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SONHOS
Matthew Kelly

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SONHOS
Título original: The Dream Manager
Copyright © 2007 por Beacon Publishing
Copyright da tradução © 2008 por GMT Editores Ltda.
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro pode ser utilizada ou
reproduzida sob quaisquer meios existentes sem autorização por escrito dos editores.
Para meu irmão Simon –
TRADUÇÃO : Paulo Polzonoff Jr.
PREPARO DE ORIGINAIS : Valéria Inez Prest meu primeiro administrador de sonhos.
REVISÃO : Cristhiane Ruiz e Sérgio Bellinello Soares

PROJETO GRÁFICO E DIAGRAMAÇÃO : Marcia Raed Obrigado por ter me incentivado


CAPA : Miriam Lerner

PRÉ - IMPRESSÃO : ô de casa a sonhar grandes sonhos


IMPRESSÃO E ACABAMENTO :
desde quando eu era bem jovem...

CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTE
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ

BK39a
Kelly, Matthew, 1973-
O administrador de sonhos / Matthew Kelly [tradução de Paulo Polzonoff Jr.]. – Rio de
Janeiro: Sextante, 2008.
Tradução de: The dream manager
ISBN 978-85-7542-437-7
1. Administração de pessoal. 2. Motivação no trabalho. 3. Eficiência organizacional. I.
Título.
08-3964 CDD: 658.314
CDU: 658.310.13

Todos os direitos reservados, no Brasil, por


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sumário


Prefácio 9

Siga confiante em direção aos seus sonhos. O dilema 11


Viva a vida que você imaginou. Parte 1 – Desespero 15
– Thoureau Parte 2 – O programa 29
Parte 3 – Expansão 89
Parte 4 – Começando: aplicações e ferramentas 121

Agradecimentos 157
O autor 158
prefácio


A s idéias mais poderosas são quase sempre as mais simples.


E, muitas vezes, elas surgem de onde menos imaginamos.
Este livro é uma prova desses dois axiomas.
Desde que o ser humano se organizou em sociedade, os líde-
res buscam formas capazes não só de inspirar os funcionários
como também de evitar que eles deixem a empresa em busca de
campos mais férteis. Nos últimos 30 anos, registrou-se uma
queda significativa no número de pessoas que optam por per-
manecer na mesma organização por toda a vida profissional.
Com isso, a preocupação em motivar e manter os colaboradores
tem crescido bastante. Hoje, a busca das empresas por uma
solução eficaz para o problema da retenção de pessoal se tornou
uma verdadeira obsessão. E por um bom motivo.
O mundo empresarial já está ciente de que o custo da perda de
bons funcionários não se limita às despesas de recrutamento e
treinamento – deixar que profissionais competentes escapem é
uma receita para o fracasso. Até o mais cético dos gerentes
admitirá que uma das maiores vantagens nesse universo com-
petitivo é a habilidade de manter e motivar o capital humano,
cada vez mais difícil de encontrar.
Infelizmente, gerentes e profissionais de recursos humanos
preferem se concentrar nos incentivos, como aumentos sala-
riais, benefícios, bônus e premiações diversas. Mas, quando
muito, isso proporciona um sucesso limitado. Nos raros casos

9
bem-sucedidos em que as empresas conseguiram usar uma
dessas ferramentas para persuadir funcionários desmotivados a o dilem a
permanecer na organização, esse recurso se mostrou uma
solução apenas temporária – e cara. 
A verdade é que poucas pessoas – se é que alguém faz isso –
trabalham apenas por dinheiro. É claro que todos nós preci-
samos de dinheiro, e o salário é um fator que conta muito quan-
do analisamos uma oportunidade profissional. No entanto,
quando se trata de inspirar os colaboradores e criar um envolvi-
mento tão grande que eles nem sequer cogitem a possibilidade
O futuro de uma empresa e o potencial dos seus colabora-
dores estão interligados – o destino deles está conectado.
Uma organização só pode se tornar a melhor versão de si mes-
de deixar a empresa, há algo mais poderoso – e menos caro – ma se as pessoas que a fazem funcionar estiverem empenhadas
que sempre foi desprezado. em se tornar versões melhores de si mesmas. Isso é uma ver-
Até agora. dade universal, não importa se se trata de uma empresa, de uma
É provável que este livro desperte em você a mesma reação escola, de uma repartição pública, de uma entidade filantrópica
que eu tive. “Por que ninguém pensou nisso antes? É tão óbvio!” ou de um clube de futebol. Quando um líder empresarial, uma
E esse é o indicativo de uma idéia realmente genial. equipe de executivos e um grupo de gerentes e funcionários
A verdadeira beleza da proposta revolucionária de Matthew exploram seus potenciais como indivíduos, a organização faz a
Kelly é que ela é uma daquelas raras descobertas que propor- mesma coisa.
cionam benefícios tanto para os colaboradores quanto para a O problema é que a maioria das pessoas está “ativamente
empresa, tornado-a mais lucrativa. É como descobrir um desmotivada” no ambiente de trabalho. Esse é o dilema que os
combustível que, além de potente e barato, é bom para o meio gerentes enfrentam hoje em dia. Colaboradores dos mais varia-
ambiente. dos níveis hierárquicos não se sentem conectados ao trabalho, à
empresa nem aos indivíduos com quem atuam. Nenhum fator
– PAT R I C K L E N C I O N I isolado afeta mais o ânimo, a eficiência, a produtividade, o cres-
Autor de Os 5 desafios das equipes cimento sustentado, o relacionamento com os clientes e a lucra-
tividade do que a falta de motivação.
Um funcionário está 85% motivado? Sessenta por cento moti-
vado? Cinqüenta por cento motivado? Ou pior: os colaboradores
decidiram “pedir demissão, mas permanecer no cargo”? Faça as
contas. Qual é o valor da sua folha de pagamento? Se na média as
pessoas estão 75% motivadas, a desmotivação está custando, ape-

10 11
nas em lucratividade, 25% do total da folha. É evidente que o custo dade de atrair, motivar e reter talentos será a principal estraté-
verdadeiro para sua empresa se torna muito maior quando você gia de todas as empresas e de todos os líderes modernos e bem-
considera quanto o desinteresse dos funcionários afeta os clientes sucedidos.
e todos os aspectos do negócio. A prioridade máxima de um técnico de futebol é atrair talen-
Faz quase 40 anos que Peter Drucker identificou o maior erro tos para o time, desenvolvê-los, organizá-los e motivá-los. Por
do nosso sistema de contabilidade: no balanço da empresa, os que a principal prioridade do presidente de uma empresa ou de
funcionários são listados na coluna de passivos. Ao mesmo tem- um gerente seria diferente?
po, o maquinário entra na categoria de ativos. A verdade, A próxima pergunta é: qual é o objetivo de um funcionário? A
porém, é que as pessoas certas são o principal ativo de uma orga- maioria das pessoas responderia que é “ajudar a empresa a atin-
nização. Talvez tenhamos percebido essa verdade em teoria, gir suas metas”, mas elas estariam erradas. Certamente, essa é
mas ainda não permitimos que ela interfira satisfatoriamente uma parte das atribuições de um colaborador, porém seu obje-
no modo como administramos os empreendimentos, ou me- tivo principal é se tornar a melhor versão de si mesmo. Ao con-
lhor, na maneira como gerenciamos os profissionais que fazem trário do que dizem a teoria informal de administração e a prática
o negócio ir em frente. popular, as pessoas não existem para a empresa – é a empresa
Não que não queiramos motivar as pessoas que trabalham co- que existe para elas. Quando uma companhia se esquece de que
nosco e para nós. Na maioria dos casos, parece apenas que não sua principal função é servir, ela naufraga em pouco tempo. Os
encontramos um meio prático, eficiente e financeiramente viável funcionários são seus primeiros e mais importantes clientes.
de fazer isso. Encontrar um modo de criar um ambiente que ajude os cola-
O conceito Administrador de Sonhos estabelece um modo boradores a se tornar a melhor versão de si mesmos e, ao mes-
revolucionário de reverter essa prejudicial tendência à desmo- mo tempo, tornar a empresa a melhor versão de si mesma pode
tivação e mostra como grandes e pequenas empresas podem parecer impossível para muitos. Outros consideram esses dois
deixar os funcionários “ativamente motivados” de novo e, as- objetivos opostos; mas, na verdade, eles são inteiramente com-
sim, criar uma extraordinária vantagem competitiva. plementares.
No passado, as empresas travaram guerras envolvendo preço, Aqui você conhecerá a história de como um líder e sua equipe
qualidade, quantidade, serviços ao consumidor, excelência de executivos conseguiram transformar sua empresa motivando
operacional e liderança em determinado segmento. Nas próxi- ativamente funcionários desestimulados.
mas décadas, contudo, vamos testemunhar um novo grande O segredo dessa história é que ela mostra a verdadeira essên-
confronto entre as corporações – a guerra por talentos. Para cia daquilo que nos impulsiona como seres humanos não só no
alguns, essa batalha parece estar em pleno curso, mas a verdade trabalho, mas em todos os campos da vida. Então, seja você o
é que ela está apenas começando. presidente de uma grande corporação ou o supervisor de um
Em todo caso, não basta contratar as pessoas certas. A habili- pequeno departamento, o diretor de uma escola ou um técnico

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de futebol, um pai lutando para fazer sua família atuar em
equipe ou apenas um profissional procurando um sentido para pa rte 1
sua ocupação diária, você está prestes a descobrir algo que
mudará sua vida para sempre.
desespero

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Um dia como outro qualquer
Havia algo errado e Simon Roberts sabia disso. Desviando
lentamente dos carros em mais uma manhã nublada, ele come-
çou a se perguntar que rumo sua vida estava tomando. Seus pen-
samentos logo se voltaram para seu trabalho, com o qual, na-
quele momento, parecia manter uma simples relação comercial.
Isso o fez se sentir vazio e desmotivado. Simon não era uma pes-
soa preguiçosa – adorava um desafio. Mas, nos últimos tempos,
não tinha a sensação de estar envolvido com sua atividade, e isso
o incomodava. Alguma coisa precisava mudar – ele só não sabia
o que nem por onde começar.
Quatro anos antes, ele entrara para uma empresa de serviços de
limpeza – a Admiral Janitorial Services – porque resolver proble-
mas e trabalhar com pessoas eram duas coisas que adorava.
Em seu cartão estava escrito “Diretor Executivo”, mas, cada
vez que Simon pensava sobre os últimos quatro anos, percebia
que havia passado a maior parte daquele tempo resolvendo
questões ligadas a recrutamento. “Recrutador” parecia mais
adequado; afinal, verdade seja dita, 75% do seu tempo era dedi-
cado a assuntos relacionados à “rotatividade”. Na Admiral, con-
tudo, essa palavra nem sequer era mencionada.

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É claro que muitas organizações enfrentam problemas de Greg é um empreendedor – é capaz de vender qualquer coisa
rotatividade. E, talvez, formar uma equipe nunca tenha sido uma para qualquer um e tem o incrível dom de perceber tendências
tarefa tão árdua. Mas, se você acha que a sua empresa está encon- e antever oportunidades. No entanto, também é um pouco es-
trando dificuldade nessa área, tente contratar pessoas para limpar touvado e um tanto esquentado. E foi por isso que Simon acabou
privadas. Era isso que Simon fazia na maior parte do tempo havia sendo contratado como diretor executivo.
mais de quatro anos. A Admiral tinha pouco mais de 400 fun- – O que está lhe custando uma fortuna? – rebateu Simon, já
cionários e uma taxa anual de rotatividade de 400%, ligeiramente sabendo exatamente sobre o que Greg estava falando.
acima da média nesse ramo. Desnecessário dizer que o espírito de – A rotatividade! – disse Greg, muito irritado.
equipe e o moral dos colaboradores eram baixos. Na sexta-feira à tarde, Simon deixara os relatórios mensais
Ao parar o carro no estacionamento da empresa, Simon sentiu na mesa de Greg. Entre eles estavam os dados de demissões e
sua energia minguar e se perguntou como conseguiria enfrentar admissões do trimestre. Nos últimos três meses, a taxa de rota-
mais um dia de trabalho. Tudo o que ele ouvia como resposta era tividade na Admiral fora de 107%. Isso mesmo. Naqueles 90
uma frase de uma fita do Ursinho Pooh que seu filho escutava sem dias, 428 funcionários haviam deixado a empresa.
parar quando criança: “Se você fizer o que sempre fez, vai conseguir – É difícil saber quanto isso está nos custando – afirmou
o que sempre conseguiu.” Simon. – Para alguns cargos estamos precisando contratar três
pessoas por trimestre. E não se trata apenas dos gastos com
treinamento. A rotatividade afeta o ânimo e a eficiência do pes-
Quanto a rotatividade está nos custando?
soal e o nosso relacionamento com os clientes. Faz um ano que
– Isso está me custando uma fortuna – disse Greg, já entran- venho avisando que isso é um problemão.
do na sala de Simon. Ele nunca batia à porta antes – afinal, era o – Eu sei, eu sei – concordou Greg. – Só que agora estamos
dono da empresa. começando a perder clientes por causa disso. Hoje o Charlie,
Greg fundara a Admiral quando tinha apenas 17 anos e, em da P&G, me ligou para dizer que vamos receber uma carta de
25 anos, transformou o que era a empresa de um homem só em advertência comunicando que ficaremos sob avaliação por
um pequeno exército de cerca de 400 funcionários. 90 dias. Ele disse que nosso trabalho tem sido malfeito e que
Hoje ele é um empresário rico e bem-sucedido. Porém, nossos funcionários estão sempre mudando. Na P&G, acham
sempre que alguém pergunta o que ele faz, sua resposta é: que estamos indo para o buraco.”
– Faço serviços de limpeza. Simon permaneceu sentado, encarando Greg em uma espécie
De vez em quando, Greg tem que ir a eventos sofisticados, e as de torpor.
pessoas riem quando ele diz isso, pois acham que é brincadeira. – Pronto, agora estou levando em conta o que você vem
Mas, no instante em que notam que ele está falando sério, as dizendo. Dê um aumento ao pessoal. Isso vai fazer com que eles
risadas dão lugar ao constrangimento. fiquem, não é?

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– Gostaria que fizesse, mas não tenho certeza – respondeu alguém tinha uma solução. Eles se limitaram a olhar uns para os
Simon. – Não quero simplesmente jogar dinheiro sobre o outros. Alguns riram, outros balançaram a cabeça. Todos sabiam
problema. Precisamos descobrir o que está causando essa alta a resposta: colocar combustível suficiente nos aviões enquanto
rotatividade. Temos que saber por que as pessoas estão indo estivessem em Dallas para que pudessem voar até Los Angeles e
embora daqui. voltar de lá. Se houvesse atraso, talvez fosse necessário comple-
– Como vamos descobrir isso? – perguntou Greg. tar o tanque em Los Angeles. Ainda assim, isso seria mais bara-
– Perguntando a elas – disse Simon. to do que terceirizar o serviço de reabastecimento. No ano
– Ah! – grunhiu Greg. É claro que essa idéia jamais lhe pas- seguinte, a American Airlines economizou milhões de dólares
sara pela cabeça. por causa dessa idéia simples, apesar do aumento no preço dos
combustíveis.
Greg ficou pensando enquanto Simon falava:
Pergunte aos seus colaboradores
– Os colaboradores sabem de coisas sobre a nossa empresa
Na manhã seguinte, Simon e Greg se encontraram em uma que nós mesmos desconhecemos. A gente deveria fazer uma
confeitaria para conversar mais a respeito do problema da rotativi- pesquisa e perguntar por que eles acham que tantas pessoas
dade. O ambiente descontraído, o excelente café da manhã e o entram na Admiral e depois pedem demissão.
ótimo atendimento faziam daquele lugar o preferido de Simon para – Uma pesquisa? Quanto isso custará? – quis saber Greg,
reuniões matinais. sempre obcecado com o impacto das despesas no lucro líquido.
– Então você vai apenas andar pela empresa perguntando aos Encolhendo os ombros, Simon disse:
funcionários por que eles estão pedindo demissão? – indagou – Ainda não tenho idéia, mas garanto que valerá a pena. Você
Greg, com um ar entre o sério e o sarcástico. vai ficar espantado com o que eles nos dirão. Ninguém conhece
– Lembre-se, Greg, de que eles sabem de coisas sobre o nosso melhor o negócio do que aqueles que trabalham nas trincheiras
ramo que nós mesmos ignoramos. Eu li um artigo no mês pas- todo santo dia. Pergunte aos seus funcionários. Eles sabem mais
sado a respeito do presidente da American Airlines. O custo de do que você imagina.
reabastecimento dos aviões estava acabando com a empresa,
especialmente nos aeroportos onde ela precisava contratar ou-
A primeira pesquisa
tras companhias aéreas para fazer esse serviço. Um dia, depois
de uma infrutífera reunião com sua equipe de executivos para Simon passou a semana seguinte formulando algumas ques-
tentar resolver o problema, ele ficou matutando sobre o assun- tões simples para a pesquisa. Ele tinha apenas um objetivo:
to. Então decidiu dirigir de Dallas até a cidade de Forth Worth, descobrir por que tantas pessoas entravam para a Admiral e
onde fica o setor de manutenção. Lá, formou alguns grupos de depois saíam.
funcionários, disse a eles qual era o impasse e perguntou se Na manhã da segunda-feira seguinte, os formulários da pes-

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quisa foram distribuídos para cada um dos 407 funcionários
O projeto
da empresa.
A princípio eles ficaram receosos. Alguns se mostraram sarcás- O principal motivo que levava os funcionários a pedir demis-
ticos, outros céticos, mas a maioria deles foi apenas bastante cau- são da Admiral eram os problemas causados pela falta de trans-
telosa. Quem poderia culpá-los? Era uma situação totalmente porte adequado. Não era uma questão de dinheiro. Nem de be-
nova, algo muito diferente daquilo a que estavam acostumados. nefícios. Era o transporte.
“Por que estão me perguntando o motivo de as pessoas esta- – Pois é, Greg. Jamais teríamos percebido isso por nós mes-
rem pedindo demissão? Por que eles não fazem essa pergunta mos – observou Simon. – E simplesmente porque estamos
para quem foi embora?”, Simon ouviu um funcionário dizer no acostumados a ter o carro como parte do nosso dia-a-dia. Eles
refeitório. não moram perto do local de trabalho, não têm automóvel e, em
Alguns poucos e corajosos gerentes de turno foram à sala de muitos casos, nem mesmo carteira de motorista. Em geral, nos
Simon lhe perguntar diretamente o que ele pretendia com horários em que trabalham, os meios de transporte público ou
aquela pesquisa. Ele os acalmou, pediu que fossem sinceros e não estão disponíveis ou são muito perigosos. Você teria cora-
que incentivassem seu pessoal a fazer o mesmo. gem de ficar esperando por um ônibus em alguns lugares desta
– Eles não precisam se identificar na pesquisa. É só respon- cidade? – disse ele.
der às questões e devolver o formulário – explicou. – Como eu – O problema nunca é o que a gente imagina – afirmou Greg.
digo no texto que está na primeira página do questionário, a – Pensei que eles fossem responder simplesmente “dinheiro”.
empresa não pode continuar desse jeito, contratando pessoas Simon sorriu.
aos borbotões mês após mês. Queremos encontrar uma solução – Não me entenda mal. Eles adorariam ter mais dinheiro
e percebemos que não existe ninguém melhor para dizer por também. Acontece que o problema do transporte foi duas vezes
que os funcionários estão se demitindo do que eles próprios. mais citado do que o salário.
Não demorou muito e os formulários começaram a ser – Tudo bem. Mas o que vamos fazer agora? – perguntou Greg.
devolvidos. Em duas semanas, 187 colaboradores da Admiral – Você não está sugerindo que compremos carros para todos
responderam à pesquisa. A participação foi muito maior do que eles, está?
se esperava. Mas o que eles disseram? Simon ignorou a provocação e explicou:
Simon começou a ler os formulários às 16h30 de uma quinta- – Minha equipe já pensou em algumas soluções, incluindo a
feira. Uma hora depois, ele parou e jogou o corpo para trás. Um organização de um sistema de carona, porém duvido que isso
sorriso se esboçou em seu rosto. “É tão óbvio. Ainda assim, a funcione. Na realidade, o que precisamos fazer é criar um serviço
gente não percebia”, pensou consigo mesmo. de ônibus que leve os funcionários dos seus bairros até os locais
onde eles trabalham.
Greg olhou para ele por um instante.

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– Agora você exagerou, Simon. Ou você está sob o efeito de – Tudo bem – concordou Greg, apesar de relutante. – Mas, se
drogas ou você precisa de drogas. você estiver enganado...
– Você disse que queria resolver a questão da rotatividade, Simon o interrompeu:
Greg. Podemos dar um aumento de salário, mas isso não vai – Chega de ameaças, Greg. A verdade é que estou infeliz com
causar um impacto de verdade. Se o seu objetivo é solucionar essa situação. Se nós não conseguirmos resolver esse problema,
esse problema, a única coisa que dará resultado é adequar o você não precisará me mandar embora. Eu mesmo pedirei
transporte. Foi o que os funcionários deixaram claro. Fazendo demissão.
isso, vamos conquistar a confiança deles e elevar seu ânimo, o Na semana seguinte, foi anunciado que a empresa criaria um
que proporcionará ganhos em eficiência e produtividade. Por serviço de transporte de ônibus. Três semanas depois, o sistema
outro lado, se ignorarmos a resposta deles, o problema conti- estava operando perfeitamente. Durante o dia, os veículos da
nuará eternamente sem solução. empresa levavam os funcionários a seus locais de trabalho em
– Estou até com medo de fazer uma pergunta – observou Greg. quatro bairros principais e depois os apanhavam. À noite, os
– Então não faça – interrompeu Simon. – De qualquer ma- buscavam em casa e também os conduziam de volta.
neira, sei que é a pergunta errada. A questão não é quanto isso Os resultados foram quase imediatos.
vai nos custar, e sim quanto isso vai nos permitir economizar. O
custo da rotatividade fica entre 25% e 150% do valor correspon-
Mudança de comportamento
dente ao salário anual de um funcionário. No caso de um cargo
de gerência ou de um alto executivo, essas estimativas sobem A primeira transformação foi o novo comportamento dos
para 100% e 225%. Se nos basearmos na atual folha de paga- funcionários. Os gerentes deixaram isso claro para Greg e
mento da Admiral, isso significa que estamos gastando cerca de Simon durante a reunião semanal.
2 milhões de dólares por ano com a rotatividade. São quase 170 – Vocês não têm idéia de quanto as pessoas estão agradecidas.
mil por mês, ou cerca de 40 mil por semana! Para alguns dos nossos colaboradores, todo dia é uma luta. Eles
Greg olhou para ele com raiva, mas Simon ainda não havia querem e precisam trabalhar, mas, por muito tempo, acredita-
terminado: ram que todo mundo estava contra eles, incluindo nós – afirmou
– Pedi à minha equipe que estudasse algumas possibilidades Brad, um dos quatro gerentes regionais.
e fizesse uma pesquisa de preços. Acredito que podemos imple- – Tenho que concordar – disse Juan, outro gerente regional.
mentar o serviço de transporte da empresa com algo entre 12 e – Embora tenha sido uma iniciativa simples, isso facilitou um
15 mil dólares por mês. Acho que isso diminuirá a taxa de rota- pouquinho a vida tão difícil que eles levam. E eles gostaram disso. O
tividade em pelo menos 20%. Faça as contas, Greg. Tente por mero fato de nós, como empresa, tentarmos entender a dura rotina
três meses. No fim você saberá. Na verdade, é provável que per- que essas pessoas enfrentam significa algo para elas, de verdade.
ceba o resultado muito antes disso. Nem todos os funcionários da Admiral estavam usando o novo

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sistema de transporte. Menos da metade deles, na realidade. Na manhã seguinte, Greg entrou na sala de Simon para lhe
Ainda assim, uma forte e importante mensagem fora dada. dar uma gratificação.
A vida de muitas dessas pessoas foi verdadeiramente afetada – Fique sabendo que duvidei de você o tempo todo, mas as
na prática. Greg e Simon começaram a perceber uma mudança idéias da pesquisa e do serviço de ônibus foram ótimas. Vejo que
no comportamento dos funcionários quando alguém lhes pedia as pessoas estão menos estressadas aqui. Para mim, vir traba-
que fizessem alguma coisa. Eles manifestavam uma nova menta- lhar se tornou algo mais agradável. E, ainda que às vezes eu
lidade de cooperação. Dava para ver que o espírito de adversidade pareça grosseiro e impaciente, estou realmente agradecido.
estava se dissipando. Simon mal podia acreditar no que estava escutando. Levou
um tempo até que ele entrasse em sintonia com o que Greg esta-
va dizendo. Quando conseguiu, percebeu que o momento havia
Um ano depois
passado.
No decorrer do ano, a taxa de rotatividade caiu de cerca de – Preciso que você faça uma nova pesquisa – disse Greg de
400% para 224%. Foi um ano difícil para a empresa e aquele ain- forma enérgica.
da era um problema sério, de prioridade máxima. Mas houve al- Simon quase caiu da cadeira.
gum progresso. A Admiral obteve um lucro recorde, e Simon e – Mas você detesta minhas pesquisas.
Greg sabiam que a redução na taxa de rotatividade fora o elemen- – Isso é passado. Eu odiava suas pesquisas quando elas me
to determinante nessa conquista. Todos os outros fatores estavam custavam dinheiro. Agora elas estão me dando dinheiro. Des-
relacionados à iniciativa de solucionar a crise de rotatividade. cubra qual o próximo item da lista.
É interessante notar também que o número de dias perdidos – Que lista? – perguntou Simon, brincando um pouco com ele.
por licença médica foi 31% menor em relação ao ano anterior e – A de Razões Pelas Quais as Pessoas Deixam a Admiral! –
que os atrasos caíram 65%. Nas avaliações trimestrais dos seus insistiu Greg. – E contrate outro assistente. Você vai precisar.
setores, os gerentes observaram quanto isso aliviou a pressão Vamos chegar ao cerne desse problema da rotatividade e cons-
sobre eles e suas equipes. truir uma equipe extraordinária.
Depois de deixar na mesa de Greg um relatório em que desta-
cava esses resultados, Simon foi para casa.
Enquanto dirigia naquela noite, ele sentiu uma profunda sa-
tisfação. Simon sabia que não tinha resolvido inteiramente o
problema e que ainda precisava continuar contratando um nú-
mero muito grande de pessoas. De qualquer modo, também
estava certo de que havia começado algo revolucionário. E isso o
deixou com uma genuína sensação de realização.

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