Sumrio

1.0

Hoshin Kanri....................................................................................................................3

1.1

Introduo........................................................................................................................3

1.2

Contexto Histrico..........................................................................................................5

1.3

Definies do Hoshin Kanri...........................................................................................7

1.4

Descrio do Mtodo.....................................................................................................9

2.0

Modelos de implementao........................................................................................11

2.1

O Modelo de Akao........................................................................................................13

2.2

O Modelo de Wood e Munshi.....................................................................................19

2.2.1

Verificao (Check)..................................................................................................20

2.2.2

Reviso (Act).............................................................................................................22

2.2.3

Desdobramento (Plan).............................................................................................22

2.2.4

Implementao (Do).................................................................................................22

2.2.5

Controle dirio...........................................................................................................23

2.3

O Modelo de Campos..................................................................................................24

2.3.1

Estgio 1: Faixa Branca..........................................................................................24

2.3.2

Estgio 2: Faixa Marrom.........................................................................................27

2.3.3

Estgio 3: Faixa Preta..............................................................................................29

3.0

O Hoshin Kanri e o BSC..............................................................................................31

3.1

BSC: Definio, Objetivos e Estrutura......................................................................33

3.2

As Perspectivas do BSC.............................................................................................37

3.2.1

Objetivos....................................................................................................................37

3.2.2

Indicadores................................................................................................................38

3.3

O Balanced Scorecard como Sistema de Avaliao da Performance.................39

3.3.1

Avaliando a Perspectiva Financeira......................................................................40

3.3.2

Avaliando a Perspectiva dos Clientes...................................................................41

3.3.3

Avaliando a Perspectiva dos Processos Internos...............................................42

3.3.4

Avaliando a Perspectiva da Aprendizagem e Crescimento...............................43

3.4

O Mapa Estratgico e as Relaes de Causa Efeito..............................................45

3.5

O BSC como Ferramenta de Gesto Estratgica...................................................48

3.6

Princpios Bsicos para Adoo do BSC..................................................................49

3.7

Integrao das Perspectivas do BSC Estratgia Empresarial...........................53

3.8

Impactos do BSC sobre a performance....................................................................54

3.9

Vantagens do Uso do BSC.........................................................................................54

4.0

Modelo de organizao para a execuo do Hoshin Kanri...................................56

5.0

Gerenciamento da Rotina...........................................................................................66

5.1

O Modelo da Estabilizao de Processos................................................................66

5.2

O modelo do SDCA para o Gerenciamento da Rotina...........................................69

5.3

Definio das Funes Bsicas e da Agenda de Trabalho...................................70

5.4

A Padronizao de Processos...................................................................................72

5.4.1

O Treinamento Operacional....................................................................................74

5.4.2

A Operao Conforme o Padro............................................................................75

5.4.3

O Tratamento de Anomalias...................................................................................76

5.5

A Auditoria de Padro..................................................................................................81

1.0 Hoshin Kanri

1.1

Introduo
A desconexo dos objetivos da alta administrao com o gerenciamento
do dia-a-dia nos nveis operacionais sugerida por vrios autores como
uma das maiores dificuldades dentro de uma organizao. Apesar dos
sofisticados

processos

de

planejamento

utilizados,

em

muitas

organizaes, o que planejado, no final, resulta ser diferente ao que

realizado. Neste aspecto, como j comentado, o Hoshin Kanri se
apresenta como uma estrutura para combater esta falha.
O Hoshin Kanri foi desenvolvido como uma ferramenta do TQC para
conseguir a flexibilidade das empresas e diminuir o tempo de resposta s
mudanas do ambiente, convertendo-se em um dos pilares fundamentais
para o sucesso do TQM. Atualmente, esse mtodo tomou especial
relevncia no ambiente empresarial pelo impulso dado pela incluso
dentro das ferramentas lean como mtodo para desdobrar as estratgias.

O Hoshin
n Kanri po
ossibilita o gerenciam
mento das
s estratgiaas atravs
s dos
distintos nveis da empresa
e
e atravs das diferentes funees hierrqu
uicas,
possibilita
ando a unio dos essforos de toda a orrganizaoo para alca
anar
objetivos--chave pa
ara o neg
cio. O prrincipio fundamentall sobre o qual
descansa
a o Hoshin
n Kanri que cada empregad
do da orgganizao, sem
importar sua atividade ou hie
erarquia, deve
d
incorporar na ssua rotina uma
contribuio para o cumprim
mento das prioridade
es-chave ppara o suc
cesso
da compa
anhia.
Alguns dos pontos essenciaiis do Hosh
hin Kanri so:
s
as dirretrizes an
nuais,
estabeleccimento das
d
diretrizzes de qualidade,
q
converterr as direttrizes
metodol
gicas em diretrizes objetivas (compostas por obbjetivos, metas,
indicadorres e prioridades estrratgicas) e por ltim
mo o desdoobramento
o topdown e bottom-up
b
(de
( cima p ara baixo e de baixo para cimaa).

Atravs da aplicao geral do ciclo de melhoria contnua PDCA, se

desdobram os objetivos atravs de toda a organizao, para produzir o
alinhamento de todos seus, as trs caractersticas principais que
diferenciam a gesto Hoshin de outros modelos so:
(i)

O catchball, processo de negociao que emprega reunies

formais e informais para traduzir fins em meios, estabelecer o uso
de recursos, e converter os objetivos dos diversos nveis da
organizao em metas acordadas entre todos;

(ii)

A relao entre a gesto Hoshin e o TQM, assim como com outras

formas de trabalho semelhantes (como por exemplo, lean
manufacturing);

(iii)

A sua relao com a estratgia corporativa, que deliberadamente

utiliza as diretrizes derivadas das estratgias globais para
gerenciar os trabalhos cotidianos.

1.2

Contexto Histrico
Em 1954, Juran foi convidado pela JUSE (Japanese
Union of Scientists and Engineers) para cooperar no
recm-comeado trabalho de Deming em Controle
Estatstico da Qualidade. Ele viu que estava na
gerncia o papel de promover e dirigir os esforos
dos empregados para as atividades de controle da
qualidade.

Nesse

tempo

conceito

APO

(Administrao Por Objetivos) ou MBO (do ingls: Management By

Objectives) tinha chegado ao Japo e foi combinado com as ideias de
Deming e Juran, convertendo-se no primeiro elemento do chamado
planejamento estratgico da qualidade. O ciclo PCDA de Deming foi um
dos primeiros conceitos introduzidos pela JUSE como tema central desse
novo mtodo.

Durante

toda

continuaram

dcada

melhorando

de

60

as

os

japoneses

atividades

de

planejamento e, em 1968, a Bridgestone Tire Company

de Japo ganhou o Deming Application Prize, fazendo
um grande esforo para rodar o ciclo PDCA (Plan-DoCheck-Act)

com

participao

de

todos

os

empregados da organizao. Itens prioritrios anuais

relacionados gesto interfuncional, como garantia da qualidade e
gerenciamento do lucro, foram determinados em concordncia com as
polticas anuais e foram implementados nos departamentos relevantes
dentro da organizao.
A alta administrao diagnosticava com o objetivo de verificar como
estavam sendo feitas as coisas, examinava os resultados alcanados e
identificava

qualquer

problema

que

se

apresentasse

quanto

ao

cumprimento dos objetivos marcados; assim, ajudava a acompanhar e

refinar as polticas. A companhia denominou este mtodo como Hoshin
Kanri. Devido ao sucesso alcanado, em 1975 este mtodo j era aceito
em todo Japo.
Em meados dos anos 80, o mtodo chegou at o
ocidente

por

meio

de

empresas

subsidiarias

das

japonesas, como a diviso YHP da Hewlett-Packard e a

Fuji-Xerox. Nos Estados Unidos, o Hoshin
Kanri foi implementado com sucesso no
final dos anos 80 pela Florida Power and
Light, ganhadora do primeiro Deming Prize estrangeiro e
se expandiu pelos EUA.
Na

Europa,

empresas

ganhadoras

do

European

Quality

Award

comearam a utilizar o Hoshin Kanri, a partir do comeo dos anos 90,

como mtodo para ligar suas estratgias de mdio e longo prazo com
seus planos anuais e lograram uma significante melhoria no seu
6

desempe
enho. Hoje, o Hoshin
n Kanri utilizado pela maioria
das firma
as japonesas que o
operam in
nternaciona
almente e
por algumas grandes emprresas ocid
dentais, as
s quais o
n
pr prio, como
o Hoshin planning
utilizam com um nome
(Bank of America), policy dep
ployment (Procter & Gamble),
ment by policy ((Donnelly), managing for re
results (X
Xerox
managem
Corporatiion), strattegy or go
oal deploy
yment (Caradoc) e strategy into
action (U
Unilever). Alguns de
etalhes dos mtodos
s variam, mas em geral
seguem a mesma filosofia
f
em
mtodo base.

1.3

Defini
es do Hoshin K
Kanri
Hoshin Kanri,
K
Polic
cy Deploym
ment, Man
nagement by
b Policy, Policy Control,
focused

planning
g,

strateg
gic

qualitty

planniing,

Hosshin

plan
nning,

desdobra
amento da
as estratg
gias ou desdobram
d
mento das diretrizes so
todos terrmos interc
cambiveiss para des
screver o conceito
c
quue, no Bra
asil,
mais conhecido com
mo gerencciamento pelas diretriizes.
A palavra
a Hoshin compostta por dois
s caractere
es usadoss na lingua
agem
japonesa
a, ho signiffica mtod
do ou estru
utura, enqu
uanto quee shin suge
ere a
luz que re
eflete uma
a agulha brrilhante que
e marca o caminho oou bssola
a. Em
conjunto, formam a palavra
a Hoshin, que significa um mtodo para
estabeleccer a dire
to. A palavvra Kanri pode
o estrat
gica e o alinhamen
a
ser traduzzida como gerenciam
mento ou controle.
c

Para homogeneizar o entendimento do Hoshin Kanri ou gerenciamento

pelas diretrizes, preciso definir tambm outros conceitos envolvidos.
Uma diretriz composta de uma meta e das medidas prioritrias e
suficientes para que se atinja a meta. Define-se uma meta como os
resultados esperados, e os meios podem ser definidos como direes
para chegar meta. Em outras palavras, os meios mostram o caminho
para se atingir meta. Por outro lado, um plano de ao pode-se
apresentar como um cronograma de atividades. Por exemplo, a reduo
na taxa de rejeio uma meta. As especificidades relacionadas
reduo so os itens de ao. Os meios mostram a maneira de descobrir
e eliminar as fraquezas dos processos que causam as rejeies. Por
exemplo, um meio pode ser a anlise do processo ou a promoo da
padronizao.
Outro conceito importante que deve ser explicado por ser um dos pilares
do Hoshin Kanri o processo catchball. O objetivo desse processo
prevenir a sub-otimizao ou otimizao local em detrimento do
desempenho global. O catchball representa uma discusso em trs
direes, de cima para baixo, de baixo para cima e horizontalmente, entre
departamentos. Este processo de discusso traduz as metas em aes
realizveis para cada nvel da organizao (WOOD; MUNSHI, 1991).
Segundo Wood e Munshi (1991) depois do catchball, pelo menos 60%
das propostas corporativas iniciais so questionadas e modificadas na
primeira iterao. Esse processo encoraja a cooperao e a criatividade
necessria para a excelncia do planejamento. Porm, Lee e Dale (1999)
advertem que o catchball no deve ser utilizado pelos lderes como uma
oportunidade para fazer que os empregados tomem decises sem
orientao, suporte e verificao adequados.

1.4

Descrio do Mtodo
O mtodo do Hoshin Kanri apresenta quatro itens principais:
1.

Formulao das poucas prioridades estratgicas vitais (VFO: vital

few objectives), partindo dos requerimentos dos stakeholders;

2.

Traduo destas estratgias prioritrias em planos de ao para o

seguinte ano atravs da deciso entre os gerentes e seus
subordinados;

3.

Gerenciamento dos planos na rotina diria no nvel operacional;

4.

Anlise das diretrizes e estratgias em toda a organizao para

revisar e avaliar seu desempenho.

Assim, como mostrado na figura a seguir, o Hoshin Kanri pode ser visto
como uma roda na qual os resultados do negcio so o eixo, as metas e
os meios so os raios da roda e o catchball a borda.

Figura 1.1 A roda do Hoshin Kanri.

O Hoshin Kanri requer a identificao dos processos que so crticos para

o sucesso das estratgias. Estes processos-chave so identificados e
mapeados utilizando tcnicas de mapeamento. Muitas das tcnicas so
adaptadas do sistema lean e aplicadas aqui ao nvel estratgico. Os
objetivos podem ser divididos em duas categorias: intermedirios e finais.
Os finais so os ltimos valores que se espera obter. Por exemplo, no
caso dos defeitos, o objetivo final seria zero defeito. importante que
todas as pessoas envolvidas tenham bem claro este objetivo final. Uma
vez que o objetivo final fica estabelecido, so estabelecidos os objetivos
intermedirios, que normalmente coincidem com os Hoshin anuais. Estes
objetivos intermedirios so como vrios marcos de referncia que
servem para guiar at os objetivos finais. Os objetivos intermedirios
devem ser audazes para serem motivadores, mas no excessivamente
difceis, porque isso faria as pessoas se sentirem desalentadas por no
alcan-los.
O Hoshin Kanri pode ser interpretado como o ciclo PDCA aplicado ao
processo de planejamento e execuo dos VFO, como mostra a Figura a
seguir.

Figura 1.2 O ciclo PDCA no Hoshin Kanri.

10

2.0 Modelos de implementao

Na

literatura

implementao

podem-se
do

encontrar

Hoshin

Kanri.

diferentes
Nesta

modelos

seo

so

para

abordados

principalmente trs modelos, o modelo de Akao, o modelo de Wood e

Munshi e o modelo de Campos, que apresentam o Hoshin como parte do
TQM. Akao foi o primeiro que desenvolveu e publicou uma sistematizao
formal do Hoshin Kanri.
Dr. Yoji Akao nasceu no Japo em 1928.
Akao se formou no Instituto de Tecnologia de
Tquio, em 1948, e recebeu seu PhD l
tambm em 1964. Akao conhecido por ser
um dos fundadores da "Quality Function
Deployment" (QFD) com o falecido Dr.
Shigeru Mizuno. QFD uma ferramenta
utilizada para identificar os fatores que a
satisfao do cliente impacto durante a fase de projeto, para facilitar um
projeto de fornecedor e, assim, fazer um produto melhor com menos
defeitos. Akao tambm creditado com o desenvolvimento "Hoshin Kanri"
tambm conhecido como "Total Quality Management" e escrever um livro
sobre o assunto. Alm disso, Akao foi o ganhador do Prmio Deming, em
1978, a Medalha de Servios Distintos da American Society for Quality,
em 2001, a Medalha Shainin da American Society for Quality, e outros
prmios de outras instituies. Atualmente, o Dr. Akao atua em uma
variedade de comits e tem um prmio prprio, o Prmio Akao, pela
excelncia em QFD.
Por outro lado, o trabalho de Campos foi pioneiro no Brasil e foi atravs
de quem este mtodo se fez mais conhecido no pas, tendo presente que
seu livro (Gerenciamento pelas Diretrizes) foi publicado no Brasil mesmo
antes da publicao da traduo em portugus do livro de Akao, em 1997.
Ambos esses modelos se enquadram no contexto do TQM e apresentam
uma viso nessa tica.
11

Vicente Falconi Campos nasceu em 1940,

em Niteri/RJ. Graduou-se em Engenharia
pela Universidade Federal de Minas Gerais
Ph.D em Engenharia, foi Professor de
Engenharia na UFMG de 1964 a 1992,
tendo sido agraciado pela Universidade
com

ttulo

de

Professor

Emrito.

Trabalhou durante muitos anos com os japoneses da Union of Japanese

Scientistis and Engineers (JUSE) em empresas brasileiras. scio
fundador e consultor do Instituto de Desenvolvimento Gerencial INDG.
Foi membro da Cmara de Gesto da Crise de Energia Eltrica (2001) e
reconhecido pela American Society for Quality como "Uma das 21 vozes
do Sculo 21". Recebeu homenagens do Governo Federal Brasileiro
(Medalha Rio Branco e Medalha do Conhecimento), do Governo de Minas
Gerais e do municpio de Belo Horizonte/MG. Publicou seis livros na rea
de Gesto Empresarial

Qualidade Total - Padronizao de Empresas (1991);

O Valor dos R.H. na Era do Conhecimento (1995);

Gerenciamento pelas Diretrizes (1996);

TQC - Controle da Qualidade Total (1996);

Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia (2004);

O Verdadeiro Poder - Prticas de Gesto que Conduzem a

Resultados Revolucionrios (2009).

12

2.1

O Modelo de Akao
A Figura a seguir ilustra de maneira simplificada o processo de
planejamento e execuo em consenso que Akao prope atravs do
Hoshin Kanri.

Figura 2.1 Modelo do Hoshin Kanri de Akao.

O movimento geral do processo comea na alta gerncia, passando logo
pela mdia gerncia e pelas equipes de implementao. As setas de
dupla direo representam o processo de negociao, ou catchball, entre
os trs grupos para estabelecer em concordncia os objetivos e a forma
de medio e reviso. A alta gerncia estabelece o que do sistema
empresarial, ou seja, sua viso e objetivos essenciais. A mdia gerncia
responsvel pelo como, j que negocia com a alta gerncia as
estratgias para alcanar os objetivos e o gerenciamento dos recursos
para executar o plano. Em seguida, a mdia gerncia negocia com as
equipes de implementao as medidas de desempenho que sero
utilizadas para indicar o progresso das estratgias. Estas equipes so
capacitadas para gerenciar a ao e programar suas atividades.
Fechando o ciclo, a alta gerncia revisa o progresso das equipes de
implementao e o desempenho do seu sistema de planejamento.
13

1. O resumo do plano Hoshin, que utilizado para apresentar uma viso

geral de todo o plano, mostrando em uma matriz a relao entre cada
uma das estratgias e os quatro focos-chave do TQM (qualidade,
custo, tempo de ciclo e segurana), incluindo os responsveis, as
metas e objetivos;
2. O plano de ao do Hoshin, utilizado como ferramenta de
desdobramento, contendo informaes detalhadas que unem os
objetivos essenciais com as estratgias de implementao;
3. O plano de implementao do Hoshin, similar a uma tabela de Gantt,
utilizado para registrar o progresso na execuo da estratgia,
incluindo uma lista das atividades necessrias, a situao atual e os
resultados do desempenho;
4. O formulrio de reviso da implementao do Hoshin, utilizado para

registrar o desempenho real da empresa e compar-lo com a meta

esperada e o desempenho de outras empresas (benchmarking).
O modelo de implementao apresentado por Akao se baseia
principalmente em exemplos de diferentes empresas que utilizam o
Hoshin Kanri, contando com dez passos, como mostrado na figura a
seguir.

Figura 2.2 Passos para a Implementao do Hoshin Kanri.

14

Descrio dos 10 Passos:

1. Estabelecer um lema para a empresa, uma poltica de qualidade e um
plano de promoo: o Hoshin Kanri inicia com a determinao de um
lema, um propsito, uma misso ou uma viso por parte da gerncia.
Estes so expressos como uma diretriz geral, para logo ser
desdobrados nas especificidades de uma poltica de qualidade e de
um plano de promoo do controle da qualidade.
2. Delinear estratgias gerenciais de longo e mdio prazo: so
desenvolvidas estratgias para a rpida resposta s mudanas, por
meio de planos de mdio e longo prazo. Para atingir as metas, so
estabelecidas prioridades estratgicas baseando-se na coleta e
anlise de dados, que inclui uma anlise completa dos problemas
crticos, das capacidades atuais e das mudanas de dentro e fora da
empresa.
3. Coletar e analisar as informaes: esta etapa necessria para
compreender a situao atual da empresa, com o objetivo de
determinar posteriormente as diretrizes anuais. Devem-se considerar
as seguintes etapas:
(i)

Analisar os dados de desempenho do ano anterior para

compreender os problemas existentes e esclarecer as
tarefas, analisando as causas pelas quais as metas no
foram atingidas;

(ii)

Estudar as informaes relativas s condies internas para

compreenso dos problemas;

(iii)

Estudar

as

informaes

do

ambiente

externo

para

compreender os problemas;

15

(iv)

Organizar e estratificar os problemas descobertos atravs da

utilizao do diagrama de Pareto, de modo de identificar os
VFO.

Analisando os resultados da implantao das diretrizes no ano

passado e, esclarecendo as relaes de causa e efeito entre as metas,
fatores e planos, se garante um planejamento preciso e racional das
metas e meios do ano entrante.
4. Planejar as metas e os meios: pode ser dividido em trs tarefas
principais:
(i)

Com os resultados do ano anterior, determinar uma diretriz e

um plano (meios e metas);

(ii)

Preparar uma folha de diretrizes e do plano de ao que

mostre o responsvel e o cronograma de execuo;

(iii)

Praticar o catchball com supervisores e subordinados. O

plano de diretrizes no deve ser rgido, deve ser revisado
quando necessrio, segundo as mudanas que possam
ocorrer na economia, no mercado ou na prpria empresa.
Ainda, um problema frequente que deve ser evitado a
escolha de meios aleatoriamente sem metas ou de metas
sem meios. A utilizao de diagramas de espinha de peixe e
de tabelas sistemticas pode ser til para esclarecer a
relao entre metas e meios. Uma razo frequente que leva
falta de sucesso do desdobramento das diretrizes so as
deficincias na coleta e na anlise das informaes, uma
pr-condio essencial para esta etapa de planejamento das
diretrizes.

5. Estabelecer os itens de controle e preparar uma lista com os mesmos:

esta tarefa consiste em:
16

(i)

Estabelecer os itens de controle para o desdobramento das

diretrizes;

(ii)

Preparar uma lista de itens de controle que especifique os

trabalhos, as pessoas encarregadas, frequncia de controle,
os dados de controle e demais fatores necessrios. Estas
atividades devem ser levadas a cabo sempre com a
colaborao e interao de supervisores e subordinados. Os
itens de controle podem ser divididos em duas categorias:
pontos de controle para verificao de resultados e pontos
para inspeo dos fatores para a realizao das metas
(meios).

6. Desdobrar a diretriz: com o plano de diretrizes (metas e meios)

elaborado, desdobr-lo aos diferentes departamentos e posies de
trabalho da organizao. O sucesso do desdobramento das diretrizes
depende do desdobramento dos itens crticos. A meta o resultado
esperado da soluo de um problema crtico e os meios so as
medidas para solucionar os problemas crticos. Nesta etapa, o
gerenciamento interfuncional cumpre um papel importante para o
desdobramento bem-sucedido das diretrizes, baseado na QCE
(qualidade, custo, entrega).
7. Desdobrar os itens de controle: o desdobramento dos itens de controle
est relacionado elaborao da diretriz e do plano. Nesta etapa
deve-se procurar no desdobrar itens de controle muito tcnicos, estes
devem ser facilmente entendveis de maneira que mantenham a todos
atentos no caso que os resultados de verificao no sejam bons.
8. Implementar o plano de diretrizes: a implementao varia segundo a
organizao em que seja realizada, surgindo da prpria cultura e dos
propsitos da empresa. Baseia-se no plano de diretrizes ou na folha
do plano de ao.
17

9. Verificar os resultados da implementao:

(i)

Comparar a meta com os resultados reais e verificar a

diferena; se existir diferena acusar um problema;

(ii)

Se for assim, analisar o processo buscando as causa da

diferena;

(iii)

Priorizar a atuao sobre as causas que produzem o maior

efeito;

(iv)

Se a medida corretiva for bem-sucedida, incorpor-la no

plano do prximo ano. Caso falhe, manter os registros para
que no plano do prximo ano no seja repetida;

(v)

Preparar relatrios da situao do plano de diretrizes com os

resultados da implementao. A verificao deve ser
realizada sobre uma base regular, ou seja, trimestral,
semanal ou diariamente. Ante a apario de problemas
crticos, preciso verificar o plano das diretrizes.

Nesta etapa tem lugar o denominado diagnstico ou reviso do

presidente, onde a alta gerncia determina o grau em que as metas
foram atingidas, observando no s os resultados obtidos e sim o
processo que levou a esses resultados. Esta reviso um evento
onde a cpula da empresa desce at o cho de fbrica e realiza
perguntas aos empregados com fins de estudo. Esta atividade resulta
tambm em uma motivao para os empregados dos nveis mais
baixos.
10. Preparar o relatrio de situao da implementao do Hoshin Kanri: o
relatrio de situao relata o ciclo PDCA do desdobramento das
diretrizes do ano corrente. Deve ser realizado um relatrio, quando
necessrio, para cada trabalho, seo ou departamento e distribudo
para os envolvidos.

18

2.2 O Modelo de Wood e Munshi

Wood e Munshi apresentam um modelo conceitual que inclui todos os
aspectos apresentados por Akao, mas colocando especial nfase nos
ciclos PDCA que conformam o Hoshin Kanri e a relao existente entre
este e o controle dirio. Vale ressaltar que Wood e Munshi diferenciam
trs componentes dentro do TQM:
(i)

O Hoshin Kanri, que lida com o gerenciamento das polticas no

nvel da alta administrao;

(ii)

O controle dirio, que envolve os gerentes mdios e de linha no

trabalho de melhoria contnua das funes bsicas; e

(iii)

Os times de melhoria da qualidade, que levam a cabo especficas

melhorias funcionais ou interfuncionais.

Para a execuo do Hoshin Kanri, Wood e Munshi dividem a empresa em

cinco grupos ou comits:
(i)

O comit executivo de direo, composto pelo CEO e um nmero

pequeno de executivos snior, tem a funo de conduzir a reviso
anual, determinar a viso da companhia e aprovar os planos finais,
incluindo os oramentos e a alocao dos recursos;

(ii)

O comit de desdobramento das polticas, composto tambm por

altos executivos, tem o rol de coordenar as atividades de
desdobramentos das polticas, determinar os planos iniciais de
mdio e curto prazo, determinar os cronogramas e guiar o
processo do catchball;

(iii)

Os comits departamentais, compostos da estrutura tradicional

com um gerente departamental dirigindo as atividades;

(iv)

Os comits interfuncionais dirigidos pelos departamentos com

maior conhecimento e maior relevncia para o cumprimento das
19

metas interfuncionais, por exemplo, o comit interfuncional de

qualidade ser dirigido pelo gerente do departamento de qualidade;
e por ltimo:
(v)

Os times de tarefas, encarregados de executar as aes, operam

inter ou intra-departamentalmentos, com melhorias padronizadas
dentro da estrutura do controle dirio. No processo de catchball
esto

envolvidos

os

comits

departamentais,

os

comits

interfuncionais e o comit de desdobramento. Os lderes dos times

departamentais e interfuncionais se reportam ao comit executivo
em cada reviso anual.
Na figura a seguir encontram-se representadas as quatro fases do Hoshin
Kanri do modelo de Wood e Munshi e sua relao com o controle dirio,
que sero brevemente explicados:

2.2.1 Verificao (Check)

O ciclo PDCA correspondente ao Hoshin Kanri (parte superior da figura)
comea na verificao. O Hoshin Kanri inicia cada ano com informao
correspondente ao corrente ano, informao esta fornecida pelo controle
dirio e pelo time de tarefa. Internamente cada departamento prov um
reporte do progresso anual e do exterior vem a informao das
necessidades dos clientes e o comportamento atual do mercado, que
tambm so necessrias para realizar a reviso dos planos corporativos.
A verificao focada em: resultados alcanados no passado ano, lies
apreendidas, gaps entre as metas e o realmente alcanado, anlise da
raiz dos problemas, fatores ambientais e futuros planos para a
organizao.

20

Figura 1.5 As 4 fases do Hoshin Kanri e o controle dirio.

21

2.2.2 Reviso (Act)

A reviso foca-se em rever a direo tomada pela organizao. Com a
informao proveniente da etapa anterior, revisada a validade da viso
e dos planos de mdio prazo e so constitudos os planos anuais para o
ano entrante. Os planos anuais devem ser especficos e so
estabelecidos com base no plano de mdio prazo, na anlise do gap
existente no ano passado entre os objetivos e os resultados, e na nova
informao do mercado e concorrentes.

2.2.3 Desdobramento (Plan)

Nesta etapa do ciclo PDCA (ou CAPDo), o planejamento anual
desdobrado em atividades para cada departamento. As atividades
necessrias para alcanar os objetivos so obtidas pela interao entre
os diferentes nveis de um mesmo departamento e entre os diferentes
departamentos atravs do catchball. Durante este processo deve ser
priorizado o cumprimento das metas interfuncionais como qualidade,
custo, tempo de entrega e segurana, antes que as metas individuais de
cada departamento. Como observado na figura, no somente o plano de
curto prazo traduzido para o nvel de departamento. Tambm a viso e
o plano de mdio prazo so traduzidos em uma linguagem entendida pelo
departamento, de forma que todos os empregados compreendem para
onde esto indo e o objetivo final do seu esforo. Resulta importante
nesta etapa que os tempos de ciclo PDCA dos departamentos estejam
sincronizados com o do resto da organizao, do contrrio existir uma
perda do foco e uma divergncia a respeito da direo da empresa.

2.2.4 Implementao (Do)

Nesta fase so postas em ao as tarefas determinadas na fase anterior
de

desdobramento.

Estas

atividades

foram

desenvolvidas

no

departamento ou entre vrios departamentos (interfuncional). Neste ltimo

caso, preciso determinar um dos departamentos como responsvel pela
22

direo e superviso destas atividades. Mensalmente, os departamentos

ou um comit interfuncional realizam uma reviso com o objetivo de
determinar o progresso dos planos de ao, os problemas apresentados
ou se preciso realizar modificaes nos mesmos. Finalmente, o Hoshin
fecha um ciclo quando as melhorias revolucionrias (breakthroughs) so
padronizadas dentro do ciclo de controle dirio.

2.2.5 Controle dirio

O controle dirio o alicerce do Hoshin Kanri. Dentro do controle dirio
podem-se observar dois ciclos rodando (parte inferior da figura), um ciclo
PDCA, de melhoria da qualidade, e um ciclo SDCA, de controle da
qualidade. O ciclo PDCA usado para manter o controle de um processo
j estvel. No ciclo SDCA: o trabalho padronizado (S=standardized), o
trabalho dirio (D=Daily Work) realizado, os indicadores so medidos
(C=Check) e aes (A=Act) so tomadas com o objetivo de continuar ou
alterar a padronizao para manter o atual nvel de desempenho. O
controle dirio examina constantemente a empresa e prov informao
essencial sobre sua atual capacidade.

23

2.3 O Modelo de Campos

Campos proporciona um modelo de implementao do Hoshin Kanri ou
gerenciamento pelas diretrizes, que procura manter a simplicidade
dividindo o processo de implementao em uma srie de passos concisos
e de fcil entendimento. Ele faz uma analogia entre o Hoshin Kanri e as
artes marciais, apresentando a implementao em trs fases principais
que ele chama faixas: a fase 1, faixa branca; a fase 2, faixa marrom; a
fase 3, faixa preta. A seguir so apresentadas de maneira sucinta essas
trs fases com os passos que as compem.

2.3.1 Estgio 1: Faixa Branca

Este primeiro estgio tem como objetivo
principal o estabelecimento de um sistema
de gerenciamento pelas diretrizes (GPD),
com

todos

os

procedimentos

documentao, e a capacitao de todos

os envolvidos para trabalhar de acordo
com esse sistema. A seguir so abordados os dez passos que compem
esta primeira fase.
1) Preparao do gerenciamento pelas diretrizes. Neste passo o
coordenador da Gesto pela Qualidade Total (TQM) prepara um
padro gerencial, para ser assinado pelo presidente da organizao.
Este padro contm, entre outros dados, o planejamento do
gerenciamento pelas diretrizes, as medidas de acompanhamento e
controle, as aes a serem tomadas no final do ano, um fluxograma
do GPD e os formulrios a serem utilizados.
2) Estabelecimento das metas anuais. Estas metas so estabelecidas
em conformidade com os planos de mdio e longo prazo e com as
informaes provenientes da anlise do mercado e benchmarking.

24

Nesse primeiro estgio o autor recomenda o estabelecimento de um

nmero mnimo de metas, para no dificultar o processo gerencial.
3) Estabelecimento da diretriz do presidente. No estabelecimento desta
diretriz participam o presidente, os diretores e o coordenador do TQM.
Com base nas metas estabelecidas no passo anterior, so
determinados os meios atravs dos quais se pretende alcan-las. As
medidas no desdobrveis constituiro o plano de ao do presidente
e as desdobrveis sero apresentadas aos diretores, para que estes
estabeleam seus objetivos e metas gerenciais.
4) Conduo do desdobramento das diretrizes. No desdobramento, as
metas de cada nvel hierrquico se desprendem das medidas ou
meios do nvel hierrquico superior. O processo de estabelecimento
destas metas e medidas exige a utilizao do catchball, para a
negociao entre os diferentes nveis e o estabelecimento de
objetivos fatveis. O processo de catchball tambm deve ser realizado
interfuncionalmente para evitar redundncia e analisar itens que
afetam ou precisam de outros departamentos. Para finalizar, todas as
diretrizes devem se traduzidas em planos de ao e devem ser
estabelecidos os itens de controle e de verificao.
5) Executar as medidas. O gerente deve se focar no processo de atingir
as metas e no simplesmente nos resultados. Na anlise dos
problemas, deve analisar o que aconteceu de errado (anlise do
fenmeno) e a causa de porque aconteceu errado (anlise do
processo). Ainda, o gerente deve se assegurar de que sua equipe
domina a utilizao do mtodo PDCA para a resoluo de problemas
e melhoria dos processos.
6) Verificao do alcance das metas. preciso verificar continuamente
os itens de controle, para identificar se as metas esto sendo
atingidas. Em caso de desvio, deve-se analisar o processo para
25

detectar se existem fatores importantes, que afetam o resultado e que

no foram considerados. Deve-se analisar a anomalia, detectar a
causa de desvio e tomar aes para elimin-lo. Ainda que o controle
seja contnuo, preciso formalizar uma reunio mensal entre cada
gerente da organizao e seus superiores, para apresentar os
resultados ruins e o que se est fazendo para lidar com os problemas.
7) Diagnstico das diretrizes. Este diagnstico levado a cabo pelo
presidente da empresa, para verificar o nvel de alcance das metas e
se o GPD est sendo promovido de forma efetiva. O diagnstico do
presidente ocorre no final do ano e, desde que possvel, ele deve
visitar pessoalmente cada uma das unidades da organizao, j que
outro objetivo a motivao dos empregados. Caso o presidente no
possa se apresentar, a visita deve ficar por responsabilidade dos
membros da alta administrao.
8) Reflexo sobre os resultados. Esta atividade compreende:
(i)

A identificao dos pontos problemticos ou metas no

atingidas;

(ii)

Identificao das caractersticas importantes destes problemas;

(iii)

Identificao das causas importantes das caractersticas

importantes;

(iv)

Estabelecimento

de

medidas

para

eliminar

as

causas

importantes;
(v)

Estabelecimento de itens de controle sobre os pontos

problemticos e itens de verificao sobre as medidas.

9) Incorporar os resultados do GPD no gerenciamento da rotina do

trabalho do dia-a-dia. Isto envolve a transferncia dos resultados de
alcance das metas e a transferncia do contedo da execuo da
26

medida. No que se refere s metas, os itens de controle devem ser

includos no gerenciamento da rotina ou, se j existiam, devem se
atualizados para o novo valor atingido no GPD. No que se refere as
medidas que foram 100% eficazes, devem ser padronizadas e dar
treinamento devido ao pessoal envolvido nestas medidas.
10) Padronizao do sistema de GPD. Para realizar esta padronizao,
deve-se estabelecer um manual de GPD contendo: a definio dos
termos utilizados no GPD, o modo de estabelecer e desdobrar as
diretrizes anuais, o modo de estabelecer os pontos de controles, o
modo e a frequncia conduzir as reunies de acompanhamento, o
modo de tratar as anomalias, o modo de conduzir os diagnsticos, o
modo de fazer os relatrios de reflexo anual, os documentos
utilizados no GPD e um fluxograma bsico do sistema de GPD.

2.3.2 Estgio 2: Faixa Marrom

Este segundo estgio do modelo de Campos
tem como objetivo principal o aprofundamento
das

capacidades

de

planejamento

da

gerncia da empresa, aumentando assim, o

nvel de certeza de se atingirem as metas.
Esta fase est composta por oito passos que
so apresentados a seguir:
1) Estabelecimento das metas anuais da empresa. As metas so
estabelecidas sobre os produtos e as pessoas, para isto so
analisadas quatro fontes: os planos de mdio e longo prazo, a anlise
da situao externa atual, reflexo do ano anterior, relatrio de
diagnsticos.

27

2) Estabelecimento do projeto das diretrizes do presidente. Neste, cada

uma das metas anuais so analisadas para estabelecer as medidas
necessrias para atingi-las.
3) Conduo do desdobramento das diretrizes. Diferente de como foi
desdobrado na fase 1, nesta fase as metas dos diferentes nveis se
desprendem diretamente das metas dos nveis superiores. As metas,
sob responsabilidade de cada chefe de seo, so estabelecidas em
torno da qualidade, custo e entrega dos produtos e moral e segurana
das pessoas. As metas demandam muita fundamentao e discusso
do corpo gerencial, atravs do processo catchball. Uma vez fixadas as
metas de cada unidade, devem ser analisados os problemas
(diferena entre a meta e o real) para determinar as medidas e os
planos de ao necessrios. Tambm preciso fazer um catchball
vertical e horizontal relativo s medidas a serem adotadas, para
assegurar a compatibilidade com as medidas dos superiores e dos
outros gerentes.
4) Conduo da execuo das diretrizes atravs dos seguintes passos:
(i)

Uma reflexo profunda e concreta ao longo de todo ano

medida que os problemas ocorrem;

(ii)

Cooperao de todos atravs de planos de ao concretos

renovados mensalmente;

(iii)

Resposta

rpida

aos

acontecimentos

impostos

organizao ao longo do ano.

5) Monitoramento do GPD. Este passo pode ser realizado da mesma
maneira como proposto na faixa branca. O contedo dos relatrios de
anomalias, produto deste monitoramento, deve seguir o processo
gerencial PDCA: meta, resultado, plano, situao atual de execuo,
anlise da diferena entre metas e resultados e proposio de novas
contramedidas que possibilitem o alcance da meta.
28

6) Conduo dos diagnsticos. Na realizao dos diagnsticos, os

gerentes devem utilizar as ferramentas do TQM para analisar os
problemas e extrair as verdadeiras causas.
7) Reflexo. Isto compreende a anlise dos resultados indesejados. Para
este trabalho preciso que os gerentes tenham um conhecimento
aprofundado dos mtodos e ferramentas de anlise do TQM.
8) Melhoria. Alm das atividades de avaliao e reflexo descritas, o
sistema de GPD da organizao deve ser revisado e melhorado para
que seja cada vez mais eficaz.

2.3.3 Estgio 3: Faixa Preta

Esta o ltimo estgio de
implantao

do

Hoshin

Kanri

apresentado por Campos. At

esse estgio, o Hoshin Kanri foi
conduzido

atravs

de

uma

estrutura vertical; agora o objetivo

principal conseguir a interfuncionalidade, de modo a alcanar a
harmonia, eficincia e eficcia necessria para responder velozmente s
necessidades do mercado. Nesta faixa, Campos j no divide o processo
em passos, seno que se dedica a explicar os fundamentos e conceitos
necessrios para o entendimento e aplicao da interfuncionalidade, do
modo de conduzir o GPD atravs de uma estrutura horizontal. O GPD
introduzido por meio do gerenciamento interfuncional permite quebrar as
barreiras que separam as unidades internas, promovendo a cooperao.
O autor sugere que o organograma no nvel de alta administrao seja
modificado interfuncionalmente, sendo os altos dirigentes responsveis
por grandes processos como logstica, vendas, fabricao, assistncia
tcnica, garantia da qualidade, etc.

29

Neste modelo para a faixa preta, se divide a organizao em: o comit de

TQM,

os

comits

interfuncionais,

as

unidades

de

suporte,

os

departamentos de linha e os grupos de trabalho. O comit interfuncional

se encontra ligado diretamente ao comit de TQM preexistente. Sua
principal atividade o desenvolvimento das metas e medidas das funes
e sua deciso considerada final e do mais alto nvel. O comit pode ter
aproximadamente

cinco

membros,

pertencentes

unidades

de

importncia prioritrias para a funo que est sendo abordada. Por

exemplo, se uma das funes prioritrias a qualidade, ento um dos
membros do comit dever ser o gerente responsvel pelo departamento
da qualidade. O nmero de comits interfuncionais no deve ser muito
grande.
J o grupo de trabalho nomeado pelo comit interfuncional e
dissolvido aps o trmino de suas atribuies. Este grupo est constitudo
por pessoas com os recursos tcnicos necessrios para analisar os
problemas e suas causas, fazendo logo recomendaes ao comit
interfuncional. A unidade de suporte o departamento encarregado da
funo, por exemplo, o suporte ao comit da garantia da qualidade dado
pelo departamento de qualidade. Seu papel principal levantar
informaes da funo, detectar os problemas interfuncionais e fornecer
informao aos departamentos de linha para que estes possam
estabelecer seus planos. Por ltimo, os departamentos de linha so
responsveis por executar o plano de ao. Depois que o planejamento
da funo no sentido horizontal foi desenvolvido atravs de uma
organizao interfuncional, o planejamento das aes internas ao
departamento de linha realizado pelo prprio departamento.

30

3.0 O Hoshin Kanri e o BSC

O BSC (Balanced ScoreCard) foi apresentado em 1992 por Robert Kaplan
e David Norton revolucionando a tradicional medio do desempenho nas
companhias. O diferencial do BSC como sistema de gesto a fixao de
indicadores de desempenho e objetivos estratgicos em quatro reas ou
perspectivas: (i) financeira; (ii) de clientes; (iii) de processos internos; e
(iv) de aprendizado e crescimento, apresentado na forma de um mapa
estratgico da organizao.

Figura 3.1- Exemplo de Mapa estratgico.

Similar ao Hoshin Kanri, o BSC busca a ligao das atividades de curto
prazo com os objetivos de longo prazo. Para isto o BSC conta com quatro
processos:

(i)

Traduo da viso;

(ii)

Comunicao e ligao entre todos os nveis organizacionais;

(iii)

Planejamento do negcio e;

(iv)

Feedback e aprendizado.
31

Algumas organizaes utilizao em conjunto do Hoshin Kanri e do BSC.

Segundo elas, o BSC resulta til para a explicitao, discusso e
alinhamento das estratgias, enquanto que o Hoshin Kanri viabiliza a
implantao ou desdobramento destas estratgias em toda a organizao
em um modelo onde o BSC utilizado no nvel corporativo para a
traduo dos propsitos de longo prazo em objetivos estratgicos e o
Hoshin Kanri usado como um sistema de implementao e execuo. O
Hoshin utilizado para traduzir os objetivos do BSC, primeiramente, em
planos de mdio prazo e, a seguir, em prioridades de curto prazo dentro
do ciclo PDCA anual. O Hoshin Kanri apresenta vantagens para a
execuo devido especificao dos VFO, a determinao de objetivos
incrementais, o planejamento participativo e a utilizao do ciclo PDCA
para o gerenciamento dos objetivos.

Figura 3.2 Utilizao do Hoshin Kanri em conjunto com o BSC.

32

3.1 BSC: Definio, Objetivos e Estrutura

At o incio do sculo XX, o progresso das organizaes acontecia
internamente. Pesquisadores como Taylor, Fayol e Ford, de entre outros,
concentravam-se na organizao dos processos internos, visando
essencialmente minimizar custos e melhorar a produtividade. Esse olhar
basicamente para dentro da organizao ocorria onde havia um ambiente
externo de poucas mudanas, facto este que no suscitava preocupaes
ou interferncias no processo de produo.
Na segunda metade do sculo XX, com o avano cientfico e tecnolgico,
mudanas

no

meio

externo

adquiriram

propores

significativas,

obrigando as organizaes a extrapolar as evolues internas e a

monitorizar as mudanas que estavam ocorrendo no ambiente. Neste
novo cenrio, segundo Campos (2001), surge a teoria dos sistemas, que
considera as organizaes como um sistema aberto em constante
adaptao s condies externas, em processo de mudana, para
desempenhar seu papel, ter sucesso e conseguir sobreviver no longo
prazo. Nestas condies, percebeu-se que os indicadores financeiros,
apesar de importantes, j no eram mais suficientes para garantir o
sucesso organizacional. Aspectos como qualidade, prazo de entrega,
satisfao dos clientes, comprometimento dos funcionrios, de entre
outros, passaram a ser uma distino capaz de decidir permanncia ou
no de uma organizao no mercado.
Neste contexto, diante da necessidade de mensurar os ativos financeiros
e no financeiros, surgem metodologias tais como o BSC Balanced
Scorecard, que foi concebido na dcada de 1990, a partir de um projeto
denominado Measuring Performance in the Organization of the Future, ou
seja, Medindo a Performance nas Organizaes do Futuro, apoiado pela
unidade de pesquisa da empresa KPMG e desenvolvido pelo Instituto
Nolan Norton.

33

Os estudos foram conduzidos por David Norton e Robert Kaplan com a

participao de representantes de empresas, em que, durante o perodo
de um ano, reuniam-se quinzenalmente, com o objetivo de criar um
modelo de medio de desempenho que adicionasse aos indicadores
financeiros tradicionais, medidas de desempenho relativas a prazos de
entrega, qualidade, melhoria de processos e desenvolvimento de novos
produtos e/ou servios.
O Balanced Scorecard um modelo de gesto estratgico que traduz a
viso e estratgia da organizao num conjunto de objetivos interligados,
medidos atravs de indicadores articulados aos fatores crticos.

Figura 3.3 Representao Esquemtica do Balanced Scorecard.

Norton e Kaplan descrevem a inovao do BSC da seguinte forma:

O BSC retm medidas financeiras tradicionais. Porm essas medidas
financeiras referem-se apenas a eventos passados, perfeitamente
adequados para empresas industriais para as quais os investimentos a
34

longo prazo em novas capacidades e relao com clientes no so

crticos para o sucesso. Porm, essas medidas financeiras so
inadequadas para guiar e descrever o caminho que as empresas da era
da informao necessitam percorrer para criar valores futuros atravs de
investimentos

nos

clientes,

fornecedores,

funcionrios,

processos,

tecnologia e inovao.
O BSC fornece uma viso objetiva s organizaes, no que elas devem
medir, no sentido de contrabalanar as diversas perspectivas existentes.
Por outro lado tambm um modelo de gesto que permite que as
organizaes clarifiquem a sua viso estratgica e possam convert-la
num plano de ao.
Ainda, tendo em conta as influncias externas que afligem as
organizaes e a prpria forma como elas se desenvolvem, o mtodo
Balanced Scorecard fornece a informao necessria para uma anlise
reiterada do seguimento da estratgia e dos resultados conseguidos.
Assim, o BSC visa dar resposta a uma srie de questes a diferentes
nveis.
1.

2.

3.

Ao nvel dos clientes (externos ou internos)

Grau de satisfao dos clientes

Comportamento dos clientes

Ao nvel dos acionistas.

Retorno financeiro dos acionistas

Satisfao e insatisfao dos acionistas

Comportamento dos acionistas

Ao nvel da estratgia de mercado

Potencial do mercado

Taxa de Crescimento do mercado

35

4.

5.

A estratgia da empresa

Quota de Mercado

Angariao de novos clientes

Adequao aos clientes

Adequao dos servios

Fatores externos que afetam os clientes

Execuo da estratgia

6.

Eficcia do processo

7.

8.

9.

Metas estratgicas e os objetivos necessrios para atingi-los

Qualidade do servio/produto oferecido

Eficincia das operaes

Qualidade dos processos

Produtividade

Desperdcios

Custos dos servios e produtos

Contribuio dos acionistas

Contribuio com recursos

Qualidade das contribuies

Desenvolvimento das capacidades para execuo das estratgias

Capacidades organizacionais

Capacidades de infraestrutura

Capacidade dos acionistas

O BSC tem por finalidade as grandes ou pequenas organizaes,

qualquer que seja o seu mbito de atuao, privado ou pblico, com ou
sem fins lucrativos e, poder ser aplicado desde o nvel de topo na
organizao ao nvel do indivduo.

36

Para cada nvel organizacional as estratgias so definidas em

conformidade com os objetivos exigidos determinada unidade orgnica
da empresa, seja uma diviso, um sector, um departamento ou um
funcionrio.
Estruturalmente, o BSC divide-se num conjunto de trs grupos distintos,
porm inter-relacionados: a perspectiva, os objetivos e os indicadores.

3.2 As Perspectivas do BSC

As perspectivas do BSC traduzem-se por objetivos, aos quais esto
associados

um

conjunto

de

indicadores

que

permitem

sua

quantificao.

3.2.1 Objetivos
Os objetivos a atingir so definidos para cada uma das quatro
perspectivas definidas. Estes objetivos so definidos pelos gestores da
organizao, em funo do seu mbito. Por exemplo, uma organizao
para fins humanitrios ter certamente objetivos diferentes de uma
organizao empresarial ou industrial. Importa ainda referir que os ditos
objetivos tm em conta a estratgia traada pela organizao.
O quadro seguinte mostra, em sntese, exemplos de alguns dos objetivos
associados s diferentes estratgias.

37

Perspectiva Financeira

Perspectiva do Cliente

- Melhorar rentabilidade

- Reduzir prazos de entrega

- Reduzir Custos

- Fidelizar Clientes
- Melhorar as vendas

Perspectiva dos Processos

Perspectiva da Formao e Crescimento

- Melhorar servio Ps-venda

- Satisfao dos funcionrios

- Aumentar Produtividade

- Melhorar qualificaes dos funcionrios

- Reforar imagem

- Melhorar infraestrutura tecnolgica

- Aumentar quota de mercado

Tabela 3.1 Exemplo de Quadro de Objetivos do BSC.

3.2.2 Indicadores
Cada objetivo quantificado por um conjunto de indicadores ponderados.
Os indicadores so normalmente designados por KPIs e, permitem-nos
quantificar (medir) determinados fatores da organizao.
Existem KPIs de ordem crescente e de ordem decrescente.
Os de ordem crescente devem ser tanto maiores quanto possvel,
enquanto os de ordem decrescente devem ser tanto menores quanto
possvel.
Alguns exemplos de indicadores so a Margem de Contribuio
Residual como um indicador de ordem crescente e o Prazo de Entrega
como um indicador de ordem decrescente.

38

3.3 O Balanced Scorecard como Sistema de Avaliao da

Performance
O BSC aborda as organizaes sob quatro perspectivas fundamentais:
perspectiva financeira, perspectiva do cliente, perspectiva dos processos
internos e perspectiva do desenvolvimento (inovao ou formao).

Figura 3.4 Perspectivas do Balanced Scorecard.

39

3.3.1 Avaliando a Perspectiva Financeira

A perspectiva financeira visa analisar a viabilidade financeira das
estratgias definidas, isto , quantificam-se os resultados financeiros
obtidos com a implementao e execuo de determinada estratgia.
Ao contrrio de outros mtodos, o BSC no evidencia de igual modo as
medidas de carter financeiro o que, no entanto, no significa que estas
sejam desprezadas quando da sua aplicao, pelo contrrio, estas
medidas vo orientar e servir de base para as medidas tomadas nas
restantes perspectivas, de forma a alcanar, a longo prazo, o
desempenho econmico desejado.
Segundo Kaplan e Norton (1997), supondo que uma organizao atua em
vrias reas de negcios, a definio de medidas e objetivos financeiros,
no deve ser feita de igual modo para todas as reas da organizao
pois, desta forma, no se teria em conta o facto de que as diferentes
reas de negcios podem ser geridas segundo estratgias distintas.
Torna-se assim necessrio definir medidas e traar objetivos que vo ao
encontro da estratgia, possibilitando assim, definir o desempenho
financeiro desejado para a referida estratgia e defini-lo como meta para
as medidas e objetivos das restantes perspectivas.
A definio dos objetivos financeiros, s possvel atravs da anlise da
situao da organizao no momento, a qual permite definir a estratgia a
adotar. Por exemplo, se uma empresa se encontra em fase de
crescimento, a estratgia poder ser o aumento da quota de mercado ou
angariar clientes. Por outro lado, se, ela se encontra em fase de
estagnao, a estratgia a seguir poder ser o aumento das vendas.

40

Segundo os autores, grande parte das empresas em fase de crescimento

tendem

canalizar

grande

parte

dos

seus

recursos

para

desenvolvimento de novos produtos e servios, construo e ampliao

de instalaes, sistemas, infraestruturas, redes de distribuio e
desenvolvimento do relacionamento com os clientes, tentando dar
resposta procura do mercado. Esta situao leva muitas vezes ao
asfixiamento das empresas, pois no geram, de forma equilibrada, os
seus recursos suficientes.
Num cenrio deste gnero, os objetivos financeiros sero definidos de
forma a acelerar o crescimento das vendas e o aumento das receitas. Isto
porque, as empresas ou organizaes nesta situao, necessitam do
retorno a curto prazo, no podem, portanto, fazer investimentos de
retorno a longo prazo.

3.3.2 Avaliando a Perspectiva dos Clientes

A perspectiva dos clientes deve estar direcionada de acordo com o que foi
estabelecido na perspectiva financeira e na estratgia da empresa.
Segundo Kaplan e Norton (1997), na perspectiva dos clientes do
Balanced Scorecard, as empresas devem fazer uma segmentao de
clientes e mercados em que desejam competir, sendo estes segmentos
as fontes que iro produzir o componente de receita dos objetivos
financeiros da empresa.
Segundo Kaplan e Norton (1997), a estratgia deve ser definida em
conformidade com os segmentos de clientes e mercado em que se deseja
atuar, ficando a cargo do Balanced Scorecard, como descrio dessa
estratgia, a misso de identificar os objetivos relacionados aos clientes
em cada um desses segmentos.

41

Os

autores

identificam

cinco

medidas

essenciais

de

resultados

relacionados aos clientes, as quais devem ser alinhadas com os

segmentos de clientes e mercado: satisfao de clientes, participao de
mercado, reteno de clientes, captao de clientes e lucros de clientes.
Tais medidas essenciais podem ser agrupadas em uma cadeia formal de
relaes de causa e efeito.

3.3.3 Avaliando a Perspectiva dos Processos Internos

Tal como os objetivos e medidas da perspectiva dos clientes, os quais
foram desenvolvidos no sentido de satisfazer os definidos na perspectiva
financeira, os objetivos e medidas da perspectiva dos processos internos
devem definir-se atendendo aos da perspectiva dos clientes e,
consequentemente, da perspectiva financeira.
Assim, fundamental identificar os processos internos mais crticos das
organizaes, pelo facto de que, que para alcanar o desempenho
considerado timo do ponto de vista dos clientes, a organizao deve
implementar e gerir processos resultantes da tomada de decises que a
levem a esse fim.
Para Kaplan e Norton (1997), os sistemas de medio de desempenho da
maioria das empresas apoiam-se na melhoria dos processos operacionais
j existentes, prorrogando assim o Balanced Scorecard, que se baseia na
definio do conjunto de valores que completam os processos internos, a
comear pelo processo de inovao, que consiste na identificao das
necessidades dos clientes, quer sejam atuais ou futuras e, no
desenvolvimento de novas solues para essas necessidades, passando
pelo processo de operaes, caracterizado pela prestao de servios ao
cliente, e, por fim, o servio ps-venda.

42

Tambm segundo os autores, o processo de inovao deve ser

considerado como um elemento interno crtico do processo de criao de
valor, e no como elemento de apoio
Para Kaplan e Norton (1997), o processo de inovao a onda longa da
criao de valor, ou seja, um ciclo de longa durao durante o qual a
empresa ou organizao cria valor, projetam e desenvolvem novos
produtos ou servios que lhes permitem atingir novos mercados e clientes
e satisfazer as necessidades evolutivas dos clientes.
Por sua vez, os processos de operaes so definidos pelos autores
como a onda curta da criao de valor, na qual as empresas oferecem
aos clientes e mercado produtos e servios j existentes. Este processo
tem incio quando um determinado cliente faz um pedido e termina
quando o produto entregue, ou o servio prestado.
Essas operaes, pelo facto de serem repetitivas, permitem a utilizao
de tcnicas de administrao cientfica para controlar e melhorar o
recebimento e o processamento dos pedidos dos clientes e os processos
de suprimentos, produo e entrega.

3.3.4 Avaliando a Perspectiva da Aprendizagem e Crescimento

Nesta perspectiva sero definidas as metas em relao capacidade
interna que a empresa detm, de modo poder orientar a rea carente de
formao para os s e u s colaboradores, para conseguir executar os
objetivos e alcanar as metas a que se prope.
Como j foi referido, os sistemas de medio tradicionais, na sua maioria,
avaliam o desempenho sob uma ptica financeira de curto prazo, o que
consequentemente se traduz numa reduo dos investimentos destinados
ao aumento da capacidade dos funcionrios, sistemas e processos
organizacionais, na medida em que so considerados gastos do

43

exerccio, repercutindo-se esse facto de forma negativa nos resultados da

empresa. Por outro lado, a deciso de no investir no desenvolvimento
das capacidades internas (pessoal) poder trazer consequncias graves
para a empresa, a longo prazo.
Distinguem-se

trs

categorias

principais

para

perspectiva

de

aprendizagem e crescimento:
1)

Capacidade dos Trabalhadores

No passado, quando a produo em srie estava em forte crescimento,
na era industrial, os trabalhadores das grandes empresas executavam
tarefas rotineiras, no se fazendo sentir, por isso, a necessidade de
investir na formao dos trabalhadores.
Na era atual, a realidade mudou drasticamente, os trabalhos repetitivos e
sistmicos so agora realizados por robots e os servios esto cada vez
mais ao dispor dos utentes por meio de avanados sistemas de
informao e comunicao.
Os funcionrios que esto em contacto com os clientes e com os
processos internos, exercem um papel fundamental na concepo de
ideias que permitem melhorar o processo de evoluo da organizao,
sendo de capital importncia as medidas essenciais de resultado para os
funcionrios tais como:
i.

Satisfao dos funcionrios fundamental para o aumento da

produtividade e da melhoria da qualidade dos servios prestados. A
medio do nvel de satisfao dos funcionrios normalmente feita
por meio de pesquisas e sistemas de avaliao de desempenho.

ii.

Reteno dos funcionrios normalmente medida pela rotatividade

de trabalhadores com um papel importante nas organizaes.

44

iii.

Produtividade dos funcionrios traduz-se pelo resultado da

elevao do nvel de habilidade dos funcionrios, pela inovao, pela
melhoria dos processos internos e pela satisfao dos clientes.

2)

Capacidade dos Sistemas de Informao

A criao de bases de dados fiveis com informaes teis sobre os
clientes, processos internos e finanas essencial para que a empresa
possa atuar em conformidade com as necessidades dos clientes, sendo
certo que, tais medidas implicam investimentos nem sempre com retorno
a curto prazo.

3)

Motivao
Para que os colaboradores possam contribuir para o sucesso da
organizao, devem estar em consenso e motivados a agir conforme
interesse da mesma, ou seja, de acordo com as estratgias que ela
segue.
Kaplan e Norton (1997) salientam que existem muito menos medidas
disponveis para a perspectiva de aprendizagem e crescimento,
relativamente s outras perspectivas, o que leva a pressupor que as
empresas tm vindo a ignorar a medio desses resultados, no definindo
objetivos no sentido de motivar e manter ou melhorar o grau de satisfao
dos seus colaboradores.

3.4 O Mapa Estratgico e as Relaes de Causa Efeito

Em suas publicaes mais recentes, Kaplan e Norton (2004) introduzem o
conceito de mapa estratgico, como um conjunto de relaes de causa e
efeito entre objetivos e aes estratgicas distribudas entre as quatro
perspectivas ou dimenses tradicionais do BSC.

45

O mapa estratgico um diagrama que descreve a estratgia mediante a

identificao das relaes de causas e efeitos entre os objetivos, nas
quatro perspectivas do Balanced Scorecard, explicitando quais medidas
so necessrias ao alcance de cada objetivo proposto, bem como os
indicadores que sero utilizados para a monitorizao da execuo
destas medidas, e ainda quais as iniciativas de cada sector envolvido
para o cumprimento das medidas.
Enquanto a estratgia descreve como criar valor para os acionistas,
clientes, cidados, o mapa estratgico mostra como a estratgia liga os
ativos intangveis a processos que criam esse valor, Kaplan & Norton,
(2004).
A ferramenta utiliza-se do mesmo conceito de perspectivas do BSC, isto
, os objetivos estratgicos so devidamente estratificados em quatro
camadas, que correspondem s vistas do BSC. Essas camadas so
intencionalmente hierarquizadas, sendo a dimenso financeira eleita
como

parte

superior.

Em

seguida,

alinham-se

as

camadas

correspondentes s vistas do cliente, dos processos internos e da

aprendizagem e inovao.
Assim, os objetivos financeiros, sempre no topo do mapa e, portanto,
representando no limite, a razo de ser da organizao, tm seu alcance
condicionado ao cumprimento dos objetivos da vista do cliente, os quais,
por sua vez, so condicionados pelos objetivos da dimenso dos
processos internos, j que estes so os meios utilizados para perfazer os
resultados esperados pelos consumidores. Os indicadores de processos
internos, por fim, tm seu xito dependente do sucesso no alcance dos
objetivos da dimenso de aprendizagem e inovao, capaz de tratar do
capital intelectual da organizao.

46

Figura 3.5 Exemplo de Mapa Estratgico.

O apelo do mapa estratgico no se resume, contudo, hierarquizao
dos objetivos. Seus criadores propem, com base em experincias de
implementao do BSC, que o mapa estratgico seja como um template
universal, a partir do qual os gestores de organizaes empresariais, com
ou sem fins lucrativos, desenvolvam suas prprias estratgias.
Vale salientar, conforme proposio dos prprios autores, que a
formulao de grandes estratgias uma arte, e sempre permanecer
assim. Mas a descrio da estratgia no deve ser uma arte (Kaplan e
Norton, 2000). Assim, o mapa estratgico tem como proposio, conforme
47

j referido anteriormente, a descrio e a comunicao da estratgia, mas

nunca a sua elaborao.
Apesar de susceptvel a crticas, essa hierarquia de objetivos possui forte
apelo, pois assumindo que o objetivo maior de uma organizao
otimizar o retorno do investimento dos acionistas, mostra, de forma
unvoca, o caminho a percorrer para alcan-lo.

3.5 O BSC como Ferramenta de Gesto Estratgica

Inicialmente apresentado como um sistema de controlo de gesto mais
perfeito do que os modelos tradicionais, focados nos indicadores
financeiros, o BSC logo evoluiu para um sistema de comunicao e
alinhamento da empresa a novas estratgias, construindo assim a base
de um sistema de gesto estratgica, integrado e interativo.
O BSC visto como um sistema de gesto estratgica, passa a assegurar
processos crticos de gesto, importantes para a implementao da
estratgia: a traduo da misso e da estratgia, a comunicao e o
comprometimento, o planejamento e estabelecimento de metas, o
alinhamento de iniciativas estratgicas e, melhorar o feedback e a
aprendizagem estratgica.
A misso e a estratgia das empresas so traduzidas num conjunto de
indicadores abrangentes que serve de base para um sistema de
monitoramento, avaliao e gesto da estratgia. Ou seja, permite no
apenas o controlo do desempenho organizacional mas tambm o
acompanhamento das estratgias traadas para a empresa, na medida
em que so monitorizados no apenas os objetivos financeiros, como
todos os objetivos que fazem parte das aes estratgicas das empresas.

48

O desdobramento dos objetivos estratgicos para as reas operacionais,

o estabelecimento de metas a atingir bem como o estabelecimento do
vnculo do sistema de remunerao e recompensas com o desempenho
individual e das equipas, fomentam a comunicao da misso e da
estratgia a todos os membros da organizao e, consequentemente, o
seu comprometimento para o alcance dos objetivos.
Atravs da perspectiva da aprendizagem e crescimento o BSC permite
empresa testar continuamente a estratgia e aferir se a mesma est a
conduzir aos resultados esperados e, se no, identificar as causas
(feedback). medida que as condies de negcio mudam, por mais que
as empresas tenham traado e implementado as melhores estratgias,
estas podem perder a sua validade. Pode ser necessria a mudana de
premissas e de teorias acerca das relaes de causalidade, que implica a
adequao da estratgia ou a formulao de nova estratgia.
Este

feedback

estratgico

alimenta

processo

de

traduo

comunicao da misso e da estratgia, onde os objetivos das quatro

perspectivas so reavaliados ou substitudos de acordo com novos
conhecimentos adquiridos.

3.6 Princpios Bsicos para Adoo do BSC

O BSC uma ferramenta que permite a traduo da viso de futuro da
organizao em objetivos estratgicos correlacionados entre si. Estes
objetivos por sua vez so traduzidos em indicadores e aes que
permitem o alinhamento das iniciativas com a estratgia empresarial,
promovendo o desenvolvimento de um processo de aprendizagem e
feedback para a gesto e controlo estratgico, assente em trs
dimenses distintas:

49

Estratgia A estratgia o assunto mais importante da organizao. O

BSC permite que a organizao descreva e comunique a sua estratgia
de forma compreensvel de modo a conseguir que esta seja executada de
forma mais efetiva possvel, seja monitorizada e ajustada de acordo com
as mudanas no ambiente.
Foco Com a adoo do BSC, a organizao centra-se naquilo que lhe
mais crtico e, a partir da, alinha todos os seus recursos para a
concretizao da sua estratgia.
Organizao O processo de alinhamento dos recursos organizacionais
com a estratgia implica necessariamente a criao de novos elos
organizacionais entre as direes, servios, departamentos, seces e os
colaboradores.
As organizaes que desenvolvem sistemas de controlo estratgico
segundo a filosofia do BSC e, por isso designadas de organizaes
orientadas para a estratgia, normalmente veem-se obrigadas a adotar
alguns princpios que viabilizam a implementao bem sucedida da
estratgia, a saber:
Princpio 1 Traduzir a Estratgia em Termos Operacionais
A experincia de utilizao do BSC mostrou que o sucesso das empresas
resulta principalmente da capacidade destas de explorar os ativos
tangveis e intangveis j existentes na empresa. Atravs da elaborao
do mapa estratgico e do desdobramento dos objetivos estratgicos em
metas e indicadores de desempenho para as reas operacionais, o BSC
permite organizao descobrir a forma ideal para combinar os seus
recursos atuais com vista a criao de valor futuro.
Princpio 2 Alinhar a Organizao Estratgia

50

Este um princpio fundamental para garantir a concentrao de todos no

foco estratgico. O alinhamento da organizao est relacionado com a
sincronizao entre as estratgias corporativas, de negcios e funcional
por meio da construo de mapas estratgicos nos diversos nveis
hierrquicos.
Trata-se de promover a sinergia organizacional, de modo a eliminar as
barreiras funcionais e criar mecanismos eficazes de comunicao, e
estabelecer a conexo dos diferentes rgos estratgia, por meio de
temas e objetivos comuns que permeiam os seus scorecards individuais.
O grande objetivo promover a coerncia e coeso entre o scorecard
corporativo e os scorecards das direes operacionais ou unidades de
negcio.
Princpio 3 Transformar a Estratgia em Tarefa de Todos
A busca do alinhamento salientado no princpio 2 implica a necessidade
de todos os colaboradores compreenderem a estratgia da empresa e
entenderem como que suas tarefas quotidianas iro contribuir para o
seu sucesso.
Este princpio enfatiza a necessidade de comunicar a estratgia por meio
de reunies, workshops e pela exposio do mapa estratgico e dos
resultados

obtidos nos indicadores

em locais

chave dentro da

organizao. Neste sentido o BSC utilizado para incentivar a todos os

colaboradores a executar a estratgia, por meio da comunicao, da
educao e da sinergia. A adoo deste princpio inicia-se com o
treinamento dos colaboradores em todos os nveis da organizao no
sentido top-down, ou seja, comeando pelos nveis mais altos at os
nveis mais baixos.
Para garantir o comprometimento de todos os colaboradores neste
propsito, torna-se imperativo correlacionar o sistema de remuneraes
51

com a estratgia, alinhado com as metas do scorecard e no somente

com metas financeiras. Isso evita atitudes de reduo de custos, aumento
de receita, ou de reduo de ativos que no estejam alinhadas com a
estratgia.
Princpio 4 Converter a Estratgia em Processo Contnuo
As empresas que adotam o BSC implementam de forma integrada a
gesto e o controlo estratgico com o planejamento operacional e o
controlo oramental. O objetivo a conexo entre a estratgia e o
processo oramentrio.
Este princpio destaca a importncia do processo de formulao da
estratgia no ser feito apenas uma vez por ano ou por ocasio do
planejamento estratgico anual. necessria a realizao de reunies de
feedback para detectar desvios ou dificuldades no alcance das metas
estabelecidas e, da propor novas medidas, metas, indicadores ou
relaes de causa e efeito bem como novas estratgias.
Normalmente, inicia-se com reunies gerais e simples, para avaliao das
estratgias e, por fim, adota-se o processo de aprendizagem e reviso da
estratgia, validando ou no os pressupostos iniciais.
Princpio 5 Mobilizar a Mudana por meio da Liderana Executiva
A adoo do BSC deve ser encarada no como mais um projeto, mas
como um verdadeiro processo de mudana que afeta praticamente toda a
estrutura organizativa. E, como em todo o processo de mudana,
indispensvel a liderana executiva para combater a resistncia humana.
fundamental que se esclarea desde o incio por que necessria tal
mudana e que se oriente a transio para o novo sistema. Talvez seja
necessrio definir, socializar e reforar novos valores e cultura
organizacionais, e estimular o rompimento com as velhas prticas.

52

3.7 Integrao das Perspectivas do BSC Estratgia

Empresarial
Os objetivos e medidas definidos para cada perspectiva no podem
atingir separadamente o objetivo essencial do Balanced Scorecard que
o de comunicar a estratgia empresarial para todos os nveis da
organizao. importante a necessidade de se integrar tais perspectivas,
pois, de forma contrria, os indivduos e departamentos podem at
otimizar o seu desempenho local, mas no estaro efetivamente a
contribuir para que a empresa alcance seus objetivos estratgicos.
Kaplan e Norton (1997) apresentam trs princpios que permitem a
integrao do Balanced Scorecard estratgia empresarial:
i. Relaes de Causa e Efeito - Os objetivos e medidas, definidos para
cada perspectiva, devem estar integrados por meio de uma relao de
causa e efeito.
Durante a definio desses objetivos e medidas j so criadas
implicitamente tais relaes, visto que os objetivos e medidas da
perspectiva dos clientes so definidos de acordo com os objetivos e
medidas da perspectiva financeira; os objetivos e medidas da perspectiva
dos processos internos com base nos objetivos e medidas da perspectiva
dos clientes; e os da perspectiva de aprendizagem e crescimento com
base nos objetivos e medidas dos processos internos.
ii.

Resultados e vetores de desempenho - o BSC deve ser uma

combinao de medidas de resultados e vetores de desempenho Os

vetores de desempenho definem a forma de como os resultados sero
alcanados e indicam se a implementao da estratgia est se dando de
forma correta. Da mesma forma, os vetores de desempenho necessitam
das medidas de resultados para verificar se as aes realizadas numa
perspectiva esto tendo efeito nas outras perspectivas.

53

iii.

Relao com os fatores financeiros os objetivos e o plano de

ao devem se definidos de modo a enfatizar bem os resultados

financeiros.

3.8 Impactos do BSC sobre a performance

Hoque e James (2000) evidenciaram, com base num inqurito a 66
empresas australianas, que uma maior utilizao do BSC est associada
a um aumento da performance organizacional, mas que esta relao no
depende de forma significativa da dimenso da organizao, do ciclo de
vida do produto ou da posio de mercado. Concluses no mesmo
sentido foram obtidas por Davis e Albright (2004) que, mediante 2 anos de
observaes em 9 filiais de uma instituio financeira norte-americana, 4
nas quais havia sido implementado o BSC e 5 que utilizavam indicadores
exclusivamente financeiros, verificaram que a performance das primeiras
melhorou aps introduo do BSC e que estas superaram as restantes
em que se usava o sistema tradicional.
Contudo, os resultados dos dois estudos anteriores so contrrios aos de
Ittner et al. (2003b) que, com base numa pesquisa a 140 empresas norteamericanas de servios financeiros, concluram que a utilizao do BSC
est associada a uma maior satisfao em relao ao sistema de
avaliao da performance mas no melhoria da performance
econmica. Da mesma forma, Hendricks et al. (2004) tambm no
encontraram evidncias de melhor performance financeira (aumento da
rentabilidade das vendas ou rentabilidade dos ativos) em 42 empresas
canadianas, aps introduo do BSC.

3.9 Vantagens do Uso do BSC

Uma das vantagens mais evidentes do BSC a viso abrangente e
sistmica que oferece acerca das organizaes. Isto porque permite a
avaliao global do desempenho Organizacional, a integrao de
54

objetivos de curto e longo prazo, bem como a integrao de indicadores

financeiros e no financeiros e ainda da ptica interna e externa da
organizao.
Constituiu uma ferramenta que permite distribuir os diferentes recursos
das empresas em funo das iniciativas tomadas e ainda dos setores
mais carentes
Sintetiza as diversas realidades num documento de leitura simples,
possibilitando uma leitura clara dos objetivos estratgicos das empresas e
das estratgias delineadas, assim como o seu acompanhamento e
monitorizao no terreno constitui uma vantagem importante do BSC.
Constitui um meio de implementao (e alterao) da estratgia, ao
chamar ateno dos gestores para os fatores crticos de sucesso e
obrigando-os obteno de consenso em torno da viso e estratgia da
empresa;
Possibilita uma melhor gesto e avaliao da performance pois fornece
aos gestores informao relevante, concisa e equilibrada, atravs da
integrao de um conjunto
limitado de indicadores de diferentes naturezas em quatro perspectivas da
performance; evita desperdcio de informao;
Destaca a contribuio dos indicadores no financeiros para o sucesso da
implementao da estratgia, fornecendo aos gestores uma viso mais
analtica e abrangente sobre as causas da performance financeira;
Permite o reconhecimento e a gesto dos elementos essenciais do
negcio atravs da anlise das relaes de causa-efeito, identificando as
atividades condicionantes do alcance dos objetivos estratgicos;
Constitui uma base justa e objetiva para a determinao de incentivos,
recompensas e progressos dos gestores;
Fomenta o processo de aprendizagem organizacional.
55

4.0 Modelo de organizao para a execuo do Hoshin Kanri

Apesar de que cada organizao continua com sua estrutura original, o
gerenciamento do sistema Hoshin Kanri exige a diviso da empresa em
um determinado nmero de grupos para permitir uma melhor execuo e
distribuio de papis ou atividades.
Na obra de Akao (1997), no fica clara uma diviso da empresa devido ao
fado de que seu trabalho apresenta exemplos de vrias empresas com
estruturas diferentes, mas pode-se destacar a diviso apresentada do
incio de sua obra. Ele prope uma diviso da organizao segundo alta
gerncia, mdia gerncia e equipe de implementao, no se
diferenciando da estrutura comum das empresas tradicionais (alta
gerncia, mdia gerncia e gerncia de linha).
J Wood e Munshi (1991) apresentam no seu modelo uma estruturao
da empresa, com um comit executivo de direo, um comit de
desdobramento de polticas, os comits departamentais, os comits
interfuncionais e os times de tarefas. Por outro lado, a diviso de Campos
(1996) depende do nvel de implementao em que se encontra a
empresa. Para as faixas branca e marrom a empresa encontra-se dividida
em um escritrio de TQM, presidente, diretores, gerentes e equipes. Na
terceira faixa a estrutura torna-se mais complexa adicionando um comit
de TQM, comits interfuncionais QCDE, unidades de suporte e grupos de
trabalho.
Dennis (2007) divide a empresa em alta administrao, lderes de
desdobramento interfuncional, gerentes departamentais, lderes de grupo
e lderes de equipe. Jackson (2006) divide a empresa em quatro grupos,
onde se destaca que os integrantes do time acima so os lderes dos
times embaixo, o que facilita um desdobramento mais suave das
estratgias.

56

A diviso da empresa em grupos principais permite uma distribuio bem

definida das responsabilidades de cada um dentro do Hoshin Kanri,
deixando menos espao para ambiguidades que podem levar a tarefas
duplamente atribudas ou, pior ainda, gaps de responsabilidade. Alm
disso, pode-se destacar os modelos onde existe a dedicao de um grupo
exclusivo para a interfuncionalidade permitindo um maior controle deste
aspecto importante para o bom desenvolvimento do Hoshin Kanri.
Nvel de catchball
Os autores analisados afirmam que o melhor para o desenvolvimento das
metas incluir todos os nveis gerenciais no processo de catchball.
Porm, eles advertem que, devido complexidade da discusso, os
supervisores somente devem ser includos quando a empresa tem um
alto grau de maturidade estratgica. Jackson (2006) afirma que a
expanso dos nveis includos no catchball cresce lentamente enquanto o
sistema Hoshin da empresa madurece.
Portanto, deve-se ter presente ao momento de decidir quais os
participantes no catchball que, apesar de que o ideal seria envolver a
maior quantidade de pessoas para garantir o comprometimento e
envolvimento de toda a organizao no cumprimento das metas, isto
aumentaria consideravelmente o tempo de realizao do processo de
catchball podendo torn-lo invivel e provocando a perda da flexibilidade
que caracteriza o Hoshin.
Por outro lado, Wood e Munshi (1991) revelam a dificuldade enxergada
no processo de catchball de que as pessoas deixem de lado os interesses
do seu departamento em favor das metas da organizao.
Relao com o planejamento estratgico
Akao (1997) e Wood e Munshi (1991) incluem a determinao da viso e
do planejamento de longo e mdio prazo dentro do ciclo do Hoshin Kanri,
57

sendo que o primeiro inclui tambm a determinao da misso. Resulta

interessante a recomendao de Wood e Munshi (1991) de traduzir a
viso e metas de mdio prazo e anuais na linguagem do departamento,
ao contrrio dos demais modelos que somente desdobram a diretriz
anual. Este fato pode facilitar e engajar os operrios j que podem
compreender melhor para onde se dirige a empresa e o que significa isto
para seu departamento.
J Campos (1996) no inclui o planejamento de longo e mdio prazo no
Hoshin Kanri. Ele trabalha sem a existncia dos mesmos na faixa branca
e os coloca como pr-requisito para a segunda e terceira faixa. Inclusive
esse autor no faz aluso no seu modelo misso e viso da empresa.
Por sua vez, Dennis (2007) no expressa a necessidade de um
planejamento estratgico anterior ao Hoshin Kanri. Ele determina as
metas anuais e o norte verdadeiro atravs de uma simples discusso da
alta administrao. Isto se deve a que o modelo que ele apresenta um
modelo para empresas iniciantes no planejamento estratgico, similar
faixa branca de Campos. No entanto, na apresentao de seu modelo o
autor aborda unicamente at o nvel do PDCA anual e no o macro, para
qual seria preciso ter um plano de longo prazo ou macro-estratgia como
ele o denomina.
Por ltimo, Jackson (2007) inclui em seu modelo a definio das
estratgias de longo e mdio prazo. Para incluir as metas de longo prazo
ele adiciona ao ciclo PDCA tradicional em que inclui tambm a
modificao ou ajuste da misso e da viso da empresa. Pode-se notar
que nenhum dos cinco autores analisados aborda os conceitos de valores
e negcio nos seus modelos.
Conclui-se ento que o Hoshin Kanri pode ser desenvolvido incluindo o
planejamento estratgico dentro do seu ciclo ou com uma prvia
existncia do mesmo. Mas deveria se ter precauo no momento de
58

simplificar o modelo para empresas iniciantes, para no cometer o erro de

prescindir do planejamento estratgico de longo prazo, sem o qual as
metas anuais poderiam ser inconsistentes para o crescimento da empresa
por no ter uma viso clara do que se quer para a mesma no futuro.
Fontes da informao para a determinao das metas estratgicas anuais
Os autores que baseiam seus modelos no TQM utilizam fontes similares
para a obteno da informao para a determinao das metas:
desdobramento das estratgias de longo e mdio prazo, os gaps do ano
anterior, o diagnstico do presidente, a anlise do ambiente interno e
externo, benchmarking. Os modelos baseados no lean adicionam a essas
fontes a utilizao do mapeamento da cadeia de valor. O uso desta
ferramenta permite um melhor conhecimento da realidade interna da
empresa e uma clara visualizao das necessidades e possibilidades de
melhoria.
Modos de desdobramento das estratgias
Akao (1997) e Campos (1996) apresentam duas possibilidades para o
desdobramento

das

diretrizes

hierarquicamente.

Na

primeira,

desdobramento ocorre de forma concatenada, ou seja, os meios do nvel

acima so as metas do nvel abaixo. Na segunda forma, todas as metas
so desdobradas para todos os nveis hierrquicos e logo cada nvel,
individualmente, determina os meios que vise convenientes para alcanar
essas metas. Esta segunda forma exige que seja realizado um posterior
catchball para o refinamento dos meios, de modo que no exista conflito
entre os meios dos diferentes nveis. Particularmente, Campos (1996)
recomenda que o segundo tipo de desdobramento seja utilizado logo na
segunda e terceira faixa, quando a empresa se encontra com um maior
domnio do Hoshin Kanri. Por seu lado, Wood e Munshi (1991)
apresentam como nica opo o desdobramento concatenado.

59

Como comentado, Dennis (2007) apresenta uma original maneira de

desdobrar as estratgias, onde cada departamento determina suas
estratgias, denominadas filhas, ligadas com as estratgias me da
organizao. Por exemplo, a rea de manufatura pode ter uma estratgia
filha para custos, uma para qualidade, etc. Por ltimo, para o
desdobramento da estratgia no modelo de Jackson (2006) utilizada a
matriz X onde cada um dos times inferiores tem sua matriz X ligada com a
superior.
Pode-se observar ento que as formas de desdobramento so similares
em todos os modelos, sendo que as metas organizacionais so
determinadas no topo e desdobradas verticalmente at os nveis mais
baixos, devendo ser discutidas logo atravs do catchball.
Mtodo para assegurar que os meios sirvam s metas pretendidas
Os trs autores de modelos baseados no TQM sugerem a matriz de
metas e meios como forma de assegurar que os meios adotados
respondem s metas esperadas. Esta matriz resulta importante para
identificar medidas que parecem importantes ou medidas comuns que
sempre foram realizadas pela empresa por costume dos departamentos,
mas que resultam irrelevantes para as metas que a empresa como um
todo se prope alcanar.
Por outro lado, Dennis (2007) realiza a associao das metas com os
meios atravs dos A3 me e A3 filhos, onde em uma mesma folha so
apresentados os meios correspondentes a determinadas metas, os
planos de ao e os responsveis pela execuo. Na mesma linha,
Jackson (2006) utiliza um A3 especial denominado matriz X que permite
assegurar a ligao entre as estratgias, as tticas, os processos e os
resultados esperados. Atravs desta matriz cada grupo sabe como sua
atividade afeta ou com qual meta se encontra ligado.

60

Assim, essas trs ferramentas apresentam-se como complementares e

no excludentes j que, apesar de que o objetivo delas a ligao de
metas e meios, o contedo destas disposto de maneira diferente.
Enquanto a matriz de metas e meios deixa claras as relaes entre elas,
o A3 de Dennis (2007) apresenta informaes de porque essas metas
foram escolhidas e o A3 de Jackson (2006) expressa em uma folha a
ligao de todas as estratgias de todos os grupos.
Nmero de objetivos
Todos os autores recomendam um nmero pequeno de metas ou
objetivos estratgicos anuais, inclusive pode-se destacar Campos (1996)
que

recomenda

somente

uma

meta

de

sobrevivncia

para

as

organizaes que ainda no tem uma estrutura consolidada de

planejamento estratgico. Os autores concordam que um nmero elevado
de objetivos estratgicos principais pode causar a perda de foco da
empresa e o descontrole das metas devido ao grande nmero de projetos
que surgem do desdobramento.
Tempo de reviso das estratgias globais
Todos os autores analisados sugerem um ciclo de um ano para a reviso
das estratgias globais da organizao, mas Akao (1997) afirma que as
estratgias ou diretrizes estabelecidas para o perodo anual tambm
devem ser revistas cada vez que aconteam eventos importantes (como
poderia ser uma crise econmica mundial repentina). Esta observao de
Akao (1997) resulta importante porque prov ao modelo uma maior
flexibilidade, j que no obriga a esperar rigidamente o fechamento do
ciclo de um ano para modificar estratgias que j no se adaptam
realidade do ambiente.
Dennis (2007) sugere ainda uma reviso global ao meio do ano, o que faz
possvel determinar se ser possvel o atendimento das metas anuais.
61

Esta reviso permite detectar problemas e sugerir logo solues, de modo

que ainda seja possvel reverter a situao e alcanar as metas anuais ou
determinar se estas devem ser mudadas porque se encontram fora da
realidade, por causa de um erro prvio de planificao ou um fato que se
modificou no ambiente e que fez que as metas propostas ficassem fora de
vigncia.
Diagnstico do presidente
Em todos os modelos se apresenta o diagnstico do presidente como um
elemento de reviso que fornecer informao importante para a reviso
das metas anuais e determinao das metas do prximo perodo. Akao
(1997) o denomina diagnstico da cpula porque, alm do presidente,
participa toda a alta gerncia. Segundo o autor, o diagnstico deve ser
realizado duas vezes ao ano e o objetivo principal diagnosticar se as
diretrizes superiores foram desdobradas corretamente. Campos (1996)
sugere que o diagnstico seja realizado trs meses antes do final do ano
para que os resultados possam ser includos nos planos do seguinte ano
e que seja focado na anlise de se o GPD est acontecendo de forma
efetiva. Wood e Munshi (1991) e Dennis (2007) comentam da existncia
desse diagnstico, mas no aprofundam no tema. Por ltimo, Jackson
(2006) foca o diagnstico na superviso da implantao do Hoshin e no
avano da empresa no que diz respeito de sua maturidade no lean.
Pode-se notar discrepncias entre os autores a respeito da quantidade de
vezes que deve ser executado o diagnstico do presidente no ano.
Analisando isto, uma reviso global duas vezes ao ano providencia uma
maior flexibilidade, mas tambm exige um maior tempo por parte da alta
administrao. Por outro lado, pode-se observar que os autores
concordam em que esse diagnstico deve-se se focar no desempenho do
Hoshin Kanri como sistema de gerenciamento e no somente no
atendimento das metas, devido a que j existe um acompanhamento
destas em cada giro do PDCA. Acordam tambm os autores em que o
62

diagnstico do presidente funciona como uma excelente oportunidade de

motivao aos empregados.
Interfuncionalidade
Akao (1997) procura a interfuncionalidade atravs da fixao de metas e
indicadores para os departamentos baseadas em aspectos que cruzam
horizontalmente a empresa: qualidade, custo e entrega (QCE). Assim,
estas metas so discutidas em conjunto pelas gerncias dos diferentes
departamentos e logo desdobradas verticalmente, destacando que as
diretrizes interfuncionais devem preceder em prioridade s diretrizes
departamentais. Wood e Munshi (1991) condescendem com Akao (1997)
na escolha das metas interfuncionais QCE, mas recomendam a criao
de comits interfuncionais para controlar o desdobramento e execuo de
cada uma das metas interfuncionais.
Nas duas primeiras faixas do seu modelo, Campos (1996) concorda com
a

abordagem

dos

dois

autores

anteriores,

mas

ele

aborda

interfuncionalidade de um jeito diferente na ltima faixa. Nesta o autor

prope que a empresa seja reestruturada e organizada segundo os
processos, aparecendo novos elementos exclusivamente focados na
interfuncionalidade.
Ainda que Dennis (2007) no modifique a estrutura por departamentos,
tradicional nas empresas, ele adiciona a figura dos chefes de
desdobramento que so encarregados de cuidar horizontalmente do
desenvolvimento das metas interfuncionais. Por outro lado, para favorecer
a interfuncionalidade, Jackson (2006) determina que o time Hoshin, onde
so discutidas as metas de longo prazo, deve estar composto por
membros das diferentes reas que logo sero os lderes dos times tticos
e desenvolvero as estratgias para cada rea em ps de alcanar as
metas da organizao. Jackson (2006) apresenta tambm um quadro de

63

gerenciamento interfuncional que utilizado pela Toyota para a anlise da

relao entre os diferentes departamentos e os processos interfuncionais.
Ciclo PDCA
Apesar de que todos os modelos se encontram baseados no ciclo PDCA,
cabendo fazer a afirmao de que o Hoshin Kanri um ciclo PDCA
rodado no nvel de planejamento, os autores tratam o ciclo de forma
diferente nos seus modelos. Akao (1997) e Wood e Munshi (1991)
transformam o ciclo PDCA em um ciclo CAPD, afirmando que o Hoshin
Kanri deve comear com uma verificao ou diagnstico da situao atual
da

empresa

impulsionando

estas

processo

de

planejamento

consequente. Compartilhando o mesmo raciocnio, Jackson (2006)

adiciona no comeo do ciclo PDCA. A abordagem desses autores parece
correta devido a que os planos devem estar baseados em dados reais do
comportamento da empresa e do ambiente e no em suposies.
Assim mesmo, pode-se notar uma grande diferena entre os elementos
que compem os PDCA dos diferentes autores; isto exclui a Akao (1997)
quem no identifica o seu modelo com os componentes do ciclo. O
modelo de Wood e Munshi comea com a reviso corporativa anual (C);
logo a reviso da viso, dos planos de mdio prazo e de curto prazo ou
anuais (A); em seguida acontece o desdobramento atravs do catchball
(P) e, por ltimo, o desenvolvimento ou execuo das tarefas (D). No
caso de Campos (1996), P o estabelecimento das diretrizes para todos
os nveis gerenciais, D a execuo das medidas, C a verificao dos
resultados e do grau de avano das medidas e A, reflexo (anlise da
diferena entre as metas e os resultados alcanados, determinao das
causas do desvio e recomendaes de medidas corretivas). Dennis
(2007) apresenta a P como o desenvolvimento dos planos, a D o
desdobramento dos mesmos, a C o monitoramento da execuo dos
planos e a soluo dos problemas encontrados para a implementao
destes (isto inclui os problemas menores detectados no dia-a-dia e
64

atividades kaizen). Para Jackson (2006) as fases do PDCA tem tambm

um significado diferente, a primeira fase feita a checagem das
condies de mercado e determinao dos planos de longo prazo, a P a
definio das estratgias de mdio prazo e das metas anuais e o
alinhamento da organizao atravs do catchball; a fase D engajar a
fora de trabalho para a execuo das estratgias; a fase C a criao
de um ambiente de pensamento lean, reviso da execuo das
estratgias e diagnstico do presidente; por ltimo, a fase A a
institucionalizao do Hoshin Kanri atravs do trabalho padro, kaizen e
desenvolvimento de lderes.
Conclui-se

da

comparao

que,

apesar

de

que

as

atividades

desenvolvidas dentro dos ciclos so diferentes, o importante que a

disposio dos elementos respeite a sequencia do ciclo PDCA e que
exista uma realimentao do mesmo em procura de uma melhoria
contnua do sistema.
Hoshin Kanri e o controle dirio
Akao, Wood e Munshi e Campos fazem especial nfase na importncia
da distino entre o Hoshin Kanri e o controle dirio ou gerenciamento da
rotina, inclusive Wood e Munshi apresentam a no diferenciao clara
como uma falha grave que pode levar ao fracasso do Hoshin Kanri. O
Hoshin Kanri focado somente nos itens crticos que surgem entre os
itens de controle dirio. Os resultados das melhorias atravs do Hoshin
Kanri so construdos dentro do controle dirio, atravs da preveno,
padronizao e metodologia de anlise e soluo de problemas.

65

5.0 Gerenciamento da Rotina

O gerenciamento da rotina, atravs do mtodo de Estabilizao de
Processos, tem como base quatro pilares: a padronizao de processos,
o, treinamento operacional, o tratamento de falhas e a auditoria de
padres. Entretanto, outras etapas e ferramentas complementam esta
metodologia por sua interao e relevncia, como a organizao das
funes das pessoas, definindo suas responsabilidades frente s tarefas
da rotina e melhoria e tambm a forma de controlar estatisticamente os
resultados do processo.

5.1

O Modelo da Estabilizao de Processos

Baseado em Campos e Werkema foi elaborou o modelo esquemtico
para a estabilizao de processos, apresentado na figura a seguir.

Tratamento
de
Anomalias

Identificao
dos
Processos
Crticos

Tratamento
dos
Processos
Crticos

Padronizao
Operacional

Padronizao das
Tarefas Crticas

Treinamento
Operacional

Treinamento
no Trabalho

Execuo
Conforme
os Padres

RESULTADOS
ESTVEIS
com
autogesto
do
operador

Auditoria
de
Padres

Figura 5.1 - Modelo da estabilizao de processos

Na figura apresentada as etapas principais mostram as atividades que
compe o modelo para a estabilizao de processos. As etapas
pontilhadas detalham o aspecto relevante das atividades principais.

66

O fluxo inicia com a Identificao dos Processos Crticos. De acordo com

Campos (1999) a implementao da rotina deve iniciar pelo processo que
estiver causando problemas.
O processo crtico pode ser identificado atravs do planejamento da
empresa, de uma reclamao de cliente, de uma falha de qualidade no
produto ou servio, de ndices inaceitveis de rejeies ou retrabalhos
que aumentam os custos ou geram perdas no processo.
A atividade seguinte, de Tratamento dos Processos Crticos, visa
identificar e atuar corretivamente nas causas bsicas j conhecidas do
problema, denominadas de causas crticas. Sendo que impossvel
controlar todas as causas e, se fosse possvel, seu custo seria proibitivo.
Por esta razo, controlam-se apenas algumas delas, consideradas as
mais relevantes.
Na rea circundada com a linha tracejada esto as atividades-base que
garantem a estabilizao dos processos. O controle do processo s ser
alcanado quando todas as atividades-base estiverem sendo realizadas
de forma efetiva e sistemtica.
A Padronizao Operacional refere-se a elaborao dos padres para as
tarefas crticas a fim de garantir os resultados operacionais desejados.
So compostos pelos Padres Operacionais (PO) e Procedimentos de
Rotina (PR).
A etapa seguinte o Treinamento Crtico. Os padres devem tornar-se
parte integrante dos pensamentos e hbitos dos trabalhadores. Para dotar
os trabalhadores com o conhecimento e tcnicas para a implantao de
padres, so necessrios educao e treinamento.
Nesta etapa os operadores so treinados nas tarefas crticas (tarefas
mais relevantes) para garantir o conhecimento operacional, necessrio
para manuteno dos resultados. Os treinamentos crticos para cada
funo operacional devem ser identificados e planejados.
67

A etapa seguinte a Execuo Conforme os Padres. Uma vez que as

tarefas crticas j esto definidas e padronizadas e os operadores
treinados, eles devem utilizar suas habilidades e conhecimentos para
executar as atividades operacionais sem erros ou falhas, seguindo as
determinaes dos padres.
A etapa seguinte refere-se ao Tratamento de Anomalias e de carter
corretivo. Quando ocorrerem anomalias pontuais ou crnicas no processo
elas devem ser tratadas de forma metdica e sistmica seguindo o
mtodo de anlise e soluo de problemas (PDCA aplicado soluo de
problemas). As aes corretivas definidas nesta etapa normalmente
geram aes de melhoria nos processos de padronizao e treinamento.
A etapa seguinte a Auditoria de Padro. Esta etapa de carter
preventivo e visa checar o sistema de padronizao antes que ocorra uma
falha. feito uma auditoria dos operadores no momento em que
desenvolvem suas atividades operacionais, verificando-se se eles
conhecem e aplicam as tarefas crticas dos padres operacionais. As
aes corretivas definidas nesta etapa normalmente realimentam com
melhorias os processos de padronizao e de treinamento.
A ltima etapa refere-se a obteno de Resultados Estveis atravs da
aplicao do controle estatstico do processo. A aplicao das cartas de
controle permite identificar e tratar adequadamente, as causas comuns e
as causas especiais detectadas no processo. A metodologia de
estabilizao aliada ao uso de ferramentas adequadas permite a
autogesto do operador na busca de processos estveis e capazes.
O modelo de Estabilizao de Processos , em si, um processo com
etapas definidas. Portanto, este mtodo deve ter o seu prprio
gerenciamento, a fim de garantir o seu aprendizado, isto , sua melhoria
contnua.

68

O gerenciamento do aprendizado deve ser organizado em um documento

onde as etapas do mtodo .podem ser visualizadas e analisadas.
Este documento denominado de Padro de Gerenciamento. Portanto,
para o gerenciamento da eficcia da metodologia, deve ser elaborado o
Padro

de

Gerenciamento

da

Estabilizao

de

Processos,

periodicamente realizar-se uma anlise crtica, checando se est

atingindo os resultados esperados com a aplicao do mtodo e
buscando detectar falhas e corrigi-las, assegurando um aperfeioamento
contnuo.

5.2

O modelo do SDCA para o Gerenciamento da Rotina

O controle para manter o resultado do processo deve ser exercido atravs
do ciclo SDCA,que aplicado ao gerenciamento da rotina, assumem os
seguintes significados:
- S: Planejar as atividades-padro significa ter uma meta-padro, que
uma faixa de valores em que se quer manter o resultado. Ao nvel
operacional significa o operador conhecer os parmetros de processo
que devem ser controlados. Estas informaes e os procedimentos
devem estar descritas nos padres operacionais. O padro o
plano de uma operao repetitiva;
- D: Treinar o nvel operacional nos postos de trabalho e monitorar sua
habilitao. O operador executa as tarefas e faz inspees e registros
dos resultados do processo;
- C: Checar se os resultados esto dentro da faixa estipulada pela metapadro ou de uma faixa de controle estatstico;
- A: Se os resultados estiverem dentro da meta e o processo estvel,
deve-se manter os procedimentos atuais. Se ocorrer anomalias,
aes corretivas (Tratamento de Anomalias) devem ser tomadas.

69

5.3

Definio das Funes Bsicas e da Agenda de Trabalho

As funes gerenciais e operacionais devem estar bem definidas,
descrevendo claramente as suas responsabilidades e, posteriormente,
devem ser divulgadas, assegurando-se de que foram bem compreendidas
pelos executores.
As responsabilidades bsicas para as funes em caso de situao
normal e no caso do aparecimento de uma anomalia no quadro a seguir
abaixo
GESTOR

FACILITADOR MELHORIA

FACILITADOR ROTINA

OPERADOR

SITUAO NORMAL

SITUAO NORMAL

SITUAO NORMAL

SITUAO
NORMAL

Estabelecer
metas;
Definir recursos
para atingir
metas;
Treinar facilitadores;
Gesto de Custos e
Metas Fortes

Treinar facilitador de rotina;

Elaborar e aprovar padres
de
processos ;

Treinar o operador; Revisar e

propor padres de
melhoria de processos;
Auditar padres e tratar as
pendncias;

Atingir metas de melhoria

(assessorar funo
gerencial)
Planejar manuteno
preventiva/autnoma

Atingir meta padro dos

resultados de rotina (ICs da
rotina):
- Programa de produo
- Qualidade especificada
- Controlar manuteno
preventiva/autnoma

OCORRNCIA DE
ANOMALIAS
Gerenciar anomalias
crnicas.

OCORRNCIA DE ANOMALIAS

Revisar mensalmente os
RAs Tratar as anomalias
crnicas; Conduzir Relatrios
de Ao

OCORRNCIA DE ANOMALIAS

Remover sintomas; Analisar

anomalia e atacar as
causas imediatas; Completar
preenchimento dos

Cumprir
padres;
Registrar
dados;
Ajudar a
treinar
outros

operadores, se
necessrio; Ser
responsvel pela
operao e
manuteno dos
equipamentos.

OCORRNCIA DE
ANOMALIAS
Identificar
anomalias e
remover
sintomas;

RAs;
Corretiva.

Revisar diariamente os RAs.

Relatar anomalias.

Quadro 5.1 - Definio das responsabilidades para cada uma das funes em
situao normal e no caso de anomalias.
Para avaliar se as tarefas executadas pela equipe esto de acordo com
70

as fune
es descrita
as na figura
a a seguir, o autor su
ugere a utillizao de uma
tabela co
omparativa
a onde posssam ser visualizadas as tareefas que esto
e
sendo re
ealizadas atualmente
a
e em rela
o s funes bsiccas. A figu
ura a
seguir ap
presenta o modelo de
esta tabela
a comparattiva.

FUNES
S
C
CARGOS

OPERA
O

SUPER
RVISO

APOIO

GERENCIAL

Atual
Proposto
o
F
FACILITADOR
R Atual
D
DE ROTINA
Proposto
o
F
FACILITADOR
R Atual
o
D
DE MELHORIIA Proposto
Atual
G
GERENTE
Proposto
o
O
OPERADOR

Figurra 5.2 Co
omparativo
o das fun
es bsica
as operacioonais.

Uma age
enda de trabalho
t
d
deve ser elaborada
e
para a oorganizao do
trabalho do facilita
ador de ro
otina, a fim
m de priorrizar seu ttempo parra as
tarefas

referentes

esstabiliza
o

dos

processoos

sob

sua

responsa
abilidade.
Segunda-Feira

Teraa-Feira

Qu
uarta-Feira

Quinta-Feira

Sexta-Feira

08:00 - 09:30

09:30 - 10:30

10:30 - 12:00

12:45 - 13:30

13:30 - 14:30

14:30 - 15:30

15:30 - 16:30

16:30 - 17:30

Figura 5.3 - Modelo

M
de agenda pa
ara o facilitador de rootina
71

5.4

A Padronizao de Processos
Para a correta padronizao das tarefas operacionais, o autor sugere a
utilizao dos modelos de padro denominados de Procedimento da
Rotina (PR) e de Padro Operacional (PO). Um padro de apoio
denominado de Q1 pode tambm ser utilizado.
No padro de procedimento de rotina consta basicamente o qu deve
ser feito, quais os passos que o operador deve seguir e a sequencia certa
para executar corretamente as operaes. Deve-se colocar na sequencia
certa apenas as atividades crticas necessrias para obteno de um bom
resultado. O PR utilizado como manual para treinamento dos
operadores.

operador

deve

entender,

internalizar

executar

corretamente estas tarefas para ser considerado habilitado naquela

operao. O PR deve ser memorizado pelo operador e por isso no fica
disponvel no local da operao para consulta. Normalmente os
procedimentos de rotina referenciam os padres operacionais em seu
texto para detalhar aspectos tcnicos da fabricao.
O padro operacional tem como objetivo informar como deve ser
executada a tarefa. Ele descreve quais os parmetros tcnicos do
processo utilizados para a inspeo e preparao da matria-prima, a
correta regulagem do equipamento, a inspeo das caractersticas de
qualidade do produto e parmetros de operao. As informaes podem
ser descritas ou expressas em tabelas, desenhos ou figuras. O operador
no deve memorizar as informaes ali contidas e por isso o PO
mantido na operao, em local de fcil acesso e visualizao. De acordo
co Campos, 1999, O PO dever ser elaborado preferencialmente de forma
pictrica, com o uso de tabelas, desenhos, fotografias ou figuras, para
facilitar o entendimento e o treinamento do operador.
O padro Q1 significa qualidade em um ponto. um padro expedito
utilizado no tratamento de uma anomalia especfica com a causa j
identificada elaborado numa folha de papel flip-chart e compara as
72

situaes corretas e as incorretas de forma ilustrada, com desenhos,

figuras ou fotografias. complementado com informaes para a
execuo correta da tarefa detalhada atravs do 5W1H.
Na figura a seguir o autor apresenta o modelo do Procedimento de
Rotina. Observe que a coluna como pode descrever um detalhamento
da tarefa ou referenciar um padro de operao quando as informaes
so mais amplas ou complexas para serem memorizadas.

1. OBJETIVO
2. CAMPO DE APLICAO

3. REFERNCIAS
SR-PGQ-xxx-xx.xx -
SR-PGQ-xxx-xx.xx -
4. DESCRIO
4.1 Etapa 1
O QUE FAZER

COMO FAZER

4.2 Etapa 2
O QUE FAZER

COMO FAZER

4.3 Etapa 3
O QUE FAZER

COMO FAZER

Figura 5.3 Modelo do padro de Procedimento da Rotina

Os padres devem ser periodicamente revisados e atualizados, para

incorporar as melhorias e mudanas constantes que ocorrem na
operao, tornando-se um documento dinmico que oriente corretamente
o operador na execuo das tarefas.

73

5.4.1 O Treinamento Operacional

Nesta etapa devem ser identificadas as necessidades de capacitao dos
operadores com base nas etapas do processo crtico e deve ser
providenciado treinamento para assegurar que as atividades bsicas para
atendimento das metas-padro sejam entendidas e cumpridas.
A capacitao deve ser planejada e monitorada atravs de uma matriz de
capacitao, onde esto programados os treinamentos mnimos a serem
realizados para habilitar a execuo das tarefas conforme os padres.
Para o treinamento operacional deve ser aplicado o Ensino Correto no
Trabalho. Os treinandos so ensinados por instrutores devidamente
qualificados, que podem ser seu supervisor, um colega mais experiente
ou um instrutor de treinamento. Devem ser aplicadas as seguintes etapas:
Ponto 1 - preparar o treinando: ponha-o vontade. Indicar o trabalho e
verificar o que o treinando j sabe a respeito dele. Despertar no treinando
o interesse de aprender, mostrando a importncia do seu trabalho no
resultado final;
Ponto 2 - apresentar o trabalho: falar, mostrar e ilustrar uma frase
importante de cada vez. Insistir em cada um dos pontos-chave. Ensinar
clara, completa e pacientemente, no ensinando mais do que aquilo que o
treinando precisa aprender;
Ponto 3 - fazer o treinando executar o trabalho: pedir ao treinando para
fazer o trabalho. Faa-o explicar cada ponto-chave medida que o for
executando. Corrigir os erros no momento. Verificar se ele compreendeu
por meio de perguntas. Prosseguir at ter certeza de que o treinando
aprendeu;
Ponto 4 - acompanhar o progresso do treinando: encorajar o treinando a
fazer o trabalho. Mostrar como ele deve controlar o resultado do trabalho.
74

Incentivar a fazer perguntas e mostrar a quem procurar quando precisar

de auxlio. Verificar o trabalho dele. Gradualmente, deixar que o treinando
trabalhe por si mesma, sem sua interferncia.
A avaliao do treinamento deve ser realizada aps considerar o
treinando apto para a tarefa. Ela deve ser feita ao longo do tempo para
avaliar a efetividade do mtodo dos quatro pontos.
Se o operador for considerado capaz e habilitado, o facilitador lhe delega
a autoridade da tarefa.

5.4.2 A Operao Conforme o Padro

A funo bsica do operador operar o processo, isto , realizar as
tarefas operacionais de rotina conforme definidas nos padres. Faz parte
desta tarefa o registro de dados provenientes de parmetros de processo
que o operador deve monitorar ou de inspees nos produtos em
processo ou prontos.
Sempre que surgir uma anomalia, detectada no processo ou no produto, o
operador deve registr-la no documento Relatrio de Anomalia e relat-la
ao facilitador de rotina. Deve tambm remover o sintoma, a fim de dar
continuidade ao processo.
Outras tarefas, como auxiliar no treinamento de colegas com base em seu
conhecimento e manuteno dos equipamentos, tambm buscam
contribuir para a obteno de processos com resultados estveis.
importante ressaltar que no momento da operao, seja qual for a
atividade, o operador o agente principal, pois quem est produzindo o
produto ou realizando o servio. O resultado do seu trabalho o resultado
da empresa em relao qualidade, custos, atendimento a prazos e
outros indicadores relevantes para a sua sobrevivncia. Portanto, o foco
da gesto deve ser o operador. Todos os recursos devem ser

75

direcionados a ele de forma a criar as condies ideais para que ele

possa realizar suas tarefas, atendendo as necessidades dos clientes e
metas da empresa.
A empresa deve criar condies para que o operador possa exercer suas
funes de forma autnoma e responsvel. Isto significa delegar-lhes
autonomia sobre os meios de produo, organizar o trabalho para que
facilitadores e reas de apoio interajam para que a operao seja
contnua e prepar-lo adequadamente para exercer suas funes atravs
da definio clara de suas tarefas e resultados esperados e da
capacitao e treinamento adequados.

5.4.3 O Tratamento de Anomalias

Anomalias so todos os resultados indesejveis que ocorrem na
operao. Esta situao indesejada pode ocorrer no produto ou no
processo.
O mtodo para tratar a anomalia baseado no ciclo PDCA para resoluo
de problemas, denominado de mtodo de soluo de problemas.
utilizado o relatrio de anomalias onde so registradas as etapas do
mtodo.
Um exemplo de fluxo para tratamento de anomalias, esclarecendo a
atividade para cada funo no trabalho apresentado na figura a seguir.

76

OPERADOR

FACILITADOR

GERENTE

STAFF

IDENTIFICAR A
ANOMALIA

REMOVER OS
SINTOMAS

VERIFICAR OS
MOTIVOS DA
ANOMALIA

REGISTRAR A
ANOMALIA

IDENTIFICAR AS
CAUSAS
PROVVEIS

ESTABELECER
PLANO DE
CONTRAMEDIDAS

EXECUTAR AS
AES

REVISAR
ANOMALIAS
DIARIAMENTE

TOMAR
CONTRAMEDIDAS
ADICIONAIS

REVISAR
ANOMALIAS
MENSALMENTE

IDENTIFICAR
ANOMALIAS
CRNICAS

PRIORIZAR AS
ANOMALIAS

TRATAR ANOMALIAS CRNICAS

Figura 5.4 - Fluxo do tratamento de anomalias para cada uma das funes

Sempre que ocorrer uma anomalia, ela deve ser tratada. O operador
primeiro remover os sintomas e dar continuidade ao processo. Deve
ento registr-la no relatrio de Tratamento de Anomalias e relat-la ao
facilitador de rotina, trazendo informaes e dados sobre a anomalia. O
facilitador deve tratar a anomalia, identificando suas causas (com a ajuda
dos operadores) e elaborando um plano de contramedidas sobre o
sintoma.
77

As anomalias crnicas e crticas inerentes ao processo so analisadas

mensalmente pelo nvel gerencial e depois de priorizadas devem ser
tratadas seguindo mtodo de soluo de problemas e conduzidas um
grupo de trabalho tcnico.

As Figuras a seguir apresentam um exemplo de um relatrio de

anomalias. Na frente do formulrio so registradas as anomalias, as
aes sobre o sintoma, as observaes sobre o problema. No verso, so
registradas a anlise das causa fundamentais, as contramedidas, a
avaliao da eficcia do tratamento (verificao) e a concluso

78

REA

TRATAMENTO DE ANOMALIA
CLULA:
PRODUTO (

TURMA:
)

NMERO

IDENTIFICADO POR:
PROCESSO (

DATA:

CRNICAS (

PRODUTO

PARMETRO FORA DE CONTROLE

BITOLA/QUALIDADE

PRODUTO/BITOLA/QUALIDADE

LOTE

LOTE

QUANTIDADE

QUANTIDADE

CLIENTE/FORNECEDOR

EQUIPAMENTO

MOTIVO

DESCRIO DA ANOMALIA

DISPOSIO (REMOO DO SINTOMA)

PARA PRODUTO:
( )SUCATEAR
( )RECLASSIFICAR
( )LIBERAR SOB CONCESSO
( )RECUPERAR

QUANTIDADE

DBITO PARA A REA

QUANTIDADE

RECLASSIFICADO PARA

QUANTIDADE
CLIENTE E CONTATO
QUANTIDADE

RESULTADO DA REVERIFICAO

COMENTRIOS:

NOME DO RESPONSVEL PELA DISPOSIO:

DATA:

OBSERVAO DA ANOMALIA
(O QUE FOI OBSERVADO NO MOMENTO DA ANOMALIA?)

Figura 5.5 - Frente do relatrio de anomalias

79

ANLISE DAS CAUSAS (POR QUE OCORREU A ANOMALIA?)

ANALISE OS PORQUS DA(S) PRINCIPAL(IS) CAUSA(S) ESCOLHIDA(S):

1-POR QUE?

1-POR QUE?

2-POR QUE?

2-POR QUE?

3-POR QUE?

3-POR QUE?

4-POR QUE?

4-POR QUE?

5-POR QUE?

5-POR QUE?

PLANO DE AO
O QUE ?

QUEM ?

QUANDO ?

SITUAO

12345-ELABORAR / REVISAR PADRES

6- TREINAR / RETREINAR PESSOAL

VERIFICAO DA EFICCIA
QUEM VERIFICA ?
EVIDNCIAS DO BLOQUEIO:

QUANDO ?

NOME E VISTO:

DATA:

NOME E VISTO:

DATA:

CONCLUSO

Figura 5.6 - Verso do relatrio de anomalias

80

5.5

A Auditoria de Padro
Sempre que ocorrer uma anomalia deve-se avaliar se os programas de
padronizao e de treinamento esto sendo efetivos. Assim, uma maneira
consistente de manter os padres atualizados e teis aos operadores
ter um sistema de Auditoria de Padro eficiente e sistemtico.
Uma avaliao nos padres pode ser proveniente de uma ao corretiva
no tratamento de uma anomalia, gerando uma auditoria corretiva. Pode
ser tambm oriundo de um estudo das tarefas crticas, gerando um plano
de auditorias preventivas. A estabilizao de processos contempla os dois
aspectos. Uma vez que uma auditoria corretiva passa a ser repetida
periodicamente, ela passa a constar no plano de auditorias preventivas.
As etapas de identificao dos processos e estabelecimento do resultado
crtico direcionam a aplicao da auditoria de padres para os processos
com maior potencial de ganho.
Na terceira etapa descrito o fluxo do processo com o detalhamento das
tarefas principais.
Na quarta etapa, a matriz de tarefas crticas lista as atividades relevantes
para cada etapa do fluxo. Estas tarefas sero os pontos de verificao na
auditoria.
Na etapa cinco, so identificados os operadores que executam as tarefas
crticas. Tambm so descritos os padres destas tarefas que sero
auditados. O cronograma apresenta plano de auditorias com viso de um
ano, subdividido em semanas. As auditorias so programadas devendo
cobrir todos os operadores com todos os padres, uma vez que a
auditoria realizada sobre o par operador-tarefa. Na Figura 17
apresentado o modelo de cronograma. O operador deve ser comunicado
da programao da auditoria. O objetivo que ao se prepararem para as
auditorias eles estudem os padres e revisem as tarefas crticas. As
auditorias realizadas so pintadas de verde. As auditorias no realizadas
aparecem visualmente e devem ser realizadas ou remarcadas.
81

1- ESTABELECER OS
RESULTADOS CRTICOS

2- IDENTIFICAR O
PROCESSO CRTICO

3- ELABORAR O FLUXO DO
PROCESSO

4- MONTAR A MATRIZ DE
TAREFAS CRTICAS

5- IDENTIFICAR OS
OPERADORES

6-MONTAR O CRONOGRAMA
DE AUDITORIAS

7- PREPARAR A AUDITORIA

8- EXECUTAR A AUDITORIA

9- AVALIAR A AUDITORIA

10- ACOMPANHAR AS
PENDNCIAS

Figura 5.7 - Etapas da auditoria de padro

82

NOME DO PROCESO
RESULTADOS
FACILITADOR

FLUXO

TAREFAS CRTICAS

PR

PO

ATIVIDADES CRTICAS

Criar

PO - Padro Operacional

Revisar

PR - Procedimento de Rotina

OK

Figura 5.8 Matriz de tarefas crticas

83

Na data programada so realizadas as etapas de preparao e execuo

da auditoria.

A preparao do facilitador para a auditoria inclui a separao dos

padres a serem auditados e da leitura prvia das tarefas crticas identificadas
na matriz de tarefas crticas.

A avaliao da auditoria realizada ao trmino da auditoria pelo

facilitador de rotina. atribuda uma graduao entre zero e dez, avaliando se
os padres esto atualizados, se o operador conhece e entende o padro, se
conhece os pontos crticos do padro, se os padres so praticados e se as
pendncias das auditorias anteriores foram realizadas no prazo.

importante ressaltar que as pendncias das aes corretivas das

auditorias devem ser acompanhadas at o seu encerramento, conforme
descrito na etapa dez.

Por fim, o autor apresenta o Relatrio de Auditoria, onde so registrados

os pontos observados e as aes corretivas. O acompanhamento das
pendncias tambm fica registrado neste documento.

84

PROCESSO

OPERADOR(ES)

TAREFA

PREPARAO
COMBINAR A AUDITORIA COM O OPERADOR
REUNIR AS INFORMAOES NECESSRIAS
DEIXAR O OPERADOR A VONTADE
ESCLARECER OS OBJETIVOS

AUDITORIA
PADRO ATUALIZADO
CONHECE O PADRO
ENTENDE O PADRO
PRATICA O PADRO
CONHECE OS PONTOS CRTICOS
TEM SUGESTES

FOCO NO RESULTADO:
OBSERVAES / AVALIAO INDIVIDUAL

AO CORRETIVA

QUEM /
QUANDO

OK

AVALIAO: PONTUAR DE 0 A 10 CONSIDERANDO O DESEMPENHO DO AVALIADO / PROCESSO QUANTO A:

- PADRO ATUALIZADO - ENTENDE O PADRO - CONHECE PONTOS CRTICOS
- CONHECE O PADRO - PRATICA O PADRO - PENDNCIAS RESOLVIDAS
AVALIAO
GERAL:

DATA/HORA DA AUDITORIA

VISTO DO AUDITOR

Figura 5.9 Relatrio da auditoria de padro

85