O Aumento Da Eficiencia em Um Processo de Panificação Utilizando Conceitos e Metodos Lean Atraves Do Mapa de Fluxo de Valor PDF

ALEXANDRE JOS BARBOSA
GERSON WILSON VASSELAI

GUILHERME CAMPESTRINI P. TAVARES
JULIAN KURZAWSCKI MODRO
O AUMENTO DA EFICINCIA EM UM PROCESSO DE PANIFICAO

UTILIZANDO CONCEITOS E MTODOS LEAN ATRAVS DO MAPA DE
FLUXO DE VALOR
CURITIBA
2011


FLUXO DE VALOR
Trabalho
de
Concluso
de
Curso
apresentado disciplina de Projeto de

Graduao I, do Curso de Engenharia de
Produo da FAE Centro Universitrio.
Orientador:
Drohomeretski
CURITIBA
2011
Prof.
Msc.
Everton


FLUXO DE VALOR
Este trabalho foi julgado adequado para a do grau de Engenheiro de Produo

e Aprovado na sua forma final pela Banca Examinadora, da FAE - Centro
universitrio.
Curitiba 17 de junho de 2011.
BANCA EXAMINADORA
Prof. Msc. Everton Drohomeretski
Prof. Dr. Jos Vicente Bandeira de Mello Cordeiro
RESUMO
Estudar o dimensionamento dos recursos de produo analisando o fluxo de
valor uma tarefa minuciosa que exige um profundo conhecimento do
processo. Assim, o presente trabalho de concluso de curso, objetiva estudar e
identificar como o mapeamento de fluxo de valor contribui para aumentar a
eficincia de um processo, auxiliando na tomada de deciso. Levando em
considerao as caractersticas, necessidades e singularidades em uma
empresa de panificao. Os resultados objetivam mostrar a aderncia e
eficincia, com base nos mtodos da manufatura enxuta, do mapeamento de
fluxo de valor em um dos processos da empresa. E tambm analisar a
relevncia desta melhoria para o posicionamento estratgico da companhia.
Como resultado apresenta-se o ganho que a aplicao do mapa de fluxo de
valor trouxe ao processo e quais foram as barreiras e dificuldades enfrentadas
para aplicar a ferramenta na empresa.
Palavras-chave: Mapeamento de Fluxo de Valor, Processos Produtivos,
Manufatura Enxuta.
ABSTRACT
The study of the production processs design by analyzing the value stream is a
difficult task and requires a deep knowledge of the process. Thus, this final
project, aims to study and identify how the value stream mapping helps
increase the efficiency of a process, assisting in decision making, taking into
account the characteristics, needs and uniqueness of the analyzed baking
company. The results aim to show the adherence and efficiency of the value
stream mapping in one companys industrialization process according to lean
manufacturing methods. It will also be analyzed the relevance of this
improvement for the process improvement and for the companys strategic
positioning. It is also shown the difficulties that were faced during this
implementation.
Key words: Value Stream Mapping, Production Processes, Lean
Manufacturing.
LISTA DE ILUSTRAES
FIGURA 01
FLUXOGRAMA DA ESTRUTURA DA PESQUISA ...
19
FIGURA 02
BENEFCIOS DA REDUO DE PERDAS ..............
28
FIGURA 03
ILHAS DE MONTAGEM ISOLADAS .........................
30
FIGURA 04
FLUXO CONTNUO ..................................................
31
FIGURA 05
DEMONSTRAO DO SIGNIFICADO DO TAKT TIME ..
32
FIGURA 06
EXEMPLO DE PROCESSOS EM UMA ORGANIZAO
33
DIFERENTES TIPOS DE PROCESSO DE

FIGURA 07
MANUFATURA .................................................................
35
COMPARAO DOS PROCESSOS DE PRODUO

PARA ESTOQUE, CONTRA PEDIDO E
FIGURA 08
MODULARIZAO ...........................................................
40
FIGURA 09
TEMPO DE CICLO DA TAREFA TOTAL .........................
45
FIGURA 10
EXEMPLIFICAO DO GANHO GERADO PELO VSM ..
49
FLUXO DE MATERIAL E INFORMAO EM UM

FIGURA 11
PROCESSO ......................................................................
51
FIGURA 12
TIPOS DE TRABALHO EM UM PROCESSO ..................
54
FIGURA 13
PROCESSO DE PRODUO DA MASSA CONGELADA
62
FIGURA 14
MAPA DO ESTADO ATUAL .............................................
67
FIGURA 15
MAPA DO ESTADO ESTADO INTERMEDIRIO ............
73
FIGURA 16
MAPA DO ESTADO FUTURO ..........................................
74
LISTA DE QUADROS
QUADRO 01
PRODUTIVIDADE NA VENDA .........................................
15
COMPARAO ENTRE OS PRINCPIOS DE WOMACK

QUADRO 02
E LIKER ............................................................................
21
QUADRO 03
DESCRIO DOS TIPOS DE PROCESSOS ..................
35
DESCRIO DE ASPECTOS DE DESEMPENHO

QUADRO 04
PRODUTIVO .....................................................................
38
SMBOLOS DO MAPEAMENTO DE PROCESSOS

QUADRO 05
DERIVADO DO GERENCIAMENTO CIENTFICO ...........
42
SMBOLOS DO MAPEAMENTO DE PROCESSOS

QUADRO 06
DERIVADOS DA ANLISE DE SISTEMAS .....................
43
QUADRO 07
ATIVIDADES EM PROCESSO INDUSTRIAL ..................
43
CLASSIFICAO DE ATIVIDADES PRESENTES NA

QUADRO 08
CADEIA DE VALOR .........................................................
53
MAPA DE FLUXO DE VALOR, GANHOS E

QUADRO 09
DIFICULDADE ..................................................................
58
QUADRO 10
ANLISE SWOT ...............................................................
64
QUADRO 11
PRODUTOS VERSUS PROCESSOS ..............................
65
QUADRO 12
MAPA ATUAL VERSUS MAPA FUTURO E MELHORIAS
75
LISTA DE TABELAS
TABELA DE CONSUMO DE PES PER- CAPITA NA
TABELA 01
AMRICA DO SUL ...........................................................
14
TABELA COMPOSIO MDIA DE CUSTOS EM UMA

TABELA 02
PADARIA ..........................................................................
14
TABELA 03
TEMPO DE CICLO DE CADA ATIVIDADE ......................
45
TABELA 04
- CURVA ABC DE PRODUTOS ACABADOS ..................
63
TABELA 05
- TEMPO ATUAL POR UNIDADE DE PO ......................
69
TABELA 06
- TEMPO FUTURO POR UNIDADE DE PO ..................
72
SUMRIO
INTRODUO ....................................................................................... 11
1.1
PROBLEMA DE PESQUISA ................................................................. 12
1.2
OBJETIVOS DA PESQUISA ................................................................. 12
1.2.1 Objetivo geral ........................................................................................ 12

1.2.2 Objetivos Especficos ............................................................................ 12
1.3
JUSTIFICATIVA .................................................................................... 13
1.3.1 Mercado atual de panificao ................................................................ 13

1.4
METODOLOGIA .................................................................................... 16
a)
Pesquisa Exploratria ............................................................................ 16
b)
Pesquisa-ao ....................................................................................... 16
c)
Estudo de Caso ..................................................................................... 18
1.4.1 Variveis de pesquisa............................................................................ 18

1.5
ESTRUTURA DO TRABALHO DE PESQUISA ..................................... 19
REFERENCIAL TERICO ..................................................................... 20
2.1
AS ESCOLAS DO LEAN MANUFACTURING ....................................... 20
2.2
LEAN MANUFACTURING SEGUNDO LIKER ...................................... 22
2.3
LEAN MANUFACTURING SEGUNDO WOMACK ................................ 24
2.3.1 Tipos de perdas ..................................................................................... 25

2.3.2 Os cinco princpios do Lean segundo Womack ..................................... 28
2.3.3 Just in Time ........................................................................................... 29
2.3.4 Fluxo Contnuo ...................................................................................... 30
2.3.5 Takt Time ............................................................................................... 31
2.3.6 Produo puxada .................................................................................. 32
2.4
PROCESSO DE CONVERSO EM MANUFATURA ............................ 32
2.4.1 Operaes de manufatura ..................................................................... 33

2.4.2 Desempenho de processos ................................................................... 36
2.4.3 Sistemas de processo produtivos .......................................................... 39
2.5
MAPEAMENTO DE PROCESSOS........................................................ 41
2.5.1 Fluxograma ............................................................................................ 41

2.5.2 Nveis de processo ................................................................................ 43
2.5.3 Visibilidade do processo ........................................................................ 44
2.5.4 Capacidade de processo ....................................................................... 44

2.5.5 Balanceamento do processo ................................................................. 47
2.6
O MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR ........................................... 47
2.6.1 Conceitos bsicos ................................................................................. 48

2.6.2 Os pacotes de valor incluem bens e servios ........................................ 49
2.6.3 Necessidade do VSM ............................................................................ 51
2.6.4 Classificao de atividades pelo VSM ................................................... 52
2.6.5 Cuidados na implantao do VSM ........................................................ 54
2.6.6 Aplicao prtica do VSM...................................................................... 55
2.6.7 Famlia de produtos a ser submetida ao VSM ....................................... 56
2.6.8 Definio do estado futuro ..................................................................... 56
3
EMPRESA OBJETO DO ESTUDO DE CASO....................................... 60
3.1
Produo de Pes Congelados ............................................................. 60
3.2
Aplicao do MFV ................................................................................. 63
3.2.1 Etapa 1 seleo de uma famlia de produtos...................................... 63

3.2.2 Etapa 2 desenho do mapa do estado atual ........................................ 66
4
ANLISES DOS RESULTADOS ........................................................... 69
4.1
Etapa 3 desenho do mapa do estado futuro ....................................... 72
4.2
Etapa 4 comparar o processo antes e depois das melhorias ............. 75
CONCLUSES ...................................................................................... 77
REFERNCIAS ...................................................................................... 80
ANEXOS ................................................................................................ 84
11
INTRODUO
A relao qualidade e custo tm sido exigidos pelo mercado atravs dos
consumidores e concorrentes. Para permanecer competitivo no mercado

globalizado necessrio constante aperfeioamento e adaptao, a novas
tecnologias, filosofias e mtodos que tendem a aprimorar o desempenho da
organizao.
Neste sentido, a manufatura enxuta uma filosofia modelo que envolve
um conjunto de mtodos e tcnicas e busca encontrar e suprimir desperdcios
e atividades que o cliente no esta disposto a pagar.
Atravs do livro A Maquina que Mudou o Mundo de Daniel Jones e
James Womak, o conceito de produo derivado de tcnicas japonesas que
visam produzir mais com o menor recurso possvel, foi difundido mundialmente
como Lean Manufacturing.
Anlises e pesquisas norteiam o setor industrial, atravs de diagnsticos
que definem a disposio do setor, entre eles os desempenhos reais em
termos de produo, devido a isso, surgem novos processos operacionais
visando redues em perdas, cujo qual, a reao se d pela conquista dos
consumidores integrantes de um mercado interconectado.
De acordo com a ABIP (Associao Brasileira da Indstria de
Panificao e Confeitaria), as empresas de Panificao e Confeitaria
brasileiras, confirmam o momento de evoluo pelo qual passam nos ltimos
anos. Em 2010, o ndice de crescimento estimado foi de 13,7%, em relao ao
ano anterior. Com isso, o faturamento do setor chegou a, aproximadamente,
56,3 bilhes de reais. O levantamento dos nmeros foi realizado pelo Instituto
Tecnolgico da Panificao e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP,
atravs de pesquisa em mais de 1.500 empresas de todo o pas, abrangendo
das pequenas at grandes representantes do setor.
A finalidade deste estudo identificar problemas e desafios de tal
maneira a apresentar metodologias para aperfeioar o desempenho produtivo
em um dos maiores setores industriais do pas, cujo principal produto estima-se
que existe a mais de 6.000 anos, o po um produto resistente e conservador
e de grande consumo em todo o mundo.
12
A empresa a ser estudada atuante no mercado de industrializao de
produtos panifcios e detm como um novo exponencial a produo de massa
crua congelada de po francs, que nos ltimos anos deteve um crescimento
representativo no setor.
1.1
PROBLEMA DE PESQUISA
Como os princpios Lean e o mapeamento de fluxo de valor podem
auxiliar a otimizar um processo em uma indstria de panificao?

1.2
OBJETIVOS DA PESQUISA
1.2.1 Objetivo geral

Identificar como o mapeamento de fluxo de valor contribui para aumentar
a eficincia de um processo de uma indstria de panificao.
1.2.2 Objetivos Especficos
Os objetivos especficos norteiam a pesquisa para melhor responder o
problema de pesquisa; o presente trabalho apresenta como objetivos
especficos:
1) Levantar
na
literatura
os
mtodos
resultados
do
mapeamento de fluxo de valor;

2) Criar o mapa de valor de um processo utilizando o VSM em
uma indstria de panificao;
3) Como as ferramentas Lean podem contribuir para o aumento
da produtividade em um processo de panificao;
4) Qual o benefcio real em termos de menor desperdcio que as
ferramentas Lean podem trazer ao processo estudado;
5) Qual a aderncia da filosofia Lean em uma indstria de
panificao de mdio porte.
13
1.3
JUSTIFICATIVA
A filosofia de manufatura enxuta tem apresentado inmeros casos de
sucesso, no s financeiro, mas tambm em termos de melhor fluxo de

informaes e processos dentro das organizaes, contribuindo para o
crescimento organizacional. O mapa do fluxo de valor, objeto principal de
estudo desta pesquisa trabalha neste sentido, melhorar os fluxos de um
processo.
Queiroz et al. (p.5) afirma que a implementao de um mapa de valor
melhorado foi responsvel pela reduo de 77% de estoque e 72% menos
pessoas utilizadas no processo.
No estudo de Salgado et al. (2009, p.354) a melhoria foi representada
por um lead-time 54,8% menor e eficincia aumentada em 67,2%.
A proposta da Mentalidade Enxuta busca o desenvolvimento de um
objetivo de responsabilidade de todos os colaboradores, com o intuito de
melhorar o atendimento das necessidades dos clientes. Atravs de qualidade
superior, reduo de custos, diminuio de lead-times, etc, assim obtendo
maior rentabilidade para o negcio.
1.3.1 Mercado atual de panificao
De acordo com a ABIP (Associao Brasileira das Indstrias de
Panificao e Confeitaria), no Brasil o faturamento do setor em 2010 foi de
R$ 56,3 bilhes, com produtos que respondem por 2% do PIB nacional e ao
considerar os produtos de revenda, esse nmero salta para 3%, estes
representam 10% do consumo de alimentos do pas. O setor no Brasil
composto mais de 63 mil micro e pequenas empresas (96,3% das padarias
brasileiras), que atendem em mdia 40 milhes de clientes por dia (21,5% da
populao nacional), est entre os maiores segmentos industriais, gera 700 mil
empregos diretos e 1,5 milho indiretos e sua participao na indstria de
produtos alimentares de 36,2%, e na indstria de transformao representa
7% do total. A distribuio no pas apresenta o estado de So Paulo com o
maior nmero de padarias, 12.764, seguido pelo Rio de Janeiro (7.400), Rio
Grande do Sul (6.058) e Minas Gerais (5.455). O estado com o menor nmero
de empresas de panificao Roraima (91). Segundo a ABIP, a estimativa do
14
consumo per capita de Pes/Ano nos principais pases da Amrica do Sul,
incluindo pes feitos a base de cereais, como aveia, milho e outros como
apresentado na Tabela 01.
TABELA 01 - TABELA DE CONSUMO DE PES PER CAPITA NA AMRICA DO SUL
PAS
CONSUMO PER CAPITA DE PES/ANO
CHILE
93 KG
ARGENTINA
73 KG
URUGUAI
51 KG
BRASIL
33,5 KG
PERU
32 KG
PARAGUAI
23 KG
FONTE: Adaptado (ABIP, 2009)
No Brasil o consumo de pes, detm 86% correspondente aos pes

artesanais (sendo 58% po francs) e 4% so os pes industrializados.
De acordo com a ABIP, a composio mdia do custo dos produtos produzidos
em uma padaria rateada como apresentamos na Tabela 02;
TABELA 02 TABELA COMPOSIO MDIA DE CUSTOS EM UMA PADARIA
DESPESAS
% INDIVIDUAL
IMPOSTOS
15,38%
OPERACIONAL
33,84%
ALUGUEL
5,38%
ENERGIA
8,70%
GUA
1,20%
TELEFONE
0,80%
MATRIA-PRIMA
27%
EMBALAGEM
3,90%
OUTROS
3,80%
FONTE: Adaptado (ABIP, 2009)
O Salrio mdio por funcionrio no Brasil: R$ 550,00 (fora encargos); e

em So Paulo/SP R$680,00 (ABIP, 2009). O segmento analisa a produtividade
humana influenciando no preo do quilograma do produto em determinadas
15
regies, devido introduo de tcnicas de congelamento e algum tipo de
automao no processo de produo estabelecendo a produtividade mdia da
produo por funcionrio de 700 kg/ms, cujos valores financeiros so
demonstrados no Quadro 01.
QUADRO 01 - PRODUTIVIDADE NA VENDA
VENDA
VENDA DO SETOR DE
CONFEITARIA POR FUNCIONRIO
VENDA DO SETOR DE SALGADOS
POR FUNCIONRIO
VENDA DO SETOR DE PES POR
FUNCIONRIO
VENDA POR FUNCIONRIO NA
INDSTRIA
VENDA GLOBAL POR
FUNCIONRIO
VALOR MDIO (R$)

R$5.800,00
R$3.350,00
R$6.500,00
R$5.300,00
R$5.750,00
FONTE: adaptado (ABIP, 2009)
O custo de mercadoria vendida varia em Mnimo de 32% sobre o

faturamento total da padaria; mdia de 52% sobre o faturamento total da
padaria; mximo: 68% sobre o faturamento total da padaria e 22% a 33% sobre
o faturamento da produo prpria. As empresas em geral detm no posto de
trabalho uma mdia de 12 funcionrios/empresa. J as empresas participantes
dos projetos do Propan (Programa de Desenvolvimento da Alimentao,
Confeitaria e Panificao) apresentam a mdia de 19 funcionrios/empresa.
O custo fixo sobre lucro bruto varia de 48% a 77%, sendo a mdia ideal de
60%, a matria-prima representa em mdia 25% a 41% do preo de venda dos
produtos produzidos. A venda do po francs sobre a venda total da padaria
varia entre 8% e 32%, sendo a mdia de 17% e o salrio de um funcionrio de
indstria deve representar dentre 27% e 37,8% do que ele produziu.
16
1.4
METODOLOGIA
Este tpico aborda os conceitos metodolgicos fundamentados em
autores, sobre o tema e tambm sobre a forma de aplicao dos mesmos no

trabalho.
a) Pesquisa Exploratria
O sistema Lean no Brasil esta se difundindo de forma surpreendente, o
nmero de interessados em conhecer e se aprofundar no sistema Lean
continua crescendo. De acordo com o Lean Institute encontros em eventos
oficiais de difuso do sistema tiveram crescimento de 1.000% entre 1998 a
2008. O fundador do Lean Enterprise Institute, James Womack, numa
entrevista em 2008, para a assessoria de imprensa do Lean Institute Brasil
afirma que o Sistema Toyota esta muito forte no Brasil, porm os brasileiros
precisam de mais engajamento nos projetos, um dos pensamentos da Toyota
que a preocupao leva a perfeio (Lean Institute Brasil, 2008).
Ainda assim, a aplicao da ferramenta de manufatura enxuta de
mapeamento de fluxo de valor na indstria de panificao ainda no est
difundida no Brasil, no tendo sido encontrado nenhuma pesquisa neste
sentido. Neste contexto uma das assadeiras de estudo aplicadas ser a
pesquisa exploratria ao passo que este tipo de pesquisa tem como objetivo
proporcionar maior familiaridade com o tema e torn-lo mais explcito (GIL,
2002, p.41). A pesquisa utilizar como fonte de dados a internet, artigos
cientficos
levantamentos
bibliogrficos,
alm
de
entrevistas
com
colaboradores de uma empresa do ramo de panificao a fim de coletar dados

referentes ao processo de transformao e mtodos comuns para a concepo
de massa crua congelada de po francs.
b) Pesquisa-ao
A metodologia da pesquisa-ao uma tcnica que estimula a
participao das pessoas ou processos abrangidos, passando pelas etapas da
produo. Esta tcnica abre um universo de dados e respostas para futuras
explicaes e solues recomendadas.
Porm, a busca de dados reais no satisfatria, visto que outras
metodologias tambm realizam est tcnica. Na pesquisa-ao, o participante
17
conduzido produo do prprio conhecimento e se torna o sujeito dessa
produo. Segundo THIOLLENT (1985 p.14), esta metodologia um tipo de
pesquisa social baseado na experincia que concebida e realizada em
estreita associao com uma ao ou com a resoluo de um problema
coletivo e na qual os pesquisadores e os participantes representativos da
situao ou do problema esto envolvidos de modo cooperativo ou
participativo.
Nesse tipo de pesquisa, os pesquisadores exercem um papel
operacional no equacionamento dos problemas encontrados. O pesquisador
no permanece s levantando problemas, mas procura desencadear aes e
avali-las em conjunto com a populao envolvida.
O conhecimento dos
pesquisadores explcito dentro da circunstncia da investigao, com

cuidados necessrios para que a ao seja conjunta com os grupos implicados
nessa situao. De acordo com Barros e Lehfeld (1997, p.92), podem ser
pontuados alguns aspectos importantes que servem para identificarmos a
estratgia metodolgica da pesquisa-ao:
Existe uma interao efetiva e vasta entre pesquisadores e

pesquisados;
A finalidade de estudo formada pela situao social e pelos

problemas de diferentes naturezas descobertas nessa situao;
Volta-se para a resoluo ou esclarecimento da problemtica

observada;
A anlise no um simples ativismo, mas h a finalidade de

aumentar o conhecimento dos pesquisadores e o grau de
conscincia das pessoas e grupos considerados.
Eden e Huxham (2001) colocam que a pesquisa-ao aplica-se aos

eventos onde indispensvel colher dados mais sutis e significativos. Assim,
em benefcio da ampla incluso do pesquisador no contexto da pesquisa e do
envolvimento do pesquisador e dos membros da organizao pesquisada em
torno de um interesse comum, os dados tornam-se mais facilmente acessveis
em uma pesquisa-ao.
A pesquisa se insere neste contexto, pois os pesquisadores estaro
participando ativamente no meio a ser estudado. H pretenso para o uso
deste tipo de abordagem no desenvolvimento do estudo podendo assim vir a
18
alterar o mesmo, de tal maneira a agregar conhecimento emprico e contribuir
com possveis solues para os problemas.
c) Estudo de Caso
De acordo com Gil (2002, p.54) um estudo de caso consiste em uma
pesquisa detalhada, de um ou poucos temas, que j tem um delineamento
predefinido. Tambm de acordo com o mesmo autor o estudo de caso no tem
como objetivo proporcionar conhecimentos precisos sobre o assunto, mas sim
de mostrar uma viso global do problema e apontar o que influencia ou
influenciado pelo objeto de estudo.
Ser realizado um estudo de caso de processos produtivos em uma
indstria de panificao da cidade de Curitiba que possui um sistema produtivo
tradicional para obteno da massa crua congelada. Primeiramente visado o
entendimento do processo produtivo atual para ento verificar quais as
possibilidades em modelar os processos de converso com objetivo de elevar o
grau de otimizao de desperdcio de forma consistente. A importncia em
atingir o objetivo esta no diferencial do desempenho produtivo e sadio da
organizao que como resultado gera mais valor a seus clientes.
1.4.1 Variveis de pesquisa
As variveis desta pesquisa so qualitativas e quantitativas. De acordo
com Fachin (2003, p.81) uma varivel qualitativa a representao numrica
seguida dos aspectos definidos descritivamente. As variveis qualitativas se
dividem em conjuntos de valores chamados de sistema de valores. Conforme a
natureza da pesquisa, as tcnicas a serem utilizadas e o objetivo do
pesquisador, a varivel categorizada, assim o sistema de valores so
alterveis para cada varivel. Sendo as variveis quantitativas, caractersticas
possveis de medio em uma escala quantitativa, ou seja, apresentam valores
numricos.
Neste trabalho as variveis qualitativas utilizadas sero:
Atividades do processo de fabricao;
Dados bibliogrficos.
Neste trabalho as variveis quantitativas utilizadas sero:

Indicadores de desempenho do processo.
19
1.5
ESTRUTURA DO TRABALHO DE PESQUISA

Este trabalho de pesquisa composto de seis captulos a contar dessa
introduo. A Figura 01 traz uma viso destes captulos e suas inter-relaes.

FIGURA 01 FLUXOGRAMA DA ESTRUTURA DA PESQUISA
FONTE: Os Autores (2011)
20
REFERENCIAL TERICO
O referencial terico explica os termos e fundamentos necessrios ao
desenvolvimento do projeto.
2.1
AS ESCOLAS DO LEAN MANUFACTURING

Existem duas escolas com abordagens distintas sobre a manufatura
enxuta, uma liderada por James Womack e outra por Jeffrey Liker. Em comum
pode-se citar que ambas afirmam que os processos apresentam desperdcios
com possibilidade de serem reduzidos. As duas tambm trazem alguns
princpios semelhantes, como mostrado no Quadro 02.
Jeffrey Liker trata os problemas da empresa como abordagens
comportamentais e culturais, para ele a melhoria est mais em construir uma
mentalidade enxuta do que tentar implementar uma melhoria de forma
exaustiva. Em seus 14 princpios observa-se a preocupao em criar uma
empresa pensante, preocupada com a melhoria e a necessidade de entender
os processos em loco. Trata-se de uma lista de sugestes para alcanar o
Lean Manufacturing, mas que permite empresa atingir cada objetivo proposto
da forma que lhe seja mais conveniente.
J James Womack prope a melhoria contnua em seu ltimo princpio,
e nos outros determina de maneira mais direta o que deve ser feito para atingir
o Lean Manufacturing que, para ele, consiste em grande parte de um mapa de
fluxo de valor enxuto. A maneira mais direta apresentada por Womack tambm
estabelece vrias ferramentas que iro auxiliar na implantao da manufatura
enxuta, e esta pode parecer uma sada mais interessante para a utilizao
prtica nas empresas, uma vez que no uma proposta to subjetiva como a
de Liker.
Esta pesquisa no pretende comparar as duas abordagens, nem dizer
qual a melhor. Mas uma vez que a mesma ter foco no mapeamento de valor,
sero utilizados os princpios de Womack para nortear o estudo.
21
QUADRO 02 COMPARAO ENTRE OS PRINCPIOS DE WOMACK E LIKER
Womack
Liker
LONGO PRAZO: basear as decises com objetivos

VALOR: o valor do produto deve ser especificado pelo
na sustentabilidade no longo prazo, mesmo em
cliente final.
detrimento do lucro no curto prazo.
CRIAR FLUXO CONTNUO: buscando a reduo dos
tempos de concepo de produtos e de FLUXO CONTNUO:
processamentos de pedidos e na diminuio de venham a tona.
estoques.
para
que
os
problemas
PUXAR O FLUXO: esperar a demanda para comear

a produzir o bem ou servio, permite menores PUXAR O FLUXO: reduzindo os estoques.
estoques.
FLUXO DE VALOR: existem processos que
CULTURA: para de resolver problemas e trabalhar
efetivamente geram valor, que no geram valor, mas
para que eles no ocorram.
so necessrios e, que no agregam valor.
PERFEIO: busca constante e transparente para
NIVELE O PROCESSO: nivele a carga de trabalho
todos na empresa permitindo o dilogo e continuidade
distribuda em cada posto de trabalho.
na busca de melhores assadeiras de criar valor.
PADRONIZAO: fundamental para a melhoria
contnua e possibilita que operadores contribuam
para a alterao efetiva de planos de trabalho,
beneficiando toda planta.
CONTROLE VISUAL: para que problemas sejam
prontamente identificados.
DOMNIO DA TECNOLOGIA: utilizar apenas
sistemas e mquinas que sirvam s pessoas e
processos sem dificuldades.
PASSAR O BASTO: forme lderes, viva o processo
e ensine aos outros.
ENTROSAMENTO: desenvolver pessoas talentosas
que tenham os mesmos princpios da empresa.
DESENVOLVER CADEIA DE SUPRIMENTOS:
respeitar
e
auxiliar
os
parceiros
a
se
desenvolverem.
VEJA VOC MESMO: v at ao processo para
entender o que ocorre.
PENSE MUITO ANTES DAS DECISES,
IMPLEMENTE RPIDO: decida com o grupo, avalie
todos os pontos e implemente rapidamente.
AMPRENDIZAGEM E MELHORIA CONTNUA:
tornem-se uma empresa que aprende e melhora
continuamente.
FONTE: Womack (2004) e Liker (2005)
22
2.2
LEAN MANUFACTURING SEGUNDO LIKER

Os 14 Princpios do Modelo Toyota (LIKER, 2005):
1)
Basear as decises administrativas em uma filosofia de
longo prazo, mesmo em detrimento de metas financeiras de curto

prazo: Trabalhar, desenvolver e alinhar a organizao rumo a um
objetivo em comum mais importante do que ganhar dinheiro. Criar
um senso filosfico de propsito que se sobreponha a qualquer
deciso de curto prazo. Gerar valor ao cliente o seu ponto de
partida;
2)
Criar um fluxo de processo contnuo para trazer os
problemas
tona:
Desenvolver
um
fluxo
para
movimentar
rapidamente o material e as informaes, unir processos e pessoas

de modo que os problemas se tornem imediatamente visveis. Tornar
o
fluxo
visvel
em
toda
cultura
organizacional.
Recriar
procedimentos de trabalho para atingir uma agregao de valor e o

fluxo contnuo.
3)
Usar sistemas puxados para evitar a superproduo:
Desenvolver a produo fundamentada s mudanas dirias na

demanda do cliente em vez de acreditar em programas ou sistemas
de mapeamento de estoque. Apresentar aos clientes no processo de
produo o que eles desejam, quando o desejam e na quantidade
que necessitam.
4)
Nivelar a carga de trabalho: Trabalhar para nivelar a carga
de trabalho de todos os processos de produo e de servios como

alternativa para a abordagem do trabalho em lotes. A eliminao da
sobrecarga das pessoas e do equipamento e da instabilidade na
produo tambm importante aos princpios enxutos.
5)
Construir uma cultura de parar e resolver os problemas,
obtendo a qualidade logo na primeira tentativa: Usar a tecnologia

para assegurar a qualidade, introduzir na organizao sistemas de
23
ajuda para a soluo rpida de problemas e de imediato estabelecer
solues, introduzir em sua cultura a filosofia de interromper ou
desacelerar para obter a qualidade j na primeira tentativa com o
intuito de aumentar a produtividade ao longo prazo e sempre
compreender que a qualidade para o consumidor impulsiona sua
proposta de valor ao produto.
6)
Tarefas padronizadas so a base para a melhoria contnua
e a capacitao dos funcionrios: Padronizar as melhores prticas

executas no sistema, usar mtodos estveis que podem ser
repetidos em toda a parte para manter a previsibilidade, a
regularidade do tempo e dos processos.
7)
Usar controle visual para que nenhum problema fique
oculto: Criar sistemas visuais simples no local onde o trabalho

executado para sustentar o fluxo e o sistema de puxar, usar
indicadores visuais simples para ajudar as pessoas a perceberem
imediatamente se est diante de uma situao padro ou de um
problema e reduzir os relatrios a uma folha de papel sempre que
possvel.
8)
Usar somente tecnologia confivel e completamente
testada que atenda aos funcionrios e processos: Conduzir testes

reais antes de adotar novas tecnologias nos processos, usar
tecnologia para auxiliar as pessoas, e no substitui-las, evitar
tecnologias que pode ser difcil padronizar, assim prejudicando o
fluxo, rejeitar ou modificar tecnologias que entram em conflito com
sua cultura ou que podem romper a estabilidade, a confiabilidade, e a
previsibilidade e incentivar os funcionrios a considerar novas
tecnologias quando novas abordagens so desejadas no trabalho.
9)
Desenvolver lderes que compreendem completamente o
trabalho, que vivam a filosofia e a ensinam aos outros: Desenvolver

lderes dentro da organizao, ao invs de busc-los fora da
organizao, o lder deve entender detalhadamente o trabalho dirio,
24
de modo que possa ser o melhor professor da filosofia da
organizao.
10)
Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a
filosofia da empresa: o trabalho de equipe algo que deve

aprendido, formar equipes excepcionais para trabalharem na filosofia
da corporao para alcanar melhores resultados, usar equipes
interfuncionais para melhorar a qualidade e a produtividade.
11)
Respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores
desafiando-os e ajudando-os a melhorar: Os fornecedores e

parceiros so como uma extenso da empresa, desafiar seus
parceiros externos a crescer e a se desenvolver.
12)
Ver por si mesmo para compreender completamente a
situao: Pensar e falar com base em dados pessoalmente

verificados, resolver problemas e melhorar processos indo sua
origem.
13)
Tomar decises lentamente por consenso, considerando
completamente s opes: No tomar uma nica direo e seguir

adiante sem antes ter considerado completamente as alternativas
14)
Tornar-se uma organizao de aprendizagem atravs da
reflexo incansvel: Proteger a base de conhecimentos da

organizao desenvolvendo equipes estveis, refletir as atividades
chaves, identificar claramente todas as dificuldades para executar um
projeto e desenvolver solues para evitar que erros sejam repetidos.
2.3
LEAN MANUFACTURING SEGUNDO WOMACK

Segundo Werkema (2006, p.15), Lean Manufacturing, um conceito,
filosofia ou inciativa que tem como principal objetivo suprimir desperdcios, isto
, identificar e eliminar o que no tem valor ao negcio para conseguir gerar e
imprimir velocidade produo e empresa.
25
De acordo com Womack e Jones (2004, p.3), a definio de Lean
Manufacturing se resume a um processo de cinco passos: definir o valor do
cliente, definir o fluxo de valor, fazer o sistema Fluir com maturidade,
desenvolver o sistema para que seja Puxado a partir do cliente e a luta
constante pela excelncia. O Lean Manufacturing pode ser representado como
o sistema que produz cada vez mais com cada vez menos menos esforo
humano, menos equipamento, menos tempo e menos espao.
O pensamento Lean, deve comear de maneira consciente tentar definir
precisamente valor em termos de produtos especficos com capacidades
especficas oferecidas a preos especficos atravs de dilogo com clientes
especficos. Portanto, para aplicar de maneira eficaz o pensamento Lean, o
primeiro passo essencial especificar o valor com preciso.
Conforme Werkema (2006, p.15), as origens do Lean Manufacturing so
baseadas ao Sistema Toyota de Produo. Na dcada de 50, o executivo da
Toyota, Taiichi Ohno, iniciou a criao e implantao de um sistema de
produo cujo principal objetivo era a identificao e a posterior eliminao de
desperdcios com o objetivo de aumentar a qualidade, velocidade de entrega
do produto aos clientes. O Lean Manufacturing pode ser representado como o
sistema que produz cada vez mais com cada vez menos.
Segundo Ohno (1997), a essncia do Sistema Toyota de Produo
consiste em conceber um sistema de produo alternativo ao praticado na
poca que seja capaz de produzir competitivamente uma srie restrita de
produtos diferenciados e variados.
2.3.1 Tipos de perdas
Segundo Shingo (1996) o Sistema Toyota de Produo visa conseguir

obter o padro de total eliminao de perdas, os produtores na Toyota deixam
que o mercado determine o preo, empregando a frmula: preo menos custo
igual a lucro. Dessa forma a nica maneira de aumentar os lucros
reduzindo custo, e para reduzir custo o melhor mtodo eliminando as perdas.
A Toyota identificou sete grandes tipos de perdas sem agregao de valor em
processos administrativos ou de produo. H um oitavo tipo de perda, includo
por Liker (2005).
26
a)
Superproduo: Produo de itens para os quais no h

demanda, o que gera perda com excesso de pessoal, movimentao do
operador, de estoque e com custo de transporte devido ao estoque
excessivo (SHINGO, 1996).
Slack, Hambers e Johnston (2002) define esta perda quando se produz
mais que o necessrio e tambm quando se produz antecipadamente,

geralmente acontece quando no se tem um planejamento de produo correto
ou quando o processo est dependendo de uma determinada mquina que
produz vrios tipos de peas ou quando o deslocamento o deslocamento de
uma pea de uma etapa para outra grande.
b) Superprocessamento
desnecessrias
para
ou
processamento
processar
as
peas,
incorreto:
Diretrizes
isto
despesas
gera
desnecessrias quando se oferecem produtos com qualidade superior

que necessria (SHINGO, 1996).
Slack, Hambers e Johnston (2002) as perdas podem ocorrer durante o
processo produtivo quando decorrentes de erro de projeto ou da forma como
as operaes so executadas. Para conseguir otimiz-las torna-se importante a
aplicao das metodologias de engenharia e anlise de valor, que consistem
na reduo do nmero de operaes, componentes desnecessrios e a
simplificao para produzir determinado produto.
c) Movimento desnecessrio: qualquer operao por parte do operador que
seja desnecessrio, intil e que gere fadiga durante o trabalho
(SHINGO, 1996).
d) Transporte: Movimento de estoque em processo por longas distncias,
criao de transporte ineficiente ou movimentao de materiais, peas
ou produtos acabados para dentro ou para fora do estoque ou entre
processos. Esta movimentao citada no agrega valor, o ideal a
matria prima estar o mais prximo possvel do local de processamento
27
para evitar perdas no transporte que impactem a linha de produo
(SHINGO, 1996).
e) Excesso de estoque: Reunir matria prima desnecessria, movimento
de estoque por longas distncias, movimentao de materiais,
transporte ineficiente gera investimentos desnecessrios para a
organizao,
proporcionam
lead-times
mais
longos,
produtos
danificados, custos de transporte de armazenagem e atrasos (SHINGO,

1996).
f) Defeitos: Alm do desperdcio dos defeitos pela perca de peas, essa
perda gera, produo de consertar ou retrabalhar a pea, descartar ou
substituir e inspecionar que significa perdas de manuseio, tempo e
esforo (SHINGO, 1996). Pode-se dizer que:
o desperdcio de qualidade normalmente bastante significativo nas
empresas, mesmo que as medidas reais de qualidade sejam
limitadas. Os custos totais da qualidade so muito maiores do que
tradicionalmente tm sido considerados, sendo, portanto mais
importante atacar as causas de tais custos (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON; 2002).
g) Espera (tempo sem trabalho): Desnvel entre operaes nas linhas de

montagem, funcionrios que servem apenas para vigiar uma mquina
automtica
ou
que
ficam
esperando
pelo
prximo
passo
no
processamento. Esta espera pode ser ocasionada devido falta de

matria-prima, falta de transportador ou movimentador (SHINGO, 1996).
h) Desperdcio de criatividade dos funcionrios: Por no envolver ou ouvir
seus funcionrios, gera-se perda de tempo, ideias, habilidades,
melhorias e oportunidade de aprendizagem (LIKER, 2005).
Conforme a Figura 02, verificamos o aumento ou melhoria e a
diminuio dos benefcios quando aplicado o sistema de reduo de perdas
dentro de um processo de produo.
28
FIGURA 02 BENEFCIOS DA REDUO DE PERDAS
FONTE: Werkema (2006, p.15)
2.3.2 Os cinco princpios do Lean segundo Womack

Conforme Womak (1994), quando resumimos o pensamento enxuto,
foram encontrados cinco princpios fundamentais e bem definidos no que tange
eliminao de perda. Quando falado em filosofia enxuta, o autor visa produzir
mais com menos recursos, este pensamento enxuto uma maneira de
especificar valor para o cliente, adequar e organizar as atividades que geram
valor, evitar interrupes nessas atividades.
Os cinco princpios so ensinamentos que orientam as empresas que
queiram adotar esta filosofia, mostrando o que deve ser realizado para alcanar
seus objetivos.
1) Valor: O ponto chave para a filosofia enxuta definir o que valor
e saber que o valor do produto deve ser especificado pelo cliente
final, e no pela empresa, a definio do preo pelo cliente vem
pela determinada necessidade a um preo julgado justo por essa
satisfao em um determinado momento.
2) Identificar fluxo de valor: Significa separar metodicamente a
cadeia produtiva, desde seu desenvolvimento at a entrega ao
cliente e separar os processos em trs tipos: aqueles que
efetivamente geram valor, aqueles que no geram valor, mas so
29
importantes para a manuteno dos processos e da qualidade e,
por fim, aqueles que no agregam valor, devendo ser eliminados
imediatamente.
3) Criar fluxos contnuos: Depois de identificado o fluxo de valor, o
prximo passo a ser dado deve ser de fluir os processos. O fluxo
contnuo busca a reduo dos tempos de concepo de produtos
e de processamentos de pedidos e na diminuio de estoques.
Conseguir desenvolver a capacidade de aplicar, produzir e
distribuir com agilidade d ao produto uma pontualidade, isto
significa que, a empresa pode atender necessidade dos clientes
quase instantaneamente.
4) Puxar o fluxo: Esperar a manifestao da demanda para comear
a produzir o bem ou servio, isto , o consumidor passa a puxar a
produo, eliminando estoques e dando valor ao produto.
5) Perfeio: Depois de bem definidos e executados os quatro
princpios j abordados, a perfeio deve ser o objetivo constante
a ser empregado dentro de uma organizao, essa busca tem
que ser conhecida e transparente por todos os membros da
cadeia, podendo assim todos dialogar e continuamente buscar
melhores formas de criar valor.
2.3.3 Just in Time
O Just in Time (JIT) um sistema que puxa o fluxo de produo e
controla os estoques, em japons, as palavras para just-in-time significam no
momento certo, oportuno, exatamente na quantidade requerida, apenas
quando so necessrias, e no antes disso. Podemos considerar JIT quando
produzimos algo sem desperdcio de matria prima, quando solicitamos o
material necessrio produo na quantidade e no momento exato em que
necessrio para o consumo num determinado perodo, quando fabricamos nas
quantidades exatas solicitadas pelo cliente e quando evitamos desperdcio
(SHINGO, 1996).
30
Segundo Voss (1987), uma filosofia chave para o JIT a simplificao, o
JIT possibilita a produo eficaz, que prope a eliminao de desperdcio, com
a proposta de fornecer apenas a quantidade necessria de componentes, na
qualidade correta, no momento e locais corretos, utilizando o layout mais
eficaz, que significa o mnimo de instalaes, equipamentos e materiais.
2.3.4 Fluxo Contnuo
Conforme Rother e Shook (1999), o fluxo contnuo o modo mais
eficiente de produzir, porque sua filosofia define que se deve produzir uma
pea de cada vez, fazendo com que cada item seja passado imediatamente de
um estgio do processo para o seguinte sem nenhuma parada entre eles.
Nas figuras 03 e 04, os autores procuram ilustrar a vantagem de fluxo contnuo
fluxo enxuto de valor, sem formao de estoques em relao ao sistema
convencional.
FIGURA 03 ILHAS DE MONTAGEM ISOLADAS
FONTE: Rother e Shook (1999)
31
FIGURA 04 - FLUXO CONTNUO
FONTE: Rother e Shook (1999)
2.3.5 Takt Time

Segundo Rother e Harris (2002), takt time pode ser entendido como a
velocidade no qual os clientes solicitam os produtos. O Takt time determinado
pela diviso do tempo total disponvel pela demanda deste perodo de tempo
disponibilizado para a produo da demanda do cliente.
O takt time tem a funo de sincronizar o ritmo da produo para
acompanhar o ritmo de vendas. a frequncia com que voc deve produzir
uma pea ou produto, baseado no ritmo das vendas, para atender a demanda
dos clientes. O takt time calculado dividindo-se o tempo disponvel de
trabalho (em segundos) por turno pelo volume da demanda do cliente (em
unidades) por turno, conforme demonstrado na Figura 05. O takt time um
nmero de referncia que d a voc uma noo do ritmo em que cada
processo deveria estar produzindo e ajuda a enxergar como os processos
esto indo e o que voc precisa para melhorar.
32
FIGURA 05 DEMONSTRAO DO SIGNIFICADO DO TAKT TIME
FONTE: Rother e Shook (2003, p.44)
2.3.6 Produo puxada
Segundo Rother e Shook (1999), produo puxada um mtodo para

controlar a produo entre dois fluxos, a produo deve ser feita de acordo
com a necessidade/consumo real do cliente, e no de acordo com uma
previso de demanda.
A produo puxada define que um produto s pode ser produzido
quando um cliente solicita, isto , produzir em funo de um pedido, evitando
perda de estoque e qualidade.
2.4
PROCESSO DE CONVERSO EM MANUFATURA

Segundo Davis (2007, p.61), processo qualquer passo ou conjunto de
passos que esto envolvidos na converso ou na transformao de insumos

em resultados, como mostra a Figura 06. Dentro da funo produo, alguns
processos concentram no desenvolvimento de novos produtos; outros
concentram na produo diria de produtos existentes; por fim outros
concentram no servio ao cliente.
33
FIGURA 06 - EXEMPLO DE PROCESSOS EM UMA ORGANIZAO
Insumos
Processo de transformao
Resultados
FONTE: Adaptado de Davis (2007, p.62)
De acordo com Ferro (2011, p.74) a definio de processo se da no

conjunto de procedimentos individuais realizados em uma continuao
especfica para dar origem a um projeto, fabricar um produto ou acatar um
pedido.
Segundo Slack (2008, p. 30) processo um sistema de entradatransformao-sada, que utilizam meios de transformao para por em obra
recursos transformados a fim de dar origem a produtos e servio, ou seja a
organizao de meios que altera as entradas em produo e supri as
necessidades internas e externas dos clientes.
Os
termos
processo,
processo
de
converso
processo
de
transformao de insumos sero utilizados como sinnimos no decorrer deste

estudo.
De acordo com Davis (2007, p.62), caso a descrio de processo, seja
uma pesquisa de mercado, o insumo seria a entrevista, os grupos de enfoque,
por fim, o resultado seria a preferncia, as sugestes dos consumidores.
2.4.1 Operaes de manufatura
Segundo Davis (2007, p.73-75), as operaes de manufatura esto
classificadas em trs tipos de estrutura de processo:
Processo de Projeto;
Processo Intermitentes;
Processos de fluxo de linha.
Processo de projeto envolve a manufatura de um produto exclusivo, por

exemplo, a produo de um longa metragem. A principal caracterstica de um
processo do tipo de projeto a de que totalmente flexvel atendendo as
34
necessidades individuais do cliente. H necessidade de mo de obra altamente
qualificada e bem treinada, devido variedade de tarefas e trabalhos com
pouca superviso. Custos fixos podem ser inexistentes nesta categoria, j os
custos variveis so comparativamente muito altos.
Processo intermitente pode ser subdividido em processos job shop e por
lotes.
Job shop um sistema focado no processo de maneira intermitente. A
movimentao dos lotes entre departamentos e o volume reduzido de
produo, so caractersticas deste processo. Os lotes de manufatura so
menores e definidos conforme as solicitaes dos clientes (Gaither e Frazier,
2002, p.108). Segundo Davis (2007, p.74) um bom exemplo de produto feito
por um processo job shop, a confeco de camisetas comemorativas de
eventos determinados.
De
acordo
com
Davis
(2007,
p.74-75),
custos
variveis
so
consideravelmente altos com processos intermitentes, costumeiramente so

inferiores aos de processos do tipo por projeto. Custos fixos altos so
envolvidos nestes processos e os trabalhadores possuem alta qualificao.
Processos de fluxo em linha so usados apenas para grandes volumes
de produtos, geralmente so subdivididos em dois processos: processo
contnuo e processo de linha de montagem. Processos contnuos, o prprio
nome implica em sua definio, a produo de itens no discretos. Refinarias
de petrleo so exemplos de processos contnuos. Referente a processo de
linha de montagem h produo de produtos distintos, individuais, como por
exemplo produtos eletrnicos como CD players.
Custos fixos altos e custos variveis baixos so caractersticas dos
processos de fluxo em linha alm da baixa qualificao da mo de obra.
Segundo Davis (2007, p.75), dos trs processos o menos flexvel, porm
o mais eficiente o processo de fluxo em linha.
Em contrapartida Slack (2008, p.132-133), apresenta cinco tipos de
processos de manufatura, conforme a Figura 07.
Estes autores sugerem que a relao entre variedade e volume dos
produtos, frequentemente referenciam o tipo de processo.
35
FIGURA 07 - DIFERENTES TIPOS DE PROCESSO DE MANUFATURA
FONTE: Adaptado de Slack (2008, p.132)
Os tipos de processos esto descritos no Quadro 03.

QUADRO 03 - DESCRIO DOS TIPOS DE PROCESSOS
Tipos de Processos
Descrio
Esta relacionado com produtos diferentes,
Processos de projeto
com necessidades especficas dos clientes,

ou seja com alto grau de personalizao.
So os que produzem variedades altas e
baixos volumes, o que diferencia do
processo de projeto, que cada produto tem
Processos de tarefa
de dividir os recursos de operaes com

vrios outros, alm do que os processos de
tarefa produzem mais quantidade e menos
itens que os processos de projeto.
36
Tipos de Processos
Descrio
Tm como caracterstica a produo de mais
de um produto de uma vez. Se cada lote for
produzido um produto totalmente novo, desta
forma, esse processo difere pouco do
processo de tarefa, em contrapartida caso os
Processos de lote
lotes sejam grandes e os produtos sejam

familiares operao, os processos de lote
podem ser de repetitivos. Devido a isso esse
tipo de processo pode ser encontrado com
diversos nveis de variedade e volume.
empregado na produo em grande escala
Processo em massa
de produtos altamente padronizados, ou seja

com baixa variedade efetiva.
Podem ser totalmente contnuo, ou seja
Processos contnuos
possuem um fluxo contnuo e regular do

inicio ao fim do processo.
FONTE: Adaptado de Slack (2008)
As diferenas entre processos esto no conjunto de tarefas realizadas

pelo processo e na maneira em que os insumos, clientes ou informaes fluem
pelo processo, Slack (2008, p.132).
2.4.2 Desempenho de processos
Conforme
Davis
(2007,
p.121),
capacidade
de
mensurar
desempenho o fator chave para o sucesso da organizao. Os gerentes no

podem efetuar comparaes ou anlises de performance de sua organizao
sem indicadores de desempenho apropriados, desta forma torna-se essencial a
identificao de indicadores chave, para o sucesso na gerencia da
organizao.
Corrobora esta viso Slack (2008, p.441), destacando que a medio do
desempenho um pr-requisito para avaliar uma operao e no seria
possvel administrar sem esses indicadores, porm no significa que esta seja
37
a nica razo para um investimento em melhorias de desempenho que produz
efeito.
Segundo Corra e Corra (2005, p.99), em um contexto mercadolgico e
competitivo eficcia diz-se respeito dimenso cujo qual atingido um dado
objetivo e eficincia em contrapartida a medida segundo a qual os recursos
utilizados para promover satisfao aos consumidores so utilizados de forma
econmica.
De acordo com Davis (2007, p.122-123), produtividade a eficincia de
um processo, ou seja, mede o resultado de entradas convertidas em sadas.
Produtividade a razo entre sada e entrada. Por exemplo, o tipo de negcio
um restaurante, um dos indicadores de produtividade utilizados so clientes
ou pratos por hora de trabalho, no caso de lojas varejistas pode se utilizar o
indicador vendas por metro quadrado.
Segundo Corra e Corra (2005, p.107), medidas de produtividade
podem servir para analises em diversos nveis de agregaes, por exemplo, a
relao do total de riqueza gerado por um pas pelo total de indivduos deste
mesmo pas, nomeada PIB uma medida de produtividade.
Conforme Davis (2007, p.123), capacidade de processo o volume de
sada do processo, a sada do processo em um determinado tempo.
Capacidade de projeto configurada atravs da taxa ideal de sada em
condies normais de produo para qual o sistema foi definido. A utilizao da
capacidade a razo entre produo real e capacidade projetada, o resultado
o percentual da utilizao da capacidade atual da empresa. Por exemplo, se
uma montadora de veculos possui capacidade instalada de 3600 veculos por
semana e sua produo atual de 2700 veculos semanais ento sua
utilizao de capacidade atual de setenta e cinco por cento.
Para Corra e Corra (2005, p.288), capacidade produtiva de uma
unidade de operaes o volume mximo potencial de atividade de
agregao de valor que pode ser atingido por uma unidade produtiva sob
condies normais de operao.
Para Davis (2007, p.133) A capacidade produtiva de cada unidade de
operao em um processo de mltiplos estgios pode variar, h tambm
variao nas taxas de sadas das mquinas e equipamentos que integram o
processo, com isso, definisse gargalo do processo, como a unidade de
38
operao com menor capacidade produtiva. Segundo o mesmo autor (p.131)
processos de mltiplos estgios so processos em que h mais de uma etapa
de produo na concepo de um servio ou produto, havendo diferentes tipos
de processo em cada etapa, ento definido como processo hbrido.
De acordo com Davis (2007, p.126-127), velocidade do processo ou
velocidade de fabricao a razo entre o tempo necessrio para concluso
do servio/produto e o tempo de valor agregado. Por exemplo, se o tempo de
atravessamento de 6 semanas, considerando 5 dias por semana e 8 horas de
trabalho ao dia, desta forma o perodo de 240 horas, considerando 4 horas
como tempo de valor adicionado, o resultado uma velocidade igual a 60, ou
seja este processo leva 60 vezes mais tempo do que realmente necessrio.
Segundo Ferro (2011, p.95 - 96) lead time do pedido o tempo que faz
esperar o cliente pelo produto. Lead time de produo o tempo gasto na
passagem do produto pelas etapas de incio at o fim do processo.
Lead time de acordo com Davis (2007, p.125), um indicador o qual
mensura o tempo transcorrido entre a solicitao do pedido do produto at a
entrega do produto ao cliente.
Conforme Davis (2007, p.124), a taxa de defeitos, ou, a taxa de produtos
no conformes fabricados, muito utilizada como medida para definir a
qualidade de um processo.
No Quadro 04 esto definidos cinco aspectos de desempenho de
produo que agregam valor ao cliente e tornam a organizao mais
competitiva.
QUADRO 04 - DESCRI DE ASPECTOS DE DESEMPENHO PRODUTIVO
Aspectos
Descrio
Fazer as coisas certo no cometer
Qualidade
falhas em fornecimentos ou servios

que sejam conformes a seu propsito.
Fazer as coisas rpido Reduzir o
Velocidade
tempo do produto ou servio

esperado pelo cliente.
39
Aspectos
Descrio
Fazer as coisas no tempo certo
Confiana
honrar as promessas de entrega ao

cliente.
Capacidade de reagir a modificaes
Flexibilidade
na operao, sejam elas incluso de

novos produtos ou adaptao das
atividades da operao.
Fazer as coisas mais barato produzir
mercadorias e servios a um custo
Custo
apropriado ao comercio, e que seja

economicamente vivel a
organizao.
2.4.3 Sistemas de processo produtivos

Segundo Davis (2007, p.131), o sistema que produz para estoque pode
ser enfocado ao processo de fabricao de produtos de alta padronizao e
assim armazenado em um estoque com a possibilidade de ser rapidamente
entregue ao cliente. A previso de demanda frequentemente realizada
antecipando pedidos de clientes.
Em contrapartida, os sistemas contra-pedido tem como caracterstica
processo de fabricao para produtos personalizados, os quais j foram
realizados pedidos pelos clientes.
De acordo com Davis (2007, p.131-132), o processo de produo
modular consiste na utilizao de inmeros componentes individuais, porm
padronizados e submontagens para produzir produtos semipersonalizados.
A cotejao dos fluxogramas de processo para um sistema de produo
pode ser visualizado na Figura 08.
40
FIGURA 08 - COMPARAO DOS PROCESSOS DE PRODUO PARA ESTOQUE,
CONTRA PEDIDO E MODULARIZAO
FONTE: Adaptado de Davis (2007)
Segundo Davis (2007), o grau de compactao no processo esta

relacionado com a quantidade de estgios que o processo possui. Considerado
um processo muito compacto, por exemplo, uma linha de montagem este por
sua vez apresentara um alto grau de dependncia entre os estgios. No caso
de quebra de mquina em determinado estado inicial do processo, as
operaes seguintes param imediatamente. A falta de pulmes de estoque
entre estgios subsequentes causa elevado grau de dependncia entre os
estgios. Ainda de acordo com Davis (2007, p.133), processos por lote
apresentam alto grau de independncia entre estgios, com isso o processo
torna-se mais frouxo devido tambm a quantidade elevada de pulmes de
inventrio na forma de estoque em processo, representado na Figura 08 como
WIP (Work-In-Process), portanto, caso ocorra uma falha em algum estagio do
41
processo, h grande possibilidade de que no interfira nos outros estgios at
que o estoque em processo (WIP) seja utilizado. Work-in-Process refere-se aos
produtos no acabados que se encontram no processo de produo, so bens
que ou esto em processo de fabricao ou so estoques intermedirios.
2.5
MAPEAMENTO DE PROCESSOS
A anlise dos processos, de acordo com Corra e Corra (2005 p.224),
tem como meta a definio ou aprimoramento de um projeto, atravs da

avalio de um sistema, desde a entrada dos recursos at sua sada. Esta
apresentada pelos Mapas de processos em seus casos especficos, onde
antes mesmo que seja iniciado, precisa passar por um entendimento de
questes relacionando a tarefa total sendo alocada, aos vrios processos
determinando a alocao das capacidades e assim seu fluxo.
s vezes chamado de fotografia do processo, de acordo com Slack
(2008,
p.163),
mapeamento
de
processos,
em
menor
grau
de
desenvolvimento descreve o envolvimento inter-processual atravs de

atividades, relacionando-os de acordo com as suas identificaes ocorridas ao
percorrer de cada processo e demonstrando fluxos de pessoas, informaes e
materiais, ou sequncia de atividades a que se sujeita.
A funo dos Mapas de processos, em seus casos especficos, est nos
arranjos de uma determinada forma, onde a partir dali j apresentam algumas
possibilidades de adequaes.
2.5.1 Fluxograma
De acordo com Corra e Corra (2005, p. 224) a anlise de fluxo de
processos:
uma ferramenta para avaliar uma operao em termos da
sequncia de passos desde os recursos de entrada no sistema at as
sadas, com o objetivo de definir ou melhorar seu projeto. Uma das
mais importantes ferramentas para anlise de processos o
fluxograma de processo.
Falconi (2004, p.51) afirma que o fluxograma, ferramenta de grande

importncia para a anlise de processos, possibilita percepo geral de todas
42
as etapas do processo que atravs de seu diagrama os descrevemos. E sua
utilizao apresenta dois objetivos no gerenciamento; garantir a qualidade e
aumentar a produtividade. Considera-se o inicio da padronizao dos
processos.
Segundo Dvalos (2004, p.03), programas de diagramao como o
SmartDraw e o Visio Standart, so aplicativos de fcil utilizao no desenho
dos fluxogramas e esto constitudos por mdulos com a mais variada gama de
smbolos, inclusive os usados pela ISO 9000, pelos pacotes de simulao e
pelas ferramentas workflow. Os pacotes de simulao podem ser de usos
gerais ou voltados para aplicaes especficas tais como manufatura, servios,
telecomunicaes, reengenharia e outros. Os softwares mais procurados so
os recursos de animao, que vo desde a simples implementao at
recursos de animaes em 3-D como o Delmia Quest ou Arena.
Baseado em Slack (2008) a simbologia para determin-los utilizada
por distintos processos, arranjados por ordem, em paralelo e em srie
descrevendo qualquer processo, embora no exista um padro universal entre
todos os smbolos, alguns so relativamente comuns como representado nos
Quadros 05 e 06:
QUADRO 05 - SMBOLOS DO MAPEAMENTO DE PROCESSOS DERIVADO DO
GERENCIAMENTO CIENTFICO
Operao (uma atividade que

diretamente adiciona valor)
Inspeo (uma verificao de alguma
classificao)
Transporte (um movimento de
alguma coisa)
Atraso (uma espera, ex. por material)
Armazenagem (define armazenagem
como oposto a um atraso)
43
QUADRO 06 - SMBOLOS DO MAPEAMENTO DE PROCESSOS DERIVADOS DA ANLISE

DE SISTEMAS
Incio ou fim de um processo

Atividade
Entrada ou sada do processo

Direo do fluxo
Deciso (exercitando discrio)
De acordo com Petrnio (2009, p.99), utilizamos smbolos do Quadro 07

para cada atividade em um registro de processo industrial:
QUADRO 07 - ATIVIDADES EM PROCESSO INDUSTRIAL
Atividade combinada operao

inspeo
Atividade combinada operao
transporte
FONTE: Adaptado de Petrnio (2009 p. 99)
2.5.2
Nveis de processo
Baseado em Slack (2008), em um processo seus nveis alternados
identificam um grau de detalhamento podendo variar do mais simples ao mais

complexo, originando a razo de um constante acompanhamento do nvel mais
agregado antes de seu estudo minucioso.
Corra e Corra (2005) definem mapa de processo de alto nvel, um
mapa que traz apenas os principais blocos agregados de atividades do
processo. Princpios de projeto, como paralelizar atividades, eliminar e
44
simplificar sempre que possvel, devem sempre ser levado em conta nas
anlises.
De acordo com Slack (2008), em um nvel de mais baixo
detalhamento, estabelecemos um quadro (mapa do esboo de processos),
identificando a sequncia de atividades de uma forma geral, onde em um nvel
maior todas as atividades so mostradas num mapa de processos,
especificando todos os movimentos envolvidos em cada atividade. Um grupo
menor de atividades, porm no menor relevncia, como os que dependem da
complexidade e de maiores habilidades aos mais simples, dentro de cada
atividade de processo detalhado podem ser mapeados. Quando dependem de
uma certificao de qualidade ou proteo, a atividade recorre necessidade
de um mapeamento mais apurado.
2.5.3
Visibilidade do processo
Segundo Slack (2008, p166), para uma maior visibilidade ao cliente,
til o processo ser mapeado em partes com um resultado mais intuitivo. Desta
forma projeta um alto grau de percepo de cada atividade em nveis que
definam etapas do mesmo, diferenciados muitas vezes por atividades que o
cliente poderia ver ou no, o que define a linha de visibilidade seu divisor sendo
geridas por categorias de visibilidade. Em um nvel muito alto de visibilidade,
acima da linha de interao, esto as atividades que envolvem a equipe e o
cliente. Ainda de acordo com Slack (2008), h existncia de outras formas
tendo uma visibilidade que no detm uma interao direta devido execuo
efetuada fora da sede, visveis aos clientes potenciais e no ao cliente em
questo.
2.5.4 Capacidade de processo
Segundo Slack (2008, p.167), o estudo da tarefa anterior, sua
configurao, seu tempo de ciclo, fluxo do processo, balanceamento do
processo, processamento e material em processo so pr-requisitos para o
incio do entendimento a capacidade. Executando uma anlise geral da tarefa,
imprescindvel respeitar o estudo da tarefa anterior onde podemos definir as
atividades.
45
Ainda segundo Slack (2008, p.167), definimos esta anterioridade da
tarefa pelas atividades individuais inerentes a toda tarefa do processo e a
conjugao das atividades individuais. A utilizao de um diagrama de
anterioridade frequente, o qual contempla o tempo de ciclo da tarefa total e
de cada atividade individualmente dentro da tarefa total, como no exemplo
ilustrado na Tabela 03 e Figura 09 abaixo respectivamente:
TABELA 03 - TEMPO DE CICLO DE CADA ATIVIDADE
Cdigo da
atividade
Nome da
atividade
Atividade anterior
a
b
c
d
e
f
g
Teste 01
Corte
Preparo
Reparo
Montagem
Teste 02
Embalagem
a
b
c
c
c
d,e,f
Tempo da
atividade
(minutos)
3
8
6
7
4
3
5
FIGURA 09 - TEMPO DE CICLO DA TAREFA TOTAL
7min
d
3min
a
8min
b
6min
c
4min
e
5min
g
3min
f
Contemplando uma prxima etapa do entendimento de pr-requisitos

para a anlise da capacidade do processo, estabelecemos a configurao geral
de um processo definindo o arranjo das atividades em srie ou em paralelo.
Para isso, devemos determinar o nmero de etapas e a quantidade de
atividades para cada etapa, podendo assim adotar at mesmo uma
configurao mista. A configurao em srie fcil de gerenciar, devido a um
46
fluxo mais controlado a partir do processo, apresentando trabalho de materiais
mais simples, pois geralmente seu produto tem menor possibilidade de
mobilidade, desta forma aponta menor investimento como a etapa geralmente
uma pequena parte da tarefa total e apresenta um maior nvel de eficincia
comparado as atividades produtivas e no produtivas de uma determinada
etapa. J uma configurao paralela detm uma alta flexibilidade em itens de
produtos ou servios; absorvendo um volume de alta escala, devido a
facilidade de ativar ou desativar etapas de acordo com a demanda; detm uma
versatilidade maior, pois em caso de uma parada de uma determinada etapa as
outras no so afetadas; repeties de atividades com menor frequncia
devido o tempo de ciclo da etapa ser ampliado.
De grande valia e importncia nas decises de um mapeamento de
processo, o tempo de ciclo determina o tempo necessrio de uma atividade ou
processo para que seja conclusa. Visualizamos logo no incio, devido sua
utilidade para obtermos, atravs de uma demanda estimada, a capacidade de
um processo. Esta determina o passo ou batida do tambor do processo Slack
(2008, p.171), independendo a forma em que o processo for desenhado atende
este tempo, sendo calculado atravs do tempo disponvel de produo de um
perodo pela demanda de produtos ou servios estimada.
Ainda de acordo com Slack (2008), com estes pr-requisitos a indicao
da produo pode estruturar a capacidade necessria a ser produzida pelo
processo atendendo o contedo do trabalho da tarefa do processo, que quanto
maior for representar em menor tempo de ciclo e assim podendo ser ampliado
de acordo com a demanda final pretendida. O tempo de ciclo diretamente
ligado e frequentemente uma medida da capacidade do processo, o que
pode ser uma comum recproca da capacidade do processo com relao ao
tempo de ciclo chamado de taxa de processamento. Porm, de acordo com
Slack (2008, p.174) uma alta capacidade com tempo de ciclo curto e taxa de
processamento veloz, no significa que o material, as informaes ou clientes
podem deslocar-se na mesma velocidade, pois dependem da quantidade de
unidades que o processo detm. Se a quantidade de unidades do processo for
muito alta, haver a disposio de estoques de material em processo, que se
resume em parte do tempo do processo ou tempo de processamento.
47
2.5.5 Balanceamento do processo
De acordo com Slack (2008, p.172), o balanceamento do processo
contempla na incorporao de atividades em cada etapa com maior
proximidade entre elas, sendo que o tempo de ciclo limitado pelas interaes
mais longas de atividades em cada etapa individual, assim obtendo uma
relao da proximidade de atividades desprendemos menor tempo para
execut-las sobrando mais tempo para as prximas etapas. Praticamente o
equilbrio perfeito chega a ser utpico, ocorrendo assim um grau de
desbalanceamento entre as etapas e sua concretizao pode ser medida pela
perda do balanceamento atravs de uma porcentagem. Ainda segundo Slack
(2008, p. 172), as etapas que no se apresentam como gargalos, no podem
ficar ociosas por um determinado tempo em um ciclo, pois reduzem o passo ou
batida de trabalho para atender as etapas com gargalos, sendo estes um
tempo ocioso eficaz sob a disposio de um balanceamento bem executado.
2.6
O MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR

A anlise de valor foi proposta em 1947 pelo Engenheiro Lawrence D.
Miles, quando trabalhava na General Electric; Todo produto possui uma

finalidade bsica de atendimento s necessidades de seus usurios,
considerando que estas funes representam custos para a empresa e para o
consumidor.
anlise
de
valor
pretende
agir
sobre
estes
pontos,
racionalizando-os e otimizando-os, a fim de reduzir os custos (ABREU, 1996,

p.41).
O Mapeamento do Fluxo de Valor ou VSM (Value Stream Mapping)
uma ferramenta que ajuda a entender o fluxo de informaes e materiais ao
passo que o produto segue no processo. O mapa de valor propriamente dito
um esquema grfico que ir auxiliar na visualizao destes fluxos,
possibilitando a proposta de um estado futuro de como seria a melhor maneira
para o valor fluir no processo (ROTHER E SHOOK, 2003, p.4).
48
2.6.1 Conceitos bsicos
Para uma melhor compreenso dos termos utilizados no mapeamento
de valor essencial entend-los com clareza, com este objetivo seguem
algumas definies dadas por Csillag (1995, p.59) segundo a metodologia do
valor:
Funo: o objetivo de um produto ou sistema, resultado esperado

quando operando de forma normal;
Atividade: maneira como a funo realizada;
Sistema: o conjunto de processos e produtos que interagem
Analisar funes: identificar o que o mercado precisa e o que est

sendo produzido, trabalha de maneira interdepartamental, pois
relaciona marketing e engenharia objetivando definir o que o
consumidor deseja ou precisa.
Valor: expresso em relao a algo, maneira de medir um bem em

termos monetrios.
Para o termo valor, centro da discusso aqui apresentada, Aristteles

descreveu h mais de 2000 anos, sete classificaes: econmico, poltico,
social, esttico, tico, religioso e judicial. Dentro da metodologia de
mapeamento de valor so relevantes quatro tipos de valores econmicos
(CSILLAG, 1995, p.61):
Valor de custo: total de recursos medido em dinheiro necessrio para

obter certo bem;
Valor de uso: medida monetria das qualidades que permitem o

desempenho de uso, trabalho ou servio;
Valor de estima: medida monetria das caractersticas que tornam o

produto desejvel;
Valor de troca: medida monetria das qualidades do item que

possibilitam sua troca por outra coisa;
Como o nome j deixa explcito, a anlise de valor toma partido apenas

para as caractersticas que agregam real valor ao produto, gerando retorno
financeiro empresa; sendo a eliminao de desperdcios o meio para
conseguir maior produtividade e menores custos.
49
2.6.2 Os pacotes de valor incluem bens e servios
Segundo Corra e Corra (2005, p.80) as operaes existentes na
gerao de um produto so projetadas para gerar e entregar valor a seus
clientes. Assim, visando obter um produto com valor agregado a empresa
realizar servios que iro adicionar valor sobre o mesmo. Cabe ao gestor
administrar tais recursos, tanto partes materiais como no materiais, com as
implicaes que estes representam.
Os princpios da produo enxuta visam minimizar os desperdcios. Uma
alternativa para iniciar a implantao de um sistema Lean na profissionalizao
de uma empresa a aplicao do VSM nos processos produtivos. Seu objetivo
evidenciar as atividades que agregam valor, as que no agregam valor, mas
so necessrias e as que no agregam valor (BONANDI et al., 2010, p.4).
Os processos naturalmente iro apresentar atividades que no agregam
valor, isto uma falha inerente produo. Trabalhar para minimizar estas
atividades no produtivas essencial para melhorar a competitividade da
empresa diminuindo os custos e o lead time. A Figura 10 ilustra a situao.
FIGURA 10 - EXEMPLIFICAO DO GANHO GERADO PELO VSM
FONTE: Adaptado de Freitas (2009)
50
A Figura 10 mostra de maneira simples que atividades desperdcio,

que no agregam valor, implicam no aumento dos custos e tambm do Lead
Time de produo. Eliminando-as, o processo pode ficar mais gil e barato.
Torna-se essencial alertar os otimistas que nenhuma organizao sem
qualquer parcela de desperdcio. Abreu (1996, p.21) aponta que o desperdcio
tem razes ambientais, histricas e culturais, ele depende da disponibilidade de
recursos, dos hbitos de consumo da populao e das estruturas educacionais.
O desperdcio torna-se ento inerente a algumas regies, sendo importante
trabalhar com as taxas de melhoria pertinentes ao ambiente no qual a
organizao est inserida.
Com base na anlise do que realmente valor para o cliente podemos
chegar concluso de que muitas vezes ele no procura o produto, mas sim o
servio que este realiza. Assim Corra e Corra (2005, p.82) definem este
movimento com base em trs caractersticas:
1. Diferenciao: favorece a descomoditizao dos produtos. Com isso,
a empresa diferencia-se via servios associados ao bem, podendo aumentar
sua lucratividade;
2. Reteno: no sentido de o benefcio do uso do produto, ao invs de
simplesmente
crescentemente
produto,
desejvel
auxilia
para
numa
empresas
transformao
envolvidas
considerada
num
ambiente
competitivo: a transformao de uma relao comercial baseada em

transaes
isoladas
para
uma
relao
comercial
baseada
em
relacionamento com seus clientes. O benefcio disso que clientes retidos

so mais lucrativos.
3. Proteo da operao manufatureira: quando se assume a
responsabilidade por fornecer o servio e no o produto, assumem-se tambm
outras responsabilidades. Uma delas, por exemplo, a responsabilidade pela
escolha do fornecedor do produto que ser usado para fazer o servio.
No s bens e servios, as atividades de produo possuem um item
muitas vezes deixado de lado, que na metodologia lean de extrema
importncia, pois impacta em toda cadeia produtiva: a informao.
Sempre que um produto passar ao processo seguinte ir, mesmo que de
forma inconsciente, ser passada uma mensagem, como: pode iniciar seu
51
processo, a Figura 11 trs uma maneira bastante didtica de apresentar este
fluxo de dois contedos e dois sentidos. Para Rother e Shook (2003, p.5) e
segundo o sistema Toyota de produo a pergunta fundamental para esta
questo : como podemos fluir a informao de modo que um processo
somente seja acionado quando o processo seguinte solicitar?.
FIGURA 11 - FLUXO DE MATERIAL E INFORMAO EM UM PROCESSO
FONTE: Rother e Shook (2003, p.5)
2.6.3 Necessidade do VSM

Nos anos 80 o meio de alcanar um diferencial competitivo era atravs
do aumento da produtividade, programas de qualidade total e atendimento ao
cliente. Ainda que fossem observadas melhorias elas no significavam
vantagem concreta sobre os concorrentes, pois os meios utilizados no
significavam diferenciais, mas apenas necessidades mnimas para se manter
no mercado (SANTOS, 2003, p.14).
Com a mudana na forma de consumo que vem acontecendo nas
ltimas dcadas e se acelera atualmente devido s crises globais, cada vez
mais as empresas precisam trabalhar com menores margens. Os sistemas
criados por Taylor e Ford, que durante muitos anos ditaram a forma de
produzir, hoje esto sendo deixados de lado dadas as novas necessidades
estratgicas e as tendncias de consumo. Para manterem-se competitivas as
companhias necessitam que a produo seja realizada com o menor nvel de
desperdcio possvel.
A pioneira nesta nova maneira de produzir foi a Toyota, com seu sistema
de produo puxada mundialmente conhecido. Que tambm utiliza prticas da
filosofia enxuta, que segundo Liker (2005, p.7) encurta o tempo entre pedido
do cliente e a entrega, atravs da eliminao de desperdcios
52
Com base nesta nova forma de pensar, de produzir com mnimo
desperdcio, importante conhecer muito bem todas as etapas do processo. E
principalmente investigar quais as que so realmente teis gerao do
produto final, em outras palavras, o que realmente agrega valor ao bem
produzido. Para realizar esta tarefa foram criados diversos mtodos, entre os
quais se destaca o Mapeamento do Fluxo de Valor desenvolvido.
A importncia do VSM est em facilitar o entendimento dos processos e
possibilitar a identificao de atividades no essenciais que ficam mascaradas
no dia a dia da empresa. Alm de tornar os fluxos da empresa mais claros para
todos, possibilitando que outras pessoas contribuam para a melhoria do
mesmo. Ferro (2005, p.2) atenta para a diferenciao entre realizar o mapa do
fluxo de valor e no realizar a implantao concreta dos estados futuros
definidos. O mapa de valor apenas um meio de conseguir um melhor
desempenho no processo, o que , afinal, o verdadeiro fim.
Entre os benefcios que a prtica do VSM como ferramenta de melhoria
contnua
esto:
reduo
de
custos,
aumento
da
produtividade,
desburocratizao, melhoria da qualidade e otimizao de estoques (ABREU,

1996, p.165).
2.6.4 Classificao de atividades pelo VSM
Para iniciar o VSM parte-se da premissa que existem tarefas no
geradoras de valor entre os processos que o fazem; o objetivo do mapeamento
, ento minimizar ou at eliminar tais atividades. No entanto, h aquelas
tarefas que apesar de no agregar valor so necessrias ao processo, como
manuteno e controlo da qualidade por exemplo. Neste sentido Porter e Millar
(1999, apud ALBINO, 2011, p.266) classificam os tipos de atividades que
compem a cadeia de valor: primrias, que atuam na transformao do produto
final; e de suporte ou apoio, que agem sobre as atividades primrias com
propsito de melhorar sua produtividade e eficincia.
O Quadro 08 ilustra um detalhamento de cada uma destas atividades.
53
QUADRO 08 - CLASSIFICAO DE ATIVIDADES PRESENTES NA CADEIA DE VALOR
Atividades Primrias
Logstica interna:
recebimento, estocagem e
distribuio de insumos.
Operaes: processos
produtivos e transformao
dos insumos em bens.
Logstica externa: coleta,
estocagem e distribuio dos
bens finais aos
compradores.
Marketing e vendas:
proviso de mercado para os
bens produzidos.
Atividades de Apoio
Infraestrutura da empresa: inclui atividades
como gerncia geral, planejamento, finanas,
contabilidade, problemas jurdicos, questes
governamentais e gerncia da qualidade.
Desenvolvimento de tecnologia: esforos
para aperfeioar produto e processos.
Gerncia de recursos humanos: contratao,
treinamento, desenvolvimento, remunerao,
planejamento de cargos e outros elementos
direcionados aos colaboradores e melhoria
do seu conhecimento.
Aquisio: compra de insumos empregados na
Cadeia de Valor.
Assistncia tcnica:
atendimento ao cliente aps
aquisio do produto.
FONTE: Adaptado de Porter (1992, apud ALBINO, 2011, p.266)
No mesmo sentido Ohno (1997, p.74) afirma que o movimento do

operador na rea de produo deve agregar valor, e que estar na rea de
trabalho no significa estar trabalhando. Para o autor o trabalho s agrega
valor se faz o processo avanar efetivamente no sentido de completar a tarefa.
Na Figura 12 Ohno ilustra de forma simples por quais tipos de trabalho
composto o trabalho de um operador padro, observa-se que grande parte das
atividades de puro desperdcio, e h ainda aquelas que no agregam valor,
mas so mandatrias operao como, remover embalagens.
54
FIGURA 12 - TIPOS DE TRABALHO EM UM PROCESSO
FONTE: Ohno (1997, p.74)
2.6.5 Cuidados na implantao do VSM

O processo de implantao de uma nova proposta de fluxo de processos
baseada no valor agregado uma transformao bastante grande na realidade
de uma empresa. Vrios pensamentos e atitudes atuais precisaro ser revistas
e isto implicar em mudar viso que j esto no cotidiano do processo.
Esta mudana de cultura far necessrio o engajamento da alta
administrao, isto significa que os gestores devero ir at o processo,
conhec-lo bem para aps analisar se as melhorias propostas esto sendo
seguidas, s assim os colaboradores vero a importncia da atividade e iro
colaborar de forma ativa, como fez o gestor. Deixar todas as atividades a cabo
do pessoal tcnico assumir riscos desnecessrios (FERRO, 2005, p.7).
Para Prado (2006, p.94) o VSM sozinho seria insuficiente para o
sucesso dos resultados da mudana que a ferramenta prope, ele no
garantiria uma clara, profunda e sustentada cultura de melhoria contnua e a
manuteno dos resultados obtidos. Alm do monitoramento e reviso dos
processos implementados, como a prpria ferramenta exige, necessrio
estabelecer um plano de ao para implementao das melhorias.
55
A mesma autora (2006, p.97) ainda afirma que deve ser planejado um
perodo de preparao da mudana, seguido de uma fase de estabilizao da
nova cultura. E que esta mudana dever ser acompanhada e incorporada no
mdio e longo prazo, para que seja garantida a sobreposio desta velha
cultura alm de garantir a melhoria contnua do processo.
O sucesso do VSM tambm no est relacionado somente
implantao completa do modelo enxuto de produo. essencial realizar a
adaptao do sistema de mapeamento de fluxo de valor realidade de cada
processo, adaptando as tcnicas enxutas quando possvel. Tambm pode
ocorrer a constatao, atravs do mapeamento de valor e da anlise feita pela
equipe, que algumas ferramentas no so viveis ao processo (TAVARES et
al., 2010, p5.). Antes de tentar implantar todas as ferramentas Lean existentes
cabe uma anlise cuidadosa de quais realmente iro representar ganho na
realidade em que a empresa est inserida, bem como quais apresentam
melhor aderncia ao processo.
A implementao do estado futuro ir solicitar a realizao de vrios
kaizens pontuais, como reduo de tempo de troca de ferramenta, utilizao de
clulas de produo para garantir o fluxo contnuo, aumento na disponibilidade,
melhoria da qualidade, utilizao de sistemas puxados, etc, todos em funo
de metas pr-definidas. A palavra kaizen vem do japons, e significa mudana
para melhor, mudana gradual e contnua na vida em geral e representa uma
filosofia oriental. Uma dificuldade ser definir um plano de ao para
coordenar, articular e atingir todos estes kaizens e encontrar as pessoas com
as caractersticas de liderana necessrias para viabilizar a implementao
deste projeto (PRADO, 2006, p.97).
2.6.6 Aplicao prtica do VSM
A utilizao do VSM deve servir tambm para o melhor entendimento do
processo, para isto necessrio, no momento do desenho do mapa de valor,
seguir o produto por cada processo que ele passa. Entendendo cada etapa
para depois observar a situao macro e analisar as diversas interaes entre
as etapas.
56
importante evitar que as melhorias realizadas objetivando o estado
futuro no sejam pontuais, sem foco e sem sustentao. Elas devem trazer
ganhos reais de desempenho (PRADO, 2006, p.100). Por isto importante
observar tambm a figura do macro processo.
2.6.7 Famlia de produtos a ser submetida ao VSM
Rother e Shook (2003, p.6) afirmam que os consumidores se preocupam
com produtos especficos, no com toda gama de produtos, com base neste
princpio voc tambm no ir mapear todos os fluxos de processo. vlido
definir uma famlia de produtos com processos semelhantes para realizar o
mapeamento de fluxo de valor; entende-se por famlia de produtos aqueles que
apresentam ordem de atividades e processos semelhantes, possuem uma
dinmica parecida de deslocamentos na fbrica. Esta famlia deve representar
produtos importantes para a empresa, que representam grande parte do
faturamento, ou do volume de produo, ou ainda so produtos estratgicos
para o negcio.
2.6.8 Definio do estado futuro
O mapeamento do fluxo de valor deve ser uma tarefa relativamente
simples, da mesma forma que a definio do estado futuro uma atividade
para ser executada em um dia. O mapa e seu estado futuro no devem estar
perfeitos, importante prosseguir para a prtica da implementao e evoluir o
modelo com o tempo (Rother e Shook, 2003, p.9). Sem passar pelo nvel bom
um processo nunca ser timo, preocupar-se demasiadamente em deixar o
processo ideal pode acarretar o defeito deste nunca ser chegar prtica.
Pode-se resumir ento o VSM em trs grandes etapas: mapeamento do
processo atual, definio de melhorias e criao de um estado desejado,
implantao do novo fluxo de processos.
Tavares et al. (2010, p.5) descreve estas etapas. O Mapa do Estado
Atual (MEA) consiste em fotografar o processo, e deve conter tanto o fluxo de
materiais quanto o de informaes, alm de todas as informaes relevantes
para possibilitar a anlise de qual a possibilidade de ganhos com as
melhorias e em que processo devem-se focar os esforos. Estes dados iro
57
variar de um processo para outro, mas devem ser considerados aqueles
indispensveis e que influenciam a produtividade ou o desempenho do
processo. Chama-se a ateno para a utilizao de dados confiveis nesta
etapa.
J Ferro (2005, p.6) alerta que, apesar da necessidade destes dados
importante cuidar para no poluir o mapa de valor. Informaes como tempo de
ciclo, tempo de reparo e disponibilidade j so suficientes para se projetar um
estado futuro melhor. Muita informao acaba por esconder o essencial. O
objetivo no criar um mapa completo e perfeito, mas sim um que seja capaz
de tornar possvel vislumbrar claramente a mudana.
Tavares et al. (2010) tambm propem para a prxima etapa a
elaborao do Mapa do Estado Futuro (MEF). Para a elaborao deste faz-se
necessria a anlise crtica do processo e definio das atividades essenciais e
eliminao dos processos dispensveis que no agregam valor ao produto. A
maior dificuldade nesta etapa no apenas propor algumas melhorias, mas
sim conseguir elaborar um MEF com Fluxo de Valor Enxuto, aqui se observa a
importncia de uma equipe experiente na realizao de melhorias Lean.
Miles apud Abreu (1996, p.60) apresenta a implantao do VSM
segundo um plano de trabalho contendo sete fases:
Sintonia mental, alinhar objetivos;
Coleta do mximo de informaes;
Anlise da relao custo / benefcio das alternativas;
Definio exata do problema;
Aplicao da criatividade ao problema, brainstorming para propor

estados futuros;
Seleo da melhor alternativa de soluo.
Para o incio da realizao do mapeamento de fluxo de valor

importante (FERRO, 2005, p.2):
Focalizar esforos nos processos que exigem uma melhoria

substancial;
Entender claramente a situao atual, os problemas e porque eles

ocorrem;
58
Definir metas para as melhorias, utilizar indicadores quantitativos

para medir o desempenho antes e depois da implantao das
ferramentas lean;
Buscar um consenso sobre o estado futuro e trabalhar para atingi-lo

em um perodo pr-determinado, seis meses a um ano;
Definir e implementar um plano de ao com
tarefas, metas e
responsabilidades delegadas;
Uma vez implementado o estado futuro recomece o mapeamento,

pois estados futuros implementados se tornam estados atuais e esta
a dinmica da melhoria contnua.
Uma vez o mapa do estado atual elaborado Bonandi et al. (2010, p.4)
defende que hora de analisar, estudar e propor possveis melhorias no
processo, seja na eliminao das atividades que no agregam valor ou na
otimizao das que no agregam valor, mas so necessrias, sempre
preservando ou melhorando as atividades que, de fato, agregam valor aos
diferentes clientes do processo.
O Quadro 09 mostra os principais ganhos e dificuldades enfrentadas na
realizao do mapeamento do fluxo de valor em outro caso estudado, e pode
servir como base para observar qual tipo de ganhos a ferramenta poder gerar.
QUADRO 09 - MAPA DE FLUXO DE VALOR, GANHOS E DIFICULDADE
Ganhos Esperados
Dificuldades Resultantes
Definio real da capacidade

produtiva;
Mapeamento desordenado;
Previso real da entrega de seus

produtos e servios;
O mapeamento de fluxo no pode ser

delegado;
Definio dos custos de matria

prima, estoque, produo,
movimentao, etc;
Nveis de estoque;
Viabilizao de recursos: matria

prima e mo de obra;
No confundir o mapeamento de fluxo

de valor com os tradicionais mapas de
processo.
Definio real da atual situao da

empresa;
59
Ganhos Esperados
Elaborao de metas de melhoria do
processo;
Viabilidade de espao fsico devido
reduo de estoques;
Aumentar a capacidade de resposta
referente s variaes de mercado;
Reduo dos custos com retrabalho;
Otimizao do uso com
equipamentos;
Aproximao das pessoas dentro da
empresa, uma vez que todos
participam do processo;
Base para definio de investimentos
na fbrica.
FONTE: Prado (2006, p.102)
Dificuldades Resultantes
60
3
EMPRESA OBJETO DO ESTUDO DE CASO

A empresa onde foi realizado o estudo detm pequeno porte com um mix
de produtos classificados em pes assados, congelados e pr-assados

congelados, atendendo o mercado sul do pas.
A sazonalidade influencia o consumo e a produo de pes em condies
do clima tais como vero e inverno. No vero o consumo muda em
determinada regio pelo fato do deslocamento das cidades para a regio
litornea, onde maior no vero, comparado s outras pocas do ano. No
inverno o consumo aumenta porque no frio o corpo requer mais energia,
fazendo as pessoas se alimentarem mais.
A variao do valor da moeda estrangeira tambm tem influncia direta
sobre a principal matria prima da empresa, a farinha de trigo. A maior parte do
trigo utilizado na produo importado, desta forma quando a variao do
cmbio do dlar persiste os custos de produo aumentam e a margem de
lucro tende a baixar, pois o produto final da empresa no pode ser reajustado
de acordo com as flutuaes do cmbio.
Anualmente, processa mais de 1.000 toneladas de trigo. Uma parte da
produo de pes destinada ao setor forno, onde so assados para depois
serem comercializados em Curitiba e regio metropolitana. J os produtos crus
e principalmente os pr-assados, devido ao seu maior shelf-life, possuem um
raio de atuao que atende tanto o mercado local quanto distncias maiores,
como Paranava - PR e Florianpolis - SC.
3.1
Produo de Pes Congelados

O principal motivo para a realizao do estudo na produo de pes
congelados foi em virtude de ser o produto responsvel pela atratividade do

cliente final ao ponto de venda, formando a base de todos os produtos
comercializados. Por estes fatores, atualmente a empresa j vem tendo
dificuldade em atender a demanda existente, devido a um processo de mdia
produtividade e tambm devido escassez de mo de obra, este ltimo sendo
motivo para desestimular o empresariado.
Tornar o fluxo produtivo desse setor mais enxuto, reduzir o lead time de
produo e eliminar desperdcios uma necessidade para manter a
61
competitividade da companhia no mdio e longo prazo. Pois desta forma, a
produo de pes congelados conseguiria atender de maneira satisfatria a
demanda, sem atrasos e conquistando novos clientes.
O setor de produo de pes congelados a parte da empresa,
responsvel pela preparao de todos os produtos que so comercializados,
conforme apresenta na Figura 13. Ela Atua diretamente na mistura dos
ingredientes atravs da batedeira "rpida", corte em blocos, compactao em
cilindro, corte em tiras para posicionamento em grupo auto-formador, processo
de modelagem seguido pela acomodao em assadeiras, colocao das
assadeiras em carrinhos, transporte para pr-resfriamento, pr-resfriamento,
transporte para tnel de congelamento, congelamento, retirada do tnel de
congelamento, empacotamento, armazenamento e expedio dos pes.
62
FIGURA 13 PROCESSO DE PRODUO DA MASSA CONGELADA
Pesagem
Pesagem
Pesagem de ingredientes
- Feita em potes plsticos.
Mistura
- Ingredientes so misturados em masseira rpida, por 6 minutos.
Mistura
Corte
Corte
Cilindragem
Modelagem
- A massa dividida aproximadamente em blocos de 20kg.
Cilindragem
- A massa cilindrada durante 2 minutos.
Modelagem
auto
- A massa modelada em grupo auto-formador
Disposio
- feito o acondicionamento manual da massa modelada em formas
Disposide
ao
inox.
o
Congela
-mento
Congelamento
- Realizado em tnel de congelamento, a -12C
12C durante 1
1 hora.
Embalagem
- O produto embalado em pacotes plsticos com 5,8 quilos-grama,
quilos
Embalalacrados
e
etiquetados.
gem
Estocagem
Distribuio
Estocagem
- Acondicionamento em caixas plsticas.
Distribuio
- A distribuio feita por carros com ba refrigerado.
FONTE: Os autores (2011).
63
3.2
Aplicao do MFV
O estudo se desenvolveu atravs do acompanhamento dos processos
englobados no setor. Inicialmente foi feita uma visita, acompanhada pelo lder
de produo, com o objetivo de conhecer as etapas envolvidas na produo de
pes.
Posteriormente
cada
etapa
foi
acompanhada
separadamente,
propiciando um estudo mais detalhado. Consequentemente, algumas idias de

melhorias no processo foram propostas, de forma a aumentar a produtividade e
reduzir os desperdcios (TEIXEIRA et al, 2010, p.5).
3.2.1 Etapa 1 seleo de uma famlia de produtos
A famlia de produtos escolhida provem dos critrios de maior participao
de venda total da empresa e a autorizao da diretoria exposio do
processo. De acordo com o volume de vendas registrado nos ltimos meses,
os produtos desta famlia so os que possuem maior demanda no mercado,
como apresentado na Tabela 04. No Quadro 10 apresentada a anlise
SWOT que serviu de apoio para a deciso do processo a ser analisado, dados
os fatos levantados.
TABELA 04 - CURVA ABC DE PRODUTOS ACABADOS
Cdigo
Curva de produtos ABC
Produo Mensal (Kg)
16
Francs pr-assado 50g
53.985,8
217
Massinha francs de alta fermentao
40.327,4
590
Po de queijo tradicional 50g
2.964
218
Massinha francs de baixa fermentao
9.668,6
356
Hamburguer
4.471,22
202
Hot-Dog 20g
4.686,045
539
Hot-Dog 30g
1.620
250
Po de queijo tradicional mini
1.868
367
Po bolinha de alta fermentao
2.876,8
117
Po dgua
2.219,5
622
Francs pr-assado mini
1.636,335
FONTE: Os autores (2011)
64
QUADRO 10 ANLISE SWOT
Foras
Fraquezas
Rotas coincidentes;
Variao de quantidades fornecidas;
Prazo de entrega;
algumas
Ps-venda.
responsabilidades;
Oportunidades
Expanso nacional e internacional atravs
Responsabilidades
reas
no
definidas
em
superposio
de
Layout fabril com deficincias.
Ameaas
da definio de representantes em outros

estados para distribuio do produto;
Abertura de franquia para revender ao
consumidor final o produto da empresa;
Possibilidade de venda do po pr-assado
diretamente
na
gndola,
em
Concorrncia com a massa do po
congelado.
pequenas
embalagens, atravs de nova tecnologia que

est em fase de desenvolvimento.
Depois de elaborada uma matriz de relacionamentos, mostrada no

Quadro 11, foi realizado o agrupamento dos diversos produtos do setor em
famlias, facilitando assim a escolha do produto a ser mapeado.
Devido complexidade de se mapear simultaneamente os trs produtos
da famlia, em decorrncia dos diferentes tempos de ciclos, apenas um produto
fora escolhido para representar a famlia, no caso, a massinha francs de alta
fermentao, que correspondem aproximadamente 32% da demanda total.
65
QUADRO 11 PRODUTOS VERSUS PROCESSOS
PRODUTOS
PROCESSOS
16
622
202
539
217
218
367
117
356
590
250
Kg / dia /
processo
A1
Mistura dos ingredientes
6.243, 85
A2
Batedeira "rapida"
6.243,85
A3
Corte em blocos
6.243,85
A4
Cilindro
A5
Corte em tiras
4.410,15
A6
Posicionamento grupo auto
4.410,15
A7
Processo grupo auto
4.410,15
A8
Modelagem
4.410,15
A9
Acomodao assadeiras
4.410,15
10
10
10
10
10
10
11
11
11
12
12
13
13
14
14
A10
A11
A12
A13
A14
Acomodao
das
assadeiras em carrinhos
Transporte das assadeiras
para estufa
Fermentao
Transporte da estufa para
fornos
Troca de carrinho para
corte das pestanas
6.243,85
6.133,20
11
4.210,28
12
12
10
10
4.210,28
13
13
15
11
4.210,28
2.139,3
A15
Corte da pestana
15
15
2.139,3
A16
16
16
2.139,3
17
17
2.139,3
A24
Pr-assar "forno"
Transporte
para
umidificao
Umidificao
Transporte
para
prresfriamento
Pr-resfriamento
Transporte para tnel de
congelamento
Congelamento
Retirada do tnel de
congelamento
Empacotamento
24
24
A25
Armazenamento
25
25
A26
Expedio
26
26
18
18
A27
Recebimento
A28
Conferncia
Conformao
para
bolhadeira
Processo da bolhadeira
Acomodao
em
assadeiras / bandejas
Retirada para diviso e
tombamento
Dividido e tombado
A17
A18
A19
A20
A21
A22
A23
A29
A30
A31
A32
A33
A34
A35
A36
A37
18
19
11
11
4.172,87
20
20
12
12
4.172,87
21
21
13
13
10
4.172,87
22
22
14
14
11
4.172,87
23
23
15
15
12
4.172,87
16
16
13
17
17
Processo de assar
Retirar as
assadeiras
Esfriar
formas
das
A39
Embalar
Trasnporte das assadeiras
para estufa II
Fermentao II
A40
Tombado
A38
18
19
2.139,3
18
18
4.172,87
3
14
21
16
4.248,07
6.429,70
1.85,85
1.85,85
1.833,7
1.833,7
1.833,7
11
1.551,05
12
1.551,05
14
14
18
12
2.070,98
15
15
19
13
2.070,98
16
16
20
17
17
13
14
2.070,98
15
5.19,930
1.551,05
14
1.551,05
16
1.551,05
66
3.2.2 Etapa 2 desenho do mapa do estado atual
As fronteiras do primeiro mapa do setor vo desde o fornecimento da
matria prima at a entrega das caixas ao armazenamento de produto acabado
da empresa.
No desenho do mapa (Figura 14), so registradas na caixa de dados,
embaixo de cada etapa do processo do produto, as seguintes informaes:
Tempo de ciclo;
Tempo de troca nos processos (TR);
Nmero de pessoas necessrias para operar o processo; e
Tempo de trabalho disponvel por turno naquele processo (em

segundos, menos os intervalos de almoo e lanche).
67
FIGURA 14 MAPA DO ESTADO ATUAL
68
Alguns problemas clssicos de uma produo empurrada podem ser observados
na produo da massa congelada. Quatro, dos sete desperdcios identificados por
Taiichi Ohno que devem ser combatidos na produo enxuta so identificados:
1) Processo inadequado: no acondicionamento em assadeiras, executado
um movimento muito grande devido distncia e posicionamento da
esteira em relao s assadeiras, denotando o uso de um mtodo
ineficiente;
2) Estoques: verifica-se acmulo de estoque sob a forma de matria-prima,
material em processamento e produto acabado gerando desperdcio de
espao principalmente nas reas de abastecimento e expedio do setor;
3) Espera: no mapa pode ser observado o estoque de massas aps a
mistura aguardando para serem cilindradas e, posterior ao mesmo
aguardando serem modeladas no grupo auto-formador;
4) Movimentao desnecessria: h deslocamento fsico dos funcionrios
devido a parte dos recursos utilizados no processo necessitar o
deslocamento excessivo de sua estao de trabalho.
Outro problema identificado foi o tempo de setup na linha. A cada incio de turno,
o operador deve fazer a limpeza da mquina auto-formadora, adequao do layout e a
regulagem do peso do material, gastando em mdia um tempo de 1.800 segundos.
Durante o turno, caso esteja trabalhando com o mesmo produto, o setup se resume
apenas na troca da faca reguladora de volume, que demora aproximadamente 60
segundos. Esta troca realizada varias vezes durante o turno e a quantidade de troca
corresponde pela variao de volume e peso do produto.
69
4
ANLISES DOS RESULTADOS

Para atender a demanda do cliente dentro do tempo de trabalho disponvel, o
setor de produo de pes congelados precisa produzir uma massa de 64 quilogramas

a cada 360 segundos. Analisando os tempos de ciclo, todos os processos da produo
de pes congelados, com exceo do congelamento, tm capacidade alm do
suficiente para atender a demanda do produto em questo, resultando em folgas na
produo, como apresentado na Tabela 05.
TABELA 05 TEMPO DE CICLO ATUAL POR UNIDADE DE PO
Balanceamento do Processo Atual

1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
Tempo de Ciclo
Takt Time
No entanto, importante lembrar que o clculo do takt time foi baseado na

demanda de apenas um produto, que passa por determinado fluxo produtivo do setor.
Se mais produtos fossem levados em considerao, o nmero takt seria menor, o que
viria a diminuir essa folga. O gargalo do fluxo produtivo do setor o processo de
congelamento. Uma melhoria deste seria necessria para tentar realizar um tempo de
ciclo abaixo do takt time.
O congelamento no conseguiria absorver a vazo da produo da massa,
resultando em uma parada da produo devido a condio de fermentao da massa
no poder ser iniciada, o que ocorre se no armazenada no congelamento
imediatamente aps formatada.
Levando-se em conta os problemas levantados no mapa atual, foram propostas
melhorias para o mapa futuro, tambm seguem consideraes para cada um das
70
dificuldades observadas:
1) Processo inadequado: em um sistema puxado possvel programar a
produo em apenas um ponto da cadeia de valor, definindo assim o
ritmo para todos os outros processos. Neste caso, a produo seria
programada no processo de congelamento, que definiria a quantidade
necessria de massas a serem processadas nos outros processos, para
atender a demanda estabelecida pelo setor comercial. Viabilizar o fluxo
idealizado nos itens anteriores requer algumas melhorias nos processos.
A utilizao de caixas plsticas substitudo as assadeiras pode ser vista
como a principal melhoria a ser introduzida no setor de modelagem,
devido a reduo do movimento de rotao executado para acomodar as
peas e eliminar a acomodao em carrinhos pelo fato de ser autoempilhveis.
2) Estoques:
Outro ponto que merece ateno, onde o fluxo de produo
quebrado, ocorre entre o congelamento e a embalagem. Os carrinhos

ficam em processo por aproximadamente 2 horas para serem embalados.
Incorporar a linha de embalagem no fluxo contnuo significaria dedic-la
apenas a produo de pes congelados. Isto resultaria em uma
superproduo a embalagem devido a baixo sincronismo de seu tempo
considerado e a capacidade gerando a necessidade de comprar um
equipamento para atender as outras linhas do setor. Como se pode
verificar, no valeria a pena incluir esse processo no fluxo contnuo,
sendo mais fcil controlar a produo entre o mistura e o congelamento
com um sistema empurrado. Com o intuito de controlar o estoque entre o
congelamento e a mistura, e impedir que este produza em grandes
quantidades devido a sua alta vazo, uma linha FIFO poderia ser usada
entre eles.
3) Espera: alterar os processos para obter processos melhor balanceados e
minimizar esperar intermedirias, isto ser possvel aumentando a
capacidade do congelamento. Uma opo para a implantao de um fluxo
continuo entre esses processos seria, o aumento do tempo de ciclo dos
processos de mistura, corte, cilindragem e modelagem tentando assim
71
aproximar o tempo de ciclo da formatao com o do congelamento. Com
o aumento do tempo de ciclo da formatao, quatro dos doze de seus
auxiliares de produo poderiam ser transferidos para outra linha com
processos similares, porm de outra famlia.
4) Movimentao desnecessria: posicionar recursos mais prximos dos
operadores e minimizar movimentaes realizando uma futura mudana
de layout. Outro fator, que inclusive j vem sendo modificado no
fluxograma do setor, o nmero de vezes que o produto formatado
levado para o congelamento, evitando o excesso de movimentao do
operador at a rea de congelamento do setor de produo de pes
congelados.
O recomendado aproximar os valores desses tempos de ciclos realizando um
balanceamento dos recursos disponveis (tempo, pessoas, ferramentas e outros) entre
os processos. No entanto, como todos os processos envolvidos so mecanizados,
alteraes nos tempos de ciclo no so aconselhveis, pois poderiam influenciar, em
menor ou maior intensidade, na qualidade do produto.
No mapa do estado futuro observada uma reduo de tempo de
aproximadamente 10% no acomodamento de caixas, isso ocorre devido ao processo
antigo (acomodao em assadeira) ter variaes de modelos de assadeiras. Por
exemplo, a empresa possui assadeiras de ao inox com 8 ondas e 7 ondas e eram
distribudas e empilhadas para o uso da acomodao da massa aps modelada, de
acordo com isso o operador deveria identificar qual tipo de assadeira estava sendo
usado. Desta maneira, com freqncia, havia alteraes na acomodao, pois para
que a quantidade de massa fosse sempre disposta em mesma quantia, no se utilizava
uma das fileiras das assadeiras de 8 ondas, o qual permanecia uma fileira vazia. J as
caixas plsticas, so todas uniformes, mantendo constante a forma de acomodao, a
qual, facilita o movimento rpido e repetitivo, sem verificaes antes da acomodao,
tornando o processo mais produtivo. A reduo dos nveis de ociosidade pode ser
observada na Tabela 06.
72
TABELA 06 TEMPO DE CICLO FUTURO POR UNIDADE DE PO
Balanceamento do Processo Futuro

1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
Srie1
Takt Time
Para atender a demanda diria de 1.551,36 quilos, so precisos 775,680 quilos

de farinha de trigo por dia, o que equivale a 15,51 sacas de 50 quilos. A embalagem
manda caixas para a expedio contendo 4 pacotes de 5,8 quilos cada. Para atender a
demanda diria do produto, 67 caixas seriam necessrias por dia.
4.1
Etapa 3 desenho do mapa do estado futuro
Para entendimento das alteraes realizadas foram desenhados trs mapas do fluxo
de valor:
Mapa Atual (Figura 14): apresenta situao atual dos processos;
Mapa Intermedirio (Figura 15): mostra as mudanas propostas;
Mapa Futuro (Figura 16): verso final do mapa com as alteraes j realizadas.
73
FIGURA 15 MAPA DO ESTADO INTERMEDIRIO
74
FIGURA 16 MAPA DO ESTADO FUTURO
75
4.2
Etapa 4 comparar o processo antes e depois das melhorias

Com objetivo de evidenciar os resultados obtidos atravs da aplicao do
mapa do fluxo de valor e implementao de melhorias foi realizada uma comparao

entre os pontos crticos encontrados no processo, conforme seguem no Quadro 12.
QUADRO 12 MAPA ATUAL VERSUS MAPA FUTURO E MELHORIAS
Mapa atual
Mapa futuro
Utilizao de
Processo de
caixas
modelagem
plsticas
inadequado,
substituindo
utilizao de
as
assadeiras
assadeiras,
resultando
diminuindo o
uma grande
movimento
movimentao
do operador
do operador.
de 180 para
90.
Tempo de espera entre os ciclos dos
processos de corte, cilindragem e
modelagem.
Melhorias
Reduo no
templo de ciclo
do processo,
resultando um
lead time mais
competitivo no
setor. Melhoria da
ergonomia do
operador.
Implantao de clula de
produo (Modelagem)
Reduo de 3,5
% no tempo de
processamento
Movimentao desnecessria
Implantao de clula de
produo (Modelagem)
Posicionamento
dos recursos
mais prximo dos
operadores.
Cada processo recebe as informaes

do lder
Programao diria informada

apenas ao processo de mistura
Eliminao de
comunicao
desnecessria
Estoque de produto acabado
Supermercado de produto
acabado
Padronizao
das quantidades
produzidas
diariamente para
repor o estoque
Comunicao, Saldo do dia e Auditoria

do estoque
Gesto de supermercado de
expedio
Eliminao de
comunicao
desnecessria
Falha no processo de mistura
Supermercado de matria prima
Disponibilidade da mquina de mistura

de 80%
Plano de manuteno
Confiabilidade do
processo
Aumento da
disponibilade de
mquina para
98,5%
76
Observando-se o processo segundo o mapa futuro os principais ganhos
foram: uma melhor organizao das massas nas caixas plsticas o que ajudou a
reduzir o tempo desta atividade, o tempo de processamento nas mquinas foi
reduzido o que reduz o desgaste das mesmas, e por fim foram eliminados fluxos de
informao desnecessrios possibilitando um fluxo menos engessado e fluindo
melhor entre as vrias etapas.
O novo fluxo de informaes tambm permitiu uma simplificao que
futuramente poder permitir a implantao de um sistema de controle eletrnico
entre processos mais eficiente e sem ser demasiadamente complexo.
77
5
CONCLUSES
Procuramos mostrar que a implementao dos conceitos do pensamento
enxuto e das ferramentas que nele se aplicam pode ser realizada nos processos
produtivos. A pesquisa permitiu verificar que a ferramenta de mapeamento do fluxo
de valor til por auxiliar na identificao dos desperdcios, pois possui um fluxo de
agregao de valor e melhor entendimento do fluxo de informaes.
O objetivo principal da pesquisa em identificar como o Mapa do Fluxo de Valor
(MFV) contribui para aumentar a eficincia dos processos foi atingido, pois a
aplicao deste na produo de pes congelados permitiu identificar os desperdcios
envolvidos no processo e a sugesto de melhorias no sentido de minimiz-los. A
eliminao dos desperdcios da empresa auxiliada pelo mapeamento do fluxo de
valor pode contribuir para a reduo do tempo de processamento. Porm, o nvel de
estoque de produto acabado aumentou, devido ao registro de ocorrncias de falhas
em entregas, originado pela falta de produtos devido ao registro ocorrncias de
falhas, o que implicou em um lead time de produo 1,02 dias maior que o anterior.
Novamente, a aplicao do mapeamento de fluxo de valor, ferramenta da
filosofia lean, identificou desperdcios dentro dos processos da produo da
empresa estudada, a eliminao dos desperdcios contribuiu para melhorar os
procedimentos de trabalho e aumentar a disponibilidade de mquina.
O fato de o mapa futuro apresentar lead time 10 % superior levanta a hiptese
da aplicabilidade das ferramentas, entendam-se metodologias pr-estabelecidas, em
processos de produo diferentes daqueles para os quais elas foram criadas. As
ferramentas enxutas foram desenvolvidas para a realidade de linhas de produo,
uma vez que o processo estudado apresenta caractersticas distintas tais
ferramentas mostraram-se no to aderentes quanto o esperado. Pesquisas como
as apresentadas por Salgado et al (2009) e Prado (2006) onde o MFV foi aplicado
em linhas de produo, o resultado foi uma diminuio expressiva do lead time dos
processo, chegando a menos da metade do encontrado no mapa de valor inicial.
Esta constatao leva a entender que em processos muito distintos dos quais
as ferramentas foram desenvolvidas o melhor seria a implantao de uma filosofia
lean mais prxima aquela defendida por Liker, e no tanto a receita de bolo que
Womack prope. Apesar de o resultado da implantao de uma nova cultura na
empresa, a cultura enxuta, demorar a aparecer, este pensamento tende a se adaptar
78
as realidades e trazer melhorias em todos os aspectos, desde processos
satisfao dos funcionrios.
Os objetivos secundrios da pesquisa tambm foram alcanados, pois os
conceitos levantados na pesquisa exploratria a respeito da aplicao da filosofia
lean auxiliaram a identificados os principais desperdcios do processo, bem como as
ferramentas que podem ser empregadas. A pesquisa tambm permitiu a realizao
do MPV e contribuiu para entender algumas dificuldades do processo. Alm disto,
conhecer o relato de outros autores auxiliou na implantao das melhorias e
superao de dificuldades, entendendo que cada realidade apresenta necessidades
especficas e no h como impor uma nova filosofia sem compreender o cenrio na
qual esta ser inserida.
Uma das dificuldades observadas na implantao de alteraes na linha de
produo foi que certos trabalhadores tendem a aceitar somente a maneira como
eles acreditam ser mais confortvel executar a operao. Alguns hbitos so difceis
de serem mudados, assim apenas impor o mapa de fluxo de valor futuro no ser
suficiente para obter um ganho de rendimento da linha. Faz-se necessrio educar os
colaboradores, e para isto gastar tempo atuando diretamente na linha at que os
mesmos incorporem a tarefa e vejam seus resultados, o que ir motiv-los a manter
o novo padro de trabalho.
Ao final do trabalho entende-se que a filosofia lean aderente realidade de
uma indstria de panificao. Faz-se fundamental, no entanto, um trabalho contnuo
com foco na mudana da cultura para um resultado efetivo. J o MFV pode ser
usado, mas no fornecer resultados semelhantes aos observados em uma linha de
produo.
Desta forma, a contribuio do trabalho foi mostrar que apenas ferramentas de
melhoria no sero aderentes a todas as metodologias de produo. A adaptao
das metodologias realidade da empresa diz respeito a maneira como so
conduzidos os processos e no tanto com relao ao principio de organizao da
produo, seja celular, em linha ou outro. J a filosofia enxuta se mostrou mais
ampla por ser menos especfica e tratar da relao entre trabalhador e trabalho,
neste sentido ela mais aderente s diversas prticas de fabricao em setores
variados.
Como recomendaes para continuidade da pesquisa, sugerimos realizar um
desenvolvimento da controladoria e do setor de Planejamento e Controle da
79
Produo, os quais podero realizar um aprimoramento dos padres j
estabelecidos, eliminando ociosidades e superprodues. Desta forma seria possvel
realizar uma comparao mais efetiva entre os desperdcios e o pensamento enxuto
em cada uma das fases do processo, verificando em nmeros a aplicabilidade das
ferramentas acima citadas em cada uma das fases.
80
6
REFERNCIAS
ABIP Associao Brasileira da Indstria de Panificao e Confeitaria. Perfil do
Setor
de
Panificao
no
Brasil.
2009.
Disponvel
em:
<http://www.abip.org.br/perfil_internas.aspx?cod=35> Acesso em: 04 de junho.

2011.
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84
7
ANEXOS
Artigo do trabalho de concluso.
O aumento da eficincia em um processo de panificao utilizando

Conceitos e Mtodos Lean atravs do Mapa de Fluxo de Valor
Alexandre Jos Barbosa (FAE) alexandrejb@hotmail.com
Gerson Wilson Vasselai (FAE) gersonwvasselai@gmail.com
Guilherme Campestrini P. Tavares (FAE) gcpt_sub@hotmail.com
Julian Kurzawscki Modro (FAE) julian.jkm@gmail.com
Prof. Msc. Everton Drohomeretski (FAE) everton.drohomeretski@fae.edu
Resumo: Estudar o dimensionamento dos recursos de produo analisando o fluxo
de valor uma tarefa minuciosa que exige um profundo conhecimento do processo. Assim,
o presente artigo, objetiva estudar e identificar como o mapeamento de fluxo de valor
contribui para aumentar a eficincia de um processo, auxiliando na tomada de deciso.
Levando em considerao as caractersticas, necessidades e singularidades em uma
empresa de panificao. Os resultados objetivam mostrar a aderncia e eficincia, com
base nos mtodos da manufatura enxuta, do mapeamento de fluxo de valor em um dos
processos da empresa. E tambm analisar a relevncia desta melhoria para o
posicionamento estratgico da companhia. Como resultado apresenta-se o ganho que a
aplicao do mapa de fluxo de valor trouxe ao processo e quais foram as barreiras e
dificuldades enfrentadas para aplicar a ferramenta na empresa.
Palavras-chave: Mapeamento de Fluxo de Valor, Processos Produtivos, Manufatura
Enxuta.
1. Introduo
A relao qualidade e custo tm sido exigidos pelo mercado atravs dos
consumidores e concorrentes. Para permanecer competitivo no mercado globalizado
necessrio constante aperfeioamento e adaptao, a novas tecnologias, filosofias
e mtodos que tendem a aprimorar o desempenho da organizao.
Neste sentido, a manufatura enxuta uma filosofia modelo que envolve um
conjunto de mtodos e tcnicas e busca encontrar e suprimir desperdcios e
atividades que o cliente no esta disposto a pagar.
Atravs do livro A Maquina que Mudou o Mundo de Daniel Jones e James
Womak, o conceito de produo derivado de tcnicas japonesas que visam produzir
mais com o menor recurso possvel, foi difundido mundialmente como Lean
Manufacturing.
Anlises e pesquisas norteiam o setor industrial, atravs de diagnsticos que
definem a disposio do setor, entre eles os desempenhos reais em termos de
produo, devido a isso, surgem novos processos operacionais visando redues
em perdas, cujo qual, a reao se d pela conquista dos consumidores integrantes
de um mercado interconectado.
A finalidade deste estudo identificar problemas e desafios de tal maneira a
apresentar metodologias para aperfeioar o desempenho produtivo em um dos
maiores setores industriais do pas, cujo principal produto estima-se que existe a
85
mais de 6.000 anos, o po um produto resistente e conservador e de grande
consumo em todo o mundo.
A empresa a ser estudada atuante no mercado de industrializao de
produtos panifcios e detm como um novo exponencial a produo de massa crua
congelada de po francs, que nos ltimos anos deteve um crescimento
representativo no setor.
2. Filosofia e as Escolas do Lean Manufacturing
A filosofia de manufatura enxuta tem apresentado inmeros casos de
sucesso, no s financeiro, mas tambm em termos de melhor fluxo de informaes
e processos dentro das organizaes, contribuindo para o crescimento
organizacional. O mapa do fluxo de valor, objeto principal de estudo desta pesquisa
trabalha neste sentido, melhorar os fluxos de um processo.
Queiroz et al (p.5) afirma que a implementao de um mapa de valor
melhorado foi responsvel pela reduo de 77% de estoque e 72% menos pessoas
utilizadas no processo.
No estudo de Salgado et al (2009, p.354) a melhoria foi representada por um
lead-time 54,8% menor e eficincia aumentada em 67,2%.
Existem duas escolas com abordagens distintas sobre a manufatura enxuta,
uma liderada por James Womack e outra por Jeffrey Liker. Em comum pode-se citar
que ambas afirmam que os processos apresentam desperdcios com possibilidade
de serem reduzidos.
Jeffrey Liker (2005) trata os problemas da empresa como abordagens
comportamentais e culturais, para ele a melhoria est mais em construir uma
mentalidade enxuta do que tentar implementar uma melhoria de forma exaustiva.
Em seus 14 princpios observa-se a preocupao em criar uma empresa pensante,
preocupada com a melhoria e a necessidade de entender os processos em loco.
Trata-se de uma lista de sugestes para alcanar o Lean Manufacturing, mas que
permite empresa atingir cada objetivo proposto da forma que lhe seja mais
conveniente.
J James Womack (2004) prope a melhoria contnua em seu ltimo
princpio, e nos outros determina de maneira mais direta o que deve ser feito para
atingir o Lean Manufacturing que, para ele, consiste em grande parte de um mapa
de fluxo de valor enxuto. A maneira mais direta apresentada por Womack tambm
estabelece vrias ferramentas que iro auxiliar na implantao da manufatura
enxuta, e esta pode parecer uma sada mais interessante para a utilizao prtica
nas empresas, uma vez que no uma proposta to subjetiva como a de Liker.
Esta pesquisa no pretende comparar as duas abordagens, nem dizer qual a
melhor. Mas uma vez que a mesma ter foco no mapeamento de valor, sero
utilizados os princpios de Womack para nortear o estudo.
Segundo Shingo (1996) o Sistema Toyota de Produo visa conseguir obter o
padro de total eliminao de perdas, os produtores na Toyota deixam que o
mercado determine o preo, empregando a frmula: preo menos custo igual a
lucro. Dessa forma a nica maneira de aumentar os lucros reduzindo custo, e para
reduzir custo o melhor mtodo eliminando as perdas. A Toyota identificou sete
grandes tipos de perdas sem agregao de valor em processos administrativos ou
de produo: superproduo, superprocessamento, movimento desnecessrio,
86
transporte, excesso de estoque, defeitos, espera. H ainda um oitavo tipo de perda,
includo por Liker (2004): desperdcio da criatividade dos funcionrios.
3. Mapa de Fluxo de Valor
A anlise dos processos, de acordo com Corra e Corra (2005 p.224), tem
como meta a definio ou aprimoramento de um projeto, atravs da avalio de um
sistema, desde a entrada dos recursos at sua sada. Esta apresentada pelos
Mapas de processos em seus casos especficos, onde antes mesmo que seja
iniciado, precisa passar por um entendimento de questes relacionando a tarefa total
sendo alocada, aos vrios processos determinando a alocao das capacidades e
assim seu fluxo.
s vezes chamado de fotografia do processo, de acordo com Slack (2008,
p.163), o mapeamento de processos, em menor grau de desenvolvimento descreve
o envolvimento inter-processual atravs de atividades, relacionando-os de acordo
com as suas identificaes ocorridas ao percorrer de cada processo e demonstrando
fluxos de pessoas, informaes e materiais, ou sequncia de atividades a que se
sujeita.
Com a mudana na forma de consumo que vem acontecendo nas ltimas
dcadas e se acelera atualmente devido s crises globais, cada vez mais as
empresas precisam trabalhar com menores margens. Os sistemas criados por Taylor
e Ford, hoje esto sendo deixados de lado dadas as novas necessidades
estratgicas e as tendncias de consumo. Para manterem-se competitivas as
companhias necessitam produzir com o menor nvel de desperdcio possvel.
A pioneira nesta nova maneira de produzir foi a Toyota, que utiliza prticas da
filosofia enxuta, as quais segundo Liker (2005, p.7) encurtam o tempo entre pedido
do cliente e a entrega, atravs da eliminao de desperdcios.
A importncia do VSM (Value Stream Maping ou Mapa de Fluxo de Valor)
est em facilitar o entendimento dos processos e possibilitar a identificao de
atividades no essenciais que ficam mascaradas no dia a dia da empresa. Alm de
tornar os fluxos da empresa mais claros para todos, possibilitando que outras
pessoas contribuam para a melhoria do mesmo. Ferro (2005, p.2) atenta para a
diferenciao entre realizar o mapa do fluxo de valor e no realizar a implantao
concreta dos estados futuros definidos. O mapa de valor apenas um meio de
conseguir um melhor desempenho no processo, o que , afinal, o verdadeiro fim.
Para Prado (2006, p.94) o VSM sozinho seria insuficiente para o sucesso dos
resultados da mudana que a ferramenta prope, ele no garantiria uma clara,
profunda e sustentada cultura de melhoria contnua e a manuteno dos resultados
obtidos. Alm do monitoramento e reviso dos processos implementados, como a
prpria ferramenta exige, necessrio estabelecer um plano de ao para
implementao das melhorias. A mesma autora (2006, p.97) ainda afirma que deve
ser planejado um perodo de preparao da mudana, seguido de uma fase de
estabilizao da nova cultura. E que esta mudana dever ser acompanhada e
incorporada no mdio e longo prazo, para que seja garantida a sobreposio desta
velha cultura alm de garantir a melhoria contnua do processo.
O sucesso do VSM tambm no est relacionado somente implantao
completa do modelo enxuto de produo. essencial realizar a adaptao do
sistema de mapeamento de fluxo de valor realidade de cada processo, adaptando
as tcnicas enxutas quando possvel. Tambm pode ocorrer a constatao, atravs
87
do mapeamento de valor e da anlise feita pela equipe, que algumas ferramentas
no so viveis ao processo (TAVARES et al., 2010, p5.). Antes de tentar implantar
todas as ferramentas Lean existentes cabe uma anlise cuidadosa de quais
realmente iro representar ganho na realidade em que a empresa est inserida, bem
como quais apresentam melhor aderncia ao processo.
A implementao do estado futuro ir solicitar a realizao de vrios kaizens
pontuais, como reduo de tempo de troca de ferramenta, utilizao de clulas de
produo para garantir o fluxo contnuo, aumento na disponibilidade, melhoria da
qualidade, utilizao de sistemas puxados, etc, todos em funo de metas prdefinidas. A palavra kaizen vem do japons, e significa mudana para melhor,
mudana gradual e contnua na vida em geral e representa uma filosofia oriental.
Uma dificuldade ser definir um plano de ao para coordenar, articular e atingir
todos estes kaizens e encontrar as pessoas com as caractersticas de liderana
necessrias para viabilizar a implementao deste projeto (PRADO, 2006, p.97).
A utilizao do VSM deve servir tambm para o melhor entendimento do
processo, para isto necessrio, no momento do desenho do mapa de valor, seguir
o produto por cada processo que ele passa. Entendendo cada etapa para depois
observar a situao macro e analisar as diversas interaes entre as etapas.
importante evitar que as melhorias realizadas objetivando o estado futuro
no sejam pontuais, sem foco e sem sustentao. Elas devem trazer ganhos reais
de desempenho (PRADO, 2006, p.100). Por isto importante observar tambm a
figura do macro processo.
4. Processo Estudado
O principal motivo para a realizao do estudo na produo de pes
congelados foi em virtude de ser o produto responsvel pela atratividade do cliente
final ao ponto de venda, formando a base de todos os produtos comercializados. Por
estes fatores, atualmente a empresa j vem tendo dificuldade em atender a
demanda existente, devido a um processo de mdia produtividade e tambm devido
escassez de mo de obra, este ltimo sendo motivo para desestimular o
empresariado.
Tornar o fluxo produtivo desse setor mais enxuto, reduzir o lead time de
produo e eliminar desperdcios uma necessidade para manter a competitividade
da companhia no mdio e longo prazo. Pois desta forma, a produo de pes
congelados conseguiria atender de maneira satisfatria a demanda, sem atrasos e
conquistando novos clientes.
O setor de produo de pes congelados a parte da empresa, responsvel
pela preparao de todos os produtos que so comercializados, conforme apresenta
na Figura 01.
88
Fonte: Os autores (2011)

Figura 01 Processo de produo da massa congelada
O estudo se desenvolveu atravs do acompanhamento dos processos

englobados no setor. Inicialmente foi feita uma visita, acompanhada pelo lder de
produo, com o objetivo de conhecer as etapas envolvidas na produo de pes.
Posteriormente cada etapa foi acompanhada separadamente, propiciando um
estudo mais detalhado. Consequentemente, algumas ideais de melhorias no
processo foram propostas, de forma a aumentar a produtividade e reduzir os
desperdcios (TEIXEIRA et al, 2010, p.5).
A famlia de produtos foi escolhida segundo critrios de participao no total
de vendas e autorizao da diretoria exposio do processo. De acordo com o
volume de vendas registrado nos ltimos meses, estes produtos so os que
possuem maior demanda, vide Tabela 01. No Quadro 01 apresentada a anlise
SWOT que serviu de apoio para a deciso do processo a ser analisado.
Curva de produtos ABC
Produo Mensal (Kg)
Francs pr-assado 50g
53.985,8
Massinha francs de alta fermentao
40.327,4
Po de queijo tradicional 50g
2.964
Massinha francs de baixa fermentao
9.668,6

Tabela 01 Curva ABC de produtos acabados
89
Foras
Fraquezas
Rotas coincidentes;
Variao de quantidades fornecidas;
Prazo de entrega;
algumas
Ps-venda.
responsabilidades;
Oportunidades
Expanso nacional e internacional atravs
Responsabilidades
reas
no
definidas
em
superposio
de
Layout fabril com deficincias.
Ameaas
da definio de representantes em outros

estados para distribuio do produto;
Abertura de franquia para revender ao
consumidor final o produto da empresa;
Possibilidade de venda do po pr-assado
diretamente
na
gndola,
em
Concorrncia com a massa do po
congelado.
pequenas
embalagens, atravs de nova tecnologia que

est em fase de desenvolvimento.
Quadro 01 Anlise SWOT
Devido complexidade de se mapear simultaneamente os trs produtos da famlia,

em decorrncia dos diferentes tempos de ciclos, escolheu-se um produto para
representar a famlia, a massinha francs de alta fermentao, que correspondem
aproximadamente 32% da demanda total.
5. Mapa Atual, anlise e o Mapa Futuro
As fronteiras do primeiro mapa do setor vo desde o fornecimento da matria prima
at a entrega das caixas ao armazenamento de produto acabado da empresa.
Alguns problemas clssicos de uma produo empurrada podem ser
observados na produo da massa congelada. Quatro, dos sete desperdcios
identificados por Taiichi Ohno (1988) que devem ser combatidos na produo enxuta
so identificados:
5)
Processo inadequado: no acondicionamento em assadeiras,
executado um movimento muito grande devido distncia e posicionamento da
esteira em relao s assadeiras, denotando o uso de um mtodo ineficiente;
6)
Estoques: h acmulo de estoque sob a forma de matria-prima,
material em processamento e produto acabado gerando desperdcio de espao;
7)
Espera: h estoque de massa aps a mistura aguardando para ser
cilindrada e, posterior ao mesmo aguardando a modelagem no auto-formador;
8)
Movimentao desnecessria: h deslocamento fsico dos funcionrios
devido localizao dos recursos utilizados no processo
Outro problema identificado foi o tempo de setup na linha. A cada incio de
turno, o operador deve fazer a limpeza da mquina auto-formadora, adequao do
layout e a regulagem do peso do material, gastando em mdia um tempo de 1.800
90
segundos. Durante o turno, caso esteja trabalhando com o mesmo produto, o setup
se resume apenas na troca da faca reguladora de volume, que demora
aproximadamente 60 segundos. Esta troca realizada varias vezes durante o turno
e a quantidade de troca corresponde pela variao de volume e peso do produto.
Para atender a demanda do cliente dentro do tempo de trabalho disponvel, o
setor de produo de pes congelados precisa produzir uma massa de 64
quilogramas a cada 360 segundos. Analisando os tempos de ciclo, todos os
processos da produo de pes congelados, com exceo do congelamento, tm
capacidade alm do suficiente para atender a demanda do produto em questo,
resultando em folgas na produo. A Tabela 02 mostra estas folgas e apresenta
como elas foram otimizadas no mapa futuro.

Tabela 02 Balanceamento Atual e Futuro
No entanto, importante lembrar que o clculo do takt time foi baseado na

demanda de apenas um produto, que passa por determinado fluxo produtivo do
setor. Se mais produtos fossem levados em considerao, o nmero takt seria
menor, o que viria a diminuir essa folga. O gargalo do fluxo produtivo do setor o
processo de congelamento. Uma melhoria deste seria necessria para tentar realizar
um tempo de ciclo abaixo do takt time.
O congelamento no conseguiria absorver a vazo da produo da massa,
resultando em uma parada da produo devido a condio de fermentao da
massa no poder ser iniciada, o que ocorre se no armazenada no congelamento
imediatamente aps formatada.
Levando-se em conta os problemas levantados no mapa atual, foram
propostas melhorias para o mapa futuro, tambm seguem consideraes para cada
um das dificuldades observadas:
1)
Processo inadequado: em um sistema puxado possvel programar a
produo em apenas um ponto da cadeia de valor, definindo assim o ritmo para
todos os outros processos. Neste caso, a produo seria programada no processo
de congelamento, que definiria a quantidade necessria de massas a serem
processadas nos outros processos, para atender a demanda estabelecida pelo setor
comercial. Viabilizar o fluxo idealizado nos itens anteriores requer algumas melhorias
nos processos. A utilizao de caixas plsticas substitudo as assadeiras pode ser
vista como a principal melhoria a ser introduzida no setor de modelagem, devido a
91
reduo do movimento de rotao executado para acomodar as peas e eliminar a
acomodao em carrinhos pelo fato de ser auto-empilhveis.
Estoques: Outro ponto que merece ateno, onde o fluxo de
produo quebrado, ocorre entre o congelamento e a embalagem. Os carrinhos
ficam em processo por aproximadamente 2 horas para serem embalados. Incorporar
a linha de embalagem no fluxo contnuo significaria dedic-la apenas a produo de
pes congelados. Isto resultaria em uma superproduo a embalagem devido a
baixo sincronismo de seu tempo considerado e a capacidade gerando a
necessidade de comprar um equipamento para atender as outras linhas do setor.
Como se pode verificar, no valeria a pena incluir esse processo no fluxo contnuo,
sendo mais fcil controlar a produo entre o mistura e o congelamento com um
sistema empurrado. Com o intuito de controlar o estoque entre o congelamento e a
mistura, e impedir que este produza em grandes quantidades devido a sua alta
vazo, uma linha FIFO poderia ser usada entre eles.
2)
Espera: alterar os processos para obter processos melhor balanceados

e minimizar esperar intermedirias, isto ser possvel aumentando a capacidade do
congelamento. Uma opo para a implantao de um fluxo continuo entre esses
processos seria, o aumento do tempo de ciclo dos processos de mistura, corte,
cilindragem e modelagem tentando assim aproximar o tempo de ciclo da formatao
com o do congelamento. Com o aumento do tempo de ciclo da formatao, quatro
dos doze de seus auxiliares de produo poderiam ser transferidos para outra linha
com processos similares, porm de outra famlia.
3)
Movimentao desnecessria: posicionar recursos mais prximos dos

operadores e minimizar movimentaes realizando uma futura mudana de layout.
Outro fator, que inclusive j vem sendo modificado no fluxograma do setor, o
nmero de vezes que o produto formatado levado para o congelamento, evitando
o excesso de movimentao do operador at a rea de congelamento do setor de
produo de pes congelados.
4)
O recomendado aproximar os valores desses tempos de ciclos realizando

um balanceamento dos recursos disponveis (tempo, pessoas, ferramentas e outros)
entre os processos. No entanto, como todos os processos envolvidos so
mecanizados, alteraes nos tempos de ciclo no so aconselhveis, pois poderiam
influenciar, em menor ou maior intensidade, na qualidade do produto.
No mapa do estado futuro observada uma reduo de tempo de
aproximadamente 10% no acomodamento de caixas, isso ocorre devido ao
processo antigo (acomodao em assadeira) ter variaes de modelos de
assadeiras. Por exemplo, a empresa possui assadeiras de ao inox com 8 ondas e 7
ondas e eram distribudas e empilhadas para o uso da acomodao da massa aps
modelada, de acordo com isso o operador deveria identificar qual tipo de assadeira
estava sendo usado. Desta maneira, com freqncia, havia alteraes na
acomodao, pois para que a quantidade de massa fosse sempre disposta em
mesma quantia, no se utilizava uma das fileiras das assadeiras de 8 ondas, o qual
permanecia uma fileira vazia. J as caixas plsticas, so todas uniformes, mantendo
constante a forma de acomodao, a qual, facilita o movimento rpido e repetitivo,
sem verificaes antes da acomodao, tornando o processo mais produtivo.
92
Figura 02 Mapa do estado atual
93

Figura 03 Mapa do estado futuro
94
6. Concluses e anlise de resultados
Procuramos mostrar que a implementao dos conceitos do pensamento
enxuto e das ferramentas que nele se aplicam pode ser realizada nos
processos produtivos. A pesquisa permitiu verificar que a ferramenta de
mapeamento do fluxo de valor til por auxiliar na identificao dos
desperdcios, pois possui um fluxo de agregao de valor e melhor
entendimento do fluxo de informaes.
A aplicao do mapeamento de fluxo de valor, ferramenta da filosofia
lean, identificou desperdcios dentro dos processos da produo da empresa
estudada, a eliminao dos desperdcios contribuiu para a reduo do lead
time deste processo.
O objetivo principal da pesquisa em identificar como o MFV contribui
para aumentar a eficincia dos processos foi atingido, pois a aplicao deste
na produo de pes congelados permitiu identificar os desperdcios
envolvidos no processo e a sugesto de melhorias no sentido de minimiz-los.
Os objetivos secundrios da pesquisa tambm foram alcanados, pois
os conceitos levantados na pesquisa exploratria a respeito da aplicao da
filosofia lean auxiliaram a identificados os principais desperdcios do processo,
bem como as ferramentas que podem ser empregadas. A pesquisa tambm
permitiu a realizao do MPV e contribuiu para entender algumas dificuldades
do processo. Alm disto, conhecer o relato de outros autores auxiliou na
implantao das melhorias e superao de dificuldades, entendendo que cada
realidade apresenta necessidades especficas e no h como impor uma nova
filosofia sem compreender o cenrio na qual esta ser inserida.
Uma das dificuldades observadas na implantao de alteraes na linha
de produo foi que certos trabalhadores tendem a aceitar somente a maneira
como eles acreditam ser mais confortvel executar a operao. Alguns hbitos
so difceis de serem mudados, assim apenas impor o mapa de fluxo de valor
futuro no ser suficiente para obter um ganho de rendimento da linha. Faz-se
necessrio educar os colaboradores, e para isto gastar tempo atuando
diretamente na linha at que os mesmos incorporem a tarefa e vejam seus
resultados, o que ir motiv-los a manter o novo padro de trabalho.
Ao final do trabalho entende-se que a filosofia lean e o MFV so
aderentes realidade de uma indstria de panificao. Faz-se fundamental, no
entanto, um trabalho contnuo com foco na mudana da cultura para um
resultado efetivo.
Como recomendaes para continuidade da pesquisa, sugerimos
realizar um desenvolvimento da controladoria e do setor de Planejamento e
Controle da Produo, os quais podero realizar um aprimoramento dos
padres j estabelecidos, eliminando ociosidades e superprodues. Desta
forma seria possvel realizar uma comparao mais efetiva entre os
desperdcios do pensamento enxuto em cada uma das fases do processo,
verificar a aplicabilidade das ferramentas acima citadas em cada uma das
fases e realizar o mapeamento do fluxo de valor com a identificao dos
desperdcios lean.
95
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ALEXANDRE JOS BARBOSA

GERSON WILSON VASSELAI

O AUMENTO DA EFICINCIA EM UM PROCESSO DE PANIFICAO

ALEXANDRE JOS BARBOSA

O AUMENTO DA EFICINCIA EM UM PROCESSO DE PANIFICAO

apresentado disciplina de Projeto de

ALEXANDRE JOS BARBOSA

O AUMENTO DA EFICINCIA EM UM PROCESSO DE PANIFICAO

Este trabalho foi julgado adequado para a do grau de Engenheiro de Produo

Prof. Msc. Everton Drohomeretski

Prof. Dr. Jos Vicente Bandeira de Mello Cordeiro

FLUXOGRAMA DA ESTRUTURA DA PESQUISA ...

BENEFCIOS DA REDUO DE PERDAS ..............

ILHAS DE MONTAGEM ISOLADAS .........................

FLUXO CONTNUO ..................................................

DEMONSTRAO DO SIGNIFICADO DO TAKT TIME ..

EXEMPLO DE PROCESSOS EM UMA ORGANIZAO

DIFERENTES TIPOS DE PROCESSO DE

COMPARAO DOS PROCESSOS DE PRODUO

TEMPO DE CICLO DA TAREFA TOTAL .........................

EXEMPLIFICAO DO GANHO GERADO PELO VSM ..

FLUXO DE MATERIAL E INFORMAO EM UM

TIPOS DE TRABALHO EM UM PROCESSO ..................

PROCESSO DE PRODUO DA MASSA CONGELADA

MAPA DO ESTADO ATUAL .............................................

MAPA DO ESTADO ESTADO INTERMEDIRIO ............

MAPA DO ESTADO FUTURO ..........................................

PRODUTIVIDADE NA VENDA .........................................

COMPARAO ENTRE OS PRINCPIOS DE WOMACK

DESCRIO DOS TIPOS DE PROCESSOS ..................

DESCRIO DE ASPECTOS DE DESEMPENHO

SMBOLOS DO MAPEAMENTO DE PROCESSOS

DERIVADO DO GERENCIAMENTO CIENTFICO ...........

SMBOLOS DO MAPEAMENTO DE PROCESSOS

DERIVADOS DA ANLISE DE SISTEMAS .....................

ATIVIDADES EM PROCESSO INDUSTRIAL ..................

CLASSIFICAO DE ATIVIDADES PRESENTES NA

CADEIA DE VALOR .........................................................

MAPA DE FLUXO DE VALOR, GANHOS E

ANLISE SWOT ...............................................................

PRODUTOS VERSUS PROCESSOS ..............................

MAPA ATUAL VERSUS MAPA FUTURO E MELHORIAS

AMRICA DO SUL ...........................................................

TABELA COMPOSIO MDIA DE CUSTOS EM UMA

TEMPO DE CICLO DE CADA ATIVIDADE ......................

- CURVA ABC DE PRODUTOS ACABADOS ..................

- TEMPO ATUAL POR UNIDADE DE PO ......................

- TEMPO FUTURO POR UNIDADE DE PO ..................

PROBLEMA DE PESQUISA ................................................................. 12

OBJETIVOS DA PESQUISA ................................................................. 12

1.2.1 Objetivo geral ........................................................................................ 12

1.3.1 Mercado atual de panificao ................................................................ 13

Pesquisa Exploratria ............................................................................ 16

Estudo de Caso ..................................................................................... 18

1.4.1 Variveis de pesquisa............................................................................ 18

ESTRUTURA DO TRABALHO DE PESQUISA ..................................... 19

REFERENCIAL TERICO ..................................................................... 20

AS ESCOLAS DO LEAN MANUFACTURING ....................................... 20

LEAN MANUFACTURING SEGUNDO LIKER ...................................... 22

LEAN MANUFACTURING SEGUNDO WOMACK ................................ 24

2.3.1 Tipos de perdas ..................................................................................... 25

PROCESSO DE CONVERSO EM MANUFATURA ............................ 32

2.4.1 Operaes de manufatura ..................................................................... 33