UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

EDSON HERMENEGILDO PEREIRA JNIOR

UM MTODO DE GESTO POR PROCESSOS PARA MICRO E

PEQUENA EMPRESA

DISSERTAO

PONTA GROSSA
2010

EDSON HERMENEGILDO PEREIRA JNIOR

UM MTODO DE GESTO POR PROCESSOS PARA MICRO E

PEQUENA EMPRESA

Dissertao apresentada como requisito parcial

para obteno do ttulo de Mestre em
Engenharia de Produo, do Programa de PsGraduao em Engenharia de Produo da
Universidade Tecnolgica Federal do Paran.
rea de Concentrao: Gesto Industrial.
Orientador: Profa. Dra. Simone Nasser Matos
Co-orientador: Prof. Dr. Luciano Scandelari

PONTA GROSSA
2010

 minha amada esposa Lourdes e meus

filhos, Guilherme e Gabriela, que sempre
me apoiaram nos momentos mais difceis
com muito amor e carinho, que foi a
minha fora para nunca desistir.

AGRADECIMENTOS

Aos gestores das empresas pesquisadas, pelo apoio e dedicao introduo

e validao do mtodo de gesto por processos, objeto deste trabalho.

minha orientadora, Profa.Dra Simone Nasser Matos, pelo apoio, orientao e

incentivo.
Ao meu co-orientador, Prof. Dr. Luciano Scandelari, pelo incentivo e apoio no
incio da elaborao deste trabalho.

UTFPR-PG e seus professores pelo profissionalismo e dedicao.

RESUMO

Pereira Junior, Edson Hermenegildo. Um mtodo de gesto por processos para

micro e pequena empresa. 2010. 132 f. Dissertao (Mestrado em Engenharia de
Produo) - Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo,
Universidade Tecnolgica Federal do Paran. Ponta Grossa, 2010.

A pequena e micro empresa possui a caracterstica de ter administrao no

profissional e gesto pessoal, ter falta de recursos, principalmente o financeiro e
no possuir mo de obra qualificada. Mas, para ser competitiva e se manter no
mercado necessita se atualizar em termos de gesto e eliminar atividades que no
agregam valor. As empresas so constitudas por processos e gerenci-los consiste
na identificao dos problemas e sugerir melhorias para a otimizao das atividades
organizacionais. Ento, a micro e pequena empresa deve estudar seus processos e
eliminar desperdcios, utilizando metodologias de gesto por processos. Existem
vrias destas metodologias, mas com pouca utilidade para estas empresas, pois
sugerem a necessidade de um especialista em processos, atuando em equipe, com
comando e liderana, com investimento em ferramentas de automao e gerando
grande volume de trabalho. Desenvolver um mtodo que possibilite ao gestor da
micro e pequena empresa implantar a gesto por processos em sua organizao o
problema deste estudo. Este trabalho tem por objetivo propor um modelo adaptado
s micros e pequenas empresas para auxili-las introduo da gesto por
processos. O estudo inicia-se com uma reviso bibliogrfica onde so tratados os
conceitos de processo, estruturas verticais versus estruturas horizontais, gesto por
processos, a relao com clientes e fornecedores, a cadeia de valor, os fatores
crticos de sucesso na implantao da gesto por processos, o desenvolvimento de
metodologias e as caractersticas de micro e pequena empresa. A seguir, a partir da
observao das caractersticas destas metodologias apresentadas por alguns
autores, desenvolveu-se um mtodo de gesto por processos adequado para a
micro e pequena empresa do ramo de prestao de servios. O trabalho finaliza com
a aplicao do mtodo proposto em duas empresas, sendo facilmente entendido
pelos gestores que o utilizaram, com a participao ativa dos envolvidos no estudo,
pois todos entenderam o objetivo da atividade de gesto dos processos.

Palavras-chave: Processos. Gesto por processos. Micro e pequena empresa.

ABSTRACT

Pereira Junior, Edson Hermenegildo. A method of process management for micro

and small companies. 2010. 136 f. Dissertation (Master in Production Engineering)
- Post-Graduation in Production Engineering, Federal Technological University of
Paran. Ponta Grossa, 2010.

The small and micro companies have characteristic of not professional administration
and personal management, not have financial resources and qualify employees. But
need to be competitive and stay on the market to upgrade in terms of management
and eliminating non-value added activities. The companies are a set of processes.
And manage processes to identify problems and suggest improvements to optimize
the organizational activities. Then, the micro and small enterprises should study their
processes and eliminate waste using business process management methodologies.
There are several of these methodologies, but with little use for micro and small
enterprises, because it suggest the necessity a process specialist, with leader and
team work, developed automation tools and create a lot off activities. Develop a
method that permits the manager of micro and small enterprise to deploy the
business process management in your organization is the problem with this study.
This work has the intention to propose a model of process management adapted to
micro and small companies to help them to the process management introduction.
The study begins with a literature review which analyzes the concepts of process,
vertical structures versus horizontal structures, process management, the
relationship between clients and suppliers, the value chain, the critical factors of
success in the implantation of process management, the methodologies of business
process management development and the micro and small companies features.
Following, based on observations of features of business process management
methodologies developed by some authors, an appropriate method of business
process management was developed to micro and small companies of service
provide branch. The work was finalized with the application into two companies, and
easily understood by process owners, who used it, with the active participation of
those involved in the processes under study, because everyone understood the goal
of case management activity.

Keywords: Process. Business Process Management. Small and micro companies.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Hierarquia dos Processos ........................................................................ 22

Figura 2 - Classificao Geral dos Processos Empresariais .................................... 24
Figura 3 - Estrutura Integrada de Gesto por Processos ......................................... 32
Figura 4 - Os Estgios de Evoluo para a Organizao por Processos ................. 33
Figura 5 - O que falta fazer para atingir uma Organizao por Processos ............... 34
Figura 6 - Fases da Metodologia para o Desenvolvimento e Implementao dos
Processos Administrativos nas Empresas................................................................ 40
Figura 7 - Detalhamento das Fases do Desenvolvimento e Implementao dos
Processos Administrativos ....................................................................................... 41
Figura 8 - Decomposio de uma Atividade de Interao do Servpro ..................... 44
Figura 9 - Smbolos usados no Servpro ................................................................... 45
Figura 10 - Mapa de Processo do Servpro ............................................................... 46
Figura 11 - BARCO Modelo de Processo Completo ............................................. 47
Figura 12 - PIER Modelo de Processo Simplificado ............................................. 48
Figura 13 - Metodologia de Modelagem de Processos ........................................... 50
Figura 14 - Modelo do Workflow a partir do Modelo To Be do Processo .............. 52
Figura 15 - Exemplo de Mapa do Processo ............................................................. 60
Figura 16 - Mtodo de Gesto por Processo............................................................ 67
Figura 17 - Macrodiagrama do Processo ................................................................. 69
Figura 18 - Mapa do Processo ................................................................................. 70
Figura 19 - Modelo da Matriz Importncia X Desempenho ...................................... 72
Figura 20 - Pontos de Anlise do Processo ............................................................. 75
Figura 21 - Viso Geral dos Pontos de Melhoria de um Processo ........................... 77
Figura 22 - Mtodo de Gesto por Processos ......................................................... 85
Figura 23 - Fase 1 do Mtodo de Gesto por Processos ......................................... 86
Figura 24 - Processograma do Distribuidor de Baterias ........................................... 86
Figura 25 - Processograma da IES .......................................................................... 87
Figura 26 - Macrodiagrama do Processo Atendimento ao Cliente Distribuidor de
Baterias ................................................................................................................... 89
Figura 27 - Macrodiagrama do Processo Atendimento ao Cliente IES ............... 90
Figura 28 - Mapa do Processo de Roteirizao Distribuidor de Baterias .............. 91
Figura 29 - Mapa do Processo de Preparao e Execuo do Frum Acadmico .. 92

Figura 30 - Fase 2 do Mtodo de Gesto por Processos ........................................ 99

Figura 31 - Fase 3 do Mtodo de Gesto por Processos ...................................... 109
Figura 32 - Mapa Revisado do Processo de Preparao e Execuo do Frum
Acadmico.............................................................................................................. 114

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 - Porte das MPEs Pesquisadas ................................................................ 64

Grfico 2 - Resultado da Pesquisa com as MPEs .................................................... 80
Grfico 3 - Resultado do Mtodo Escolhido - Pesquisa com as MPEs .................... 82
Grfico 4 - Resultado do Mtodo Escolhido em MPEs de Prestao de Servios ... 83
Grfico 5 - Resultado do Mtodo Escolhido em MPEs de Varejo de Bens .............. 83
Grfico 6 - Resultado do Mtodo Escolhido em MPEs Industriais ........................... 84
Grfico 7 - Matriz Importncia X Desempenho do Distribuidor de Baterias.............. 95
Grfico 8 - Matriz Importncia X Desempenho do Frum - IES ............................... 96

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Questes Internas s Organizaes e suas Consequncias ................. 27

Quadro 2 - Gesto por Processos Relacionada s Estratgias Competitivas e Cultura
Organizacional ......................................................................................................... 29
Quadro 3 - Definio de Micro e Pequena Empresa ................................................ 53
Quadro 4 - Incompatibilidade da MPE s Metodologias de Gesto por Processos . 54
Quadro 5 - Validao dos Indicadores de Desempenho .......................................... 73
Quadro 6 - Anlise do Processo............................................................................... 74
Quadro 7 - Causas dos Problemas do Processo ..................................................... 75
Quadro 8 - Modelo de um Plano de Ao ................................................................ 76
Quadro 9 - Relao Adotada entre a Escala Likert e Nvel de Conhecimento. ........ 81
Quadro 10 - Escopo do Processo de Atendimento ao Cliente do Distribuidor de
Baterias .................................................................................................................... 88
Quadro 11 - Escopo do Processo de Atendimento ao Cliente da IES...................... 88
Quadro 12 - Informaes da Pesquisa aos Clientes do Distribuidor de Baterias ..... 94
Quadro 13 - Informaes da Pesquisa aos clientes do Frum - IES ........................ 96
Quadro 14 - Validao dos Indicadores de Desempenho Distribuidor de Baterias
................................................................................................................................. 98
Quadro 15 - Validao dos Indicadores de Desempenho IES .............................. 98
Quadro 16 - Anlise do Processo de Roteirizao Distribuidor de Baterias.........100
Quadro 17 - Anlise do Processo de Preparao e Execuo do Frum Acadmico
IES............................................................................................................................104
Quadro 18 - Causas dos Problemas do Processo de Roteirizao Distribuidor de
Baterias .................................................................................................................. 105
Quadro 19 - Causas dos Problemas do Processo de Preparao e Execuo do
Frum Acadmico IES......................................................................................... 107
Quadro 20 - Plano de Ao para o Processo de Roteirizao Distribuidor de
Baterias .................................................................................................................. 110
Quadro 21 - Plano de Ao para o Processo de Preparao e Execuo do Frum
Acadmico IES .................................................................................................... 113
Quadro 22 - Comparao das Metodologias Estudadas e do Mtodo Proposto em
relao as caractersticas da Micro e Pequena Empresa....................................... 115
Quadro 23 - Comparao das Metodologias Estudadas e do Mtodo Proposto .... 117

LISTA DE ABREVIATURAS E

BPMN

Business Process Modeling Notation

BSC

Balanced Score Cards

Cliente do Processo

SIGLAS

D mdio Desempenho Mdio

DI

Metodologia para o Desenvolvimento e Implementao dos Processos

Administrativos

Entrada do Processo

EPC

Event-driven Process Chain

Fornecedor

GP

Mtodo para Gesto por Processos

I mdio

Importncia Mdia

IDEFO

Integration Definition for Function Modeling

IEL

Indicador de Desempenho que mede o ndice de Adequao do Local do

Evento do Frum

IES

Instituio de Ensino Superior

MEC

Ministrio da Educao

MP

Metodologia de Modelagem de Processos

MPE

Micro e pequena empresa

Sada do Processo

PI

Indicador de Desempenho que mede o ndice de Incidentes ocorridos no

Frum Acadmico

PP

Indicador de Desempenho que mede o ndice de Pedidos no Prazo

RE

Modelo A Remo

RQP

Indicador de Desempenho que mede o ndice de Reclamaes dos

clientes quanto aos Pedidos

Servpro Servio e Processo

SP

Subprocesso

TPM

Total Productive Maintenance

LISTA DE ACRNIMOS

BNDES

Banco Nacional do Desenvolvimento

IBGE

Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica

SEBRAE Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas

SUMRIO

1 INTRODUO ...................................................................................................... 15
1.1 DEFINIO DO PROBLEMA DE PESQUISA .................................................... 16
1.2 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA ......................................................................... 16
1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................ 18
1.3.1 Objetivo Geral ................................................................................................... 18
1.3.2 Objetivos Especficos........................................................................................ 18
1.4 ESTRUTURA DE DISSERTAO...................................................................... 18
2 REFERENCIAL TERICO ................................................................................... 20
2.1 PROCESSO ........................................................................................................ 20
2.1.1 Processos e Subprocessos............................................................................... 22
2.1.2 Estruturas Verticais Versus Estruturas Horizontais........................................... 24
2.2 GESTO POR PROCESSOS ............................................................................. 26
2.2.1 A Gesto Por Processos e a Relao entre Clientes e Fornecedores.............. 34
2.2.2 Cadeia de Valor e a Gesto por Processos ...................................................... 36
2.2.3 Fatores Crticos de Sucesso na Implantao da Gesto Por Processos .......... 37
2.2.4 Introduo e Desenvolvimento de Metodologias de Gesto por Processos ..... 39
2.2.4.1 Metodologia para o Desenvolvimento e Implementao dos Processos
Administrativos nas Empresas (DI) ........................................................................... 39
2.2.4.2 Tcnica Servpro .......................................................................................... 44
2.2.4.3 Modelo A Remo (RE)................................................................................ 46
2.2.4.4 Metodologia de Modelagem de Processos (MP)......................................... 49
2.2.5 Caractersticas da micro e pequena empresa (MPE) e a compatibilidade das
metodologias de gesto por processos ..................................................................... 53
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ............................................................. 57
3.1 CLASSIFICAO DA PESQUISA ...................................................................... 57
3.2 METODOLOGIA DA PESQUISA ........................................................................ 59
3.3 UNIVERSO DE PESQUISA E AMOSTRA .......................................................... 61
3.3.1 Tamanho da Amostra da Pesquisa com Micros, Pequenas e Mdias Empresas
(MPE) da Regio de Curitiba..................................................................................... 62
4 MTODO PROPOSTO PARA GESTO POR PROCESSOS.............................. 65
4.1 VISO GERAL DO MTODO PROPOSTO ........................................................ 65
4.1.1 Fase 1: Conhecimento do Processo ................................................................. 67
4.1.2 Fase 2: Anlise do Processo ............................................................................ 73
4.1.3 Fase 3: Otimizao do Processo ...................................................................... 76
5 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS.......................................... 79
5.1 RESULTADOS OBTIDOS SOBRE O CONHECIMENTO EM GESTO POR
PROCESSOS............................................................................................................ 79
5.1.1 Resultados da Pesquisa com Micros, Pequenas e Mdias Empresas (MPE) da
Regio de Curitiba..................................................................................................... 80
5.2 APLICAO DO MTODO DE GESTO POR PROCESSOS NAS
ORGANIZAES DE SERVIOS ............................................................................ 84
5.2.1 Fase 1: Conhecimento do Processo ................................................................. 85
5.2.2 Fase 2: Anlise do Processo ............................................................................ 98
5.2.3 Fase 3: Otimizao do Processo .................................................................... 109
5.3 AVALIAO DO MTODO PROPOSTO ......................................................... 115

5.3.1 Comparao das caractersticas das metodologias estudadas e do mtodo

proposto .................................................................................................................. 115
5.3.2 Pontos fortes e fracos do mtodo proposto .................................................... 117
5.3.2.1 Pontos fortes do mtodo de gesto por processos ................................... 118
5.3.2.2 Pontos fracos do mtodo de gesto por processos .................................. 118
6 CONSIDERAES FINAIS E RECOMENDAES .......................................... 119
6.1 CONSIDERAES FINAIS .............................................................................. 119
6.1.1 Consideraes sobre a Pesquisa com Micros, Pequenas e Mdias Empresas
(MPE) da Regio de Curitiba................................................................................... 119
6.1.2 Consideraes sobre a aplicao do mtodo proposto de gesto por processos
nas organizaes de servios ................................................................................. 120
6.2 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS ................................................ 122
REFERNCIAS ....................................................................................................... 123
APNDICE A ........................................................................................................ 127
APNDICE B ........................................................................................................ 132
APNDICE C ........................................................................................................ 134
APNDICE D ........................................................................................................ 136

15

1 INTRODUO

A micro e pequena empresa tem uma contribuio acentuada na economia,

pois est presente em todos os seus ramos. Est situada prxima ao seu mercado
consumidor e, por isso, sensvel s oscilaes econmicas. Porm, possui como
caracterstica fundamental a indefinio entre a pessoa fsica do proprietrio e a
jurdica em termos contbeis e financeiros (LIMAS, 2009). Geralmente utiliza mode-obra pouco ou no qualificada e no est propensa a correr riscos.
Mas, como toda empresa, um conjunto de processos, distribudos pelos
departamentos. Ento, entender os processos destas empresas, compreender
como as organizaes executam suas atividades, identificando problemas, gargalos
e ineficincias (OLIVEIRA, 2007; KRAJEWSKI, 2009).
Gerenciar seus processos auxiliar na reduo de custos e tempos de
ciclos, melhorias na qualidade geral da organizao e, principalmente, melhorar o
atendimento ao cliente, aumentando a sua satisfao e dos funcionrios das
organizaes (COSTA, 2009), ampliando sua competitividade.
Durante o gerenciamento de processos podem-se utilizar metodologias que
auxiliem o gestor a mapear e entender seus processos, document-los, identificar os
problemas e sugerir melhorias para sua otimizao (OLIVEIRA, 2007 ; DE SORDI,
2008).
Desta forma, com base no estudo sobre algumas metodologias e tcnicas
sugeridas para a gesto dos processos organizacionais observou-se que as
metodologias atuais sugerem a utilizao de um especialista em processos, pois
necessitam de conhecimento em simbologia especifica, atuao em equipe, com
comando e liderana, delegao

de tarefas e investimento em

ferramenta de

automao. A gesto deve ter base cientifica, focado em treinamento e com

propenso a corre riscos calculados.
O tema central desta pesquisa a gesto por processos em micros e
pequenas organizaes de servio.
Este trabalho prope um mtodo para gerir processos em micro e pequena
empresa de prestao de servios. Devido s caractersticas destas organizaes,
como administrao familiar, centralizada no profissional, informalidade, falta de
recursos, imaturidade organizacional, sistema simples de informaes, as decises

16

intuitivas, grande poder do proprietrio-dirigente e dependncia de certos

empregados, este mtodo deve ser de entendimento fcil para todos os integrantes
da organizao em estudo.

1.1 DEFINIO DO PROBLEMA DE PESQUISA

transformao

das

empresas

de

uma

estrutura

verticalizada,

hierarquicamente gerenciada, organizada em departamentos, para uma estrutura

horizontal, gerenciada por processos, uma obrigao das organizaes, que
desejam estar frente de seus concorrentes (HAMMER; CHAMPY, 1994).
O mercado globalizado e competitivo no permite mais que as empresas
fiquem estruturadas com vrios nveis hierrquicos e ineficientes (OLIVEIRA, 2007).
Assim, o gestor dever enfrentar este desafio para continuar competitivo no
mercado.
Para que, esta atividade possa ser realizada em qualquer organizao e
com fcil aceitao necessrio que exista uma tcnica de gesto por processos,
que gere a possibilidade aos gestores de visualizar esta transformao
organizacional e o alcance da meta de atendimento ao cliente com simplicidade e
baixo custo.
Ento, a questo que estimulou a execuo deste trabalho foi: como
possibilitar ao gestor da micro e pequena empresa implantar a gesto por processos
em sua organizao?

1.2 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA

Nas dcadas de 1950 e 1960 os gestores estavam preocupados com a

capacidade operacional da organizao, pois a demanda estava em crescimento. Se
no fosse possvel atend-la, a empresa poderia perder mercado.
A maioria das organizaes estava estruturada em pirmide, pois era fcil
ajustar para atender o aumento da demanda, acrescentando trabalhadores base e
completando com cargos gerenciais, possibilitando a facilidade de planejamento e

17

controle. Com o crescimento das organizaes, os processos globais se tornaram

complexos e os nveis intermedirios de gerentes se ampliaram, aumentando a
distncia entre a alta gerncia e os seus clientes, tornando difcil entender suas
necessidades (HAMMER;CHAMPY, 1994).
As organizaes, sejam de prestao de servios ou fabricao de produtos,
esto inseridas num competitivo ambiente de negcios. Os clientes no admitem
que seus fornecedores cometam erros, pois esto de posse de muitas alternativas
de consumo. As empresas no podem manter negcios e operaes ineficientes e
de alto custo. Assim, as organizaes necessitam rever seus negcios, sua forma de
administrar e a visualizao de seus clientes e fornecedores.
necessrio um grande enfoque no nvel de servio no atendimento ao
cliente. E neste ambiente de negcios, verificado a partir da ltima dcada do sculo
XX, que o tempo entre transaes est se tornando cada vez mais curto e que
propiciou tambm, sensvel reduo de tempo e espao entre a gesto das
empresas e seu pblico consumidor, entre a gesto das empresas e seus parceiros
e fornecedores, mostrando as fraquezas dos modelos de gesto empresarial
utilizados, todos fortemente direcionados e especializados s reas funcionais das
organizaes (viso funcional) (DE SORDI, 2008, p.15).
Os empresrios e gestores esto envolvidos no seu dia a dia com os
problemas de fornecedores, materiais, pessoal, clientes etc. e obviamente, no h
disponibilidade de tempo para pensar na mudana em gesto dos negcios,
inclusive se as novas tcnicas e sistemticas administrativas possurem aspectos de
complexidade e alto custo de implantao.
Todas as organizaes sero obrigadas a se transformarem por iniciativa
prpria ou tero que correr atrs do prejuzo, pois o mercado globalizado e
competitivo no permite mais empresas ineficientes (OLIVEIRA, 2007, p.26). este
o desafio que os gestores esto enfrentando para se manter competitivos no
mercado. Mas para que isto ocorra, as pessoas na organizao devem entender sua
posio, em relao aos clientes externos e qual sua importncia no processo.
Este estudo teve a finalidade de desenvolver um mtodo de gesto por
processos, para ser utilizado em micros e pequenas empresas, permitindo a
identificao, o estudo e melhoria de seus processos.
Ser aplicado o objeto deste estudo em empresas de servios para valid-lo

18

atravs da observao dos resultados obtidos. As grandes organizaes possuem

sua estrutura prpria de gesto por processos, com equipes estruturadas e em
constante aprendizado. Mas, as organizaes menores, como as de prestao de
servio, no possuem estas condies, necessitando tambm promover melhorias
constantes e reduo de custos, para serem competitivas.

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo Geral

Propor um modelo adaptado s micros e pequenas empresas para auxililas introduo da gesto por processos.

1.3.2 Objetivos Especficos

Identificar as caractersticas das micros e pequenas empresas;

Comparar metodologias e tcnicas de gesto por processos propostas

por outros autores;

Definir as abordagens relevantes destas metodologias e tcnicas para

as micros e pequenas empresas;

Utilizar ferramentas de mapeamento de processos adequadas para as

micros e pequenas empresas;

Aplicar o mtodo proposto de gesto por processos em duas

organizaes de prestao de servios;

1.4 ESTRUTURA DE DISSERTAO

O trabalho est estruturado em seis captulos. O captulo 2 apresenta a

fundamentao terica desta pesquisa, abrangendo: processo e subprocessos;
consequncias nos processos influenciadas pela organizao; estruturas verticais
versus estruturas horizontais; gesto por processos; a gesto por processos e a

19

relao com clientes e fornecedores; cadeia de valor e a gesto por processos;

fatores crticos de sucesso na implantao da gesto por processos; introduo e
desenvolvimento de metodologias de gesto por processos; caractersticas de micro
e pequena empresa (mpe) e a compatibilidade das metodologias de gesto por
processos.
O captulo 3 descreve os procedimentos metodolgicos apresentando a
metodologia, a classificao e o universo da pesquisa.
O captulo 4 narra a proposta de um mtodo de gesto por processos
considerando a viso geral do mtodo proposto.
O captulo 5 relata os resultados da aplicao da metodologia envolvendo
duas organizaes de servios; anlise e discusso dos resultados obtidos e os
pontos fortes e fracos do mtodo proposto.
O captulo 6 apresenta as consideraes finais com base no objetivo da
pesquisa e recomendaes para trabalhos futuros.

20

2 REFERENCIAL TERICO

Este captulo apresenta os principais conceitos sobre processos e gesto

por processos. dado nfase na relao cliente e fornecedor, nos fatores crticos de
sucesso e sua importncia na gesto por processos. Tambm so citadas as
caractersticas das pequenas e microempresas e como esto atuando em relao ao
gerenciamento

dos seus processos.

Por

fim,

so

apresentadas algumas

metodologias de gesto por processo.

2.1 PROCESSO

O processo um conjunto de atividades repetitivas e logicamente

interrelacionadas,

envolvendo

pessoas,

equipamentos,

procedimentos

informaes que, quando executadas, transformam entradas em sadas, agregam

valor e produzem bons e aproveitveis resultados para os clientes externos e
internos da organizao (KRAJEWSKI, 2009; DE SORDI, 2008, OLIVEIRA, 2007,
DAVENPORT, 1994; HAMMER; CHAMPY, 1994; MOTTA, 1995).
Toda atividade importante realizada nas empresas est includa em algum
processo, pois no existe um produto ou um servio oferecido por uma empresa sem
um processo de negcios (GONALVES, 2000a, p.7).
Os processos no esto definidos para atuarem isoladamente, mas para
serem aplicados em estruturas organizacionais interagindo entre si, utilizando
centros de competncia e equipes multidisciplinar, o que possibilita o conhecimento
de forma holstica (OLIVEIRA; 2007).
Um processo pode ter seu prprio conjunto de objetivos e envolver um fluxo
de trabalho que cruze fronteiras departamentais, necessitando de recursos de vrios
departamentos sendo algumas etapas projetadas para atividades de rotina,
enquanto outras so constitudas para o trabalho personalizado (KRAJEWSKI, 2009,
p.6).
Desta forma, as organizaes necessitam rever seus negcios, sua forma de
administrar e visualizar seus clientes e fornecedores. O tempo o elemento
determinante no sucesso destas transaes (OLIVEIRA, 2007, p.21). Alm de

21

atender ao cliente, necessrio um enfoque no seu nvel de servio. Mas, para que
isto ocorra, as pessoas dentro da organizao devem entender onde esto situadas
em relao aos clientes externos e qual sua importncia no processo.
A principal condio para que o processo de negcio seja integrado
entender a empresa na sua totalidade e assim transpor as barreiras organizacionais,
adquirindo o conhecimento de organizao por processos, sobrepondo o
entendimento de hierarquia funcional (DA SILVA; PEREIRA, 2006).
O trabalho deve ser desenvolvido baseado em processos e nas pessoas que
o exercem (HAMMER; CHAMPY, 1994). Estas assumem o controle com autonomia
e poder para tomar as decises adequadas e se responsabilizam pelas atividades a
serem executadas, pois o trabalho no modificado, mas exercido de forma
conjunta por toda a organizao.
Gonalves ressalta:
O fluxo de trabalho apenas um dos tipos de processo empresarial, talvez
aquele em que as atividades so mais interdependentes e realizadas numa
sequncia especfica. Essa definio estrita deixa de fora os processos que
no tm incio e fim claros ou cujo fluxo no bem definido. s vezes,
alguns desses processos tm impacto maior que os demais na prpria
viabilidade da empresa, como aqueles ligados sucesso na empresa, ao
desenvolvimento dos gerentes e avaliao do desempenho do pessoal.
(GONALVES, 2000a. p.7).

As organizaes esto inseridas em um ambiente competitivo, exigindo que

haja estratgias agressivas e arrojadas, conhecidas por todos dentro da
organizao, para suplantar a concorrncia (KRAJEWSKI, 2009, DAVENPORT,
1994; HAMMER; CHAMPY, 1994).
As empresas no esto mais competindo localmente, mas com concorrentes
globais, que esto localizados em qualquer parte do mundo, adquirindo materiais e
fornecendo seus produtos globalmente. Ento, o entendimento dos processos
essenciais da organizao contribui para que a empresa desenvolva as suas
estratgias. Tambm, possibilita o entendimento de sua misso e competncias para
superar a concorrncia e se perpetuar no mercado.
As

grandes

organizaes

esto

utilizando

seus

recursos

para,

explicitamente, focar sua ateno na concepo e gesto de seus processos

(SMART; MADDERN; MAULL, 2008, p.3). Para Gonalves (2000a, p.8), nos
processos esto todos os trabalhos essenciais realizados nas empresas, assim no
h um produto ou um servio oferecido pelas organizaes sem um processo

22

empresarial.
Os processos essenciais devem ser conhecidos por todos da organizao.
Assim, necessrio definir processos simples e empresas definidas por processos,
para poder atender as demandas de qualidade, atendimento, custos baixos e
flexibilidade (HAMMER; CHAMPY, 1994, p.38).

2.1.1 Processos e Subprocessos

Todas as organizaes podem ser identificadas como um conjunto de

processos, mesmo aquelas que esto estruturadas por departamentos e so
hierarquicamente definidas, independente de seu porte e ramo de negcio. A
hierarquia dos processos depende do nvel de detalhes que se deseja analisar.
Gonalves (2000b, p.10) afirma que o conceito de processo vlido para qualquer
nvel da organizao.
Os processos nas organizaes so estruturados seguindo a arquitetura
apresentada na figura 1 (SMART; MADDERN; MAULL; 2008). Os macroprocessos
possuem processos; os processos possuem subprocessos, os quais possuem
atividades. Por fim, as atividades possuem tarefas e assim por diante.

Macro
Processos

Subprocessos

Atividades

Figura 1 Hierarquia dos Processos.

Fonte: Adaptado de De Sordi (2008, p.60).

Os macroprocessos so processos bsicos e fundamentais da organizao,

que a descrevem de forma geral e podem ser constitudos de microprocessos
alocados pelos departamentos funcionais (JURAN, 1992). E, devem ser eficazes,
eficientes, adaptveis, mensurveis, controlveis e formalizados.

23

Macroprocessos so divididos em processos os quais podem ser formados

por subprocessos, tambm chamados de microprocessos, que so partes menos
complexas ou menores.
Os subprocessos so divididos em outros subprocessos ou em atividades
para simplificar a sua compreenso por parte de todos na organizao. Ou seja, o
conceito de subprocessos possibilita o entendimento das interconexes de
atividades na organizao, a forma como interagem os insumos e os resultados de
cada processo.
Ressalta-se que um processo complexo necessita ser repartido em seus
subprocessos e seu mapeamento deve orientar todos os participantes de sua
constituio e interligao (DAVENPORT, 1994, p.34). importante considerar que,
uma pessoa ou um departamento talvez no execute todas as partes do processo
ou, fases diferentes podem exigir habilidades diferentes (KRAJEWSKI, 2009, p.05).
A contribuio mais significativa da arquitetura (hierarquia) de processos a
de introduzir uma linguagem e conceitos fundamentais de processo focando nas
necessidades do cliente (SMART; MADDERN; MAULL, 2008, p.12).
As organizaes necessitam distinguir entre os processos de negcio e de
suporte, para ter condies de identificar os seus processos essenciais. Ento,
serem capazes de dividi-los em subprocessos. A figura 2 apresenta a classificao
de processos empresariais e suas principais caractersticas, classificando-os em
processos de negcios, organizacionais e gerenciais (GONALVES, 2000a).
Os processos de negcios possuem a caracterstica de mostrar a atuao
da empresa, so apoiados por outros processos internos. Resultam no produto ou
servio ao cliente, possuem a capacidade de lhes agregar valor. So caractersticos
para a organizao em que esto inseridos e diferem em outras organizaes.
Assim, devem estar baseados nas necessidades dos clientes e serem revistos e
atualizados para melhorar seu nvel de servio.
Os processos organizacionais so internos organizao, possibilitando o
seu adequado desempenho e apiam os processos de negcios. Os processos
gerenciais possibilitam o gerenciamento organizacional, direcionando a empresa ao
alcance de suas metas estratgicas. Os processos organizacionais e gerenciais so
de suporte e geram informao e deciso organizao (GONALVES, 2000a).

24

Figura 2 Classificao Geral dos Processos Empresariais.

Fonte: Gonalves (2000a).

Os processos organizacionais so internos organizao, possibilitando o

seu adequado desempenho e apiam os processos de negcios. Os processos
gerenciais possibilitam o gerenciamento organizacional, direcionando a empresa ao
alcance de suas metas estratgicas. Os processos organizacionais e gerenciais so
de suporte e geram informao e deciso organizao (GONALVES, 2000a).
Para Krajewski (2009, p.06) h uma classificao diferente para os
processos: Processos Essenciais (core process) uma cadeia de atividades que
entrega valor a clientes externos e Processos de Apoio provem recursos e
insumos vitais aos processos essenciais e so vitais para a gesto da empresa.

2.1.2 Estruturas Verticais Versus Estruturas Horizontais

A verticalizao, baseado na Administrao Cientfica, disseminou as

estruturas verticais hierrquicas organizacionais nas empresas, com viso
fragmentaria e estanque da interao entre superiores e subordinados e suas
obrigaes, provocando a especializao que separou o trabalho em funes,
levando as empresas a se afastarem de seus objetivos de negcios (DAVENPORT,
1994; DE SORDI, 2008).

25

Para Hammer e Champy (1994), nas empresas funcionais, as reas afins

esto alocadas em uma diviso funcional, consumindo energia em demasia para a
tomada de decises atravs da estrutura organizacional.
As estruturas funcionais sempre funcionaram com perfeio dentro da
hierarquia organizacional, buscando a maximizao dos lucros com reduo de
custos. Todos os departamentos respondem ao seu superior hierrquico, que possui
suas prprias metas. Porm, sem a viso holstica do processo, que fica sob a
responsabilidade da diretoria.
De Sordi comenta:
A busca de excelncia pelos silos funcionais resolvia problemas
localizados, no abrangendo as questes estruturais da organizao.
Observou-se que desempenhar diversas funes com excelncia no
implicava obrigatoriamente na satisfao do cliente final, pois muitos dos
problemas residiam na comunicao e na interao de trabalho entre as
diversas reas funcionais, problemas apontados como lacunas
organizacionais ou reas nebulosas, pouco compreendidas e gerenciadas
pelas organizaes (DE SORDI, 2008, p.20).

Assim, percebe-se que, a organizao necessita se modernizar e buscar

novas alternativas para atender as necessidades do cliente e para se manter
competitiva no mercado atual.
A gesto funcional no adequada ao modelo de organizao de trabalho
das empresas e este um problema que se agravar, pois as organizaes esto se
movendo ao modelo de trabalho com viso nos processos de forma intensiva (DE
SORDI, 2008, p.16).
As organizaes precisam alterar suas prticas de gesto, se modernizar,
entender as necessidade e expectativas de seus clientes e integrar todas as suas
reas paulatinamente (KRAJEWSKI, 2009; DE SORDI, 2008). Alm de, desenvolver
intensamente uma estrutura de servios, que mantenha o cliente sempre satisfeito.
Segundo Gonalves:
Geralmente, mudar a estrutura organizacional da empresa de um modelo
funcional para uma estrutura por processo implica:
Atribuir a responsabilidade pelo andamento de cada processo essencial a
um process owner;
Minimizar os deslocamentos de pessoas e as transferncias de material
(para reduzir esperas, erros e cruzamento de fronteiras), organizando as
atividades ao longo de processos, e no por funes;
Maximizar o agrupamento das atividades, empregando equipes
multifuncionais e pessoal polivalente;
Diminuir o gasto de energia por meio de atividades como, por exemplo,
reunir as partes da empresa em um menor nmero de locais ou empregar
maciamente os recursos de tecnologia de informao para reduzir o

26

transporte, a armazenagem e o deslocamento dos recursos e materiais

empregados nos processos essenciais. (GONALVES, 2000b).

Embora as empresas possam estar organizadas e estruturadas em relao a

sua misso e objetivos, a sua grande maioria no se define como uma empresa
organizada por processos. E, muitas vezes, no percebem a interao que h entre
as vrias reas da empresa.
Para Smart, Maddern e Maull (2008, p.07), os responsveis pelos processos
trabalham em equipes multifuncionais, focados no nvel de servio aos clientes.
Enquanto que a gesto funcional utilizada na organizao tradicional direcionada
para os seus propsitos departamentais. Esta ambiguidade uma fonte potencial de
conflitos, pois os gestores por processos possuem objetivos diferenciados dos
gestores tradicionais. Logo, necessrio amadurecer a idia de processos e
envolver todas as pessoas da organizao, fazendo-os entender que todos esto
inseridos em algum processo organizacional.
A qualidade dos processos internos est diretamente relacionada com o
sucesso organizacional (BERTUCCI, 2005, p.14). Os processos devem estar
sincronizados com os objetivos dos gestores para que a empresa tenha condies
de sobreviver.
Davenport (1994) considera que a estrutura de processos possibilita uma
viso dinmica da produo de valor que a organizao oferece ao seu cliente.
Enfatiza que a presso competitiva e os clientes impulsionam as empresas para
melhorar seus processos. E, assim, visualizar os desejos do cliente, fabricando
somente o essencial, atravs de uma coordenao eficiente e conjunta com os
departamentos de marketing e vendas.
Porm, as organizaes possuem muitas questes internas que podem
gerar algumas consequncias para a administrao de processos (OLIVEIRA, 2007).
Estas questes e suas consequncias esto apresentadas no Quadro 1.

2.2 GESTO POR PROCESSOS

Os processos podem e devem ser tratados como sistemas internos

organizao e tambm, externos com interao entre sistemas de outras empresas
que desenvolvem suas atividades em parceria com a organizao (DAVENPORT,

27

1994; KRAJEWSKI, 2009; DE SORDI, 2008).

Questes Internas
a) Desenvolvimento e aplicao de
estruturas voltadas para os
resultados.
b) Desenvolvimento e aplicao de
estruturas flexveis e geis.

c) Adequao das atividades de

apoio das empresas.

d) Desenvolvimento e aplicao de
estruturas organizacionais
baseadas em interaes e
compreenses mtuas, bem
como nas responsabilidades.
e) Consolidao de um novo perfil
de executivos.

f) Desenvolvimento dos trabalhos

em equipe, principalmente
multidisciplinares.

g) Desenvolvimento do processo
de terceirizao.

h) Aumento da flexibilidade
empresarial, tanto nos nveis
estratgico, organizacional ou
de processos.

Consequncias
As tradicionais organizaes hierarquizadas esto
em desuso e esto dando lugar para as estruturas
voltadas para os resultados e os clientes, como as
estruturas por processos.
As empresas esto procurando se aproximar de
itens do processo, pois esto focadas no individuo,
que o ponto fundamental de consolidao do
processo decisrio.
Estas atividades devem ser programadas e
organizadas para atender s necessidades e s
expectativas das atividades fim da organizao.
Mas, a tendncia tem sido de descentralizao de
atividades operacionais das unidades de apoio que
so alocadas nas unidades fim da empresa, assim
facilitando que a empresa fique mais voltada para as
necessidades do mercado.
Porque as estruturas atuais esto ficando sem
finalidade.

Devem estar mais envolvidos com o ambiente da

empresa e com maiores responsabilidades, sempre
voltados para o cliente, auxiliando a empresa a
encontrar o equilbrio entre as mudanas ambientais
e internas, com o intuito de alavancar e consolid-la
no mercado. Estes executivos alteram sua funo
de comando e controle para o de treinamento de
seus subordinados, que tomaro suas prprias
decises.
Cada membro foca em seu aperfeioamento
contnuo, no faz seu julgamento pessoal, auxilia a
sinergia de conhecimentos, conhece e influencia os
processos, compartilha a importncia do trabalho
em equipe e aprende a pensar e atuar de forma
holstica. E as equipes multidisciplinares tero um
papel fundamental de gerenciamento.
Dever ter a aceitao de todos os envolvidos, pois
um novo desafio organizacional, que solicitar
profissionais com novas vises e aes, sendo que
o importante diferencial da terceirizao so as
parcerias e o amplo conhecimento do ambiente das
empresas participantes.
Com a utilizao de instrumentos administrativos
que proporcionem a integrao entre todos os
sistemas da organizao.

Quadro 1 Questes Internas s Organizaes e suas Consequncias.

Fonte: Adaptado de Oliveira (2007).

28

Um

sistema

um

conjunto

de

elementos

interconectados

cuja

transformao em uma de suas partes influencia as demais. Originrio do grego, o

termo sistema significa combinar, ajustar, formar um conjunto (DE SORDI, 2008,
p.12).
A gesto de processo pode ser definida como (OLIVEIRA; 2007, p.58):
O conjunto estruturado e intuitivo das funes de planejamento,
organizao, direo e avaliao das atividades sequenciais, que
apresentam relao lgica entre si, com a finalidade de atender e,
preferencialmente, suplantar, com minimizao dos conflitos interpessoais,
as necessidades e expectativas dos clientes externos e internos das
empresas.

Ento, os processos devem ser gerenciados e melhorados como sistemas,

utilizando a gesto de processo. Isto possibilita a viso holstica do negcio, dando
condies do gestor observar alm de suas fronteiras processuais.
Para Netto (2004, p.02), a gesto por processos possibilita o fornecimento
de valor aos clientes, com a definio de objetivos, metas e monitoramento do
desempenho. Com isto, proporciona-se a melhoria contnua dos processos.
necessria a figura de um gestor para gerenciar os processos. Hammer e
Champy (1994, p.17) consideram que, se no houver um responsvel pela
superviso do processo completo, individualmente no haver responsveis, o que
torna alta a probabilidade de erros, pois muitas pessoas agem separadamente na
execuo das atividades do processo.
A gesto de processo sendo introduzida em uma organizao pode ser
utilizada como base para a melhoria contnua dos processos produtivos, ampliando
os nveis de eficincia e reduzindo as perdas e em consequncia, maximizando os
lucros (LOPES, 2008, p.02). Tanto que, para Moror (2008, p.40), a melhoria dos
processos simplifica-os, elimina etapas, fazendo-o com maior eficincia. E, resulta
em eliminao dos erros e reduo de custos.
Mas, Gonalves (2000b, p.15) enfatiza que as empresas de qualquer
tamanho, tipo e rea de atuao podem ser reestruturadas para se organizarem por
processos. Ento, o gestor deve focar na administrao de seus processos. Pois, a
gesto por processos de negcios possui uma administrao direcionada ao cliente
final, desenvolvendo autonomia gerencial para a tomada de deciso nas pessoas
participantes dos processos. Faze-os mais produtivos, mais qualificados, reduzindo
custos operacionais (DE SORDI, 2008, p.28).

29

E Netto (2004, p.37) apresenta a gesto por processos como estando

relacionada s estratgias competitivas e cultura organizacional, gerando aumento
de competitividade organizacional, como pode ser observado no Quadro 2.
A gesto por

Relacionamento com a

Implicaes

processos
Implica em

Estratgia competitiva

Melhor entendimento do funcionamento da

organizao.
Permite a definio adequada de
responsabilidades.
Utilizao eficiente dos recursos preveno e
soluo de problemas.
A eliminao de atividades redundantes.
Identificao clara dos clientes e fornecedores.
Atuar com eficincia nos recursos.
Eficcia nos resultados.
Capacidades valorizadas pelos clientes.

Possibilita

Estratgia competitiva

Prove meios

Estratgias

Implica em

Eficcia

Promove

Cultura organizacional

Gerenciar os processos interrelacionados.

Controle contnuo sobre a ligao entre os
processos.
Integrao da organizao.

Permite

Cultura organizacional

Melhor definio de responsabilidades.

Quadro 2 - Gesto por Processos Relacionada s Estratgias Competitivas e Cultura Organizacional

Fonte: Adaptado de Netto (2004).

Mesmo com a conscientizao dos benefcios citados anteriormente, para

Smart, Maddern e Maull (2008, p.03), o setor de servios embora esteja cada vez
mais dominando o cenrio empresarial, continua a ser relativamente inexplorado
pelas comunidades de pesquisa. Dentro desta rea, a gesto de processo atrai
grande ateno, mas, ainda sofre falta de clareza terica. E, Juran (1992, p.81)
acrescenta que, na viso do cliente, os servios devem ser realizados rapidamente.
Isto gera uma necessidade imediata, porm, se torna crtica por estar diretamente
lidando com o cliente.
preciso notar que as organizaes estruturadas por processo, no
necessariamente esto sendo geridas por processos. O inverso tambm
verdadeiro, sendo frequentemente gerida por idias ultrapassadas, normalmente de
estruturas departamentalizadas (GONALVES, 2000b, p.13).
Logo, importante que haja o rompimento das idias antigas e se inicie um
movimento de modernizao da empresa, no somente nas estruturas e no papel,
mas tambm na mente das pessoas, inclusive porque o desafio de implementar
sistemas de gesto efetivos ainda continua atual (BERTUCCI, 2005, p.11).

30

Segundo Oliveira (2007, p.67), a falta de metodologias estruturadas de

gesto por processos dificulta a sua consolidao como instrumento administrativo
de qualidade, o que faz o gestor pensar se realmente necessria a aplicao da
administrao de processos.
Mas, no basta identificar, mapear e descrever os processos, necessrio
criar possibilidades para a melhoria, preferencialmente contnua. Paladini (1995,
p.96) comenta que, como a poltica de qualidade determina a atuao no mercado, o
nvel de tecnologia utilizado, a qualificao das pessoas envolvidas etc., influenciar
diretamente na definio e estruturao dos processos. Antes, porm, Juran (1992,
p.376) enfatiza que, ser necessrio entender as necessidades dos clientes para
satisfaz-lo. Ento, coloca as seguintes indagaes que devem estar sempre
frente dos estudos sobre o cliente:
a) Como o cliente utiliza os produtos e servios do processo?
b) Qual a viso do cliente em relao importncia de suas necessidades?
c) Qual a diferena entre as percepes do cliente e do processo?
importante ainda medir o desempenho do processo atravs de
indicadores, com o intuito de verificar a evoluo gerada pelas melhorias. Ento, os
responsveis pelos processos, de posse dos recursos necessrios, administram o
desempenho do processo, frequentemente independente da estrutura organizacional
formal (SMART, MADDERN, MAULL; 2008, p.7). Apesar de haver necessidade de
controles na organizao, somente so utilizados quando viveis economicamente
(HAMMER; CHAMPY, 1994, p.43).
E, para compreender os resultados obtidos, Borchardt, Sellitto e Pereira,
(2007, p.308) comentam que, a pesquisa deve ser baseada por teorias e princpios
direcionados para a busca da melhoria dos processos. Paladini (1995, p.71)
acrescenta que, quando h a utilizao da melhoria contnua, a avaliao deve ser
constante, porm estruturada. O enfoque deve ser dado aos processos crticos,
quando h a iniciativa para a melhoria contnua, para no desperdiar energia,
tempo e recursos da organizao (DAVENPORT, 1994, p.41).
A gesto por processos pode se basear em outras teorias e tcnicas como
Produo Enxuta (Lean Manufacturing), Teoria das Restries, Gesto da Qualidade
Total (Total Quality Management), Seis Sigma, entre outros, para alcanar os
resultados positivos que seus objetivos almejam. Inclusive, Smart, Maddern, e Maull

31

(2008, p.3), sugerem que, o impacto da implantao da gesto por processos no

desempenho operacional de uma empresa dever ser medido atravs da avaliao
sobre as melhorias que produzirem no desenvolvimento dos processos de negcio.
Para Gonalves:
A importncia dos processos essenciais na gesto das empresas vai da
identificao e definio desses processos, passa pelo aperfeioamento de
tais processos, pela priorizao deles na gesto da empresa como um todo
e chega at a redefinio da estrutura organizacional e do funcionamento
da empresa em funo dos seus processos bsicos (GONALVES, 2000b,
p.12).

Antes de pensar em implantar a gesto por processos, algumas questes

relevantes devem ser levantadas (KRAJEWSKI, 2009; DE SORDI, 2008; OLIVEIRA,
2007,

DAVENPORT,

1994;

HAMMER;

CHAMPY,

1994;

PALADINI,

1995;

GONALVES, 2000b):
a) Quais a(s) rea(s) devero adotar esta forma de gesto?
b) Como conciliar a gesto por processo com o modelo de estrutura
organizacional?
c) Quais as atribuies e papis das equipes de processo nesta iniciativa?
d) Qual o dimensionamento ideal destas equipes para a execuo e o
controle dos processos?
e) Qual o suporte adequado de ferramentas de tecnologias?
f) Quais os tipos de indicadores de desempenho a serem utilizados para
monitorar e controlar os processos?
g) Quais so a integrao e interdependncia entre os processos?
Existem cinco temas chaves que devero estar em estreita relao com as
questes citadas anteriormente, para o gerenciamento de processos: estratgias de
processos, arquitetura dos processos, definio dos donos dos processos, medio
dos processos e melhoria de processos (Figura 3) (SMART, MADDERN, MAULL,
2008, p.4).
Para Hammer e Champy (1994), surgem as seguintes funes quando as
organizaes aplicam a gesto por processos:
a) Lder, que exercido por um gestor da alta cpula, com influencia, que
sugere a transformao radical da organizao. visionrio e motivador.
b) Dono do processo, exercido por um gerente responsvel de um
determinado processo, com prestgio, credibilidade e influncia na

32

organizao. Deve ser respeitado, voltado para mudanas, tolerante nas

adversidades e ambiguidades. Deve ainda, ser motivador, inspirador e
aconselhar adequadamente sua equipe.

Gesto
Consciente
de Processos
Componentes
Conceituais

Componentes
de Aplicao

Estratgias de Processo
Arquitetura do Processo
Medio do Processo
Dono do Processo

Gesto de
Macroprocessos

Melhoria de Processo

Figura 3 Estrutura Integrada de Gesto por Processos.

Fonte: SMART, MADDERN, E MAULL (2008, p.13).

c) Equipe de processos, composta por pessoas dedicadas reengenharia

de um processo. Deve diagnosticar, supervisionar e implantar novos
processos ou melhorias no existente. Necessitam ser autogerenciveis,
em que o dono do processo seu cliente, trabalhar focada sua meta.
d) Comit geral, composto por gerentes de alto nvel, com a funo de
estabelecer as estratgias da gesto por processos e monitorar o seu
desempenho e progresso.
A melhoria de processos se d atravs da implantao da qualidade no
processo e com a utilizao de ferramentas da qualidade, que so classificadas em
trs grupos, como a seguir (PALADINI, 1995):
a) Ferramentas tradicionais que, a partir do conhecimento do processo,
desenvolvem-se aes para melhor-lo: Diagrama de Causa e Efeito
(Ishikawa), Histogramas, Grficos de Controle, Folhas de Checagem,
Grficos de Pareto, Fluxogramas e Diagramas de Disperso.
b) Ferramentas baseadas em novos sistemas de produo que, a partir da
organizao do processo, desenvolvem-se aes para melhor-lo: Perda
Zero, Clulas de Produo, Kanban, TPM (manuteno produtiva total),
Crculos

da

Qualidade,

Qualidade na Origem.

JIDOKA

(Autocontrole

autonomao),

33

c) Novas Ferramentas que, a partir da otimizao do processo, propiciam

as

melhorias:

Diagrama

Matriz

(representao

de

aes,

responsabilidades, propriedade ou atributos interrelacionados); Matriz de

Anlise de Dados (visualizao de um conjunto de variveis que
interferem em um processo); Diagrama Seta (programao de execuo
de atividades); Diagrama de Dependncia (Separao de causa e
efeitos e relao entre eles); Diagrama rvore (determinao de
mtodos e formas para atingir um objetivo fixado); Diagrama de
Similaridade (definio de nveis de similaridades entre informaes de
um processo); Diagrama de Programao de Deciso (determinao,
eliminao ou minimizao da ocorrncia de problemas inesperados no
processo, proveniente de uma tomada de deciso).

Figura 4 Os Estgios de Evoluo para a Organizao por Processos.

Fonte: GONALVES (2000b).

A figura 4 mostra os vrios estgios de evoluo das empresas que esto

buscando se transformarem em uma organizao por processo. Ser necessrio

34

posicionar a empresa em um destes estgios, antes de iniciar as atividades de

gesto por processos, pois importante entender a situao atual da organizao
em relao aos processos, para que se tenha uma idia das atividades que devero
ser desenvolvidas, fazendo um planejamento adequado de tempo, recurso e esforo
necessrio (GONALVES, 2000b, p.19).
A figura 5 detalha as aes que devem ser desenvolvidas nas empresas
para se transformarem em uma organizao por processos, conforme o estgio em
que esta se encontra.

Figura 5 O que falta fazer para atingir uma Organizao por processos.
Fonte: GONALVES (2000b).

2.2.1 A Gesto Por Processos e a Relao entre Clientes e Fornecedores

Os processos e as pessoas de uma organizao possuem seus clientes.

Uns so clientes externos, que atuam como usurios finais ou intermedirios e, que
adquirem os produtos ou servios da empresa. Outros so clientes internos, que so

35

os funcionrios ou processos que recebem insumos de outros e executam seu

trabalho (KRAJEWSKI, 2009, p.05).
Os clientes mudaram e esto mais exigentes atualmente, determinam aos
fornecedores os produtos e servios personalizados, adaptados sua necessidade
(HAMMER; CHAMPY, 1994, p.10). Comunicam o que, quando e como o querem e
quanto esto dispostos a pagar por isso, ou seja, exigem um tratamento
personalizado.
O objetivo da gesto por processos oferecer produtos e servios que
agreguem valor, o mais rpido que puder e com reduo de custos, pois o preo
pago somente um ponto considerado pelo cliente (GONALVES, 2000b, p.10).
H grande quantidade de clientes com diferentes necessidades, exigindo
mltiplas caractersticas dos processos (JURAN, 1992, p.23). Isto torna a tarefa de
atendimento e satisfao ao cliente um item complexo. E, Davenport (1994) afirma
que, a organizao para adotar o ponto de vista do cliente, deve usar a abordagem
de processo, o qual necessita ser projetado para satisfazer ao cliente. Qualquer
melhoria deve ser baseada, tambm, nos seus objetivos.
Todos os processos e todas as pessoas de uma organizao dependem de
fornecedores. Os fornecedores externos so outras empresas ou indivduos que
entregam recursos, servios, produtos e materiais para a utilizao em curto e longo
prazo. Que devem ser tratados como clientes externos, pois necessitam receber
realimentao constante (JURAN, 1992, p.53).
Os processos possuem ainda fornecedores internos que so ou no
funcionrios, subprocessos ou processos que fornecem informaes, recursos ou
materiais essenciais para o processo cliente (KRAJEWSKI, 2009). As organizaes
tm obrigao de desenvolver parcerias permanentes com seus fornecedores, ou
seja, necessitam trabalhar em cooperao, pois ambos possuem objetivos comuns
(PALADINI, 1995).
A integrao com o processo deve ser unificada, considerando todos os
fatores envolvidos, sendo externa em (PALADINI, 1995, p.73):
a) Integrao com Fornecedores Externos com avaliao prtica,
precisa e isenta do seu processo produtivo, antes da avaliao de seus
produtos e material fornecido.
b) Integrao com Clientes fazendo-o participar do processo, dando

36

importncia a sua opinio e necessidades.

c) Integrao com o Meio Ambiente preocupando-se com os recursos
naturais e competitividade, para ampliar sua participao no mercado.

2.2.2 Cadeia de Valor e a Gesto por Processos

Cadeia de Valor um conjunto de aes ou processos interrelacionados que

produz um servio ou produto com valor para o cliente.
A definio de cadeia de valor refora a relao entre processos e
desempenho, o que inclui a interao entre os processos internos de uma empresa
e tambm o de seus clientes e fornecedores externos (KRAJEWSKI, 2009).
A administrao de cadeias de valor baseada em administrao de
processo e estratgias de operaes. O domnio dos processos garante
seguramente a conquista de vantagens competitivas e a agregao de valor para os
clientes (MOROR, 2008, p.39).
O valor de um produto ou servio o quanto o cliente est disposto a pagar,
desde que este atenda suas expectativas e necessidades (OLIVEIRA, 2007, p.47).
E, para enfatizar este conceito, Paladini (1995, p.105) comenta que, quando a
organizao valoriza o cliente, todas as suas necessidades, convenincias e
preferncias so transformadas em objetivos fundamentais da empresa. E, baseado
nas colocaes anteriores, isto conseguido com facilidade utilizando-se a viso por
processos.
As organizaes internamente no se integram e, to pouco, realizam a
transferncia de informaes necessrias, deixando de desenvolver o conhecimento
integrado entre os vrios setores (MOROR, 2008, p.14). E, Tubino (2000, p.18)
confirma as colocaes de Moror, quando cita que, as organizaes tm o
conhecimento que as barreiras funcionais necessitam ser eliminadas.
Ressalta-se que os times de desenvolvimento de processos desafiam a
forma original de um processo e procuram redesenh-lo para reduzir as atividades
que no agregam valor, proporcionando a integrao entre as reas internas
(SMART; MADDERN; MAULL, 2008, p.07).

37

2.2.3 Fatores Crticos de Sucesso na Implantao da Gesto Por Processos

Fatores crticos de sucesso so atividades ou aes vitais de um estudo ou

projeto, cujo desempenho fundamental que, quando no so considerados ou no
so atendidos, provocam o insucesso, fazendo com que o processo no atinja os
seus objetivos.
A otimizao dos negcios, da estrutura organizacional e/ou dos resultados
empresariais e a consolidao dos produtos e servios exigem vrias anlises de
todos os componentes dos processos de negcios, especialmente nos fatores que
se tornam crticos no momento de introduzir a gesto por processos dentro das
organizaes (OLIVEIRA, 2007, p.14).
Lopes (2008), em seu artigo, indicou oito fatores crticos de sucesso para a
implantao da gesto por processos, sendo as pessoas envolvidas no processo, o
mais crtico:
Foram indicados oito fatores determinantes para o sucesso da implantao
da gesto de processos numa organizao, a seleo e capacitao das
pessoas que iro liderar com o projeto, a sensibilizao e o envolvimento
das pessoas que iro atuar no projeto, a diviso do trabalho de acordo com
os conhecimentos, habilidades e atitudes, o conhecimento tcnico dos
processos, o envolvimento e motivao das pessoas que iro operar os
processos, a disponibilidade de tcnicos e gerentes para atuar nas fases do
projeto, um sistema de acompanhamento de resultados funcional e a diviso
do trabalho de acordo com as finalidades de processos (LOPES, 2008,
p.14).

Um dos fatores crticos de sucesso, e importante para a implementao da

gesto por processos, so as pessoas, pois sem elas os processos no so
realizados adequadamente. Como observado no artigo de Lopes, dos oito fatores
crticos sugeridos, seis envolvem as pessoas que esto desenvolvendo os
processos.
Em um modelo estrutural, o homem o elemento fundamental, assim deve
ser considerado com grande importncia (CHINELATO FILHO, 2000, p.272). Pois,
so as pessoas que executam os processos e se envolvem em todas as etapas e
principalmente, possibilitam que estas se executem de forma simples e adequada. E,
os gestores devem perceber quo crticos so para o sucesso das organizaes.
Entretanto, em algumas reas isto j est ocorrendo, conforme observado:
[...] executivos esto aprendendo um segredo sobre essa prtica to
usada: cortes de funcionrios geralmente causam um efeito negativo na
valorizao das empresas e, s vezes, demisses custam mais no longo

38

prazo do que so capazes de economizar no curto. [...] A alta direo das

empresas claramente reconheceu que clientes satisfeitos - e, mais do que
isso, fiis valem ouro (BAIN; COMPANY, 2004, p.2)

Quando as empresas demitem ou deixam seus funcionrios serem

contratados pelo concorrente, perdem seu capital intelectual, que geralmente, se
torna difcil de ser reposto, atrasando o desenvolvimento empresarial.
Para confirmar o exposto, Borchardt, Sellitto e Pereira, (2007, p.311),
comentam que, em sua pesquisa realizada na cidade de Porto Alegre, as
organizaes consideram importantes os parmetros relacionados s Pessoas.
E, nas organizaes que adotam a administrao por processos, as pessoas
so valorizadas e fortalecidas na execuo de suas atividades (DE SORDI, 2008,
p.28). Ressalta-se que, no suficiente as pessoas estarem motivadas, importante
que estejam qualificadas para desenvolver atividades com qualidade e isto gera a
necessidade de

treinamento,

que

melhor

absorvido quando executado

informalmente no dia a dia (PALADINI, 1995, p.95). Ento, fundamental que

saibam conviver em constante cooperao e integrao com seus colegas e
gestores.
Se uma organizao for incapaz de definir e comunicar a sua viso de
processo pode criar uma descrena nos seus funcionrios, que pode ser difcil de
ser superada quando eles so convidados a implementar a gesto centrada em
processos (SMART; MADDERN; MAULL, 2008, p.5). Mas, antes de envolver as
pessoas, importante motiv-las para a gesto por processos e mostrar a
importncia que suas funes exercem para a organizao.
A motivao no uma tarefa fcil, pois independe de decises ou
transferncia de informaes, sendo dependente da tendncia intrnseca a quem se
deseja motivar (PALADINI; 1995, p.127). E, fundamentalmente surgem algumas
interrogaes, quando as organizaes esto estruturadas por processos: como os
funcionrios desenvolvem suas atividades? A quem se reportam? Qual a prtica de
coordenao da equipe? Como o desempenho dos funcionrios avaliado? Como
gerir a carreira do profissional? (GONALVES, 2000b, p.12).
Outro ponto a ser considerado so as metodologias de gesto de processo
que, embora tenham um objetivo especfico, nem sempre as empresas se
interessam em utiliz-las para sua gesto.
A adoo de uma metodologia pode gerar a necessidade de um profissional

39

especializado para promover o planejamento e anlise das atividades de gesto por

processos, o que aumenta a rejeio por estas metodologias (DA SILVA; PEREIRA,
2006, p.349). Mas, Oliveira (2007, p.6) coloca que, provavelmente a expectativa em
relao administrao seja o desenvolvimento de metodologias e tcnicas que,
possam consolidar o comprometimento do indivduo com os resultados das
organizaes.
As organizaes necessitam entender e medir seus processos, que devem
ser direcionados por parmetros pr-estabelecidos, baseados na viso do negcio e
nas expectativas dos clientes, para ento, aperfeio-los. Pois, medidas eficazes,
combinadas com medies comuns eficientes, proporcionam uma boa base para as
atividades de melhoria de processos (SMART; MADDERN; MAULL, 2008, p.8).
Paladini (1995, p.197) acrescenta que, a avaliao deve ser frequente, pois,
constantemente h elementos novos surgindo nos processos. Assim, a avaliao
dos processos um fator crtico de sucesso, pois permite identificar o seu nvel de
desempenho.

2.2.4 Introduo e Desenvolvimento de Metodologias de Gesto por Processos

As pessoas administram de forma eficiente na medida em que a deciso

pode ser baseada por metodologias, tcnicas e processos, porque a integrao das
vrias partes e atividades da organizao possibilita uma viso lgica e evidente
(OLIVEIRA, 2007, p.4).
A seguir, ser apresentada a anlise de algumas metodologias de gesto
por processos, considerando seus aspectos tcnicos.

2.2.4.1 Metodologia para o Desenvolvimento e Implementao dos Processos

Administrativos nas Empresas (DI)

Esta metodologia foi sugerida por Oliveira (2007) e auxilia o gestor no

desenvolvimento e implantao dos processos administrativos em sua organizao.
Como pode ser observado na figura 6, esta metodologia possui cinco fases:
comprometimento,

estruturao,

anlise,

desenvolvimento

demonstrando uma metodologia de fcil entendimento visual.

implementao,

40

Comprometimento

Estruturao
Implementao
Anlise

Desenvolvimento
Figura 6 Fases da metodologia para o desenvolvimento e implementao dos processos
administrativos nas empresas.
Fonte: Oliveira, (2007).

Cada fase composta de vrias partes, totalizando 37 etapas, conforme

apresentado na figura 7, e sero descritas a seguir. Para a aplicao desta
metodologia, Oliveira (2007) sugere que a organizao possua ou contrate um
especialista em processos.
A fase Comprometimento objetiva apresentar a estrutura geral de
administrao de processos para que os profissionais envolvidos nos processos
possam debater, entender e comprometer-se no desenvolvimento destas atividades.
Nesta fase sero abordados os seguintes itens:
Apresentar os conceitos, metodologia, vantagens e precaues que
abordam o entendimento da realidade da empresa, dos princpios de
administrao de processos e da metodologia que ser aplicada. A
anlise e debate sobre as vantagens e precaues da implantao da
gesto por processos.
Realizar uma reunio com a participao dos principais gestores da
organizao para debater sobre os objetivos da empresa e do projeto de
gesto por processos. E a forma de participao, comprometimento e os
papis dos executivos e funcionrios na aplicao da metodologia.
Desenvolver o modelo ideal de gesto por processos, baseado na
realidade da empresa.
Executar o treinamento conceitual e operacional de todos os participantes
do projeto.
Planejar criteriosamente o processo de mudana, com o objetivo de

41

reduzir as resistncias e otimizar as interaes entre as pessoas da

organizao.
Fase 1
Comprometimento

Fase 2
Estruturao

Etapa 1.1
Conceitos/Metodologia/
vantagens/precaues

Etapa 2.1
Expectativas dos
Clientes

Etapa 1.2
Reunio geral de
debates/ajustes/
responsabilidades/
comprometimentos

Etapa 2.2
Interao Processos
Estratgicos X Clientes/
Fornecedores

Etapa 1.3
Modelo ideal

Etapa 1.4
Treinamento

Etapa 1.5
Planejamento da
mudana

Etapa 2.3
Medidas de
desempenho

Fase 3
Anlise
Etapa 3.1
Situao futura
desejada
Etapa 3.2
Realidade do Processo
Etapa 3.3
Anlise do valor
agregado

Fase 4
Desenvolvimento

Fase 5
Implementao

Etapa 4.1
Sistemas de
informaes gerenciais

Etapa 5.1
Planejamento

Etapa 4.2
Relao entre
processos e
informaes

Etapa 5.2
Implementao

Etapa 4.3
Estruturao dos
processos

Etapa 5.3
Acompanhamento e
avaliao

Etapa 4.4
Abordagem tecnolgica

Etapa 5.4
Aprimoramento

Etapa 2.4
Processos de Apoio

Etapa 3.4
Benchmarking dos
indicadores de
desempenho

Etapa 2.5
Problemas existentes e
potenciais

Etapa 3.5
Anlise dos resultados

Etapa 4.5
Adequao da estrutura
organizacional

Etapa 2.6
Sistemas e subsistemas
Focos de anlise

Etapa 3.6
Delineamento dos
processos ideais

Etapa 4.6
Delineamento dos perfis
de atuao

Etapa 2.7
Atividades permanentes
e espordicas

Etapa 3.7
Decomposio da
passagem para a
situao futura

Etapa 4.7
Catalisador responsvel

Etapa 2.8
Delineamento dos
Processos
Etapa 2.9
Atividades que agregam
valor

Etapa 3.8
Anlise das alternativas

Etapa 3.9
Definir as prioridades

Etapa 2.10
Benchmarking
Etapa 2.11
Estimativas dos recursos
Etapa 2.12
Prioridades dos
Processos

Figura 7 Detalhamento das fases do desenvolvimento e implementao dos processos

administrativos.
Fonte: Adaptado de Oliveira, (2007).

A fase Estruturao objetiva identificar todos os aspectos para o

desenvolvimento e implantao dos processos administrativos, baseado na cultura
da organizao e foco em seu cliente. Esta fase composta pelos seguintes
aspectos bsicos:
Determinar as necessidades dos clientes e do mercado para que toda a
organizao esteja focada no nvel de atendimento ao cliente.
Reconhecer os processos estratgicos e identificar sua interao com

42

clientes e fornecedores, baseado nas estratgias organizacionais.

Determinar e implantar indicadores de desempenho para os processos
estratgicos identificados anteriormente.
Determinar os processos de apoio que daro suporte aos processos
estratgicos.
Levantar os problemas existentes e potenciais e determinar a ao sobre
eles.
Identificar os sistemas e subsistemas e a interao e interdependncia
entre eles para alcanar um objetivo especfico, determinando as
entradas, o processo de converso, as sadas, os controles e as
realimentaes.
Determinar as atividades permanentes e espordicas para cada sistema
identificado na etapa anterior.
Determinar os processos que esto contidos nos sistemas e subsistemas
identificados anteriormente. Identificar o processo principal, determinar
suas estradas e sadas e a interao com outros processos e levantar
todas as atividades que o compem.
Levantar as atividades que agregam valor para a organizao e para o
cliente, baseado nas estratgias da organizao.
Determinar todos os processos, sistemas e subsistemas da organizao e
fazer benchmarking com empresas bem sucedidas.
Computar a necessidade de recursos para cada processo analisado.
Estabelecer as prioridades para os processos para determinar o
tratamento que cada processo dever receber.
A fase Anlise objetiva estruturar a sistemtica de administrao de
processos para preparar aplicao da fase Desenvolvimento. Nesta fase, sero
abordados os seguintes itens:
Determinar a situao futura com a otimizao dos processos para
melhorar a organizao.
Entender a estrutura do processo e identificar todos os pontos de
melhoria.
Identificar detalhadamente e analisar as atividades que agregam valor

43

para o cliente e organizao.

Melhorar a definio dos indicadores de desempenho com base na
aplicao de benchmarking.
Identificar e analisar os resultados esperados com as mudanas
planejadas.
Planejar e mapear os processos ideais.
Desenvolver aes para passar da situao atual para a situao futura
desejada.
Estabelecer e analisar as alternativas para o processo de mudana.
Determinar as prioridades das vrias alternativas de mudanas.
A fase Desenvolvimento objetiva consolidar a gesto por processos na
organizao, desenvolvido atravs de ampla discusso entre os profissionais
envolvidos, sobre os objetivos desta metodologia, para entender a situao
administrativa proposta nas fases anteriores. Esta fase composta pelos seguintes
aspectos bsicos:
Desenvolver e implantar o sistema de informaes gerenciais para
fornecer informaes de forma estruturada para o processo decisrio
organizacional.
Organizar a alocao de informaes necessrias e importantes aos
respectivos processos.
Otimizar e estruturar os processos administrativos ideais.
Desenvolver e implantar conhecimento tecnolgico aos processos.
Alinhar a estrutura da organizao aos objetivos dos novos processos
estratgicos e administrativos.
Determinar a funo dos membros das equipes multidisciplinares que
atuaro nos processos administrativos.

Determinar o lder da gesto por processos.

A fase Implementao tem por finalidade operacionalizar a gesto por

processos planejada e estruturada nas fases anteriores da metodologia. Esta fase
no deve ser o final da aplicao da gesto por processos na organizao, pois o
desenvolvimento desta metodologia necessita ser reconhecida como um processo,
que no se encerra. Os itens abordados nesta fase so:

44

Projetar a implantao das mudanas baseado no desenvolvimento

organizacional e considerar os impactos sobre a cultura organizacional.
Implantar a administrao de processos na organizao e consolidar a
documentao de todos os processos.
Observar a evoluo dos processos, controlar e avaliar o desempenho
para garantir o alcance dos objetivos e metas.
Aperfeioar continuamente os processos e a gesto por processos.

2.2.4.2 Tcnica Servpro

Possibilita o mapeamento do processo de servio, baseado no usurio

(SANTOS; FACHIN; VARVAKIS, 2003), permitindo a anlise de processos
existentes e o planejamento de novos servios. Considera apenas os processos
onde h a participao do usurio, sendo mapeadas as interaes usurio/empresa.
Possui dois componentes:
a) O diagrama que decompe os processos hierarquicamente (processos,
subprocessos etc), com representao grfica do processo. So compostos pelos
elementos:
Atividades de interao, que so as atividades do processo.
Setas, que so utilizadas para unir as atividades de interao
mostrando a sequncia das atividades e o fluxo do processo, como
mostra a figura 8.

Figura 8 Decomposio de uma atividade de interao do Servpro.

Fonte: SANTOS; FACHIN; VARVAKIS (2003, p.88).

45

Junes, ilustrada na figura 9, que indicam se o fluxo do processo

converge ou diverge em atividades que so executadas paralelamente
ou alternativamente.

Figura 9 Smbolos usados no Servpro.

Fonte: SANTOS; FACHIN; VARVAKIS (2003, p.88).

Go-to, que ajuda a descrever o fluxo do processo quando a ocorrncia

seguinte no est interligada por seta;
b) Documento de elaborao utilizado para as atividades de interao que
esto representadas no nvel hierrquico mais baixo e que necessitam de
informaes adicionais detalhadas.
Este documento descreve as seguintes informaes: nome, nmero e rtulo
da atividade de interao, elemento(s) de contato, interaes entre o(s) elemento(s)
e o usurio, operaes do(s) elemento(s), operaes do usurio, determinantes da
qualidade e medidas de desempenho (SANTOS; FACHIN; VARVAKIS, 2003, p.89).
A figura 10 apresenta um exemplo de processo com a aplicao da tcnica
Servpro, caracterizando os elementos e smbolos utilizados. Pode ser observado
que, a atividade Procurar informao est detalhada em atividades menores, o que
possibilita o seu entendimento.
Para Santos; Fachin; Varvakis (2003), o processo est facilmente
identificado. E, esta tcnica mostra ser uma ferramenta que auxiliar os gestores em
empresas de servios a melhorar a sua administrao.

46

Figura 10 Mapa de Processo do Servpro.

Fonte: SANTOS; FACHIN; VARVAKIS (2003, p.91).

2.2.4.3 Modelo A Remo (RE)

Este modelo faz uma analogia a um barco a remo (NETTO, 2004). Possui o
objetivo de analisar processos de manufatura e de servios, com uma abordagem
tcnica e outra comportamental.
A abordagem tcnica possui um componente de modelagem para
representar os diversos processos e as interrelaes com outros processos e
participantes. Esta abordagem permite ainda avaliaes do desempenho do
processo. A abordagem comportamental contribui para a atuao em equipe, com
comando e liderana.
O modelo possui como premissas que, as representaes grficas, smbolos
e diagramas sejam simples para serem usadas pelos participantes da equipe de
processo. Os mapas de processo contemplam os processos de negcio, de apoio e
administrativos; e as equipes multifuncionais possuem importncia fundamental na
anlise dos processos.
O modelo apresenta vrios smbolos relacionados ao barco a remo, como
por exemplo, raia, timo, proa, entre outros, para representar os elementos que
compem os processos.

47

Netto (2004) relaciona os pontos considerados na sua metodologia:

O planejamento do projeto e a aplicao do modelo: compreende as
fases de planejar, operar, provar e avaliar o processo em estudo.
O mapeamento dos macroprocessos: definidos como a realizao do
produto, gesto de recursos e a gesto do sistema.
Os componentes dos processos: representam as entradas, sadas,
recursos e controles, mostrados de forma simplificada. Os controles
so os procedimentos e indicadores. E, os recursos so os
equipamentos e recursos humanos.
O modelo completo de processo, mostrado na figura 11, usado na fase de
planejamento da modelagem dos processos. Este modelo apresenta o processo com
a especificao de suas entradas e sadas, os indicadores que devem medir o
processo e todos os elementos que fazem parte do processo.
Tambm possui a atividade de averiguao, com o objetivo de realizar
avaliaes peridicas de curto prazo em produtos ou servios, informao s
pessoas envolvidas, objetivos e avaliaes anteriores.

Figura 11 BARCO Modelo de processo completo

Fonte: Netto (2004, p.63).

Esta verificao realizada em termos de conformidade, manuteno e

eficcia dos procedimentos, organizao das atividades, projetos de melhoria, aes
corretivas e preventivas.
A verificao em longo prazo aborda os aspectos estratgicos em relao
tecnologia, informao e informtica, as consequncias das mudanas planejadas, o

48

ambiente interno e externo e a estrutura organizacional. So analisados valores,

oportunidades, gerenciamento de restries e limites e ameaas.
A figura 12 apresenta os mesmos componentes da figura 11, porm o
modelo simplificado que foi desenvolvido para ser eficiente na fase de implantao
do modelo (NETTO, 2004, p.62).
O modelo PIER deve ser utilizado como detalhamento do modelo de
processo completo (BARCO), descrevendo os processos de cada rea de trabalho.
Sendo que, a fase anterior e posterior significaria a rea fornecedora e rea cliente,
com suas entradas e sadas, respectivamente.
E, os outros componentes do modelo detalham o processo da rea em
estudo, como os equipamentos que so utilizados, os documentos e procedimentos
usados e os gerados e, ainda os indicadores de desempenho, com suas metas e
objetivos a serem alcanados, para avaliao destes processos.

Figura 12 PIER Modelo de processo simplificado

Fonte: Netto (2004, p.63).

O modelo A Remo contempla ainda as seguintes etapas:

Treinar os colaboradores de todos os nveis hierrquicos;
Mapear os macroprocessos da organizao fazendo desmembramentos
at o mximo detalhamento, conforme os objetivos da organizao. Esta
anlise busca identificar os processos-chave da organizao.
Alterar o comportamento dos colaboradores para desenvolver postura
pr-ativa para colocar em prtica as mudanas sugeridas.

49

Para Netto (2004), a aplicao deste modelo, tem o objetivo de alinhar as

decises entre a estratgia operacional, a gesto dos macroprocessos e a cultura
organizacional. E, dever ser aplicado para demonstrar os princpios praticados de
gesto organizacional ou inserir novas formas de gerir com qualidade a organizao.

2.2.4.4 Metodologia de Modelagem de Processos (MP)

Costa (2009) desenvolveu uma rota metodolgica para a modelagem de
processos com o objetivo de determinar um modelo para levantar dados, coletar
informaes e trabalhar a interao com a criao de um sistema de workflow.
Um workflow um conjunto de ferramentas que proporciona parcial ou
totalmente a automao dos processos da organizao, para gerar um diferencial
competitivo (ANGELONI, 2003). Esta ferramenta facilita a visualizao do fluxo de
documentos, informaes ou tarefas entre seus participantes com o intuito de
melhorar as transaes empresariais, a comunicao interna e com seus clientes e o
desenvolvimento de produtos.
O workflow uma estrutura tecnolgica que movimenta a informao com o
objetivo de otimizar os seus resultados, gerenciando e integrando as pessoas que
atuam no processo (CRUZ, 1995), considerando os seguintes pontos bsicos:
Orientao ao processo, sua lgica e aos seus participantes;
Orientao a histricos e a rastreamentos.
A compreenso precisa de um processo uma tarefa complexa sem uma
metodologia padronizada de modelagem, devido a sua natureza abstrata (COSTA,
2009). Porm, a modelagem de processos uma ferramenta gerencial fundamental
na determinao de problemas e gerao de pontos de melhorias.
A metodologia proposta por Costa (2009) apresenta as seguintes fases:
1. Delineamento do Processo;
2. Modelagem do Processo Atual (As Is);
3. Otimizao para o Processo Desejado (To Be);
4. Montagem do workflow.
Cada fase composta de vrias partes, totalizando 14 etapas, conforme
apresentado na figura 13, que sero descritas a seguir.
Na fase 1, Delineamento do Processo ser abordado os seguintes itens:

50

Etapa 1.1, Documentar a misso, estratgias, metas e objetivos da

organizao: O processo a ser analisado deve sugerir mudanas que
devero estar de acordo com os objetivos estratgicos organizacionais.
Etapa 1.2, Levantar a estrutura organizacional: Para obter um
entendimento da atuao do processo na empresa e sua interao com
os vrios departamentos organizacionais.
Etapa 1.3, Descrever as metas do processo selecionado e o seu
ambiente: Identificar o tipo de cliente e suas necessidades, para
determinar os limites do processo e o seu direcionamento com os
objetivos organizacionais. E ento, descrever e documentar as metas e
objetivos do processo selecionado e o ambiente em que est inserido.
Etapa 1.4, Construir o mapa geral de processos: Analisar a rede de
processos da organizao, determinando as entradas, fornecedores,
sadas e clientes internos e externos de cada processo ou subprocesso e
suas interrelaes para construir o mapa geral dos processos.

Figura 13 Metodologia de Modelagem de Processos

Fonte: Adaptado de Costa (2009).

51

Na fase 2, Modelagem do Processo Atual (As Is), ser abordado os

seguintes itens:
Etapa 2.1, Preparar a modelagem: Reuni-se todos os documentos criados
na fase anterior com os reguladores dos processos. O objetivo obter
uma viso holstica do negcio da organizao. A seguir sero definidos
os processos a serem modelados, a equipe e suas funes e o
treinamento

necessrio

para

explicar

metodologia

unificar

informaes.
Etapa 2.2, Descrever a equipe envolvida no processo: Determinar o
gestor do processo e formar a equipe de modelagem com representantes
de nvel gerencial e operacional, dos vrios setores da estrutura
organizacional que compem o processo. Esta equipe ter um
representante de Tecnologia de Informao e deve trabalhar coesa para
ser alimentada com informaes corretas e adequadas, dentro dos prazos
estipulados.
Etapa 2.3, Levantar detalhadamente o processo selecionado: Por meio da
elaborao

de entrevistas semiestruturadas,

ser aplicada aos

participantes principais do processo, determinar o estado atual e

descrever

em detalhes as atividades do

processo

em anlise,

identificando como se relacionam entre si. Ser coletada, nesta etapa, a

documentao utilizada no processo, como normas, procedimentos, entre
outros.
Etapa 2.4, Construir os Diagramas de Processo de Negcio: Sero
reunidas de forma clara e precisa todas as informaes, levantadas at o
momento, para documentar o As Is do processo. Tambm deve ser
registrada cada atividade do processo em um documento textual.
Etapa 2.5, Validar o modelo As Is obtido: Reunir todos os envolvidos no
processo modelado para formalizar a homologao do modelo gerado,
garantindo o atendimento das necessidades do cliente.
Na fase 3, Otimizao para o Processo Desejado (To Be) sero abordadas
as seguintes etapas:
Etapa 3.1, Analisar o modelo do processo atual e definir as caractersticas

52

do processo desejado: Analisar os documentos criados na fase anterior e

determinar alteraes no modelo As Is do processo, baseado em
desempenho, custo, tempo, redundncias e restries do processo atual.
Pode-se determinar um novo processo definindo as caractersticas
desejadas. necessrio considerar a facilidade de implantao destas
alteraes e o impacto que causaro ao processo.
Etapa 3.2, Modelar o processo desejado: Acrescentam-se ao modelo As
Is as melhorias definidas e aprovadas na etapa anterior.

Podem ser

desenvolvidos alguns modelos To Be. Estas opes do modelo To Be

sero analisados e comparados entre si para se escolher o modelo mais
eficiente.
Etapa 3.3, Validar o modelo (To Be) obtido: Com a equipe de projeto do
processo, e garantir que todos entendam a configurao final do modelo
(To Be).
Na fase 4, Montagem do Workflow sero abordados os seguintes itens:
Etapa 4.1, Montar o fluxo do processo (Workflow): Baseado no modelo
To Be do processo, montar o fluxo do processo escolhido, apresentando o
encadeamento das atividades, atravs de representao grfica. A figura
14 apresenta as atividades e suas interaes que compem o modelo do
workflow.

Figura 14 Modelo do Workflow a partir do modelo To Be do processo.

Fonte: Costa (2009).

53

Nesta etapa, com o objetivo de introduzir o fluxo de trabalho em um

sistema de gerenciamento de workflow, gerada uma documentao que
descreve detalhadamente as atividades do processo.
Etapa 4.2, Implantar o fluxo do processo num sistema de Gerenciamento
de Workflow: Sero analisados e utilizados os documentos gerados na
etapa anterior para implantar o sistema de gerenciamento de Workflow,
atravs de uma ferramenta de tecnologia da informao,
Para consolidar sua proposta e validar o workflow implantado, Costa (2009),
recomenda que seja criado um processo preliminar, chamado de processo piloto,
onde sero realizadas todas as modificaes e anlises, sugeridas na sua
metodologia.

2.2.5 Caractersticas da micro e pequena empresa (MPE) e a compatibilidade das

metodologias de gesto por processos

As definies de Micro e Pequena Empresa (MPE) so diferenciadas,

conforme o critrio de valor do faturamento, e/ou no nmero de pessoas ocupadas,
baseado na legislao especfica, ou em instituies financeiras oficiais e rgos
representativos do setor (LIMAS, 2009).
O quadro 3 resume os critrios determinados para enquadrar as MPEs no
Brasil.
Critrio
SEBRAE N de pessoas
empregadas

Estatuto da MPE atualizado

pelo Decreto n 5.028/2004
Regime de Tributao
SIMPLES Medida Provisria
275/05
IBGE As micro e pequenas
empresas Comerciais e de
Servios no Brasil 2001
BNDES Carta Circular n
64/02

Micro Empresa
Indstria e Construo: at 19
pessoas ocupadas
Comrcio e Servios: at 9
pessoas ocupadas
Receita Bruta Anual de at R$
433.755,14
Receita Bruta Anual de at R$
240.000

Pequena Empresa
Indstria e Construo: de 20
at 99 pessoas ocupadas
Comrcio e Servios: de 10
at 49 pessoas ocupadas
Receita Bruta Anual de R$
433.755,15 at R$
2.133.222,00
Receita Bruta Anual acima de
R$ 240.000 at R$ 2.400.000

At 5 pessoas ocupadas

De 6 a 19 pessoas ocupadas

Receita Operacional Bruta

Anual de at R$ 1.200.000

Receita Operacional Bruta

Anual de R$ 1.200.000 at R$
10.500.000

Quadro 3 - Definio de Micro e Pequena Empresa

Fonte: Limas (2009).

54

As MPEs possuem a marcante caracterstica da falta de diferenciao entre

a pessoa fsica do proprietrio e a jurdica em termos contbeis e financeiros, com
registros contbeis quase inexistentes (LIMAS, 2009). Outro ponto observado o
tipo de mo-de-obra utilizada, que pouco ou no qualificada.
Mas, estas empresas esto localizadas prximas ao seu mercado
consumidor e conseguem perceber as mudanas e, assim reagir mais rapidamente.
Outras caractersticas relevantes das MPEs, citadas no trabalho de Limas
(2009) so: a pessoalidade, a administrao no profissional, a informalidade, a falta
de recursos, a imaturidade organizacional, a estrutura simples e leve, a falta de
planejamento formal, um sistema simples de informaes, as decises intuitivas, a
falta de dados quantitativos, o grande poder do proprietrio-dirigente, a dependncia
de certos empregados e a propenso a riscos calculados.
O quadro 4 apresenta a incompatibilidade das metodologias descritas
anteriormente, comparando com as caractersticas das MPEs, marcando com X as
caractersticas que so aplicadas respectiva metodologia.
Caractersticas das MPEs
1)

Gesto pessoal e pessoalidade

2)

Administrao no profissional

3)

Decises intuitivas

4)

Grande poder do proprietrio-dirigente

5)

Mo de obra pouca qualificada

6)

Dependncia de certos empregados

7)

Propenso a riscos calculados

8)

Informalidade

9)

Falta de recursos

Metodologias
DI

Servpro

RE

MP

10) Imaturidade organizacional

11) Estrutura simples e leve

12) Falta de planejamento formal

13) Sistema simples de informaes
14) Falta de dados quantitativos

Quadro 4 Incompatibilidade da MPE s Metodologias de gesto por Processos

Fonte: Adaptado de Limas (2009).

55

A anlise do quadro 4 mostra que as metodologias no so compatveis s

PMEs, pois no esto preparadas para atender a todas as caractersticas que so
apresentadas nestas empresas.
Oliveira (2007) sugere que, para a aplicao de sua metodologia de
desenvolvimento e implantao dos processos (DI), a organizao possua ou
contrate um especialista em processos. As MPEs, segundo as caractersticas
descritas anteriormente, no esto preparadas para contratar um especialista
somente para esta funo, pois a falta de recursos, principalmente o financeiro
determinante nesta deciso.
A tcnica Servpro, de Santos; Fachin; Varvakis (2003), foi a que
possibilitou um maior atendimento s caractersticas listadas. Contudo, de 14
caractersticas apenas 5 foram compatveis, sendo a falta de mo de obra
qualificada fundamental para a no utilizao desta ferramenta. Pois, como a tcnica
necessita do conhecimento da simbologia utilizada, ser importante treinar um
funcionrio para utiliz-la.
O modelo A Remo (RE), de Netto (2004), se mostrou inadequado, pois,
necessrio atuao em equipe, com comando e liderana, caractersticas no
encontradas facilmente nas MPEs (LIMAS, 2009). Tambm so inseridos smbolos e
metforas e, como na tcnica Servpro, ser importante treinar um funcionrio para
utiliz-la. Com as caractersticas de mo de obra no qualificada, administrao no
profissional e gesto pessoal, a introduo deste modelo no ser eficiente para
todos os ramos das MPEs.
A Metodologia de Modelagem de Processos (MP), desenvolvida por Costa
(2009), se mostrou inadequada pela necessidade de criao de um sistema de
workflow. Embora um workflow facilite a visualizao do fluxo de documentos,
informaes ou tarefas entre seus participantes, com o intuito de melhorar as
transaes empresariais, o investimento nesta ferramenta automatizada est fora do
alcance das MPEs. Pois, com a caracterstica de mo de obra pouco qualificada e
falta de recursos, a implantao desta metodologia torna-se inadequada.
Descreve-se, a seguir, para cada caracterstica a sua incompatibilidade para
as MPEs. Para a gesto pessoal e pessoalidade, as metodologias no foram
compatveis, pois necessrio que o gestor tenha condies de delegar tarefas e
consiga trabalhar em equipe, e esta caracterstica mostra um gestor atuando de

56

forma individual e pessoal.

Para

administrao

no

profissional

decises

intuitivas,

as

metodologias no foram compatveis, pois necessrio que haja disposio

disciplina para o trabalho, ou seja, a gesto deve ter base cientifica. As decises
devem ser tomadas, principalmente com anlise dos fatos e conhecimento cientfico
e com pouca intuio.
Para a mo de obra pouco qualificada, a incompatibilidade se caracteriza
pela impossibilidade de delegar as atividades de trabalho em equipe, sem o
treinamento adequado.
Enquanto que, para grande poder do proprietrio, somente a tcnica
Servpro foi considerada compatvel pela possibilidade de centralizao do
desenvolvimento da tcnica.
Para a caracterstica Dependncia de certos empregados e falta de
recursos, a incompatibilidade ocorre pela falta de disponibilidade de tempo do
funcionrio, ou por falta de interesse em aplicar qualquer metodologia.
As caractersticas Informalidade e Imaturidade organizacional foram
incompatveis, pois, sem um treinamento adequado e conscientizao dos
benefcios que uma destas metodologias proporciona s empresas, no haver a
disposio para aplicar qualquer melhoria na organizao.
Para as caractersticas Falta de planejamento formal, Sistema simples de
informaes e Falta de dados quantitativos, o gestor no percebe a necessidade
de investir em melhorias em sua gesto, pois no percebe esta necessidade.
As caractersticas Propenso a riscos calculados e Estrutura simples e
leve no so adequadas para a aplicao de qualquer metodologia de gesto por
processos, pois gera um volume de trabalho, que nem sempre aceitvel pelo
gestor.

57

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Este captulo apresenta como a pesquisa foi realizada, os tipos de materiais

pesquisados e os mtodos de pesquisa utilizados. Por fim, apresentado o tipo de
empresa em que foi aplicado o mtodo de gesto por processo proposto.

3.1 CLASSIFICAO DA PESQUISA

Esta pesquisa tem carter cientfico e possui o objetivo de checar a

veracidade de fatos ou fenmenos. Para Gil (1999), isso possibilita a verificao de
resultados por meio de mtodos cientficos.
Para se realizar uma pesquisa necessrio que se saiba como proceder
para se obter as informaes necessrias atravs do processo investigatrio. Ento,
antes de iniciar qualquer atividade exploratria, importante que se defina o objeto
da pesquisa, o que se pretende determinar ou validar, a populao e a amostra que
ser pesquisada e qual o procedimento a utilizar para obter as informaes
necessrias para validar ou no o objeto da pesquisa.
Esta pesquisa tem como propsito identificar um mtodo para auxiliar a
gesto da micro e pequena empresa, buscando otimizar os processos de negcios.
Pois, este gestor necessita de um mtodo que lhe possibilite visualizar a sua meta
de atendimento ao cliente de forma clara e precisa.
Inicialmente foi realizada a reviso bibliogrfica para identificar as questes
atuais sobre o assunto em termos de gesto por processos. A pesquisa bibliogrfica
possui o objetivo de fazer o pesquisador conhecer tudo o que foi escrito, dito ou
filmado sobre gesto por processos (LAKATOS; MARCONI, 2001, p.183). Esta
pesquisa pode ser feita por meio de material j elaborado, composto de livros e
artigos cientficos (GIL, 1999, p.65).
Os artigos cientficos so obtidos em peridicos cientficos que so teis
porque trazem informaes atualizadas. As revistas cientficas especializadas
possuem uma importncia maior porque contm contedos detalhados e com uma
maior qualidade (GIL, 1999, p.78).
Foi realizada pesquisa em publicaes como livros atualizados e artigos

58

escritos sobre o assunto. Observou-se o que foi escrito, o atual estado das
pesquisas, inclusive as novidades sobre o tema. E, possibilitou realizar uma
abordagem crtica ao momento atual das pesquisas.
Nesta pesquisa, foi utilizado o mtodo observacional e comparativo que,
segundo Gil (1999, p.26), o caminho para alcanar um determinado objetivo
atravs do mtodo cientfico, que o conjunto de procedimentos intelectuais e
tcnicas para se alcanar o conhecimento, utilizando a anlise, a comparao, a
sntese, os processos mentais da deduo e induo (CERVO; BERVIAN, 2002,
p.25).
A utilizao do mtodo observacional auxilia na identificao da forma como
os agentes do processo esto utilizando-o, pois o pesquisador observa o fato no
momento do acontecimento ou quando ocorreu no passado. Estes fatos devero ser
comparados, utilizando-se o mtodo comparativo que, realizado atravs de
investigao de indivduos, classes, fenmenos ou fatos, com o objetivo de verificar
as diferenas e similaridades entre o que est documentado e como ocorre na
prtica (GIL, 1999, p.34).
A observao fundamental nas cincias e definida como a aplicao dos
sentidos fsicos ao objeto de pesquisa, para obter um conhecimento claro e preciso
(CERVO; BERVIAN, 2002, p.27).
Tambm foram realizadas observaes individuais, que a tcnica de
observao realizada por um observador, anotando os dados, fazendo algumas
interferncias nos eventos reais.
Neste estudo de campo que, segundo Gil (1999, p.72), o levantamento
representativo de uma populao bem definida para oferecer resultados especficos
e precisos, sero obtidas informaes sobre os processos das empresas
pesquisadas, procurando aprofundar as questes relacionadas ao procedimento de
gesto atual, com o objetivo de levantar os seus processos, a forma como as tarefas
esto sendo realizadas na prtica e identificar as falhas que ocorrem no atendimento
ao cliente.
Para que a observao seja eficiente, deve ser atenta, exata, completa,
precisa, sucessiva e metdica (CERVO; BERVIAN, 2002, p.28). Esta observao
pode ser classificada como sistemtica, que segundo Gil (1999, p.114) o
pesquisador, antes da coleta de dados, elabora um plano especfico para a

59

organizao e o registro das informaes. Neste tipo de observao, o pesquisador

possui o conhecimento do fenmeno e dos aspectos mais importantes para atingir
os objetivos da pesquisa. E, possui informaes do que necessrio identificar e
sua importncia. Assim, deve ser objetivo, perceber os erros que aparentemente no
influenciam os dados levantados, para em seguida, estar apto a sugerir melhorias
que devero resultar em benefcios na organizao (LAKATOS; MARCONI, 2001,
p.193).

3.2 METODOLOGIA DA PESQUISA

Nesta pesquisa procurou-se identificar a relevncia do assunto perante as

publicaes, verificando se h uma metodologia de gesto por processos que
possibilite ser adaptada ou que atenda ao objetivo deste trabalho.
A pesquisa utilizou o mtodo observacional, pois este auxilia na identificao
da forma como os agentes do processo esto usando-a.
A pesquisa focada em micros e pequenas empresas que atuam com
prestao de servios. As organizaes industriais, principalmente de grande porte,
no so o foco desta pesquisa, pois, possuem pesquisadores e profissionais que
esto atuando constantemente na busca da otimizao dos processos produtivos e
em consequncia, na reduo de custos.
Foram realizadas entrevistas informais com os gestores dos processos
estudados em duas empresas de servios, uma micro empresa e uma de porte
mdio com o intuito de conhecer como esto sendo realizadas as aes de gesto
dentro destas organizaes.
Foi aplicada tambm a observao direta ao estilo de gesto adotado pelas
empresas escolhidas para a pesquisa, pois, no basta identificar como as atividades
esto sendo realizadas e como os processos ocorrem, necessrio perceber o
estilo de gesto adotado na organizao.
O estilo de gesto um fator determinante nas aes da organizao e nas
melhorias que podero ser sugeridas, inclusive nos processos que devero ser
identificados para gerir a empresa.
Foram realizadas vrias visitas s empresas pesquisadas, para a obteno

60

de informaes sobre seus processos de negcios. E, foram confeccionados mapas

de processo da situao atual, como o exemplificado na figura 15, que ter como
objetivo suportar a anlise inicial, pois este um dos itens primordiais integrantes de
qualquer Metodologia de Gesto por Processos.
Mapa do Processo - BL:GR

MP5-004

TRIAGEM

Analisar
Documentao
do Projeto

Distribuir
Equipamentos,
Definindo a
Posio de
Montagem
dentro dos
Bastidores

SCM

Planejamento

Incio
Carregar as
Informaes de
Configurao de
Equipamentos e
Lista de Cabos
para o SAP

Liberar a
Ordem de
Equipamento
no SAP

PPI

Tem PPI?
N
Fim

Configurao
e Testes

Figura 15 Exemplo de um Mapa do Processo.

Fonte: Autoria prpria.

Esta figura representa as atividades de um processo atravs dos retngulos

menores, as setas simbolizam a sequncia de execuo das atividades e suas
interconexes. Os paralelogramos representam os subprocessos envolvidos neste
processo. O losango representa uma deciso e, os retngulos maiores, onde esto
inseridos os outros elementos so as reas envolvidas no processo. Pode ser
observado o nome do processo na parte superior esquerda da figura.
Aps a etapa de levantamento da situao atual da organizao, foram
analisados os dados para a identificao de possveis falhas nos procedimentos
atuais e o seu nvel de desempenho.
Este estudo considerou o atendimento ao cliente, a execuo dos pedidos
de servios ou produo dos produtos, a tcnica de priorizao e atendimento dos
pedidos, os fatores que so considerados na execuo das atividades, a relao dos
gestores com os funcionrios e clientes, as polticas de recursos humanos, as
polticas e procedimentos internos, gesto da qualidade, acompanhamento de
desempenho, gesto de fornecedores etc.
Foram introduzidos, na implantao do mtodo de gesto por processos
sugerida, os indicadores de desempenho dos processos e a forma de obt-los, com
o objetivo de mensurar o desempenho dos processos em estudo.
A identificao e seleo destes indicadores no uma tarefa simples, pois
pode haver muitos deles para uma mesma varivel, ou alguns difceis de serem

61

medidos. E, o mais importante que os processos sejam representados pelos

indicadores que foram definidos na pesquisa, pois, s assim, haver coerncia neste
trabalho.
Aps sua introduo na organizao e a execuo das melhorias propostas,
nova medio dever ser realizada, para observar o ganho atingido e se as metas
propostas foram alcanadas. Ento, comparam-se os resultados obtidos no cenrio
anterior e posterior s mudanas. Devero ser registrados os ganhos que foram, por
ventura, alcanados por meio do mtodo de gesto por processos sugerida.

3.3 UNIVERSO DE PESQUISA E AMOSTRA

Inicialmente foi realizada a pesquisa em uma pequena empresa de

distribuio de baterias para automveis e similares, situada na cidade de Curitiba,
que atua na Regio Metropolitana. Esta empresa nunca utilizou ou estudou a gesto
por processos e esta ser uma oportunidade de coloc-la frente a tcnicas de
gesto de negcios.
Tambm foram estudados os processos de uma instituio de ensino de
nvel superior, de porte mdio, com aproximadamente 4.000 alunos. Esta
organizao est situada na cidade de Curitiba. Neste tipo de organizao existe um
grande dilema, cliente / aluno, onde necessrio atender os anseios do aluno, sem
perder a qualidade de ensino, no tirar a autoridade do professor em sala de aula,
mas ao mesmo tempo, satisfazer ao cliente, que o aluno.
Realizou-se pesquisa documental aos documentos escritos de arquivos
destas organizaes. O objetivo desta pesquisa conhecer as prticas utilizadas
nas organizaes e obter informaes sobre os processos existentes.
As empresas, citadas anteriormente, possuem potencial de aplicao do
mtodo proposto neste estudo, pois so de prestao de servios. Para Coelho e
Turrioni (2008, p. 81), trabalhar com empresas de atividades, porte e produtos
diferenciados garante pesquisa maior credibilidade.

62

3.3.1 Tamanho da Amostra da Pesquisa com Micros, Pequenas e Mdias Empresas

(MPE) da Regio de Curitiba

Antes da aplicao do mtodo proposto foi realizada uma pesquisa com os

gestores de micros, pequenas e mdias empresas da regio de Curitiba, para
identificar a aceitao do mtodo proposto. Esta pesquisa foi baseada na percepo
do gestor em relao a gesto por processos e para identificar seu nvel de
conhecimento no assunto.
Existem, segundo dados de 2009 do Sebrae PR, uma populao de
45.816 microempresas, 7280 pequenas empresas e 755 mdias empresas,
totalizando 53.851 empresas na regio de Curitiba.
A escolha da populao um fator importante na pesquisa, pois atravs dela
que so determinadas as variveis que se deseja estudar e analisar (BARBETTA,
2001). As variveis so as caractersticas que se consegue observar ou medir dos
elementos de uma populao.
As variveis para a pesquisa das empresas so: porte da empresa e ramo
de atuao. So variveis qualitativas, pois, os resultados so atributos como
pequena, micro empresa, servios etc (BARBETTA, 2001).
Porm, como a populao das empresas pesquisadas possui um valor
expressivo, ser necessrio fazer a pesquisa em uma amostra desta populao.
Para Triola (1999, p.2), amostra uma parte da coleo de elementos retirados da
populao. Para Barbetta (2001) a amostragem utilizada quando a pesquisa ser
realizada em grande populao. As razes para usar a amostragem so tempo,
economia, confiabilidade dos dados e operacionalidade.
O tamanho da amostra pode ser calculado em duas etapas (BARBETTA,
2001): tamanho aproximado de amostra e tamanho da amostra quando o tamanho
da populao conhecido.
Na primeira etapa, calcula-se um tamanho aproximado para a amostra,
conforme a equao ilustrada em (1):
n0 = 1/E02
Onde:
n0 uma primeira aproximao para o tamanho da amostra
E0 erro amostral tolervel

(1)

63

Por sua vez, quando conhecido o nmero de elementos da populao, o

tamanho da amostra pode ser obtida pela equao (2):
n = (N . n0) / (N + n0)

(2)

Onde:
N nmero de elementos da populao
n nmero de elementos da amostra
n0 uma primeira aproximao para o tamanho da amostra
Triola (1999) e Barbetta (2001) conceituam erro amostral como sendo a
variao que o resultado de um estudo estatstico pode apresentar, ou seja, a
margem de erro aceitvel. Neste trabalho, deseja-se um nvel de erro amostral de
10%, valor comum em estudos estatsticos, ou seja, os resultados obtidos podem
estar 10% a acima ou abaixo dos valores apresentados. Por isso, uma primeira
aproximao para o tamanho da amostra de 100 empresas, obtida pela aplicao
da frmula (1):
n0 = 1/E02 = 1/102 = 100 empresas
Considerando que o total de elementos da populao de 53.851 (micro,
pequenas e mdias empresas), tem-se que o nmero de elementos da amostra,
obtida pela aplicao da frmula (2), de aproximadamente 99,81 empresas,
conforme ilustra-se a seguir:
n = (N . n0) / (N + n0) = (53.851 x 100) / (53.851 + 100) = 99,81 empresas.
Ento, a pesquisa foi aplicada em uma amostra de 120 empresas de micro,
pequeno e mdio porte, da regio de Curitiba, segmentada conforme o grfico 1.
Estas empresas foram classificadas em industriais ou de fabricao, de
prestao de servios e de compra e venda de mercadorias para o pblico
consumidor, denominada de varejo de bens.
Varejo engloba todas as atividades envolvidas na venda de bens ou
servios diretamente a consumidores finais para seu uso pessoal, e no
organizacional (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p.330).

64

30,83%

36,67%

Micro
Pequena

32,50%

Mdia

Grfico 1 Porte das MPEs Pesquisadas

Fonte: Autoria prpria.

Aps definido a quantidade de amostra, aplicou-se o questionrio ilustrado

no Apndice A, com o objetivo de identificar e avaliar o nvel de conhecimento dos
gestores destas empresas em relao a gesto por processos, bem como as
metodologias nesta rea. E, para perceber sua inteno em aplic-las na
organizao.
Foram escolhidas quatro questes diretas que apresentassem a percepo
dos gestores das empresas pesquisadas e que fosse respondida rapidamente, para
se obter um bom percentual de retorno de resposta e alcanar o tamanho da
amostra desejada. A quinta pergunta do questionrio estava relacionada a escolha
de uma das metodologias apresentadas neste trabalho e o mtodo proposto.

65

4 MTODO PROPOSTO PARA GESTO POR PROCESSOS

Este captulo apresenta a proposta de um mtodo de gesto por processos

(GP), construdo a partir das metodologias descritas no Captulo 2. Considera os
levantamentos fundamentais para identificao de processos de negcios e
possibilita a sugesto de uma situao futura otimizada. Poder ser aplicado em
micro e pequenas empresas de servios e de fabricao.

4.1 VISO GERAL DO MTODO PROPOSTO

A modelagem de processos gera um aumento do percentual de integrao

dos processos internos da organizao (DA SILVA; PEREIRA, 2006, p.352).
Possibilita tambm a facilidade de visualizao e entendimento dos processos,
aumentando o relacionamento com parceiros e clientes, bem como melhora a
competitividade.
Os executivos devem cuidar, para uma bem sucedida implantao da gesto
por processos em sua organizao, com os seguintes itens (OLIVEIRA; 2007):

Conhecer o significado, a abordagem e a amplitude da administrao

de processos;

Comear a administrao de processos imediatamente;

Ter abrangncia global na empresa;

Ter sustentao de outros instrumentos administrativos;

Possuir uma metodologia de desenvolvimento e implementao;

Ter entendimento dos resultados esperados;

Permitir aos clientes sugerirem as mudanas;

Focar os negcios futuros;

Estar alta administrao amplamente envolvida.

Estar fundamentada pelo esprito do servir de todos os profissionais.

Fundamentado na pesquisa das metodologias de gesto por processos e em

observaes das caractersticas das micros e pequenas empresas foi desenvolvido
um mtodo de gesto por processos, com o objetivo de analisar e melhorar os
processos organizacionais. Pois, os processos devem ser analisados para

66

possibilitar pontos de melhoria e assim, atingir as metas da estratgia da

organizao (KRAJEWSKI, 2009, p.15).
Projetar a eficiente capacidade de processo com eficaz administrao das
restries, elaborar o layout adequado das atividades do processo e definir o
enxugamento dos processos, eliminando atividades que no agregam valor, e,
simultaneamente, melhorar as que agregam, tambm funo primordial na
redefinio dos processos.
O mtodo desenvolvido est de acordo com os aspectos estratgicos do
projeto de processo que so a identificao de oportunidade, definio do escopo,
documentao do processo, avaliao de desempenho, projeo de novo processo
e a implantao de mudanas, definidos por Krajewski (2009, p.15).
O mtodo se baseia nas atividades-chave da anlise e melhoria de
processos existentes, que Davenport (1994) definiu como sendo, mapear o processo
atual, mensurar o processo atual com base nos objetivos do processo sugerido e
fazer comparaes, avaliar o processo atual baseado nos nveis dos atributos do
processo novo (base para comparaes), observar problemas ou deficincias
baseado nas comparaes realizadas, propor melhorias para o processo atual,
analisar e avaliar as tecnologias utilizadas, tanto da informao, quanto da
organizao, que podero continuar sendo utilizadas.
Desta forma, o mtodo proposto considera os levantamentos fundamentais
para identificao de processos de negcios e possibilita a sugesto de uma
situao futura otimizada.
Foi baseado nas fases 2, Estruturao e fase 3, Anlise da Metodologia de
Desenvolvimento e Implantao dos Processos Administrativos, desenvolvido por
Oliveira (2007). Estas fases, conforme citado no captulo 2, determinam e estruturam
os aspectos para o desenvolvimento e implantao dos processos, baseado na
cultura organizacional e foco no cliente. Aspectos fundamentais para a gesto por
processos.
Da Metodologia de Modelagem de Processos, apresentada por Costa
(2009), foi utilizada a fase 2 e 3, por definirem o estudo do processo atual (As Is) e a
possibilidade de otimizao para um processo desejado (To Be). Pois, a gesto por
processos busca constantemente a melhoria e otimizao, gerando novos desenhos
do processo em estudo.

67

E, estas metodologias consideram os aspectos estratgicos de Krajewski e

as atividades-chave de Davenport.
O mtodo proposto, composto de trs fases e oito etapas, conforme a figura
16, ser descrito a seguir.

Melhoria Contnua
Conhecimento
do Processo

Anlise do
Processo

Otimizao
do Processo

Etapa 1
Levantamento
do Processo
Atual

Etapa 4
Entendimento
do Processo

Etapa 7
Planejamento
de Alternativas
de Melhoria

Etapa 2
Identificao
dos Requisitos
do Processo

Etapa 5
Anlise de
Problemas

Etapa 8
Resultado das
Melhorias
Implantadas

Etapa 3
Determinao
de Medidas de
Desempenho

Etapa 6
Definio de
Metas de
Sucesso

Figura 16 Mtodo de Gesto por Processos

Fonte: Autoria prpria.

4.1.1 Fase 1: Conhecimento do Processo

Nesta fase definida a estrutura de processos, o seu processograma, que

composto de todos os macrodiagramas da organizao. Juran (1992, p.48)
considera que, para evitar a complexidade dos processos, necessrio mostr-los
atravs de um diagrama de macroprocessos, de forma geral, com escopo
multifuncional. E, a seguir, representar cada parte deste em microprocessos,
fazendo o seu detalhamento. Os processos sero classificados em administrativos,
de apoio e de negcio.
A prxima ao definir o processo que ser estudado, os participantes e
lderes do processo, sua misso e limites, o conhecimento da misso, estratgias e
objetivos da organizao. Todos estes itens so fundamentais para entender a

68

necessidade de mudanas (COSTA, 2009), e principalmente, compreender como

este processo auxiliar a organizao a atingir os seus objetivos e metas.
fundamental documentar todos os itens levantados, pois aps a
identificao e mapeamento dos processos, ser necessrio definir critrios para a
escolha dos processos que devero ser melhorados (HAMMER; CHAMPY, 1994,
p.101).
sugerida ento, com o auxlio do lder do processo, a escolha dos
processos mais problemticos. A seguir, os que exercem maior impacto sobre os
clientes. E, por fim, os processos que possuem maior possibilidade de redefinio ou
melhoria. Porm, se no houver a compreenso de um processo existente, no
dever ser projetado um processo novo a partir deste (DAVENPORT, 1994, p.161).
A

estrutura

organizacional

ser

descrita

de

forma

objetiva,

em

macrofunes, e decomposta nas respectivas microfunes, pois assim, se

conseguir um maior detalhamento de informaes do processo (DA SILVA e
PEREIRA, 2006).
importante, ao iniciar esta fase, procurar trabalhar com profissionais que
atuam no processo para auxiliar na aplicao do mtodo. Sempre que possvel,
escolher representantes do fornecedor e do cliente. E, a seguir, trein-los para a
equalizao do nvel de conhecimento sobre gesto por processos e do mtodo a
ser aplicado.
Esta fase composta de trs etapas, que sero descritas a seguir.

Etapa 1: Levantamento do processo atual

Esta etapa consiste em determinar o escopo do processo atual, definindo
sua misso, o incio, o fim, o que contm e o dono do processo em estudo. Desta
forma, o processo est identificado e limitado.
Outro aspecto a ser determinado nesta etapa o macrodiagrama do
processo, detalhando:
As entradas do processo;
Os seus fornecedores;
As sadas do processo;
Os seus clientes;
Os subprocessos que o compem.

69

Alguns pontos relevantes devem ser destacados pelos profissionais que

esto

estudando

os

processos,

quando

introduzirem

mapeamento

de

macroprocessos (NETTO, 2004, p.13):

Planejamento de mudanas com viso sistmica;
Viso holstica das operaes organizacionais;
As ferramentas para facilitar o mapeamento;
Conexo com o fornecedor e/ou cliente;
Ligao forte entre a gesto pela qualidade e a gesto por processos;
Mostrar as interrelaes entre as atividades de cada funo
organizacional.
Aps a identificao de todos os elementos citados anteriormente, a figura
17 ilustra uma viso geral do processo em estudo e o seu ambiente de atuao.

Fornecedores Entradas

F1

E1

Processos

Sadas

Clientes

SP1

P1

C1

P2

C2
C3

SP2
F2

E2
E3

SP3

P3

C4

Figura 17 Macrodiagrama do Processo.

Fonte: Autoria prpria.

A seguir, com a identificao de cada subprocesso, inicia-se o seu

mapeamento, utilizando-se a tcnica de fluxograma, destacando as atividades do
processo, suas inter-relaes, a sequncia na qual so executadas e quem executa
cada uma dessas atividades (departamento / funo). A utilizao do fluxograma,
durante o mapeamento do processo permite uma viso clara, precisa e completa do
objeto que est em anlise, por ser uma representao grfica da sequncia de
atividades de um processo (DASCENO, 2001, p.109). Por isso, escolhida em

70

relao a outras tcnicas de mapeamento do processo.

A modelagem de processos possui uma viso simplificada centrada no fluxo
de trabalho, isto , os processos empresariais so reduzidos para um
sequenciamento

de

atividades (HEPP; ROMAN, 2007).

E,

demonstra

as

interdependncias do processo com os diversos setores envolvidos, conforme

ilustrou a figura 15.
Ao utilizar-se uma ferramenta de modelagem de processos ser possvel
levantar e desenhar os processos antes de sua implantao, facilitando a tomada de
deciso de implantao de um novo processo (DA SILVA; PEREIRA, 2006, p.345).
necessrio definir o nvel de detalhamento do mapeamento do processo,
baseado nos objetivos desejados do estudo.
Assim, o processo atual est determinado e possibilita a equipe de estudo
entender como esto ocorrendo as atividades. Porm, antes de identificar os
requisitos do processo e do cliente, no h condio de sugerir melhorias, pois se
corre o risco de otimizar o que no importante ou necessrio. A figura 18
apresenta um mapa de processo com a aplicao da tcnica do fluxograma.

Figura 18 Mapa do Processo

Fonte: Autoria prpria.

71

Etapa 2: Identificao dos requisitos do processo

Esta etapa consiste em determinar os requisitos, necessidades e
expectativas da organizao e do cliente. E, a partir disto, entender como o processo
est atuando para atend-los.
As vrias ferramentas existentes para mapear os processos indicam
somente a sequncia de atividades (NETTO, 2004, p.20). Mas, no demonstram
com clareza os recursos envolvidos e os controles necessrios para o processo.
Conforme os dados identificados na etapa anterior, ser preparada uma
entrevista com o cliente, para ouvir suas expectativas e necessidades e, assim
identificar os requisitos que lhes agregam valor.
Esta atividade crtica, pois se no for executada com eficincia, poder
traduzir de forma errada os desejos do cliente. E, assim buscar melhorias em pontos
que no provocaro eficcia para o processo.
A seguir, relacionam-se todos os requisitos mencionados pelos clientes,
determinando a frequncia com que foram citados. Os requisitos que mais se
destacaram devem ser considerados crticos e importantes. E, ento verificar o
desempenho destes requisitos crticos. Com estas informaes, gerar um ponto com
suas coordenadas, p(x; y): requisito (valor da importncia; valor do desempenho).
E, desenvolver a Matriz Importncia X Desempenho, apresentada por Martilla e
James (1997 apud Tontini e Santana, 2007), conforme mostrado na figura 19. Ento,
posicionar estes requisitos (pontos) na matriz, e verificar a posio de cada um nos
seus quadrantes e priorizando- os para anlise detalhada posterior. Esta matriz foi
escolhida por apresentar claramente a relao de requisitos, conforme a viso do
cliente do processo.
Os requisitos com importncia alta e com baixo desempenho (quadrante II)
devem ser priorizados para as sugestes de melhorias. A Matriz Importncia X
Desempenho apresenta aos gestores, os requisitos do processo que necessitam de
melhorias, para aumentar a competitividade organizacional (TONTINI e SANTANA,
2007).

72

Desempenho

Quadrante IV
Pontos fortes menores

D mdio

Quadrante I
Pontos fortes

Ateno / repensar

Manter / melhorar

Quadrante III
Pontos fracos menores

Quadrante II
Pontos fracos
Melhorar
imediatamente

Repensar / melhorar

mdio

Importncia

Figura 19 Modelo da Matriz Importncia X Desempenho

Fonte: Adaptado de Tontini e Santana (2007, p. 46).

Etapa 3: Determinao de medidas de desempenho

A determinao das medidas de desempenho do processo tem como
objetivo determinar indicadores de desempenho para medir o processo em cada
requisito que agrega valor ao cliente.
Pois, as organizaes necessitam entender e medir seus processos, que
devem ser direcionados por parmetros pr-estabelecidos, baseados na viso do
negcio e nas expectativas dos clientes para ento, aperfeio-los. (SMART;
MADDERN; MAULL, 2008, p.8). Paladini (1995, p.197) acrescenta que, a avaliao
deve ser frequente, pois, constantemente h elementos novos surgindo nos
processos.
So criados vrios indicadores, formando um conjunto de medidas de
desempenho do processo. Estes indicadores devem ser validados pela equipe de
estudo e pelo dono do processo, com o objetivo de haver somente indicador que
realmente ir medir o que agrega valor.
Estes devem ser facilmente obtidos, ou seja, possuir simplicidade, clareza,
facilidade de implantao e frequncia de medio.
Para validar um conjunto de indicadores, preenche-se o quadro 5,
respondendo aos seguintes questionamentos: Por que medir? O que medir? Como
medir? Quando medir? Com que freqncia medir? Quem mede? A quem interessa
este indicador?

73

Requisito do Processo
Indicadores de Desempenho

Requisito A
Indicadores de Desempenho
baseado no Requisito A

Requisito B
Indicadores de Desempenho
baseado no Requisito B

Por que medir?

O que medir?
Como medir?
Quando medir (frequncia)?
Quem mede?
Parte Interessada
Quadro 5 Validao dos Indicadores de Desempenho
Fonte: Autoria prpria.

4.1.2 Fase 2: Anlise do Processo

Nesta fase foi analisado o processo detalhadamente para entend-lo

criteriosamente, identificando seu desempenho e os pontos que podem estar
falhando em no atender as necessidades dos clientes. A seguir, so determinados
os provveis problemas que causam estas falhas, so levantadas suas possveis
causas-razes. Ento, so definidas aes de melhoria com o objetivo de eliminar as
causas dos problemas. A partir deste conhecimento, sero identificados os fatores
crticos de sucesso e estabelecidas as metas para que as sadas do processo
possam agregar valor ao cliente.

Etapa 4: Entendimento do processo

Entender como o processo atual executado na prtica e os problemas que
ocorrem importante para poder identificar pontos de melhoria. A modelagem de
sistemas de produo aplicada para ampliar o conhecimento sobre o processo,
base para anlise e simulao do processo, estruturao para tomada de decises,
identificao da funcionalidade e comportamento da organizao etc (MOROR,
2008, p. 92).
Para entender o processo atual so utilizados o Macrodiagrama e o Mapa do
Processo desenvolvidos na Etapa 1, o que permite fazer uma verificao detalhada
de todas as atividades, suas interrelaes, os participantes do processo, as entradas
e as sadas.
A

prxima

atividade

ser

questionamento

de

cada

atividade,

principalmente aquelas que afetam diretamente aos requisitos dos processos, em

particular os dos clientes. Para cada requisito, cujo desempenho tenha sido

74

considerado baixo pelos clientes durante a Etapa 2, buscar entender que atividade
ou aspecto do processo est causando esse baixo desempenho. Nesta etapa, o
quadro 6 ser uma ferramenta importante para auxiliar no desenvolvimento dos
planos futuros de melhoria. Resultando:
Identificao do nvel de desempenho atingido pelo processo;
Problemas crnicos;
Oportunidades de melhoria;
Principais dependncias;
Integridade dos sistemas;
Planos de melhoria existentes;
Barreiras s melhorias.
ANLISE DO PROCESSO
rea

Item

Descrio

Objetivo

Como
Ocorre?

Ponto Forte

Problemas

Oportunidades
de Melhorias

Quadro 6 Anlise do Processo

Fonte: Autoria prpria.

Etapa 5: Anlise de problemas

A partir da identificao dos problemas do processo, esta etapa teve o
objetivo de determinar as suas possveis causas-razes. Isto pode ser alcanado
utilizando algum mtodo de anlise e soluo de problemas, em conjunto com
ferramentas de identificao de causa de problemas, como por exemplo, o Diagrama
de Causa e Efeito (Ishikawa). importante nesta etapa, determinar os problemas
potenciais para que haja uma antecipao sua ocorrncia. E, como ferramenta
auxiliar, ser utilizado o quadro 7.
So analisadas as entradas, sadas, atividades, suas interrelaes, fluxo e
sistema de indicadores existente, para identificar as causas-razes dos problemas. A
figura 20 apresenta estes pontos de anlise em um mapa de processo.

75

Causas dos Problemas no Processo

rea

Item

Descrio

Problemas

Oportunidades
de Melhorias

Consequncias

Causas

Quadro 7 Causas dos Problemas do Processo

Fonte: Autoria prpria.

Sistema de Indicadores
Entrada

Sada

Atividade
Interrelaes
Figura 20 Pontos de Anlise do Processo
Fonte: Autoria prpria.

Assim, se gerar uma base de dados para a sugesto de melhorias e

definio das metas de sucesso do processo, que sero as prximas etapas deste
mtodo.

Etapa 6: Definio de metas de sucesso

Esta etapa inicia com a identificao dos fatores crticos para o sucesso do
processo, que devero ser determinados a partir de uma conversa com os clientes
mais importantes, particularmente aos aspectos relacionados s prioridades
identificadas na Matriz de Importncia X Desempenho. E nas principais lacunas
identificadas no diagnstico da etapa 5.
A partir da determinao dos fatores crticos de sucesso sero definidas as
metas de sucesso para o processo em estudo. Estas devem compreender nveis de
desempenho que atendam ou superem as expectativas do cliente e os seus
requisitos. Mas, ser necessrio considerar as estratgias da organizao e buscar
informaes competitivas no mercado.

76

4.1.3 Fase 3: Otimizao do Processo

Nesta fase sero definidas alternativas de melhoria para o processo, a fim

de atender as necessidades e superar as expectativas do cliente. Identificam-se
solues para os problemas encontrados na fase de anlise, com o objetivo de
eliminar as suas causas bsicas. Ento, dever ser montado um plano de ao para
alcanar as melhorias propostas, visando uma situao futura. Logo aps, parte-se
para a implantao de um plano piloto de melhorias.
Para encerrar a otimizao do processo em estudo sero coletados dados
sobre as aes implantadas, realizar os ajustes que se faam necessrios e
documentar todo o processo.

Etapa 7: Planejamento de alternativas de melhoria

Aps a definio das metas de sucesso so planejadas as alternativas de
melhoria para o processo, conforme a anlise realizada na etapa 5.
A seguir necessrio priorizar as oportunidades de melhoria sugeridas com
base no impacto que causar no processo, urgncia das aes e no nvel de
desempenho para os clientes. Ento, foi montado o plano de implantao das
melhorias com o propsito de validar as metas de sucesso, realizar mudanas nas
atividades ou no fluxo, fazer terceirizao de alguma etapa do processo, melhorar os
sistemas de informao e fazer redesenho parcial ou total do processo.
O quadro 8 apresenta um modelo de um plano de melhorias.

Ao

Meta

Responsvel

Prazo

Recursos

Quadro 8 Modelo de um Plano de Ao

Fonte: Autoria prpria.

No quadro 8, observam-se as aes para a melhoria, a meta de sucesso que

esta ao ir atender, os responsveis pela execuo da ao, o prazo para a sua
concluso e os recursos que devero ser utilizados para execut-la.
Logo aps, planejada a situao futura do processo e elaborado o novo
modelo do processo. As aes de melhoria, as metas de sucesso e o novo modelo
do processo devem ser validados por todos os envolvidos e que possuam poder de

77

deciso. Pois, fundamental que todos os participantes do processo possuam o

conhecimento das aes que transformaro o processo final (COSTA, 2009).
Na prxima etapa dever ser implantado um plano piloto de melhorias e
acompanhar as aes passo a passo, monitorando os resultados.

Etapa 8: Resultado das melhorias implantadas

Aps a implantao do plano piloto de melhorias, quando os resultados
comearem a surgir, se iniciar a coleta de dados para avaliar a sua eficcia. Os
ajustes que se fizerem necessrios devero ser realizados.
O plano de implantao deve ser revisado com frequncia para corrigir os
desvios e, assim resultar em aes eficientes de melhorias.
A figura 21 mostra todos os pontos do processo que devem ser

Relacionamento
Lder
Processo
Requisitos

Requisitos

Entradas

Sadas

Clientes

Fornecedores

considerados no plano piloto de melhorias.

Feedback

Sistema de Indicadores
Figura 21 Viso Geral dos Pontos de Melhoria de um Processo
Fonte: Autoria prpria.

importante rever as metas propostas e fazer modificaes constantes para

obter os resultados esperados e facilitar a implantao e comprovao das
melhorias.
Com a concluso da implantao das melhorias, devero ser demonstrados
os benefcios obtidos, como reduo dos defeitos, dos tempos de ciclo, dos custos,
aumento da satisfao dos clientes entre outros.
So armazenados todos os documentos do processo, gerados em todas as

78

fases e etapas do mtodo. Na Fase1, Etapa1 so emitidos o Escopo,

Macrodiagrama, Mapa e Fluxogramas. O documento gerado na Etapa 3 o Sistema
de Medio, incluindo os indicadores de desempenho, baseado nos requisitos dos
clientes. Na fase 2, Etapa 4, so gerados os quadros de anlise do processo. Na
etapa 5, desta fase, so gerados os quadros de causa dos problemas. E, na etapa 6
so definidas as metas de sucesso do processo em estudo. Na Fase 3, Etapa 7 so
gerados os planos de ao para melhoria dos processos em estudo e, finalmente na
etapa 8 so armazenados todos os documentos de entendimento, os resultados da
aplicao das melhorias.
Durante a aplicao deste mtodo deve haver o acompanhamento constante
do responsvel (dono) pelo processo. E, emitir relatrios de acompanhamento com
frequncia aos gestores da organizao.

79

5 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS

Este captulo apresenta os principais resultados obtidos com a aplicao do

mtodo proposto em um processo de duas organizaes de servios: uma revenda
de baterias automotivas e uma instituio privada de ensino superior. Empresas de
servio atuam na prestao de servios e possuem atividades intangveis que
apresentam uma grande interatividade entre pessoas (MARTINS; LAUGENI, 2005).
Servios so atividades que no geram nenhuma posse de produto
(KOTLER; ARMSTRONG; 2007).
Ouros tipos so as empresas industriais de fabricao ou de transformao,
para Martins e Laugeni (2005), caracterizadas por executarem um conjunto de
atividades que, transformam um grupo de bens tangveis em outro bem com
caractersticas e utilidades distintas das originais.
A pesquisa realizada para identificar o conhecimento em gesto por
processos foi aplicada em indstrias e empresas de prestao de servio. A varivel
considerada fundamental para o resultado foi o porte da empresa. Ento, foram
pesquisados micros, pequenas e mdias empresas situadas em Curitiba. Foram
excludas as empresas de grande porte, por no pertencerem a populao desejada.

5.1 RESULTADOS OBTIDOS SOBRE O CONHECIMENTO EM GESTO POR

PROCESSOS

As organizaes menores, como as de prestao de servio, no possuem

uma estrutura prpria de gesto por processos. Sua condio precria para
promover melhorias constantes e reduo de custos. Ento, para identificar esta
dificuldade, foi aplicado um questionrio (Apndice A) em empresas industriais e de
prestao de servios com o objetivo de se obter a percepo dos gestores de
pequenas e micro empresas sobre gesto por processos. A seguir, so
apresentados os resultados obtidos nesta pesquisa.

80

5.1.1 Resultados da Pesquisa com Micros, Pequenas e Mdias Empresas (MPE) da

Regio de Curitiba

A pesquisa foi aplicada em uma amostra de 120 empresas, distribudas em

32,5% de microempresas, 36,7% de pequenas empresas e 30,8% de empresas de
mdio porte, da regio de Curitiba.
Estas empresas foram classificadas em industriais ou de fabricao, de
prestao de servios e de compra e venda de mercadorias para o pblico
consumidor, denominada de varejo de bens.
Aps definido a quantidade de amostra, aplicou-se o questionrio ilustrado
no Apndice A, com o objetivo de identificar e avaliar o nvel de conhecimento dos
gestores destas empresas em relao a gesto por processos, bem como as
metodologias nesta rea. E, para perceber sua inteno em aplic-las na
organizao.
A seguir so comentados os resultados obtidos na pesquisa, conforme
ilustra o grfico 2.
5,0
4,5
3,9
4,0
3,5
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
0,5

2,9

4,1

Q1 - A empresa possui
conhecimento sobre o que
uma Metodologia de gesto
por processos?
Q2 - A empresa utilizaria
uma metodologia de gesto
por processos?
Q3 - A empresa possui
conhecimento das
necessidades de seus
clientes?
Q4 - A aplicao de uma
metodologia de gesto por
processos auxiliaria na
gesto de sua empresa?

0,0

Grfico 2 Resultado da Pesquisa com as MPEs

Fonte: Autoria prpria.

Observou-se que os gestores possuem pouco conhecimento sobre o que

gesto por processos, mas reconhecem que isto poderia ajud-los a se tornarem

81

competitivos.
Em relao a primeira pergunta da pesquisa, A empresa possui
conhecimento sobre o que uma Metodologia de gesto por processos? foi
determinado que as empresas possuem um nvel de conhecimento de 2,9, referente
as escala Likert de 5 pontos. Esta escala foi relacionada ao nvel de conhecimento,
conforme o quadro 9.
Escala Likert

Nvel de Conhecimento

Nenhum

Mnimo

Mdio

Muito

Mximo

Quadro 9 - Relao Adotada entre a Escala Likert e Nvel de Conhecimento.

Fonte: Autoria prpria.

Assim, as empresas demonstraram que esto com um nvel inferior ao

mdio de conhecimento sobre esta questo.
Para a questo A empresa utilizaria uma metodologia de gesto por
processos?, o nvel de aceitao ficou em 3,5, ou seja, as empresas acreditam que
talvez um mtodo estruturado de gesto por processos poderia ser utilizado.
Quando questionado sobre as necessidades do cliente, o nvel de
conhecimento foi superior aos anteriores, ou seja, foi registrado o valor de 3,9. Isto
demonstra que as organizaes possuem de seu ponto de vista, um bom
conhecimento das necessidades de seus clientes.
Porm, quando a pergunta foi relacionada aplicao de uma metodologia
para auxiliar a gesto da empresa, os valores foram elevados para 4,1. Assim, o
nvel de conscientizao dos gestores em relao a utilizao de uma ferramenta
que lhes auxilie a ser competitivo, ficou acima do nvel muito. Ou seja, os gestores
esto cientes que uma ferramenta estruturada poder ajud-los a melhorar a sua
organizao.
A ltima pergunta estava relacionada adequao de uma metodologia para
a organizao. O grfico 3 apresenta o resultado obtido e mostra que 64% dos
gestores optou pelo Mtodo de Gesto por Processos (GP), proposto por este
trabalho.

82

Tipo de Mtodo Escolhido - PME

Modelo A Remo" (RE)

12%

18%

Metodologia de Modelagem de
Processos (MP)
Mtodo de Gesto Por Processo
(GP)

64%
6%

Metod. de Desenv. e
Implantao dos Processos
Admin. (DI)

Grfico 3 Resultado do Mtodo Escolhido - Pesquisa com as MPEs

Fonte: Autoria prpria.

Tambm pode ser observado que a Metodologia de Desenvolvimento e

implantao dos Processos Administrativos (DI) (OLIVEIRA, 2007), que apresenta
cinco fases e 37 etapas de desenvolvimento, obteve o percentual (12%) de escolha
pelos gestores e a Metodologia de Modelagem de Processos (MP) (COSTA, 2009),
que apresenta quatro fases e 14 etapas de desenvolvimento, obteve o percentual
(6%) de escolha pelos gestores. Foram as metodologias que apresentaram os
menores percentuais da pesquisa. Este resultado est relacionado caracterstica
de Imaturidade organizacional e Estrutura simples e leve das MPEs, que ao
observarem uma metodologia com vrias etapas, no a escolheram por acreditar
que no se adaptaria sua organizao.
O modelo A Remo, que apresenta representaes grficas, smbolos e
diagramas de forma simples para serem utilizadas pelos participantes da equipe de
processo, obteve um percentual de 18%. Ou seja, foi a metodologia que conseguiu o
segundo maior percentual.
Estes resultados mostraram que, os gestores querem uma ferramenta de
fcil visualizao, com poucas etapas de estudo, pois permite a percepo de fcil
utilizao.
Se for considerado por ramo e porte de empresa, os resultados confirmam a
mesma percepo do grfico 3. O grfico 4 apresenta os resultados estratificados

83

para as empresas de servio.

48
44
40
36
32
28
24
20
16
12
8
4
0

SERVIO

Mdia
Pequena
Micro

RE

MP

GP

DI

Grfico 4 Resultado do Mtodo Escolhido em MPEs de Prestao de Servios

Fonte: Autoria prpria.

A maioria dos gestores das micros e pequenas empresas de servios, que

responderam ao questionrio, preferem o Mtodo de Gesto por Processos. O
mesmo pode ser observado nas empresas de varejo de bens, conforme o grfico 5.
Neste caso, observou-se que as metodologias com maior nmero de fases e
etapas no foram escolhidas por nenhum gestor entrevistado.
24

VAREJO
DE BENS

20
16

Mdia

12

Pequena
Micro

8
4
0
RE

MP

GP

DI

Grfico 5 Resultado do Mtodo Escolhido em MPEs de Varejo de Bens

Fonte: Autoria prpria.

Para a categoria de empresas industriais, conforme o grfico 6, os

84

resultados no se alteraram. Pode ser observado que, houve uma quantidade maior
de empresas pesquisadas de porte mdio, porm a maioria escolheu o Mtodo de
Gesto por Processos.
14

INDSTRIA

12
10
8

Mdia
Pequena

Micro

4
2
0
RE

MP

GP

DI

Grfico 6 Resultado do Mtodo Escolhido em MPEs Industriais

Fonte: Autoria prpria.

Mais uma vez as metodologias com maior nmero de fases e etapas foram
escolhidas por poucos gestores.
Esta pesquisa demonstrou que o Mtodo de Gesto por Processos, obteve
uma boa aceitao, pelo aspecto visual, em comparao com as outras
metodologias apresentadas, pela maioria dos gestores, independente de porte ou
ramo da empresa pesquisada.

5.2 APLICAO

DO

MTODO

DE

GESTO

POR

PROCESSOS

NAS

ORGANIZAES DE SERVIOS

A seguir sero apresentados os resultados da aplicao do Mtodo de

Gesto por Processos em duas empresas de servios. Um distribuidor de baterias
automotivas (Tudor), classificada como micro empresa, atuando na regio
metropolitana de Curitiba. Esta empresa um brao do setor de vendas da fbrica
de baterias Tudor.
A outra organizao onde foi aplicado o mtodo uma instituio privada de

85

ensino superior (IES), localizada em um bairro da regio sul de Curitiba. Possui 13

cursos reconhecidos pelo MEC e atua a mais de quinze anos na regio. Sua meta
oferecer um ensino com qualidade, sendo competitiva e lucrativa.
O mtodo de gesto por processos possui o objetivo de analisar e melhorar
os processos organizacionais. E, considera que o estudo dos processos de
negcios, possibilita a sugesto de uma situao futura otimizada. composto de
trs fases, que esto apresentadas na figura 22.

Melhoria Contnua

Conhecimento

Anlise

Otimizao

Figura 22 Mtodo de Gesto por Processos

Fonte: Autoria prpria.

A seguir, os resultados da aplicao do mtodo sero apresentados atravs

das trs fases e suas respectivas etapas (figura 16), detalhando o que foi obtido nas
duas empresas. Estas empresas, apesar de serem classificadas como de prestao
de servio, atuam em atividades bem distintas. Isto mostra que o mtodo poder ser
utilizado em qualquer tipo de negcio.

5.2.1 Fase 1: Conhecimento do Processo

Nesta fase, atravs das trs etapas mostradas na figura 23, definida a
estrutura de processos da empresa, o seu processograma, que composto de
todos os macrodiagramas da organizao. Tambm determinado o processo que
ser estudado e os participantes da equipe de estudo, se houver. definido o
escopo do processo e os lderes que atuam nos processos. So determinados os
requisitos, necessidades e expectativas da organizao e do cliente. Alm disto, os
requisitos e clientes crticos e os indicadores de desempenho para medir o processo
atual, so identificados.

86

Conhecimento
do Processo
Etapa 1
Levantamento
do Processo
Atual
Etapa 2
Identificao
dos Requisitos
do Processo
Etapa 3
Determinao
de Medidas de
Desempenho

Figura 23 Fase 1 do Mtodo de Gesto por Processos

Fonte: Autoria prpria.

Etapa 1: Levantamento do processo atual

Para iniciar o conhecimento do processo a ser analisado, foram
determinados, com auxlio dos gestores, os processos que compem cada empresa,
classificando-os em administrativos, de apoio e de negcio. Ento, foi gerado o seu
processograma.
A figura 24 mostra o processograma do Distribuidor Tudor. Observa-se que,
h poucos processos nesta organizao, caracterizando o tipo de suas atividades,
que basicamente revenda de baterias de uma nica marca, entrega aos clientes e
assistncia tcnica.

Figura 24 Processograma do Distribuidor de Baterias

Fonte: Autoria prpria.

87

Tambm possvel perceber que h um processo de cobrana, pois as

vendas so realizadas a vista ou a prazo. Assim, so geradas atividades adicionais.
Na IES, o processograma possui outra configurao, conforme a figura 25.
H uma quantidade maior de processos, pois a instituio possui diversas atividades
que auxiliam no desenvolvimento de seu negcio. Este processograma apresenta
vrios processos definidos como de apoio ou suporte. Alm disso, possui apenas
quatro processos considerados de negcios, chamados de acadmicos. Isto
caracterizado, pois a IES necessita de uma forte estrutura de apoio para atender
adequadamente seus alunos.
Aps definidos os processos que compem cada organizao, atravs do
processograma, foi montada a equipe de processos, que tm como funo bsica,
auxiliar na aplicao do mtodo proposto.
Em consenso, aps discusso na equipe de processos, ficou definido que
seria analisado o processo de Atendimento ao Cliente. Esta deciso foi tomada
tanto na distribuidora de baterias, como na IES.

Figura 25 Processograma da IES

Fonte: Autoria prpria.

88

Nas primeiras reunies desta equipe foi determinado o escopo do processo

de atendimento ao cliente, assim delimitando o objeto de estudo.
Para a empresa de distribuio de baterias foi determinado o escopo do
processo atual, conforme quadro 10.
Escopo do Processo: TUDOR
Nome:

Atendimento ao Cliente

Misso:

Atender ao Cliente com qualidade para fideliz-lo e mant-lo satisfeito.

Inicia com:

Reunio de definio de Metas

Termina com:

Com o cumprimento das metas mensais

Venda de baterias; armazenagem; recolhimento de sucata de bateria para

Contm:

reciclagem; entrega de baterias ao cliente.

No Contm:

Fabricao de baterias; Assistncia tcnica ao cliente do cliente.

Quadro 10 Escopo do Processo de Atendimento ao Cliente do Distribuidor de Baterias

Fonte: Autoria prpria.

A partir desta atividade, identificaram-se os limites do processo e a sua

composio.
Para a instituio de ensino superior (IES), o escopo do processo, conforme
quadro 11, foi determinado com a equipe de processo e o gerente administrativo,
que era o responsvel por este processo, ou seja, o dono do processo.
Escopo do Processo: IES
Nome:

Atendimento ao Cliente

Misso:

Atender ao Cliente com qualidade para mant-lo satisfeito.

Inicia com:

Definio dos cursos ofertados no vestibular.

Termina com:

Entrega do Diploma de Graduao ou do Certificado de Ps-Graduao.

Contm:

Disponibilizao

de

servios

financeiros;

Servios

da

biblioteca;

Processos de Marketing; Vestibular; Matrcula; Re-matrcula; Avaliaes;

Contratos de estgios; Divulgao de ofertas de estgios e empregos;
Benefcios

estudantis;

Ouvidoria;

Emisso

de

documentos;

Transferncias; Tratamento especial; Perodo especial; Colao de grau;

Cadastros semestrais; Acordos financeiros; Informaes via Callcenter;
ENADE.
No Contm:

Aulas; Emisso espordica de documentos.

Quadro 11 Escopo do Processo de Atendimento ao Cliente da IES

Fonte: Autoria prpria.

89

Outro elemento a ser determinado nesta etapa o macrodiagrama do

processo, identificando suas entradas, seus fornecedores, suas sadas, seus clientes
e os seus subprocessos.
Os macrodiagramas e os mapas do processo foram desenhados com o
auxlio do software MS-Visio, por ser de fcil utilizao, ter bibliografia acessvel,
verso em portugus, visualizador gratuito e diversos grupos de simbologia (COSTA,
2009).
A figura 26 apresenta o macrodiagrama do processo de Atendimento ao
Cliente do distribuidor de baterias. Pode ser observado que esto relacionados os
principais subprocessos envolvidos no atendimento ao cliente.

Figura 26 Macrodiagrama do Processo Atendimento ao Cliente Distribuidor de Baterias

Fonte: Autoria prpria.

Nesta parte do mtodo so relacionados os fornecedores e suas respectivas

entradas, bem como as sadas do processo e seus respectivos clientes,
possibilitando a equipe perceber todos os componentes e participantes do processo.
A figura 27 apresenta o macrodiagrama do processo de Atendimento ao
Cliente da IES.

90

Fornecedor

Entradas

MEC

Legislao e
Regulamentaes

PROCESSO

Sadas

Cliente
Aluno
Regular

Diretrizes
Candidatos
ao Vestibular

Mantenedora
Recursos
Instituies
de Ensino

Perfil do
Candidato

Atendimento
ao Cliente

Satisfao
do Cliente

Alunos de
Evaso

Tecnologia
Candidatos a
Ps e Extenso

Mercado
Demanda

Figura 27 Macrodiagrama do Processo Atendimento ao Cliente IES

Fonte: Autoria prpria.

Neste macrodiagrama, a equipe de processos decidiu no representar todos

os subprocessos, pois so muitos, conforme registro no escopo deste processo e o
tornaria confuso, no atendendo ao propsito desta etapa. Desta forma,
identificaram-se todos os fornecedores e clientes e suas entradas e sadas.
A seguir, foram definidos, pela equipe e o dono do processo, quais os
subprocessos que seriam mapeados, como prioridade, conforme a necessidade da
organizao. Ento, iniciou-se o mapeamento, utilizando-se a tcnica de fluxograma
com o auxlio da ferramenta MS-Visio.
O gestor do distribuidor de baterias solicitou que fosse dada prioridade ao
processo de Roteirizao das visitas dos seus vendedores e entregadores, pois
havia a necessidade de reduzir tempo de viagens e aumentar a prospeco de
clientes. A figura 28 apresenta este mapa do processo.

91

Figura 28 Mapa do Processo de Roteirizao Distribuidor de Baterias

Fonte: Autoria prpria.

Com o processo atual mapeado, a equipe de estudo, analisando o fluxo das

atividades, teve condies de entender como estas esto ocorrendo neste processo.
E, quais atividades poderiam gerar problemas no processo.
Para a IES foram mapeados os processos de atendimento ao aluno no
protocolo, de preparao para o vestibular, de matrcula e rematrcula, de ofertas de
estgios e de preparao e execuo de Frum Acadmico.
Decidiu-se aplicar o mtodo proposto, conforme prioridade para o gestor, no
processo de preparao e execuo do Frum Acadmico, de responsabilidade do
setor de marketing. Este processo apresenta atividades que envolvem seis setores
da IES e destinado ao pblico em geral, no somente comunidade acadmica.

92

Por isso, a inscrio ao evento pode ser realizada via internet.

O mapa deste processo, apresentando todos os seus participantes e
atividades, est mostrado na figura 29.

Figura 29 Mapa do Processo de Preparao e Execuo do Frum Acadmico

Fonte: Autoria prpria.

93

O Frum Acadmico apresenta a instituio a futuros clientes, tornando-se

um processo importante.
Ento, foram identificadas todas as atividades com crculos em amarelo,
contendo a sua numerao, como pode ser observado na figura 29.
Com o mapeamento e definio dos processos que seriam analisados, foi
concluda a etapa 1 do Mtodo de Gesto por Processos.
A equipe de gesto por processos est preparada para iniciar a etapa 2, que
identificar os requisitos importantes para os clientes dos processos.

Etapa 2: Identificao dos requisitos do processo

Nesta etapa, para determinar os requisitos, necessidades e expectativas da
organizao e do cliente foi preparada uma pesquisa para identificar o que lhes
agrega valor.
Foi criado, junto com o gestor da empresa de distribuio de baterias, um
formulrio para a pesquisa (Apndice B). Os itens pesquisados foram definidos com
base nas atividades exercidas pela empresa aos seus clientes.
A sua aplicao foi realizada em 24 clientes, definidos pela empresa, como
importantes. Isto representou 8% da totalidade de seus clientes. Solicitou-se que
fosse avaliado o desempenho de itens como atendimento ao telefone entre outros.
E, tambm que os clientes atribussem a cada item, um grau de importncia (1 a 5)
para o seu negcio. De posse de todos os formulrios respondidos, tomaram-se
todos os valores, atribudos pelos clientes, para a importncia de cada requisito e
fez-se a sua mdia aritmtica. O mesmo foi feito para o desempenho dos requisitos.
Compilou-se os dados e gerou-se as informaes que esto apresentadas no
quadro 12.
A seguir, foram gerados os pontos: requisito (valor da importncia; valor do
desempenho) e foi desenvolvida a Matriz Importncia X Desempenho,
posicionando estes requisitos na matriz e verificando sua localizao nos quatro
quadrantes. Os requisitos que foram localizados no quadrante I (alta importncia e
alto desempenho) necessitam ser mantidos neste nvel. Os requisitos que foram
localizados no quadrante II (alta importncia e baixo desempenho) necessitam de
melhorias imediatamente e so as prioridades. Os requisitos que foram localizados

94

no quadrante III (baixa importncia e baixo desempenho) necessitam ser

repensados e importante entender porque no so importantes para os clientes.
Os requisitos que foram localizados no quadrante IV (baixa importncia e alto
desempenho), tambm necessitam ser repensados e analisados para verificar se
no est sendo dada importncia para requisitos insignificantes para o cliente.
Item Avaliado

Importncia

Desempenho

1)

Atendimento ao Telefone

3,42

4,42

2)

Apresentao e Postura do Vendedor

3,75

4,63

3)

Pontualidade das Visitas do Vendedor

3,54

4,67

4)

Tempo entre as Visitas do Vendedor

3,54

4,54

5)

Apresentao e Postura do Entregador

3,67

4,33

6)

Pontualidade das Entregas de Baterias

3,63

4,17

7)

Quantidade de Baterias Entregue

4,00

4,27

8)

Qualidade do Pedido

3,68

4,18

9)

Qualidade da Assistncia Tcnica

4,05

4,05

10) Atendimento da Assistncia Tcnica

3,76

3,95

11) Qualidade das Orientaes Tcnicas

3,52

4,22

12) Reposio de Produtos com Garantia

3,80

3,60

13) Agilidade e Retorno na Soluo de Problemas

3,80

3,70

3,70

4,21

Mdia

Quadro 12 Informaes da Pesquisa aos Clientes do Distribuidor de Baterias

Fonte: Autoria prpria.

O grfico 7 apresenta os requisitos do processo que necessitam de

melhorias.
Aps anlise detalhada, foram encontrados no quadrante II os requisitos
Qualidade da Assistncia Tcnica, Reposio de Produtos com Garantia,
Agilidade e Retorno na Soluo de Problemas, Atendimento da Assistncia
Tcnica, que necessitam de melhoria imediata. Pode ser observado, que estes
quatro requisitos esto relacionados direta ou indiretamente assistncia tcnica da
empresa.
Porm, Pontualidade das Entregas de Baterias e Qualidade do Pedido, se
situaram no quadrante III, mas muito prximos das linhas divisrias dos quadrantes.
Estes requisitos tambm necessitam de ateno, pois qualquer variao pode fazlos deslocar-se para o quadrante II e gerar um aumento na insatisfao do cliente,

95

afetando o desempenho da empresa e reduzindo a competitividade organizacional.

4,80
Atendimento ao Telefone

4,70
Apresentao e Postura do Vendedor

4,60
Pontualidade das Visitas do Vendedor

4,50
Tempo entre as Visitas do Vendedor

4,40
Apresentao e Postura do Entregador

4,30
Pontualidade das Entregas de Baterias

4,20
Quantidade de Baterias Entregue

4,10
Qualidade do Pedido

4,00

Qualidade da Assistncia Tcnica

3,90

Atendimento da Assistncia Tcnica

3,80
3,70

Qualidade das Orientaes Tcnicas

3,60

Reposio de Produtos com Garantia

3,50
3,30

3,40

3,50

3,60

3,70

3,80

3,90

4,00

4,10

Agilidade e Retorno na Soluo de

Problemas

Grfico 7 - Matriz Importncia X Desempenho do Distribuidor de Baterias

Fonte: Autoria prpria.

Os dois ltimos requisitos esto diretamente relacionados ao processo de

Roteirizao, mostrando que a preocupao do gestor tinha fundamento.
Na IES, o procedimento foi semelhante. Foi criado, junto com o gestor do
processo de Preparao e Execuo do Frum Acadmico e a equipe de processo,
um formulrio para avaliar o evento do ano de 2010 (Apndice C), que ocorreu em
outubro. Os itens pesquisados foram definidos com base nas atividades executadas
pelos setores envolvidos no evento. Foram respondidos 723 formulrios. Isto
representou 66% dos participantes do Frum. Solicitou-se que fosse avaliado itens
como organizao do evento entre outros, conforme quadro 7. E, tambm que os
clientes atribussem a cada item, um grau de importncia (1 a 5).
De posse de todos os formulrios respondidos, foram compilados os dados,
da mesma forma que no processo de Roteirizao e geraram-se as informaes
que esto apresentadas no quadro 13. A seguir, foi criada a Matriz Importncia X
Desempenho, mostrada no grfico 8.

96

Item Avaliado

Importncia

Desempenho

1)

Local do Evento

4,35

4,21

2)

Processo de Inscrio no Evento

4,34

4,35

3)

Organizao do Evento

4,33

4,24

4)

Recepo/Atendimento no dia do Evento

4,31

4,29

5)

Palestrante/Tema

4,31

4,42

4,33

4,30

Mdia

Quadro 13 Informaes da Pesquisa aos clientes do Frum - IES

Fonte: Autoria prpria.

4,5

Local do Evento
Processo de Inscrio

Desempenho

4,4

Organizao do Evento
4,3

Recepo/Atendimento
Palestrante/Tema

4,2

4,1
4,2

4,3

4,4

Importncia

Grfico 8 - Matriz Importncia X Desempenho do Frum - IES

Fonte: Autoria prpria.

Para a IES, a matriz do grfico 8, apresentou Local do Evento,

Organizao do Evento e Recepo/Atendimento como requisitos do processo
que necessitam de melhorias, pois ficaram localizadas no quadrante II. Pode ser
observado, que estes requisitos esto relacionados ao dia do evento e diretamente
ao atendimento aos clientes.
O requisito Processo de Inscrio foi classificado acima da mdia, em
importncia e desempenho, caracterizando que as pessoas esto satisfeitas com a
comodidade em realizar sua inscrio via internet.

97

Com o conhecimento dos requisitos importantes para os clientes dos

processos, a equipe est preparada para iniciar a etapa 3. Pois, estar concentrando
suas aes nestes requisitos, reduzindo o campo de atuao e podendo obter
resultados efetivos para as empresas.
Etapa 3: Determinao de medidas de desempenho
Nesta etapa, a equipe de gesto por processos possui o objetivo de
determinar indicadores de desempenho, focando nos requisitos importantes e com
baixo desempenho (quadrante II), baseado na Matriz Importncia X Desempenho.
Para ento, medir o processo utilizando estes indicadores.
Esta atividade deve ser realizada em conjunto com o dono do processo,
pois necessita de pessoas que possuam conhecimento do processo. Alm disto,
devem ter autoridade para tomar a deciso sobre a implantao dos indicadores que
sero sugeridos.
Para a empresa de distribuio de baterias foram estudados os requisitos
Pontualidade das Entregas de Baterias e Qualidade do Pedido, que esto
relacionados ao processo de Roteirizao. Foram criados os indicadores Pedidos
no Prazo e Reclamaes Quanto aos Pedidos. Outros indicadores foram
sugeridos, porm estes representam com maior propriedade os requisitos citados
pelos clientes.
Estes indicadores foram desenvolvidos e validados com o gestor da
empresa, utilizando os questionamentos mostrados no quadro 14.
Para a IES foram estudados os requisitos Local do Evento, Organizao
do Evento e Recepo/Atendimento. A equipe e o gestor do processo em anlise
desenvolveram os indicadores Infraestrutura Local e Percentual de Incidentes.
Estes indicadores foram validados com o gestor da empresa, utilizando os
questionamentos mostrados no quadro 15.

98

Requisito
do
Processo
Indicadores de
Desempenho
Por que medir?

O que medir?

Como medir?
Quando medir
(frequncia)?
Quem mede?
Parte
Interessada

Pontualidade
Baterias

das

Entregas

de

Qualidade do Pedido

Para identificar a pontualidade da

empresa e vendedores em relao
aos pedidos dos clientes
O nmero de pedidos entregues
dentro do prazo solicitado pelo
cliente.
PP = (Quantidade de pedidos
entregues no prazo / Quantidade
total de pedidos do perodo) x 100%

Reclamaes Quanto aos Pedidos

(RQP)
Para identificar a satisfao dos clientes
em relao a sua necessidade de
produtos.
O nmero de reclamaes realizadas
pelos clientes em relao a quantidade e
tipo de baterias solicitadas.
RQP = (Quantidade de reclamaes dos
clientes no perodo / Quantidade total de
pedidos do perodo) x 100%

Mensalmente.

Mensalmente.

Assistente Administrativo.

Assistente Administrativo.

Cliente e distribuidor.

Distribuidor.

Pedidos no Prazo (PP)

Quadro 14 Validao dos Indicadores de Desempenho Distribuidor de Baterias

Fonte: Autoria prpria.
Requisito
do
Processo
Indicadores de
Desempenho
Por que medir?
O que medir?

Como medir?
Quando medir
(frequncia)?
Quem mede?
Parte
Interessada

Local do Evento

Organizao
do
Evento
Recepo/Atendimento.

Infraestrutura Local (IEL)

Percentual de Incidentes (PI)

Para garantir conforte e comodidade

aos participantes do evento.
Todos os itens de infraestrutura
necessrios, com o auxlio de uma
lista de verificao (check list).

Para identificar a satisfao dos clientes

em relao ao evento.
O nmero de reclamaes e/ou
quantidade de avaliaes regulares e
ruins.
PI = (Quantidade de reclamaes e/ou
quantidade de avaliaes regulares e
ruins / Quantidade total de participantes
do evento) x 100%

IEL = (valor do item de infraestrutura

x peso do item) / Total de itens
avaliados)
Sempre que houver a necessidade.

No evento.

Equipe de Marketing.

Equipe de Marketing.

IES.

Clientes e IES.

Quadro 15 Validao dos Indicadores de Desempenho IES

Fonte: Autoria prpria.

5.2.2 Fase 2: Anlise do Processo

Nesta fase, atravs das trs etapas mostradas na figura 30, para entender o
processo em estudo, realizada uma anlise detalhada e criteriosa, identificando os
pontos falhos ao no atendimento das necessidades dos clientes. So identificadas
oportunidades de melhoria e levantadas as possveis causa-razes dos problemas.

99

Anlise do
Processo
Etapa 4
Entendimento
do Processo

Etapa 5
Anlise de
Problemas
Etapa 6
Definio de
Metas de
Sucesso

Figura 30 Fase 2 do Mtodo de Gesto por Processos

Fonte: Autoria prpria.

Etapa 4: Entendimento do processo

Para iniciar esta etapa so necessrios o Macrodiagrama e o Mapa do
Processo desenvolvidos na Etapa 1, da Fase 1. Tambm utilizado o resultado das
pesquisas sobre os requisitos do processo, grficos 7 e 8.
A seguir, realizada uma anlise detalhada nestas documentaes,
buscando identificar inconsistncias, como falta de subprocessos, entradas ou
sadas indeterminadas, entre outros. Logo aps, so verificadas todas as atividades
que compem o processo. Cada atividade ser questionada em relao ao seu
objetivo, execuo, pontos fortes, problemas e oportunidades de melhoria. Esta
etapa base para os planos de melhoria.
No processo de Roteirizao do distribuidor de baterias, a anlise resultou
que, ocorrerem problemas devido a falta de disciplina dos vendedores e
entregadores s visitas aos clientes, de acordo com as rotas estabelecidas. Ento,
como consequncia, haver atrasos. Outros clientes no podero ser atendidos por
falta de tempo e no haver possibilidade de conquistar novos clientes.
A anlise completa deste processo est registrada no quadro 16.

100

ANLISE DO PROCESSO - Roteirizao Distribuidor de Baterias Tudor

Distribuidor

rea

Item

Descrio

Objetivo

Dividir a
Regio de
Atendimento
em 4
Subregies

Planejar Rota
dos
Vendedores

O Vendedor
deveria
trabalhar cada
setor da rota
diariamente
Vendedor
estar ciente da
rea de
atuao
diariamente
Vendedor
estar ciente da
rea de
atuao diria
Entregador
estar ciente da
rea de
atuao diria
Vendedor
estar ciente da
rea de
atuao
diariamente
Possuir uma
rota definida
para melhor
atendimento
ao Cliente

Entregador

Vendedor

Entregar
Planejamento
aos
Vendedores
Entregar
Planejamento
aos
Entregadores

Receber
Planejamento

Executar Rota
conforme
Planejamento

Receber
Pedido por
Telefone - PG
e Litoral

No fazer
viagens sem
necessidade

Montar Carga
- PG e Litoral

Atender ao
cliente

Encaminhar
Carga para o
Motorista PG e Litoral

Preparar as
cargas para
atendimento
aos clientes

10

Executar a
Rota
diariamente

Visitar os
clientes

11

Receber
Planejamento

O Entregador
estar ciente da
rea de
atuao
diariamente

12

Montar Carga
no Caminho

Preparar as
cargas para
atendimento
aos clientes

13

Executar Rota:
Um dia aps o
Vendedor

Visitar clientes
para entregar
os pedidos

Como
Ocorre?
Verificar o
mapa da
regio e dividir
em
quadrantes
Trabalhar o
quadrante,
identificando
os clientes na
rea.
O vendedor
recebe sua
rota diria por
semana
O Entregador
recebe sua
rota diria por
semana
Trabalhar o
quadrante,
identificando
os clientes na
rea.
O vendedor
segue a rota
definida para
as visitas ao
cliente
O Vendedor
contata os
clientes da
regio via
telefone
Montar carga
aos clientes,
conforme
pedidos por
telefone
O responsvel
pela revenda
confere os
pedidos
O vendedor
faz a rota
semanalmente
ou a cada
quinzena
Trabalhar o
quadrante,
identificando
os clientes na
rea.
O revendedor
prepara as
cargas pelo
pedido. O
motorista a
confere
O entregador
faz a rota,
baseado no
vendedor.

Ponto Forte

Problemas

Oportunidades
de Melhorias

Vendedor
nem sempre
segue a rota
planejada
Entregador
nem sempre
segue a rota
planejada

Educar o
vendedor para a
realizao de
sua rota diria
Educar o
Entregador para
a realizao de
sua rota diria

Vendedor
no segue a
rota
planejada

Treinar o
vendedor para
seguir a rota
planejada e
seus benefcios

O cliente est
ciente do horrio
de visita do
vendedor
O vendedor
estar com
maior tempo
para abertura de
novos clientes
O vendedor est
ciente do horrio
de visita ao
cliente
O Entregador
est ciente do
horrio de visita
ao cliente
O vendedor
estar com
maior tempo
para abertura de
novos clientes
Aumento em
clientes
visitados e
reduo de
tempo na rota
Reduo de
tempo com
deslocamentos

Reduo de
tempo com
deslocamentos

O vendedor
fazer as visitas
pessoalmente

Conferncia dos
pedidos pelos
responsveis
pela revenda.
Vendedor
no segue a
rota
conforme
planejado

Educar o
vendedor para a
realizao de
sua rota
planejada.

Entregador
no segue a
rota
conforme
planejado

Educar o
entregador para
a realizao de
sua rota
planejada.

O Entregador
estar com
maior tempo
para abertura de
novos clientes
H uma
conferncia da
preparao das
cargas pelos
responsveis
pela revenda.

Quadro 16 Anlise do Processo de Roteirizao Distribuidor de Baterias

Fonte: Autoria prpria.

101

No processo de Preparao e Execuo do Frum Acadmico da IES, a

anlise resultou em vrios problemas, como: centralizao do controle do evento e
excesso de atividades; quantidade de papis para controlar a entrada e sada dos
participantes do evento, pois gera atividades extras e atrito entre os atendentes e
participantes do evento; gerao centralizada de certificados de participao, pois
cria sobrecarga de trabalho para o setor envolvido e aumenta a emisso de papis,
que muitas vezes, ficam esquecidos, porque os participantes do evento no os
retiram. A anlise completa deste processo est registrada no quadro 17.
ANLISE DO PROCESSO - Preparao e Execuo do Frum Acadmico IES
(continua)
rea

Item

Descrio

Objetivo

Como
Ocorre?

Ponto Forte

Definir data
para
Realizao
do Frum

Haver uma data

determinada no
calendrio
acadmico

No incio do
ano, na
elaborao do
calendrio
acadmico

Organizao e
prazo para a
elaborao do
evento

Definir
necessidade
s para
Realizao
do Frum

Prever com
antecipao, os
servios
necessrios ao
evento

Identificar
prioridades
baseado em
um check list

Organizao e
ganho de
tempo para a
elaborao do
evento

Reservar
local para o
Frum

Definir um
espao
adequado para
o evento

Fazer
levantamento
dos possveis
locais para o
evento, sua
disponibilidade
e custo

Haver a
possibilidade de
ter um
palestrante de
renome.

Em reunies
so sugeridas
nomes e so
feitas
pesquisa pelo
setor. A seguir
levantar o
custo de cada
profissional

Levantar
custos para
Realizao
do Frum

Marketing

Problemas

Oportunidades
de Melhorias

No haver
datas
disponveis
para o local
escolhido

Adequar a data do
evento, conforme
a disponibilidade
do palestrante

A participao
das
coordenaes;
Conseguir
profissionais
envolvidos
com temas
relacionados
ao pblico
alvo

O
palestrante
escolhido
no possuir
disponibilidade de
datas

Definir com
antecedncia o
palestrante, junto
com a definio
do local do evento

Ter
conhecimento
do valor do
evento

Fazer
levantamento
dos valores
referentes a
todos os itens
necessrios
para a
realizao do
evento

Planejar
antecipadame
nte com o
financeiro,
valores e
formas de
pagamento

A diferena
entre
valores
orados
antecipadam
ente

Formalizar atravs
de contrato os
servios e
produtos
adquiridos
antecipadamente

Divulgar o
Frum

Fazer campanha
promocional do
evento

Atravs de
diferentes
mdias

Tornar tanto o
evento, quanto
a instituio,
conhecidos do
pblico interno
e externo

Acompanhar
Instalaes
de
Iluminao e
som no
Local do
evento

Certificar-se que
a infra estrutura
do evento est
de acordo com o
contrato

Acompanham
ento no local
do evento

Garantia de
padro de
qualidade das
instalaes do
local do
evento

Definir
Palestrante
para o
Frum

Criar maior
interesse dos
discentes,
docentes e corpo
tcnico
administrativo

102

ANLISE DO PROCESSO - Preparao e Execuo do Frum Acadmico IES

(continua)
Item

Descrio

Objetivo

Como
Ocorre?
Posicionar
mveis,
equipamentos
e pessoal nos
lugares
adequados

Gerar a lista
de presena
via sistema

Organizar
Local do
evento

Adequar o
local s
necessidades
do evento

Gerar a Lista
de Presena

Relacionar
todos os
inscritos no
evento

10

Buscar
Palestrante no
Aeroporto e
lev-lo ao
hotel

Garantir a
presena do
palestrante no
evento

14

Acompanhar
Evento

Gerenciar o
Evento

15

Providenciar o
deslocamento
do Palestrante
ao final do
Evento

Garantir o
bem estar ao
palestrante

16

Recolher
Ficha de
Avaliao do
Frum e Lista
de Presenas

Verificar o
nmero de
participantes.
Estar de
posse das
avaliaes do
evento

17

Compilar
resultados da
Pesquisa de
Satisfao
sobre o Frum

Quantificar a
avaliao do
evento

Marketing

rea

18

19

20

21

Divulgar no
Site Imagens
e Vdeo do
Evento
Direcionar
Resultado da
avaliao
coordenaes
e Direo
Encaminhar
Lista de
Presena para
o Setor de
Diplomas
Separar
relao de
participantes
Externos e
sua origem

Com o veculo
da empresa, o
responsvel
pela
segurana faz
o translado do
palestrante at
o hotel
Coordenador
as inscries,
verificar as
instalaes e
manter o local
organizado
Com o veculo
da empresa, o
responsvel
pela
segurana faz
o translado do
palestrante
Recolhe as
fichas de
avaliao da
equipe de
controle de
entrada/sada
e as listas de
presenas

Ponto Forte

Problemas

Estar com o
ambiente
adequado
para a
recepo dos
convidados
Ganho de
tempo na
tarefa e obter
a lista para
confeco dos
certificados de
participao

Oportunidades
de Melhorias
Reunir e
instruir com
antecedncia a
equipe de apoio

O
comprometime
nto da
instituio com
o palestrante

A
centralizao
do controle

Delegar
atividades para
os responsveis
de equipes

Ter o controle
dos dados do
evento

Deixar de
recolher as
fichas, devido
a quantidade
de pessoas
saindo do
local evento

Alocar um maior
nmero de
pessoas para o
controle de
sada

Organizar as
fichas e
levantar os
dados

Obter os
dados de
avaliao do
evento,
gerando
informaes

Centralizao
da execuo
da tarefa

Delegar
atividades para
a equipe

Mostrar como
o evento
ocorreu

Preparar
material e
postar no site

Divulgar o
resultado do
evento

Mostrar a
avaliao do
evento

Enviar e-mail
com as
informaes

Informar os
dados para a
confeco dos
certificados

Encaminhar
uma cpia
fsica da lista
de presenas

Os dados
estarem em
papel (fsico)

Encaminhar o
arquivo em meio
eletrnico

Determinar a
origem do
participante
externo
individualmente

O participante
gerar o
certificado via
sistema

Obter a
relao de
participantes
externos

Compara as
informaes
via sistema

Controle do
Evento

O
comprometime
nto da
instituio com
o palestrante

Rapidez no
encaminhame
nto dos dados

103

ANLISE DO PROCESSO - Preparao e Execuo do Frum Acadmico IES

(continua)

Secretaria

Marketing

rea

Objetivo

Como
Ocorre?

Enviar
certificado ao
participante
externo

Preparar as
correspondncias e
encaminhar ao
protocolo

11

Receber
Participantes
do evento

Garantir a
organizao
do evento

Na recepo
do evento,
direcionar os
convidados
para assinar
lista de
presena

Organizao
da chegada
dos
convidados

12

Solicitar
assinatura na
lista de
presena

Controlar a
presena para
quantificar o
nmero de
participantes

Identificar o
nome do
participante e
solicitar
assinatura

Possuir a
quantidade de
participantes
do evento,
para elaborar
certificados

13

Entregar Ficha
de Avaliao
do Evento

Avaliar o
evento

23

Receber Lista
de Presenas
do Frum

Obter a
relao dos
participantes

24

Gerar
Certificado de
Participao

Item

22

Enviar
Certificados
pelo correio

Obter
Comprovante
de
participao
dos inscritos

Entregar a
ficha de
avaliao ao
participante
Receber uma
cpia fsica da
lista de
presenas
Comparar lista
fsica com
dados de
inscritos do
Sistema

Ponto Forte

Conhecer a
opinio dos
participantes

Problemas

Oportunidades
de Melhorias

A gerao de
trabalho extra
e o custo de
envio via
correio

O participante
gerar o
certificado via
sistema

A falta de
colaborao
de outros
setores da
instituio

Manter bom
relacionamento
com os
funcionrios e
responsveis
pelos setores
Utilizar um leitor
de cdigo de
barras para
controlar a
entrada,
eliminando a
assinatura.

A no entrega
da ficha de
avaliao

Melhorar o
controle de
sada

Lista fsica de
presena

Receber lista via

sistema

O participante
gerar o
certificado via
sistema

Possibilidade
de fazer "Mala
direta"

Encaminhar
Certificado de
Participao
para o
Marketing
Separar
Certificado de
Participao
dos alunos
Armazenar e
Aguardar
Retirada dos
Certificado de
Participao

Entregar
Certificados
dos
participantes
externos

Entregar
Certificados
pessoalmente
ao Marketing

Volume de
trabalho

O participante
gerar o
certificado via
sistema

Selecionar os
Certificados
dos alunos

Fazer a
seleo
manualmente

Volume de
trabalho

O participante
gerar o
certificado via
sistema

Reservar
certificados
para os alunos
solicitarem

Armazenar
fisicamente
certificados

Volume de
material no
setor

28

Entregar
Certificado de
Participao

Disponibilizar
certificado aos
alunos

29

Separar
Certificados
por
Departamento

Selecionar os
Certificados
dos docente e
do corpo
tcnico
administrativo

30

Encaminhar
Certificados
aos Departamentos

Entregar
Certificados a
participantes
do corpo
tcnico
administrativo

25

26

Diplomas

Descrio

27

Entrega fsica
do certificado
pessoalmente
ao aluno
Separar
fisicamente
certificados
por
departamento
Entregar
Certificados
pessoalmente
e por malote
aos gerentes
das reas

Reduzir o
volume de
material no
setor

O atendimento
pessoal ao
aluno no setor

O participante
gerar o
certificado via
sistema

Volume de
trabalho

Volume de
trabalho

O participante
gerar o
certificado via
sistema

104

ANLISE DO PROCESSO - Preparao e Execuo do Frum Acadmico IES

(concluso)

Coordenaes

Direo e
Coordenaes

rea

Como
Ocorre?

Ponto Forte

Informar o
resultado da
avaliao

Receber via email arquivo

com os
resultados da
pesquisa

Possuir as
informaes
para ter base
para novas
sugestes

32

Encaminhar
Resultado da
Pesquisa de
Satisfao

Mostrar a
avaliao do
evento

Enviar e-mail
com as
informaes

33

Receber
Certificados
de
Participao

Obter os
certificados de
participao

34

Distribuir
Certificados
de
Participao

Entregar
Certificados
dos
participantes
internos

Item

Descrio

31

Receber
Resultado da
Pesquisa de
Satisfao
sobre o Frum

Objetivo

Receber uma
cpia fsica
dos
certificados de
participao
Entregar
Certificados
pessoalmente
a todos os
participantes
do evento

Obter a
informao
dos
participantes
do evento

Problemas

Oportunidades
de Melhorias
Utilizar com
maior
objetividade as
informaes
contidas no
relatrio.

Volume de
material no
setor

Receber lista de
participantes via
sistema

Volume de
trabalho

O participante
gerar o
certificado via
sistema

Quadro 17 Anlise do Processo de Preparao e Execuo do Frum Acadmico IES

Fonte: Autoria prpria.

Etapa 5: Anlise de problemas

A anlise dos problemas foi iniciada na etapa anterior, quando ao identificar
os problemas do processo (pontos fracos), tambm foram sugeridas oportunidades
de melhoria.
A seguir foram relacionados os problemas e identificada as suas possveis
causas - razes. importante nesta etapa, determinar os problemas potenciais para
que haja uma antecipao a sua ocorrncia.
Para o distribuidor de baterias foram identificadas as causas relacionadas,
principalmente a falta de cultura para seguir rotas planejadas e a preocupao com
reduo de custos.
Durante suas atividades, tanto vendedores quanto entregadores, sempre
foram cobrados pelo cumprimento de metas. E, seguir a rota, s vezes, para eles,
representa deixar de visitar um bom cliente naquele perodo. Mas, pode causar
custos a mais e perdas de tempo em viagens desnecessrias. E, tambm possibilitar
a prospeco de novos clientes. Ou seja, seguir a rota, momentaneamente pode
parecer prejudicial, do ponto de vista do vendedor / entregador, mas trar benefcios
para todos e principalmente para o negcio. Esta anlise est relacionada no quadro
18.

105

Causas dos Problemas no Processo - Roteirizao

Entregador

Vendedor

Distribuidor

rea

Item

Descrio

Problemas

Oportunidades
de Melhorias

Entregar
Planejamento
aos
Vendedores

O vendedor
nem sempre
segue a rota
planejada

Educar o
vendedor para a
realizao de sua
rota diria

Executar Rota
conforme
Planejamento

O Vendedor
no segue a
rota planejada

Treinar o
vendedor para
seguir a rota
planejada e
mostrar os seus
benefcios

10

Executar a
Rota
diariamente

O vendedor
no segue a
rota conforme
o
planejamento.

Educar o
vendedor para a
realizao de sua
rota planejada.

Montar Carga
- PG e Litoral

Entregar
Planejamento
aos
Entregadores

O Entregador
nem sempre
segue a rota
planejada

Educar o
Entregador para a
realizao de sua
rota diria

13

Executar Rota:
Um dia aps o
Vendedor

O entregador
no segue a
rota conforme
o
planejamento.

Educar o
entregador para a
realizao de sua
rota planejada.

O vendedor fazer
as visitas
pessoalmente

Consequncias

Aumento do percurso
realizado pelo
Vendedor;
Falta de tempo para
prospectar novos
clientes.

Causas
Falta de cobrana
para o vendedor
seguir a rota;
Estmulo somente
ao cumprimento
das metas de
vendas.
Falta de cultura
para seguir as
rotas;
Preocupao em
atingir as metas
de vendas;
Falta de cultura
com reduo de
custo.

Aumento das Vendas

e prospeco de
novos clientes.

Aumento do percurso
realizado pelo
Entregador;
Falta de tempo para
prospectar novos
clientes.

Falta de cultura
para seguir as
rotas;
Preocupao em
atingir as metas
de entregas;
Falta de cultura
com reduo de
custo.

Quadro 18 Causas dos Problemas do Processo de Roteirizao Distribuidor de Baterias

Fonte: Autoria prpria.

No processo de Preparao e Execuo do Frum Acadmico da IES

foram identificadas as causas relacionadas, principalmente ao controle da entrada
ao evento e a emisso fsica dos certificados de participao ao evento.
A movimentao que, ocorre instantes antes do incio do evento, gera um
grande volume de atividades e possibilita o atraso na entrada dos participantes. E,
criar a insatisfao destas pessoas, que so clientes ou potenciais clientes da
instituio. Desta forma, afetando o atendimento ao cliente e, por consequncia,
prejudicando a imagem da empresa perante o mercado.
Quanto emisso fsica dos certificados de participao no evento, o
volume de trabalho e de papel gerado prejudicial para a empresa. Pois, faz com
que os funcionrios do setor responsvel executem esta atividade e posterguem
outras, talvez prioritrias. E, h a gerao de custos, pelo desvio das atividades
prioritrias, pela gerao de papel e pelo valor da emisso via correio ou malotes. A

106

anlise completa est relacionada no quadro 19.

Causas dos Problemas no Processo - Preparao e Execuo do Frum Acadmico IES
(continua)
rea

Problemas

Oportunidades
de Melhorias

Reservar local
para o Frum

No haver
datas
disponveis
para o local
escolhido

Adequar a data do
evento, conforme
a disponibilidade
do palestrante

Definir
Palestrante
para o Frum

O palestrante
escolhido no
possuir
disponibilidade
de datas

Definir com
antecedncia o
palestrante, junto
com a definio
do local do evento

Levantar
custos para
Realizao do
Frum

A diferena
entre valores
orados
antecipadame
nte

Organizar
Local do
evento

Item

Descrio

Marketing e Secretaria

11

Receber
Participantes
do evento

A falta de
colaborao
de outros
setores da
instituio

Formalizar atravs
de contrato os
servios e
produtos
adquiridos
antecipadamente.
Reunir e instruir
com antecedncia
a equipe de apoio
Manter bom
relacionamento
com os
funcionrios e
responsveis
pelos setores

Consequncias

Reduo de
atividades extras
com escolhas de
novo palestrante
e/ou Local para o
Evento.

Causas

Fazer escolha do
local do Evento em
data diferente da
definio do
palestrante.

Previso correta
dos custos do
evento.

Falta de um
contrato formalizado
entre as partes
interessadas, para
garantir os valores
negociados.

Garantir a
participao das
reas de apoio e a
organizao do
evento.

Centralizao de
atividades;
Falta de distribuio
de informaes
sobre o evento, no
Setor de Marketing.

Eliminar esta
atividade.

Falta de pessoas
para controlar a
entrada no local do
evento;
Grande quantidade
de pessoas
chegando ao
mesmo tempo,
principalmente
prximo ao incio do
evento.

13

Entregar Ficha
de Avaliao
do Evento

A no entrega
da ficha de
avaliao

Utilizar um leitor
de cdigo de
barras para
controlar a
entrada dos
participantes,
eliminando a
assinatura.

14

Acompanhar
Evento

A
centralizao
do controle

Delegar atividades
para os
responsveis de
equipes

Reduo de
atividades de
controle e contato
com as equipes de
trabalho.

16

Recolher
Ficha de
Avaliao do
Frum e Lista
de Presenas

Deixar de
recolher as
fichas, devido
a quantidade
de pessoas
saindo do
local evento

Alocar um maior
nmero de
pessoas para o
controle de sada

Eliminar esta
atividade.

17

Compilar
resultados da
Pesquisa de
Satisfao
sobre o Frum

Centralizao
da execuo
da tarefa

Delegar atividades
para a equipe

Reduo de
atividades. Aumento
do controle.

Os dados esto em
papel;
Faltam pessoas
para colaborar
nesta atividade.

20

Encaminhar
Lista de
Presena para
o Setor de
Diplomas

Os dados
estarem em
papel (fsico)

Encaminhar o
arquivo em meio
eletrnico

Reduo de
atividades.
Aumento do
controle.

Gerao de vrias
listas de presena
para as assinatura
dos participantes.

Centralizao de
atividades;
Falta de distribuio
de informaes
sobre o evento, no
Setor de Marketing;
Falta de
cooperao de
outras reas da
instituio.

107

Causas dos Problemas no Processo - Preparao e Execuo do Frum Acadmico IES

(concluso)

Marketing e
Secretaria

rea

Item

Descrio

Problemas

21

Separar
relao de
participantes
Externos e
sua origem

22

Enviar
Certificados
pelo correio

Determinar a
origem do
participante
externo
individualmente
A gerao de
trabalho extra e
o custo de envio
via correio

23

Receber Lista
de Presenas
do Frum

24

Gerar
Certificado de
Participao

25

Diplomas

26

27

28

29

Entregar
Certificado de
Participao
Separar
Certificados
por
Departamento
Encaminhar
Certificados
aos
Departamento
s

Consequncias

O participante
gerar o
certificado via
sistema

Reduo de
atividades.

O participante
gerar o
certificado via
sistema

Eliminar esta
atividade.

Receber lista via

sistema

Reduo de
atividades.

O participante
gerar o
certificado via
sistema

Eliminar esta
atividade.

Volume de
trabalho

O participante
gerar o
certificado via
sistema

Eliminar esta
atividade.

Volume de
trabalho

O participante
gerar o
certificado via
sistema

Eliminar esta
atividade.

Lista fsica de
presena

Volume de
material no setor

O atendimento
pessoal ao
aluno no setor

Eliminar esta
atividade.

O participante
gerar o
certificado via
sistema

Volume de
trabalho

Eliminar esta
atividade.

Causas
No h uma lista de
participantes externos
separada da lista de
participantes internos
no sistema.

No h a emisso de
certificados via Sistema;
Os certificados no so
emitidos com
antecedncia para ser
entregue no dia do
evento.

Eliminar esta
atividade.

Volume de
trabalho

O participante
gerar o
certificado via
sistema

Eliminar esta
atividade.

33

Receber
Certificados
de
Participao

Volume de
material no setor

Receber lista de
participantes via
sistema

Eliminar esta
atividade.

34

Distribuir
Certificados
de
Participao

Volume de
trabalho

O participante
gerar o
certificado via
sistema

Eliminar esta
atividade.

30

Coordenaes

Encaminhar
Certificado de
Participao
para o
Marketing
Separar
Certificado de
Participao
dos alunos
Armazenar e
Aguardar
Retirada dos
Certificados
de
Participao

Oportunidades
de Melhorias

Quadro 19 Causas dos Problemas do Processo de Preparao e Execuo do Frum Acadmico

IES
Fonte: Autoria prpria.

Com as anlises realizadas anteriormente, gerada uma base de dados

para as melhorias e para a definio das metas de sucesso do processo, que sero
as prximas etapas deste mtodo.

108

Etapa 6: Definio de metas de sucesso

Esta etapa iniciou com a identificao dos fatores crticos para o sucesso
dos processos. E, a seguir, foram determinadas as metas para o processo em
estudo. Estas devem compreender nveis de desempenho que atendam ou superem
as expectativas do cliente e os seus requisitos.
Para o distribuidor de baterias, no processo de Roteirizao foram
identificados os seguintes fatores crticos de sucesso:

Conscientizao com reduo de custos em suas atividades;

Prospeco de novos clientes.

A partir da identificao dos fatores crticos de sucesso, foram definidas as

metas para os vendedores e entregadores.
As metas de sucesso esto apresentadas a seguir:

Atender a 100% dos pedidos no prazo;

Reduzir em 10% as reclamaes dos clientes quanto aos pedidos;

Prospectar, pelo menos, mais um cliente por ms;

Reduzir em 5% os custos com automveis e viagens a cada ms.

Na IES, para o processo de Preparao e Execuo do Frum Acadmico,

foram identificados os seguintes fatores crticos de sucesso:

Satisfao do cliente do Frum;

Inscrio no Frum;

Definio do palestrante;

Local do evento;

Tratamento ao cliente no dia do evento.

A partir da identificao dos fatores crticos de sucesso, foram definidas as

metas para a preparao e execuo do Frum, Acadmico, que so:

Atender a 100% dos pedidos de inscrio no Frum Acadmico;

Introduzir o leitor de cdigo de barras para a entrada no evento;

Reduzir em 5% os custos do Frum Acadmico em relao ao evento

anterior.

Como se observa, todas as metas de sucesso esto relacionadas aos

fatores crticos de sucesso e aos indicadores de desempenho definidos na etapa 3.

109

5.2.3 Fase 3: Otimizao do Processo

Nesta fase, atravs das duas etapas mostradas na figura 31, foram definidas
alternativas de melhoria para os processos em estudo, a fim de atender as
necessidades e superar as expectativas do cliente, buscando eliminar as causas dos
problemas encontrados nas etapas anteriores.

Otimizao
do Processo
Etapa 7
Planejamento
de Alternativas
de Melhoria
Etapa 8
Resultado das
Melhorias
Implantadas
Figura 31 Fase 3 do Mtodo de Gesto por Processos
Fonte: Autoria prpria.

Foi necessrio montar um plano de ao, visando uma situao futura. E,

partir para a implantao de um plano piloto de melhorias. Para efetivar estas
propostas, foram apresentadas aos gestores das organizaes em estudo, para sua
aprovao. A partir da obteno da aprovao das propostas de melhoria, executlas e obter os resultados.
Estas etapas esto descritas a seguir.

Etapa 7: Planejamento de alternativas de melhoria

Esta etapa uma sequncia do trabalho executado anteriormente. Pois, no
so suficientes, apenas identificar os problemas e suas causas e definir metas para
os processos. Mas, propor melhorias para eliminar as causas dos problemas,
prioriz-las e atingir a as metas.
Para o distribuidor de baterias foi sugerida o desenvolvimento de um
treinamento, contemplando os benefcios de seguir a rota planejada, como reduo
de tempo das viagens, melhoria no planejamento das visitas aos clientes, entre

110

outros. E, como consequncia, o aumento do nvel de atendimento ao cliente e

ampliao da carteira de clientes.
A seguir, no quadro 20, adaptado do quadro 8, est apresentado o plano de
ao para este treinamento.
Plano de Ao para Melhorias - Roteirizao

Entregador

Vendedor Distribuidor

rea

Item

Problemas

Oportunidades
de Melhorias

O vendedor
nem sempre
segue a rota
planejada

Educar o
vendedor para a
realizao de
sua rota diria

O Vendedor
no segue a
rota planejada

Treinar o
vendedor para
seguir a rota
planejada e
mostrar os seus
benefcios

O Entregador
nem sempre
segue a rota
planejada

Educar o
Entregador para
a realizao de
sua rota diria

Soluo

Treinamento
.

Ao

Preparar
Treinamento
contemplando:
1 - Benefcios de
seguir Rota
Planejada;
2 - Melhoria no
Atendimento ao
cliente;

Durao

Responsvel

Quatro
treinamentos,
sendo
realizado uma
vez por
semana
(Segundafeira, manh).

Distribuidor

Quadro 20 Plano de Ao para o Processo de Roteirizao Distribuidor de Baterias

Fonte: Autoria prpria.

No

foi

necessrio

sugerir

nenhuma

mudana

no

processo

de

Roteirizao. Desta forma, no foi preciso alterar o mapa deste processo.

Para a IES, foram sugeridas algumas alteraes no processo de
Preparao e Execuo do Frum Acadmico, como desenvolver um contrato
padro para os fornecedores do evento e adaptar o sistema acadmico para
utilizao de leitor do cdigo de barras e gerao de relatrios e documentos.
Estas melhorias geraram reduo de tarefas para os setores de Diplomas e
Marketing. E, em consequncia, otimizao deste processo e reduo de custos.
Pois, com pouco investimento em aquisio de alguns equipamentos e o
desenvolvimento e adaptao do sistema existente, se alcana vrios benefcios
para os clientes do processo.
As propostas de soluo para os problemas encontrados nas etapas
anteriores esto descritas, na sua totalidade no quadro 21.

111

Plano de Ao para Melhorias - Preparao e Execuo do Frum Acadmico IES

(continua)
rea

Problemas

Oportunidades
de Melhorias

No haver
datas
disponveis
para o local
escolhido.

Adequar a data do
evento, conforme
a disponibilidade
do palestrante.

O palestrante
escolhido no
possuir
disponibilidade
de datas.

Definir com
antecedncia o
palestrante, junto
com a definio
do local do
evento.

A diferena
entre valores
orados
antecipadamente.

Item

Soluo

Ao

Sincronizar as
atividades de
"Reservar Local" e
"Definir Palestrante".

Definir
Palestrante e
Local do
evento em
sincronia.

20 dias

Marketing

Formalizar atravs
de contrato os
servios e
produtos
adquiridos
antecipadamente.

Formalizar contrato
entre as partes
interessadas,
garantindo os
valores negociados.

Desenvolver
um contrato
Padro para
os
Fornecedores
do Evento.

30 dias

Marketing e
Jurdico

Criar maior
interesse dos
discentes,
docentes e corpo
tcnico
administrativo.

Ampliar a
Campanha de
divulgao do
evento,
apresentando a sua
importncia para os
participantes.
Utilizando vrios
tipos de mdia.

Criar
Campanha
agressiva de
divulgao do
evento para o
pblico
interno.

30 dias

Reunir e instruir
com antecedncia
a equipe de apoio.

Desenvolver
um Plano de
Ao para a
distribuio
das tarefas do
evento.

5 dias

Marketing

Adaptar o
Sistema
Acadmico
para utilizao
do Leitor do
Cdigo de
Barras e
Gerao dos
Relatrios e
Documentos
Necessrios.

60 dias

Marketing,
Diplomas e
Informtica

Marketing e Secretaria

Realizar reunies
com as equipes;
Fazer treinamentos
para a execuo das
tarefas;
E, delegar a
coordenao das
atividades aos
responsveis por
cada equipe de
trabalho.

11

A falta de
colaborao
de outros
setores da
instituio.

Manter bom
relacionamento
com os
funcionrios e
responsveis
pelos setores.

14

A
centralizao
do controle.

Delegar atividades
para os
responsveis de
equipes.

Delegar a
coordenao das
atividades aos
responsveis por
cada equipe de
trabalho.

Utilizar um leitor
de cdigo de
barras para
controlar a
entrada dos
participantes,
eliminando a
assinatura.

O documento de
entrada ser o
crach funcional do
corpo tcnico
administrativo e
docentes. Os
discentes usam a
carteirinha da
faculdade. Para os
participantes
externos, no ato da
inscrio seria
gerado um
documento com
cdigo de barras.
Todos apresentam
estes documentos
na entrada do local
do evento.

12

Durao Responsvel

Marketing

112

Plano de Ao para Melhorias - Preparao e Execuo do Frum Acadmico - IES

(continua)

Marketing e Secretaria

rea

Item

Problemas

Soluo
Com a introduo do
leitor de Cdigo, os
participantes do
evento podero
gerar o seu prprio
certificado de
participao. Mas,
s o faro aps o
preenchimento da
avaliao do evento.
Uma atividade fica
condicionada a
outra.

13

A no entrega
da ficha de
avaliao.

Utilizar um leitor
de cdigo de
barras para
controlar a
entrada dos
participantes,
eliminando a
assinatura.

16

Deixar de
recolher as
fichas, devido
a quantidade
de pessoas
saindo do
local evento.

Alocar um maior
nmero de
pessoas para o
controle de sada.

Atividades
realizadas atravs
do Sistema e Leitor
de Cdigo de
Barras.

17

Centralizar a
execuo da
tarefa.

Delegar atividades
para a equipe.

As compilaes dos
dados so feitas
pelo sistema.

20

Os dados se
encontram em
papel (fsico).

Encaminhar o
arquivo em meio
eletrnico.

21

Determinar a
origem do
participante
externo
individualmente.

O participante
gerar o certificado
via sistema.

22

A gerao de
trabalho extra
e o custo de
envio via
correio.

O participante
gerar o certificado
via sistema.

23

Lista fsica de
presena.

Receber lista via

sistema.
O participante
gerar o certificado
via sistema.

24

Diplomas

Oportunidades
de Melhorias

25 /
26 /
30

Volume de
trabalho.

27

Volume de
material no
setor.

28

O atendimento
pessoal ao
aluno no setor.

O participante
gerar o certificado
via sistema.

O participante
gerar o certificado
via sistema.

O Setor de Diplomas
gera a lista dos
participantes
presentes via
sistema, com a
separao dos
externos e internos
e por departamento.

Gerao da lista dos

participantes
presentes via
sistema, com a
separao dos
externos e internos
e por departamento.

Ao

Adaptar o
Sistema
Acadmico
para utilizao
do Leitor do
Cdigo de
Barras e
Gerao dos
Relatrios e
Documentos
Necessrios.

Durao Responsvel

60 dias

Marketing,
Diplomas e
Informtica

113

Plano de Ao para Melhorias - Preparao e Execuo do Frum Acadmico IES

(concluso)

Direo e
Coordenaes

Coordenaes

rea

Item

33

34

31

Problemas

Oportunidades
de Melhorias

Volume de
material no
setor.

Receber lista de
participantes via
sistema.

Volume de
trabalho.

O participante
gerar o certificado
via sistema.

Utilizar com maior

objetividade as
informaes
contidas no
relatrio.

Soluo

Ao

Durao Responsvel

Gerao da lista dos

participantes
presentes via
sistema, com a
separao dos
externos e internos
e por departamento.

Adaptar o
Sistema
Acadmico
para utilizao
do Leitor do
Cdigo de
Barras e
Gerao dos
Relatrios e
Documentos
Necessrios.

60 dias

Centralizar atividade
de distribuio das
informaes no
Setor de Marketing.

Distribuir as
informaes
atravs do email Marketing

5 dias

Marketing,
Diplomas e
Informtica

Marketing

Quadro 21 Plano de Ao para o Processo de Preparao e Execuo do Frum Acadmico IES

Fonte: Autoria prpria.

Com a implantao destas melhorias o mapa do processo ficou alterado,

sendo eliminadas algumas atividades, principalmente do setor de Diplomas. O novo
mapa deste processo mostrado na figura 32.
A seguir, dever ser implantado um plano piloto de melhorias e acompanhar
as aes passo a passo, monitorando os resultados.
Etapa 8: Resultado das melhorias implantadas
Esta etapa no foi considerada neste trabalho, pois, a partir do plano de
ao, a deciso da sua implantao ou no depende da alta gerncia das
organizaes em estudo. Porm, foi encaminhada a cada empresa, a documentao
levantada neste estudo, sendo entregue uma cpia de:
Escopo do processo;
Macrodiagrama;
Mapa e Fluxogramas;
Sistema de Medio;
Documentos de Entendimento.

114

Figura 32 Mapa Revisado do Processo de Preparao e Execuo do Frum Acadmico

Fonte: Autoria prpria.

Para validar o mtodo proposto, alm de aplic-lo nas empresas e verificar

os resultados descritos anteriormente, foi feito uma anlise em relao s principais
caractersticas de uma metodologia de gesto por processos e comparado com as
metodologias apresentadas. E, foram determinados os pontos fortes e fracos do
mtodo proposto. A prxima seo apresenta estes resultados.

115

5.3 AVALIAO DO MTODO PROPOSTO

Com a aplicao do mtodo proposto nos processos das empresas de

servios e em discusso com os envolvidos nas anlises foi possvel determinar o
seu desempenho e identificar seus pontos fortes e fracos. E, foi realizada a
comparao com as outras metodologias apresentadas no captulo 2, em relao s
principais caractersticas de uma metodologia de gesto por processos e da micro e
pequena empresa. A seguir, so apresentados os resultados obtidos com esta
anlise.

5.3.1 Comparao das caractersticas das metodologias estudadas e do mtodo

proposto

Para executar esta anlise foram identificadas as caractersticas de todas as

metodologias, estudadas no captulo 2, baseado nas definies de seus autores.
Considerou-se as caractersticas da micro e pequena empresa e foi comparado ao
mtodo proposto. Os resultados obtidos esto mostrados no quadro 22.
Caractersticas das MPEs

Metodologias
DI

Servpro

RE

MP

GP

1) Gesto pessoal e pessoalidade

2)

Administrao no profissional

3)

Decises intuitivas

4)

Grande poder do proprietrio-dirigente

5)

Mo de obra pouca qualificada

6)

Dependncia de certos empregados

7)

Propenso a riscos calculados

8)

Informalidade

9)

Falta de recursos

X
X

10) Imaturidade organizacional

11) Estrutura simples e leve

X
X

12) Falta de planejamento formal

13) Sistema simples de informaes
14) Falta de dados quantitativos

X
X

Quadro 22 Comparao das Metodologias Estudadas e do Mtodo Proposto em relao as

caractersticas da Micro e Pequena Empresa
Fonte: Adaptado de Limas (2009).

116

O mtodo de gesto por processos se mostrou mais adequado que as

outras metodologias estudadas, pois no necessita de uma ferramenta especfica de
mapeamento de processos, utiliza uma quantidade menor de fases e etapas e
auxilia ao gestor organizar sua empresa.
A caracterstica grande poder do proprietrio, foi considerada compatvel
pela possibilidade de visualizao da organizao em processos. O mtodo facilita a
viso holstica da organizao, atravs do processograma.
A mo de obra pouco qualificada, no influencia a aplicao do mtodo
proposto, pois o gestor do processo est atuando em conjunto com a equipe de
processos. E, todos recebem o mesmo treinamento, equalizando o conhecimento.
Enquanto que, para a caracterstica falta de recursos, o mtodo foi
desenvolvido para ser aplicado pelo prprio gestor e seu pessoal, com baixo custo.
As caractersticas Informalidade

Imaturidade

organizacional

so

combatidas com a gerao dos documentos do processo, o que permite ao gestor

entender a estrutura do seu negcio.
Para as caractersticas Falta de planejamento formal, Sistema simples de
informaes e Falta de dados quantitativos, o mtodo proposto permite ao gestor
levantar dados e requisitos do seu cliente e planejar melhorias para sua
organizao.
As caractersticas Propenso a riscos calculados e Estrutura simples e
leve so consideradas na aplicao do mtodo de gesto por processos, pois
possibilita ao gestor planejar planos de ao dentro de suas perspectivas,
considerando as necessidades do cliente.
Outra anlise realizada considerou caractersticas como quantidade de fases
e etapas da metodologia, se h a preocupao com melhoria contnua dos
processos, se sugerido o desenvolvimento de indicadores de desempenho para
medir o processo, entre outras. A seguir, foi analisado o mtodo proposto,
verificando quais caractersticas importantes foram consideradas neste mtodo.
Na anlise completa, apresentada no quadro 23, observa-se que o mtodo
proposto apresenta as principais caractersticas de uma metodologia de gesto por
processos, mostrando-se adequado para ser aplicado nas organizaes, com o
objetivo de otimizar processos e propor melhorias. caracterizado tambm, como

117

de fcil visualizao para os clientes, devido adequada quantidade de fases e

etapas.
Caractersticas
1) Quantidade de Fases da metodologia

RE

MP

DI

Servpro

GP

NA

NA

14

37

NA

2)

Quantidade de Etapas da metodologia

3)

Melhoria contnua

4)

Definio dos macroprocessos

5)

Utilizao de equipe de processos

6)

Anlise do processo atual

7)

Escopo do processo

8)

Requisitos do cliente

9)

Indicadores de desempenho

X
X

10) Identificao de problemas

X
X

X
X

11) Identificao das causas dos problemas

12) Determinao de metas

X
X

13) Sugesto de alternativas de melhorias

14) Modelagem do processo otimizado

15) Workflow

16) Fcil visualizao para os clientes

17) Necessidade de especialista em
processos
18) Treinamento sobre utilizao do mtodo

19) Documentao

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

Quadro 23 Comparao das Metodologias Estudadas e do Mtodo Proposto

Fonte: Autoria prpria.

A no exigncia da contratao de um especialista em processo na

organizao em estudo um ponto importante para a aceitao do mtodo pelos
gestores. E, ainda sugere a definio de indicadores de desempenho para medir o
processo, possibilitando ao gestor verificar os pontos que devem ser melhorados,
para aumentar a satisfao do cliente.

5.3.2 Pontos fortes e fracos do mtodo proposto

Com as anlises realizadas no mtodo proposto, como citado na seo

anterior e com os resultados obtidos com a sua aplicao nos processos de
Roteirizao e Preparao e execuo do Frum Acadmico, foram determinados
os seus pontos fortes e fracos, que so descritos a seguir.

118

5.3.2.1 Pontos fortes do mtodo de gesto por processos

Este mtodo apresentou os seguintes pontos fortes:

Reduo na quantidade de fases e etapas;
Apresentao das caractersticas bsicas de uma metodologia de gesto
por processos;
No h a necessidade de um especialista em gesto por processos na
organizao;
Sugesto de um sistema de indicadores de desempenho e como obt-los;
Identificao dos principais requisitos dos clientes;
Identificao das causas-razes dos problemas, com o objetivo de eliminar
definitivamente os problemas;
Determinao do escopo e limites do processo;
Utilizao de uma ferramenta acessvel de mapeamento de processos;
A melhoria dos processos continuamente como objetivo fundamental;
A possibilidade de visualizao da empresa como um conjunto de
processos e, assim facilitar a viso de uma organizao horizontal.

5.3.2.2 Pontos fracos do mtodo de gesto por processos

E como pontos fracos, este mtodo apresenta:

Necessidade de treinamento no mtodo;
Maior concentrao de atividades para o analista de processos na fase 1;
A falta de um sistema gerencial para garantir o processo de melhoria
contnua;
A grande dependncia do dono do processo e/ou equipe de gesto por
processos.

119

6 CONSIDERAES FINAIS E RECOMENDAES

Este captulo apresenta as concluses e recomendaes para trabalhos

futuros, centralizadas nos objetivos do desenvolvimento e aplicao do mtodo de
gesto por processo adaptado para micros e pequenas empresas.

6.1 CONSIDERAES FINAIS

Este trabalho foi desenvolvido com o objetivo de ser proposto um modelo de

gesto por processos, adaptado s micros e pequenas empresas para auxili-las
introduo da gesto por processos. E, para valid-lo, foi aplicado em duas
empresas de prestao de servio, com atividades distintas.

6.1.1 Consideraes sobre a Pesquisa com Micros, Pequenas e Mdias Empresas

(MPE) da Regio de Curitiba

Primeiramente foi realizada uma pesquisa com mdias, pequenas e micros

empresas da cidade de Curitiba, para identificar o nvel de conhecimento dos
gestores destas organizaes sobre gesto por processos. E, tambm identificar, se
estes aceitam utilizar tcnicas de gesto por processos. A pesquisa usou uma
amostra equilibrada de empresas, sendo 30,83% de mdio porte, 36,67% de
pequeno porte e 32,5% de micro empresas. Desta forma, garantindo que no haja
influncia de qualquer tipo de empresa nos resultados da pesquisa.
Conclui-se que, a maioria dos gestores no conhece o que uma
metodologia de gesto por processos, comprovando a caracterstica deste tipo de
empresa que de administrao amadora, centralizada na pessoa do gestor ou
dono da empresa. Entretanto, a questo relacionada aplicao de uma
metodologia de gesto por processo auxiliar na gesto da empresa, as respostas
foram acima do nvel muito. Embora possa parecer uma controvrsia, este
resultado representa que, os gestores so conscientes da utilidade de uma
metodologia sistematizada para auxiliar na gesto de sua empresa.
Quando a questo estava relacionada ao conhecimento das necessidades

120

de seus clientes, as respostas foram variadas. Ou seja, a maioria dos gestores

acredita possuir bons conhecimentos das necessidades de seus clientes, contudo
alguns, principalmente os gestores das microempresas, no tem certeza.
Quando a questo foi relacionada ao tipo de tcnica que poderia ser
utilizada na organizao, as que possuem um impacto visual menos agressivo, e
com menor nmero de fases e/ou etapas foram as mais escolhidas pelos gestores,
independente do porte ou ramo da empresa, conforme os grficos 4, 5 e 6.
Conclui-se que, aps a anlise desta pesquisa, que os gestores se
interessam por mtodos ou metodologias que apresentam uma caracterstica de
menor complexidade, ou seja, procuram aplicar uma ferramenta de fcil
visualizao, com poucas etapas de estudo, pois lhe permite a percepo de fcil
utilizao. Mas, no desprezam um mtodo estruturado, para auxili-los na gesto
da organizao.
E, em todos os seguimentos pesquisados, o mtodo proposto obteve uma
aceitao superior s outras metodologias apresentadas. Ento, conclui-se que, o
mtodo pode ser aplicado s micros e pequenas empresas, pois foi aceito pelos
seus gestores. Porm, ainda necessrio avali-lo em relao eficincia dos
resultados obtidos na aplicao s empresas estudadas.

E, identificar sua

adaptabilidade s necessidades das micro e pequenas empresas.

6.1.2 Consideraes sobre a aplicao do mtodo proposto de gesto por processos

nas organizaes de servios

A utilizao de uma metodologia de gesto por processos permite identificar

os principais processos da organizao e padronizar suas documentaes. Auxilia o
gestor a definir quais estratgias devero ser adotadas para melhorar o atendimento
ao cliente.
Com os resultados alcanados, apresentados no capitulo 5,

o mtodo

proposto mostrou-se adequado para a aplicao em micro e pequena empresa,

sendo facilmente entendido pelos gestores dos processos, que o utilizaram. E,
durante todas as fases da metodologia, foi observada a participao ativa dos
envolvidos nos processos em estudo, pois todos entenderam o objetivo da atividade
de gesto dos processos.

121

Uma caracterstica importante do mtodo proposto a utilizao de

fluxograma para o mapeamento dos processos, facilitando a compreenso do
processo em anlise e possibilitando uma viso holstica deste. Este um fator
primordial para este tipo de atividade, pois, est viso geral, permite ao gestor
entender o processo e rapidamente verificar pontos que podem ser melhorados ou
eliminados. Tambm, possibilita a verificao da participao de todos os envolvidos
no processo e assim, valorizar suas atividades para a melhoria do nvel de servio
ao cliente.
Foi identificado pelos participantes da aplicao do mtodo, nas duas
empresas, que a etapa 1(Levantamento do processo atual) e a etapa 2 (Identificao
dos requisitos do processo), na fase 1 (Conhecimento do Processo) foram as
atividades mais longas e trabalhosas.
Na etapa 1, foram realizados todos os levantamentos para o entendimento
dos processos da organizao em estudo. Estas atividades so fundamentais para a
gesto por processo, pois posicionam a empresa em relao aos seus processos,
definindo como ser a empresa, se transformada em uma organizao horizontal,
conforme discutido no capitulo 2. E, permite ao gestor ter a viso holstica do seu
negcio. Por ser uma etapa bsica, apresenta atividades que necessitam ser
executadas e no devem ser desmembradas.
Em relao a etapa 2, identificao dos requisitos do processo, o momento
de identificar os requisitos e necessidades dos clientes. Desta forma, esta etapa
base para todas as outras fases e etapas do mtodo proposto. Todas as anlises,
melhorias e otimizaes esto baseadas no objetivo de aumentar a competitividade
organizacional.
Principalmente, a etapa 1 poderia ser desmembrada em outras etapas
dentro da fase 1, porm no atenderiam ao propsito do mtodo que ser de fcil
visualizao pelos gestores e dificultaria a obteno de sua aceitao. Com isso, as
micros e pequenas empresa no teriam esta ferramenta para auxili-la a melhorar
sua gesto e aumentar sua participao no mercado.
Embora no haja os resultados das melhorias obtidas (etapa 8), o mtodo de
gesto por processos se mostrou adequado para a gesto dos processos nas duas
empresas de prestao de servios.
Em sntese, este mtodo mostrou-se eficiente, pois foi possvel identificar os

122

problemas nos processos estudados e analisar as suas causas. Ento, sugerir

melhorias e indicadores de desempenho para medir os processos. Porm, como
qualquer aplicao de tcnicas de gesto, s poder ser utilizado se houver o
comprometimento da direo da organizao em estudo.

6.2 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS

Como este trabalho no possui carter definitivo, espera-se que sirva de

estmulo para novas pesquisas sobre este tema. E, que haja aprofundamento em
alguns itens como:
a) Desenvolver um sistema de indicadores de desempenho, baseado no
Balanced Score Cards (BSC) e adapt-lo ao mtodo proposto, para
introduzir um conjunto de indicadores financeiros, de produo, de
qualidade, entre outros. Isto permitir criar um sistema de indicadores
padronizados ao mtodo.
b) Aplicar o mtodo em indstrias de porte pequeno e mdio, pois este
tambm um segmento significativo de empresas que necessitam de
ferramentas para auxiliar na sua gesto.
c) Utilizar

outras

tcnicas

de

mapeamento

de

processos,

pois

documentao do processo necessita linguagens com bom grau de

aplicabilidade, capacidade intuitiva de representao e simplicidade,
como (COSTA, 2009):
IDEF0 Integration DEFinition for Function Modeling;
EPC Event-driven Process Chain da SCHEER;
BPMN Business Process Modeling Notation.
d) Como a fase 1, do mtodo proposto foi considerada extensa e trabalhosa,
sugere-se desmembrar a etapa 1, com o intuito de equalizar, em termos
de quantidade de tarefas. E, aplicar nova pesquisa para verificar a sua
aceitao perante os gestores das micros e pequenas empresas.

123

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127

APNDICE A: Formulrio de Pesquisa com as MPEs

128

QUESTIONRIO
GESTO POR PROCESSOS

Sua empresa est sendo convidada para participar de uma pesquisa sobre Gesto por
Processos, que um instrumento eficaz na busca da satisfao dos clientes e do
aperfeioamento dos sistemas de Gesto de Qualidade.
Para que as organizaes possam realizar a gesto de seus processos necessrio implantar
um mtodo de gesto por processo. Esta pesquisa possui o objetivo de identificar o nvel de
conhecimento das organizaes sobre a gesto por processos e se utilizaria um mtodo para
isto. E, dentre os mtodos apresentados qual seria mais adequado sua organizao.
Processo: um conjunto de atividades repetitivas e logicamente inter-relacionadas,
envolvendo pessoas, equipamentos, procedimentos e informaes que, quando executadas,
transformam entradas em sadas, agregam valor e produzem resultados especficos ao Cliente.
Gesto por Processos: uma Forma estruturada e preventiva para definir, avaliar, analisar e
melhorar, de forma contnua, os processos empresariais com base nas necessidades dos
clientes, maximizando a eficcia e a eficincia.
Empresa:

Ramo:

Porte da Empresa:
Micro ( ) Pequena ( )
Nenhum

Mnimo Mdio

Mdia ( )

Muito

Mximo

1) A empresa possui conhecimento sobre

o que uma Metodologia de gesto
por processos?

2) A empresa utilizaria uma metodologia

de gesto por processos?

3) A empresa possui conhecimento das

necessidades de seus clientes?

4) Em sua opinio, a aplicao de uma

metodologia de gesto por processos
auxiliaria na gesto de sua empresa?

5) Qual das metodologias apresentadas abaixo se adequaria a sua organizao?

129

( ) - Modelo A Remo

130

) Metodologia de Modelagem de Processos

Fase 2
Modelagem do
Processo Atual
(As Is)

Fase 1
Delineamento do
Processo
Etapa 1.1
Documentar a misso,
estratgia, metas e
objetivos da organizao

Fase 3
Otimizao para o
Processo Desejado
(To Be)

Fase 4
Montagem do
Workflow

Etapa 3.1

Etapa 4.1

Preparar a modelagem;

Analisar o modelo do
processo atual

Montar o fluxo do
processo (workflow)

Etapa 2.2

Etapa 3.2

Descrever a equipe
envolvida no processo

Definir as caractersticas
do processo desejado

Etapa 2.1

Etapa 1.2
Levantar a Estrutura
Organizacional

Etapa 2.3

Etapa 4.2

Etapa 1.3
Descrever as metas do
processo selecionado e
o seu ambiente

Levantar
detalhadamente o
processo selecionado

Etapa 1.4
Construir o Mapa geral
de Processos

Etapa 2.4

Etapa 3.4

Construir os Diagramas
de Processo de Negcio

Validar o modelo To
Be obtido

Implantar o fluxo do
processo num Sistema de
Gerenciamento de
Workflow

Etapa 3.3

Modelar o Processo
desejado

Etapa 2.5

Validar o modelo As
Is obtido

) Mtodo de Gesto Por Processo

Melhoria Contnua
Conhecimento
do Processo

Anlise do
Processo

Otimizao
do Processo

Etapa 1
Levantamento
do Processo
Atual

Etapa 4

Etapa 7
Planejamento
de Alternativas
de Melhoria

Entendimento
do Processo

Etapa 2
Identificao
dos Requisitos
do Processo

Anlise de
Problemas

Etapa 3
Determinao
de Medidas de
Desempenho

Etapa 6
Definio de
Metas de
Sucesso

Etapa 5

Etapa 8
Resultado das
Melhorias
Implantadas

131

) - Metodologia de Desenvolvimento e Implantao dos Processos

Administrativos
Fase 1
Comprometimento

Fase 2
Estruturao

Etapa 1.1
Conceitos/Metodologia/
vantagens/precaues

Etapa 2.1
Expectativas dos
Clientes

Etapa 1.2
Reunio geral de
debates/ajustes/
responsabilidades/
comprometimentos

Etapa 2.2
Interao Processos
Estratgicos X Clientes/
Fornecedores

Etapa 1.3
Modelo ideal

Etapa 1.4
Treinamento

Etapa 1.5
Planejamento da
mudana

Etapa 2.3
Medidas de
desempenho

Fase 3
Anlise
Etapa 3.1
Situao futura
desejada
Etapa 3.2
Realidade do Processo
Etapa 3.3
Anlise do valor
agregado

Fase 4
Desenvolvimento

Fase 5
Implementao

Etapa 4.1
Sistemas de
informaes gerenciais

Etapa 5.1
Planejamento

Etapa 4.2
Relao entre
processos e
informaes

Etapa 5.2
Implementao

Etapa 4.3
Estruturao dos
processos

Etapa 5.3
Acompanhamento e
avaliao

Etapa 4.4
Abordagem tecnolgica

Etapa 5.4
Aprimoramento

Etapa 2.4
Processos de Apoio

Etapa 3.4
Benchmarking dos
indicadores de
desempenho

Etapa 2.5
Problemas existentes e
potenciais

Etapa 3.5
Anlise dos resultados

Etapa 4.5
Adequao da estrutura
organizacional

Etapa 2.6
Sistemas e subsistemas
Focos de anlise

Etapa 3.6
Delineamento dos
processos ideais

Etapa 4.6
Delineamento dos perfis
de atuao

Etapa 2.7
Atividades permanentes
e espordicas

Etapa 3.7
Decomposio da
passagem para a
situao futura

Etapa 4.7
Catalisador responsvel

Etapa 2.8
Delineamento dos
Processos
Etapa 2.9
Atividades que agregam
valor
Etapa 2.10
Benchmarking

Etapa 2.11
Estimativas dos recursos
Etapa 2.12
Prioridades dos
Processos

Etapa 3.8
Anlise das alternativas

Etapa 3.9
Definir as prioridades

132

APNDICE B: Formulrio de Pesquisa com os Clientes do Distribuidor

de Baterias Tudor

133

Pesquisa - Posicionamento dos Clientes

Cliente:

Cidade:

Bairro:

Data:

Observaes:
1 - Estamos realizando este estudo para conhecer a percepo de nossos clientes em relao aos
servios prestados pelo representante TUDOR, com o objetivo de melhorarmos sempre mais nossas
atividades.
2 - Na coluna "Importncia", colocar de 1 a 5 conforme o item importante em sua opinio, sendo 1:
Pouca ou nenhuma Importncia e 5: Mxima Importncia.
3 - Para cada Item de avaliao marque com "X" sua percepo em relao a qualidade do sevio
prestado (Ruim, Regular, Bom, Muito Bom ou Excelente).
Itens
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

Atendimento ao Telefone
Apresentao e Postura do
Vendedor
Pontualidade das Visitas do
Vendedor
Tempo entre as Visitas do
Vendedor
Apresentao e Postura do
Entregador
Pontualidade das Entregas
de Baterias
Quantidade de Baterias
Entregue
Qualidade do Pedido
Qualidade da Assistncia
Tcnica
Atendimento da Assistncia
Tcnica
Qualidade das Orientaes
Tcnicas
Reposio de Produtos com
Garantia
Agilidade e Retorno na
Soluo de Problemas

Comentrios / Sugestes ou Crticas:

Importncia

Ruim

Regular

Bom

Muito Bom Excelente

134

APNDICE C: Formulrio de Pesquisa com os Clientes do Processo

de Preparao e Execuo do Frum Acadmico IES

135

Pesquisa - Posicionamento dos Clientes

Interno:

Cliente:

Externo:

Observaes:
1 - Estamos realizando este estudo para conhecer a percepo de nossos clientes em
relao ao processo de Preparao e Execuo do Frum Acadmico IES, com o
objetivo de melhorarmos sempre mais nossas atividades.
2 - Na coluna "Importncia", colocar de 1 a 5 conforme o item importante em sua
opinio, sendo 1: Pouca ou nenhuma Importncia e 5: Mxima Importncia.
3 - Para cada Item de avaliao marque com "X" sua percepo em relao a qualidade
do sevio prestado (Ruim, Regular, Bom, Muito Bom ou Excelente).

Itens
1

Local do Evento

Processo de Inscrio
no Evento

Organizao do Evento

Recepo/Atendimento
no dia do Evento

Palestrante/Tema

Importncia

Comentrios / Sugestes ou Crticas:

Regular

Bom

Muito
Bom

timo

136

APNDICE D: Autorizao de Divulgao dos Resultados da Pesquisa

com os Clientes do Distribuidor de Baterias Tudor

137