Gesto de Projetos

em Tecnologia da Informao

Crditos
Centro Universitrio Senac So Paulo Educao Superior a Distncia
Diretor Regional
Luiz Francisco de Assis Salgado
Superintendente Universitrio
e de Desenvolvimento
Luiz Carlos Dourado
Reitor
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Diretor de Graduao
Eduardo Mazzaferro Ehlers
Diretor de Ps-Graduao e Extenso
Daniel Garcia Correa
Gerentes de Desenvolvimento
Claudio Luiz de Souza Silva
Luciana Bon Duarte
Roland Anton Zottele
Sandra Regina Mattos Abreu de Freitas
Coordenadora de Desenvolvimento
Tecnologias Aplicadas Educao
Regina Helena Ribeiro
Coordenador de Operao
Educao a Distncia
Alcir Vilela Junior
Professor Autor
Andr Luis Fonseca Ricardi
Revisor Tcnico
Joo Carlos Neto
Tcnico de Desenvolvimento
Rodrigo Moura Galhardo e
Ozeas Vieira Santana Filho
Coordenadoras Pedaggicas
Aridiny Carolina Brasileiro Silva
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Nivia Pereira Maseri de Moraes
Equipe de Design Educacional
Adriana Mitiko do Nascimento Takeuti
Alexsandra Cristiane Santos da Silva
Anglica Lcia Kan
Cristina Yurie Takahashi
Diogo Maxwell Santos Felizardo
Elisangela Almeida de Souza
Flaviana Neri
Francisco Shoiti Tanaka
Gizele Laranjeira de Oliveira Sepulvida
Joo Francisco Correia de Souza
Juliana Quitrio Lopez Salvaia
Jussara Cristina Cubbo
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Karen Helena Bueno Lanfranchi
Katya Martinez Almeida

Lilian Brito Santos

Luciana Marcheze Miguel
Luciana Saito
Mariana Valeria Gulin Melcon
Mnica Maria Penalber de Menezes
Mnica Rodrigues dos Santos
Nathlia Barros de Souza Santos
Paula Cristina Bataglia Buratini
Renata Jessica Galdino
Sueli Brianezi Carvalho
Thiago Martins Navarro
Wallace Roberto Bernardo
Equipe de Qualidade
Ana Paula Pigossi Papalia
Aparecida Daniele Carvalho do Nascimento
Gabriela Souza da Silva
Vivian Martins Gonalves
Coordenador Multimdia e Audiovisual
Adriano Tanganeli
Equipe de Design Visual
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Camila Lazaresko Madrid
Carlos Eduardo Toshiaki Kokubo
Christian Ratajczyk Puig
Danilo Dos Santos Netto
Hugo Naoto
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Karina de Morais Vaz Bonna
Lucas Monachesi Rodrigues
Marcela Corrente
Marcio Rodrigo dos Reis
Renan Ferreira Alves
Renata Mendes Ribeiro
Thalita de Cassia Mendasoli Gavetti
Thamires Lopes de Castro
Vandr Luiz dos Santos
Victor Giriotas Maron
William Mordoch
Equipe de Design Multimdia
Alexandre Lemes da Silva
Cludia Antnia Guimares Rett
Cristiane Marinho de Souza
Eliane Katsumi Gushiken
Elina Naomi Sakurabu
Emlia Correa Abreu
Fernando Eduardo Castro da Silva
Mayra Aoki Aniya
Michel Iuiti Navarro Moreno
Renan Carlos Nunes De Souza
Rodrigo Benites Gonalves da Silva
Wagner Ferri

Gesto de Projetos em Tecnologia da Informao

Aula 01
Gerenciamento de Projetos

Objetivos Especficos
Compreender conceitos bsicos de gerenciamento de projetos
Conhecer as competncias necessrias ao gerente de projetos

Temas
Introduo
1 Projetos
2 Gerenciamento de projetos
3 Gerenciamento de programas
4 Gerenciamento de portflios
5 Governana e gesto de projetos, programas e portflios
Consideraes finais
Referncias

Professor

Andr Luis Fonseca Ricardi

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Introduo
Gerenciar empreendimentos no formato de projetos algo que a humanidade faz h
muito tempo; no h dvida quanto a isso. O que nos intriga que boa parte dos profissionais
ainda insiste em utilizar processos, tcnicas e ferramentas que comprovadamente no
atingem o resultado necessrio, ou seja, os projetos sob sua gesto direta apresentam
desvios significativos, com relao, principalmente, a prazo e custo, e a concluso destes
profissionais de que nada pode ser feito a este respeito: ledo engano. possvel sim
gerenciar projetos de forma a entregar no prazo acordado, e dentro do oramento
aprovado. Muitos dos aspectos que trataremos nesta disciplina podem ajud-lo a se tornar
um profissional diferenciado (RICARDI, 2014).
Vrias organizaes tm estudado estratgias mais eficazes para gerenciar projetos,
com destaque para o PMI Project Management Institute. O PMI uma organizao
sem fins lucrativos, que est representada em 88 pases, tendo 282 captulos, que so
os seus escritrios regionais. Existe um portal desenvolvido e mantido pelos captulos
brasileiros do PMI.
Ser associado ao PMI representa um custo-benefcio muito interessante para quem
estuda ou trabalha com gerenciamento de projetos. Alm de estar atualizado com o que
est acontecendo na rea, voc ter acesso a vrios eventos e atividades voluntrias,
bem como a uma biblioteca virtual especializada, com mais de 300 obras digitais sobre o
assunto. Vale a pena conferir.
O PMI tambm oferece um programa de certificao que atende a todos os nveis
de escolaridade e experincia, e que so acreditadas no mundo todo. A mais conhecida
a PMP Project Management Professional, que conta atualmente com mais de 600.000
profissionais certificados.
Existem outros institutos comprometidos com o gerenciamento profissional de
projetos. Eles sero apresentados durante o desenvolvimento desta disciplina.
fato que ainda h muito que pode ser melhorado, e que podemos aumentar as
chances de sucesso dos projetos que participamos ou gerenciamos. No desenvolvimento
desta disciplina iremos abordar conhecimento, habilidades e atitudes que podem ajud-lo
neste desafio.
Gerenciar projetos ser sempre um desafio, e necessrio estar preparado. Para tal,
voc precisa compreender todos os conceitos bsicos que trataremos a seguir.

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Gesto de Projetos em Tecnologia da Informao

1 Projetos
Projetos so empreendimentos caracterizados por terem objetivos especficos e por
serem temporrios, ou seja, tm data de incio e fim. Os objetivos de um projeto esto
relacionados ao resultado que se espera deles, que pode ser uma ou mais entregas, a
concluso de um servio, ou outro resultado especfico qualquer, que faa sentido para a
rea de negcios associada (PMI, 2013).
Segundo o Guia PMBOK 5 edio (2013, p.3), projeto um esforo temporrio
empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Isso significa que o
resultado diferente de qualquer coisa que j tenha sido produzida anteriormente.

Vamos imaginar o desenvolvimento de um software que semelhante a

outro, mas com caractersticas prprias. Para um profissional de Tecnologia da
Informao fcil entender que algo diferente, mesmo que seja semelhante.
Agora, vamos imaginar uma situao de outra rea, como a construo civil.
Faa uma reflexo: se estiver sendo construdo um prdio exatamente
com a mesma planta de outro, mas em outro local, isso um projeto?

A resposta sim. As caractersticas do produto podem ser iguais, mas o prdio outro,
localizado em outro ponto, mas principalmente ser desenvolvido em outro momento e por
pessoas que no necessariamente sero as mesmas. Imagine que as pessoas so as mesmas,
mas que uma delas ficou doente na primeira construo, e nesta segunda ocasio, no precisou
se ausentar por qualquer motivo. Ento, as condies a que este novo empreendimento foi
submetido no sero exatamente as mesmas do anterior. Certamente um novo projeto.
O resultado de um projeto pode ser (PMI, 2013):
Um produto totalmente indito e diferente;
Um componente de um produto;
Um pacote de servios, um servio isolado ou a capacidade de realizar um servio;
Uma melhoria em algo que j existe;
Algo no necessariamente concreto, como um prdio ou um novo software, mas
um documento, como resultado, por exemplo, de um estudo de viabilidade para um
projeto complexo. Algumas vezes um projeto to complexo que o seu estudo de
viabilidade acaba por se tornar um projeto parte;
Qualquer outro esforo temporrio que tenha um resultado exclusivo.
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Vale destacar que o esforo para atingir o objetivo do projeto temporrio, mas o seu
resultado no necessariamente. Podemos tratar como um projeto a realizao de um evento,
como um show musical ou uma cerimnia comemorativa. Nestes casos, o resultado do
projeto tambm temporrio. A seguir, alguns exemplos de empreendimentos que podemos
considerar como projetos:
Desenvolvimento ou avaliao para a aquisio de um novo sistema de informaes;
Implementao ou reestruturao de processos em uma organizao;
Implementao de melhorias significativas em um software j existente;
Aquisio de equipamentos que devero ser avaliados quanto a caractersticas
tcnicas e de desempenho;
Construo civil;
Desenvolvimento de uma nova verso de um produto ou de um produto totalmente
indito.
A lista de possibilidades para tratarmos como projetos no se resume a esta apresentada.
Voc pode tratar boa parte do que faz, tanto em sua vida profissional quanto em sua vida
pessoal como projeto. Basta ter um objetivo especfico e uma data de trmino.
Contudo, evidente que o rigor com que voc ir aplicar tcnicas profissionais de
gerenciamento de projetos est diretamente relacionado com a complexidade do que precisa
ser realizado. Tanto o muito simples, quanto o muito complexo podem atrapalhar o sucesso
de um projeto.

2 Gerenciamento de projetos
O gerenciamento de projetos o uso e a aplicao do conhecimento relacionado s
prticas de gesto especficas para projetos, com a habilidade necessria de acordo com
a complexidade do projeto, utilizando as ferramentas e tcnicas adequadas, no sentido de
atender aos objetivos e requisitos impostos (RICARDI, 2014).
O gerenciamento de projetos executado por meio de processos, que tm entradas,
utilizam ferramentas e tcnicas e produzem sadas (PMI, 2013).

2.1 Competncias necessrias ao gerente de projetos

O bom gerente de projetos conhece, domina, tem habilidade e sabe aplicar processos,
ferramentas e tcnicas relacionadas ao gerenciamento profissional de projetos.
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Podemos citar como as principais habilidades de um gerente de projetos (PMI, 2013):

Conhecimento de tcnicas profissionais de gerenciamento de projetos;
Desempenho em gerenciar a execuo de forma a atingir os objetivos dos projetos;
Liderana sobre a equipe do projeto, incluindo o apoio ao desenvolvimento da equipe,
manuteno da motivao de todos os envolvidos e o gerenciamento de conflitos;
Capacidade de negociao e convencimento das partes interessadas dos projetos,
quanto s responsabilidades e engajamento de cada um, para o sucesso do projeto;
Estabelecer canais de comunicao eficientes e ser capaz de se comunicar, com todos
de acordo com as necessidades do projeto;
Agir de maneira efetiva, para que o sucesso do projeto seja alcanado, integrando
todas as necessidades do projeto e das partes interessadas.
Com esta lista possvel perceber que gerenciar projetos exige muito e que no h
espao para amadorismo. Ser gerente de projetos ser responsvel e comprometido com os
resultados do projeto, respeitando os limites e expectativas de todos os envolvidos.

Consulte o PMCD Project Manager Competency Development Framework

(PMI, 2012), para se aprofundar nas competncias necessrias ao gerente de
projetos. Ele uma publicao do PMI, e todos os associados podem acessar e
realizar download de uma cpia personalizada desse manual.

2.2 Conceitos essenciais

Estamos tratando de diversos conceitos bsicos, relacionados ao gerenciamento de
projetos (PMI, 2013). Os listados, a seguir, so considerados essenciais para a compreenso
do universo de conhecimento relacionado ao assunto.
Objetivo: algo a ser atingido como resultado do projeto, mas no exatamente a(s)
entrega(s) principal(is) do projeto. Por exemplo, a entrega de um projeto pode ser um
novo software, desenvolvido sob medida para um departamento da empresa. Nesse
caso, o objetivo do projeto pode ser implementar esse software, como parte de um
sistema de informaes, e no simplesmente produzir o software, que uma das
principais entregas do projeto. Serve de orientao sobre em que direo o trabalho
do projeto deve ser orientado;

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Parte interessada: qualquer indivduo, grupo de indivduos ou organizao (empresa)

que tem algum tipo de influncia ou pode ser influenciado por um projeto. As partes
interessadas podem ser impactadas ou impactarem um projeto. Vale tambm para
aqueles que se sentem afetados de alguma forma pelo projeto, mesmo que no
seja algo concreto ou mensurvel, pois esta parte interessada pode influenciar ou
impactar o projeto, se de alguma forma sentir que o caminho inverso verdadeiro;
Requisito: algo que precisa ser atendido, como necessidade ou expectativa de
alguma parte interessada ou alguma condio ou capacidade associada a alguma das
entregas do projeto. Existem trs tipos principais de requisitos:
De produto: associado s caractersticas dos produtos a serem produzidos
pelo projeto. Por exemplo: a rotina de consulta do sistema de contascorrentes deve ter um tempo de resposta mximo de 2 milissegundos;
De projeto: associado s condies impostas para a execuo das atividades
do projeto. Por exemplo: o gerenciamento do projeto deve seguir as boas
prticas preconizadas pelo PMI;
De qualidade: podem estar associados tanto a critrios de qualidade
relacionados ao produto, quanto ao projeto. Por exemplo: os equipamentos
de hardware a serem instalados para os usurios do sistema devero ser
adquiridos de um fornecedor homologado e testado e aprovado, pela equipe
de qualidade da empresa, sob condies semelhantes quelas previstas no
plano de testes do sistema a ser produzido;
Premissa: uma condio ou fator que foi considerado verdadeiro para o planejamento
do projeto. Pode ser algo que vai acontecer ou deixar de acontecer. O fato que o
planejamento do projeto considerou esta condio ou fator como base, e se no for
comprovado no futuro, o planejamento precisar ser revisto. importante que as
partes interessadas concordem com as premissas. Elas no podem ser utilizadas por
parte dos envolvidos do projeto sem que os demais aceitem e aprovem essa situao.
Poderamos dizer que um combinado entre as partes, que concordam que esta
condio ou fator serviu de base para o planejamento. Por exemplo: a variao
de cmbio durante a execuo do projeto no ultrapassar 10% do valor previsto
em moeda estrangeira (considerando um projeto que ir adquirir equipamentos
importados). Se essa condio no for satisfeita, o planejamento financeiro do projeto
precisar de reviso;
Restrio: uma condio que limita a execuo das atividades do projeto. Por
exemplo: as atividades do projeto no podem ocorrer fora do horrio comercial,
considerando, inclusive, feriados municipais, estaduais e federais;
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Entrega: algo que resulta da execuo das atividades de um projeto. Pode ser algo
tangvel ou intangvel;
Operao: atividades que so executadas, para manter a organizao funcionando.
Por exemplo: desenvolver um novo modelo de um automvel um projeto; produzir
e vender milhares de unidades desse automvel uma operao.
O gerente de projetos o principal responsvel pelo sucesso do projeto, que pode
ser medido, principalmente, pelo atingimento dos objetivos do projeto e por produzir as
entregas de acordo com os requisitos e as expectativas das partes interessadas (PMI, 2013).

3 Gerenciamento de programas
Um programa um conjunto ou grupo de projetos, subprogramas e atividades que tm
algum tipo de relao ou interdependncia mtua e so gerenciados de modo coordenado
e integrado, visando obter benefcios e atingir objetivos que no seriam possveis se eles
fossem gerenciados de forma isolada. Um programa ser sempre constitudo por, pelo menos,
dois projetos, e estes projetos, se em maior quantidade, podero estar agrupados em outros
programas ou subprogramas (PMI, 2013).
O gerenciamento de programas envolve o uso de conhecimentos, habilidades,
processos, ferramentas e tcnicas diferentes do que se utiliza para projetos. O PMI tem um
padro especfico, para gerenciamento de programas, publicado em um manual separado
do Guia PMBOK. Sendo associado ao PMI, voc poder consultar e obter um arquivo
digital deste manual.
Um exemplo de programa a construo do rodoanel de So Paulo. So diversos
trechos de estrada, que circundam a Grande So Paulo. Os seus benefcios so: aliviar o
trnsito da cidade, economizar combustvel, evitar a circulao de veculos pesados no trecho
urbano, entre outros. Parte deste rodoanel (trechos) j est pronto, mas os benefcios sero
plenamente atingidos somente quando todo o programa estiver pronto.
Se voc estiver com dificuldade em diferenciar se algo um programa, projeto ou
subprojeto no se desespere. Podemos diferenciar um subprojeto, considerando que ele no
ter utilidade se for concludo de maneira isolada, como uma ala de acesso do rodoanel. Se
o trecho de estrada para onde o acesso for direcionado no ficar pronto, o acesso no ter
utilidade. Desta forma, podemos diferenciar um projeto que compe um programa, como um
trecho completo do programa rodoanel, de um subprojeto, que poder no trazer qualquer
benefcio se for finalizado. Um subprojeto pode ainda estar associado a um fornecedor
especfico, que ir produzir parte das entregas do projeto.

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4 Gerenciamento de portflios
Os portflios so grupos de subportflios, programas, projetos e operaes, que so
gerenciados de forma integrada, a fim de atingir objetivos estratgicos. Ou seja, existe
um direcionamento estratgico da corporao, o qual tem objetivos de negcio que tero
maior chance de serem atingidos, se este grupo de aes for gerenciado de forma integrada
(PMI, 2013).
Diferente dos programas, os componentes de um portflio no necessariamente tm
algum tipo de interdependncia.
O gerenciamento de portflios est relacionado a gerenciar todas estas iniciativas que o
compem, com foco nos objetivos estratgicos associados. Trata de aspectos como a alocao
de recursos, aproveitamento dos recursos matricialmente, entre os diversos componentes
do portflio, analisando as melhores alternativas para alinhamento s estratgias das
organizaes envolvidas.

5 Governana e gesto de projetos, programas e portflios

As organizaes precisam integrar as diversas iniciativas e os diversos empreendimentos,
que esto sendo executados em seu ambiente, bem como aqueles relacionados com entidades
externas, como clientes e fornecedores (RICARDI, 2014).
Desta forma, como, provavelmente, existe uma demanda maior do que a capacidade de
realizao da organizao, essencial analisar e priorizar os diversos portflios, programas e
projetos que compem a carteira de necessidades, sem esquecer de alinhar tudo isso com as
operaes e com as estratgias de negcios.
Gerenciar um projeto em uma organizao imatura quanto ao seu planejamento
estratgico, e sem governana corporativa, pode se tornar um desafio intransponvel, para
o gerente e para a equipe do projeto. Portanto, importante que tanto os gestores da
organizao, quanto os gestores dos portflios, programas e projetos estejam alinhados e
atuem de forma integrada e colaborativa. Estas iniciativas no podem parar a organizao e,
portanto, precisam estar atentas s operaes e a tudo mais o que estiver acontecendo nos
ambientes interno e externo.
No basta que os lderes da organizao vejam as estratgias corporativas sem
auxiliar os gerentes dos diversos portflios, programas e projetos a entregar os resultados
esperados. Ignorar as dificuldades no as tornam invisveis ou inexistentes. preciso auxlio
mtuo e alinhamento nas aes estratgicas e operacionais. Resolver apenas a sua parte
do problema pode no ser o suficiente para mant-lo em sua posio atual. Todos precisam
agregar valor ao negcio.
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A figura a seguir mostra como os diversos componentes se relacionam.

Figura 1 Interaes entre portflios, programas e projetos

Fonte: PMI (2013)

Vale destacar que as caractersticas de cada estrutura so especficas, e acreditar que um

bom gestor de projetos pode se transformar automaticamente em um bom gestor de
programas ou portflios pode ser um grande erro. As caractersticas de cada trabalho so
especficas e preciso analisar os profissionais e as necessidades de cada funo, para no
prejudicar tanto o profissional quanto a organizao (PMI, 2013).

Acesse a midiateca para saber mais a respeito das orientaes sobre

gerenciamento de projeto.

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Consideraes finais
Para se tornar um profissional especializado ou mesmo participar de projetos,
importante entender todos os conceitos bsicos relacionados ao gerenciamento de
portflios, programas e projetos. O gerente de projetos precisa conhecer bem o ambiente em
que o projeto ser executado, bem como entender as diversas variveis que o influenciam.
Notadamente preciso identificar, analisar e entender os diversos participantes deste
processo (partes interessadas).
A gesto do projeto no pode ser executada sem considerar o contexto da organizao
executora. Estratgia e governana so essenciais, pois se elas no existirem um projeto
concludo com sucesso pode no agregar valor algum organizao. O gerente de projetos
precisa entender e estar alinhado a este contexto geral para desenvolver o seu trabalho
conforme esperado.
Por outro lado, conhecer o trabalho de um gerente de projetos pode facilitar muito o seu
dia a dia, mesmo que voc nunca v exercer esta funo. Voc pode trabalhar exclusivamente
com governana, mas entender as dificuldades pelas quais o seu colega passa pode ser
benfico para ambos.
preciso que o discurso do trabalho em equipe se concretize e no fique apenas
como um registro em atas de reunio, nas cobranas dos superiores hierrquicos aos seus
subordinados ou nos critrios de seleo utilizados pelos recursos humanos no momento
da contratao.

Referncias
PMI. PMI Fact File. PMI Today, Newton Square, PA, sn. , p. 4, April 14. Disponvel em: http://
www.pmitoday-digital.com/pmitodayopen/201404?folio=3#pg5. Acesso em: 02 abr. 2014,
15:02:03.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de
Projetos Guia PMBOK. Pennsylvania: Project Management Institute, 2013.
ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas NBR ISO 21500:2012. Orientaes sobre
gerenciamento de projeto. ICS/CIN: 03.100.40 - Pesquisa e desenvolvimento.
RICARDI, Andr L. F. EasyBOK Um Guia de Sobrevivncia para o Gerente de Projetos. BRASIL:
Campus Elsevier, 2014.
PMI . PMCD Framework : estrutura de desenvolvimento da competncia de gerente de
projetos / traduzido pelo PMI-Rio. 2. ed. Rio de Janeiro : Brasport, 2012.

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