Doutrina

e
Comando

Jos Ananias Duarte Frota

Doutrina
e
Comando

Fortaleza-Ce, 2002

DOUTRINA E COMANDO
Copyright2002 Jos Ananias Duarte Frota
A Editora Premius e as Edies Livro Tcnico no se responsabilizam
pelo contedo e imagens contidas nesta obra.

Reviso: Professor Nijair Arajo Pinto

nijair@uol.com.br
www.creativemidia.com.br/nijair
Diagramao/Capa: Marcos de Carvalho Souza
Apoio Tcnico: Cb BM Ricardo Jos Bevilqua Aires

Frota, Jos Ananias Duarte.

DOUTRINA E COMANDO/ Jos Ananias Duarte Frota
1a Edio. Fortaleza. Grfica e Editora Assis Almeida
Certificado de registro no 235.210, livro 415, fls 370, de 23 de julho
de 2001 do Escritrio de Direitos Autorais da Biblioteca Nacional.

Agradecimentos
A Deus pelo dom da vida.

Aos
meus pais: Jos Giro Frota e Maria Jos Duarte Frota,
pela existncia.
minha esposa Marise e filhas, Ilane e Ivna pelo apoio
irrestrito em todos os momentos.
Ao professor e capito Nijair
Arajo Pinto por ceder seu precioso tempo na leitura e correes deste opsculo.

Dedicatria
Ao Dr. Benedito Veras Clayton
Alcntara, exemplo de cidado
e poltico.
Ao Gen Ex Expedito Hermes
Rego Miranda nosso comandante e mentor da Escola Superior de Guerra/98.
A inesquecvel turma Voluntrios da Ptria - ESG/98.
A Direo, Corpo Permanente
e funcionrios que construram
e continuam edificando aquela
casa que estuda os destino do
Brasil.

Sumrio
APRESENTAO
PREFCIO

.......................................................................... 15

CAPTULO I
DOUTRINA BASILAR DA
ESCOLA SUPERIOR DE GUERRA........................................ 19

1 DOUTRINA............................................................. 21
1.2 Doutrina e Doutrinao..................................... 22
1.3 Doutrina de Ao Poltica da Escola Superior de

.Guerra............................................................... 23
1.4 Evoluo........................................................... 25
1.5 Fundamentos Axiolgicos................................. 26

1.5.1 Caractersticas...................................... 29

2 OBJETIVOS E PODER........................................... 30

3 OBJETIVOS NACIONAIS..................................... 32
3.1 Pressupostos...................................................... 32
3.2 Necessidades, Interesses, Aspiraes, Objetivos
e
.Valores.............................................................. 33

3.2.1 Objetivos Individuais........................... 33

3.2.2 Objetivos Grupais................................. 33

3.2.3 Objetivos Nacionais............................. 35

3.2.4 Objetivos Nacionais Permanentes........ 36

3.2.5 Objetivos Nacionais Atuais.................. 36

3.2.6 Objetivos de Governo........................... 37
7

 2.1 Doutrina da Corporao.................................... 68

2.2 Concepo de Emprego.................................... 68
2.3 Potencial Operacional....................................... 68
2.4 Poder Operacional............................................. 69
2.5 Objetivos Operacionais..................................... 69
2.6 Preparo do Poder Operacional.......................... 69
2.7 Avaliao do Poder Operacional....................... 69
2.8 Preveno de Sinistros ..................................... 70
2.9 Poltica da Corporao...................................... 70
2. 10 Estratgia da Corporao............................... 70
2. 11 Poltica Operacional........................................ 70
2.12 Estratgia Operacional.................................... 70
2.13 Arte operacional . ........................................... 70
2.14 bices............................................................. 71

2.14.1 Fatores Adversos................................ 71

2.14.2 Antagonismos..................................... 71
2.15 Hiptese de Sinistro........................................ 71
2.16 Aes Estratgicas.......................................... 71
2.17 Aes Estratgicas Correntes.......................... 72
2.18 Aes Estratgicas Emergenciais.................... 72
2.19 Agilidade Estratgica...................................... 72
2.20 reas Estratgicas........................................... 72
2.21 Presena Estratgica....................................... 73
2.22 Presena Estratgica Latente.......................... 73
2.23 Ttica da Corporao ..................................... 73
2.24 Projeo do Poder Operacional....................... 74
2.25 Logstica Bombeiro Militar ........................... 74
2.26 Teatro de Operaes........................................ 75
2.27 Centro Operacional Avanado........................ 75
2.28 Centro De Operaes De Emergncia (Coe) . 75
2.29 Emergncia..................................................... 76
2.30 Exerccio de Simulao.................................. 76
2.31 Inteligncia Estratgica................................... 76
2.32 Inovao Tecnolgica..................................... 76
2.33 Tempo Resposta.............................................. 76
2.34 Sinergia .......................................................... 77

3 ESTRUTURA BOMBEIRO MILITAR................... 77

8


3.3 OBJETIVOS NACIONAIS PERMANENTES (ONP)....37

3.3.1 Democracia........................................... 38

3.3.2 Integrao Nacional.............................. 39

3.3.3 Integridade do Patrimnio Nacional..... 39

3.3.4 Paz Social............................................. 39

3.3.5 Progresso.............................................. 39

3.3.6 Soberania.............................................. 40

4 VONTADE NACIONAL ........................................ 40

5 PODER NACIONAL............................................... 41
5.1 Poder Nacional . ............................................ 42

5.1.1 Conceituao........................................ 42

5.1.2 Fundamentos do Poder Nacional.......... 44

5.1.3 Expresses do Poder Nacional ....... 45

5.2 Projeo e Expanso do Poder Nacional.47

5.3 Estatura PolticoEstratgica . ............... 48

5.4 Avaliao do Poder Nacional................ 49

5.4.1 Levantamentos Estratgicos................. 50

.5.4.2 Indicadores do Poder Nacional............. 50

5.5 Preparo e Emprego do Poder Nacional.....51

6 POLTICA E ESTRATGIA................................... 53
6.1 Poltica e tica................................................. 55
6.2 Estratgia.......................................................... 56
CAPTULO II
DOUTRINA E O CORPO DE BOMBEIROS.......................... 61

1 POR QUE DOUTRINA NO CORPO DE BOMBEIROS?....63
1.1 Misso . ........................................................... 64
1.2 Viso .............................................................. 64
1.3 Evoluo Equilibrada....................................... 65

1.3.1 Departamento de Doutrina.................. 65

1.4 Base Legal............................................................ 67
1.4.1 Constituio Federal...................................... 67
1.4.2 Legislao Estadual....................................... 67

2 CONCEITOS BASILARES PARA A CORPORAO.....68
9

 4.1 Liderana Autoritria ou Autocrtica.............. 103

4.2 Liderana Participativa (Democrtica)............ 103
4.3 Liderana Delegativa...................................... 104

5 Princpios da Liderana Militar.............................. 105

6 Importncia dos Princpios..................................... 107

7 Atributos da Liderana Militar............................... 107

8 Liderana Militar para Comandantes......................118

9 Auto-avaliao da Liderana Militar...
124

10 Nova Relao Superiorsubordinado.................. 125

11 Avaliao Comum no mbito da Corporao...... 126
CAPTULO IV
COMANDO E CONTROLE: PRELDIO............................. 131

Conceitos...................................................................... 132

1 Natureza de Comando e Controle.......................... 133
1.2 O que Comando e Controle?....................... 134
1.3 O segundo Elemento de Comando e Controle o

Controle ......................................................... 137
1.4 O Ambiente de Comando e Controle ............ 138

2 O Processo de Comando e Controle...................... 139
2.1 Deciso .......................................................... 141
2.2 Mtodos de Controle . ................................... 143
2.3 Controle de Misso......................................... 143
2.4 O Sistema de Comando e Controle................ 144
2.5 Organizando para o Comando e Controle ..... 144
2.6 O Papel da Informao .................................. 145
2.7 Apoio de Comando e Controle . .................... 146
2.8 Sistemas C3 do Corpo de Bombeiros............. 146


3 Edificando Comando e Controle Efetivo............... 147
3.1 .Fundamentos de Comando Efetivo e Controle. 147
3.2 Controle de Misso......................................... 148
3.3 Unidade de Esforo. ...................................... 148
10

 3.1 Capacidade de Comando.................................. 78

3.2 Comando........................................................... 78
3.3 Cadeia de Comando.......................................... 79

3.4 Autoridade de Comando................................... 79
3.5 Unidade de Comando........................................ 79
3.6 Comandante Operacional.................................. 79
3.7 Comando e Controle......................................... 80
3.8 Controle............................................................ 80
3.9 Sistema de Comando e Controle....................... 80
3.10 Comando e Controle de Sinistro..................... 80
3.11 Controle Operacional...................................... 80
3.12 Controle Ttico............................................... 81
3.13 Integrao ...................................................... 81
3.14 Instruo, Adestramento e Aprestamento....... 82
3.14.1 Prontido...................................................... 83
3.14.2 Estado de Prontido..................................... 83
3.15 .Moral Bombeiro Militar................................. 84
3.16 Energia Psicolgica e Fsica .......................... 85
3.17 Capacidade Logstica...................................... 86
3.18 Capacidade de Mobilizao............................ 86
3.19 Servio Voluntrio Bombeiro Militar............. 87
3.20 Capacidade Cientfica e Tecnolgica ............. 87
3.21 rgos e Funes............................................ 88

3.21.1 rgos................................................. 88

3.21.2 Funes............................................... 88
3.22 Exerccios Simulados...................................... 89
3.23 Modernizao Tecnolgica ............................ 92
CAPTULO III
COMANDO E LIDERANA................................................... 95

1 Antecedentes............................................................ 97
2 Consideraes Gerais............................................. 101
3 Liderana Segundo o Exrcito Brasileiro.............. 102
4 TIPOS DE LIDERANA...................................... 103
11

 3.4 Descentralizar Deciso e Execuo. . ............ 149

3.5 Iniciativa de Subordinados. .......................... 151
3.6 Comunicao Implcita e Entendimento........ 152
3.7 Tempo Relativo no Comando e Controle....... 152
3.8 C.omando e Controle em Combate ao Sinistro.154

3.8.1 Comunicaes.................................... 154

3.8.2 Disciplina............................................ 155

4 TCNICAS PROSPECTIVAS............................... 155
4.1 Metodologia Adotada...................................... 157

161

CONCLUSO ...................................................................

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .......................... 165

NOTCIA BIOBIBLIOGRFICA
SOBRE O AUTOR...................................................... 169

12


A morte, assim como ns Bombeiros, no
discrimina, trata todos com igualdade: bons
ou maus, ricos ou pobres. Ela companheira
inseparvel em todas as nossas misses, devendo, portanto, cada Bombeiro respeit-la sem,
contudo, tem-la, conhecendo seus mtodos e
artifcios.

Devemos afastar seu abrao generoso e reconfortante do acidentado com rapidez, tcnica
e agilidade. Para isso, doutrina operacional,
terica e prtica, liderana, comando e controle
so vitais para o sucesso de qualquer operao
bombeiro militar.
A morte, Coronel BM
Jos Ananias Duarte Frota
13

14

Prefcio

A Escola Superior de Guerra (ESG), criada pela Lei n
785, de 20 de agosto de 1949, um Instituto de Altos Estudos,
diretamente subordinado ao Ministro da Defesa, destinado a desenvolver e a consolidar os conhecimentos necessrios ao exerccio
de funes de assessoramento e direo superior e o planejamento
nacional do mais alto nvel.

Em 1998, fomos premiados e freqentamos o Curso de
Altos Estudos em Poltica e Estratgia naquela Casa que estuda
o destino do Brasil. Durante um ano letivo, aprendemos a aplicar
o mtodo de planejamento da ao poltica consubstanciado na
doutrina de ao poltica cooperativa trabalhando em equipes de
governo.

O estudo do planejamento estratgico da Escola Superior
de Guerra orientado para o desenvolvimento e a segurana do
Estado Nacional Brasileiro. A pedra angular do mtodo o emprego do Poder Nacional na busca incessante do Bem Comum, na
manuteno dos Objetivos Nacionais Permanentes e, finalmente, na
elaborao de Polticas e Estratgias de Governo pelos estagirios
de cada ano letivo. Ressalte-se que o mtodo de planejamento da
ao poltica na fase concepo poltica nacional submetido aos
pressupostos ticos e pragmticos da poltica, ou seja, o que ns
chamamos de crivos para a correta utilizao da poltica.

Nesse perodo, estabelecemos o pensamento de promover
um trabalho a fim de proporcionar discusses sobre doutrina no
Corpo de Bombeiros Militar do Cear. Sob nossa tica, o desenvolvimento de uma doutrina ser parte de um processo que permitir
ao Corpo de Bombeiros Militar do Estado do Cear administrar
mudanas dentro uma estrutura racional, integrando o conheci15

controle relacionados com a doutrina e a projeo da Corporao.

No primeiro captulo, o leitor navegar pelos conceitos doutrinrios da Escola Superior de Guerra para um melhor entendimento
dos captulos seguintes. No captulo segundo, tentaremos atribuir
conceitos atinentes a uma doutrina genrica para o Corpo de Bombeiros Militar do Cear. No terceiro captulo, aferimos que devemos
educar com base doutrinria cada componente da corporao na
arte da liderana visando a uma captao de esforos na produo
de solues proativas. No ltimo captulo, apresentamos aspectos
gerais doutrinrios de um sistema de comando e controle alicerado
pelos captulos anteriores.

Temos a certeza de que toda Instituio deste milnio necessita de publicaes estratgicas e operacionais como alavanca
na formao e qualificao de sua tropa. A tropa a clula mater
do Corpo de Bombeiros nas misses constitucionais em defesa
da comunidade cearense. Consequentemente, para que essa tropa
proporcione um servio de alto desempenho, faz-se mister mudana de comportamento institucional, desde o oficial mais antigo ao
bombeiro mais moderno.

O comando Geral, atravs de doutrina operacional, desenvolver publicaes de combate a incndios, busca e salvamento,
socorro de emergncia pr-hospitalar e outras que sero distribudas
a mdio prazo a todas as unidades com a colaborao de todos os
integrantes da Corporao.

Solicitamos a cada leitor, civil ou militar, comentrios e
recomendaes para ajudar no desenvolvimento de nossa doutrina. Especificamente, estamos buscando contribuies relativas
estrutura, ao uso e aos tpicos especficos que possam ser enviadas
para acrscimo da literatura doutrinal.

16

O autor.

mento realidade.

Iniciamos, portanto, um estudo para desenvolver um sistema
atravs do qual o Corpo de Bombeiros Militar do Cear poder
classificar sua vasta ordem operacional, seus procedimentos em
manuais e suas publicaes em procedimentos operacionais padres, atravs de um sistema lgico, hierarquizando sua doutrina.

Entendemos que os objetivos globais deste sistema de
doutrina so:

a. Estabelecer uma orientao standard ao longo do
servio.

b. colher todas as informaes disponveis sobre tpicos
de doutrina numa nica fonte;

c. prover uma base comum para planejar e administrar as
operaes Bombeiro Militar;

d. mante referncias para o treinamento e a instruo.

e. prover uma base para avaliar as exigncias de doutrinas
futuras;

g. facilitar atualizaes de diretrizes e publicaes,
especialmente efetuando a transio do papel para um
sistema eletrnico;

h. interface consistente, nacional e internacionalmente,
com todos os Corpos de Bombeiros nas reas de misso.

Enquanto os detalhes eram desenvolvidos a partir de estudos, pressentimos uma hierarquia de doutrina que consiste em um
documento bsico do Corpo de Bombeiros, objetivando a avaliao
das operaes e apoio. Esta publicao bsica tambm proveria
orientao geral para apoiar a doutrina como pedra angular em
cada Bombeiro Militar.

Durante as pesquisas, verificamos que deveramos escrever outros tpicos doutrinrios atinentes a liderana, comando e

17

18

Captulo I

DOUTRINA BASILAR
DA ESCOLA
SUPERIOR DE GUERRA

Se voc conhece o inimigo e a si
mesmo, no precisa temer o resultado de cem batalhas; se voc se conhece mas no conhece o
inimigo, para cada vitria sofrer uma derrota; se voc no conhece nem o inimigo nem
a si mesmo, perder todas as batalhas...
Sun Tzun, A arte da guerra, 500 a.C
19

20

1 DOUTRINA
Sem viso o povo perece.
Provrbios 29.18 (parafraseado)

No Brasil, o estudo desse conceito tem sido desenvolvido
pela Escola Superior de Guerra (ESG). Ela o apresenta em seu
Manual Bsico, periodicamente atualizado, luz da realidade
nacional.

Etimologicamente, a palavra doutrina contm a mesma
raiz de docere (ensinar). Em sua origem, doutrina seria o que se
transmite pelo ensino: um corpo de conhecimentos estruturados de
maneira coerente e uniforme com a finalidade de compreender a
realidade e possibilitar sua transformao. Tratase de um conjun
to de tpicos ou um corpo coordenado de idias que, sem
desconhecer os aspectos subjetivos da deciso e sem desvalorizar
a fora da criatividade, busca orientara ao (SIC).

A Doutrina se fundamenta na Teoria e se realimenta na
Realidade. Como j vimos, sua origem semntica o termo latino
docere que significa ensinar ou conduzir. Portanto, a Doutrina pode
ser entendida como o que se transmite pelo ensino ou, ainda,
aquilo que conduz algum a determinado objetivo.

A Teoria busca explicar racionalmente os fenmenos, indagando suas causas. Envolve a Filosofia reflexo crtica sobre
o homem e sua funo no universo e a Cincia conhecimento
ordenado dos fenmenos do Universo.

O conhecimento humano abrange, alm da Teoria, tambm
a Prtica, apresentando um duplo aspecto: a Tcnica conjunto
21

camse os seguintes:

Utilizar o ensino para propagar doutrina partidria;

ensinar com base em preconceitos;

ensinar com base numa doutrina como se fosse a nica
possvel;

no ensinar seno os fatos favorveis sua concepo;

falsificar os fatos para apoiar a doutrina;

propagar o dio por meio do ensino;

impor a crena pela violncia.
1.3 Doutrina de Ao Poltica da Escola Superior de Guerra

No estudo de uma doutrina de ao poltica, alm da informao tcnica, interessam os problemas inerentes ao instrumento
de ao, vale dizer, a prtica, em sua dupla misso: tcnica e arte.

A tcnica pode ser definida como um conjunto de recursos
hbeis capazes de permitir a obteno de um resultado desejado
com economia e preciso.

A arte admite dois significados: num sentido restrito, a
atividade que procura a criao de sensaes ou estados de esprito,
geralmente de carter esttico; num sentido amplo, nosso enfoque
atual, a capacidade de aplicar o conhecimento por meio de atividades criativas especiais, para a busca de efeitos desejados.

A natureza de uma Doutrina se caracteriza pelo tipo de ao
que ela procura orientar. No caso da ao poltica, os preceitos que
a compem se sistematizam em uma Doutrina de Ao Poltica.
Tratase de instrumental necessrio para que uma Nao identifique
e realize seus objetivos.

Deve uma Doutrina de Ao Poltica aliar, sua base
terica, elementos que abram espao a criatividade do poltico,
valorizando seu aspecto de arte. Esta aliana procura dar nfase
importncia de levar a racionalidade ao campo das decises polticas.

Outro compromisso de uma Doutrina dessa natureza com
a realidade, isto , com o quadro que configura, numa determinada
poca, a situao poltica, econmica, psicossocial, militar, cientfi22

organizado de processos para se atingir um fim especfico com o

mximo de rendimento possvel e a Arte atividade que busca a
criao de sensaes ou estados de esprito, geralmente de carter
esttico.

A Realidade o elemento concreto da existncia efetiva. A
Teoria a explica, a Prtica a altera e a Doutrina nela se realimenta. Ao fazlo, servese da Teoria, que exprime o que para
definir o que deve ser e, pela Prtica, fazer com que o que
se transforme no que deve ser.
1.1 Doutrina e Dogma

Dogma, termo de origem grega, uma afirmao tida como
verdade, de forma apriorstica e acrtica.

H uma corrente que sustenta a ntima ligao entre doutrina
e dogma. Para os que assim pensam, a doutrina sempre dogmtica, apresentase como um conjunto de preceitos, tratados a partir
de postulados que no so, em certa medida, objeto de discusso.
O termo dogmtico referese, no caso, ao uso da sistemtica de
apresentao do pensamento.

Outros pensadores, porm, associando ao termo dogmtico
um sentido pejorativo, repelem essa posio radical. Julien Freund
observa que toda doutrina, seja liberal ou conservadora, que se erija
em dogmas, cujo significado seja equvoco e impreciso, ressalva
para a mitologia. certo, tambm, que o dogma se insere como
um dos ingredientes do totalitarismo, em especial do marxismo.
1.2 Doutrina e Doutrinao

No se deve confundir o ensino da doutrina com doutrinao. A doutrinao ganhou sentido pejorativo, como contrafao
da prpria doutrina. A doutrinao ensino, mas distinguese do
ensino da doutrina pelo contedo e pela maneira de ensinar.

Olivier Reboul apresenta alguns casos de doutrinao que
servem bem para caracterizar sua face negativa. Entre eles, desta23

1.4 Evoluo

A construo doutrinria da ESG parte do princpio de que
toda ao racional pressupe dois elementos bsicos: fins a atingir
e meios a empregar. No caso das decises de Estado, os fins devem ser os objetivos prprios da cultura nacional os Objetivos
Nacionais e os meios devem ser os recursos que a Nao aciona,
principalmente por intermdio do Estado, para alcanar e manter
aqueles fins o Poder Nacional.

Racionalizar a ao poltica , pois, em ltima anlise, otimizar o uso de meios para atingir determinados fins. O que se quer
racionalizar a destinao e o emprego do Poder Nacional para
a conquista e a manuteno dos Objetivos Nacionais, buscando,
alm disso, aliar o mximo de eficcia ao mais alto nvel tico,
tanto na identificao e estabelecimento dos objetivos quanto na
sua conquista e manuteno. Isso significa que a busca da eficcia
no deve prescindir de um conjunto de valores que integra e confere
unidade, coerncia e finalidade a todo o processo de racionalizao.
Essa orientao tica da doutrina se inspira nos valores universais
e nas peculiaridades que se originam de nosso processo histrico
cultural.

A Doutrina de Ao Poltica da ESG se fundamenta no
Homem, considerado como pessoa dotada de conscincia e liberdade, que encarna valores permanentes e transitrios, cujo destino
no se restringe mera procura do bemestar social, seno que,
simultaneamente, busca realizar todas as suas potencialidades,
nos planos fsico, cultural, moral e religioso, dado o carter de
globalidade que envolve a problemtica humana e que vai alm
dos aspectos exclusivamente materiais.

Ao ser criada, a ESG tinha como interesse prioritrio o
estudo da Segurana Nacional e a formulao de um mtodo para
seu planejamento. Tratavase de utilizar um conceito de Segurana
Nacional mais amplo que o de defesa e que servisse de base para
o Mtodo que se pretendia instituir.

Para alcanar a primeira dessas finalidades, foi estabelecido
24

ca e tecnolgica de um pas, em seus aspectos internos e externos.

Uma Doutrina de Ao Poltica deve preocuparse com sua
legitimidade e eficcia. A legitimidade assegurada pela fundamentao de suas concepes nos valores universais e naqueles que
embasam o processo histricocultural de uma Nao. Em termos
de eficcia, seus preceitos visam a otimizar a ao, a fim de que haja
maior probabilidade de xito com menor risco possvel. Alm de
ser legtima em termos de valores e eficaz em sua aplicao, uma
Doutrina de Ao Poltica deve ser, tambm, de carter nacional.

Das consideraes expostas, concluise que uma Doutrina
deve conter:
valores: convices ticas representativas da cultura
nacional;
princpios: bases orientadoras da doutrina, inspirados
nos valores e alicerados na teoria;
conceitos: uniformizao de entendimento quanto aos
fenmenos e suas relaes fundamentais, a fim de que os
aplicadores da doutrina possam usar linguagem comum;
normas: bases para procedimentos ou relaes existentes
que os aplicadores devem considerar;
mtodo: orientao sistematizada para obteno de
resultado de modo racional e com maior eficcia;
processos e tcnicas: modo de se efetivarem as atividades
indicadas no mtodo, ou a prpria realizao dessas
atividades; instrumento para se realizar a ao
preconizada.

Quando voltada para o bem comum fica caracterizada uma
Doutrina de Ao Poltica.

A Doutrina de Ao Poltica pode, ento, ser conceituada
como o conjunto de valores, princpios, conceitos, normas, mtodos, processos e tcnicas, baseados na rea do conhecimento e na
da realidade, tendo por fim explicar a conjuntura, modificando-a no
sentido da aproximao ao bem comum.
Manual doutrinrio Escola Superior de Guerra (ESG)

25

no se comungue dos dogmas da f, prprios das religies crists.

Isto se revela pela crena na superioridade do indivduo sobre o
grupo, na igualdade de todos os homens e na fraternidade.

A preeminncia da pessoa se d na medida em que nela e por
ela, exclusivamente, que se podem e devem realizar os valores supremos. Como pessoa, o Homem se ala acima do Estado, uma vez que
seus fins so superiores aos do Estado. Cabe ao Estado e sociedade
proporcionar ao Homem as condies de sua auto-realizao. Por isso,
a liberdade do indivduo constitui, em nossa cultura e na Doutrina,
valor prioritrio.

A construo de uma ordem social de natureza democrtica s possvel quando a dimenso da liberdade intrnseca a
todos os seus integrantes. A liberdade pode tomar diversas formas,
como as de expresso do pensamento, de criao, de escolha, de
associao, de empreendimento e outras mais, sempre presentes
na operacionalizao dos diversos conceitos doutrinrios e na
prpria aplicao do Mtodo para o Planejamento da Ao Poltica
preconizado pela Doutrina.

A igualdade fundamental de todos os Homens deriva da
aceitao de que todos nascem iguais, dotados de uma mesma
dignidade de pessoa, sagrada e inviolvel, na medida em que compartilham de um mesmo patrimnio moral e espiritual. Nascidos
livres, iguais em dignidade e singulares, os Homens tm direito a
buscar, ao longo da existncia, uma realizao pessoal diferenciada,
prpria, intransfervel e irredutvel a padres impostos pelo grupo.
Entretanto, cnscios de sua dignidade essencial e da precariedade
da existncia terrena, impe-se livremente aos Homens o dever de
fraternidade, que tambm h de servir, em nossa cultura, como
parmetro norteador da vida social.

Dentro dessa ordem de idias, a Doutrina de Ao Poltica
da ESG, reconhecendo o primado da pessoa e do Bem Comum
sobre as estruturas e os grupos sociais, busca ultrapassar no s
uma concepo meramente individualista da convivncia social,
mas, ainda, as concepes coletivistas, que subordinam, de modo
absoluto, os valores da pessoa aos valores da coletividade. Por
26

um conceito de Segurana Nacional, em vigor at hoje em suas

linhas gerais e, tambm firmados outros conceitos correlatos, com
o objetivo de homogeneizar conhecimentos e possibilitar melhor
compreenso dos estudos posteriores.

Tais conceitos foram consolidados em um conjunto coerente, constituindo, hoje, o ncleo da Doutrina de Ao Poltica
da ESG. Esse ncleo composto de: Objetivos Nacionais, Poder
Nacional, Poltica Nacional e Estratgia Nacional, corpo conceitual
imprescindvel implementao do mtodo preconizado pela Escola. De forma semelhante, buscase uma articulao coerente entre
esses conceitos bsicos. O binmio adotado pela ESG Segurana
e Desenvolvimento vital para a aplicao do seu Mtodo e
para o Planejamento de uma Ao Poltica.
1.5 Fundamentos Axiolgicos

Ao cogitar dos valores que conformam a Doutrina, tornase
indispensvel levar em considerao os traos prevalecentes na
cultura da sociedade qual se destina. crucial, portanto, identificar a vertente cultural onde ela se insere e, nessa vertente, quais
so as concepes dominantes quanto s caractersticas, o papel e
o destino dos seres humanos que a integram.

Situase a sociedade brasileira na vertente dos valores da
cultura ocidental, de marcada influncia crist. Sob essa influncia,
consorciada a outras igualmente transcendentalistas, a realidade
do Homem no se esgota, simplesmente, na considerao da expresso biolgica de que ela se compe. Nossa cultura reconhece
a presena imanente da divindade no ser humano, projetando seu
destino em termos de infinito e eternidade. No se lhe desconhece,
contudo, a capacidade de construir seu prprio destino: dotado de
conscincia e vontade, o Homem pode ter sempre a possibilidade
moral de decidir, superando os condicionamentos em busca da
realizao de um projeto de vida individual.

A aceitao desse humanismo testa e cristo de nossa
cultura se faz pela assimilao dos seus valores, mesmo quando
27

dies propcias ao florescimento do esprito humano e construo

do bem comum.

Assim, nas sociedades democrticas, vem se registrando
uma grande preocupao quanto necessidade de serem reduzidas
as desigualdades sociais extremas ou injustificveis, com base no
conceito de justia social. Inspirada no valor maior da justia, a
justia social no s completa os conceitos da democracia e paz
social, mas, ainda, gera contornos para os objetivos da Nao
brasileira.

Compondo os valores da liberdade, da igualdade e da fraternidade, sob a gide do justo, a justia social pretende superar a
tenso entre a liberdade e a igualdade. Ela representa a superao
desse dilema na medida em que prope, como critrio de sua realizao, a igualdade de oportunidades, ou seja, uma igualdade de
base que enseja a realizao diferenciada, a competio justa e,
portanto, preserva o espao da liberdade. Isto no tarefa exclusiva
do governo, mas um compromisso efetivo de todos, incluindo as
instituies, grupos, categorias e classes sociais, com vista ao bem
comum.
1.5.1 Caractersticas
As principais caractersticas da Doutrina de Ao Poltica da ESG
permitem qualificla como:
Humanista por considerar o Homem criatura de Deus,
dotado de dignidade por sua natureza e seu destino
transcendentes, centro de todas as preocupaes, para o
qual devem ser orientadas as polticas e as estratgias.
Brasileira por estar alicerada na cultura brasileira,
sobretudo em seus valores, e por estar voltada para a
soluo dos problemas nacionais.
Realista por ter como critrio bsico de avaliao a
realidade nacional e internacional, entendida como um
processo histrico em permanente transformao.
Espiritualista por considerar o Homem na sua
globalidade, a um s tempo, esprito e matria.
28

isso, o bem comum tornouse um objetivosntese em torno do

qual outros referenciais significativos esto articulados.

Os valores da preeminncia da pessoa, da liberdade individual, da igualdade fundamental entre os homens e da fraternidade
foram, portanto, os inspiradores do conceito de bem comum
adotado pela Doutrina, devendo ser assim entendido:

Ideal de convivncia que, transcendendo
a busca do bem-estar, permite construir uma
sociedade onde todos, e cada um, tenham condi
es de plena realizao de suas potencialidades
como pessoa e de conscientizao e prtica de
valores ticos, morais e espirituais.

O bem comum tem um sentido prprio que no se confunde
com o simples agregar dos bens individuais. algo que transcende
aos interesses, s aspiraes e s necessidades individuais e se
projeta no todo social, no conjunto dos membros da sociedade
e, por conseguinte, pode ser identificado como distinto do bem
individual, sem que este tenha de ser suprimido em nome daquele.

A concepo do bem comum, circunscrita a uma sociedade
nacional, d origem a determinadas obrigaes de seus membros
em relao ao corpo social, no apenas consubstanciadas no plano
tico e moral mas, tambm, no ordenamento jurdicoinstitucional.
Em decorrncia, no chamado Estado de Direito, compete lei
declarar e impor obrigatoriamente as exigncias do bem comum,
as quais passam a constituir a pauta bsica dos deveres e direitos
de governantes e governados.

Na busca do bem comum, ou de uma ordenao justa da
convivncia, as sociedades humanas tm desenvolvido conceitos
e os tm operacionalizado atravs de inmeras instituies. O respeito dos poderes pblicos s legtimas liberdades dos indivduos,
das famlias e dos outros grupos sociais, bem como as idias de
liberdade poltica, democracia representativa, igualdade perante a
lei, separao entre os poderes do Estado, liberdade econmica,
livre comrcio, seguridade e assistncia social, ajudam a criar con29

entre os integrantes, reduo de conflitos internos).

medida que os grupos se multiplicam, fazem surgir sua
dimenso integradora a Nao. Esta geralmente constituda
por uma populao, um territrio e suas instituies que, ao se
rganizarem, passam a dispor de um governo e de soberania, constituindo o Estado.

Assim, os objetivos, antes grupais, passam a ser nacionais,
representando a cristalizao de interesses e aspiraes a serem
satisfeitas em uma determinada fase da evoluo histricocultural de um povo. Alguns podem ser considerados permanentes, os
que subsistem por longo tempo, por dizerem respeito a interesses
e aspiraes vitais: democracia, integrao nacional, soberania,
progresso, paz social e integridade do patrimnio Nacional,
por exemplo. Outros podem ser conhecidos como atuais: os que
expressam, em determinado momento, uma etapa a ser vencida
na busca da conquista e da manuteno dos objetivos nacionais
permanentes.

Para essa conquista, impese que a Nao (Estado) possua
um Poder: capacidade de que a Nao dispe para conquistar e
manter seus Objetivos.

O Poder Nacional geralmente se manifesta segundo cinco
expresses, materializadas, cada uma delas, pelos recursos huma
nos (populao), econmicos (que somados ao ambiente traduzem
o territrio) e instituies nelas atuantes, estas mencionadas entre
parnteses, a seguir: a Poltica (os Poderes Executivo, Legislativo
e Judicirio das trs esferas administrativas e os Partidos Polticos);
a Econmica (os setores primrio, secundrio e tercirio da economia); a psicossocial (a sociedade e suas instituies); a Militar
(o Poder Naval, o Poder Militar Terrestre e o Poder Aerospacial)
e a Cientfico-Tecnolgica (o ambiente de C&T e suas instituies
especficas).

Esse Poder Nacional tem um sentido de ao harmnica,
refletindo as possibilidades e as limitaes dos meios que o constituem, nas suas caratersticas globais e nos efeitos de seu emprego.

O Poder, portanto, o meio empregado na conquista dos
30

 Democrtica por propugnar pela construo de uma

sociedade pluralista, sob a forma de Estado de Direito,
onde o poder emana do povo, sendo asseguradas as
garantias fundamentais da pessoa. Nessa viso, o Estado
deve estar a servio do Homem, a quem cabe o direito e
o
dever de participar, ativa e permanentemente,
das decises
nacionais.
Adogmtica por no defender dogmas nem crenas
mas, ao contrrio, estimular o livre debate em torno de
suas idias e proposies que podem, deste modo, evoluir.

Manual doutrinrio Escola Superior de Guerra (ESG)
2 OBJETIVOS E PODER

Todo poder ilegtimo nasce com a morte
no seio para viver morrendo.

Jornal do Comrcio, RJ Obras Completas de Rui Barbosa. V. 37, t. 1, 1910. p. 422

Ao longo de sua existncia, o ser humano busca a satisfao
de suas necessidades, interesses e aspiraes. Essa busca rege a
convivncia social e afeta as atividades individuais, estimulando-as
ou restringindo-as.

Essa mesma convivncia social promove o surgimento
de outros interesses, alm dos individuais os dos agrupamentos
humanos, ou seja, os que so comuns aos integrantes de um grupo.
Esse despontar de interesses comuns provoca o estabelecimento
de vnculos entre as pessoas, bem como lhes aduz a percepo de
que sua ao solidria ser mais eficaz, para a consecuo desses
interesses, do que a individual.

Dai advm a noo de objetivos de grupo, vale dizer, os
referenciais para sua ao coletiva, geralmente buscando, dentre
outros interesses, a sobrevivncia (existncia e vitalidade do grupo),
a expanso (ampliao e fortalecimento), a coeso (harmonia in
terna e identidade), a proteo (segurana), a influncia (exerccio
de liderana em relao a outros grupos) e a integrao (equilbrio
31

3.2 Necessidades, Interesses, Aspiraes, Objetivos e Valores

3.2.1 Objetivos Individuais

Ao longo de sua existncia, o Homem se defronta com
extensa gama de necessidades materiais e de interesses e aspiraes de ordem cultural e espiritual. As necessidades, os interesses
e as aspiraes constituem a base do agir humano, estimulando
ou restringindo as atividades individuais. Como resultado da presena da racionalidade nessas atividades, impe-se ao Homem o
estabelecimento dos seus prprios objetivos e o planejamento das
aes visando a alcanlos.
3.2.2 Objetivos Grupais

Convivendo lado a lado com seu semelhante, o Homem descobre que possui, em comum, uma srie de necessidades, interesses
e aspiraes. medida que identifica esses vnculos comuns, aflora
naturalmente o sentimento de que, atravs de uma ao solidria,
pode tornar mais efetiva a sua ao individual e coletiva. Surgem,
ento, os objetivos grupais como referencial para a ao do grupo
social.

A origem dos diferentes grupos que integram uma Nao
se vincula diversidade de necessidades, interesses, aspiraes e
objetivos que, em cada local e poca, congregam seus integrantes.

A idia de Nao pressupe a sedimentao continuada,
ao longo das geraes, de uma perspectiva comum da integrao
e harmonia temporal, onde tanto os indivduos quanto os grupos
sociais, muito embora diferentes, quando observados na dimenso
espacial, identificamse entre si por comungarem de uma realidade
cultural estvel, embasadora do sentimento, individual e coletivo,
de uma origem e destinao comuns.

Os mais importantes grupos sociais so: o familiar, os
profissionais e ocupacionais, os religiosos, os polticos, os comunitrios, os de lazer, os tnicos e os regionais. Eles induzem seus
32

Objetivos. Entretanto, preciso, antes: definir os Objetivos, o que

feito pela Poltica; selecionar a melhor forma de aplicar esse
Poder, papel da estratgia.
3 OBJETIVOS NACIONAIS

[...] a primeira condio da Ptria o
pundonor dos defensores profissionais de sua
honra.
Obras Completas de Rui Barbosa. V. 14, t. 1, 1887. p. 7

3.1 Pressupostos

Dois so os pressupostos na ao poltica: definir objetivos
e conhecer os meios a empregar para atingilos. Quando o referencial a Nao, tratase, no primeiro caso, de estudar os Objetivos
Nacionais e, no segundo, de analisar o Poder Nacional.
No conceito de Nao insere-se a idia de identidade. O sentido
de identidade, fundamentalmente cultural, revela-se no apenas na
predominncia de uma lngua, uma religio e certos costumes mas,
sobretudo, na existncia de um passado comum e na conscincia
de interesses e aspiraes gerais que canalizam energias vitais para
a construo do futuro.

Assim, Nao pode ser entendida como:

Grupo complexo, constitudo por grupos sociais distintos
que, ocupando uma mesma base fsica, compartilham da mesma
evoluo histricocultural e dos mesmos valores.

A Nao, como dimenso integradora dos diferentes indivduos, grupos e segmentos que convivem em seu territrio, condiciona seu agir a objetivos que permitam atender s necessidades,
aos interesses e s aspiraes de toda a coletividade.
A ntima ligao entre o Homem e a Terra cria vnculos afetivos
que fazem desses elementos essenciais a razo do sentimento de
Ptria, imprescindvel para o despertar da fora criadora do civismo
e do orgulho nacional.
33


Os desejos coletivos, despertados pelas necessidades de
toda a Nao, representam, consciente ou inconscientemente, o
impulso capaz de evidenciar o sentido de dignidade presente como
uma constante no processo de realizao do Homem. Esse processo,
sempre que alicerado em valores, faz da comunidade nacional
o espao privilegiado das trocas interhumanas que propiciam o
aperfeioamento. Esses desejos impulsionaro o atendimento dos
interesses e aspiraes.

Os interesses nacionais encontram sua essencialidade em
valores de natureza interna e externa, representando uma relao
entre o grupo nacional e algo que ele acredita indispensvel, no
tempo e no espao, para definir tais interesses em condies adequadas. Constituem um dos imperativos de maior relevncia na
vida de qualquer Estado, estimulando a Nao a construir o seu
futuro.

Ao lado dos interesses nacionais, em nvel mais profundo,
como uma verdadeira dimenso integradora que emana da conscincia nacional, esto as aspiraes nacionais. Estas e aqueles
podem estar revestidos de um significado tal que acabam por se
confundir com o prprio destino da nacionalidade. Nesta condio, tornamse vitais, j que se ligam sobrevivncia, identidade
e evoluo da Nao enquanto tal. A sntese ltima decorrente do
atendimento dessas necessidades, interesses e aspiraes vitais
o que se pode denominar de bem comum.

Para melhor orientar esses esforos, traduzse o bem
comum como objetivo sntese dos Objetivos Nacionais. Esses
objetivos so vitais quando tratam dos pontos de referncia mais
explcitos, capazes de responder ao projeto que a Nao tem de
seu destino; opcionais, quando identificam os caminhos que um
determinado governo, agindo em nome da Nao, tem por melhores
para a conquista e manuteno dos primeiros.

Objetivos Nacionais (ON) so a cristalizao de necessidades, interesses e aspiraes,
vitais ou opcionais que, em determinada fase de
sua evoluo histrico-cultural, a Nao busca
satisfazer.
34

integrantes definio de objetivos, s vezes, diferenciados ou at

mesmo conflitantes.

medida que a sociedade e a Nao se desenvolvem,
tambm os grupos que as integram modificam suas estruturas,
redefinem seus valores, interesses, aspiraes e, assim, seus objetivos, mantendo deste modo o dinamismo caracterstico de todos
os complexos histricoculturais.

Segundo um prisma amplo, podemse distinguir, em relao
aos grupos sociais, diferentes tipos de interesses:
De sobrevivncia, representando o anseio comum de
manter a existncia e a vitalidade do grupo;
de expanso, relacionado com o desejo de ampliao e
fortalecimento;
de coeso, exprimindo o desejo e a necessidade de
harmonia interna, atravs da reduo dos conflitos;
de influncia, traduzindo a vontade de alterar o
comportamento de outros grupos com os quais se
relaciona, em benefcio de seus prprios interesses;
de integrao, representando a necessidade do
estabelecimento da conscincia de identidade entre seus
componentes, com vista aos objetivos a que o grupo se
prope.
3.2.3 Objetivos Nacionais

A evoluo histricocultural da comunidade nacional,
ao promover a integrao de grupos sociais distintos, propicia o
surgimento de valores, necessidades, interesses e aspiraes que
transcendem as particularidades grupais, setoriais e regionais e, ao
mesmo tempo, conformam as aes individuais e coletivas.

Os valores, fundamentais para qualquer definio de objetivos, foram anteriormente analisados.

As necessidades, revelao maior da insatisfao do Homem, so primeiramente identificados no indivduo para, a partir
da, servirem como referencial para os grupos e a prpria Nao.
35


Objetivos de Governo (OG) so aqueles
que expressam etapas a serem alcanadas em
um nico perodo de Governo(1).

O descompasso ou o conflito entre os objetivos estabelecidos pelo governo e as autnticas aspiraes nacionais comprometem a legitimidade e as aes do governo e contribuem para a
desagregao nacional.
3.3 OBJETIVOS NACIONAIS PERMANENTES (ONP)

A chave do futuro , pois, liberdade, princpio
maravilhoso que senhoreia as tendncias do nosso
esprito, que esclarece os instintos do nosso corao,
fecunda o nosso trabalho, depura as nossas paixes,
ilustra as nossas crenas, alimenta os nossos esforos, que confraterniza todos os homens pelo amor,
pela dedicao, pelo sacrifcio, que engrandece as
naes, pela atividade, pela paz, pela justia e pela
instruo. O princpio do futuro a democracia.
Ateneu Paulistano Obras Completas de Rui Barbosa. V. 1, t. 1, 1865. p. 151

3.3.1 Democracia

, em primeiro lugar, uma das incessantes buscas da sociedade, visando proporcionar um estilo de vida identificado pelo
respeito dignidade da pessoa, pela liberdade e pela igualdade de
oportunidades. Em segundo lugar a adoo de um regime poltico
que se caracteriza fundamentalmente por:

Contnuo aprimoramento das instituies e da representao
poltica como sua adequao aos reclamos da realidade nacional;
Legitimidade do exerccio do poder poltico, atravs do governo
da maioria e do respeito s minorias.

Organizao de um Estado de direito, significando:

Participao da sociedade na conduo da vida pblica;

36

3.2.4 Objetivos Nacionais Permanentes

Na busca do ideal de convivncia, necessrio reconhecer
referenciais que possam nortear aes duradouras, ultrapassando
os diferentes perodos de governo. Esses referenciais resultam
da consolidao de necessidades, interesses e aspiraes vitais
da comunidade nacional, profundamente identificados com sua
sobrevivncia e identidade, que perduram por longo tempo. Essas
necessidades, interesses e aspiraes vitais se denominam Objetivos Nacionais Permanentes (ONP).

Objetivos Nacionais Permanentes (ONP)
so Objetivos Nacionais que, por apresentarem
necessidades, interesses e aspiraes vitais,
subsistem por longo tempo.
3.2.5 Objetivos Nacionais Atuais

A partir dos ONP, so estabelecidos objetivos intermedirios
para fazer face a determinadas situaes conjunturais, internas ou
externas. Igualmente identificados com as necessidades, interesses
e aspiraes nacionais democraticamente manifestados, so denominados Objetivos Nacionais Atuais (ONA), devendo abranger
mais de um perodo de governo. So, assim, etapas intermedirias,
mas condicionadas, tambm, capacidade do Poder Nacional.

Objetivos Nacionais Atuais (ONA) so etapas
intermedirias dos Objetivos Nacionais Permanentes (ONP), para atender a situaes conjunturais
de mais de um perodo de governo, considerada a
capacidade do Poder Nacional.
3.2.6 Objetivos de Governo

Os Objetivos de Governo (OG), de propsitos semelhantes
aos dos Objetivos Nacionais Atuais (ONA), mas adstritos a um
nico
perodo de Governo, podem ser assim conceituados:
____________________________________________________________
(1)

Escola Superior de Guerra Fundamentos Doutrinrios, 1998

37

conciliao e harmonia entre as pessoas e grupos, principalmente

entre o capital e o trabalho. Busca, ainda, um sentido de justia
social que, valorizando as potencialidades da vida em comum,
beneficia cada um como se representasse a totalidade dos homens.
3.3.5 Progresso

O progresso como fato uma constatao com base no
passado e no presente; como idia, toma o fato por base, mas se
projeta no futuro sob a forma de objetivo. Neste enfoque, tem,
dentre outras, as seguintes caractersticas:

Adequado crescimento econmico;

aperfeioamento moral e espiritual;

capacidade de prover segurana;

padres de vida elevados;

tica e eficcia no plano poltico;

constante avano cientfico e tecnolgico.
3.3.6 Soberania
a manuteno da intangibilidade da Nao, assegurando
se a capacidade de autodeterminar-se e de conviver com as demais
Naes em termos de igualdade de direitos, no aceitando qualquer
forma de interveno em seus assuntos internos, nem participao
em atos dessa natureza em relao a outras Naes.

A Soberania significa, tambm, a supremacia da ordem jurdica do Estado em todo territrio nacional.
4 VONTADE NACIONAL

Para conduzir o Brasil posio de destaque que por capacidade, poder e potencial deve alcanar entre as mais prsperas
Naes do mundo, preciso que a vontade nacional seja expressada
por elites nacionais, nas quais se inserem as diversas lideranas de
compromisso democrtico, consciente de suas responsabilidades
38


garantia do direitos fundamentais do homem;

pluralidade partidria;

diviso harmnica entre os poderes do Estado ( Executivo,
Legislativo e Judicirio);

responsabilidade dos governantes e governados pela

conduo da ao poltica;

alternncia no Poder.
3.3.2 Integrao Nacional

Entende-se este conceito como a consolidao da comunidade nacional, com solidariedade entre seus membros, sem
preconceitos ou disparidades de qualquer natureza, visando sua
participao consciente e crescente em todos os setores da vida
nacional e no esforo comum para preservar os valores da nacionalidade, reduzindo desequilbrios regionais e sociais, incorporando
de todo o territrio ao contexto poltico e socioeconmico da Nao.
3.3.3 Integridade do Patrimnio Nacional

Integridade territorial, do mar patrimonial, da zona contgua, da zona econmica exclusiva e da plataforma continental,
bem como do espao areo sobrejacente. Integridade dos bens
pblicos, dos recursos naturais e do meio ambiente, preservados de
explorao predatria. Integridade do patrimnio histrico-cultural,
representado pela lngua, costumes e tradies a preservao
da identidade nacional.
3.3.4 Paz Social

Na viso de uma sociedade que cultua os valores da cristandade, a paz constitui condio necessria e efeito desejado.

A Paz Social reflete um valor de vida no imposto, mas
decorrente do consenso. Busca uma sociedade caracterizada pela
39

um sistema social e, em si mesmo, um sistema, o Poder admite a

formao de subsistemas da mesma natureza, convenientes para a
anlise de suas caractersticas e de seu valor. O Poder de um grupo
social complexo pode, pois, ser convenientemente analisado e
aferido a partir de seus subsistemas.

A visualizao do Poder Nacional como um sistema complexo coerente com o reconhecimento da integralidade como
uma de suas caractersticas marcantes. O sentido interagente das
relaes entre os Homens que constituem e os meios de que dispe
aquele Poder, bem como a afirmativa de ser ele uno e indivisvel,
aspectos mais evidentes quando vistos sob enfoque de poder em
ao, reafirmam essa integralidade e reforam seu carter sistmico.

A Nao, ao organizar-se politicamente, escolhe um modo
de aglutinar, expressar e aplicar o seu Poder de maneira mais eficaz,
mediante a criao de uma macroinstituio especial o Estado
a quem delega a faculdade de instituir e pr em execuo o
processo poltico-jurdico, a coordenao da vontade coletiva e a
aplicao de parte substancial de seu poder.

No s para evitar a violncia e a anarquia entre os indivduos mas, principalmente, para dotar o governo dos meios para
garantir a ordem instituda, torna-se, o Estado, detentor monopolista
dos meios legtimos de coero.

O Poder do Estado ou Poder Estatal corresponde, portanto,
ao segmento politicamente institucionalizado do Poder Nacional.
5.1 Poder Nacional
5.5.1 Conceituao

O conceito atual de Poder Nacional destaca o papel do
Homem em sua composio para que ele no figure apenas como
mais um daqueles meios de que o Poder dispe, valorizando, assim,
sua trplice condio de componente do Poder Nacional, de agente
principal de seu emprego e de destinatrio final dos resultados
assim obtidos.
40

perante o povo, cujo carter e ndole impem que o Brasil represente um fator de harmonia atuando num mundo de conflitos e
tenses.

O fortalecimento da vontade nacional instrumento nacional essencial realizao do bem comum, propiciando o direito de
usufruir dos resultados conquistados de forma progressiva, segura,
justa e em prazo factvel.
5 PODER NACIONAL

Todos os poderes so subordinados
Constituio; e, se dela exorbitam, ho de voltar
a ela pela fora constitucional da autoridade
judiciria.
Obras Completas de Rui Barbosa. V. 22, t. 1, 1895. p. 180

O Poder se apresenta como uma sntese interdependente
de vontades e meios, voltada para o alcance de uma finalidade.
A vontade, por ser um elemento imprescindvel na manifestao
do Poder, torna-o um fenmeno essencialmente humano, caracterstico de um indivduo ou de qualquer grupamento de indivduos.

A vontade de ter satisfeita uma necessidade, interesse ou
aspirao, no basta. preciso que vontade se some a capacidade
de alcanar tal satisfao, isto , preciso que existam os meios
necessrios e suficientes. Para satisfazer quelas necessidades,
interesses e aspiraes que se traduzem como objetivos, o Homem,
movido por sua vontade e, ao mesmo tempo, direcionandoa, deve
utilizarse de meios adequados e disponveis, entre os quais ele
mesmo se inclui.

A dimenso do Poder de um grupo social tem como base
o conjunto de meios disposio da vontade coletiva, isto , da
vontade comum aos subgrupos e aos indivduos. O Poder Nacional
reflete sempre as possibilidades e limitaes dos Homens que o
constituem e dos meios de que dispem nas suas caractersticas
globais e nos efeitos de seu emprego. Sendo a manifestao de
41

com a imagem do seu Poder Nacional. Nesse mbito, o Poder de

uma Nao , usualmente, considerado pelas demais naes de
modo global, no obstante possam ser analisados seus elementos.

No mbito interno, o Poder Nacional normalmente
avaliado pelos efeitos especficos que produz, decorrentes de sua
capacidade e do modo como aplicado. No tocante aos campos de
atuao, o Poder Nacional ser empregado no desenvolvimento e
na Segurana.
5.5.2 Fundamentos do Poder Nacional(3)


O estudo dos elementos bsicos da nacionalidade Homem,
Terra e Instituies permite deles inferir os prprios fundamentos do Poder Nacional, qualquer que seja sua estrutura.

O Homem se apresenta como ncleo de valores espirituais
e , por isso, o valor mais alto de uma Nao. Embora a Doutrina
opte pela viso de que os trs elementos bsicos da nacionalidade
fundamentem o Poder Nacional, aponta o Homem como o mais
significativo deles. Esse sentido hegemnico, revelador de total
antropocentrismo, reconhece o papel do homem como essncia
do Poder Nacional e o posiciona como agente e destinatrio ltimo de uso desse Poder. Origem da prpria sociedade e elemento
necessrio ao seu desenvolvimento, o Homem quem valoriza a
terra e, para viver em melhores condies, institucionaliza a vida
da sociedade. Assim, o ser humano o destinatrio e o beneficirio
da ordem por ele mesmo criada.

No grau de desenvolvimento, predominando o esprito de
nacionalidade, a sociedade humana tende a procurar uma base fsica
para ser habitada em carter permanente e conservada ntegra sob
seu domnio a Terra. Nessa extenso territorial, limitada pelas
fronteiras, a comunidade estabilizase e as foras que a integram
se tornam mais slidas, pelo interesse comum em mantla. Em
suma, a existncia de um certo espao de Terra requisito normal
____________________________________________________________
(2)

Escola Superior de Guerra Fundamentos Doutrinrios, 1998.

42


Poder Nacional a capacidade que tem o
conjunto interagente dos homens e dos meios
que constituem a Nao, atuando na conformidade da vontade nacional, de alcanar e manter
os Objetivos Nacionais(2).

Nesse conceito esto contidos os elementos bsicos do Poder: a vontade e a capacidade resultante da existncia dos meios.

Esse conceito pode ser usado para o estudo e a classificao
das Naes luz de trs critrios: o da filosofia poltica, o do nvel
de desenvolvimento e o dos mbitos e campos de atuao.

Quanto ao primeiro, distinguem-se, desde logo, dois grandes grupos de Naes: as de filosofia de vida democrtica e as de
estilo autocrtico. Para os pases democrticos, o fim do Estado
a promoo e a manuteno do bem comum; o Poder Nacional o
instrumento de ao poltica para alcan-lo. Nos pases autocrticos, o Estado se comporta como um fim em si mesmo e, por isso,
emprega o Poder Nacional em seu benefcio e engrandecimento,
subordinando sua convenincia, a dignidade e as condies de
vida do Homem, sobrepondo-se, desta maneira, Nao, e dela
se servindo.

Quanto ao segundo critrio, o do nvel de desenvolvimento,
destacamse dois grupos de Naes, de contornos pouco ntidos em
razo das inumerveis diferenas quantitativas e qualitativas que
apresentam nas diversas fases evolutivas: as mais e as menos desenvolvidas. Nas ltimas, mais do que entre as primeiras, constata-se
a necessidade de estar o Poder Nacional aplicado, em condies
de normalidade, prioritariamente para o desenvolvimento, sem que
elas possam, entretanto, descurarse da segurana.

Quanto ao terceiro critrio, o dos mbitos e campos de atuao, igualmente cabem algumas consideraes. No mbito externo,
o prestgio e o xito de uma Nao relacionam-se, basicamente,
_______________________________________________________________
(3)

Escola Superior de Guerra Fundamentos Doutrinrios, 1998.

43

delas pela prevalncia dos efeitos a serem obtidos em funo dos

elementos correspondentes natureza de cada uma.

O estudo analtico do Poder Nacional feito atravs de
cinco Expresses:

1 Poltica;
2 econmica;
3 psicossocial;
4 militar;
5 cientfica e tecnolgica.

Cada Expresso do Poder Nacional caracteriza-se por ser
constituda, predominantemente, por elementos de uma mesma
natureza.

Devese, no entanto, observar que:

Uma Expresso do Poder Nacional, alm de produzir
efeitos em sua dimenso especfica, causa normalmente
reflexos nas demais expresses.
Uma Expresso do Poder Nacional pode ser constituda
de elementos de qualquer natureza, embora nela
predominem os que lhe so peculiares.

Reforando o carter sistmico da anlise, necessrio
ressaltar que cada Expresso, ao mesmo tempo que se caracteriza
pela produo de efeitos prevalentes de uma certa natureza, no
pode jamais ser considerada isoladamente, uma vez que o Poder
Nacional, por sua unidade e pela integralidade dos elementos que o
constituem, capaz, por definio, de gerar efeitos de toda natureza
polticos, econmicos, psicossociais, cientficotecnolgicos e
militares. O que variar, segundo a conjuntura, no ser a natureza
do Poder, mas a dos efeitos resultantes de sua aplicao.

No existe prevalncia de nenhuma Expresso do Poder
Nacional, sendo a nfase atribuda a qualquer uma delas, de carter
circunstancial e episdico, ditada pela conjuntura e em razo da
necessidade de atingir determinado objetivo, em prazo til.

O estudo do Poder Nacional em cinco Expresses visa a
facilitar o trabalho de sua avaliao e, em conseqncia, de sua
racional aplicao dentro de um processo de planejamento. Tendo
44

para a constituio de uma Nao.

As relaes entre o Homem e a Terra so da maior importncia para a sobrevivncia e o desenvolvimento de uma Nao. No
processo de formao e evoluo histrica, o Homem fortemente
influenciado pela terra que habita, procurando mesmo ajust-la aos
seus objetivos.

Para coordenar a convivncia na Terra e disciplinar o conjunto das atividades do Homem, a comunidade nacional se orienta
segundo determinados padres sociais, polticos, econmicos,
militares e cientfico-tecnolgicos. Esses padres organizados da
vida nacional, indispensveis segurana e ao desenvolvimento
da Nao, conformam as Instituies. Assim, as Instituies
constituem o complexo integrado por idias, normas, padres de
comportamento e relaes inter-humanas, organizados em torno
de um interesse socialmente reconhecido.

As Instituies podem ser classificadas em reguladoras
e operativas. Reguladoras so aquelas de funo normativa, isto
, que controlam o funcionamento de uma parte diferenciada da
estrutura social, a qual visa a atender necessidades vitais do grupo,
como por exemplo: Famlia, Igreja, Estado, Escola, Empresa. As
operativas dizem respeito aos rgos, entidades ou servios, tais
como: o Congresso Nacional, o Tribunal do Jri e os Correios.

Finalmente, tais fundamentos Homem, Terra e Instituies embora se encontrem em permanente interao, podem ser
estudados separadamente em seus aspectos puramente demogrficos, fsicos, sociais, polticos, econmicos e outros, apresentandose diferenciados conforme considerados em relao a cada uma
das Expresses do Poder Nacional, como ser constatado quando
do estudo de cada uma.
5.4.4 Expresses do Poder Nacional(4)
Analisando-se o Poder Nacional no enfoque de suas manifestaes,
isto , segundo suas dimenses poltica, econmica, psicossocial,
cientfico-tecnolgica e militar, constata-se a vantagem didtica e,
sobretudo, prtica de admitir-se como categorias analticas dife_______________________________________________________________
rentes
do Poder
Nacional,
caracterizando-se
cada uma
(4)
EscolaExpresses
Superior de Guerra
Fundamentos
Doutrinrios,
1998.
45

lonialismo, seja sob a de domnio territorial ou expanso da base

fsica, explicada por teorias e preconizada por doutrinas ditas
expansionistas, as quais so totalmente inaceitveis pela Doutrina
da ESG.
5.6 Estatura PolticoEstratgica

O processo natural ou intencional de projeo de seu Poder
leva uma Nao a ter participao e influncia significativas no
contexto internacional, no apenas pela capacidade atual e futura
de definir e perseguir seus objetivos, mas, e principalmente, pelo
modo como esse Poder percebido e avaliado por outras Naes.

A situao que passa a ocupar entre essas Naes o que define sua estatura poltico-estratgica. Esta se caracteriza, portanto,
por um conjunto de atributos que inclui tanto os elementos estruturais do Poder Nacional de que ela dispe, como a capacidade de
faz-los atuar em nome dos interesses nacionais. Essa capacidade
no se limita quela de que se reconhece detentora, mas depende
da que lhe atribuda por outras Naes.
Estatura PolticoEstratgica de uma
Nao o conjunto de seus atributos que so
percebidos e reconhecidos pelas demais Naes,
definindo o nvel relativo de sua participao e
influncia no contexto internacional.
5.4 Avaliao do Poder Nacional

A impossibilidade de uma Nao dispor de poder suficiente
para alcanar todos os seus objetivos, sobrepondose a bices de
qualquer tipo, explica a necessidade da avaliao do Poder Nacional. Tal avaliao inclui o exame das suas vulnerabilidades em
_______________________________________________________________
(5)

Escola Superior de Guerra Fundamentos Doutrinrios, 1998.

46

em vista os propsitos da anlise do Poder Nacional, o estudo das

instituies, dos rgos, das organizaes e dos fatores que compem sua estrutura, ser feito de modo mais apropriado no contexto
de cada Expresso. A sero, tambm, estudados os fundamentos
do Poder Nacional, considerando-se, agora, a forma como se manifestam em cada uma delas.
5.2 Projeo e Expanso do Poder Nacional(5)

A projeo do Poder Nacional pode decorrer naturalmente
ou por deciso explcita de um governo. Surge, quase sempre,
como resultado desejado de uma afirmao pacfica de presena
no contexto internacional, sendo resultante de manifestaes de
todas as Expresses do Poder Nacional, tais como projeo cultural,
cientficotecnolgica, militar e outras.

Projeo do Poder Nacional o processo
pelo qual a Nao aumenta, de forma pacfica,
sua influncia no cenrio internacional, atravs
da manifestao produzida com recursos de
todas as Expresses do Poder Nacional.
No conceito de expanso do Poder Nacional est embuti
da a idia de fora, bem como um claro propsito de fazer valer
a vontade nacional sobre espaos, bices e decises vinculadas
a outros centros de Poder, numa dimenso tal que privilegia a
Expresso Militar como veculo adequado para a conquista dos
objetivos.

Expanso do Poder Nacional a manifestao produzida atravs do emprego de todas
as suas Expresses, sempre com o respaldo da
Expresso Militar, por meio da qual uma Nao
impe ou tenta impor sua vontade alm de suas
fronteiras, com o propsito de controlar reas
estratgicas especficas.

A Expanso do Poder Nacional, seja sob a forma de co47


O processo de avaliao do Poder Nacional se inicia com a
obteno e a organizao de dados e informaes atinentes a todas
as reas de interesse destinadas a formar um quadro de conhecimentos suficientes para uma apreciao das caractersticas dessas
reas.

Nos levantamentos estratgicos sero consideradas no
s as possibilidades como as limitaes do Poder Nacional. Tais
informaes sero mantidas em banco de dados constantemente
atualizados.
5.4.2 Indicadores do Poder Nacional

Em face da diversidade de meios que integram o Poder
Nacional, h necessidade de levantlos atravs de elementos
que permitam medir ou estimar sua capacidade. Adota-se, para
isso, a tcnica dos indicadores. H, portanto, dois grandes tipos de
indicadores: os mensurveis, aplicados aos meios e relaes que
podem ser avaliados quantitativamente, e os estimveis, aplicados
aos meios e relaes que admitem avaliaes qualitativas.

Os indicadores permitem avaliar o Poder Nacional de forma global ou parcial. Em princpio, quanto mais diversificadas e
abrangentes forem as reas pesquisadas, e mais complexas suas
relaes, maior poder ser a margem de erro da avaliao realizada.

Toda avaliao de fenmenos sociais influenciada pelo
subjetivismo. Isso significa que a observao desses fenmenos
difere essencialmente da observao dos fenmenos fsicos porque,
no primeiro caso, o observador , tambm, participante e pode ser
levado a transferir para a interpretao suas prprias convices.
Em funo desses aspectos, a escolha dos indicadores, to ampla
quanto possvel, depende da sensibilidade do analista e da finalidade que se tenha em vista ao proceder a avaliao.

Os indicadores so, normalmente, peculiares a cada uma
das Expresses do Poder Nacional, embora vrios deles possam
corresponder a mais de uma Expresso. Seu uso objetiva:
48

relao aos bices admitidos e a formulao de um juzo de valor

sobre sua capacidade.

Constituem aspectos essenciais de Avaliao do Poder
Nacional:
O fato de que o Poder Nacional, como um todo, se
destina a atender tanto s necessidades de
desenvolvimento quanto s de segurana;
o grande nmero de dados, sua complexidade e a
natureza subjetiva de parte dos fatores a examinar e
avaliar;
a dificuldade de obter informaes precisas sobre
muitos bices, em especial, a magnitude das presses;
a influncia dos fatores sobre todos os elementos da
estrutura do Poder e sobre as relaes sistmicas, dentre
elas: a variao do Poder Nacional e a relatividade do
Poder Nacional, no tempo e no espao.

O Poder Nacional de um pas de difcil mensurao, sendo
relevante no s o que ele julga possuir como o que outros pases
lhe atribuem. Trs so os erros mais freqentes nessa avaliao:
Considerar o Poder Nacional de modo absoluto, no o
relacionando com as necessidades e com os bices;
desprezar a dinmica dos fatores;
atribuir importncia decisiva a um s de seus elementos,
no levando em conta a relao sistmica entre eles.

Ainda que sujeita a erros, a avaliao um processo indispensvel para o conhecimento da capacidade do Poder Nacional,
permitindo detectar vulnerabilidades e bices. Embora a avaliao
envolva elementos subjetivos, a predominncia de dados objetivos, passveis de quantificao. Na avaliao do Poder Nacional,
so utilizados, fundamentalmente, levantamentos estratgicos e
indicadores.
5.4.1 Levantamentos Estratgicos
49

de Objetivos de Governo com essa finalidade.

Em face da caracterstica dinmica do Poder Nacional,
meios que esto prontos para serem empregados em dado momento,
podero, com o tempo e por motivos vrios, perder essa condio.
Por outro lado, meios no disponveis podero, mediante adequado
preparo, tornaremse suscetveis de emprego futuro.

Assim, fundamental conhecer o estado em que se encontra
o Poder Nacional no momento de sua avaliao e prever aquele
em que se encontrar quando de sua aplicao.

Destas consideraes decorrem vrios conceitos.

Poder Nacional Atual a capacidade que
tem o conjunto interagente dos homens e dos
meios de que dispe efetivamente a Nao,
atuando na conformidade da vontade nacional, numa poca considerada, para alcanar e
preservar os Objetivos Nacionais.

O Poder Nacional Atual encerra a noo de elementos
existentes, prontos e disponveis para a aplicao imediata, visando a alcanar determinado fim. Abrange, tambm, a capacidade
desses elementos se ajustarem ou transformarem parcialmente, em
quantidade e qualidade, para aplicao mais adequada, em prazo
relativamente curto.

Potencial Nacional o conjunto dos homens e dos meios de que dispe a Nao, em
estado latente, passveis de serem transformados em Poder.

Potencial Nacional Utilizvel a parcela
do Potencial Nacional passvel de ser transformada em poder num prazo determinado.

O Poder Nacional Atual pode sofrer desgaste, vindo a ser,
no futuro, at menor que o atual. Ser maior, porm, medida que
50

 Fornecer elementos concretos para a anlise da situao;

levantar as deficincias do Poder Nacional;
dimensionar os bices;
determinar as vulnerabilidades do Poder Nacional, funo das deficincias desse Poder e das possibilidades dos
bices;
identificar as carncias tidas como necessidades bsicas;
avaliar a capacidade do Poder Nacional para atingir
os objetivos.
5.8 Preparo e Emprego do Poder Nacional(6)

O preparo do Poder Nacional consiste em um conjunto de
atividades executadas com o objetivo de fortalec-lo, seja mantendo
e aperfeioando o poder existente, seja transformando potencial
em Poder. O emprego do Poder Nacional consiste em seu uso,
atravs de polticas e estratgias, para atender segurana e ao
desenvolvimento nacionais.

O preparo e o emprego so duas fases de uma mesma realidade. H continuidade entre o preparo e o emprego, embora sem
rigidez seqencial entre as duas fases, j que as modificaes no
Poder Nacional realimentam o preparo anteriormente realizado e
condicionam a dinmica de seu emprego.

A eficincia e eficcia do emprego do Poder Nacional dependem de sua correta avaliao.

A avaliao do Poder Nacional propicia o conhecimento
dos meios de que dispe a Nao e da viabilidade de sua aplicao.
Essa avaliao indica a capacidade que tem o Poder Nacional para
atender s necessidades bsicas. Se esse atendimento for possvel,
essas necessidades daro origem a Objetivos Nacionais Atuais e
Objetivos de Governo. Entretanto, se algumas dessas carncias
no puderem ser atendidas imediatamente por incapacidade do
Poder Nacional, cumpre fortaleclo, mediante o estabelecimento
___________________________________________________
(6)

Escola Superior de Guerra Fundamentos Doutrinrios, 1998.

51


A Estratgia envolve uma forma de luta que emprega os
meios do Poder Nacional para superar todos os obstculos que se
antepem aos supremos interesses da Nao. Nesse sentido, sua
diretriz permanente a eficcia, isto , o compromisso com a consecuo dos objetivos estabelecidos pela Poltica, sem descurar, no
entanto, da eficincia, ou seja, da obteno do rendimento mximo
dos meios disponveis.

O modo de empregar o Poder Nacional, o como fazer, que
caracterstico da Estratgia, tem seu campo de ao limitado por
uma orientao poltica que subordina o princpio estratgico da
eficcia aos postulados ticos da Poltica.

Por sua vez, a Poltica no pode desconhecer as necessidades da Estratgia. Quando os meios forem insuficientes ou
inadequados, cabe Poltica orientar a obteno de outros meios
ou formular objetivos mais modestos.

(Manual doutrinrio ESG1999).

Segundo a Escola Superior de Guerra, ESG, Poltica Nacio
nal a arte de identificar os Objetivos Nacionais Permanentes,
mediante a interpretao dos interesses e aspiraes nacionais, e
de orientar e conduzir o processo global que visa a conquista e
manuteno daqueles Objetivos. J a Estratgia Nacional a
arte de preparar e aplicar o Poder Nacional para, superando os
bices, conquistar e manter os objetivos Nacionais permanentes,
de acordo com a orientao estabelecida pela Poltica Nacional.

bices so os obstculos (fatos ou atos) que se interpem
conquista dos Objetivos Nacionais, podendo classificarse em
antagonismos e fatores adversos, caso sejam, respectivamente,
providos ou no de intencionalidade. Podem ser ainda internos ou
externos e, quanto aos antagonismos, na hiptese de disporem de
capacidade de obter efeitos, por quaisquer meios (fora, ameaa,
logro etc), passam a denominarse presses. Essas, se significativas a ponto de poderem impedir a conquista e a manuteno dos
Objetivos Nacionais, so chamadas de dominantes.
6.1 Poltica e tica
52

os resultados da transformao do Potencial Nacional em Poder

superem os efeitos decorrentes daquele desgaste.

Poder Nacional Futuro o conjunto dos
homens e dos meios de que ir dispor a Nao,
num prazo determinado, para alcanar e preservar os Objetivos Nacionais.
6 POLTICA E ESTRATGIA
POLTICA

A arte ou cincia de governar. a concepo de como governar o Estado.

Escola Superior de Guerra, Fundamentos Doutrinrios, 1999.

A perfeita coordenao e o correto ajustamento entre Poltica e Estratgia so imprescindveis plena satisfao dos anseios
de Desenvolvimento e de Segurana da Nao.

A Poltica e a Estratgia precisam ser coordenadas e ajustadas em todos os momentos, nveis e reas de atuao, devendo
estar harmonizadas entre si e com as reais necessidades e disponibilidades de meios, como condio bsica para poderem alcanar
os xitos desejados. Muitos planos e programas fracassam por no
atenderem a esse condicionamento.

A Poltica, ao identificar e definir objetivos, orienta os destinos da Nao, organizando a ordem social e o Estado; estabelece
a distino entre os setores pblico e privado e assegura os direitos
individuais. Preocupa-se, fundamentalmente, com a evoluo e
a sobrevivncia da Nao, procurando atender aos interesses e
aspiraes nacionais. Cuida do Poder Nacional, gerindo os bens
pblicos e protegendo os bens privados; promove o aperfeioamento e o fortalecimento do Poder e garante seu equilbrio. Os
referenciais fixos da poltica so a justia e a tica, sem os quais a
ordem social destruda e a prpria Nao se desagrega. Assim,
a Poltica indicar o que fazer.
53

de espies.

Nas Guerras Pnicas (entre Roma e Cartago), Anbal emergiu como um chefe de campo excelente. Sua famosa vitria em
Cannae (216 a.C.) em cima dos exrcitos romanos ainda estudada
como um exemplo de ttica no campo de batalha. O estudo de teoria
militar capturou a imaginao de vrios imperadores bizantinos que
esperaram restabelecer a glria do Imprio romano. Eles analisaram
as operaes das legies romanas e proporcionaram os estudos para
o que pode ser chamado as fundaes da cincia militar.

A nova conjuntura scio-poltica, por volta dos sculos
XIV/XV, promoveu a queda do feudalismo, dando incio ao Mercantilismo, ou Capitalismo Mercantil, que se caracterizava, em boa
parte, por uma espcie de aliana entre a burguesia e a nobreza
contra as demais classes sociais, com vistas, precisamente, a reforar cada vez mais o ento poder econmico.

Agora, ao contrrio do que ocorrera no feudalismo, os
monarcas realmente detinham o poder. Para mant-lo, em poca
marcada por fortes disputas, tanto em terra (preservao do prprio
territrio e das colnias) quanto no mar (o chamado domnio do
mar), as naes no apenas passaram a estruturar melhor suas
foras armadas, como a desenvolver ainda mais o pensamento
estratgico, enriquecido por, no mnimo, de quatro a cinco sculos desde as Cruzadas at os conflitos internacionais. Dentro
dessa ordem de idias, pode-se considerar, luz da Histria, que
no
perodo absolutista, centravam-se nas mos dos monarcas
trs atividades distintas, pouco ou nada desenvolvidas durante o
feudalismo: a Poltica, que seria a arte de traar objetivos e orientar suas conquistas e manuteno, ou, ainda, a arte de governar; a
Estratgia, que consistiria nas maneiras (lato sensu) de se aplicar
o poder disponvel (econmico, poltico, social, militar), de forma
a se atingir os objetivos delineados; e a Ttica, que mostrava a
maneira concreta ou prtica (stricto sensu) de se chegar a um
objetivo especfico.

Alguns historiadores indicam como o momento em que
essas trs vertentes se divorciaram, a batalha de Muhlberg, em
54

Vigie seus pensamentos, porque eles se tornaro palavras;

Vigie suas palavras, porque elas se tornaro atos;
Vigie seus atos, porque eles se tornaro seus hbitos;
Vigie seus hbitos, porque eles se tornaro seu carter;
Vigie seu carter porque ele ser o seu destino.
(poeta annimo americano)

H relao entre as aes polticas e as exigncias ticas,
pois aquelas aes devem pautarse pelos valores que inspiram a
vida social, decorrentes da matriz cultural em que a Nao se situa.

um equvoco, porm, imaginarse ser possvel transplantar para o universo da Poltica, em todas as suas dimenses,
os mesmos princpios ticos que devem reger os comportamentos
pessoais. Devem coexistir a tica individual e a tica poltica. A
primeira uma tica de convices; a segunda, uma tica de resultados. A afirmativa no autoriza a generalizao da frmula de
que os fins justificam os meios, nem a concluso apressada de que
se trata de uma axiologia paralela e independente.

No entanto, necessrio reconhecer que o exerccio pragmtico da arte da poltica exige esforo constante no sentido de
conciliar os valores que devem orientar as decises pessoais do
homem, como indivduo, com aqueles que melhor atendam efetividade de sua participao poltica voltada para o bem comum.
6.2 Estratgia

Tarefa que apela para o esprito, mas voltada para a realidade, que exige o conhecimento mas no despreza a intuio, que impulsiona
atos decisivos decorrentes de uma concepo.
Marechal Humberto de Alencar Castelo Branco

Estratgia pode ser definida como o esquema geral da conduta de guerra e o planejamento de meios para alcanar objetivos.
Na histria da milenar China referncia histrica o general Sun
Tzun por seu livro a Arte da Guerra, abordando, inclusive, o uso
55

generais. Foi caracterizada atravs da guerra de trincheira e por

ataques frontais sangrentos que normalmente eram parados, a
grande custo, por metralhadoras e fogo de artilharia.

Num esforo para quebrar as trincheiras, ambos os lados se
valeram a dispositivos tcnicos novos, como o tanque, o avio, o
submarino e o gs txico. Foi acentuada a importncia do tanque
em teorias de guerra mecanizada, formuladas nos anos vinte nas
escritas de B. H. Liddell Hart e Charles de Gaulle.

A introduo de aeronaves na Primeira Guerra Mundial
deu origem a teorias de poder areo que dominaram o pensamento
estratgico e ttico desde ento. A base do poder areo estava fixada por homens como Giulio Douhet, H. M. Trenchard e William
Mitchell que acreditaram que seriam ganhas as guerras futuras via
foras areas. A teoria de bombardeio estratgico imprimiu ataques
areos contra o inimigo e centros industriais.

Na Segunda Guerra Mundial a estratgia foi aplicada combinando as foras areas britnicas e norte-americanas em ataques
na Alemanha e Japo. Entretanto, os bombardeios no cortaram a
produo industrial inimiga e, na realidade, fortaleceram o adversrio. Para ganhar a guerra, os Aliados tiveram que administrar vrias
campanhas com os Exrcitos no solo e, no caso da Alemanha, ocupar
a ptria do inimigo.

A introduo e o desenvolvimento de armas nucleares e do
projtil dirigido no mudaram a teoria estratgica bsica do poder
areo. Essas armas novas, entretanto, revolucionaram o poder areo.
A substituio de bombas alto-explosivas por bombas nucleares
e a mudana de aeronave tripulada hlicedirigida para projteis
dirigidos (mssil, foguete) significou uma mudana de paradigma.
Com essas armas, poder-se-ia destruir qualquer objetivo no planeta.

Ao cair da primeira bomba atmica, uma escola nova de
teoria militar e de estratgia nuclear foi desenvolvida. Nos anos
cinqenta, os Estados Unidos evoluram a teoria de vingana volumosa que seria usada contra a URSS como uma resposta aos atos
de agresso.

Nos idos de 1960, a ameaa de guerra nuclear no preveniu
muitas revolues nacionalistas prsperas e as guerras de estados
comunistas, como as defendidas por Mao Tse, Ernesto Che Guevara e Vo Nguyen Giap, evoluram para a guerra de guerrilha.
56

1547, travada entre Carlos I da Espanha e Carlos V da Alemanha,

herdeiro de vasto imprio na Europa, e os prncipes alemes da Liga
Protestante de Smakalda. Nessa ocasio, a Poltica indicaria, como
objetivo, submeter os prncipes alemes que haviam se rebelado
contra o domnio de Carlos I; a Estratgia consistiria em dissolver
a Liga Protestante de Smakalda, fonte dos ideais separatistas; e a
Ttica conduziu Batalha de Muhlberg, onde Carlos I sagrouse vitorioso.

A partir da, Carlos I, at sua abdicao, em 1556, quando
transmitiu o trono a seu filho Felipe II, reservou a si apenas a Po
ltica, deixando a cargo dos militares a Ttica. Foi, pois, quando
se abriu uma grande lacuna, uma terra de ningum, entre a
Poltica e a Ttica.

J Carl Von Clausewitz, o terico militar prussiano que
foi influenciado por Niccolo Machiavelli, descrevia estratgia
como o planejamento de uma campanha inteira e ttica como o
planejamento de uma nica batalha. Na teoria de Clausewitz, toda
a estratgia militar parte do padro poltico maior e os recursos
de toda a nao estariam subordinados tarefa de atingir o objetivo poltico da guerra. A esse esforo combinado ele deu o nome
estratgia principal.

Antoine H. Jomini, terico do exrcito suo e influente
general, considerava estratgia como a arte de mover foras ao
campo de batalha e como ttica a conduta dessas foras na batalha.
Para Napoleo estratgia era a arte de servir-se do tempo e do
espao

Andr Beanfre in introduo a estratgia, 1963, define-a
como: Estratgia , por conseguinte, a arte da dialtica de foras
e, ainda mais exatamente, a arte da dialtica de vontades, empregando a fora para resolver conflitos.

O capito do exrcito ingls Basil Liddel Hart, na obra, in
direct aproach, 1967, afirmava: Estratgia a arte de distribuir e de
empregar os meios militares para atingir os objetivos da poltica.

A primeira guerra total moderna, utilizando exrcitos com
armas de fogo potentes, viaturas e avies, demonstrou a importncia da mobilizao industrial e das comunicaes. A sangrenta
Primeira Guerra Mundial veio como uma surpresa maioria dos
57

A Estratgia (do grego strategia), por sua vez, derivada

de strategs-general que seria a arte do general, ou a arte de
aplicar os meios.

58

Captulo II

DOUTRINA
EO
CORPO DE BOMBEIROS

Um navio no pode cruzar o mar sem um

timoneiro, nem possvel algum derrotar um
inimigo sem ttica ou estratgia.
Strategikon, Manual Militar Bizantino, 600 d.C
59

60

1 POR QUE DOUTRINA NO CORPO DE BOMBEIROS?

O desenvolvimento de uma doutrina parte de um processo
que permitir ao Corpo de Bombeiros Militar do Estado do Cear
administrar mudanas dentro de uma estrutura racional, integrando
o conhecimento realidade.

As organizaes militares bemsucedidas mudam para
atender aos requisitos futuros, sensatamente, durante as fases de
normalidade (sem sinistros) e, rapidamente, durante as fases de
anormalidade (Sinistros). Certamente, parte dessa mudana inclui
a doutrina. A doutrina uma idia compartilhada e aprovada sobre
a conduta do combate, que apia o planejamento, o adestramento,
a organizao, o estilo de liderana, as tticas, as viaturas e os
equipamentos do Corpo de Bombeiros.

Temos que admitir que no Corpo de Bombeiros a doutrina
deve ser intelectual e pragmtica, no sendo um fim em si mesma,
mas o meio para alcanar resultados positivos no amplo contexto
das Polticas e Estratgias da Corporao. Um dos seus papis
estabelecer um pensamento coletivo e, dessa forma, permitir o
surgimento de expectativas coerentes no exerccio das funes.

Em verdade, tratase de um processo intelectual que fortalece a instituio e identifica a essncia da Corporao, estimulando
o dilogo entre profissionais e codificando fundamentos.

Fazse mister a elaborao de um manual doutrinrio que
oriente o desenvolvimento dos manuais subordinados e, ainda, a
doutrina do Corpo de Bombeiros e o desenvolvimento de uma doutrina conjunta, em um sistema educacional que produzir soldados
e oficiais cujo impacto, a longo prazo, ser de futuros lderes.
Viso Geral da Doutrina

61

sultado apropriado, estabelecese uma Doutrina na Corporao,

aplicando o Mtodo de Planejamento da Ao Poltica preconizado
pela Escola Superior de Guerra, objetivando a satisfao de nosso
cliente: a populao cearense.
1.3 Evoluo Equilibrada.

O desafio fundamental do CBECE para o prximo milnio
amoldarse ao ambiente, atuando como Defesa Civil no combate
efetivo contra sinistros, enquanto busca o preparo continuo e imprescindvel para uma existncia futura. Nosso Poder Operacional
diariamente comprometido por novas misses constitucionais,
sendo necessria uma transformao do quadro atual para um
padro evolutivo. Por um processo rigoroso de experimentao,
avaliao, refinamento e desenvolvimento doutrinal, podemos
conhecer nossa responsabilidade para manter o Poder Operacional pronto, enquanto estabelecemos passos para transformlo e
fortaleclo no amanh. Esta no uma escolha entre as pessoas
ou a tecnologia, mas sobre como integrar o Poder Operacional
para a segurana do cidado. Envolve muito mais que a aquisio
de sistemas operacionais; significa, alm de novas tecnologias,
capacitao BombeiroMilitar avanada, a doutrina e organizaes
que permitam o enfrentamento qualquer sinistro futuro.
1.3.1 Departamento de Doutrina

O Comando Geral do Corpo de Bombeiros, guisa de
sugesto, deve criar a subchefia ou departamento de Doutrina
da Corporao. Este ser o rgo responsvel pela conduo
do processo de formulao e evoluo doutrinria. Em sintonia
com as diretrizes emanadas pelo Comandante Geral do Corpo de
Bombeiros, com base nas propostas encaminhadas pelos Centros
de Adestramento, Unidades operacionais, assim como os inputs e
feedbacks oriundos de todos os segmentos da instituio, desencadearia a evoluo doutrinria.

A diferena fundamental entre o Corpo de Bombeiros de
62


A doutrina proporciona uma estrutura aprovada oficialmente
para entendimento, dilogo, adestramento, aprendizado e ao comuns. A doutrina, como uma planilha de futebol, eminentemente
prtica. Por essa razo, o Corpo de Bombeiros possui uma longa
histria sem doutrina.
1.1 Misso

A misso do Corpo de Bombeiros de prover uma resposta organizada e rpida do poder operacional da Corporao em
qualquer situao rotineira ou anormal em defesa da comunidade
cearense.
1.2 Viso
Um Corpo de Bombeiros totalmente preparado, hoje e amanh.

O Corpo de Bombeiros indica que seus componentes so
exclusivamente militares do Estado destinados a realizarem, de
modo eficiente e efetivo, as misses definidas em lei.
Totalmente preparado, expressa o estado organizacional desejado e
no qual todos os seus integrantes possuem as habilidades, a experincia e o conhecimento que permitem o desempenho proficiente
no trabalho contra sinistros.

Reconhece que cada graduao ou posio tem um nvel
bsico de educao, devendo, no treinamento, obter o desempenho
satisfatrio do efetivo bombeiro militar ocupante de sua posio
hierrquica no fulcro de alcanar nveis de excelncia.

Hoje e amanh o nosso trabalho de assegurar uma tropa
inteiramente qualificada para satisfazer s exigncias da comunidade, construindo um capital humano que conhecer as necessidades
do amanh.

Esta declarao insinua uma procura ativa de melhores
solues, utilizando uma tecnologia aliada ao homem. Como re63

de atividades de defesa civil.

6 As polcias militares e corpos de bombeiros
militares, foras auxiliares e reserva do Exrci
to, subordinamse, juntamente com as polcias
civis, aos Governadores dos Estados, do Distrito
Federal e dos Territrios.
1.5 Legislao Estadual

Lei 12.691, de 16 de maio de 1997, criando a Secretaria da
Segurana Pblica e Defesa da Cidadania.

Lei n 11.673, de 20 de abril de 1990, dispe sobre a
Organizao Bsica do Corpo de Bombeiros do Estado do Cear
(CBECE) e d outras providncias.

Art.2 Compete ao Corpo de Bombeiros do Estado do
Cear, no mbito estadual, como unidade responsvel pela segurana pblica, a coordenao da defesa civil e o cumprimento das
seguintes atividades:

Preveno e combate a incndios;

Proteo, busca e salvamentos;
Socorro mdico de emergncia prhospitalar;
Pesquisas cientficas em seu campo de ao;
Controle de observncia dos requisitos tcnicos contra
incndio em projetos de edificaes, antes da sua
liberao ao uso;
Atividades educativas de preveno de incndios,
pnico coletivo e de proteo ao meio ambiente.

2 CONCEITOS BASILARES PARA A CORPORAO

2.1 Doutrina da Corporao

o conjunto de valores, princpios gerais, conceitos bsi64

ontem e o deste milnio reside no emprego de tecnologias que

ensejaro a obteno e a disseminao das informaes, bem como
os extraordinrios incrementos tecnolgico e de no capital humano.
Sinteticamente, no panorama atual de projeo do poder operacional do CBECE, o grande farol que direciona os caminhos da
Corporao pode ser resumido em:
Preparar o Corpo de Bombeiros contra sinistros;
ser o arquiteto do Corpo de Bombeiros do Futuro;
assegurar a capacidade de executar suas prprias
funes;
reengenharia.

O Corpo de Bombeiros do Cear vive um momento extremamente rico de novos conceitos que se impem segundo os
ditames da ordem internacional vigente. O Comando Geral, como
pea fundamental da engrenagem que conduzir o processo de
manter um Corpo de Bombeiros adestrado e com capacidade de
pronto emprego, deve atuar de forma equilibrada em seis reas
fundamentais, a saber: doutrina, adestramento, liderana, estrutura organizacional, material e pessoal.

Nesse contexto, para entender o que est ocorrendo na atualidade e o que visualizam as lideranas dentro da Corporao, h
que se percorrer um breve espao histrico, lembrando que estratgia, doutrina, adestramento e tecnologia, ao longo dos tempos,
esto sempre interagindo, gerando novas tticas, tcnicas, normas,
procedimentos e processos.
1.4.1 Base Legal
Constituio Federal

Os pargrafos 5 e 6 do artigo 144 da Constituio Federal
reza que os Corpos de Bombeiros responsveis tambm pela Defesa
Civil, so Fora auxiliar e reserva do Exrcito Brasileiro como um
dos componentes de Reserva das foras armadas.
5 s polcias militares cabem a polcia
ostensiva e a preservao da ordem pblica;
aos corpos de bombeiros militares, alm das
atribuies definidas em lei, incumbe a execuo
65



pesquisas cientficas em seu campo de ao;


controle de observncia dos requisitos tcnicos contra
i
n
cndio em projetos de edificaes, antes da sua

liberao ao uso;


atividades educativas de preveno de incndios,

pnico coletivo e de proteo ao meio ambiente.
2.6 Preparo do Poder Operacional

conjunto de atividades que objetivam fortalecer o poder
operacional
2.7 Avaliao do Poder Operacional

a anlise quantitativa de homens e meios que dispe a
Corporao para atingir os objetivos operacionais.

Devese avaliar com base no padro da Organizao das
Naes Unidas ONU e no Instituto de resseguros do Brasil, IRB.
2.8 Preveno de Sinistros.

Preveno de Sinistros significa a reduo, mitigao ou
neutralizao das causas de Sinistros. Embora o Sinistro se origine
freqentemente de condies adversas, necessrio que, alm de
sua competncia legal, o CBECE possa prover um grau de segurana fundamental comunidade Cearense.
2.9 Poltica da Corporao

a arte de organizar e administrar o Corpo de Bombeiros
Militar do Cear CBECE e de dirigir suas aes internas e externas em busca do bemcomum.
2.10 Estratgia da Corporao

a arte de, superando os bices, preparar e aplicar os
meios para a consecuo dos objetivos estabelecidos pela Poltica
do Corpo de Bombeiros Militar do Cear
66

cos, normas, mtodos, processos e tcnicas que tem por finalidade

estabelecer as bases para a organizao, o preparo e o emprego do
Corpo de Bombeiros Militar do Cear.
2.2 Concepo de Emprego

A concepo de emprego do CBECE originase da Concepo Poltica Estadual que considera:
Os Objetivos Nacionais Permanentes ONP;
os objetivos da Corporao (Lei de Organizao
Bsica LOB);
as Hipteses de Sinistros HS;
as bases legais;
a misso e destinao do CBECE.

A organizao cuida da estruturao do CBECE e de sua
articulao em todo o territrio Cearense.

O preparo visa ao adestramento, aptido o estabelecido
atravs das cadeias logsticas.
2.3 Potencial Operacional

o conjunto dos homens e meios que dispe o Estado do
Cear e as empresas privadas em estado latente, passveis de serem
transformados em poder operacional.
2.4 Poder Operacional

a capacidade que tem o conjunto interagente dos homens
e dos meios que constituem o CBECE, atuando na conformidade
da vontade aglutinada da Corporao, de alcanar e manter os
objetivos operacionais.
2.5 Objetivos Operacionais

Conforme a lei de organizao bsica:

Preveno e combate a incndios;


proteo, busca e salvamentos;


socorro mdico de emergncia prhospitalar;
67


So bices internos ou externos que, manifestando atitude
deliberada e contestatria, contrapemse a conquista e manuteno dos objetivos da Corporao.
2.15 Hiptese de Sinistro

a anteviso de um quadro estadual marcado pela existncia de sinistros em que o poder operacional do CBECE deve
ser empregado para enfrentar aes que dificultem a conquista dos
objetivos da Corporao.
2.16 Aes Estratgicas

So medidas de natureza e intensidade variveis, voltadas
para o preparo e a aplicao do poder operacional do Corpo de
Bombeiros.

No que concerne s condies em que se realizam as aes
estratgicas, elas podem ser encaradas como aes estratgicas
correntes e aes estratgicas emergenciais.
2.17 Aes Estratgicas Correntes

So as relacionadas com as situaes comuns, isto , situaes que podem ser configuradas como de rotina ou onde no se
revelam alteraes sensveis da normalidade.
2.18 Aes Estratgicas Emergenciais

So as que permitem atender situaes que recomendam
ou exigem medidas especiais, no rotineiras, e at mesmo excepcionais, para serem enfrentadas.
2.19 Agilidade Estratgica

Agilidade estratgica est em qualquer lugar, na concentrao oportuna e no emprego do poder operacional do CBECE.
Manifestando-se numa velocidade e num tempo que nossos adversrios no podem emparelhar. Nosso Poder Operacional deve
agarrar e manter o impulso de operaes rapidamente, conhecendo
68

2.11 Poltica Operacional

o conjunto de objetivos operacionais vistos como orientao ou referncia para o emprego do poder operacional num
determinado perodo de tempo.
2.12 Estratgia Operacional

a arte de preparar e aplicar o poder operacional do Corpo
de Bombeiros Militar do Cear CBECE para conquistar e preservar os objetivos operacionais superando os bices de toda ordem.
2.13 Arte operacional

o emprego de foras BombeiroMilitares para atingir
objetivos estratgicos em um teatro de operaes atravs do desenho, organizao, integrao e conduta de estratgias, campanhas
e operaes principais contra sinistros. A arte operacional traduz a
estratgia do comandante da operao bombeiro militar em modelo
operacional. Colocada de forma simples, a arte operacional a
habilidade de ligar meios tticos a fins estratgicos.
2.14 bices

So obstculos de toda ordem que dificultam ou impedem
a conquista e a manuteno dos objetivos do Corpo de Bombeiros
Militar do Cear.
2.14.1 Fatores Adversos

So bices de toda ordem, internos ou externos, que destitudos de sentido contestatrio, interpemse aos esforos do
CBECE para conquistar e manter os objetivos da Corporao.
2.14.2 Antagonismos
69

jetada atravs de Bombeiros Militares por treinamento e parcerias

com empresas privadas contra sinistros nas comunidades do Estado do Cear em que no esteja presente o Poder Operacional da
Corporao. A Presena Estratgica Latente realizar as primeiras
aes contra sinistros at o deslocamento do Poder Operacional
do Corpo de Bombeiros.
2.23 Ttica da Corporao

a arte de dispor, movimentar e empregar o poder operacional do corpo de Bombeiros para fins de aplicao junto
comunidade, em presena de fatores adversos antes, durante e aps
o evento.
2.24 Projeo do Poder Operacional

, efetivamente, a habilidade para realizar desdobramento
e sustentar o Poder Operacional do CBECE em mltiplos locais. A
Presena estratgica latente complementa e projeta o Poder operacional. Devese projetar o Poder Operacional at mesmo quando
no temos nenhuma presena permanente ou infraestrutura numa
determinada regio.
2.25 Logstica Bombeiro Militar

o conjunto de atividades relativas previso e proviso
de todos os meios necessrios realizao das operaes Bombeiro
Militar.

A logstica, para a segurana, compreende o conjunto de
atividades de previso e de proviso de recursos necessrios
realizao das aes decorrentes da estratgia de segurana.

possvel identificar trs fases bsicas da Logstica:
1 Fase: Determinao das necessidades, onde questes
bsicas so respondidas, como: o que, quando e para quem
prover;
2 Fase: Obteno, em que se busca determinar onde e como
70

demandas mltiplas em um ambiente estratgico incerto e complexo.

Agilidade estratgica exige que o CBECE seja verstil, isto
, administre misses mltiplas simultaneamente, em qualquer
rea do Estado. Esta versatilidade e as habilidades so igualmente importantes para orientar o canal de comando, controlando e
apoiando nossas foras, contra os sinistros
2.20 reas Estratgicas

So espaos fsicos ou sociais nos quais se aplicam aes
estratgicas caracterizadas pela presena ou pela possibilidade da
existncia de relevantes interesses: no que se refere a sinistros de
maior vulto.

As reas estratgicas em que se aplicam as aes estratgicas so consideradas em duas categorias distintas: a de natureza
territorial e as que envolvem atividades humanas. O que caracteriza tais reas como estratgicas a constatao da presena ou
da possibilidade de interesse estadual significativo ou de sinistros
importantes.
2.21 Presena Estratgica

Presena Estratgica a postura visvel do Poder Operacional do CBECE, inclusive de infraestrutura, posicionada em
reas fundamentais do Estado.

A Presena Estratgica aumenta a coalizo de operaes,
promovendo treinamento combinado ou treinamento e responsabilidade entre os comandantes do interior do Estado. A presena
de nossas foras proporciona ao comandantes uma ordem flexvel
de opes para responder prontamente a um Sinistro.
2.22 Presena Estratgica Latente

Presena Estratgica Latente a postura do CBECE pro71

operacional atuar em dois Teatros de operaes contra sinistros que

se sucedem de forma rpida de importncia crtica, fazendose
mister logstica e flexibilidade para lidar com desafios inesperados.
2.27 Centro Operacional Avanado

Extenso do Comando Operacional, no local sinistrado,
que tem como objetivo acompanhar todo o desenvolvimento das
operaes de socorro e salvamento.
2.28 Centro de Operaes de Emergncia (COE)

Instalao designada oficialmente para dirigir e coordenar
todas as atividades na fase de resposta catstrofe.
2.29 Emergncia

Acontecimento repentino e imprevisto que requer medidas
imediatas para minimizar suas conseqncias nefastas.
2.30 Exerccio de Simulao

Exerccio em que se tomam decises e se efetuam manobras de treino nas comunidades ameaadas, simulando situaes
de catstrofe, visando promover uma coordenao mais eficaz da
resposta das respectivas entidades pblicas e da populao.
2.31 Inteligncia Estratgica

Inteligncia Estratgica a capacidade para colecionar,
processar e disseminar um fluxo ininterrupto de informaes precisas e seguras contra sinistros. A inteligncia Estratgica permite
o emprego do Poder Operacional em operaes decisivas, com a
fora apropriada e o apoio logstico necessrio.
2.32 Inovao Tecnolgica
72

 obter os recursos; e
3 Fase: Distribuio: a etapa final. Nela Identificamos
para quem e quando distribuir o material.

A ttulo de exemplo, numa ao de emergncia radiolgica,
em qualquer local do Cear, o CBECE dever ter, obrigatoriamente,
em seu plano geral de emergncia, as fases mencionadas:

1 Fase: Que vestimentas de proteo devero ser usadas

pelos tcnicos? Quantas sero necessrias? Quem as
utilizar?
2 Fase: Onde obter esse vesturio especial e, em qualquer
situao que se faa necessrio, como consegui-lo?
3 Fase: quais os tcnicos de prontido e que outros
especialistas podero ser acionados? Com que rapidez
estaro prontos pra entrar em ao?

Portanto, no planejamento estratgico, deve-se inserir o
planejamento especfico de Logstica, obedecendo os princpios
da logstica, quais sejam: Objetividade (prioridade); Flexibilidade
(unidade de direo); Economia (amplitude); Segurana (previso)
e Controle (coordenao).

Dessa forma, atuando sobre o CBECE, a Logstica obtm
os meios e servios necessrios realizao das aes estratgicas, seja as de desenvolvimento ou as de segurana. Entretanto,
no campo da segurana, quando a Logstica, por si s, com seus
meios e processos rotineiros, em face de uma situao de guerra
ou de grave perturbao da ordem pblica, no consegue atender
demanda, o Presidente da Repblica, amparado pelo preceituado
no inciso XIX do Art. 84 da Carta Magna, utiliza o mecanismo
jurdico denominado Mobilizao.
2.26 Teatro de Operaes

a zona compreendida do sinistro. A capacidade do Poder

73


A articulao do Corpo de Bombeiros, normalmente,
objetiva responder s necessidades de Hipteses de Sinistro
(HS), que so suposies de ocorrncia de situaes de risco que
venham a comprometer a integridade fsica do cidado cearense
ou de seu patrimnio. possvel adequar a articulao s necessidades conjunturais, tanto no campo do desenvolvimento como
na da Segurana, que podem conduzir a outra forma de emprego
do Corpo de Bombeiros, as atividades conhecidas como aes
complementares, nas quais os efeitos diretos visados no so tipicamente Bombeiros Militares. Essas aes complementares se
situam dentro da destinao constitucional do Corpo de Bombeiros.
Tais aes so consideradas de interesse pblico e se fazem sentir
diretamente no campo do desenvolvimento. Os trabalhos so realizados, principalmente, nos setores de sade e educao e representam, por outro lado, medidas preventivas de Segurana Interna.

Uma das mais importantes caractersticas da Estrutura
Bombeiro Militar deve ser a flexibilidade, para que o Poder Estadual possa enfrentar as situaes correntes ou de emergncia,
seja de ordem interna, seja na eventualidade de uma Calamidade
Pblica, atravs do aproveitamento de meios especficos das vrias
Expresses do Poder Estadual.
3.1 Capacidade de Comando

Resultado de uma adequada formao geral e profissional,
de aperfeioamento continuado e de seleo rigorosa, atravs de
anos de servio, no exerccio de comando, direo e chefia, a capacidade de comando fator capaz de refletir o maior ou menor
valor de uma Organizao Militar Estadual e, ainda mais, de se
fazer sentir em todos os seus escales.

Cresce de importncia, neste particular, a capacidade do
Comando Geral, ao qual cabe decisivo e valioso auxlio na formulao da poltica e da estratgia da Corporao.

Em nvel ainda mais elevado, continua marcante a influncia do Comando Geral, uma vez que o Comandante Geral, dentre
outros, integra o escalo superior dos rgos de Planejamento da
Segurana Estadual.
74


Para confrontar-se com os desafios de um mundo varivel,
o CBECE deve motivar o capital humano a conhecer novas tecnologias, contribuindo para o acrscimo da capacidade de nosso
efetivo na correta utilizao de novos sistemas e equipamentos.
2.33 Tempo Resposta

o tempo compreendido entre um aviso de solicitao de
socorro e o deslocamento das guarnies de pronto atendimento
at o local da ocorrncia. Este tempo medido em minutos e tem
por base a guarnio pronta no nvel operacional apropriado de
sua localizao normal.
2.34 Sinergia

Sinergia quando empregado efetivamente o poder operacional do Corpo de Bombeiros, no momento em que o impacto
bombeirstico total excede a soma das contribuies individuais de
cada bombeiro militar. Sinergia reforada quando operaes so
integradas e estendidas ao longo do teatro contra sinistro, inclusive
em reas sensveis.
3 ESTRUTURA BOMBEIRO MILITAR

A formao educacional do tipo certo
uma espcie de seguridade mvel, que permite a
pessoa movimentar-se entre diferentes carreiras e
organizaes.
A Estrutura Bombeiro Militar engloba:

A organizao;

a articulao.

Peter Drucker

A organizao abrange os grandes comandos, rgos, estabelecimentos, unidades operacionais e de apoio logstico, considerados seus efetivos em pessoal e suas dotaes em material.
Entendese por articulao: o dispositivo bombeiro militar resultante da localizao de suas unidades e rgos, dentro do Territrio
Cearense.
75

Comandante de uma unidade bombeiro militar.

3.7 Comando e Controle

o exerccio de autoridade e de direo por um comandante legalmente designado, utilizando unidades e guarnies na
realizao da misso. Comando e controle so funes executadas
por meio de pessoal, equipamento, comunicaes, instalaes e
procedimentos empregados por um comandante que planeja, dirigi,
coordena e controla foras e operaes na realizao da misso.
3.8 Controle

O controle inerente ao comando. Controlar regular foras
e funes para executar a inteno do chefe.
3.9 Sistema de Comando e Controle

todo o suporte de instalaes, equipamentos, comunicaes, procedimentos e pessoal essenciais ao comandante na consecuo da arte de planejar, dirigir e controlar operaes atinentes
as misses designadas.
3.10 Comando e Controle de Sinistro

a integrao das unidades e guarnies em operaes
contra sinistros e logstica bombeiro militar, mutuamente apoiadas
pela inteligncia, mantendo a segurana da tropa, permitindo sua
iniciativa, eficincia e eficcia nas aes de socorro s vitimas e
no combate ao evento.
3.11 Controle Operacional

a autoridade de comando que pode ser exercitada por
comandantes em qualquer escalo. Controle operacional inerente
a autoridade de comando para executar as funes de comando
76

3.2 Comando

pertinente da autoridade legalmente constituda e que
dirige os diversos nveis de comando. , hierarquicamente, superior
a seus subordinados em virtude do grau ou tarefa. Comando ensejas na autoridade, a responsabilidade para administrar os recursos
disponveis e por planejar o emprego operacional, organizando,
dirigindo, coordenando e controlando as foras para a realizao
das misses nomeadas. Tambm inclui responsabilidade para sade,
bemestar, moral e disciplina da tropa.
3.3 Cadeia de comando

a sucesso de oficiais comandantes, de um superior para
um subordinado, pelo qual o comando exercitado.
3.4 Autoridade de comando

a autoridade de um comandante para executar as funes
de comando sobre unidades e guarnies, nomeando tarefas, designando objetivos e alavancando direo em todos os aspectos de
operaes Bombeiro Militar, treinamento em comum e logstica
necessria para a realizao das misses.
3.5 Unidade de Comando

O propsito da unidade de comando assegurar unidade de
esforo abaixo do comando ou chefia responsvel pela consecuo
de qualquer objetivo. Unidade de comando significa que todo o
escalo subordinado que opera abaixo do comando ou direo da
autoridade legalmente constituda, deve dirigir e empregar todos
os esforos em perseguio de um propsito comum.

O Comando central para toda ao militar.

Unidade de comando central para unidade de esforo.
3.6 Comandante Operacional
77

 planejamento;

amplo espectro de interaes, no quadro de um enfoque
integrado da Corporao, abrangendo, no mnimo, os
seguintes sistemas:
logstico Bombeiro Militar; de mobilizao Bombeiro
Militar; tecnolgico Bombeiro Militar; de defesa
territorial; de operaes estratgicas; de informaes
Bombeiro Militares estratgicas.

levantamento das necessidades resultantes da
implementao progressiva das medidas anteriormente
preconizadas, tendo como base dados e informaes
fidedignas, evitandose, ao mximo, as limitaes de
esteretipos aliengenas para o estabelecimento dos nveis
de integrao adequados para a Corporao.

mtuo conhecimento e desenvolvimento de um sadio
esprito de camaradagem, a configurar uma contnua
convivncia fraterna, desde o nvel de formao at o topo
da hierarquia Bombeiro militar;

intercmbio permanente entre Co-irms, com vistas,
notadamente, ao aprofundamento dos conhecimentos
sobre
as doutrinas especficas dos Corpos de Bombeiros;

realizao de exerccios e Operaes Combinadas com
as unidades operacionais;
3.14 Instruo, Adestramento e Aprestamento

Instruo, o processo atravs do qual so transmitidos
conhecimentos tcnicos sobre atitudes a adotar em determinadas
situaes e sobre a utilizao e manuteno de equipamentos, tanto
de forma individual como coletiva.

Aps a Instruo vem o Adestramento, ou seja etapa onde se
busca exercitar o Homem, quer individualmente, quer em equipe,
desenvolvendo, habilidades para cumprir misses especficas.

A Instruo e o Adestramento devem ser diversificados,
objetivos e bem estruturados, visando a preparar o Bombeiro Militar, com proficincia, para as misses que poder vir a receber.

Alm disso, aprimoram-lhe a formao cvica e dotam-no
78

sobre o escalo subordinado. Executa-se organizando e empregando, nomeando tarefas, designando objetivos e direcionando as
atividades para a realizao da misso.
3.12 Controle Ttico

normalmente, direo local e controle de movimentos ou
manobras necessrias para realizar misses ou tarefas designadas.
3.13 Integrao

As eventualidades e os sinistros exigem, para o sucesso
das operaes Bombeiro Militar, o emprego de meios ponderveis
pertencentes a mais de uma unidade operacional no quadro de
uma integrao operacional, logstica e tecnolgica, orientada por
princpios gerais, valores e concepes estratgicas idnticos.

Baseada na soma de esforos, na observncia da Doutrina
Bombeiro Militar, na complementao de aes e no emprego
combinado e conjunto, a Integrao das Unidades Operacionais
pressupe:

existncia e funcionamento de Grandes Comandos
Operacionais, com a constituio, inclusive, dos Estados
Maiores Combinados correspondentes, especialmente
para os mais provveis Centros Operacionais Avanados
(COA) e Centros operacionais de
emergncias (COE);

realizao freqente de exerccios operacionais
combinados sob a responsabilidade do Chefe do Estado
Maior , nas condies mais semelhantes possveis nas
Hiptese de Sinistro (HS) admitidas;

valorizao e dinamizao da formao de oficiais em
curso especfico, para o exerccio de comando de
operaes Combinadas;

b u s c a
d e
u m a
a p r o p r i a da padronizao de equipamentos,
suprimentos, conceitos, terminologia e tcnicas de
79


O mesmo ocorre em relao ao Moral Bombeiro Militar,
funo de situaes conjunturais e reflexos do Moral Nacional,
que se faz sentir no esprito de sacrifcio, na firmeza de nimo e
na determinao de cumprir a misso recebida.

Fazse mister lembrarmos Karl Von Clausewitz adequando
este texto para a nossa atividade: O atrito, isto , todas as contigncias materiais e morais que afetam o combate (por exemplo,
variaes climticas, problemas de suprimento, reaes dos soldados resistncia a fadiga, pnico... informaes insuficientes ou
falsas, erros de toda sorte). A trajetria do sinistro incessantemente
refletida. No sinistro, tudo simples, mas a coisa mais simples
difcil. As dificuldades se acumulam e acarretam um atrito que ningum que no tenha visto um sinistro visualizar corretamente(...)
a noo do atrito a nica que corresponde, de maneira bastante
geral, quela que distingue o sinistro real do que se pode ler nos
livros.
Segundo o Marechal Slim, apud Caminha(6) :

O moral um estado mental. a fora que faz os homens
agruparemse e empenharemse at o extremo de suas energias
fsicas e espirituais, na busca de um objetivo comum, sem levarem
em conta as conseqncias, por funestas que sejam, para cada um
deles individualmente. a fora que faz cada homem no grupo
sentirse pertencente a alguma coisa maior que ele mesmo.

Portanto, a disciplina, a preparao psicolgica, a liderana exercida pelos chefes e a confiana na instituio fortalecem
o Moral Bombeiro Militar, despertando o esprito de corpo e a
convico de legitimidade da luta contra sinistros.
3.16 Energia Psicolgica e Fsica

medida que os comandantes dependem cada vez mais

80

de habilidades de interesse para o mercado de trabalho. Todos os

escales, sejam de execuo, de planejamento ou de comando, so
submetidos Instruo e ao Adestramento. Visando eficincia
do adestramento e integrao, h necessidade da realizao de
freqentes exerccios combinados ou conjuntos.

Aprestamento significa ter o Adestramento correto para
determinada misso e possuir os meios logsticos necessrios para
emprego imediato. , portanto, o grau de presteza, de prontido,
necessrio para responder s situaes de emergncia, sem necessidade de mobilizao.

A capacidade operacional e a eficincia do apoio logstico
dependem, basicamente, da Instruo e do Adestramento. Um bom
Adestramento pode, em termos, superar uma deficincia material.
A recproca, contudo, no verdadeira.
3.14.1 Prontido

o nvel de adestramento (pessoal e material) para responder ao risco descrito em um treinamento ou numa operao emergencial real. Um estado de prontido pode ser acrescido atravs
de treinamentos. Estados de prontido aplicveis so nominados
como: Alto, Normal, Reduzido e Mobilizao.
3.14.2 Estado de Prontido

Identifica a capacidade operacional requerida no desempenho de uma tarefa designado pelo comandante responsvel,
usando cinco componentes: pessoal, equipamento, treinamento,
logstica e, ainda, comando e controle.
3.15 Moral Bombeiro Militar

O Moral Nacional, estado de esprito coletivo num
determinado momento, mais ou menos instvel de acordo
______________________________________________________
(6)
CAMINHA,
Joo Carloscircunstanciais
Gonalves. Delineamentos
da Estratgia.
Florianpolis,
com
as influncias
que podem
fortalec-lo
ou
IOESC, 1980. p. 253
debilit-lo.
81

em muitas ocorrncias.
3.17 Capacidade Logstica

a medida de competncia que tem o Corpo de Bombeiros
para desenvolver um conjunto de atitudes visando a prever e prover,
na quantidade, qualidade e oportunidade, os recursos humanos, o
material e os servios necessrios ao seu preparo e emprego.
3.18 Capacidade de Mobilizao

Entendese por Capacidade de Mobilizao do Corpo de
Bombeiros, o grau de aptido que tem a Corporao para absorver
ou se beneficiar dos recursos humanos e materiais que o Estado do
Cear coloca a seu dispor para fazer face concretizao de uma
ou mais Hipteses de Sinistro (HS).

de alta importncia o planejamento da Mobilizao Bombeiro Militar, desde a fase de normalidade, para que seja assegurada
eficcia em sua execuo, quando em situao de emergncia.
3.19 Servio Voluntrio Bombeiro Militar

a forma de recrutamento da populao no treinamento
comunitrio, objetivando a formao das reservas mobilizveis e
a utilizao dessa populao nas fases de normalidade e anormalidade.

Em caso de emergncias ou sinistros, representa uma
dimenso significativa que condiciona o emprego do Corpo de
Bombeiros.

Dentre as bases do recrutamento da populao, a serem
examinadas com particular interesse, realam: o grau de apoio em
potencial durante a ocorrncia de sinistros com os contingentes
que possam ser anualmente treinados de jovens e adultos para o
servio Voluntrio.

O propsito de cada componente de Reserva de prover
82

das brilhantes mquinas automatizadas para suplementar suas

capacidades fsicas e intelectuais, talvez parea paradoxo que em
certos aspectos o comandante operacional ter que ser mais forte
fsica e mentalmente que seus antecessores. Pressupondose que
nossas unidades logsticas e de manuteno possam cumprir com
as demandas impostas ao mister do Corpo de Bombeiros, teremos
a capacidade tecnolgica para continuar as operaes durante as
24 horas de cada dia em uma campanha prolongada, sejam quais
forem s condies meteorolgicas. O comandante superior, em
tais operaes, deve possuir a resistncia fsica para suportar a
presso e tambm deve organizar e adestrar o seu efetivo para fazer
o mesmo.

As operaes contra sinistro impem aos bombeiros
militares grande resistncia psicolgica. J observamos que as
presses inerentes ao dia a dia e os efeitos de um fluxo de informao (atendimentos), algumas vezes, excedem nossa capacidade
de anlise e sntese no servio dirio. Considere-se o ritmo das
operaes em um sinistro que nos permita utilizar toda a nossa
tecnologia e poder operacional. A doutrina e as simulaes ditam
o que devemos realizar em um combate a incndio ou mesmo em
um socorro ao acidentado com eficincia e eficcia contrrias
capacidade de reao do sinistro. Se quisermos tirar o mximo proveito de nossa vantagem no socorro, ento teremos de empreender
iniciativas enrgicas, baseadas na informao correta, como parte
dos esforos de cada comandante para dominar e desorganizar a
estrutura do sinistro e neutraliz-lo. Por mais fcil que parea a
teoria, na prtica, ser essencial que o comandante e as guarnies
possuam resistncia mental, uma vontade implacvel, organizao
e adestramento necessrios para combater o sinistro dia e noite,
enquanto adotam, para si mesmos, o ritmo do maratonista em
detrimento do corredor de curta distncia.

Tambm estamos analisando situaes externas, nas
quais a tecnologia talvez no nos conceda a vantagem desejada.
Nossas experincias nas operaes dirias apontam que devemos
prepararnos especificamente para enfrentar condies adversas
83

dos ou no, destinados a empregarem

as foras bombeirsticas de forma integrada;

foras operacionais;

meios de apoio.
3.21.2 Funes

Outra forma de classificar os rgos quanto s suas finalidades. Assim, tem-se:

rgos de atividade-fim: realizam as funes
preparo e emprego, em nveis estratgicos e ttico,
voltados para a realizao do combate a eventos
danosos (operaes);

rgos de atividademeio: realizam as funes de
apoio s operaes ou s atividades de instruo e
adestramento.

A principal funo dos rgos do Corpo de Bombeiros est
relacionada com a Defesa Civil, sempre e quando for necessrio o
emprego macio do Poder Estadual, que dever ser exercido em
defesa do estado do Cear. O primado da Segurana no exclui,
de nenhum modo, funes relacionadas com o Desenvolvimento,
ele as complementa.
3.22 Exerccios Simulados

O exerccio simulado familiariza os comandantes das Unidades Operacionais de apoio e seu stafff com o processo decisrio, habilitando-os a avaliarem a eficcia dos seus planejamentos.
Para garantir que os batalhes de manobra sejam bemsucedidos
com o exerccio simulado, o Comando Geral deve fornecer uma
Ordem de Operaes (OOp) semelhante que a unidade Bombeiro Militar est concomitantemente desenvolvendo.
Adicionalmente, o Estado Maior tambm deve fornecer dados da
situao, um sumrio da inteligncia disponvel, resultados de
planos de reconhecimento (Edificao, fbrica, industria) executados, obstculos (ruas, calades, trnsito) e o plano do apoio.
Com o assessoramento dos observadores/instrutores (Obs Inst), e
empregando o processo decisrio, as Unidades Bombeiro Militar
84

pessoal qualificado e disponvel para dever ativo nas emergncias

de grande vulto, preenchendo as necessidades da Corporao
sempre que necessrias.
3.20 Capacidade Cientfica e Tecnolgica

Em todos os setores da atividade humana, nos dias atuais,
cincia e tecnologia alcanam ndices surpreendentes de progresso
e refinamento. O Corpo de Bombeiros sofre influncias imediatas e
palpveis no que concerne ao desenvolvimento tecnolgico. Tanto
assim que h um grande esforo, principalmente por parte das
Naes mais desenvolvidas, para aperfeioar seus equipamentos
e viaturas , alm de criar uma gama de novos e sofisticados engenhos na preveno e combate a incndio, busca e salvamento,
emergncia mdica pr-hospitalar tudo visando superioridade
sobre o sinistro.

O significativo progresso tecnolgico permitiu que a
Corporao dispusesse de novos equipamentos, de organizao
e de mtodos avanados que exigissem capacidade, eficincia de
emprego e alta qualidade dos recursos humanos responsveis.
3.21 rgos e Funes
3.21.1 rgos

As funes de preparo e emprego do Poder Estadual, com
relao ao Corpo de Bombeiros, so desempenhadas pelos rgos
que a constituem.

Devem compor a Corporao rgos com as seguintes
finalidades:

assessoramento ao Comandante Geral;

direo geral e setorial em cada unidade Operacional,
priorizando as atividades de preparo;

assessoramento de cada comandante de unidade
Operacional;

c o m a n d o s ,
c o m b i n a 85

dois papis distintos: adestram comandantes e seu estado maior

(EM) durante os simulados e servem como observadores durante
a operao.

Trazem consigo uma vasta experincia na rea contra
sinistro dentro de sua especialidade: combate a incndio, busca
e salvamento, emergncia pr-hospitalar, logstica, mobilidade,
sobrevivncia, apoio de unidades e comando em combate a sinistro.
Identificam os pontos fortes e fracos que as unidades bombeiro militar podem estar vivenciando, proporcionam um
adestramento orientado para o resultado, enfatizam a importncia
do emprego correto de termos doutrinrios e proporcionam tticas,
tcnicas e procedimentos teis que auxiliam a unidade a realizar
uma melhor integrao dos elementos operacionais com as operaes tticas.

Os observadores instrutores complementam a equipe do
simulado formada pelos participantes do adestramento, comandantes de unidades e observadores seniores.

Entre os elementos mais teis do simulado vale mencionar
as sesses de trabalho proporcionadas pelos bservadores instrutores. Abordam uma ampla variedade de assuntos, so multifuncionais e de grande valor para os comandantes em todo o espectro
das Operaes.

O Observador Senior, em geral, pode ser um oficial da
reserva que deve participar de forma integral durante todo o programa simulado.

Tendo comandado unidades do Corpo de Bombeiros e
passado por vrias aes reais, seu papel consiste em instruir e
criticar os integrantes do estado-maior de grupamentos e seus
comandantes; assegurar que a doutrina seja empregada de forma
padronizada; supervisionar a simulao e participar das anlises
ps-ao.

O Observador Senior aborda problemas comuns que tm
sido observados em todo o Corpo de Bombeiros e nos componentes da operao. Entre os problemas que o Observador Senior se
empenha em aperfeioar podemos citar:

E m p r e g o
d o s
i n s t r u m e n tos e produtos de inteligncia em
86

de manobra elaboram a sua OOp para o esquema de manobra

da fora-tarefa contra o sinistro.
Durante todo
o exerccio de simulao, o estado-maior da Unidade Bombeiro
Militar responsvel pela manobra deve receber, do estado-maior
do Comando Geral, ordens preparatrias peridicas sobre o desenvolvimento da OOp.

Durante cada exerccio, as unidades recebem, pelo menos,
duas anlises ps-ao. O objetivo global do simulado adestrar,
segundo os padres do Corpo de Bombeiros, e empregar corretamente a doutrina.

Como exerccio de posto de comando, o simulado proporciona ao comando da unidade e a outras unidades empregadas, a
oportunidade de exercitar suas tcnicas de planejamento e execuo contra sinistros, possibilitando o acerto em operaes reais no
futuro.

Entretanto, os que verdadeiramente se beneficiam com a
experincia do simulado so os integrantes da unidade bombeiro
militar. Seus lderes so mais bem adestrados, mais experientes e
preparados para a mirade de tarefas de planejamento que devem
realizar no campo de batalha.

A metodologia do simulado utiliza-se de um programa de
adestramento simultneo de mltiplos escales, focalizando seis
elementos:
1. Doutrina atual do Corpo de Bombeiros;
2. sesses de trabalho interativas para melhorar o
conhecimento e o emprego da doutrina do Corpo de
Bombeiros;
3. objetivos de adestramento da Unidade Bombeiro militar.
4. exerccios de simulao de manobra a nvel Unidade
Bombeiro Militar;
5. anlises ps-ao;
6. observadores seniores, presentes durante todo o simulado,
que proporcionam introspectivas e atuam como mentores.

O Comando Geral do CBECE deve contar com um nmero de observadores instrutores experientes trabalhando em cada
um dos sistemas operacionais de combate a sinistros (SOC). Os
observadores instrutores so peritos no assunto e desempenham
87


Projetar e manter a Corporao implica ter mobilidade
estratgica, participando de programas conjuntos com a comunidade e rgos governamentais a fim de que se obtenha um apoio
contnuo de voluntrios e meios. O emprego de um eficiente sistema de comando e controle onde as comunicaes assegurem o
trfego de informaes a todo escalo, em tempo real, de extrema
importncia. H que ressaltar, ainda, o papel a ser cumprido pelos
sistemas logsticos em apoio.

No tocante projeo da Corporao, h que se ter um
eficiente sistema de amparo social ao bombeiro militar.

Para vencer a guerra contra sinistros o sistema de inteligncia faz-se necessrio para o campo operacional e administrativo.

A preciso de Conduta, ou seja, o ataque ao sinistro implica na adoo de equipamentos, viaturas, suprimentos e sistemas de
inteligncia que propiciaro o engajamento de alvos simultneos
e em profundidade.

As foras de manobra devem ser versteis e estar preparadas para atuarem largo espectro de operaes. O emprego de auto
bombas tanques, de viaturas de salvamento, de helicpteros e
ambulncias, da plataforma mecnica e de equipamentos de poio,
ensejaro um alto grau de integrao, permitindo o domnio do
ambiente e do movimento.

88

 benefcio da Corporao;

Desenvolvimento de uma orientao e diretriz de
planejamento do comandante, sucinta e convincente;

D e s e n v o l v i m e n to, anlise e transformao das linhas de
ao em aes semelhantes;

Resumo da informao para a tomada de deciso em
formato adequado e com contedo correto;

Gerenciamento eficaz do tempo.

Uma anlise ps-ao formal conduzida no final de
cada fase, revisando-se primeiramente os objetivos originais de
adestramento do comandante da operao. Em segundo lugar,
identificam-se as reas de adestramento a serem enfatizadas.

Essas duas primeiras aes podem ser executadas pelos
integrantes da Unidade Bombeiro Militar fazendo sua prpria
avaliao. Aps a unidade ter selecionado aquelas reas, o comandante do Corpo de Bombeiros fornece as observaes coletivas
dos observadores instrutores relativas s reas que a Unidade
deve manter e s que devem ser incrementadas. Sem nenhuma
exceo, o processo de anlise ps-ao da prpria unidade e dos
observadores instrutores sempre identificam as mesmas reas que
devem ser enfatizadas, reforadas ou que mais fracas. Finalmente,
o observador senior se apresenta o seu feedback do exerccio
unidade. O simulado constitui-se, assim num excelente instrumento
de adestramento para as unidades de bombeiros planto militares.
3.23 Modernizao Tecnolgica
A modernizao um processo contnuo que assegura a

permanncia de um Corpo de Bombeiros adestrado, Constituindose, portanto, num instrumento capaz de possuir mecanismos para
responder prontamente a possveis sinistros.

O Plano de Modernizao do Corpo Bombeiros dever ser
concebido adotando-se quatro pilares bsicos: Projetar e Manter
a Corporao, Inteligncia, Preciso de Conduta e Foras de
Manobra. Como todo plano, estabelece prioridades e define metas
e aes a serem implementadas a curto, mdio e longo prazos.
89

90

Captulo III

COMANDO E LIDERANA

No cabe perguntar se devem existir lderes
ou no; isso ficou estabelecido desde que o homem comeou a existir. Cumpre, antes, perguntar
que lderes devemos possuir e como dispor a ordem social e organizar as instituies de educao
a fim de que haja lderes sbios e teis.
ARTHUR JONES, 1942
91

92

COMANDO E LIDERANA

Jamais diga aos outros como fazer as
coisas. Digalhes o que fazer e eles o surpreendero com a criatividade que possuem.
General George C. Patton, em A Guerra que eu vi

1 ANTECEDENTES

Com j vimos no captulo 2, a Constituio Federal, a Constituio Estadual e a Lei de Organizao Bsica (LOB) prescrevem
que a nossa Instituio se destina ao combate a incndio, busca e
salvamento, emergncia mdica prhospitalar e apoio a lei e a
ordem. Preconiza que o Corpo de Bombeiros Militar do Cear
organizado com base na hierarquia e na disciplina, normatizando,
ainda, que a autoridade e a responsabilidade crescem com o grau
hierrquico.

Nesse contexto, avulta de importncia os recursos humanos.
Os sinistros, por mais complexos que se tornem, sero sempre
combatidos por homens. As atividades de preveno e o socorro a
populao s sero conseguidos atravs da integrao do homem
que comanda com seus assessores e comandados.

A idia de comando e liderana antiga e existe desde
os escritos de Sun Tzu, em sua obra a Arte da Guerra, at o
Auftragstaktik. O conceito de Auftragstaktik que poderamos entender, numa traduo duvidosa, como ttica de atribuir
misso
surgiu na Prssia do sculo XVIII, sob o reinado
de Frederico, o Grande, e est ligado idia de conceder, ao subordinado, a mxima liberdade de pensamento e ao no cumprimento
93

daqui a cinco, quinze anos. Dez nomearam atributos tais como

a flexibilidade, adaptabilidade, habilidade de comunicao,
astcia poltica, capacidade para emitir conceitos, habilidade
para manter boas relaes com funcionrios de diferentes
culturas governamentais, diplomacia, habilidade para o bom
emprego de recursos, sensibilidade cultural, boa liderana, e
uma grande diversidade de capacidades tcnicas, tticas, de
comando e em aes conjuntas e de coalizo.

Baseado nas concluses obtidas do Boletim 525 5, Force
XXI Operations, publicado pelo Comando de Instruo e Doutrina
do Exrcito dos EUA (TRADOC) e mais a crescente quantidade
de outros textos disponveis a respeito, adaptandoo a realidade
operacional do Corpo de Bombeiros parece que a capacidade estratgica durante a Era da Informao exigir que os comandantes
tenham os seguintes atributos:

1. Conhecimento simultneo das situaes estratgica e
operacional. O estrategista do sculo XXI ter que combinar os fins,
modos e meios disponveis em um ambiente de conhecimento da
situao a nvel mundial. Para obter xito, o lder de maior grau
hierrquico, ter que ser perito em questes relacionadas com a sua
prpria instituio e com a comunidade, devendo entender tambm dos elementos poltico, econmico e psicossocial, cientfico,
tecnolgico e militar do poder.

Os lderes de alto nvel e seus estadosmaiores iro exercer
a arte operacional em um ambiente no qual a velocidade, a complexidade e a ambigidade das operaes sero to intensificadas que
ser impossvel definilas. Assim os nveis estratgico, operacional
e ttico se encontraro to comprimidos que parecero representar
apenas uma funo.

O comandante do teatro do futuro ser capaz de visualizar
operaes simultneas em todas as formas contra sinistros. Ter
que criar protocolos de comando, controle e monitorizao para
fazlo com xito.

2. Controle e resposta s mudanas. Os lderes estratgicos do sculo XXI devem aceitar a mudana, pensar mais alm
94

de uma ordem, desde que este ltimo se mantenha nos limites da

inteno do superior. Muito mais que uma norma escrita e como
tal, instituda, somente aps a II Guerra Mundial, caracterizouse
como uma prtica generalizada, decorrente de uma mentalidade
profissional que evoluiu, ao longo de um sculo e meio, sempre
estimulada e adotada a partir dos mais altos escales do Exrcito
Prussiano.
A tcnica de Chefia e Liderana da Auftragstaktik apiase

em quatro princpios ou fundamentos:

A iniciativa, preconizando que todo oficial ou graduado,
numa situao inesperada, deve estar em condies de pensar,
naturalmente, da seguinte forma: O que faria meu comandante
se estivesse agora em presena desta situao?,

A autoconfiana, induzindo formao de militares dotados de alta capacitao profissional, como fruto de uma seleo
qualitativa, que tratem o seu ofcio como verdadeiros mestres;

A confiana no subordinado, que trata da educao dos
chefes, de tal modo que se disponham a aceitar que seus subordinados pensem e ajam de maneira diferente daquela segundo a qual
eles imaginam ou esperam que o faam.

A preservao da atividadefim, que condena o excessivo
envolvimento dos comandantes na burocracia da atividademeio,
negandolhes o contato indispensvel com seus subordinados no
exerccio rotineiro da atividadefim.

Neste estudo, aps a apresentao de um panorama da
conjuntura e de um cenrio futuro, focalizamos as caractersticas
da liderana militar no futuro. Procuramos, tambm, mostrar que
a capacidade de liderana e de assessoramento no so inatas. Por
esta razo, a eficincia funcional poder ser buscada atravs do
desenvolvimento, na prtica, de algumas qualidades.

Em seu esforo para definir os atributos especficos dos
lderes do sculo XXI, a Escola Superior de Guerra do Exrcito
do Estados Unidos realizou uma pesquisa com 432 generais e
coronis prximos a serem promovidos, a fim de saber de cada um
que caractersticas sero, a seu ver, requeridas no alto comando
95

mais apto para a Era da Informao ser aquele que possua uma
memria tenaz, mas discriminadora, capaz de separar o essencial
daquilo que interessante e de agir com confiana em suas concluses. Possuindo talento para exercer o controle esclarecido.

O objetivo do Corpo de Bombeiros para o campo de batalha
contra sinistros do sculo XXI dar aos comandantes, em todos os
escales, desde a guarnio de Bombeiros at a unidade bombeiro
militar, o mesmo conhecimento da situao. Os comandantes de
guarnies tero um conhecimento em escala maior da situao,
impondo, portanto, maior liberdade de ao e independncia do
que no passado.

As prximas aes do sargento podem ter um impacto
estratgico. O Chefe do EstadoMaior do Exrcito do Estados Unidos, General Dennis J. Reimer, observou que Os soldados so as
nossas credenciais. Nosso ofcio educar e adestrar os lderes do
alto comando a respeito das nuanas da poltica, da estratgia, das
operaes e da liderana, de forma que as tropas sempre tenham
confiana de que receberam as respostas acertadas ao enfrentar
obstculos. Os oficiais e Praas da Corporao, possuidores de
tais habilidades, so as nossas credenciais. A liderana, o moral e
a disciplina tambm so fatores vitais do poder militar. Lembrese:
discordar no desrespeito.
2 CONSIDERAES GERAIS.

Muitos so os inquietantes mistrios. Nada,
todavia, mais misterioso e inquietante do que o
homem.
Sfocles, Antgona

A Liderana Militar diferente das demais formas de lideranas civis pelas peculiaridades que envolvem as tarefas militares,
a saber:

a. o lder no seleciona seus liderados eles so designados
para compor a equipe de trabalho. Um coronel no pode recor96

de sua esfera e adaptarse de forma dinmica. Devem possuir a

agilidade mental necessria para formar um entendimento novo
dos mais provveis conflitos futuros, assim como aqueles descritos
no artigo The Clash of Civilizations (O Choque das Civilizaes)
de Sam Huntington ou nos artigos de Ralph Peters: Uma Nova
Classe de Guerreiros, A Cultura do Conflito do Futuro e After the
Revolution (Depois da Revoluo).

Nossa vantagem quanto informao, isto , nosso conhecimento de situaes quase em tempo real, deveria dar ao comandante
a iniciativa para realizar uma ao antes que o sinistro tenha tido
tempo para eclodir. Tambm reconhecemos que qualquer vantagem obtida da informao passageira. A busca por comandantes
capazes de reconhecer o minuto implacvel ser to importante
neste sculo como o foi quando Patton procurou tais oficiais durante
a II Grande Guerra.

3. Saber como liderar organizaes de aprendizado. Assim,
como o Corpo de Bombeiros uma organizao de aprendizado
baseada em solues permanentes, as diversas unidades e comandos dentro do Corpo de Bombeiros tambm sero organizaes de
aprendizado, evoluindo em direo a um ideal que constantemente
submetido a um processo de reviso. O comando bemsucedido
dessa organizao exigir que seja assegurada, fora, a capacidade
de combater sinistros de forma inteligente hoje e, de forma ainda
muito mais inteligente, amanh. O comandante deve incutir em si
e estimular nos comandos subordinados a determinao de inovar,
de confiar nos seus subordinados para exercerem a iniciativa, de
capitalizar as mudanas e a incerteza, de apoiar a tomada de riscos,
tolerando e aprendendo com os erros cometidos e lutando como
uma equipe integrada dentro do Corpo de Bombeiros e comunidade.

4. Facilidade no manejo de uma avalanche de dados. O
termo sobrecarga de informao, j um clich na metade da
dcada de 80, referese ao bloqueio dos circuitos de informao
e inundao de informao que se acumula e se dissemina mais
rpido do que se pode assimilar e usar. Considerese, ento, a gama
de possveis problemas, neste sculo, quando a nossa capacidade
para a coleta de dados ter aumentado geometricamente. O lder
97

tudes, interesses e emoes que permite ao militar, no exerccio de

um cargo, conduzir seus liderados ao cumprimento das misses e
conquista dos objetivos determinados.

Figura 1 Chefia militar

4 TIPOS DE LIDERANA

A IP 200 apresenta trs tipos bsicos de liderana: autoritria ou autocrtica, participativa (democrtica) e delegativa.
4.1 Liderana Autoritria ou Autocrtica

Esse tipo de liderana d nfase responsabilidade integral
do lder que fixa normas, estabelece objetivos e avalia resultados.
O lder o nico a encontrar as melhores solues para a sua
equipe. Espera que os liderados executem seus planos e ordens
sem qualquer ponderao. Estabelece normas rgidas, inspeciona
os subordinados nos mnimos detalhes e determina os padres de
eficincia correta para motivar os homens, o sistema de recompensas e punies. O lder autocrtico baseia sua atuao numa
disciplina formal em busca de uma obedincia imposta.
4.2 Liderana Participativa (Democrtica)

Nesse tipo, o lder encara como sua responsabilidade o
cumprimento da misso atravs da participao, do engajamentdos
homens e do aproveitamento de suas idias. O lder reconhece que
uma Unidade bem dirigida mais que a soma de suas partes.

A satisfao pessoal e o sentimento de contribuio resul98

rer a classificados de um jornal para montar seu estadomaior.

O trabalho com componentes heterogneos requer a aceitao de
diferentes nveis de desempenho, algumas vezes contrariando o
desejo do lder;

b. o lder militar est investido com muito mais poder sobre
os liderados do que em qualquer outro segmento da sociedade;

c. espera-se que os militares aceitem o risco do sacrifcio
da prpria vida no cumprimento da misso imposta.
3 LIDERANA SEGUNDO O EXRCITO BRASILEIRO

O Exrcito vive do dever e da honra. O
soldado uma espcie de missionrio armado
como o professor primrio: um representa a
formao da intelectualidade da ptria, outro
a defesa da sua honra contra o estrangeiro.
Senado Federal, RJ Obras Completas de Rui Barbosa.

3.1 Chefia Militar Segundo as Instrues Provisrias,
IP 2010 do Exrcito Brasileiro, Chefia Militar (fig 1) o exerccio profissional de um cargo militar, consubstanciando o comando
(autoridade legal), a administrao (gesto de coisas e pessoas) e a
liderana (conduo de seres humanos).

3.2 Comando Componente da chefia militar que traduz,
em essncia, a autoridade da qual o militar est investido legalmente
no exerccio de um cargo.

3.3 Administrao Componente da chefia militar que
se traduz, em essncia, nas aes que o militar executa para gerir
pessoal, material, patrimnio e finanas, inerentes ao exerccio do
cargo que ocupar.

3.4 Liderana Componente da chefia militar que diz
respeito ao domnio afetivo do comportamento dos subordinados
compreendendo todos os aspectos relacionados com valores, ati99

So identificados os seguintes princpios:

a. Conhecer a profisso militar

Para conhecer bem sua profisso o lder deve ter uma larga
soma de conhecimento. importante:

(1) compreender as tcnicas, os procedimentos e a doutrina
de emprego do escalo a que pertence;

(2) manterse atualizado com os regulamentos e ordens
em vigor e estar a par dos deveres funcionais, responsabilidades e
necessidades de seus subordinados.

b. Conhecer-se e procurar o auto-aperfeioamento

dever de todo lder saber avaliar, conhecer seus aspectos
positivos e suas deficincias. necessrio manterse atualizado
sobre assuntos concernentes sua profisso e aprimorarse atravs
de cursos e de leituras.

c. Assumir a responsabilidade por seus atos

O lder responsvel por seus atos e os dos seus subordinados em todas as situaes de servio.

d. Decidir com acerto e oportunidade

O lder deve ser capaz de raciocinar com lgica e analisar
cada situao a fim de tirar proveito das oportunidades e adotar a
melhor deciso.

e. Desenvolver o senso de responsabilidade em seus
subordinados
Quando atribui misses aos subordinados, o lder faz com

que eles assumam as conseqncias de seus atos. Assim procedendo, conquista o respeito e a confiana, desenvolve o esprito de
iniciativa e obtm a franca contribuio de seus liderados.
f. Dar o exemplo

O lder sempre um espelho para os subordinados e, por
isso, ele deve ter uma apresentao e uma conduta que despertem
100

tam no sucesso da misso, pois leva em conta a motivao dos

homens. O lder procura estabelecer o respeito, a confiana mtua
e o entendimento recproco.

Esse tipo de liderana permite um elevado nvel de criatividade, devido ao estmulo da participao dos subordinados nas
atividades relacionadas misso o ambiente propcio inovao.
Conduz ao avano e ao aperfeioamento do grupo.
4.3 Liderana Delegativa

Esse estilo mais indicado para assuntos de natureza tcnica onde o lder atribui a seus assessores a tomada de decises
especializadas. Desse modo, o lder tem mais tempo para dar
ateno a todos os problemas sem se deter, especificamente, numa
determinada rea. Contudo, detm a palavra final sobre a execuo
da misso.

O ponto crucial do sucesso desse tipo de liderana saber
delegar atribuies sem perder o controle da situao. As alternativas em relao aos problemas especficos de cada rea so muito
enriquecidos pela contribuio dos especialistas que podem elevar a
qualidade e o nvel de deciso do lder. Eleva o risco da diminuio
do controle das atividades dos elementos subordinados, o que
evitvel pelo permanente acompanhamento e fiscalizao.

A doutrina de liderana, no Exrcito Brasileiro, a preconizada pelas Instrues Provisrias IP 2010 Liderana Militar (19
de setembro de 1991). Essas Instrues revogaram o Manual de
Campanha C 2010 Princpios de Chefia (14 de dezembro de 1953).
5 PRINCPIOS DA LIDERANA MILITAR(8)
______________________________________________________________
(7)
Major Milton Guimares, monografia, A doutrina da Liderana Militar e sua aplicao
pelos quadros da Fora Terrestre um enfoque moderno. Rio de Janeiro, ECEME, 1996.

101


Os lderes militares, durante todas as fases da carreira, devem atualizar e adaptar o entendimento e a aplicao dos princpios
da Liderana Militar a fim de colherem benefcios de seus frutos.
preciso compreender que a sua interpretao sofre mudanas
a partir do grau hierrquico e da responsabilidade de cada lder,
como um determinado princpio tem diferentes conotaes entre
um sargento e um major. Notase, ento, a importncia de tlos
presentes e adequar o seu emprego a cada situao.
7 ATRIBUTOS DA LIDERANA MILITAR

Ora, no moral do soldado est o principal
elemento da sua fora. E o soldado o reflexo
da oficialidade, que o instruiu, dos generais,
que o comandam.

Senado Federal, DF, RJ Obras Completas

de Rui Barbosa. V. 31, t. 1, 1904. p. 62

a. Consideraes gerais

A Liderana Militar, enquanto traduzida em termos de
comportamento, apia-se em atributos.

A dificuldade em identificar e isolar cada atributo tem sido
o grande bice no desenvolvimento do estudo da Liderana Militar.
Contudo, a partir da anlise do conjunto deles, podese concluir
que sua caracterizao ocorre quando o lder militar sabe ouvir,
expressarse, tomar a iniciativa, gerenciar o tempo, aconselhar,
motivar, supervisionar e dialogar.

Essas caractersticas podem ser desenvolvidas a partir de
uma viso pragmtica, moderna e objetiva, que serve como um
farol a iluminar o caminho daqueles que so lderes militares.

As sugestes que a seguir so apresentadas, fornecem uma
boa orientao e servem como ferramentas para uso cotidiano.
Elas so eficazes e j foram testadas pelas principais lideranas
militares do mundo contemporneo. Apesar de no conterem a
frmula especfica para resolver os mltiplos problemas relacio102

a admirao, o orgulho e o desejo de imitao.

g. Conhecer e cuidar do bemestar de seus subordinados

Para que possa empregar seus subordinados com maior
eficincia, o lder deve observlos freqentemente, familiarizarse
com eles, compreenderlhes as personalidades e compartilhar suas
alegrias e tristezas.
h. Manter seus subordinados bem informados

O subordinado bem informado sobre a misso, a situao e
a finalidade de seu trabalho, muito mais eficiente e cumpre melhor
e com maior iniciativa o seu dever. Entretanto, o lder precisa ter
sempre presente que as exigncias da segurana restringem, muitas
vezes, as informaes que podem ser divulgadas.
i. Assegurarse de que as ordens so compreendidas, fiscalizadas e executadas

O lder deve dar ordens claras, precisas e concisas. A fiscalizao assegura a correta execuo da misso e pode ser realizada
pelo prprio lder ou com o apoio de alguns subordinados.
j. Treinar seus subordinados como uma equipe

O treinamento pessoal e o desenvolvimento do esprito de
equipe so tarefas do lder, pois prepara os subordinados para
cumprirem a misso. dever do lder treinar seus liderados de
modo que sejam ttica e tecnicamente capazes de trabalhar em
conjunto.
1. Atribuir misses a seus liderados de acordo com suas possibilidades

O lder deve conhecer tanto as qualidades quanto as limitaes de seus liderados e designlos adequadamente para que
os objetivos das misses sejam atingidos.
6 IMPORTNCIA DOS PRINCPIOS
103


(a) Quando os subordinados passam cuidadosamente a escut-lo.

(b) Nas situaes em que o lder emite idias e no se
esquece delas.

(c) Quando mais subordinados desejam falar com o lder.
c. O lder deve saber expressar-se

Um lder consome 80% (oitenta por cento) de seu tempo
de liderana com a comunicao. No processo de influenciar
pessoas, trabalha-se muito com o modo de transmitir idias, no
com o objetivo de manusear, mas sim, para motivar, conduzir e
organizar as tarefas. A expresso verbal ou escrita de um pensamento deve ser feita de forma a propiciar um fcil entendimento
aos interlocutores.
(1) Passos para o saber expressar-se.

(a) Realizar ou expor de forma to simples quanto possvel.
Iniciar com um tpico frasal a fim de esclarecer o propsito da
mensagem. No sobrecarregar a mensagem com detalhes desnecessrios.

(b) Organizar as idias de acordo com a pessoa que vai
receb-las.

(c) Utilizar uma linguagem simples e comum ao meio
militar.

(d) Usar exemplos para ilustrar a idia principal, se for o
caso.

(e) Empregar figuras, esquemas ou qualquer outro artifcio
que facilite a compreenso.

(f) Enfatizar pontos principais da mensagem, pelo menos
duas vezes.

(g) Resumir os principais pontos da mensagem.

(h) Solicitar ao receptor que faa o feedback do contedo
da mensagem.

(i) Caso haja tempo, pedir ao receptor para explicar com
suas prprias palavras o que foi transmitido.
104

nados com a liderana, auxiliaro o lder a encontrar uma soluo

plausvel em cada situao. Adaptar as ferramentas para cada tipo
de situao de responsabilidade de quem vai apliclas: oficiais
e praas.
Us-las para conduzir militares em grandes
desafios despertar o esprito de corpo e o trabalho em equipe.
b. O lder deve saber ouvir

O lder tem como responsabilidade bsica o desenvolvimento, o ajustamento e a orientao dos subordinados. Ele deve
trabalhar para desenvolver o potencial dos subordinados, a responsabilidade e a cooperao. Para tal, no pode deixar de ouvir adequadamente, transformandose em ouvinte ativo; isto significa que
o lder deve ouvir atentamente. Quando os subordinados percebem
que tm a ateno do lder passam a falar mais cuidadosamente e
a transmitir de modo claro o que sentem e o que esto pensando.
A melhor forma de atingir o objetivo de ser ouvido pelos subordinados dar o exemplo e ouvilos tambm.

(1) Passos para o saber ouvir.

(a) O lder deve esforarse por compreender todo o assunto exposto, incluindo a mensagem e qualquer emoo que esteja
associada (ex.: medo, alegria, revolta, etc.) identificando o que a
pessoa falou e como ela transmitiu a idia. Caso o subordinado
esteja emocionalmente perturbado a ponto de no poder estabelecer
a comunicao, procurar acalmlo usando frases coloquiais e de
apoio.

(b) Recomendase utilizar o teste do entendimento da
mensagem. Por exemplo, enquanto estiver ouvindo, perguntarse
a todo instante: posso repetir o que est sendo dito?

(c) Procurar identificar os prprios sentimentos enquanto
est ouvindo. O aparecimento de uma sensao de impacincia
ou desconforto significa que no se est ouvindo com ateno e
interesse.
(2) Situaes que identificam se o lder est sabendo ouvir.
105

lstico. Uma grande questo a ser colocada reside no emprego

judicioso do tempo, tanto para os subordinados como para o lder.
O uso do tempo deve ser planejado cuidadosamente e gerenciado
com responsabilidade.
A preocupao com o gerenciamento do tempo deve tornar-se

mais intensa quando as misses no estiverem sendo cumpridas nos
prazos estabelecidos ou quando houver inquietao devido desorganizao no planejamento temporal das atividades. Da mesma forma,
o lder que costuma lembrar-se das tarefas nos ltimos momentos
necessita prestar mais ateno no gerenciamento do tempo.

(1) Passos do saber gerenciar o tempo.

(a) Utilizao de um calendrio mensal onde o lder possa
planejar suas atividades dirias.

(b) Atualizao constante do calendrio. No deixar para
depois a marcao dos eventos futuros.

(c) Acostumar-se a portar um bloco de anotaes de bolso
onde sero lanadas as tarefas a realizar. Toda misso atribuda e
o seu prazo devem ser anotados. Igualmente, as misses recebidas
precisam ser registradas.

(d) Separao de um tempo dirio para estar junto aos subordinados. Perseverar na idia de manter contato com o grupo
que dirige.

(e) Dedicar tempo para as atividades de planejamento, no
se estender alm do necessrio nem deixar de realizlas sob pena
de ser atropelado pelos fatos.

(f) Estabelecer, sempre que possvel, limites de tempo para
reunies. Reunies importantes no devem ser marcadas antes de
outras atividades j programadas.

(g) Caso haja conflito de atividades no emprego do tempo,
estabelecer prioridades de acordo com a importncia do evento.

(h) Finalmente, lembrarse que o planejamento do emprego do tempo no deve meramente preencher uma jornada de oito
horas, e sim, atender a execuo das atividades previstas.

A partir do correto emprego do tempo, as tarefas passaro a
ser cumpridas nos prazos estabelecidos, os conflitos de programa106


(2) Como saber se a comunicao estabeleceuse conforme
o esperado?

(a) Quando o receptor apresentar um feedback de grande
entendimento da mensagem emitida.

(b) Quando o receptor comportarse de acordo com a finalidade da mensagem.

(c) Quando o receptor realizar exatamente aquilo que o
lder tinha em mente ao emitir a mensagem.

d. O lder deve saber tomar a iniciativa

O Corpo de Bombeiros necessita de lderes que saibam
quando e como tomar iniciativas. Bons lderes no esperam ordens
quando alguma ao deve ser realizada para garantir o sucesso do
cumprimento da misso. Iniciativa significa reconhecer problemas
e implementar aes apropriadas para resolv-los. A tomada da
iniciativa, dentro desse enfoque, deve ser encorajada, mesmo s
expensas de possveis riscos. Uma deciso de conduta tomada sob
o crivo do estudo de situao melhor do que uma indeciso que
leve ao imobilismo e a apatia.

(1) Passos do saber tomar a iniciativa.

(a) Buscar as melhores solues para cumprir a misso.
Encorajar os subordinados a fazer o mesmo e a expressar suas
opinies.

(b) Avaliar cada nova soluo em funo da misso. Se
optar por alguma delas, ento planejar sua implementao.

(c) Contatar o escalo superior para viabilizar novas solues. No sendo possvel, estabelecer contato, verificar se a
nova deciso est includa dentro do conceito da operao e ento,
execut-la.

e. O lder deve saber gerenciar o tempo

Um dos mais preciosos recursos humanos o tempo. Uma
vez utilizado jamais poder ser reposto O tempo um bem ine107

Caso contrrio, as discusses acontecero em nveis aqum do

desejado;

(h) assuntos polmicos, de menor importncia, que atinjam
a uma nica pessoa ou a uma minoria devem ser abordados ao final
da reunio somente com o(s) interessado(s);

(i) concluir a reunio com uma sntese das principais decises e tarefas a serem realizadas;

(j) registrar os resultados da reunio para que a memria
no seja trada e os faltosos possam tomar conhecimento de seus
resultados;

(l) evitar a marcao de reunies que no sejam absolutamente necessrias;

(m) uma reunio de 20 (vinte) minutos no incio da manh
, normalmente, mais eficaz que uma hora de reunio ao final do
dia;

(n) caso o lder deseje que uma reunio de trabalho tambm
seja a oportunidade de um contato mais estreito entre os elementos
do grupo aconselhvel dividi-la em partes. O primeiro segmento
deve ser objetivo e, num segundo momento, nitidamente diferenciado, estabelece contato amistoso e social entre os participantes
da reunio.

Com o advento de reunies cuidadosamente planejadas, os
participantes discutiro os temas propostos com maior interesse
e estaro vinculados aos tpicos centrais. No haver mais reclamao do tempo perdido e as reunies tero finalidades benficas
no seio do grupo.

f. O lder deve saber aconselhar

Uma tarefa de difcil execuo para o lder militar o aconselhamento. Entendese por aconselhamento a execuo de um
programa de acompanhamento realizado para tornar o subordinado
mais eficiente em suas atividades. Sesses de acompanhamento
devem ser previstas, objetivando apoiar o subordinado na resoluo
de seus problemas.

O Programa de Aconselhamento deve recair sobre os lderados que apresentem mudanas de comportamento comprometedoras do desempenho individual. Outras pessoas que desejem se
beneficiar dos resultados positivos advindos de sua prtica podero
108

o no ocorrero e as atividades sucederseo como engrenagens

azeitadas.

(2) Reunies de trabalho.

Ainda dentro do emprego judicioso do tempo, ressaltase
a capacidade do lder militar de conduzir reunies de trabalho. As
reunies costumam empenhar boa parte do tempo disponvel do
lder. Algumas vezes so usadas para a transmisso de informaes e ordens, outras vezes para discusso de problemas. Independentemente de seu propsito, por vezes, elas tomam tempo em
demasia, alm de no atingirem os objetivos de sua convocao.
O lder que desejar utilizar eficazmente essa poderosa ferramenta
de comunicao deve seguir algumas regras bsicas, como:

(a) convocar apenas as pessoas necessrias reunio;

(b) estabelecer o propsito da reunio atravs de uma minuta
distribuda antecipadamente aos participantes o lder sinalizar
os principais pontos a serem tratados;

(c) estabelecer limites de tempo para a durao da reunio.
Normalmente, uma reunio para tratar de assuntos rotineiros, no
deve se alongar alm de 30 (trinta) minutos. Algumas tcnicas para
estimular o trmino da reunio no tempo planejado esto disponveis, como a marcao da reunio antes de alguma atividade j
programada e inadivel ou a adoo do estilo da reunio em p,
sem cadeiras;

(d) habituar-se a iniciar as reunies precisamente na hora
marcada. Determinar que os atrasados se acomodem bem em frente
aos demais, a fim de embara-los e coibir, dessa forma, o atraso
ao incio das reunies;

(e) identificar claramente os objetivos da reunio, colocando, em destaque, num quadro de giz ou mural, os objetivos da
reunio;

(f) no permitir que idias diversionrias atrapalhem a
reunio;

(g) estimular os participantes da reunio a se prepararem
para ela.
109


O papel do lder fazer com que os subordinados encontrem a conexo entre a necessidade da Corporao e os desejos
individuais. Um profissional, motivado desempenha as tarefas de
modo eficiente, garantindo, assim, o sucesso do grupo.

(1) Passos para o saber motivar.

(a) Ateno permanente para as necessidades orgnicas
bsicas: comida, abrigo, roupas, etc.

(b) Conversas informais e espontneas auxiliam muito a
conhecer e a identificar as dificuldades existentes no grupo.

(c) Percepo daquilo que importante para os subordinados, respeitando a faixa etria, sexo, condio social, nvel
educacional e fatores anmicos.

(d) Informar, sempre que possvel, a importncia das tarefas
para a satisfao dos desejos individuais.

(e) O lder no pode afastar-se de um padro exemplar de
conduta, pois o modelo de comportamento a ser copiado pelos
demais.

(f) As recompensas devem ser dadas queles que realmente
se destacaram.

(g) As punies precisam ser aplicadas de modo honesto,
justo e transparente queles que as meream.
(h) Os melhores subordinados devem ser promovidos, enviados
para a realizao de cursos e incentivados, mesmo que em tais
aes ocorra o afastamento do indivduo.

(i) A valorizao do trabalho dos subordinados frente ao
Corpo de Bombeiros, ao Estado do Cear e Nao deve ser buscada e explicada sistematicamente.

(j) Incentivo s iniciativas que estejam dentro da inteno
das ordens do lder e que causem um melhor rendimento das tarefas.
h. O lder deve saber supervisionar

Ao lder cabe desenvolver atividades que estejam de
acordo com sua funo; aos liderados compete executar as tarefas
a eles designadas. Uma adequada superviso de tarefas torna
110

participar do processo.

Um clima adequado dever ser estabelecido entre o grupo
e o lder. O uso de uma poltica do tipo portas abertas permite
que a comunicao entre o lder e os liderados se torne efetiva. Os
problemas trazidos ao lder devem ser tratados com seriedade e
honestidade de propsito: irreverncia ou descaso podem destruir
a eficincia do processo. Por vezes, problemas so apresentados
com uma carga de emoo e objetividade to fortes que os tornam
de difcil compreenso; dessa forma, importante que o lder, no
papel de aconselhador, exija do aconselhado uma definio objetiva
do problema.

O lder deve envidar esforos para apresentar e apoiar meios
de superar os problemas. Se, por outro lado, no for possvel uma
soluo no nvel considerado, isso deve ser colocado com franqueza.

Durante uma sesso de aconselhamento, a maior parte do
tempo deve ser gasta com a palavra do subordinado. O aconselhador
deve ouvir pacientemente, fazendo suas intervenes nos momentos oportunos a fim de orientar ou retomar o rumo do dilogo.

Com o desenvolvimento das atividades de aconselhamento, o lder poder concluir sobre a necessidade de encaminhar o
aconselhado para outra pessoa ou a um especialista em determinada
rea do conhecimento humano.

O grande termmetro avaliador da utilizao do Programa
de Aconselhamento a mudana no comportamento do subordinado trabalhado e a conseqente melhoria na eficincia da execuo
das tarefas.

g. O lder precisa saber motivar

A motivao, num sentido mais amplo, significa o ajuste
entre as necessidades do Corpo de Bombeiros e os desejos individuais. A maneira como se realiza uma tarefa deve estar ligada ao
atendimento dos anseios pessoais, isto , se a pessoa compreende
a necessidade do trabalho e sente que este atende a seus interesses.
Ento a se instala a motivao.
111

a correo de rumos;

da expectativa de que as tarefas sero realizadas em alto
padro e no tempo previsto sem uma superviso cerrada;

do uso da delegao de tarefas.
(e) Utilizao de medidas de controle atravs:

Do estabelecimento de objetivos atingveis;

de parmetros previstos em manuais e publicaes
autorizadas.
(f) Divulgao do feedback do desempenho atravs:

da manuteno dos subordinados informados a respeito
do progresso das tarefas;

da avaliao individual e coletiva da performance, a
partir
de padres j estabelecidos.
(g) Cerrar o acompanhamento atravs:
da ateno s aes dos liderados;

do reconhecimento de boas performances;

da ateno para o bem-estar dos subordinados;

da resoluo dos problemas de trabalho dos liderados.

i. O lder deve saber dialogar

O lder militar precisa se acostumar a entabular conversao com seus subordinados. Essa interao pode se iniciar com
assuntos triviais e aos poucos encaminhar-se para reas do interesse profissional do lder. Nesse ponto, a adequada abordagem
auxilia na determinao do contedo e do nvel das informaes
que sero passadas ao lder. Uma boa conversao, mesmo de
carter informal, extrai contedo valioso para o lder compor um
quadro completo de sua equipe de trabalho e de como as coisas
esto caminhando dentro do grupo.

(1) Guia prtico para formulao de perguntas.

(a) Evitar colocar o subordinado em situaes delicadas
que exijam dele criticar a unidade, a cadeia de comando ou o seu
chefe imediato a maioria das pessoas no gosta de colocar seus
chefes em dificuldades.
112

possvel um produto final de boa qualidade. Como o lder no

pode estar em todos os lugares ao mesmo tempo preciso dividir
a preocupao de um bom rendimento por todos os liderados.
A complexidade da superviso exige do lder proficincia em vrios
aspectos da Liderana Militar.

(1) Passos para o estabelecimento de um clima favorvel
superviso.

(a) Encorajamento de ampla comunicao entre lder e
liderados, a partir:

Da reserva de tempo para ouvir os subordinados;

do acesso s informaes necessrias para manter os
subordinados bem informados;

da comunicao franca e honesta; e

da
recepo
e
transmisso de ms notcias com equilbrio
emocional.
(b) Construo de esprito de equipe atravs:

Da criao de oportunidades de trabalho em equipe;

de peridicas reunies em grupo para obteno de
idias;

da manuteno dos subordinados interessados no que se
passa com o grupo;

da identificao da importncia de cada componente do
grupo para com os demais.

(c) Estabelecer o comprometimento dos liderados atravs:

Da busca de opinies, sugestes e idias;

da aceitao de mudanas a partir de idias oriundas do
grupo;

da oportunidade de todos trabalharem utilizando suas
habilidades individuais a servio da misso.

(d) Encorajamento da iniciativa atravs:

Da liberdade dada queles que sabem como fazer seu
trabalho;

do uso peridico das idias dos subordinados;

do emprego da tcnica das experincias aprendidas para
113

misso dos comandantes. O impacto dos atos do comandante tem

grande influncia em todo o rendimento da organizao militar,
devido posio central que ocupa no processo decisrio.

Os novos elementos da Liderana Militar, que se agregam
ao nvel de comandante, podem ser levantados como sendo certos
atributos e filosofias que determinam a qualidade final do comando.

b. Atributos do comandante

Destacam-se os seguintes atributos:

(1) Padro de conduta.

Comprometer-se com um padro de conduta que demande uma postura de defesa dos objetivos da profisso militar,
salvaguardando as tradies mais fundamentais, passando-as aos
subordinados.

O desenvolvimento da sensibilidade para evitar problemas
ticos que podero advir de decises tomadas, deve ser estimulado.
No admissvel que um comandante provoque dilemas extras
que se sobreponham s muitas dificuldades existentes nas tarefas
militares.

(2) Papel de inovador.

A importncia de um ritmo inovador e pujante nos trabalhos da organizao motiva e anima a todos. O bom planejamento
necessita privilegiar as oportunidades para novas realizaes,
criar confiana no trabalho em equipe e promover a iniciativa e a
agilidade nos vrios setores da organizao militar.

(3) Papel de integrador.

A ao integradora do comandante lana a semente da
construo de uma equipe de trabalho coesa, que sabe enfrentar
as dificuldades e que busca o ideal da vitria em conjunto.

(4) Coerncia

O comportamento do comandante, que expressa os seus
valores ticos, precisa apresentar-se dentro de uma coerncia:
aquele que pauta suas decises com grande preocupao em
fazer justia, deve manter esta postura em todas as situaes.
A instabilidade comportamental no juzo das aes causa profunda
114


(b) Evitar perguntas vagas e gerais, pois trazem respostas
igualmente genricas.

(c) Aprender a melhor forma de obter respostas otimistas
dos subordinados para iniciar um dilogo profissional e desarmar
os espritos.

(d) Depois de uma pergunta de difcil resposta, onde a
hesitao se fizer presente, deixar o subordinado se sentir o mais
vontade possvel para proceder a explicao. A utilizao de tcnicas que exeram presso, contenham artimanhas ou armadilhas,
no so prprias de lderes que conduzem homens livres.

(e) Evitar fazer perguntas que possam ser respondidas com
um sim ou um no. Uma simples pergunta rotineira pode transformarse em valioso instrumento de comunicao desde que convenientemente formulada, permitindo, assim, o desenvolvimento de
idias.
8 Liderana militar para comandantes

Os oficiais devem conhecer seus homens,
conquistar-lhes a amizade e preocupar-se com
o bem-estar deles.
General Wellingto

a.Consideraes gerais

A Liderana Militar para comandantes pode ser entendida
como a arte de intervir nos acontecimentos e a capacidade de criar
condies para o sucesso da organizao militar no cumprimento
dos objetivos propostos. Como o comandante tem responsabilidades especficas e diferenciadas dos demais nveis hierrquicos,
novos elementos da Liderana Militar agregamse aos princpios
bsicos.

Adicionalmente aos outros lderes, o comandante divide sua
ateno entre as grandes preocupaes organizacionais e a liderana
pessoal. A visualizao de como as aes devem ocorrer, o estabelecimento da comunicao para o entendimento das ordens e o
esforo para que a realizao das tarefas se concretize, resumem a
115

pela prtica. Por isso, os comandantes necessitam:

1. Compreender a doutrina bombeiro militar vigente
e treinar a aplicao dos conceitos operacionais;

2. estudar Poltica e Estratgia e outras matrias de
interesse profissional;

3. ser capaz de desenvolver consideraes sobre a
logstica nas deliberaes operacionais;

4. estudar tipos de sinistros, conhecendo suas variaes, de modo a planejar as aes nas fases de normalidade e
anormalidade do evento.

Todo comandante, ao assumir suas funes, deve divulgar
sua filosofia de trabalho de modo a deixar claro aos seus subordinados como que ele encara as questes mais significativas na
conduo das tarefas do grupo. Quanto mais os liderados souberem
das idias e pontos de vista do lder, mais facilitada ser a integrao
entre eles.

b. Avaliao da Liderana na organizao militar

Um comandante precisa avaliar os efeitos que a ao de
sua liderana est produzindo sobre o grupo militar. Para tanto,
recomenda-se a anlise de alguns parmetros que atestam a boa
sade da organizao ou denotam os pontos em que ela est doente
e precisa de ateno.

Segue-se, abaixo, um diagnstico quanto sade de um
grupo em relao Liderana Militar.

116

e indesejvel insegurana no meio do grupo.

c. Filosofia de comando

Uma filosofia de comando bem definida, e adequadamente
desenvolvida, permite ao comandante maior confiana em sua maneira de atuar. Os fundamentos para uma boa filosofia de comando
passam por duas perspectivas:

(1) Histrica.

A formao de uma perspectiva histrica requer leitura e
estudo de histria militar e da Cincia Poltica. Sun Tzu, centenas
de anos antes de Cristo, lanou as bases da estratgia militar. Nela
ressaltou a importncia dos comandantes nos campos de batalha.

Os gregos e romanos deixaram um grande legado de conhecimento militar para lderes, liderados e organizaes militares.
Niccolo Machiavelli em sua obra, O Prncipe, relata fundamentos
bem atuais e Clausewitz registra as principais caractersticas e dimenses do comandante em seus trabalhos. Finalmente, durante
os sculos XIX e XX, vrios militares proeminentes tm escrito
sobre operaes, liderana e arte da guerra, enriquecendo os conhecimentos j disponveis.

O estudo da histria militar confere ao comandante a capacidade de analisar os fatos a fim de colocar pontos de certeza naquilo
que se apresenta incerto. Os armamentos podem se modificar, os
cenrios certamente se alteram. Entretanto, os princpios de guerra,
a interdependncia dos fatos e as limitaes humanas mantmse
constantes.


(2) Operacional.

O embasamento profissional, a partir do estudo da Estratgia, de leituras tecnico-profissionais e da completa familiarizao
das possibilidades operacionais do Corpo de Bombeiros, permite
o desenvolvimento de padres operacionais.

A manuteno desses padres deve se dar pelo estudo e
117

Quadro 1 - Diagnstico da Liderana Militar

1. Os objetivos so amplamente divulgados

pelos componentes e h uma forte vontade coletiva de
alcanar os melhores resultados.

1. No se encontra esforo pessoal a fim de

alcanar os objetivos do grupo, com exceo dos
nveis mais altos da hierarquia.

2. Todos se sentem livres para expor suas

preocupaes porque esperam ter seus problemas
resolvidos da melhor forma possvel, com otimismo e
tratados de forma conveniente.

2. As pessoas vem as coisas caminharem mal e

no fazem nada para mudar. Erros e problemas so
escondidos. Todos falam das dificuldades em suas
casas e no cobram solues dos que esto
envolvidos.

3. A soluo de problemas encarada de forma

objetiva. Os militares trabalham com determinao e
no esto preocupados com segundas interpretaes.
Os lderes so desafiados positivamente a aceitarem
novas idias.

3. A soluo de problemas dificultada pela

estrutura organizacional. H uma excessiva
valorizao da forma ao invs do contedo. O
tratamento superficial e extremamente formal,
principalmente com os lderes, mascara o cerne dos
problemas.

4. As decises so tomadas de modo impessoal e

orientadas para o cumprimento da misso. As
vantagens e desvantagens so pesadas a favor de
objetivos comuns e no para privilegiar grupos ou
pessoas.

4. Aqueles que tomam deciso manipulam os

dados tanto quanto possvel. Transformam-se em
pontos de estrangulamento do canal hierrquico e
tomam decises com informaes inadequadas e sem
a viso de conjunto.

5. H um visvel senso de equipe no

planejamento, na "performance" e na disciplina do
conjunto. A responsabilidade compartilhada por
todos.

5. Os chefes se sentem isolados no esforo de

executar as tarefas. De alguma forma nota-se que as
ordens, normas e procedimentos no so cumpridos
conforme o esperado.

6. A opinio dos componentes das equipes so

respeitadas.

6. As opinies dos componentes das equipes no so

respeitadas alm dos restritos limites de seus
afazeres.

7. Ao se buscar a soluo dos problemas so

levadas em conta as necessidades individuais e as do
grupo.

7. Necessidades pessoais e sentimentos no so

considerados.

8. As pessoas competem mais que cooperam.

8. A colaborao encorajada livremente.

Nota-se o desejo de apoiar o companheiro. A
competio entre pessoas e grupos tem uma
conotao sadia e age na direo do cumprimento da

falta de confiana e o revide so comuns. Os lderes

misso.

toleram essa situao.

A busca e a aceitao de apoio sinnimo de

fraqueza. O oferecimento de auxlio impensvel. A

118

9. Quando ocorre uma crise, o grupo se une na

tarefa de resolver a crise.

9. Quando ocorre uma crise, o grupo se anula ou

as pessoas fazem acusaes mtuas.

10. O processo de deciso inclui uma

argumentao variada e diferentes opinies.
A conscincia profissional de cada um deve governar
suas palavras e idias.

10. Os conflitos de idias so desencorajados e

dificultados por aes de fora e argumentos
tendenciosos. Uma grande frustrao se instala no
grupo.

11. H um grande interesse em aprender a partir

das lies dos outros.

11. O aprendizado difcil. No acontece a

aproximao dos integrantes para a troca de
experincias; preciso que se cometam erros para se
tirar ensinamentos.

12. Anlises crticas de desempenho e a prtica

de aconselhamentos so rotineiras.

12. A prtica de aconselhamento evitada.

13. H honestidade no relacionamento. O esprito

de corpo impede que algum se sinta isolado.

13. O relacionamento corrodo pelo esteretipo

criado pelas pessoas. No h confiana mtua
eosentimento de isolamento grande.

14. A liderana flexvel, trocando de estilo e

nfase de acordo com a situao.

14. Os lderes so os dominadores repressores do

grupo.

15. H um alto grau de confiana entre os

integrantes da unidade. Todos sabem o que
importante e o que no importante para a unidade.

15. Os lderes controlam excessivamente as novas

idias e do pouca liberdade para as aes que tentem
ser uma alternativa na resoluo de problemas.

16. Os riscos so calculados e avaliados durante

os planejamentos.

16. A minorao dos riscos tem uma excessiva

valorizao no processo de tomada de deciso.

17. Postura do tipo: no gostamos de erros, mas

podemos aprender com eles.

17. Postura do tipo: um erro suficiente para

"queimar" algum.

18. Baixos rendimentos so tratados com

profissionalismo e buscadas as solues.

18. Baixos rendimentos so ignorados ou

tratados arbitrariamente.

19. As normas e ordens do grupo auxiliam e

orientam a todos no cumprimento da misso. Elas so
flexveis medida que a situao muda.

corrida para se refugiar nelas a fim de justificar baixos

20. H um senso de conservadorismo ainda que

com altos nveis de inovao.
21. Postura do tipo: a responsabilidade minha
ou nossa de "salvar o barco".

19. As normas e ordens sufocam o grupo. H uma

desempenhos.
20. A tradio a nica resposta para a soluo
de problemas.
21. Postura do tipo: eu no posso fazer nada. A
responsabilidade de "salvar o barco" deles.

Fonte : Major Milton Guimares. Monografia, A doutrina da Lide

rana Militar e sua aplicao pelos quadros da Fora Terrestre um enfoque
moderno. Rio de Janeiro: ECEME, 1996.
119

o grupo, que encontra neste instrumento um canal direto de ligao

com o lder, sem prejuzo dos limites da hierarquia e disciplina.

A iniciativa do processo deve ser do chefe, depois de um
tempo mnimo de convivncia com os subordinados (de trs a
quatro meses). Sua repetio somente deve ocorrer quando o lder
sentir que consolidou as modificaes comportamentais indicadas
no processo (em torno de um ano).

Para a aplicao da autoavaliao, os integrantes do grupo
avaliado devem sofrer uma preparao psicolgica a fim de compreenderem profundamente o processo e no transform-lo em um
foro de descompresso coletiva ou em instrumento de revanchismo
pessoal.

O ciclo de trabalho termina na elaborao do plano de aperfeioamento pessoal. Em seguida devese destruir os subsdios
utilizados a fim de no atrapalhar a continuao do processo.
10 NOVA RELAO SUPERIORSUBORDINADO

a. Obedincia A obedincia sem argumentao est
sendo substituda por maior confiana e respeito, caracterstica na
evoluo do tratamento dos subordinados desde os tempos antigos.
A obedincia cega era uma necessidade imposta
pela rusticidade e pelo nvel de educao dos subordinados est
evoluindo para um nivelamento de formao, educao e modo
de vida.

inegvel que, conforme avanamos no tempo, as diferenas entre nveis, padro de vida e formao sero atenuadas,
distinguindo as pessoas funcionalmente.

Por esses motivos, o subordinado estar cada vez mais
prximo do seu comandante, tendo, portanto, capacidade para
argumentao. Ele no aceitar apenas uma ordem que deva ser
cumprida, ele exigir menos rigidez e mais diretrizes, misso pelo
objetivo; procurar cumprir pela confiana e respeito capacidade
do seu comandante, com liberdade para exercer sua iniciativa e
assumir responsabilidades.
120

9 AUTOAVALIAO DA LIDERANA MILITAR

Pessoas mal informadas no podem agir
com responsabilidade.

Pessoas bem informadas so compelidas a
agir com responsabilidade.
Ken Blanchard, John P. Carlos, Alan Randolph
Empowerment exige mais do que um minuto

Devido dificuldade natural do ser humano em se autocriticar, ganha destaque o princpio de Liderana Militar: conhecer-se e
procurar o autoaperfeioamento. Para a aplicao deste princpio
sugerese o estabelecimento de uma estrutura de apoio ao projeto
de aperfeioamento pessoal a que o lder deseje se submeter.

A auto-avaliao da Liderana Militar vem preencher esta
necessidade de apoio. O processo apresenta um mecanismo simples
que, se bem conduzido e entendido pelos participantes, apresenta
excelentes resultados na melhoria da qualidade da liderana exercida pelo lder e na interao entre lder e liderados.

O processo de auto-avaliao da Liderana Militar permite:
levantar de forma objetiva um autoperfil de
comportamento profissional-bombeiro militar;
confrontar o autoperfil profissional bombeiro militar
com as informaes extradas do grupo, realizando uma
anlise de desempenho pessoal;
desenvolver planos de aperfeioamento pessoal nas reas
em que necessita melhoria.

O processo fechado no mbito do grupo e no deve ser
utilizado para avaliar o desempenho do comandante pelos nveis
hierrquicos superiores. Contudo, atravs da compreenso de sua
eficcia produz efeitos benficos no chefe medida que gera reflexo a respeito de sua postura. Tambm igualmente vantajoso para
121

intolerncia; generosidade, e no o egosmo;

orgulho, e no a hipocrisia.
Gen Omar N. Bradley

Esta uma questo de adestramento, desenvolvendo uma
avaliao comum nas operaes Bombeiro Militar ou no mbito
da organizao, da confiana e da personalidade prpria do comandante. Se o comandante no est disposto a considerar nenhum
desses elementos, ento realisticamente no pode haver nenhuma
iniciativa quer seja administrativa ou operacional alm da improvisao.

No existe confiana quando:
1. Se tem um Corpo de Bombeiros com zero defeitos;
2. no h adestramento para um determinado padro conhecido;
3. no pode ser alcanada a avaliao comum do campo
operacional no seio da organizao;
4. o Comandante, devido sua personalidade, no acredita que
possa estar errado ou no permite que os demais sugiram solues
alternativas.

A habilidade de permitir que subordinados tomem decises
que normalmente seriam de sua alada confiar que eles possam
tomar decises corretas. Uma boa maneira de contornar potenciais
problemas :

1. Trabalhar em conjunto como uma equipe de comando
de combate;

2. adestrarse de forma realstica;

3. orientar seus subordinados;

4. manter discusses abertas e francas entre lderes de todos
os nveis;

5. entender suas prprias fortalezas e fraquezas e discuti-las;

6. criar um ambiente sadio onde as pessoas possam cometer
erros sinceros durante o adestramento, seguidos por discusses
honestas.

122


b. Horizontalizao Os nveis hierrquicos sero
mantidos pelas caractersticas da organizao militar, mas ocorrer
uma horizontalizao dos encargos pela necessidade de respostas
cada vez mais rpidas, por uma descentralizao mais acentuada e
pela delegao dos encargos. Baixando os nveis atuais de deciso,
caber, aos nveis superiores, mais planejamento, coordenao e
tomada das decises mais importantes.

c. Qualidade A necessidade primordial de qualidade
nos trabalhos e de um melhor desempenho operacional e administrativo, em todos os escales, diminuir os nveis de exigncia
dos comandantes. A responsabilidade e a vontade de executar todos
os trabalhos com qualidade ser unnime e podese esperar que
o desejo efetivo venha de baixo, no como ordem superior, e sim
pela busca do subordinado por excelncia na execuo, levando
o superior a planejar tambm com excelncia. Mais uma vez a
relao superiorsubordinado evolui para maior aproximao de
vontades.
11 Avaliao comum no mbito da corporao

Liderana Militar em um exrcito democrtico significa tentar resoluo, e no a
tirania; compreenso, e no a fraqueza; justia,
e no a licenciosidade; humanidade, e no a

123

124

Captulo IV

COMANDO
E
CONTROLE

Se formos mais alm nas exigncias que
a guerra impe a seus executantes, ento haveremos de encontrar a predominncia das
faculdades do discernimento. A guerra o reino
da incerteza (....). Faz-se mister aqui, pois, uma
mente penetrante e lcida, para encontrar a
verdade atravs da habilidade nas avaliaes.
Carl Von Clausewitz, Da Guerra
125

126

COMANDO E CONTROLE
O homem tem sido o mais importante
valor dos exrcitos atravs dos tempos. Ele
constitui a pedra angular para a construo
do Exrcito do prximo milnio.
Gen Ex Zenildo de Lucena Min Ex,
Revista do Clube Militar, Jan 1999.

PRELDIO

Neste sculo, o cenrio prospectivo para os Corpos de
Bombeiros na expresso cientfica e tecnolgica do Poder Nacional ser a digitalizao dos campos de batalha contra sinistros. O
comandante operacional de um socorro, seja este contra incndio
ou salvamento, vai ter em mos com rapidez a planta georeferenciada do local sinistrado (terreno, condies meteorolgicas, vias
de acesso), evoluo e informaes do evento, diminuindo, assim,
as incertezas para facilitar a tomada de decises.
Dessa
maneira, o comandante de operaes poder transmitir mais clara
e rapidamente suas ordens, evitando dano maior ao patrimnio e
salvando com maior presteza vidas humanas.
Portanto, o Comando e o Controle, Comunicaes (Inteligncia)
e
computao, sero o centro de gravidade contra sinistros
deste sculo, sendo que a qualidade e a quantidade de informaes
de suma importncia para o cumprimento e continuidade na
tomada de decises.

Podemos acrescentar ao que antes foi dito que, hoje em
dia, no se concebe que uma instituio militar no entenda o fator
decisivo do Comando e do Controle e sua relao custobenef127

los e faz-los participar em operaes militares

coordenadas e eficazes.
Military Review, 1 Trimestre,
1993

uma coordenao de pessoas, equipes,
comunicaes, instalaes e procedimentos que
so empregados pelo comandante no cumprimento da misso, para o planejamento, direo,
coordenao e controle das foras comprometidas e das operaes em execuo.
Exrcito da Venezuela. Manual de Terminologias Militares,
Comit Permanente de Doutrina MC 10190, 1990.

Proporcionar ao comandante do teatro
de operaes e a seu Estado-Maior, meios para
exercer as funes de comando e controle,
mediante a relao, o processamento e difuso
de informaes, com a finalidade de apoiar o
processo de tomada de decises.
Exrcito da Venezuela. Comit Permanente de Doutrina - MC 20-30- Manual de Operaes, 1996.

Comando (do latim Commendade) Confiar.

Controle (do francs contre e role ) Verificar uma
conta.

Comando Emisso de ordens para implementar decises.

Controle Ato ou efeito de acompanhar a execuo de qualquer procedimento, de forma a no permitir que se
desvie de seu propsito estabelecido
1 NATUREZA DE COMANDO E CONTROLE

128

cio.
A nova realidade impe aos oficias e praas da
Corporao quais devem ser as necessidades bsicas de um Corpo
de Bombeiros, ou seja: modernizao, aquisio de equipamentos,
treinamento do pessoal e, por suposio, a evoluo contnua do
desempenho do processo.

Comando e controle um elemento essencial da arte e da
cincia militar. Comando o ato autorizado de tomar decises e ordenar aes; controle o ato de monitorar e influenciar essas aes.
Esses atos, so apoiados por um sistema composto de pessoas,
informaes, tecnologia e, ainda, das habilidades do comandante
de permitir o emprego eficiente e eficaz do Corpo de Bombeiros.

As fundaes de Comando e Controle permanecem constantes: liderana profissional, competncia, treinamento, organizao,
flexibilidade e doutrina. Esses elementos estabelecem pilares para
o comando efetivo e o controle que devem ser dominados por todos
que exeram comandos.

Este captulo busca a discusso de uma doutrina filosfica
de comando e controle e de como os comandantes devem monitorar
o comando e os processos de controle, as operaes de influncia,
os sistemas pelos quais seu comando e controle so executados e
os vrios modos de como um comandante pode estabelecer um
comando e um controle efetivo.

Para ser efetivo, o comandante deve ter uma compreenso
holstica da natureza e da conduta operacional, da liderana e da
informao. Requer, ainda, uma avaliao das vulnerabilidade e das
fraquezas do prprio comando no processo de controle do sinistro.

Conceitos

Na busca de um conceito para o Comando e Controle
muito provvel que se encontre um grande nmero de definies.
Podemos citar as seguintes:

Comando e Controle o que nos permite
reunir um grande nmero de soldados, integr
129


Como definido, o processo de comando e controle inclui
o planejamento, enquanto dirigindo, coordenando e controlando
guarnies e operaes, considerando que o sistema de comando
e controle inclui o efetivo, equipamento, comunicaes, viaturas
e procedimentos empregados por um comandante. O comandante
, assim, parte do processo e do sistema.

Ilustrando sua funo em operaes, podemos comparar
o sistema de comando e controle ao funcionamento do sistema
nervoso central do corpo humano. Nervos sensoriais descobrem o
que est acontecendo, dentro e fora do corpo, enviando informaes para o crebro. O crebro interpreta as sensaes, compara
a situao existente para a situao desejada, decide um curso de
aes e envia as instrues apropriadas aos msculos, pelos nervos.

Nessa analogia, o comandante o crebro consciente do
exrcito; o corpo o comando e o controle o sistema de nervos
que levam a informao do crebro (comandante) e suas instrues
para os msculos (as unidades militares que executaro o plano).
No corpo humano h tambm uma parte subconsciente do crebro
que controla funes rotineiras e respostas involuntrias, como
respirao e reflexos. De acordo com nossa analogia, este crebro
subconsciente compara a rede de comandantes-subordinados que
levam a cabo uma gama larga de tarefas a sua prpria iniciativa
sem ter que consultar o comandante para as instrues detalhadas.
Enquanto o crebro consciente (o comandante) envia metas globais
e direo, o crebro subconsciente (os comandantes-subordinados
e guarnies) que monitora e regula a maioria das aes na ponta.

Como um processo, um sistema de comando e controle prov perspiccia em se tratando do problema que est a nossa frente.
Promove entendimento do sinistro e vulnerabilidade, reconhecendo
nossa prpria vulnerabilidade. Logo, prov uma viso do que precisa ser feito, metas satisfatrias e significantes identificando e
adaptando essas metas, conforme as mudanas de situao. Ainda
mais importante, propicia ao comandante aes apropriadas para
atingir essas metas focalizando e adaptando esforos que criem
aes vigorosas e harmoniosas entre os vrios elementos da Corporao.
130


Podemos adaptar os ensinamentos suso mencionados de
Clausewitz a operaes contra sinistros, visto que o sinistro um
reino de incerteza. Portanto, o sinistro embrulhado em uma
nvoa de maior ou menor incerteza em operaes de alto risco do
Corpo de Bombeiros.

Comando e controle permite ao comandante de uma operao bombeiro militar entender a situao no espao de combate
ao sinistro, selecionar um curso de ao, inteno de assunto e
ordens, monitorar a execuo de operaes e avaliar os resultados.
a ferramenta primria. Sem isso as operaes so impossveis.

Do comandante geral da Corporao ao bombeiro militar
mais moderno, pessoas so a pedra angular efetiva para o comando e controle. Cada comandante, nos respectivos escales, deve
organizar seus efetivos para facilitar o planejamento e execuo
de misses. O comandante de uma operao deve usar o sistema
de comando e controle para colecionar, processar, disseminar e
proteger as informaes, conhecer a situao, tomar decises e
coordenar guarnies ou unidades em perseguio de um objetivo.
1.2 O que Comando e Controle?

por ordem, eu quero dizer que as qualidades do general (comandante) so: sabedoria,
sinceridade, humanidade, coragem e exatido.
Sun Tzu, A arte da Guerra.

Comando e controle o exerccio de autoridade e direo
por um comandante legalmente nomeado ou designado na realizao da misso. Comando e controle funo executada por um
efetivo, equipamentos, comunicaes, viaturas e procedimentos
empregados pelo comandante, planejando, dirigindo, coordenando
e controlando guarnies e operaes para a realizao da misso.
Ento, comando e controle se refere ao processo pelo qual o comandante decide o que deva ser feito e v que suas decises so
cumpridas.
131

precisas para atingir resultados. Autoridade do comandante deve

ser pessoal e oficial. Enquanto a autoridade pode ser delegada, a
responsabilidade no pode.
1.3 O segundo elemento de comando e controle o controle.

Eu penso em comando e controle como
duas coisas diferentes... Eu acredito nisso.
Os que mais controlam seus subordinados
menos capacidade de comando tem. E o comandante mais capaz de comandar o que menos
controle dos subordinados requer.
Lt Gen Ernest C. Cheatham, reserva do Corpo de Fuzileiros Navais do Estados Unidos da Amrica do Norte , 1994

Controle o meio pelo qual um comandante guia a conduta
das operaes. Um comandante comanda por decidir o que deve
ser feito e, em exercitando a liderana, inspira os subordinados a
atingirem uma meta comum. O comandante controla monitorando
e influenciando a ao exigida e a realizao do que deve ser feito.

Avaliao um elemento vital de controle que d ao comandante um modo para monitorar eventos, adaptar s circunstncias,
ajustar a alocao de recursos disponveis e harmonizar os esforos
das Unidades Militares ou guarnies.

Treinamento efetivo, educao e doutrina implantados na
tropa prevem controle antes das operaes. A inteno do comandante, expressa claramente antes do incio da operao, tambm
mostra controle ao longo da operao.

Controle, s vezes, deve ser realizado normalmente utilizando formas menos restritivas de controlar, evitando abafar a
iniciativa de subordinados. Iniciativa crucial ao sucesso de uma
estratgia ou manobra.

O comandante monitora e guia as aes das guarnies por
um sistema de comando e controle que estende a sua influncia na
cadeia de comando. Um sistema de comando e controle avalia as
instalaes, equipamentos, comunicaes, procedimentos e efetivo.
Tal integrao do efetivo, doutrina, tecnologia e informao permite
132


O elemento principal de comando e controle o comando.
Comando uma funo de autoridade e responsabilidade. Comando pertinente a autoridade legalmente constituda que dirige
os diversos nveis de comando e , hierarquicamente, superior a
seus subordinados em virtude do grau ou tarefa.

Comando inclui na autoridade a responsabilidade
para administrar os recursos disponveis e por planejar o emprego
operacional, organizando, dirigindo, coordenando e controlando
as foras Militares para a realizao das misses nomeadas. Tambm inclui responsabilidade para a sade, o bem-estar, o moral e
a disciplina da tropa.

Comando tambm insinua liderana, a arte de motivar as
pessoas para um objetivo comum. Liderana a qualidade motriz
de comando, enquanto instala coeso de unidade e senso de propsito. o catalisador que inspira esforo, coragem e compromisso.
Liderana a base de comando efetivo.

O foco de comando e controle o comandante.
O comandante aplica o processo comando e controle e tem responsabilidade final e responsabilidade pelo sucesso da misso.
Um comandante conectado aos subordinados por um sistema
de comando e controle que coleciona processos, dissemina e
protege informaes. O Comandante usa informao para apoiar
as decises. Apesar da infra-estrutura atual complexa de sistemas
e tecnologia, comando uma atividade intensamente humana.
Assim, o elemento de liderana pessoal em comando nunca deve
ser desconsiderado.

O comandante deriva a sua autoridade de duas fontes, ou
seja: da autoridade nomeada e da autoridade pessoal. Autoridade
nomeada uma funo de grau ou posio e outorgada atravs
de lei. Autoridade pessoal uma funo de influncia e carisma,
enquanto originada da experincia, reputao, carter e exemplo
pessoal. Responsabilidade para resultados corolrio natural de
autoridade. Onde h autoridade tambm deve haver responsabilidade. Reciprocamente, onde um indivduo tem responsabilidade
por resultados, ele tambm deve ter autoridade para iniciar as aes
133

diminuindo o nmero e o grau de incertezas.

Alm do problema da incerteza, o comandante ter sempre
que lidar com o problema do tempo. Em operaes Bombeirsticas,
o tempo um artigo precioso por trs razes: Primeiro, a informao que colhemos e o nosso conhecimento do fato que disso deriva
perecvel. Como levamos tempo para colecionar informaes
novas, informaes previamente coletadas podem ficar obsoletas.
Segundo, tempo um recurso compartilhado tambm pelo sinistro
que tende a aumentar em sua dimenso. Terceiro, o tempo resposta nas operaes um fator decisivo na sobrevida do sinistrado.
Comando e controle, assim, torna-se uma pea contra o tempo.
O comandante tem que se assegurar de que aps sua deciso a
execuo da ordem ser rpida, no atendimento das vtimas.

Comando muito significativo no contexto de incerteza
e tempo, pois a liderana de um comandante indubitavelmente
demonstrada nas operaes reais. O comandante deve mitigar os
efeitos de incerteza e tempo por liderana profissional e trabalhos
simulados em equipe, treinando sua tropa em organizao, flexibilidade, aplicao de equipamento e doutrina.
2 O PROCESSO DE COMANDO E CONTROLE

Para ser um comandante prspero, a pessoa tem que combinar qualidades de liderana
com um conhecimento de sua profisso. Um
sem o outro no de muito proveito.
Almirante Raymond U. Spruance,
Marinha norte-americana
A Deciso e o Ciclo de Execuo (9)

Comando e controle um processo contnuo e cclico pelo
qual o comandante toma decises e exerce autoridade em exerccios sobre os comandantes subordinados, realizando uma misso
determinada ou operao real.
134

ao comandante ganhar conscincia da real situao das decises

sobre cursos de ao e a implementar essas decises por meio de
planos e ordens.

O sistema de comando e controle evoluiu na histria. Contudo, a natureza fundamental do processo de comando e controle
infinita. A essncia da arte do comandante a habilidade para
explorar os efeitos de incerteza e do tempo.
1.4 O Ambiente de Comando e Controle
Trabalhamos com vidas, se demorarmos,
trabalharemos com corpos
Cel BM Jos Ananias Duarte Frota 1995

Nossos esforos para estabelecer comando efetivo e controle so amoldados perante dois fatores fundamentais que definem
o ambiente de comando e controle dentro de toda operao: incerteza e tempo. Embora conhecendo o nvel de sinistro ou o tipo
de operao, o comandante sempre ter que negociar com esses
dois fatores como inerente e inevitvel caracterstica do comando
e controle.

O sinistro um evento provocado pela natureza ou pelo
fator humano. Ns reconhecemos, ento, que toda ao bombeiro
militar acontecer em um ambiente de incerteza a nvoa do
sinistro. Simplesmente, incerteza a diferena entre o que ns
sabemos de fato e o que ns queremos saber sobre qualquer situao
de risco. A incerteza penetra em todas as operaes Bombeirstica.
Encontramos a incerteza desde o momento do deslocamento de
nossas viaturas at a chegada ao ambiente sinistrado, onde executaremos misses de busca e salvamento, combate ou contra incndio
e emergncia pr-hospitalar. Tentamos reduzir a incerteza a um
nvel razovel, colhendo informaes que permitam transformar
em conhecimento os pormenores do atendimento ocorrncia.
Ao colher informao acrescemos o entendimento da situao
135

a inteno do comando de seus superiores.

Esse processo de informao nos permite gerar conhecimento por cognio: o ato de aprender, de integrar vrios pedaos
de processamento de dados. Esse conhecimento o resultado da
anlise de dados que tenham sido processados e avaliados sobre
a confiana, relevncia e importncia. Para o comandante, inteligncia uma forma de conhecimento auxiliar na construo de um
quadro de situao, um compartimento entre o que existe agora e
o que poder existir no futuro.

Finalmente, aplicando um julgamento, transformaremos
conhecimento em entendimento.

Julgamento uma habilidade puramente humana, baseada
na experincia, em percias e na intuio. Sistemas de informao
automatizados podem ter um papel crucial, colecionando e processando dados. Possuem, no entanto, um papel limitado que depende
da compreenso humana.
2.1 Deciso

Tomar decises ss e oportunas um objetivo fundamental
do processo de comando e controle. Em operaes Bombeirsticas,
vrios princpios gerais de deciso se aplicam. Uma deciso no
campo de atuao bombeiro militar muito mais que resolver um
problema matemtico; requer intuio e anlise, para reconhecer a
essncia do problema, e criatividade para criar uma soluo prtica.
Tal habilidade o produto da experincia, educao, inteligncia,
coragem, percepo e carter. E, ainda, considerando que todas as
decises so tomadas em face a uma incerteza e que toda situao
sem igual, no h nenhuma soluo perfeita a qualquer problema
em uma operao bombeiro militar.

Finalmente, nos escales mais baixos de comando, as decises so mais rpidas e diretas.
_____________________________________________________________________
O valor potencial da deciso no aumenta proporcionalmente a informao recebida ou com o tempo e o esforo para
______________
(9)
John R. BOYD,
Coronel cuidado
da reserva na
da Fora
Area dode
Estados
Unidos, artigo;
Um
obt-la.
necessrio
quantidade
informao
recebida
136


A deciso de cada comandante e do ciclo de execuo
podem ser vistos como tendo quatro fases seqentes.

Primeira, o modelo reconhece o decisor (comandante) como
o elemento crucial no processo inteiro de comando e controle.

Adequadamente, um comandante deve observar (avaliar)
primeiro o ambiente (usando informaes) para colecionar dados
sobre o local sinistrado.

Logo, o comandante se orienta formando um quadro
mental, convertendo dados e outras informaes em estimativas,
suposies e julgamentos sobre o que est acontecendo. O processo
de inteligncia tem um papel fundamental de apoio na habilidade
do comandante para uma avaliao (orientao). Da orientao, o
comandante deriva sua compreenso do local do sinistro. Baseado
nessa compreenso, ele decide um curso de ao e prope um
plano. Finalmente, parte do comandante a inteno de comando,
emitindo ordens e colocando planos em ao. Durante a ao, o
comandante monitora a execuo das operaes, avaliando os
resultados e trazendo o ciclo para a fase de observao da qual ele
recomea o ciclo. Ao longo do ciclo inteiro, a nvoa de sinistro,
continuamente, impede a habilidade do comandante para observar,
orientar, decidir e agir.

Uma deciso instantnea mantm a execuo do ciclo em
tempo aceitvel de operao. Isso requer dos superiores e subordinados uma imagem precisa do sinistro e uma viso compartilhada
do que precisa ser feito. Com essa perspectiva comum, os comandantes experimentam uma conscincia superior

da situao e tomam decises mais efetivas, enquanto os subordinados exercitam as iniciativas durante as operaes.

Para exercitar uma iniciativa prosperamente, um subordinado tem que entender a inteno do comandante. Assim,
fundamental que os subordinados, em todos os nveis, entendam
137

com rdea curta. Comando e controle centralizado. Ordens e

planos so explcitos. Tal controle enfatiza o fluxo de informaes
verticais que fluem para cima da cadeia de comando e ordens que
fluem abaixo. O controle detalhado freqentemente o mtodo
preferido quando tempo no um fator crtico, quando procedimentos devem ser aderidos de perto por razes de segurana.

Porm, o controle detalhado normalmente no trabalha
bem numa mudana rpida de situao nem funciona bem quando o fluxo vertical de informao for rompido. Portanto, no o
mtodo preferido de controle em condies de grande incerteza e
constrangimentos de tempo.
2.3 Controle de Misso

No caso de controle e comando, com efeitos de incerteza e
de tempo, deve o comandante usar um sistema que possa responder
depressa em combate.

Ao usar controle de misso, o comandante controla com
rdea solta. Comando e controle so descentralizados. Ordens
e planos so sucintos. Alm de manter o comandante informado,
o controle de misso enfatiza informaes horizontais que fluem
entre comandos subordinados. O comandante guia as aes dos
subordinados por emitir uma compreenso das exigncias da misso e lhes permite liberdade de ao. A unidade de esforo no
atingida por imposio do canal superior, mas cresce atravs de
cooperao espontnea entre todos os elementos das guarnies.

Ao descentralizar a deciso, a autoridade busca rapidez do
tempo resposta das operaes e apia as habilidades das guarnies
para agirem rapidamente em situaes variveis. Alm disso, o
comandante, confiando no entendimento implcito das exigncias
da misso, percebe que o controle da misso muito menos vulnervel que o controle detalhado.

Na prtica, o tipo de controle que o comandante deve
aplicar depender da natureza da operao ou tarefa, do ambiente,
da natureza e, talvez, da maior de todas as qualidades: o nvel de
138

e no trato com o tempo preciso para uma deciso efetiva. No a

quantidade de informao que importa, mas a informao correta
disponvel ao comandante, no momento oportuno.

Uma teoria de deciso v isso como um processo analtico.
O comandante gera vrias opes, identifica critrios para avaliar essas opes, nomeia valores aos critrios de
avaliao e taxa cada opo de acordo com esses critrios. A idia
bsica comparar mltiplas opes concomitantemente e chegar
a uma soluo tima.

Uma segunda aproximao para tomada deciso est baseada na intuio. Essa aproximao confia na habilidade do comandante experiente para reconhecer os elementos fundamentais de um
problema, tomando uma deciso prpria, intuitiva que, faz assim,
substituindo pela anlise, pela experincia e pelo julgamento.

Cada modelo de deciso tem suas foras e fraquezas.

Avaliar a natureza da situao e a informao disponvel,
particularmente no tempo, importante. Tipicamente, a aproximao analtica mais apropriada para o planejamento deliberado,
antes da ao bombeiro militar, quando o tempo est disponvel
e as informaes extensas podem ser colhidas em horas ou dias
para serem processadas. Nesse aspecto a simulao e os exerccios podem ser teis, permitindo ao comandante avaliar os cursos
potenciais de sua ao.

A aproximao intuitiva claramente mais apropriada no
ambiente varivel de combate a sinistros, quando tempo e incerteza so fatores crticos. Na prtica, o comandante normalmente
incorporar certos mtodos analticos de deciso num processo
essencialmente intuitivo, sempre que a situao autorize.
2.2 Mtodos de Controle

Historicamente, o equilbrio entre orquestrar operaes
e conceder liberdade de ao para subordinados. Os comandantes
devem usar dois mtodos: o de controle detalhado e o de controle
de misso. Ao usar o controle detalhado o comandante controla
139

de autoridade que um comandante tem sobre outro e o tipo e grau

de apoio daquele comandante.

A autoridade de Comando, para o Corpo de Bombeiro,
origina-se com o Governador do Estado, estende-se pelo Secretrio
da Segurana Pblica e Defesa da Cidadania, Comandante Geral
da Corporao, comandantes operacionais e chefes de guarnies.
Um comando operacional um comando com misso que dispe
de uma rea geogrfica de responsabilidade, chamada teatro.

Os comandantes operacionais organizam suas Unidades
para as misses especificadas em Lei.

O controle ttico deve ser exercitado por comandantes em
qualquer escalo ou abaixo do nvel do comandante operacional.
2.6 O Papel da Informao

Como segundo componente do sistema de comando e
controle, a informao a matria-prima de deciso e execuo.
H dois usos bsicos para informao. O primeiro ajudar a criar
uma compreenso da situao como a base para a tomada de uma
deciso. O segundo uso bsico para a informao, igualmente importante, a de coordenar a execuo do plano depois da deciso.
A informao deve ter:

Relevncia. Informao, coletada e aplicada

misso,tarefa ou situao mo.
Preciso. Informao que mostra a verdadeira
situao.
Oportunidade. Informao que est a tempo
disponvel para a tomada de decises.
Emprego. Informao que, em formato comum,
facilmente entendida.
Perfeio. Toda a informao necessria requerida
pelo decisor.
Preciso. Informao que tem o nvel exigido de
140

instruo e confiana de sua tropa.

O controle detalhado pode ser mais apropriado na execuo
de tarefas especficas, precisas de um processo tcnico. Porm,
menos efetivo em operaes reais onde julgamento, criatividade
e iniciativa so requeridos como sendo a forma mais ambiciosa
de controle. Entretanto, controle de misso exige mais dos lderes
em todos os nveis.
2.4 O Sistema de Comando e Controle

Como um sistema, comando e controle tem trs componentes: organizao do comando e controle, informao e apoio
do comando e controle. A organizao do comando e controle
envolve o comandante e a cadeia de comando que conecta os comandantes superiores com comandantes subordinados.
Informao a essncia do Sistema de comando e controle.

Apoio de comando e controle a estrutura pela qual os
exerccios e operaes reais colhem as informaes, a logstica
necessria, incluindo as pessoas, os equipamentos e as viaturas,
repassando-os aos comandantes e subordinados.
2.5 Organizando para o Comando e Controle

O Corpo de Bombeiro organizado com definies legais
da estrutura de autoridade e responsabilidade. Na realidade, toda
deciso organizacional um comando e controle da deciso porque
se deve estabelecer uma rede de relaes entre comandantes.

A organizao estabelece a cadeia de comando e o apoio
das relaes dentro da Corporao. A cadeia de comando estabelece a autoridade e a responsabilidade numa sucesso irrompvel.
Os Comandantes de cada escalo respondem pela inteno e ordens
de comandantes superiores e, em troca, transmitem a inteno de
assuntos e ordens para os subordinados de cada comandante respectivo. Comando e relaes de apoio especificam o tipo e o grau
141


O melhor chefe militar do mundo no
venceria uma campanha se no possusse as
qualidades de chefia que mais impressionam
os comandados. Talvez a lealdade seja a mais
importante dessas qualidades. Mas, apenas
com este fator, as batalhas tm sido ganhas e
perdidas. Para ser realmente eficaz, a lealdade
deve ser praticada em trs direes para cima,
para baixo e para os lados.
Omar Bradley, military Review, set. 1953

3.1 Fundamentos de Comando Efetivo e Controle

As Pessoas so a chave para comandar e controlar.

O primeiro princpio de comando e controle que as pessoas so a chave. As pessoas fazem as coisas acontecer. O sistema
de comando e o controle do sistema s existem para proporcionar
segurana na tropa, resultando, portanto, em excelncia de resultado junto populao. Liderana forte e efetiva so requeridas
em todos os nveis para estimular o potencial dos subordinados.
Ao longo do processo de comando e controle, buscamos capitalizar nas habilidades humanas sem igual, a iniciativa, a coragem, a
criatividade, o julgamento e a fora de carter para superar a incerteza e a desordem no combate ao sinistro. Essas qualidades so
essenciais. Por isso, faz-se mister agarrar e explorar oportunidades
para vantagem de combate durante as batalhas.

Nenhuma tecnologia ou equipamento pode suplantar o ser
humano no esforo de comando e controle.
3.2 Aplicando Controle de Misso.

Enquanto percebemos que a forma particular de comando e
controle que usamos depende das exigncias sem igual da situao,
devemos aplicar controle de misso como o melhor modo para
lidar com os efeitos de incerteza e tempo.

No controle de misso um comandante operacional, por
exemplo, estabelece misses e explica sua inteno, mas pode
142

detalhe.

Podemos observar que a tecnologia moderna est revolucionando nossa habilidade para juntar, disseminar e usar a informao. Com essa tecnologia, buscamos a vantagem no combate.
O geoprocessamento uma ferramenta necessria e fazse mister
que todos os integrantes do Corpo de Bombeiros possam saber
utilizla.
2.7 Apoio de Comando e Controle

O apoio de comando e controle o terceiro componente do
sistema de comando e controle. Envolve todo o pessoal, sistemas
e recursos do Comando que apia o fluxo e o processamento de
informaes, incluindo as seguintes funes: reconhecimento de
reas de risco, processamento de informao, inteligncia, comunicaes e logstica. O objetivo principal do apoio ao comando e
controle aumentar as habilidades de comandantes na execuo
de decises.
2.8 Sistemas C3 do Corpo de Bombeiros

Como um elemento importante de comando e apoio de
controle, sistemas C3 so os sistemas de comando e controle,
comunicao (abrange inteligncia) e computao (inclui geoprocessamento e logstica) que permitem o comandante a exercitar
autoridade e direo em cima de foras nomeadas. Sistemas C3
tambm ajudam o comandante a monitorar e influenciar as aes
das unidades e guarnies pela cadeia de comando. Estes sistemas possuem as seguintes funes bsicas: Colecionam, juntam
e formatam dados para processar. Processam, filtram, correlatam,
fundem, avaliam e exibem os dados.
3 EDIFICANDO COMANDO E CONTROLE EFETIVO
143


O passo, a complexidade e a natureza de demanda do combate ao sinistro, hodiernamente, aquele comando descentralizado
durante a execuo. O comandante operacional deve estar livre
para exercitar sua iniciativa baseada na compreenso da situao
e no seu conhecimento da inteno do comandante superior, delegando autoridade proporcional confiana nele depositada. Uma
execuo descentralizada, porm, no reduz a responsabilidade do
comandante.

A inteno do Comandante representa uma idia que permite a descentralizao de comando, representando a viso dele da
operao. Descreve o resultado que o comandante deseja, enquanto
permite aos subordinados o exerccio da iniciativa em consonncia
com as metas globais.

Durante a execuo, a situao pode mudar, surgindo algumas possveis tarefas nomeadas que se tornam obsoletas, mas
a inteno do comandante deve ser permanente e normalmente
inalterada. A inteno do comandante o modo primrio em que
descentralizamos, mantemos a unidade de esforos. Na realidade,
o conceito da inteno do comandante to importante que foi
implementado formalmente dentro do processo de planejamento
em comum. Toda misso em comum que se planeja, comea com
uma declarao cuidadosamente feita da inteno do comandante.

Um comandante alcana uma compreenso completa
da inteno do superior pelo processo de anlise da misso que
pode ser explcita ou implcita, dependendo das circunstncias. A
anlise da misso essencial e assegura a todos os comandantes,
nos nveis da cadeia de comando, uma viso compartilhada da
misso e suas necessidades o que ser feito e por que. Analisando
a misso, deve o comandante, antes de tudo, entender a misso do
superior de forma que ele mesmo possa ver como as suas aes
vo contribuir para o esforo global. Ele, a partir disso, deriva a
misso recebida, identificando a tarefa de quem nomeou a misso
ou a insinuou e seu propsito. Uma tarefa uma ao especfica
dirigida por um superior. Seu propsito normalmente a realizao
total ou parcial de uma tarefa maior daquele superior. Quando a
144

deixar os seus subordinados livres para escolher os meios e a maneira de realizar a tarefa. Desse modo, todo comandante, na prpria
esfera de atribuio, pode exercitar sua autoridade completamente,
aplicando a imaginao e o julgamento, livremente.

Partindo da premissa de que preciso e certeza so impossveis em qualquer combate a sinistro, devemos usar controle
de misso para aumentar a velocidade, agilidade e adaptabilidade
das guarnies. Alm disso, controle de misso central arte de
manobra no combate ao sinistro. Prov a flexibilidade para lidar
rapidamente com situaes variveis e explorar oportunidades.

Controle de misso prov, ainda o grau de cooperao
necessria. Assegura a harmonia dos esforo, impulsionando aos
comandantes a agirem com iniciativa e coragem. O controle de
misso busca, assim, capitalizar, na iniciativa dos subordinados,
rapidez de deciso e ciclo de execuo para alcanar e manter
unidade de esforos, num breve perodo de tempo, nas operaes.
3.3 Unidade de Esforo.

Uma guarnio deve operar em conseqncia da perspiccia, viso e direo de um nico comandante.

Em um senso mais largo, unidade de esforo insinua que
um comandante deve coordenar com todos os participantes da operao, esforandose para amoldar suas intenes para uma meta
comum. Porm, unidade de esforo no insinua rgido controle
centralizado, mas bastante cooperao, coordenao e controle
de misso. Depois que o comandante articula sua inteno e designe uma unidade ou grupo com o esforo principal, ele delega
autoridade aos subordinados para que tomem decises e executem
operaes na perseguio do objetivo principal. Unidade de esforo
assegura ao harmoniosa, coordenada por todos os elementos da
unidade operacional e guarnies.
3.4 Descentralizar Deciso e Execuo.

145

tralizadas a resposta conforme a doutrina

compreendida. O Almirante Nlson no
ganhou a batalha de Trafalgar porque ele
teve um grande plano. Ele ganhou porque os
seus comandantes subordinados entenderam
completamente aquele plano e os seus respectivos lugares com antecedncia de execuo
planejada. Voc deve estar preparado a entrar
em ao... Quando so conhecidas certas condies, voc no pode antecipar orientao de
minuto a minuto...
Vice Almirante Henry C. Mustin III,
Marinha norteamericana

3.5 Iniciativa de subordinados

Devese manter a iniciativa porque o sinistro, sendo imprevisvel, suscita esse elemento indispensvel no modo como
combatemos. Os lderes em todos os nveis devem compartilhar
informao e executar ordens inteligentemente. O subordinado
competente, na cena de ao, tem uma melhor avaliao que um
superior distante. Armados com uma compreenso da inteno do
superior, os comandantes subordinados podem reconhecer e reagir
de acordo com seu treinamento sem esperar pela direo da cadeia
de comando. Assegurando coragem e iniciativa, durante sinistros e
operaes reais, os comandantes operacionais devem encorajar a
iniciativa nos seus subordinados durante operaes e treinamentos.
3.6 Comunicao Implcita e entendimento

A cooperao essencial em qualquer operao bombeiro
militar visto que buscamos minimizar controle restritivo e instrues detalhadas. Cada comandante tem que conquistar um mtodo
particular e efetivo para criar cooperao. Em sinistros de grande
porte, o comandante inteligente faz isso nutrindo comunicao
implcita e mantendo entendimento com seus subordinados. O
146

misso contm tarefas mltiplas, o comandante tem que determinar

as prioridades.

Depois de derivar a misso respectiva, o comandante
formula uma declarao de misso. A declarao de misso deve
ser clara, concisa e proporcional extenso e capacidade do comando. O comandante deve identificar constrangimentos impostos
na sua habilidade para a realizao da misso, inclusive regras
de compromisso. Armado com essa compreenso e extenso da
misso, o comandante identifica o prximo objetivo especfico,
realstico e claramente definido nas aes. Aes incluiro ambos
os objetivos fsicos: (edificao, empresa, vias de acesso...) e objetivos funcionais (o treinamento, habilidade da tropa...).

Auftragstaktik [ordens de missotipo]
a ao de liderana... P ela qual o lder mais
alto no d para o seu subordinado apenas uma
ordem, mas mais uma extrao do seu prprio
processo de pensamento pelo qual ele exige [do
subordinado] a cooperao intelectual para a
realizao do misso.
Manual do Exrcito alemo, 1912.

Como uma forma de controle da misso, o comandante usa
ordens de missotipo como uma ferramenta para descentralizar a
execuo. Ordens de missotipo especificam o objetivo para que
seja obtido o estado do fim desejado e o propsito para atingilo.
Desse modo, ordens de missotipo dirigem um subordinado para
executar uma certa tarefa sem especificar como realizla. O superior deixa os detalhes de execuo para o subordinado, permitindo
o binmio liberdadeobrigao, passos necessrios para lidar com
a situao varivel. Assim, liberdade de ao encoraja a iniciativa
necessria para explorar a natureza desordenada do sinistro.

A exigncia bsica de operaes descen147

movimento para que o sinistro no fuja ao controle. Com essa habilidade, geramos um tempo dominante que nos permite controlar
o sinistro se absorvermos doutrina das fases de deciso e ciclo de
execuo.

A liderana, a criatividade, a coragem e a fora do comandante, geram influncias como efetivas na tomada e implementao
de decises. Tais fatores humanos so cruciais reduzindo o tempo
de operao. Tomando rapidamente decises ss e transformando observaes em aes, eficazmente, podemos reagir contra
sinistros. Contudo, a habilidade para gerar um tempo rpido de
operaes no nos faz negar a necessidade para aguardar o tempo
necessrio quando a situao pedir pacincia. Nossa meta no
nenhuma ao meramente rpida, mas uma ao significante com
resultados de uma tropa altamente treinada.

Comando efetivo e controle provem um vigamento para
explorar os efeitos da incerteza no combate a sinistros. Liderana,
controle de misso, unidade de esforo, deciso descentralizada
e execuo, iniciativa, construo de confiana, de comunicao
implcita, moral e o animus de lutar, esses atributos, permitem
operar num curto espao de tempo, em quaisquer operaes. So
elementos essenciais do comando prspero e controle do Corpo
de Bombeiros que desejamos.
3.8 Comando e Controle em combate ao sinistro

Comando em combate ao sinistro deve ser definido como
a capacidade de criar uma viso para o sucesso e v-la aplicada
no campo de batalha contra sinistros. Isso implica visualizar o
campo de batalha contra sinistro presentes e futuros, as foras
amigas e os bices com todas as interaes e resultados possveis.
Requer que o bombeiro identifique o resultado final de forma que
a operao tenha um objetivo. A identificao daquele resultado
significa que o bombeiro pode visualizar as condies necessrias
para o xito e pode selecionar o mecanismo correto para a vitria.
Se um comandante capaz de ver tudo isso num campo de batalha
(edifcio em chamas) antes que o sinistro seja destrudo por foras
148

trabalho de edificar equipes, de compreenso e confiana mtuas,

permite harmonizar nossas aes intuitivamente com outros componentes da Corporao. Essas habilidades, porm, no aparecem
automaticamente. Elas so o produto de um ethos comum de
treinamento repetido e confiana. Assim como os jogadores de um
time de futebol que movimentam a bola em ao individual rpida
sem jogada amarrada ou esforo aparente, uma organizao
militar efetiva o resultado freqentemente de uma compreenso
compartilhada construda por experincia, competncia e, ainda,
treinamento realstico, exerccios e confiana.
3.7 Tempo Relativo no Comando e Controle
O campo de batalha uma cena de caos constantes. O vencedor ser o que melhor controlar
ambos os caos , seu prprio e do inimigo
Napoleo Bonaparte

Sendo o sinistro uma ameaa a vida humana, buscamos gerar tempo como uma arma a favor das vtimas. O tempo nos permite
entrar em ao movimentando uma srie de aes e reaes, cada
uma das quais, expostas num momento crtico de vulnerabilidade
do sinistro.

Nossa filosofia de comando e controle a da descentralizao e controle de misso a qual nos permite operar num curto
espao de tempo, proporcionando-nos uma tremenda vantagem
sobre qualquer ocorrncia. Se dirigirmos ao em ocorrncias com
deciso e ciclo de execuo mais lento, seremos subjugados pelo
nosso inimigo: a morte.

Comando e controle envolve uma complexa interao de
guarnies militares, foras amigas e fatores ambientais. A nvoa
do sinistro sempre influenciar o comandante na deciso e no ciclo
de execuo.

Como vimos, porm, a lio essencial da deciso e do ciclo
de execuo a importncia absoluta de ganhar tempo. Devemos
estar frente do sinistro, decidindo e executando nosso prximo
149

que o oficial aprenda a aplicar esse processo.

Na Escola Superior de Guerra aprendemos a utilizar essa
ferramenta na elaborao de cenrios futuros, concorrendo para
a percepo de mudanas que ocorram nas expresses poltica,
econmica, psicossocial, militar, cientfica e tecnolgica do Poder
Nacional e o emprego de tcnicas e mtodos prospectivos nos trabalhos de formulao da poltica e do planejamento estratgico.
a previso de possveis cenrios futuros .

Ela faz uso de diversos mtodos, fundamentados em anlise
racional de conhecimentos, fatos e relaes objetivas e subjetivas
entre causas e conseqncias ou em modelos matemticos, simulaes e projees estatsticas ou de lgica matemtica.

O mtodo prospectivo desenvolve-se em trs etapas
intra-relaciondas. Assim, na presena de um problema, para efeitos
didticos, pode-se caracterizar as seguintes etapas:

Primeira:

Definio dos contornos e limites e caracterizao dos
objetivos a alcanar, buscando-se os parmetros lgicos que o
definem, identificando seus elementos essenciais. Desenvolve-se,
normalmente, segundo uma estrutura lgica de investigao e
formulao.

Segunda:

Compreenso da situao ou do problema. A partir do
momento que se tenham as informaes pertinentes, faz-se a concepo de solues alternativas que permitiro realizar os objetivos
determinados.

Terceira:

Avaliao e interpretao das alternativas, concluindo com a
apresentao dos resultados que facilite aos responsveis a tomada
de deciso.

As vrias tcnicas e mtodos de resoluo de problemas
compreendem o desenvolvimento sistematizado dessas etapas de
raciocnio.
150

inimigas (incndio), ento entende a arte contra aquele sinistro.

Quando sua viso se torna realidade, ento ter dominado a capacidade de aplicar a arte contra sinistro no campo de batalha e
assim ter dominando o combate ao sinistro.
3.8.1 Comunicaes

O comando e controle, principalmente em sinistros, no
pode ser cumpridos, sem a existncia de comunicaes complementares. Sem um sistema eficiente de comunicaes, ordens no
podero ser transmitidas de um comandante para os subordinados.
O controle por sua vez seria impossvel sem que o retorno das
informaes fossem emitidas de alguma forma. O bsico de um
sistema de controle a incorporao de uma rede de comunicaes
confivel. Na realidade, quanto mais remoto o comandante estiver
do local de ao mais dependente ele se torna de comunicaes
rpidas e confiveis.
3.8.2 Disciplina

O comando e controle precisar, no futuro, de disciplina
racional e de comandantes conscientes que trabalham em equipe
para cumprir uma meta ou um objetivo.Os comandantes operacionais devem ser constantemente susceptveis a ordens dos altos
escales, tendo entretanto, autonomia para agir quando necessrio,
desde que no incluir aes contrrias aos interesses da Corporao.
Esse conceito de disciplina mental talvez a rea mais crtica e
controversa nesta nova era de comando e controle.
4 Tcnicas Prospectivas

Anlise Prospectiva a forma sistemtica, mediante o uso
de tcnicas diversas, que investiga a evoluo de um determinado
sistema, seja ele militar, poltico, tecnolgico, de relaes internacionais, etc. Esse conhecimento permite ao planejador avaliar os
provveis efeitos futuros de decises tomadas hoje. importante
151

de maneira eficaz um problema complexo. Para se conseguir essa

comunicao estruturada devese prover:
a. Realimentao (feedback) com contribuies
individuais de informao e conhecimento sobre o
assunto;
b. alguma oportunidade para os participantes reverem suas
opinies;
c. algum grau de anonimato para as respostas.
As fases a serem seguidas nessa metodologia so:

FASE 1: A equipe de governo recebe a diretiva do estudo
que deve realizar, contendo os limites fsicos da regio na qual a
rea estratgica a ser estudada tem influncia e o horizonte temporal sobre o qual dever trabalhar.

iniciado um estudo exploratrio da regio (anlise da
conjuntura) com destaque na rea estratgica, com o objetivo de
retratar a realidade da Corporao passada e presente e de sua provvel evoluo, nos Campos do Poder Operacional. Durante esse
perodo de reunio da(s) equipe(s), so listados os FATOS PORTADORES DE FUTURO (fatos concretos que esto ocorrendo
ou ocorreram num passado recente que podem causar impactos
relevantes no futuro ou alterar a tendncia atual).
Nessa fase a equipe deve ter ateno aos seguintes aspectos:

Principais problemas suscitados na regio, vis a vis, da
rea estratgica;

Municpios implicados, parcerias, convnios, etc;

Pontos conflitivos, tenses, crises, possveis sinistros,
interesses em choque; vulnerabilidades;

Fatos portadores de futuro, conflitivos ou de ruptura de
tendncias; fatores e agentes exgenos regio.

Avaliar, ainda, a conjuntura nas expresses poltica, econmica, psicossocial, cientfica e tecnolgica e militar.

Expresso poltica: parcerias (universidades, comunidades,
152


Dentre as vrias tcnicas de que faz uso a prospectiva,
existem as de ajuda a criatividade e as de avaliao.

O Brainstorming, a Sinctica, a Anlise Morfolgica,
o Atribute Listing Method so tcnicas utilizadas em diversos
mtodos de auxlio do processo decisrio.

Ser dada nfase, aqui, ao uso da tcnica de Brainstorming para uso do mtodo Delphi e do mtodo dos Impactos Cruzados, os quais esto em aplicao na ESG, por intermdio de um
sistema computadorizado de construo de cenrios prospectivos.

Para uma maior compreenso do que foi exposto acima,
ser descrita, de maneira resumida, a metodologia de aplicao da
tcnica de Brainstorming e dos dois mtodos acima mencionados, conforme eles so executados na Escola Superior de Guerra.
4.1 Metodologia Adotada

O estudo prospectivo, levando-se em considerao as reas
Estratgicas prioritrias, realizado com a participao de dois
grupos:
1.
A equipe de governo, constituda por oficiais do Corpo de
Bombeiros (na ESG so os estagirios selecionados anualmente).
2.
Os peritos que so especialistas nas reas Estratgicas.

Cabe ao primeiro, basicamente, a resoluo do problema
que foi proposto. Aos peritos, de uma maneira geral, cabe a estima
tiva das probabilidades de ocorrncia dos eventos que afetam esse
problema da avaliao da pertinncia de cada um desses eventos,
sua autoavaliao relativa ao conhecimento do evento especfico,
seguindose a aplicao do Mtodo de Impactos Cruzados.

O relacionamento entre os membros da(s) equipe(s) estabelecido com base no Mtodo Delphi, que propicia realimentao
e oportunidade de mudana de opinio entre os peritos, visando a
uma possvel convergncia de suas idias resguardando o anonimato de cada um dos peritos.

bom lembrar que o Mtodo Delphi uma maneira de estruturar o processo de comunicao intergrupal, visando solucionar
153

peritos sobre a probabilidade de ocorrncia de cada um, de sua

pertinncia e autoavaliao, a equipe de governo deve reduzila
a, no mximo, 10 eventos.

Antes de efetuar a reduo para dez, devese devolver a
lista de eventos para cada perito, junto com a listagem calculada
pelo computador ou por mdia aritmtica, que inclui a probabilidade incondicional mdia e a pertinncia mdia para que cada um
possa comparar sua opinio com a mdia. Se julgar conveniente,
poder alterar aquilo que atribuiu anteriormente. Isto a aplicao
do Mtodo Delphi, que procura chegar a uma opinio da equipe
sem que os elementos sofram as presses caractersticas do trabalho
em grupo.

FASE 4: Obtida a lista de eventos e suas respectivas probabilidades incondicionais mdias, a equipe confecciona a Matriz
de Impactos Cruzados que ser enviada ao corpo de peritos para
preenchimento.

FASE 5: a fase da anlise da relao de cenrios. Poder
ser observado que o cenrio de ocorrncia mais provvel ser necessariamente aquele que se apresenta como o mais favorvel aos
nossos interesses. A ocorrncia ou no de determinados eventos
poder se inconveniente. Se sobre esses eventos houver alguma
possibilidade de controle, isto , se for possvel no presente alguma ao que possa modificar a probabilidade da ocorrncia deles
deve-se procurar reavaliar os cenrios futuros que sero alterados
com aes de controle de determinado evento.

154

colgios), legislao vigente, empresas e entidades empresariais

(FIEC, CDL, FECOMERCIO...), etc;

Expresso Econmica: custeio atual, receita e despesas,
taxa de incndio, etc;

Expresso Psicossocial mbito interno: moral da tropa,
assistncia mdica e social, famlia do bombeiro, creche, colgio,
alojamentos, fardamento, cursos de qualificao, auto estima;
mbito externo: valorao da comunidade ao servio prestado
(atendimento ao usurio, tempo resposta) treinamento, etc.

Cientfica e tecnolgica: pesquisas realizadas (viaturas,
equipamentos...), convnios com Universidades, trabalhos monogrficos publicados, manuais, livros tcnicos, etc.

Militar: Relacionamento com as Foras Armadas, convnios, operaes conjuntas, treinamentos...

FASE 2: Nessa fase, a equipe utiliza a tcnica do Brainstorming para produzir uma relao de eventos futuros. A equipe
deve ter ateno para manterse dentro da regio, observada a
rea estratgica e o horizonte temporal estabelecido. Devese
deixar livre a imaginao e a criatividade para produzir os eventos
a partir dos dados obtidos na Fase 1.

Os eventos devem ser formulados de modo a no permitirem interpretaes gradativas. E importante que os peritos opinem
sobre eles, indicando a probabilidade de ocorrncia desses mesmos
eventos ao intervalo de tempo considerado.

Os cenrios sero formulados pela combinao da ocorrncia ou no dos eventos. necessrio fazer uma relao inicial de
modo a reduzir a quantidade de eventos listados, deixando somente
aqueles que evidentemente caracterizaro cenrios relevantes na
listagem preliminar de eventos. Isso facilitar o processamento
das inter-relaes entre os eventos. A opinio dos peritos sobre a
pertinncia dos eventos listados facilitar a equipe de governo a
efetuar a reduo dessa listagem, reduzindo assim esse nmero.

FASE 3: A primeira lista de eventos ser enviada aos
peritos. Haver pouco mais de 10 eventos. Aps a opinio dos
155

156

Concluso

Temos que dar oportunidades aos lderes,
em todos os nveis, para que desenvolvam a
iniciativa, aprendam o significado da qualidade
e empreguem seus prprios mtodos e tcnicas
para aumentar nossa eficcia de combate.
essencial para a conservao da qualidade,
criarmos e fomentarmos, dentro do Exrcito,
uma atmosfera de autoridade e responsabilidade em todos os escales, at o nvel grupo de
combate. Eu preferiria um comandante neste
caso irrelevante o que ele comanda que tivesse energia e entusiasmo para entender e agir
de acordo com suas prprias linhas de ao, a
um comandante completamente satisfeito de
fazer tudo pelo mesmo mtodo empregado desde
os dias do General Grant, simplesmente para
evitar cometer erros. Se o Exrcito se algemar
a uma superviso ultracerrada, a iniciativa do
jovem oficial e do jovem sargento ser reprimida.
General Earle G. Wheeler, Chefe do EstadoMaior do Exrcito dos Estados Unidos,1963.

A doutrina a pedra angular de toda organizao militar.

O hasteamento do pavilho nacional, diariamente, com as
prescries contidas no regulamento de continncias, sinais, honras
e respeito da Foras Armadas em todo territrio nacional por todas
as unidades militares ao cvica fundamentada em uma doutrina
que fortalece o Poder Nacional.

A doutrina estabelece uma orientao padronizada e uma
base comum de conceitos administrativos e operacionais. Os procedimentos operacionais de combate a incndio no plano vertical
157

controlar o processo e o sistema, deve ser flexvel e adaptvel,

funcionando efetivamente em defesa dos interesses da tropa e da
comunidade.

Temos que fazer uma distino importante entre o processo
de comando e controle e o sistema que o apia. O processo mais
importante que o sistema. O comandante claramente uma parte
do processo, mas ele tambm parte do sistema de comando e
controle e no podemos separar isso. O comando de toda Corporao e o processo de controle depende do comandante entender
e compartilhar com os outros escales a compreenso da misso
que pode ser facilitada por um comando e um sistema de controle
eficiente. Este sistema tem obrigatoriamente de estar alicerado
em uma doutrina atual baseada no conhecimento da realidade.

Hoje, no podemos negar tambm a importncia crescente
da tecnologia no suporte ao comando e controle.

Ajudar o comandante a conter as incertezas um dos
objetivos primrios de comando e controle. Porm, incerteza
inerente em qualquer operao bombeiro militar e nunca ser
eliminada completamente. A natureza complexa do sinistro, onde
o resultado depende de decises e aes por muitos comandantes
em operaes, exige dos nossos comandantes adaptao e combate
ao sinistro em um ambiente de incerteza.

Liderana profissional, treinamento realstico, flexibilidade
e doutrina aderente vo indubitavelmente apoiar o comandante a
lidar com a incerteza.

Devemos ter como premissa finalmente, que comandar
uma arte. Arte, admitindo-se como j estudamos, dois significados:
em sentido restrito, como a atividade que procura a criao de sensaes ou estados de esprito, geralmente de carter esttico; em
sentido amplo, a capacidade de aplicar o conhecimento por meio
de atividades criativas especiais, para a busca de efeitos desejados.

Ampliando essa assertiva, vamos comparar a alegoria do
mestre carpinteiro escrita por Miyamoto Musashi no sculo XVII
em sua obra, o livro dos cinco crculos.

A palavra para carpinteiro escrita com caracteres para
grande habilidade.

Como o mestre carpinteiro o organizador geral e o mentor dos empregados, tarefa do mestre carpinteiro compreender o
sistema de medidas e manter a preciso das medidas locais.
158

ou horizontal, das diversas classes de incndio, do salvamento

aqutico, terrestre e em alturas, da emergncia pr-hospitalar tm
que ser padronizados em linguagem e mtodo atravs de manuais
doutrinrios visando a qualidade do servio ao usurio final: a
populao cearense.

Como j afirmamos, o homem a pedra angular da Corporao fazendo-se necessrio continuamente a instruo como
processo dinmico de aprendizado terico e prtico.

Durante a leitura deste livro, o leitor acompanhou e refletiu
sobre diversas frases de elevado sentido filosfico e pragmtico
dos diversos estrategistas, cientistas polticos e administradores
abordados neste estudo. Substituindo as palavras guerra e inimigo
por sinistro, certamente, para as operaes militares, os conceitos permanecero com o mesmo sentido. Conforme Sun Zun,
o inimigo, ou seja, o sinistro, vencer todas as batalhas se o comandante no souber avaliar como est seu poder operacional e
no dispor das informaes, por exemplo, das edificaes (plantas,
hidrantes, reserva tcnica, escadas de emergncia), vias de acesso
entre outras informaes vitais. Analisando Carl Von Clausewitz
na sua frase a guerra o reino de incerteza, o mesmo se aplica ao
sinistro. No momento em que uma guarnio de socorro se desloca
para atender a uma ocorrncia a incerteza vagueia pela mente do
comandante: quantas vtimas, quais as mais graves, houve parada cardiorespiratria, qual o tempo da parada? Incontinente, sua
mente trabalha com vrias hipteses e uma equipe de bombeiros
altamente treinada e eficiente separa a linha tnue existente entre
a vida e a morte.

Como toda Corporao que evolui, o Corpo de Bombeiros
aumentou seus desafios de manter comando e controle efetivo nos
dias atuais. O comando e o controle somente ser efetivo com um
embasamento doutrinrio em todas as esferas do Corpo de Bombeiros. No devemos esquecer que a arte da liderana fundamental
para o comando e o controle.

Algumas concluses podem ser aprendidas sobre o ambiente no qual comando e controle tm que funcionar hoje e no prximo
futuro. Se h algo que a histria nos mostra que toda operao
bombeiro militar diferente e nenhuma delas exatamente igual
a outra. Assim, o Comando Geral do Corpo de Bombeiros, ao
159


O mestre carpinteiro tem que saber a teoria arquitetnica
de torres e templos, e os planos de palcios, e tem que empregar
os homens para levantar casas. O caminho do mestre carpinteiro
igual ao caminho do comandante.

Quando da escolha da madeira para construir uma casa, os
troncos de boa aparncia, retos e sem ns, so usados para os pilares
frontais; os troncos com alguns ns, mas ainda retos e resistentes
so usados para os pilares posteriores; os troncos talvez uns tanto
frgeis, mas sem ns e de boa aparncia, so usados para armao;
e os troncos que podem ser retorcidos e recurvados, mas ainda
assim resistentes, so usados de maneira adequada, levando-se em
conta as diversas partes integrantes da casa; ento a casa ter longa
durao. At mesmo os troncos retorcidos, recurvados e frgeis
podem ser usados como andaimes e mais tarde transformados em
lenha.

medida que o mestre carpinteiro comanda seus empregados, ele vai conhecendo seus nveis de habilidade e lhes d tarefas
apropriadas. At mesmo os inbeis e desajeitados podem receber
tarefas compatveis com sua capacidade.

Se o mestre carpinteiro exercita o discernimento na designao de tarefas, o trabalho evolui tranqilamente. Eficincia e
progresso gradual, prudncia em todas as questes, conhecimento
da dinmica como um todo, dos diferentes nveis de energia e temperamento, instilar confiana, saber o que no possvel essas
so diretrizes que ocupam a mente do mestre carpinteiro.

O mestre carpinteiro leva em conta as habilidades e limitaes de cada homem enquanto circulando entre eles e no perguntando nada irracional. Ele conhece o moral e esprito de seus
carpinteiros e os encoraja quando necessrio. Isto semelhante ao
princpio de estratgia. Essa uma lio para o administrador!

Almejamos que este singelo trabalho proporcione reflexes,
crticas e sugestes!
Alienan vitam et bona salvare

160

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GUIMARES, Milton. A doutrina da Liderana Militar e sua
aplicao pelos quadros da Fora Terrestre - um enfoque moderno.
Rio de Janeiro: ECEME, 1996..
GILMAR, Pereira da Silva, A integrao dos Sistemas de Campanha atravs de um sistema de Comunicaes moderno. ECEME:
1996. .
HUNTINGTON Samuel P., The Clash of Civilizations? Foreign
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KIRKLAND, Faris R. Doutrina e adestramento para os desafios do
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JABLONSKY, David , artigo O poder Nacional Military Review.
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JOINT PUBLICATION 3-0, Doctrine for Joint Operations, 9
September 1993.
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Communications, and Computer (C4) Systems Support to Joint
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LEONEL, Joo Batista Bezerra. C3I como Instrumento para aumento da eficincia de combate. ECEME: 1997. Monografia.
LUNDGREN, Ronaldo Pierre Cavalcanti. Estudo de Situao do
Comandante Ttico: Uma Nova Proposta. Rio de Janeiro: ECEME, 1996
163

164

Notcia Biobibliogrficas sobre o Autor

1.DADOS PESSOAIS
Nome: Jos Ananias Duarte Frota
filiao:Jos Giro Frota e Maria Jos Duarte Frota
Naturalidade : Fortaleza Cear
Data de nascimento: 11 de setembro de 1959
Esposa: Marise Morais Ximenes Frota
Filhas: Ilane e Ivna
Profisso: Bombeiro Militar
2 PS GRADUACO

2.1 Curso de Aperfeioamento de Oficiais em 1989.
Monografia apresentada: O Suporte Bsico de Vida
no Socorro ao Acidentado.

2.2 Curso Superior de Polcia Militar CSPM/Cear
-95 Monografia apresentada: O Geoprocesamento
Aplicado ao Sistema Integrado de Defesa Social.

2.3 Curso de Altos Estudos de Poltica e Estratgia na
Escola Superior de Guerra no perodo de 09 de
maro a 11 de dezembro de 1988.
Reconhecido pelo Decreto n2090 de 09 de
dezembro de 1996.
Tese apresentada: A Defesa Civil Subordinada ao
ministrio da Defesa.
3 CURSOS IMPLANTADOS E MINISTRADOS

3.1 Implantou o Curso de Mergulho Autnomo do
Corpode Bombeiros reconhecido pela Confederao
Brasileira de Desportos Subaquticos 1985
165

4.1 Grupo de Socorro de Urgncia 1988

4.2 Defesa Civil de Maracana (Lei municipal 90
Prefeito Dr. Jlio Csar), 1990.

4.3 Informatizao do Corpo de Bombeiros e desde
1993, juntamente com os arquitetos Luis e Expedito
Deusdar e a OESTE, o Geoprocessamento da
cidade de Fortaleza para otimizar a sada a dos
socorros .

4.3 Projeto ambulatorial de alta resolutvidade, para
reequipamento do Grupo de Socorro de Urgncia
do Corpo de Bombeiros.
5 CONVNIOS IMPLANTADOS

5.1 Convnio entre a Universidade Estadual do Cear
(UECE) e o Corpo de Bombeiros (CBECE) para o
ingresso no CBECE atravs de concurso vestibular
na UECE Comando do Cel Joo Porto Pinheiro.

5.2 Convnio entre o Ministrio da Sade e Corpo de
Bombeiros, atravs da Secretaria de Sade no valor
de U$$ 160.000,00 (Cento e sessenta mil dlares)
para aquisio de rdio comunicao, central
telefnica e aquisio de equipamentos de informtica
Comando do Cel Joo Porto Pinheiro.

5.3 Convnio entre o Corpo de Bombeiros e a Federao
das Industrias do Estado do Cear, atravs do SENAI, para a realizar o curso clnico geral de condomnio
a f i m d e f o r m a r o s b r i g a d i s t a s j u v e n i s
profissionalmente em bombeiro hidrulico, eletricista
predial e reparador de aparelhos eletrodomsticos
1993, Comando do Cel Joo Porto Pinheiro.

5.3 Na condio de Delegado da Associao dos
166

Promovido pelo Corpo de Bombeiros Militar do Cear

Perodo: maio 85, ago 85, julho 1996
Local: Fortaleza Ce
Carga horria: 320horas/aula

3.2

Ministrou Cadeira de Salvamento no Curso de

reciclagem para Tenentes do Corpo de Bombeiros.
Promovido pelo Corpo de Bombeiros Militar do
Cear
Perodo: 03 a 13 de agosto de 1987
Local: Fortaleza Ce
Carga horria: 30 horas/aula

3.3 Implantou o Curso de Sobrevivncia e Resgate em
Regies Inspitas em conjunto com o Exrcito
Brasileiro (Cap Rocha Almeida) Promovido pelo
10 Grupo de Artilharia de Campanha
Perodo: maio 1985 e setembro de 1986
Local: Fortaleza Ce
Carga horria: 120horas/aula

3.4 Implantou o Curso de Mergulho a nvel de
ps-extenso universitria na Universidade Federal
do Cear UFC
Promovido pela Universidade Federal do Cear
Perodo outubro e novembro de 1986
Local: Fortaleza Ce
Carga horria: 38horas/aula

3.5 Implantou o Curso de Brigadista Juvenis
Comando do Cel Joo Porto Pinheiro.
Promovido pelo Governo do Estado do Cear e
Secretaria do Trabalho e Ao Social/FEBEMCE
Perodo: agosto de 1992 a novembro de 1993,
Boletim do CBECE n 139 de 10 de agosto de 1992
Local: Fortaleza Ce
Carga horria: 330 horas/aula
4 PROJETOS IMPLANTADOS e PARTICAO
167

 Local: Rio de Janeiro RJ

Carga horria: 32 horas/ aula

6.4 Representou o CBECE no Seminrio de Liderana e
Cooperao Tcnica Internacional .
Promovido pelo na Universidade Estadual do Cear
Perodo: 25 a 26 de novembro de 1993, Boletim de 25.11
Local: Fortaleza Ce
Carga horria: 16 horas/ aula

6.5 Representou o Corpo de Bombeiro do Estado do
Cear na qualidade de palestrante no 2Seminrio
bero-Americano de Bombeiros.
Promovido pelo Corpo de Bombeiro Militar do
Distrito Federal
Perodo 08 a 12 de abril de 1996
Local: Braslia DF
Carga horria: 32 horas/ aula

6.6 Representou o CBECE no 2Congresso Norte/
Nordeste de trauma na qualidade de debatedor sobre
o tema: Sistema Integrado de Atendimento s
Emergncias.
Promovido pela Sociedade Cearense de Cirurgia..
Perodo: 11 a 13 de setembro de 1996
Local: Fortaleza Ce
Carga horria: 32 horas/ aula
7 CICLO DE EXTENSO

7.1 Ciclo de Extenso CE I98 Desenvolvimento e
desemprego qual o novo paradigma para as
economias? da Escola Superior de Guerra.
Perodo: 25 de maio a 05 de junho de 1988
Carga horria: 30h/a

7.2 Ciclo de Extenso CE II98 Desequilbrios
168

Diplomados da Escola Superior de Guerra convnio

com a Universidade Estadual Vale do Acara UVA,
atravs do Magnfico Reitor, Professor Jos Teodoro
Soares convnio 01/99 titulando o Curso de
Estudos em Polticas e Estratgias da ADESG em
Curso de Ps Graduao Lato Sensu em Polticas
e Estratgias

6 CONGRESSOS E SEMINRIOS

6.1 Representou o CBECE na qualidade de expositor
sobre o tema, atendimento de urgncia pr hospitalar
no 2 Congresso Internacional de Enfermagem de
Urgncia 1991
Promovido pela Associao Brasileira de
Enfermagem.
Perodo: 12 a 16 de agosto de 1991
Local:Fortaleza Ce

6.2 Representou o Corpo de Bombeiros na qualidade de
palestrante, no Seminrio Internacional de
Emergncia Pr-Hospitalar e trauma .
Promovido pelo Ministrio da Sade.
Perodo: 20 a 22 de setembro de 1993 , Boletim do
CBECE n 173 de 15 de setembro de 1993
Local : Braslia DF
Carga horria: 23 horas/ aula

6.3 Representou o Cear no 2Congresso Brasileiro de
medicina pr hospitalar como convidado a debater
na mesa redonda no Rio de Janeiro, como
representante do Norte e Nordeste, sobre o tema:
Emergncia Pr Hospitalar no Cear.
Promovido pelo Corpo de Bombeiros Militar do Rio
de Janeiro
Perodo: 15 a 18 de junho de 1993
169


8.2 Comandante e fundador do posto de Bombeiros de
Maracana 1990
Coordenador do Sistema municipal de Defesa Civil
de Maracana

8.3 Chefe da 3Seo do Estado Maior da Corporao 1992

8.4 Presidente da Comisso de Licitao do Corpo de
Bombeiros 1993

8.5 Diretor de Finanas do Corpo de Bombeiros 1993

8.6 Subcomandante Geral do CBECE janeiro de 1995
a maio de 1997

8.7 Assessor Militar da Presidncia do Tribunal Regional
Eleitoral janeiro de 1999 a dezembro de 2000

8.8 Professor da cadeira Cincia Poltica dos cursos
de perfeioamento de oficiais e Superior de Polcia
da Academia de Polcia Militar General Edgard Fao
desde 1999.

8.28
Perito em cenrios prospectivos da Escola
Superior
de Guerra, 2001.
9 FUNES EXERCIDAS NO MBITO CIVIL

9.1 Delegado no Estado do Cear da Associao dos
Diplomados da Escola Superior de Guerra no binio
1999-2000.

9.2 Coordenador do 1o curso de Ps Graduao Lato
Sensu em Polticas e Estratgias da ADESG/
Universidade Estadual Vale do Acara UVA.

170

sociais no Brasil: A perspectiva do conflito da Escola

Superior de Guerra.
Perodo: 17 a 28 de agosto de 1988
Carga horria: 30h/a

8 ALGUMAS FUNES EXERCIDAS NA CARREIRA MILITAR

8.1 Presidente da Associao Acadmica Gen Edgard
Fac 1981

171

172