Centro de Educao a Distncia

TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS

Universidade Anhanguera UNIDERP
PROINTER_III_2015

Projeto Interdisciplinar Aplicado aos Cursos Superiores de

Tecnologia
em
Gesto
de
Recursos
Humanos
(PROINTERIII)

Relatrio Final apresentado no Projeto

Interdisciplinar do Curso de Tecnologia em
Gesto de Recursos Humanos na Faculdade
Anhanguera, sob a orientao do Tutor EAD.

Sumrio
RESUMO..............................................................................................................4
CONSIDERAES INICIAIS...............................................................................5
CRONOGRAMA...................................................................................................6
POLITICA DE ADMISSO...................................................................................7
A IMPORTNCIA DO TREINAMENTO PARA OS NOVOS E ANTIGOS
COLABORADORES............................................................................................8
POLITICA DE RECOMPENSA E BENEFICIOS................................................10
POLITICA NACIONAL DE SEGURANA E SADE NO TRABALHO............11
LIDERANA E RESPONSABILIDADE:............................................................12
CONFORMIDADE LEGAL:................................................................................12
AVALIAO E GESTO DE RISCOS..............................................................12
OPERAO E MANUTENO:.......................................................................12
POLITICA DE DEMISSO.................................................................................13
CONCLUSO.....................................................................................................15

RESUMO
Coordenar, organizar, Planejar e controlar faz parte da nossa vida, em um
mundo globalizado onde a concorrncia muito forte, se as organizaes seja ela
grande, mdia, ou pequena no tiverem traado seus objetivos e metas, essas
organizaes perderam mercado. Diante das perspectivas atuais, nas quais as
organizaes precisam se destacar para se tornarem competitivas no mercado, fazse necessrio investir no colaborador. Analisar o clima organizacional avaliar o
comportamento humano individual e coletivo e suas reaes perante uma
organizao, que possui mltiplos fatores de complexidade.
De acordo com Oliveira (2008), a anlise do clima organizacional estabelece
o elo entre o nvel individual e o nvel organizacional. O clima de uma organizao
pode ser entendido como o reflexo do estado de esprito ou nimo das pessoas, que
predomina uma empresa, em um determinado perodo.

CONSIDERAES INICIAIS

Nesta etapa de aprendizagem procuramos apresentar os resultados dos

estudos desenvolvidos no Prointer Final, tendo como objetivo principal poder ajudar
a empresa SUPERSOFT LTDA, a crescer cada vez mais e desenvolver timos
trabalhos para melhor atender seus clientes, fornecedores, funcionrios e todos que
nelas habita.
Vamos buscar desenvolver estratgias para

lidar com os conflitos

encontrados, e aprimorar as ideias obtidas em grupo, para fins alcanar todos os

nossos objetivos e realizar nossas metas.
Na atualidade, se discute sobre a necessidade de melhoria para empresa, e a
colocao de profissionais para soluo de alguns problemas que sero
apresentados logo mais, destacando a funo daqueles responsveis pela gesto
de pessoas, tendo do indivduo uma viso de parceiro e colaborador e no de
patrimnio da empresa. preciso que tenha planejamento com seus diretores e
desenvolver boas ideias para buscar sempre levantar a empesa.
Coordenar, organizar, Planejar e controlar faz parte da nossa vida, em um
mundo globalizado onde a concorrncia muito forte, se as organizaes seja ela
grande, mdia, ou pequena no tiverem traado seus objetivos e metas, essas
organizaes perderam mercado. Diante das perspectivas atuais, nas quais as
organizaes precisam se destacar para se tornarem competitivas no mercado.
Se quisermos progredir, no devemos repetir a histria, mas fazer uma histria
nova. Gandhi

CRONOGRAMA
FORMULRIOS:
Contrato de trabalho a ttulo de experincia.
Controle de trmino de experincia em dois perodos.
Avaliao de experincia em dois perodos.
Acordos de compensao e prorrogao de horas.
Termo de responsabilidade.
Declarao e cadastramento de vale transporte.
Cadastro de funcionrios admitidos e demitidos.
Quadro de Horrio de Trabalho.
FOLHA DE PAGAMENTO:
Folha de pagamento analtica geral e por seo.
Holerites de pagamento.
Relao de troca, cheques ou lquido bancrio.
ENCARGOS SOCIAIS:
Os Encargos Sociais estaro na empresa prontos para serem pagos um dia antes
da sua realizao.
GUIAS de INSS.
SEFIP - G.R.E. (F.G.T.S.) via conectividade, e relao para arquivo.
DARF (I.R.R.F.) de funcionrios.
Guias de Contribuio Sindical, Assistencial e Confederativa.
DIRF, RAIS E INFORME DE RENDIMENTOS ANUAIS.
RESCISES:
Termo de Resciso de Contrato de trabalho.
Seguro desemprego.
Cadastro de empregados e desempregados Transmisso via internet). GRFP
(FGTS).
FRIAS:
Escala para a programao de frias mensal e anual para controle do Administrativo;
Emisso de Aviso e Recibo de Frias; Clculo das frias
Emisso das mdias de frias.
Proviso anual e mensal de frias.
DCIMO TERCEIRO SALRIO:
Controles de recebimento de adiantamento da primeira parcela.
Proviso mensal e anual.
Folha de pagamento do Dcimo Terceiro Salrio em dezembro.
VALE TRANSPORTE:
Controle de linhas de nibus.
Relatrio mensal para a compra e distribuio do vale transporte.
Recibo nominal por funcionrio.
OUTROS RELATRIOS:
Relao de cargos e salrios.
Relatrio das alteraes de funo, salrios.

POLITICA DE ADMISSO
Os procedimentos de seleo de pessoal so aqueles que visam a analisar as
qualidades e as caractersticas profissionais, bem como a qualificao tcnicoprofissional do candidato ao emprego durante a sua contratao.
O objetivo do empregador durante a realizao dos mtodos de seleo de
pessoal averiguar se as condies fsicas, psicolgicas e comportamentais do
candidato ao emprego esto em consonncia com o trabalho que ser executado
pelo
mesmo.
De acordo com os livros texto, a seleo de pessoal compreende "o processo
pelo qual so escolhidas as pessoas adaptadas a uma determinada ocupao ou
esquema operacional". Assevera ainda que: seleo nem sempre significa escolher
os que revelam aptides ou capacidades nos seus ndices mais elevados e, sim, os
mais adequados a uma situao predeterminada.
O processo de administrao de recursos humanos, por meio do qual a
empresa procura satisfazer suas necessidades de recursos humanos, escolhendo
aqueles que melhor ocupariam determinado cargo na organizao, com base em
uma avaliao de suas caractersticas pessoais (conhecimentos, habilidades, etc.) e
de suas motivaes.
As tcnicas ou os procedimentos de seleo podem consistir em:
preenchimento de uma ficha pelo candidato, entrevistas, questionrios, dinmicas de
grupo, simulao de desempenho, anlise de currculo, dinmica de grupo; alm de
testes de conhecimento, de personalidade, psicolgicos e grafolgicos; e, ainda,
exames
mdicos,
toxicolgicos
e
genticos.
Em razo disso, o candidato ao emprego deve ser previamente comunicado
acerca das tcnicas de seleo que sero aplicadas pelo empregador durante a
realizao dos testes e dos exames.
Quando as informaes solicitadas pelo empregador nos procedimentos de
seleo pessoal so estranhas s aptides profissionais a serem exercidas pelo
interessado vaga, ficaro constatados constrangimentos e prejuzos autoestima
e dignidade do mesmo. Alm disso, ficar caracterizado tratamento diferenciado
entre os candidatos ao emprego durante tal procedimento, restando violado.
As empresas costumam ter um fluxo de trabalho com os candidatos, esses
trabalhos podem variar de empresa para empresa, compreende as seguintes
etapas:
Anlise dos Currculos;
Pr-entrevista por telefone ou pela internet;
Entrevista presencial;
Preenchimento de ficha de solicitao de emprego;
Questionrios psicolgicos;
Analise Grafolgica;
Dinmicas de grupo;
Testes de Conhecimento;

Exame mdico pr admissional;

Exames para detectar vcios de teor toxicolgicos;
Demais exigncias internas da empresa.
As organizaes vo aplicando todas as ferramentas possveis e imaginveis
sem considerar o ser humano que ali se encontra no se dando conta que nesse
momento o candidato est sob forte presso psicolgica e, mesmo assim,
submetido a um batalho de testes, questionrios, exames, redao, sem ser
avisado com antecedncia de todo o processo de seleo. Perceba a difcil relao
j nos primeiros momentos de uma relao que pode ou no vir a ser de trabalho.
Sabemos que a grande maioria desses processos de seleo, quase em sua
totalidade, so ferramentas de investigao de personalidade e carter, furtando-se
das aptides profissionais as quais ele est se candidatando. Veja o quanto esse
candidato est sendo constrangido nesse instante, seu brio est sendo afetado com
todos os procedimentos, mas como o candidato, precisa daquela vaga, aceita tudo
sem saber que naquele momento os seus direitos constitucionais esto sendo
violados. Nesse momento os prejuzos que o candidato esta sendo submetido so
vrios e, muitas vezes, irreparveis, como dignidade, autoestima, brio e o prprio
profissionalismo.
A

Constituio

Federal

do

05/10/1988

(CF/88)

afirma:

Art. 5 Todos so iguais perante a lei, sem distino de qualquer natureza, garantindo-se aos
brasileiros e aos estrangeiros residentes no Pas a inviolabilidade do direito vida,
liberdade, igualdade, segurana e propriedade, nos termos seguintes: [...].

A IMPORTNCIA DO TREINAMENTO PARA OS NOVOS E ANTIGOS

COLABORADORES
A rea de treinamento e desenvolvimento atua com diversas competncias
(como por exemplo, o treinamento bsico ao novo colaborador em sua entrada na
empresa), desenvolve aspectos novos em seus empregados, faz a transmisso de
informaes do nvel estratgico ao operacional, atua com pesquisas de clima e
demais mtodos relativos a rea. Porm, nem todas as empresas conseguem
entender que a rea de treinamento e desenvolvimento um centro de
desenvolvimento e no um centro de custo. Aps pesquisas em internet, livros e
organizaes verifica-se que diversas medidas podem ser tomadas como medidas
de reduo de riscos, como no restringir um nmero muito baixo de treinando, ao
invs disso sugere-se a abertura de vagas para todos os funcionrios que desejam
ser treinados e motivados, desta forma dilui-se o benefcio do investimento em
treinamento diminuindo o risco da perda financeira.
O momento da admisso de um novo integrante em uma equipe de trabalho
de suma importncia, tanto para o colaborador quanto para a organizao. A correta

conduo deste processo pode contribuir para a reteno, para o comprometimento

e, para um desempenho satisfatrio deste profissional. Segundo Nascimento (2006),
o comprometimento est intimamente ligado motivao, gerada pelo desafio, pelo
reconhecimento, pela perspectiva de auto realizao e pela percepo dos
benefcios futuros. Esses elementos precisam ficar claros para os novos
colaboradores que ingressam na organizao.
Neste sentido, um treinamento inicial adequado necessita contextualizar o
novo colaborador com a cultura organizacional, com a forma de gesto da empresa,
com as polticas de recursos humanos (cargos e salrios, planos de treinamento e
desenvolvimento, planejamento de carreira, etc.), com as especificidades do
contrato de trabalho (direitos, deveres, aspectos reguladores) entre outros.
Conforme Tachizawa (2001), o treinamento deve ser visto com uma oportunidade de
engajar o colaborador com as causas e objetivos da empresa.
O treinamento inicial, chamado frequentemente de Programa de Integrao,
tem como objetivo facilitar a ambientao do recm-contratado nova organizao.
Programas bem estruturados e conduzidos de forma correta auxiliam no
estabelecimento do vnculo entre o funcionrio e a organizao.
Existem diversas estratgias e recursos que podem ser utilizadas na criao
de um Programa de Integrao. Dentre eles, pode-se utilizar a exposio oral,
apresentaes com recursos audiovisuais (vdeo institucional e slides), materiais
impressos, a presena de um executivo da empresa para dar boas-vindas, entre
outros (ZAKIR, 1999). O gestor imediato do novo colaborador ter um papel
fundamental no acolhimento deste, ajudando-o a se sentir pertencente nova
equipe de trabalho.
Tambm devero ser acertadas de forma clara e transparente as expectativas
de ambos (gestor e colaborador) e contratada qual ser a forma de mensurao e
avaliao do desempenho no perodo de experincia. Passado o prazo do contrato
de experimental, os acordos estabelecidos no ingresso do novo colaborador
necessitaro ser retomados para que defina a efetiva contratao ou no deste
colaborador.
A implantao de Programas de Integrao uma forma eficaz de
desenvolver atitudes favorveis organizao, de suprir as necessidades de
informaes sobre a nova empresa e de facilitar a aceitao na equipe. Tambm
auxilia as organizaes para que as relaes de trabalho sejam mais transparentes

e despertem nos novos colaboradores o sentimento de pertencimento

organizao.

POLITICA DE RECOMPENSA E BENEFICIOS

Manter talentos em uma organizao um trabalho rduo do departamento
de Recursos Humanos, que vive em busca de novas estratgias para impedir que os
melhores funcionrios abandonem a empresa na primeira oportunidade. A
Participao nos Lucros e Resultados (PLR) um dos estmulos utilizados para
garantir a permanncia dos empregados e garantir a unio de esforos para
alcanar os objetivos da empresa.
Se por um lado a recompensa visa incentivar as contribuies das pessoas
aos objetivos e lucratividade da organizao, por outro lado, as recompensas
afetam os custos laborais. Por isso, importante compreender os aspectos bsicos
do desenho e administrao do sistema de reccompensas.
Os sistemas de recompensa desenvolvidos pelas organizaes so grandes e
de variabilidade enorme. Algumas organizaes ainda utilizam processos fixos e
rgidos, genricos e padronizados, tradicionais e ultrapassados, enquanto outras
lanam mo de processos flexveis, mais avanados e sofisticados para incentivar e
motivar as pessoas que nelas trabalham.
NA ABORDAGEM TRADICIONAL:
Predomina a suposio de que as pessoas so motivadas exclusivamente por
incentivos salariais, financeiros e materiais;
A remunerao obedece padres rgidos e imutveis, atende a processos
padronizados de avaliao de cargos, dentro de uma poltica de generalizao que
se aplica a todos os funcionrios indistintamente sem levar em conta suas
diferenas individuais e desempenho.
A remunerao baseada no tempo e no no desempenho, com nfase no
passado do funcionrio e em valores fixos e estatsticos.
NA ABORDAGEM MODERNA:
Predomina a suposio de que as pessoas so motivadas por uma enorme
variedade de incentivos (salrios, objetivos, metas a atingir, satisfao no cargo e na
organizao, necessidade de auto-realizao, etc)
A remunerao obedece esquemas flexveis, atende a processos
personalizados, dentro de uma poltica de adequao s diferenas individuais entre
as pessoas e seus desempenhos.
A remunerao e baseada nas metas e resultados a serem alcanados pelas
pessoas, com nfase no desempenho futuro e em valores variveis e flexveis.

FUNCIONRIO DO MS E DO ANO:

Funcionrio do ms ou do ano permite dar a chance de recompensar um

empregado todo ms. Defina um privilgio para o funcionrio do ms e outro ainda
melhor para o funcionrio do ano. Reservar um lugar na garagem para o funcionrio
do ms e um lugar ainda melhor para o funcionrio do ano como recompensa uma
boa ideia.
FOLGA:
Recompensar funcionrios dedicados com folgas far com que voc seja bem
visto como bom patro e pode motivar seus funcionrios a continuar a trabalhar bem
sob prazos estressantes. A folga como recompensa frequentemente til aps a
realizao de grandes projetos, principalmente se o trabalho exigiu horas extras dos
seus funcionrios. A folga tambm pode ser usada como uma recompensa de
incentivo. Defina uma meta para seus empregados alcanarem recompensando-os
com meio dia ou um dia inteiro de folga. A motivao de ter um dia de folga como
recompensa pode lev-los a alcanarem metas extremamente altas.

POLITICA NACIONAL DE SEGURANA E SADE NO TRABALHO

A Poltica Nacional de Segurana e Sade no Trabalho foi elaborada por uma
Comisso Tripartite entre o governo, as principais organizaes que representam
empregadores (Confederao Nacional da Agricultura e Pecuria do Brasil,
Confederao Nacional da Indstria, Confederao Nacional das Instituies
Financeiras, Confederao Nacional do Comrcio de Bens, Servios e Turismo e
Confederao Nacional do Transporte) e pela representao dos trabalhadores
(Central nica dos Trabalhadores, Central-Geral dos Trabalhadores do Brasil, Fora
Sindical, Nova Central Sindical dos Trabalhadores e Unio Geral dos
Trabalhadores). A formalizao se deu por Decreto assinado pela Presidenta Dilma
Rousseff, no dia 7 de novembro de 2011 (Decreto n 7.602).
O esforo conjunto est de acordo com a Conveno n. 155 da Organizao
Internacional do Trabalho (OIT), que dispe sobre Segurana e Sade dos
Trabalhadores e o Meio Ambiente de Trabalho e estabelece o dever do EstadoMembro de elaborar uma poltica nacional sobre o tema; e o Plano de Ao Mundial
sobre a Sade dos Trabalhadores da Organizao Mundial da Sade (OMS), que
refora a necessidade de uma poltica com coordenao Inter setorial das atividades
na rea.
A execuo das diretrizes est embasada na atuao dos rgos
governamentais envolvidos por meio de plano de aes. Formado por oito objetivos,
este plano dividido em tarefas de curto, mdio e longo prazo, alm de um conjunto
de tarefas de carter permanente.
Para a rotina do trabalhador, por exemplo, sero adotados dispositivos legais
e princpios comuns de sade e segurana no trabalho (SST) para todos os

trabalhadores (do setor pblico e privado), independentemente de sua insero no

mercado, com elaborao, aprovao, implementao e fiscalizao conjunta do
poder pblico, em processo dialogado com as organizaes dos empregadores e
dos trabalhadores.
Um ponto que afirma o vis Inter setorial a padronizao dos critrios
quanto caracterizao de riscos e agravos relacionados aos processos de trabalho
e construo de banco de dados relativo aos indicadores de gesto. Isso significa
que os trs ministrios iro compartilhar informaes para fomentar as prticas
pertinentes rea.
A educao continuada uma das diretrizes a ser seguida com a incluso de
conhecimentos bsicos em preveno de acidentes e SST no currculo do ensino
fundamental e mdio da rede pblica e privada, bem como a reviso de referncias
curriculares para a formao de profissionais em sade e segurana no trabalho, de
nvel tcnico, superior e ps-graduao

LIDERANA E RESPONSABILIDADE:
Ao integrarmos segurana, meio ambiente e sade nossa estratgia
empresarial, reafirmamos o compromisso de todos os nossos empregados e
contratados com a busca de excelncia nessas reas.
CONFORMIDADE LEGAL:
Nossas atividades devem estar em conformidade com a legislao vigente nas
reas de segurana.
AVALIAO E GESTO DE RISCOS
Riscos inerentes s nossas atividades devem ser identificados, avaliados e
gerenciados de modo a evitar a ocorrncia de acidentes e/ou assegurar a
minimizao de seus efeitos.
NOVOS EMPREENDIMENTOS:
Os novos empreendimentos devem estar em conformidade com a legislao e
incorporar, em todo o seu ciclo de vida, as melhores prticas de segurana.
OPERAO E MANUTENO:
Nossas operaes devem ser executadas de acordo com procedimentos
estabelecidos e utilizando instalaes e equipamentos adequados,
inspecionados e em condies de assegurar o atendimento s exigncias de
segurana.

POLITICA DE DEMISSO

As respostas dos gestores de RH indicaram que 64% das empresas possuem

polticas definidas no que se refere demisso. Para a pessoa a de demisso um
fato dos mais estressantes, em todos os sentidos, s isso bastaria para a empresa
criar uma administrao humana e consciente das demisses; Mas para a empresa
uma comunicao errada tambm pode comprometer sua estratgia a ter como
consequncias: srios descontentamentos no grupo com reaes imprevisveis;
aes na justia contra a empresa; rompimento do contrato psicolgico entre a
empresa e os desligados com consequncias danosas para o futuro; srios
problemas de imagem e fatores impactos negativos sobre a motivao do pessoal
que fica na organizao.
A demisso a ltima alternativa da empresa, para isso os superiores
imediatos que atuam no grupo so orientados para darem um feedback sobre a
performance dos funcionrios, orientando-os, aconselhando-os e traando um plano
de ao em conjuntos para diminuir os gaps.
Existem vrias formas de
se rescindir o contrato individual de trabalho, atravs de pedido de demisso,
dispensa sem justa causa, dispensa por justa causa, despedida indireta, acordo e
morte do empregado.

SEM JUSTA CAUSA:

Trata-se da demisso por parte do empregador. Ao rescindir o contrato a
empresa paga uma indenizao que consiste em:13 salrio proporcional de frao
1\12 por ms trabalhado, frias j adquiridas e frias proporcionais, abono
constitucional de frias a frao de 1\3 sobre o valor devido, aviso prvio e saldo de
salrio referente aos dias trabalhados no ms em que ocorreu a demisso.
obrigao do empregador recolher uma multa decisria sobre o valor de
todos os depsitos do FGTS. Essa multa equivale a 50%do valor dos depsitos,
sendo 40%destinados a conta vinculada do empregado e 10%aos cofres do
governo.

PEDIDO DE DEMISSO:

Nesse caso o empregado quando possuir menos de um ano na empresa, a

empresa obrigada a pagar de verba rescisria as frias proporcionais ao
empregado. J o empregado com mais de um ano de empresa sero pagas as
frias j adquiridas e as frias proporcionais.

DEMISSO POR JUSTA CAUSA:

A legislao estabelece situaes em que o empregador pode demitir um
funcionrio por justa causa, se isentando do pagamento de diversos direitos como
frias etc.
Algumas delas o ato de improbidade; incontinncia de conduta ou mau
procedimento; embriaguez eventual ou em servio; abandono de emprego; violao
de segredo da empresa etc.

AVISO PRVIO:
Trata-se do prazo estipulado por lei para que a parte que decidiu rescindir o
contrato, avise a outra parte sobre sua deciso. Se a empresa no der o aviso prvio
ao empregado ento ela dever indeniza-lo pagando a ele mesmo valor ao qual tem
direito. Durante a vigncia do aviso prvio que durao mxima de 30 dias, a
empresa pode dispensar o empregado todos os dias com 2 horas de antecedncia
para que possa procurar um novo trabalho.

CONCLUSO
Procuramos colocar o mximo de formalidade nas bases da empresa, e
tambm ajudar o que era uma das prioridades a SUPERSOFT LTDA.

Ao decorrer do trabalho percebemos que quando h desempenho da equipe,

podemos atingir nossas metas e realizar todos os projetos. O sucesso pessoal est
estritamente relacionado com a forma de com se conduz uma negociao. Uma boa
estratgia de negociao uma excelente ferramenta para ajudar no processo de
fechamento de um conflito e um acordo.
Sabe-se que toda organizao, independente do ramo de atuao, precisa
estar ciente das ameaas e oportunidades que o mercado oferece, nesse caso,
necessrio uma boa administrao para poder planejar o uso de todos os recursos
financeiros, humanos, fsicos e tecnolgicos da empresa em busca de solues para
todo o tipo de problema administrativo. Assim, os objetivos da organizao sero
alcanados como tambm todas as pessoas envolvidas com a organizao, sendo
esses trabalhadores, sentir-se-o recompensadas. A direo de uma empresa tem
que ser democrtica e deve ser exercida atravs da comunicao, liderana e
motivao das pessoas.
Portanto conclumos nosso trabalho percebendo as vrias maneiras de
trabalhar em equipe e atingir as principais metas sempre mantendo o foco.
NINGUM SUFICIENTEMENTE SBIO SOZINHO.
TITO PLAUTU

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

NASCIMENTO, Antnio Walter A. Treinamento e desenvolvimento na capacitao

profissional: erros, acertos e solues. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cludio Paradela; FORTUNA, Antnio
Alfredo Mello. Gesto com pessoas: uma abordagem aplicada s estratgias de
negcios. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2001.
ZAKIR, Zilma Aparecida Nascimento. In: Manual de treinamento e desenvolvimento
ABTD. In: Boog, Gustavo G. (coord.). So Paulo: Editora Makron Books,1999.
http://www.rhportal.com.br
http://www.contabilidadeportal.com.br

ANEXOS
MODELO DE RESCISO

MODELO DE CONTRA CHEQUE

MODELO DE FRIAS

MODELO DE AVISO PRVIO