sejam abertas e autnticas sem existir um elevado
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patamar de confiana, reconhecimento e inovao entre a empresa e elas, condio

bsica para que desperte os fatores fundamentais para a realizao de aprendizados
complexos, que questionam e modificam a realidade.
As pessoas no querem mais apenas um bom salrio, mas ter a possibilidade
de desenvolvimento pessoal. Por outro lado, as empresas querem que elas aumentem
seu estoque de conhecimento organizacional. So elas, as pessoas, quem deve
assumir a responsabilidade sobre seu prprio processo de aprendizagem e, tambm,
reconhecer que novos conhecimentos precisam ser adquiridos de maneira cada vez
mais rpida, contnua e adaptada aos desafios correntes das organizaes.
Quando se afirma que os recursos humanos so uma das decises de
investimento mais importantes para as empresas preocupadas com a questo do
conhecimento, torna-se claro que, "...quem no atrair, cultivar e mantiver motivados os
melhores recursos humanos que o mercado pode oferecer, tende, inexoralvelmente, a
ter sua posio competitiva diminuda de modo significativo." (TERRA, 2000).
Portanto,
"... para que o conhecimento produza vantagem competitiva sustentvel, as empresas
precisam gerenci-lo de forma pr-ativa, tornando-o independente de qualquer funcionrio.
Isso s acontece, de fato, no momento em que as organizaes so capazes de captur-lo
mediante seus sistemas, processos, produtos, regras e cultura. Organizaes que
pretendem se posicionar com sucesso no futuro, precisam internalizar os novos valores
necessrios atrao e reteno dos melhores talentos. Os dias de lealdade corporativa
esto acabados, esto sendo substitudos por valores como: confiana, respeito, trabalho
em equipe, empowerment, equilbrio, aprendizado, diverso, reflexo e renovao.
Organizaes que apresentam comportamentos de liderana controladora no conseguiro
envolver a sua cultura corporativa para o crescimento e produo dos conhecimento de
forma efetiva. (TERRA, 2000).

A efetiva gesto do conhecimento no ambiente empresarial requer, segundo

TERRA:
a) a criao de novos modelos organizacionais (estruturas, processo, sistemas
gerenciais);
b) novas posies quanto ao papel da capacidade intelectual de cada
funcionrios;
c) uma efetiva liderana disposta a enfrentar, ativamente, as barreiras
existentes ao processo de transformao.
Russell Ackoff, professor emrito da Wharton School, da Universidade da
Pensilvnia, aos 80 anos, um dos pensadores mais respeitados no mundo dos
negcios em seu pas. Peter Drucker costuma cham-lo de mestre em suas palestras,
emite sua opinio sobre o futuro das empresas e, conforme suas prticas gerencias, a
definio do seu perfil:
i) A empresa democrtica: aquela que respeita duas condies. A primeira
que todos podem participar de qualquer deciso que os afete, direta ou
indiretamente, por intermdio de representantes. A segunda que no h
uma autoridade absoluta. Isso significa que, se eu tenho autoridade sobre
uma equipe de trs pessoas, elas tambm tm autoridade sobre mim. No
possvel manter uma posio de liderana sem a aprovao dos
funcionrios. Isso democracia.
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ii) A empresa do futuro: as empresas que tero sucesso no prximo sculo

devem ter cinco caractersticas:
a) Democratizar o ambiente de trabalho;
b) Trazer a economia de mercado para dentro da empresa;
c) Ser capaz de manter uma estrutura flexvel ou seja, ter condies de
mudar assim que o ambiente se transforme;
d) Estabelecer um sistema para desenvolver a educao. Esse um
mecanismo necessrio porque as organizaes no aprendem
naturalmente. Elas devem aprender a aprender;
e) Planejar eficientemente. Muita gente acha que planejar saber onde voc
quer estar no futuro. Para isso deve-se traar uma linha entre os pontos A
e B para se chegar at l. Isso no funciona. Planejar trabalhar a partir do
ponto aonde voc quer chegar (B) e fazer o caminho para trs, para alcanar
o lugar em que voc est (A). No no futuro, no no passado, mas no
presente. Isso altera completamente um plano de negcios. o que
chamado de planejamento interativo. (GARCIA, 1999).
Na viso de CHIAVENATTO (1996), as profundas mudanas e transformaes
que esto ocorrendo nas organizaes, empresas e negcios em um mundo carregado
de turbulncias e incertezas e de forte competitividade esto passando ou devem
passar por um processo de mudanas. Ele prope algumas mudanas, principalmente
comportamentais, tais como:
a)
b)
c)
d)

Novos
Novos
Novas
Novas

paradigmas e atitudes das pessoas;

conhecimentos e habilidades;
tarefas e atividades;
relaes interpessoais e sociais.

Estas mudanas advm das principais etapas pelas quais as organizaes

humanas sofreram ao longo do tempo, conforme descritas por CHIAVENATTO.
Assim, OLIVEIRA (1995) est certo quando diz que
"a administrao est baseada nos indivduos, pois estes representam o principal foco de
conhecimento, bem como de informao, deciso, ao e avaliao de todas as atividades
da empresa. necessrio uma administrao realista, gil e integrante com o ambiente
empresarial, bem como focada em resultados",

para que isto seja possvel preciso definir os papis dos executivos, para que possam
privilegiar os trabalhos em equipe, principalmente os multidisciplinares, tendo como
sustentao a administrao enfocada no indivduo e nas suas habilidades.
"A gradativa melhoria da capacidade profissional, o enxugamento das estruturas
organizacionais e a necessidade de processos decisrios geis e com qualidade baseados
na criatividade, no conhecimento e nos talentos humanos desperta a habilidade de aprender,
saber e conhecer mais rpido e melhor que os concorrentes e isto representa importante
vantagem competitiva.

O fato que os gerentes precisam rever suas formas de gerenciar as empresas

e decidir se pretendem enfrentar os desafios que se apresentam para que elas continuem
crescendo. No se trata simplesmente de se manter no mercado, de sobreviver, muito
mais que isto, querer participar da Economia do conhecimento, adquirir novas
habilidades, competncias e conhecimentos de maneira contnua e pr-ativa.
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PRINCIPAIS ETAPAS DAS ORGANIZAES HUMANAS

ERA
FONTE DE
RIQUEZA
TIPO DE
ORGANIZAO

AGRICULTURA
TERRA

ARTESANATO
TRABALHO

INDUSTRIALIZAO
CAPITAL

INFORMAO
CONHECIMENTO

FEUDAL

PROPRIEDADE

BUROCRACIA

1.improvisao

1.diviso do
trabalho
2. especializao

REDES
HUMANAS
VIRTUAIS
1. cadeia
horizontal
2. processos
integrativos

3. desperdcio

3. mtodo
de trabalho

1. diviso da
administrao
2. separao
gerencia/
propriedade
3. separao
pensar/saber

4. despreparo

4.pagamento
por tarefas
5.confinamento

4.unidade de
comando
5. hierarquia

2. ausncia de
mtodo

PRINCPIOS
CONCEITUAIS

6.comunicao
vertical/formal
7.rotina e
estabilidade

3. equipes
virtuais
focalizadas
para tarefas
4. comunicao
lateral
5. trabalho como
dilogo
6.complexidade e
mudana

5 Concluso
Quando uma empresa enfrenta um desafio de adaptao, a responsabilidade
pela soluo dos problemas transferida a todas as pessoas da organizao. Assim,
cabe aos lderes criarem novos conhecimentos numa base contnua, descentralizar e
acelerar o processo de tomada de decises onde devem inspirar, motivar e mobilizar
sua equipe para que realizem o trabalho de adaptao s mudanas que no param de
ocorrer, e focalizar a organizao, estabelecendo prticas gerenciais, em todos os
planos. Assim, o seu trabalho envolve, principalmente, adaptao e no transformao.
"No h nada de caprichoso ou misterioso na resistncia a mudana, ela sempre resulta de
ameaas s normas e maneiras tradicionais de fazer as coisas, normas essas que esto
entrelaadas nas relaes de poder estabelecidas. Ao invs de foras para vencer a
resistncia, lderes habilidosos tratam de descobrir sua fonte de origem." (SENGE,

1999).
Portanto, faz parte do comportamento dos lderes agir de forma mais participativa,
que no vise simplesmente manter a eficincia mas, tambm, criar um processo contnuo
de aprendizagem coletiva e de mudana organizacional. O gerente possui um papel
relevante no sucesso de sua funo e no reconhecimento de sua profisso e, neste caso,
no seria utpico dizer que o sucesso das empresas medido por variveis tais como:
qualidade dos produtos e servios desenvolvidos, nvel de conhecimento e capacidade
de aprendizagem de sua equipe, motivao e criatividade para execuo de novos
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projetos e disposio para enfrentar desafios e mudanas constantes.

Vrias estratgias e prticas gerenciais permitem que a organizao alcance
resultados satisfatrios, mas preciso analisar se elas convergem para a satisfao
pessoal, para a criatividade, para novas oportunidades de negcio, enfim, para a
aprendizagem; preciso repensar e (re)definir novos planos, aes e prticas e
direcion-los a um novo desafio e a uma nova conquista, qual seja, ser cada vez
melhor e mais produtivo.
Portanto, aqui encontra-se a gesto do conhecimento refletida no poder da
mente e no talento dos funcionrios e (...) "as organizaes s aprendem atravs de
indivduos que aprendem. O aprendizado individual no garante o aprendizado
organizacional, mas sem ele no h como ocorrer o aprendizado organizacional"
(SENGE, 1999), e, por conseguinte, levar ao sucesso de ambos os lados, ou seja, dos
indivduos e da organizao.

Knowledge management: the challenge of todays organization

The article discusses the importance of knowledge management, considered as a new
resource in organizations and the influence of technology in the conquest and maintenance
of markets. The study evaluates and comments the management process in organizations,
its importance to and applications in the increase of the productivity and quality.
The knowledge of the human resources is considered key to success.
Key Words: knowledge management, management process

6. Referncias bibliogrficas
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Recebido em 06/10/2000

Perspect. cienc. inf., Belo Horizonte, v. 6, n. 1, p. 107 - 116, jan./jun.2001