Uma proposta para o processo de definio do estoque de

segurana de itens comprados em empresas que

fabricam produtos complexos sob encomenda
Joo Henrique Lopes Guerra

Resumo
A definio do Estoque de Segurana costuma seguir critrios puramente
qualitativos, muitas vezes sem nenhum fundamento ou puramente quantitativos, em
que o conhecimento de pessoas-chave no aproveitado. Com base na experincia
prtica do autor e com o apoio da literatura, prope-se neste trabalho um modelo
para a definio deste parmetro com base nestes dois critrios, conjuntamente.
Espera-se que ele possa subsidiar as decises relacionadas definio do Estoque
de Segurana de itens comprados em empresas que fabricam produtos complexos
sob encomenda, nas quais este tipo de item responde pela maior parte do custo do
produto final. Incertezas existentes nos ambientes interno e externo destas empresas
tornam necessrio este tipo de estoque em muitas situaes.
Palavras-chave: Estoque de Segurana. Produo sob encomenda. Produtos
complexos.

1 Introduo
O entendimento de um sistema organizado passa
necessariamente pela constatao de que um fluxo
de recursos sempre acompanhado por um fluxo de
informao responsvel pelo seu controle. A evoluo dos
sistemas produtivos e, de forma mais geral, das prprias
estruturas administrativas das empresas, consubstanciadas
nas mudanas estratgicas que suas principais funes
(marketing, produo, compras, etc.) tm sofrido ao longo
do tempo, trouxe como resultado uma crescente necessidade
de acesso a informaes integradas.
Os sistemas MRP (Material Requirements Planning)
e MRP II (Manufacturing Resources Planning), que
apareceram respectivamente nas dcadas de 60 e 80
(HOPP; SPEARMAN, 2004), passando para um novo
estgio do seu processo evolutivo, transformaram-se mais
recentemente, na dcada de 90, em um sistema completo
de gesto da empresa, agregando ao planejamento dos
materiais e dos recursos relacionados capacidade produtiva
um leque de opes que permite o armazenamento, a
gerao e o gerenciamento de informaes relacionadas
a todos os recursos e funes da empresa. Os sistemas
ERP (Enterprise Resources Planning; ver, por exemplo:
CORRA; GIANESI; CAON, 2007), da mesma forma
como ocorreu com os dois anteriores, tm sofrido ampla
Gest. Prod., So Carlos, v. 16, n. 3, p. 422-434, jul.-set. 2009

disseminao em todo o mundo, contribuindo para que as

empresas que os desenvolvem e os comercializam estejam
situadas entre as de maiores receitas na indstria de software
(caso da SAP e da Oracle).
Os benefcios potenciais relacionados ao uso de um
sistema ERP, incluindo o aumento da lucratividade da
empresa (HENDRICKS; SINGHAL; STRATMAN, 2007),
no dependem apenas de um bom oramento disponvel e de
um processo de implantao bem planejado e executado, pois
este processo, embora geralmente rduo, completado em
alguma data e o sistema, ento, colocado em operao.
Uma questo crtica durante a implantao do sistema
refere-se qualidade dos dados (XUetal., 2002). Estando
o sistema j implantado, esta questo perdura (PARKY;
KUSIAK, 2005). Durante a operao, um calcanhar de
Aquiles refere-se ao processo de manuteno (ou atualizao)
dos dados que funcionam como combustvel do sistema.
Englobam-se neste processo todas as atividades necessrias
para garantir a qualidade destes dados, sem os quais as
informaes de sada do sistema deixariam de ser vlidas
(confiveis). Neste contexto, cabem duas observaes: a
primeira que este processo, nos casos em que depende
de atividade humana, pode ser vulnervel e complexo; a

Uma proposta para o processo de definio do estoque de segurana...

segunda que, intrinsecamente relacionada ao processo,

existe uma deciso sobre a frequncia da atualizao dos
dados. Um caso clssico refere-se ao parmetro Estoque
de Segurana (ES).
Quando uma empresa decide manter um ES, na prtica
o que ela est decidindo obter do fornecedor (no caso de
itens comprados) uma quantidade alm daquela necessria
para atender demanda planejada e que ser usada no caso
de ocorrer alguma eventualidade (caso o consumo seja
maior do que o planejado, por exemplo).
No caso de empresas que fabricam produtos complexos
sob encomenda (portanto, o plano de produo baseado em
informaes confiveis obtidas a priori, no em previso),
o fato de conhecerem a demanda dos seus produtos finais
permite que a demanda dos seus componentes tambm
seja conhecida (determinstica). No entanto, isto no
significa que esta demanda no esteja sujeita a uma srie
de incertezas. Na prtica, estas incertezas podem ter trs
causas: o ambiente externo (uma crise econmica pode
forar os clientes a reduzirem o nmero de pedidos j
firmados, ou a solicitarem a postergao das entregas); o
cliente (quando solicita uma mudana da configurao final
do produto, quando este j est em produo ou a cadeia
de suprimentos j foi acionada para suprir os componentes
opcionais originais que ele especificou); e o fabricante
(quando faz uma alterao tardia, mas necessria, na estrutura
de produto). Para muitas empresas, estas situaes esto
longe de serem raras na prtica, o que gera a necessidade
de lanar mo de um ES para muitos componentes.
Assim, no contexto das empresas que fabricam produtos
complexos sob encomenda, imprescindvel um processo
de definio do ES robusto, considerando que neste tipo
de empresa os itens comprados representam a maior parte
do custo do produto final.

2 A definio do Estoque de Segurana

nas empresas

Diferentes abordagens podem ser utilizadas para a

definio do ES: desde uma deciso sem nenhum
fundamento, apenas travestida de feeling, passando por
definies de estoque baseadas na experincia (LEMOS;
FOGLIATTO,2004; MACIEIRAetal., 2004) at um
complexo clculo analtico (HUMAIR; WILLEMS, 2006;
VANTEDDUetal., 2007). O ponto a destacar que, em
muitas situaes, os sistemas ERP tratam o parmetro ES
como um dado de entrada, o que exige uma deciso humana
sobre qual dado carregar no sistema. Em outras, ainda que o
sistema possa calcul-lo, podem existir outros entraves:
A qualidade e a quantidade de dados necessrios para
o sistema realizar o clculo segundo sua lgica, tanto
em termos da diversidade de dados, quanto do perodo
histrico mnimo que deve estar disponvel;

423

O raciocnio usado no clculo pode estar escondido na

caixa preta que so os softwares proprietrios, o que
acaba gerando uma desconfiana do usurio no que
se refere ao clculo feito pelo sistema, principalmente
no caso de itens mais caros.
Apesar da importncia do papel do ES na satisfao do
cliente em ambientes com incertezas internas e externas
(VANTEDDUetal., 2007), a responsabilidade pela sua
definio pode variar de empresa para empresa. Nos casos
dos itens comprados, que o foco deste trabalho, as funes
compras, produo ou at a logstica podem agregar esta
atividade. A razo de ser de cada uma delas permite um
olhar sobre o item segundo um ponto de vista baseado em
um conjunto particular de variveis: a primeira adquire
o item no mercado e acompanha o processo de compra
at que ele esteja disponvel no estoque, conhecendo as
dificuldades intrnsecas ao seu processo de obteno; a
segunda quem sofre com as dificuldades de montagem,
os problemas de qualidade e o impacto da falta do item; j
a ltima conhece os custos logsticos e aqueles associados
manuteno do item em estoque e sofre as consequncias
dos excessos de estoque.
O parmetro ES e mais um conjunto de outras informaes
so tratados pelo sistema ERP que, por fim, ir sugerir ordens
de compra a serem efetivadas ao longo do tempo. Assim,
a funo responsvel por analisar estas sugestes e tomar
a deciso de aceit-las ou no a usuria do parmetro,
pois ela quem efetivamente est decidindo e agindo no
sentido de transformar o parmetro cadastrado no sistema
em um estoque fsico. Em uma situao bastante comum
nas empresas, esta atividade costuma ficar com a funo
compras. Desta forma, na prtica o processo de definio
segue geralmente um de dois modelos: no primeiro, uma
rea qualquer define o ES (exemplo: uma rea dentro da
funo produo) e carrega o dado no sistema, sendo uma
outra rea usuria deste parmetro (exemplo: uma rea
dentro da funo compras); no segundo, a rea usuria
a mesma que define o valor do parmetro. Estes dois
modelos podem apresentar problemas.
Nos dois casos, a rea responsvel pela definio do
parmetro pode no ter acesso a todos os dados e informaes
necessrias para uma definio adequada do ES. Mesmo
que tenha, muitas informaes, de ordem mais qualitativa,
exigem um conhecimento tcito para interpret-las e
transform-las em insumos teis que poderiam favorecer a
qualidade do parmetro. Considerando que estas informaes
esto relacionadas a diversas incertezas que tornam o
ES necessrio, mas que costumam estar associadas a
diferentes reas, a competncia para interpret-las pode
estar distribuda em diferentes funes da empresa. Alm
disso, a rea que est incumbida de definir o parmetro
pode, por desconhecimento, deixar de considerar variveis
que so significativas para outras reas, mas que so
transparentes para ela.
Gest. Prod., So Carlos, v. 16, n. 3, p. 422-434, jul.-set. 2009

424

Guerra

O primeiro modelo pode apresentar um problema

adicional. Dependendo da maneira como o processo
conduzido, principalmente no que se refere ao interrelacionamento entre as reas durante o processo de
definio do ES, caso ocorra excesso de estoque ou falta,
a rea usuria do parmetro pode sentir que um parmetro
com qualidade duvidosa est sendo imposto a ela. Isto pode
levar a rea usuria a tomar decises unilaterais.
No contexto desta discusso, este trabalho defende dois
pressupostos: o primeiro que o processo de definio do
parmetro ES, pelo menos quando envolve itens caros e
ambientes mais complexos, deve ser multifuncional; depois,
que imprescindvel que o usurio (a pessoa, no a funo)
do parmetro tenha conscincia e segurana do processo que
foi utilizado na sua definio, ainda que e principalmente se
ele no tenha participado dele. Pode no parecer uma boa
ideia para um comprador confiar em um parmetro definido
por terceiros e por meio de critrios desconhecidos, pois,
neste caso, o valor do parmetro torna-se algo subjetivo,
ao passo que ele tem seu trabalho medido por indicadores
bastante claros. Em uma empresa que demanda milhares
de itens diferentes e em que cada comprador tem sob sua
responsabilidade a compra de centenas ou at milhares
deles, fica muito difcil identificar uma falta de aderncia da
deciso do comprador em relao ao parmetro cadastrado
no sistema. Assim, ganhar a confiana dele em relao ao
parmetro cadastrado fundamental.

3 A proposta no contexto dos conceitos

japoneses de reduo de estoque

Durante as dcadas de 70 e 80, particularmente aps a

primeira crise do petrleo em 1973, a elevada competitividade
dos produtos japoneses chamou a ateno do ocidente para
os modelos japoneses de gesto. O mais famoso deles, o
Sistema Toyota de Produo (ou Lean Production; ver
HOLWEG, 2007), em essncia um sistema de eliminao
de perdas, sendo a eliminao dos estoques um dos seus
pilares fundamentais. O Just in Time (JIT) representa a sua
principal estratgia para a reduo dos estoques, utilizando
para isso diferentes tcnicas, entre elas a produo puxada
via kanban (ver SHINGO, 1996). Neste tipo de produo,
a nfase colocada na reduo dos nveis de estoque em
cada etapa do processo produtivo. Um grande esforo
dedicado eliminao de problemas, de modo a reduzir ao
mximo o risco de interrupes no fluxo produtivo.
Ao analisar um modelo japons como o STP no seu
todo, fica difcil rotul-lo como tcnica ou ferramenta,
ainda que ele utilize um conjunto destes substantivos para
alcanar seus objetivos. Por causa da amplitude do seu
escopo, atualmente ele pode ser considerado, como muitos
autores afirmam, uma filosofia. Observado por esta tica,
seus conceitos passam a ser uma referncia cuja validade
transcende funes, indstrias e at mesmo os outros modelos
Gest. Prod., So Carlos, v. 16, n. 3, p. 422-434, jul.-set. 2009

de gesto existentes. Assim, ainda que uma empresa adote,

por exemplo, um sistema como o MRP, ela pode usar vrios
conceitos do STP para melhorar seu desempenho.
Neste contexto, falar em ES atualmente pode parecer
um contrassenso, na medida em que isto significa manter
estoque. Mas no bem assim. Existem vrias situaes
em que uma empresa no consegue ter controle sobre todas
as variveis que provocam algum tipo de incerteza, seja
em seu ambiente interno, seja (principalmente) no externo
(ver, por exemplo: MACIEIRAetal., 2004). Nestes casos,
o estoque necessrio porque permite compatibilizar o
fornecimento com a demanda. o caso de indstrias com
cadeias de suprimentos muito internacionalizadas, nas quais
os longos ciclos logsticos que separam o fabricante dos seus
fornecedores geram uma incerteza que fora o uso do ES.
Assim, salvo aquelas situaes em que a empresa mantm
estoques por motivos especulativos, o que determina a
necessidade do ES o conjunto de variveis que influenciam
o cenrio atual da empresa, e no o seu modelo de gesto. No
obstante, este trabalho considera imprescindvel a atuao
da empresa na causa das incertezas, visando possibilidade
dos nveis de estoque serem reduzidos.

4 Produtos complexos fabricados

sob encomenda

A proposta aplica-se a empresas que fabricam produtos

altamente complexos, sob diferentes perspectivas. As
principais caractersticas destes produtos so:
Alto valor agregado, principalmente devido ao seu
contedo tecnolgico;
Estrutura de produto altamente complexa, tanto
em termos do nmero de nveis quanto de itens
diferentes;
Make-to-order (fabricao contra pedido; ver
WEMMERLV, 1984);
Existncia de certo grau de customizao na sua
configurao final, j que partes especficas da estrutura
de produto esto relacionadas a pacotes de componentes
opcionais definidos pelo cliente no momento da
compra;
Baixa cadncia produtiva (de algumas unidades at
poucas dezenas por ms);
Longos lead-times de fabricao (variando de algumas
semanas at vrios meses);
Apresentam mo de obra intensiva em algumas etapas
do seu processo produtivo; e
Cadeia de suprimentos complexa, geralmente bastante
internacionalizada, principalmente no caso dos
componentes mais crticos.
A proposta se aplica aos produtos que, mesmo produzidos
sob encomenda e com um grau de customizao, atendem ao
mercado geral. Portanto, no engloba aqueles desenvolvidos

Uma proposta para o processo de definio do estoque de segurana...

e produzidos para atender um cliente especfico (o que

caracterizaria um processo engineering-to-order; ver
MARUCHECK; McCLELLAND, 1986), com um nmero
pr-estabelecido de unidades a serem produzidas.
Evidentemente, nem todas as caractersticas anteriores
precisam estar presentes no produto para a proposta tornar-se
vlida. O ponto a destacar que estas caractersticas
conferem aos produtos um conjunto de incertezas associadas
ao seu desenvolvimento, processo produtivo e cadeia de
suprimentos. Como exemplo, os seguintes produtos podem
ser citados: bens de capital, nibus, avies de mdio e grande
porte (ou seja, aqueles que atendem s linhas regionais e
principais, bem como o mercado executivo), trens, alguns
produtos do setor eltrico (como alguns tipos de geradores
de mdio e grande porte), alguns produtos da indstria naval
(como as embarcaes de menor porte), entre outros. Pela
classificao de Fisher (1997), estes produtos podem ser
considerados inovadores.

5 Proposta de um modelo para

a definio do Estoque de Segurana

5.1 A definio do ES entendida como

um processo
O modelo proposto foi desenvolvido para atender aos
itens comprados, ou seja, obtidos de fonte externa empresa
(fornecedores). Nele, a definio do ES entendida como
um processo formal. um processo porque possui dados e
informaes de entrada, algumas etapas de transformao
destes dados e informaes e, como sada, uma deciso
sobre o cadastro do parmetro ES no sistema da empresa
(ERP, por exemplo). Deve ser formal basicamente por trs
motivos: (i) por ser um processo peridico (e no uma rotina
contnua), ele exige um planejamento antecipado (quem,
quando, como); (ii) as responsabilidades e os papis de cada
um no processo devem estar claros, estando sua execuo
sob a gesto de um cargo do mdio escalo (um gerente
funcional, por exemplo) e seus resultados acompanhados
de perto pela alta direo; e (iii) o ltimo motivo justifica a
necessidade deste acompanhamento: estes itens envolvem
grandes somas de dinheiro porque respondem pela maior
parte do custo dos produtos finais (HORNG, 2007) que so
o foco desta proposta. Se a falta deles pode trazer enormes
prejuzos ao processo produtivo e ao atendimento ao cliente, o
mesmo pode acontecer com uma gesto de estoque deficiente,
considerando que os estoques destes itens podem ficar na
casa das dezenas e at das centenas de milhes de reais.
5.2 As etapas do processo
Pela Figura1, o modelo possui uma etapa quantitativa, duas
qualitativas, uma etapa de contato com o fornecedor e cadastro
do parmetro e, por fim, uma de monitoramento.

425

Ao se tentar traduzir para uma anlise puramente

quantitativa (um clculo estatstico, por exemplo) todas
as variveis existentes nos ambientes interno e externo
empresa que podem ter alguma influncia na deciso sobre
qual ES adotar para cada item, no difcil imaginar que,
mesmo que isso fosse possvel, ela ficaria to complexa
que dificultaria sua operacionalizao. A quantidade e a
qualidade dos dados poderiam inviabilizar o processo ou
torn-lo muito demorado ou custoso. Esta complexidade
tambm dificultaria a manuteno do parmetro (sua
reviso peridica) no sistema da empresa, assim como
poderia comprometer a confiana que os usurios diretos
(compradores, por exemplo, que respondem pelas faltas, mas
no costumam ser especialistas em anlises quantitativas)
devem ter no parmetro. Por outro lado, uma anlise
puramente qualitativa pode ser muito subjetiva.
Neste contexto, a proposta busca aproveitar os dois
tipos de anlise: um clculo do ES, obtido por meio de
uma anlise quantitativa, torna-se o ponto de partida
para que, posteriormente, ele receba a anlise crtica de
pessoas-chave.
Considerando que os fatores (quantitativos ou qualitativos)
que influenciam uma deciso sobre ES so variveis
(e no constantes), este parmetro precisa ser revisado
periodicamente. Sugere-se uma reviso semestral. Revises
muito frequentes podem gerar um nervosismo desnecessrio
no sistema de gesto da empresa e na cadeia de suprimentos.
Por outro lado, revises pouco frequentes podem fazer
com que o dado cadastrado no sistema fique defasado
em relao ao status atual das variveis que influenciam
o ES (o ES cadastrado pode refletir uma dificuldade de
montagem que existia, mas que j foi solucionada h
meses, por exemplo).
Porm, fatos importantes que ocorrerem durante as revises
planejadas podem servir como gatilho para uma nova reviso
do ES. Uma alterao nas estratgias competitiva ou funcional,
assim como uma mudana significativa em alguma varivel
importante usada na definio do parmetro so exemplos
de eventos que justificam uma reviso adicional.
5.2.1 Clculo do Estoque de Segurana
Os responsveis por esta etapa precisam ter familiaridade
com os mtodos analticos disponveis para o clculo do ES,
devem fazer a coleta dos dados necessrios ao clculo (obtidos
do sistema da empresa) e ter segurana sobre a confiabilidade
destes dados. Independentemente da funo a que estas
pessoas possam pertencer ou do seu nvel de competncia
nestes mtodos (mtodos quantitativos mais simples podem
ser empregados em muitos casos), neste trabalho elas so
designadas por especialistas em anlises quantitativas.
A escolha do mtodo depende das particularidades
da empresa e da situao. A seguir ser apresentado um
deles, baseado em frmulas estatsticas consolidadas na
literatura. Estas frmulas tratam de forma isolada e em
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426

Guerra

Responsvel
Anlise
quantitativa

Unidade

Parmetro

Clculo do ES

Especialista(s) em
anlise quantitativa

Item

ES

Anlise
multifuncional

Compras, Qualidade,
Produo,
Eng. de Processo e
Especialista(s) em
anlise quantitativa

Item

ES

Anlise
qualitativa
Aprovaes

Mdio escalo e
alta direo

Classe ABC

Oficializao e
cadastro

Contato com
fornecedores (i)
e cadastro (ii)

(i) Compras e
(ii) TI

Item

Medio

Monitoramento

Especialista(s) em
anlise quantitativa

Item

Cobertura de
demanda e
valor (R$) do ES

ES

Estoque e
cobertura
de demanda

Figura1. Modelo para a definio do parmetro ES (processo peridico).

conjunto as incertezas que geram a necessidade de ES,

definindo uma quantidade de ES para cada item segundo
um nvel de servio desejado.
Na prtica, as diferentes incertezas que podem gerar a
necessidade de ES podem ser agrupadas em trs grupos:
incerteza do lead-time (atraso do fornecedor, ciclos logsticos
maiores do que o planejado, etc.); incerteza da demanda
(refugos, demanda real maior do que a planejada, etc.);
e incerteza da quantidade recebida (recebimento de uma
quantidade diferente da comprada). Ainda que em tese nenhuma
incerteza devesse ser aceita (todo gerente deve buscar reduzir
a influncia das incertezas atuando em suas causas), a ltima
delas a menos aceitvel porque, salvo situaes especficas,
ela est relacionada a posturas inadmissveis (ou do fornecedor
ou do operador logstico) no contexto competitivo atual.
Assim, ela no ser tratada (considera-se que ela pode ser
eliminada apenas com uma exigncia da empresa cliente).
Para os outros dois grupos, as frmulas correspondentes esto
explicitadas a seguir (ver: STEVENSON, 2001; SANTOS;
RODRIGUES,2006; CORRA; CORRA, 2007).
Quando houver apenas a influncia da incerteza da
demanda, o ES calculado com base na variao da demanda
durante o lead-time do item (Equao 1):

ES = FS . DPdlt

(1)

FS=Fator de Servio (corresponde ao nmero de

desvios-padro desejado).
Gest. Prod., So Carlos, v. 16, n. 3, p. 422-434, jul.-set. 2009

DPdlt=Desvio-padro dos erros de previso (diferena

entre as demandas planejada e real) no lead-time.
Mas o lead-time pode ter um perodo diferente daquele
do histrico disponvel para as demandas planejada e
real. Exemplo: o lead-time pode ser de quatro meses e o
histrico da demanda, mensal. Neste caso, pode-se utilizar
uma propriedade da varincia para adaptar a frmula: a
varincia de um perodo T1=T2 + T3 igual varincia
do perodo T2 mais a varincia do perodo T3. Portanto,
sendo o desvio-padro igual raiz quadrada da varincia,
no exemplo dado DPdlt pode ser calculado tirando-se
a raiz quadrada da soma da varincia de cada um dos
quatro meses que compem o lead-time. Adotando-se que
a varincia seja a mesma em todos os meses (trata-se de
uma aproximao, mas aceitvel em muitas situaes),
fica (Equao 2):

DPdlt =

(DPd ) + (DPd ) + (DPd ) + (DPd ) =

= DPd.

(2)

DPd=Desvio-padro dos erros de previso (diferena

entre as demandas planejada e real) no perodo considerado
(ou seja, no perodo a que se referem os dados histricos
das demandas planejada e real).

Uma proposta para o processo de definio do estoque de segurana...

Usando-se este raciocnio para uma situao geral,

tem-se (Equao 3):

DPdlt = DPd .

LT

(3)

O que leva frmula final (Equao 4):

ES = FS . DPd . LT

(4)

LT=Lead-time (na mesma unidade de tempo dos dados

histricos usados para o clculo do desvio-padro; por
exemplo: semana ou ms).
Quando houver apenas a influncia da incerteza do
lead-time, o clculo de DPdlt fica (Equao 5):

DPdlt = DPlt . D

(5)

DPlt=Desvio padro do lead-time.

D=Demanda.
Portanto, o clculo do ES para esta situao fica
(Equao6):

ES = FS . DPlt . D

(6)

Neste caso, como s existe a incerteza do lead-time, as

demandas planejada e real so iguais. Porm, a frmula
anterior aplica-se ao caso em que a demanda constante.
Em uma situao de demanda varivel, ela poderia ser
adotada usando-se uma demanda mdia, no entanto esta
seria uma aproximao que faria sentido apenas se a
variao da demanda ao longo do tempo fosse muito
pequena (como o caso de um produto com uma cadncia
produtiva j em regime, durante a etapa de maturidade do
seu ciclo de vida).
Quando houver a influncia tanto da incerteza da demanda
quanto do lead-time, podem-se elevar os desvios-padro
das Equaes 3 e 5 ao quadrado, obtendo-se as respectivas
varincias que so posteriormente somadas e, por fim,
tirada a raiz quadrada para a obteno do desvio-padro,
gerando a seguinte frmula (Equao 7):

ES = FS . LT . DPd + D . DPlt

(7)

5.2.2 Anlise multifuncional do Estoque de

Segurana calculado
No se pode desprezar a opinio de pessoas que
possuem experincia nos itens comprados, mesmo que
estas pessoas no conheam os pormenores dos mtodos
quantitativos empregados em um clculo de ES. Por outro
lado, como esta experincia est em muitas vezes sob a
forma de conhecimento tcito, difcil de ser transferido ou
quantificado, ela pode ser aproveitada por meio de uma
anlise qualitativa.
Aqui, o ES calculado na etapa anterior avaliado por
um grupo multifuncional composto pelas seguintes reas:

427

compras, qualidade, produo, engenharia de processo e mais

um (ou mais) representante da etapa anterior. Observaes:
(i) havendo representantes dos fornecedores na empresa,
estes tambm podem participar; (ii) um representante de
cada rea costuma ser suficiente.
Alm de apresentar todo o processo da etapa anterior e
seus resultados para o grupo multifuncional, o representante
da etapa anterior (o especialista na anlise quantitativa)
tambm participa da anlise nesta segunda etapa. Apesar
de (poder) no ter competncia tcnica, o fato de ter os
detalhes dos dados usados no clculo do ES enriquece a
anlise, tornando as decises mais robustas. A importncia
do seu papel reside no fato dele ser o ponto de interseco
entre as anlises quantitativa e qualitativa.
As anlises ocorrem por meio de uma ou algumas
reunies formais (exclusivas para o assunto) nas quais o
grupo analisa criticamente o ES calculado para parte dos
itens. Como o nmero de itens pode ser grande, o grupo
deve focar a anlise nos mais importantes, ou seja: os itens
classe A, parte dos classe B (exemplo: pode-se dividir estes
itens em uma nova classe ABC e escolher os classe A;
sobre a classificao ABC, ver, por exemplo: GAITHER;
FRAZIER, 2002; BALLOU, 2006) e mais aqueles que
esto diretamente envolvidos com algumas situaes
selecionadas. As situaes que exigem um cuidado ainda
maior na definio do ES so as seguintes (evidentemente,
a lista a seguir uma sugesto e pode ser complementada,
segundo critrios do prprio grupo multifuncional):
Caminho crtico: os itens comprados usados em
montagens relacionadas ao caminho crtico (ver, por
exemplo: GAITHER; FRAZIER, 2002) requerem um
cuidado especial porque uma falta ou atraso pode significar
risco de no atendimento do prazo combinado com o
cliente para o produto final. A primeira ao refere-se
identificao destes itens, pois os produtos finais tratados
neste trabalho possuem uma estrutura de produto com
dezenas de milhares de itens diferentes.
ES para o item ou seu componente: a anlise qualitativa
do ES tem entre as suas vantagens a possibilidade
de compensar deficincias da anlise quantitativa.
Considerando-se o grande nmero de itens e dados
envolvidos, praticamente impossvel dar um tratamento
detalhado, item a item, na anlise da etapa anterior. Na
prtica so usadas bases de dados de forma que todos os
itens so tratados conjuntamente. Mesmo havendo cuidado
com a qualidade dos dados de entrada, considerando-se que
as pessoas envolvidas neste tipo de anlise nem sempre tm
o domnio tcnico ou esto em contato direto com todos os
processos que sofrem influncia das incertezas que geram a
necessidade do ES, alguns problemas surgem e dificilmente
so identificados nesta etapa. Por exemplo: quando um
subsistema sofre alguma pane e encaminhado para a rea
Gest. Prod., So Carlos, v. 16, n. 3, p. 422-434, jul.-set. 2009

428

Guerra

de quarentena para anlise (considerando-se que no seja

possvel resolver o problema na rea produtiva), o sistema
de informao da empresa, por conta dos documentos
abertos pela rea da qualidade, registrar que o problema
ocorreu com o subsistema. Como a anlise quantitativa
usa as bases de dados do sistema, muito provavelmente
ser sugerido um ES para o subsistema que ser to maior
quanto maior for a reincidncia do problema (este um
caso particular de incerteza de demanda, pois o consumo
do subsistema foi maior do que o planejado). No entanto,
o grupo multifuncional pode identificar que na verdade
a causa do problema refere-se a algum componente do
subsistema, como um duto, um rolamento, uma pequena
cablagem ou uma vlvula. Por conta disso, o grupo pode
vetar o ES para o subsistema e sugerir um ES para o
componente.
ES de componentes: o grupo pode antecipar-se e definir
uma lista de componentes de subsistemas importantes
que precisam ter ES. Este um tipo de situao em que
a anlise quantitativa em muitos casos no se aplica pela
inexistncia de dados, o que pode ter duas causas: no
houve registro no sistema quando o problema ocorreu (por
serem componentes de um subsistema) ou o problema no
ocorreu ainda (mas tem probabilidade de ocorrer).
Oversize: em furaes manuais comum ocorrer que um
furo fique maior do que o especificado. Neste caso, no
mais possvel utilizar o hardware mecnico (rebite, parafuso,
etc.) que consta na estrutura de produto. Mas a engenharia
pode especificar outros hardwares mecnicos, com maiores
espessuras, porm com as mesmas caractersticas mecnicas
daqueles originalmente especificados. O grupo multifuncional
pode ento determinar uma quantidade de ES a ser mantida
para cada item. Conforme vai sendo formado um histrico
de consumo destes itens, passa a ser possvel o clculo do
ES na etapa anterior.
ES em tempo: o grupo multifuncional pode escolher
alguns itens classe A (o preo do item o principal critrio)
e discutir a possibilidade de trabalhar com ES em tempo.
Neste tipo de ES, nenhuma quantidade adicional (em
relao demanda planejada) comprada (como ocorre
no caso do ES em quantidade calculado na etapa anterior),
mas as entregas do item so programadas para ocorrer
um determinado tempo antes da data planejada. Em tese,
o uso deste ES s possvel quando os itens em questo
sofrerem influncia apenas da incerteza de lead-time, o
que limita seu escopo. Alm disso, ele exige aes da
funo compras que devem ser sustentadas pelo sistema
da empresa (assim, o sistema deve oferecer este recurso,
sugerindo corretamente as ordens de compra antes da data
planejada original). O clculo do tempo de segurana pode
ser feito pelos especialistas em anlise quantitativa com
base na distribuio (em dias) do atraso do fornecedor e
da variao dos ciclos logsticos.
Itens opcionais (ES estratgico): o cliente define
uma configurao do produto final pela escolha de um
Gest. Prod., So Carlos, v. 16, n. 3, p. 422-434, jul.-set. 2009

conjunto de itens opcionais. Parte dos itens opcionais

est associada a funes bsicas do produto e, por isso, o
cliente deve escolher uma dentre duas ou mais alternativas.
A outra parte est associada a funes complementares
(como entretenimento) que o cliente escolhe levar ou
no. Por serem especficos, os itens opcionais costumam
ter longos lead-times de entrega e preos muito elevados.
Apesar da configurao do produto final ser definida no
ato da compra, no difcil o cliente alterar a configurao
quando o processo de obteno dos insumos ou mesmo a
sua fabricao j tiver sido iniciada. Uma caracterstica das
empresas que fabricam os produtos que so o foco deste
trabalho explica esta prtica: h um nmero relativamente
pequeno de clientes que fazem grandes pedidos, o que
significa que o poder de barganha do comprador alto.
A mudana da configurao no meio do caminho causa
um grande transtorno s funes compras e produo,
principalmente quando o novo pacote de itens opcionais
escolhido (modificado) pelo cliente no est disponvel.
Visando evitar que este problema ocorra, pode-se definir
um ES de itens opcionais. Este ES seria estratgico na
medida em que visasse proteger a empresa quando o cliente
retardasse sua deciso de configurao. Indo mais alm,
este ES pode permitir que a empresa intencionalmente
oferea ao cliente a possibilidade de definir a configurao
mais tarde, criando um importante diferencial competitivo.
Sendo esta a opo da empresa, o grupo multifuncional
deve envolver as reas de engenharia e comercial, visando
definir: (i) quais so os itens opcionais; (ii) quais so as
configuraes possveis e, dentre estas, quais so as mais
provveis de serem escolhidas pelos clientes (neste caso,
os dados das vendas passadas e as caractersticas dos
produtos j em uso pelos clientes que compem a carteira
atual da empresa podem auxiliar); e (iii) quanto manter
de ES de cada item opcional. Este outro tipo de situao
em que uma anlise puramente quantitativa impossvel
de ser realizada sem o subsdio de uma anlise tcnica
detalhada.
Por causa de suas funes na empresa, as pessoas que
compem este grupo multifuncional tm contato direto
com as variveis utilizadas no clculo quantitativo da
etapa anterior. Alm disso, eles conhecem as condies e
as situaes sob as quais estas variveis estavam sujeitas
quando os dados foram coletados. Conhecem tambm o lado
tcnico dos itens, seus componentes, seus fornecedores e
seus processos de obteno, as etapas produtivas em que eles
so utilizados e as respectivas dificuldades de montagem.
Portanto, podem identificar e interpretar coisas que so
transparentes para os mtodos quantitativos.
Assim, dada ao grupo a autonomia para alterar o ES
calculado na etapa anterior, desde que haja consenso e
motivos que justifiquem a deciso. Ainda assim, o grupo

Uma proposta para o processo de definio do estoque de segurana...

no pode simplesmente desprezar o clculo: o objetivo

us-lo como a referncia a partir da qual o grupo ir decidir
sobre uma percentagem de acrscimo ou decrscimo no ES
calculado, de forma consciente e com base na experincia
coletiva do grupo.
Por no envolver uma deciso do tipo sim/no ou a
favor/contra, mas, ao contrrio, envolver uma deciso
sobre uma percentagem, as reunies costumam fluir sem
grandes dificuldades (pode ser muito difcil convencer uma
pessoa a mudar sua opinio de contra para a favor,
mas mais fcil convenc-la a diminuir um ES de 10%
para 20%). Ainda assim, importante que uma das pessoas
(escolhida pelo grupo) assuma o papel de mediador, com
uma postura neutra, mas presente o suficiente para fazer
todos os participantes explicitarem seus pontos de vista e
direcionar um consenso. Desta forma, o papel do mediador
manter a reunio em um nvel colaborativo.
Alm da anlise do ES calculado, as reunies que
ocorrem durante esta etapa devem servir para definir aes
diretamente relacionadas com as incertezas que geram
a necessidade do ES, como a melhoria de um processo,
treinamentos, contato com o fornecedor, etc., o que pode
favorecer sua reduo ou eliminao futura. Como o grupo
prioriza, entre outros, os itens mais caros, esta etapa
fundamental porque funciona como um comit no qual
so definidas aes diretas para itens especficos.
5.2.3 Aprovaes
Na primeira etapa foi feita uma anlise terica que
resultou em uma proposta de ES baseada no nvel de servio
desejado. Na etapa seguinte esta proposta foi analisada
qualitativamente pelo grupo multifuncional, principalmente
usando critrios mais tcnicos. Em ambas as etapas a anlise
teve como preocupao principal a quantidade (nmero) a
ser cadastrada como ES no sistema, para cada item.
Apesar do grupo multifuncional ter a sensibilidade do
preo dos itens e, por conta disso, poder usar esta informao
para pesar suas decises, nenhuma anlise financeira foi
realizada at o momento. Isto feito na terceira etapa. Para
isso, a proposta resultante da anlise do grupo multifuncional,
item a item, traduzida para unidades mais agregadas visando
sofrer a anlise de dois outros grupos: (a) primeiramente a
proposta apresentada aos gerentes funcionais do mdio
escalo envolvidos diretamente com os itens (por exemplo:
compras e produo); e (b) aps a proposta ter sido aprovada
pelo grupo anterior, ela enviada para a validao da alta
direo (diretores e/ou vice-presidentes).
O principal objetivo desta etapa que na prtica acontece
por meio de duas reunies formais realizar uma anlise
do impacto financeiro da reviso do ES. Mas alm do
custo, estes dois grupos tambm devem observar qual
seria a cobertura de demanda que o ES daria empresa se
a proposta fosse implementada. A cobertura de demanda

429

do ES uma medida simples, mas muito ilustrativa que

mostra quanto tempo de demanda o ES conseguiria atender,
se houvesse uma interrupo completa do abastecimento.
Sugere-se aqui que ela seja calculada dividindo-se o ES (em
quantidade) pela demanda mdia futura do item. Devido
s caractersticas dos produtos que esto no contexto deste
trabalho, a demanda mdia futura (semanal ou mensal, por
exemplo) pode ser calculada considerando-se um horizonte
de seis meses a um ano, visando reduzir a influncia de
picos ou quedas localizadas da demanda.
A Figura2 mostra trs grficos que podem ser usados
como modelos para a anlise. Podem ser criados grficos
por tecnologia (hardware eltrico, hardware mecnico,
equipamento, etc.) ou outra classificao qualquer para
detalhar melhor a proposta. Note que os grficos confrontam
a proposta de reviso do ES com o ES atualmente cadastrado
no sistema (o valor do ES calculado multiplicando-se o
ES pelo preo do item).
A reviso pode estar sugerindo um aumento do ES,
mas a empresa pode estar necessitando reduzir custos.
Da mesma forma, a reviso pode estar sugerindo uma
reduo do ES, mas a alta direo pode ter identificado
uma possibilidade de falta de hardware (por exemplo) no
mercado e reduzir os estoques pode ser uma deciso suicida.
Que deciso tomar? Este o papel do mdio escalo e da
alta direo nesta etapa. Em muitas situaes, no entanto,
o ponto de vista estratgico da anlise pode se resumir a
uma anlise mais operacional sobre a disponibilidade ou
no de recursos no oramento para a implementao da
proposta (caso ela represente um aumento de estoque). Por
no terem um conhecimento muito profundo dos itens e
nem tempo para uma anlise detalhada, o mdio escalo
e a alta direo privilegiaro unidades de anlise mais
agregadas, tais como aquelas da Figura2.
importante que os dois grupos tenham conscincia
que nesta etapa a questo central confrontar uma deciso
de estoque (a reviso do ES) com questes estratgicas da
empresa, visando garantir que a proposta de reviso do ES
esteja alinhada com as estratgias funcionais e competitiva.
Usar a cobertura de demanda como nica referncia para
a deciso de qual ES adotar um erro comum, conforme
Corra e Corra (2007) chamam a ateno.
Caso a proposta no seja aprovada por um dos dois grupos
(ou pelos dois), h duas alternativas: podem solicitar uma
nova proposta, sugerindo alteraes, ou podem exercer seu
poder de veto e impor uma poltica de ES ligeiramente ou
totalmente diferente daquela proposta pela etapa anterior
(ou mesmo manter o ES atual, sem alterao). No primeiro
caso, o processo volta para a etapa anterior e o grupo
multifuncional deve analisar a viabilidade e os riscos que
estariam relacionados s alteraes sugeridas pelos gerentes
e/ou alta direo ou buscar levantar as aes (bem como
prazos, recursos e responsveis) que seriam necessrias
Gest. Prod., So Carlos, v. 16, n. 3, p. 422-434, jul.-set. 2009

Guerra

a) Classificao ABC
Vale, por fim, uma observao quanto classificao
ABC (Figura2). Sugere-se que seja adotado o critrio
preo demanda mdia futura do item, considerando-se
que a demanda futura est disponvel no sistema da empresa
e mais representativa que o consumo passado.
comum encontrar itens com baixo preo, mas que
so consumidos em grandes quantidades, o que significa
que o valor financeiro consumido por semana ou por ms
alto. Este critrio evidencia este tipo de item. Por outro
lado, este critrio pode fazer com que um item muito
caro (classe A), mas com baixssima demanda (um item
opcional, por exemplo), seja classificado em uma classe
inferior (um item caro com demanda mdia mensal de
0,25 pea por ms, por exemplo, poderia ser classificado
como B ou C). Para evitar este problema, sugere-se que
os limites inferiores das classes A e B (ou seja, os limites
a partir dos quais os itens sero classificados como B ou
A) sejam definidos pelo critrio preo demanda mdia
futura, mas que a definio da classe de cada item use
como critrio o maior entre os dois valores seguintes: preo
do item e preo demanda mdia futura do item. Pelo
fato de se utilizar dois critrios diferentes para os limites
das classes e para a classificao dos itens, poder-se-ia
imaginar que isto iria causar uma distoro no nmero
esperado de itens em cada classe. Mas na prtica esta
distoro costuma ser insignificante.
importante que a classificao ABC dos itens seja
conhecida j na segunda etapa.
5.2.4 Contato com o fornecedor e cadastro do
Estoque de Segurana no sistema
Aps a proposta de reviso do ES ter sido aprovada na
etapa anterior, os dados do ES devem ser carregados no
Gest. Prod., So Carlos, v. 16, n. 3, p. 422-434, jul.-set. 2009

Distribuio do nmero de itens em relao

cobertura de demanda
Nmero de itens

750
600
450
300
150
0

0,5 1

10

Classe A
Classe B
Classe C
Cobertura de demanda do ES (em semanas)
ES atual

ES proposto

Distribuio do valor (R$) do ES em relao

cobertura de demanda
Valor do ES (R$ x1000)

para se adotar estas sugestes. Neste caso, o processo

fica em um looping at que um consenso seja alcanado
(geralmente isto acontece at a segunda tentativa). Quanto
ao segundo caso, ainda que seja perfeitamente aceitvel
que os dois grupos imponham uma modificao pequena
na proposta apresentada, uma grande alterao s teria
sentido se estivesse embasada em questes estratgicas
fortes, caso contrrio, os gerentes e a alta direo, com
(teoricamente) menos competncia para discutir sobre
questes tcnicas e problemas dirios enfrentados pela
operao, estariam cometendo um dos erros mais comuns
no processo de definio do ES, conforme j citado: definir
o ES por feeling.
Aps ter recebido a primeira aprovao (a do grupo
dos gerentes funcionais), caso o impacto da reviso do ES
(para mais ou para menos) no seja significativa, a segunda
aprovao (a da alta direo) poderia ser desprezada.
Podem ser combinados, alis, critrios a partir dos quais
o primeiro grupo teria autonomia para, sozinho, decidir
sobre a proposta.

600
b

450
300
150
0

0,5

10

Classe A
Classe B
Classe C
Cobertura de demanda do ES (em semanas)
ES atual

ES proposto

Comparao entre o ES atual e o ES proposto

em relao classe do item
Nmero de itens

430

1800
1500
1200
900
600
300
0

Classe A

Classe B

Classe C

Classe do item
ES proposto < ES atual
ES proposto = ES atual
ES proposto > ES atual

Figura2. Critrios para a anlise da reviso do ES na terceira etapa do modelo.

sistema pelo pessoal de Tecnologia de Informao (TI).

No entanto, imprescindvel que antes disso as alteraes
sejam comunicadas aos fornecedores envolvidos, pois em
uma reviso de ES tpica, uma parte do ES sofre aumento,
outra sofre reduo e outra no sofre alterao ( mantido o
ES atualmente cadastrado no sistema). Nos dois primeiros
casos haver impacto nas quantidades compradas (uma
reduo do ES significa menos compras, pois parte da
demanda ser atendida pela parte do estoque que deixar

Uma proposta para o processo de definio do estoque de segurana...

de ser ES). Em muitos casos, pode at ser necessria uma

negociao com o fornecedor para estabelecer um prazo
para a implementao das mudanas. O objetivo principal
desta etapa evitar a amplificao da incerteza ao longo da
cadeia (efeito Forrester; ver: MOYAUX; CHAIB-DRAA;
DAMOURS, 2007; PAIK; BAGCHI, 2007).
5.2.5 Monitorando o Estoque de Segurana
e seu desempenho
Aps a definio (ou reviso) do ES e, logicamente,
a execuo das aes necessrias para transform-lo em
estoque fsico, imprescindvel medir seu desempenho
visando monitorar sua habilidade em atender a seus
objetivos: reduzir a probabilidade de falta, mas sem excesso
de estoque. Isto necessrio porque o leque de variveis
e dados usados no seu processo de definio pode refletir
uma realidade diferente, em alguma medida, da realidade
atual. Desta forma, o nvel de servio considerado no
processo de definio do parmetro pode no ser atingido
na prtica, por conta de mudanas (aleatrias ou no) nas
variveis que influenciam o ES. Inclusive, o ES calculado,
cadastrado no sistema e formado fisicamente pode se
mostrar, mais tarde, superdimensionado. Por exemplo,
quando um fornecedor consegue melhorar seu desempenho
por conta de aes autnomas, mas os dados que foram
usados no clculo do ES foram coletados antes das
aes surtirem efeito. Sem os indicadores, esta situao
provavelmente s seria identificada na prxima reviso
do ES. Assim, alm daquela reviso planejada e sempre
realizada segundo uma periodicidade preestabelecida,
estes indicadores podem mostrar a necessidade de uma
reviso adicional do ES.
So sugeridos trs indicadores, explicitados a seguir
(sugere-se que eles fiquem sob responsabilidade das
mesmas pessoas responsveis pela primeira etapa). O
primeiro reativo e os dois ltimos, por permitirem algum
tempo de reao, tm um carter preventivo. Todos os trs
precisam de dados de entrada que devero ser obtidos do
sistema de informao da empresa (ERP, por exemplo).
Os indicadores podem ser gerados fora do sistema, mas
o ideal que estejam a ele integrados (mesmo que sejam
gerados sob a forma de relatrios de texto). Porm, isto
vai depender da flexibilidade (nvel de customizao)
oferecida pelo sistema.
a) Nvel de falta
Este indicador mostra os itens faltantes e suas respectivas
quantidades em falta ao longo do tempo. Apesar de mostrar
a informao quando j tarde demais (o item j est em
falta), ele indica os itens que precisam ter seu ES revisado
ou analisado com mais cuidado, pois, caso o ES do item
tenha sido calculado, formado fisicamente e ainda assim o
item faltou, pode ser que algumas variveis importantes no

431

tenham sido consideradas durante o processo de definio

do parmetro.
Alm disso, com este indicador pode-se formar um
banco de dados sempre til, principalmente em empresas
que operam sua produo em ambientes mais volteis: o
histrico de faltas por item. Por meio dele possvel obter
informaes sobre os fornecedores mais problemticos, as
tecnologias mais faltantes (matria-prima, equipamento,
item estrutural, etc.), a frequncia da falta (quantas vezes
o item faltou em um dado perodo) e sua durao (quanto
tempo o item ficou indisponvel cada vez que faltou), entre
outras. Estas informaes, por sua vez, so teis ao se fazer
inferncias, durante a anlise do grupo multifuncional,
sobre a causa da falta e sobre a possibilidade dela voltar
a ocorrer (se a varivel que causou a falta no estiver sob
controle da empresa).
b) Uso do Estoque de Segurana
Este indicador foi baseado no enfoque evolutivo proposto
por Corra e Corra (2007) para calibrar o ES.
O ES uma quantidade comprada a mais. Desta forma,
se tudo acontecesse conforme o planejado, o ES nunca seria
utilizado, assim, sempre haveria em estoque no mnimo
uma quantidade igual ao ES. Mas esta uma situao
hipottica, pois na prtica comum o ES ser consumido
parcialmente ou totalmente por conta das ocorrncias no
planejadas existentes em um ambiente industrial.
A ideia por trs deste indicador simples: monitorar
o estoque do item continuamente, observando com mais
cuidado e atuando (se for necessrio) no caso dos itens
cujo nvel de estoque fica sempre acima do ES ou tende a
ficar sempre muito prximo de zero.
Conforme ilustrado na Figura3, o item A tem um
comportamento tal que seu nvel de estoque est sempre
acima do ES, ou seja, o ES nunca chega a ser consumido.
Neste caso, poderia ser considerada a possibilidade de
diminuio do ES. J no caso do item B, a situao
inversa: seu ES est sempre sendo utilizado e, mesmo
que o item ainda no tenha faltado (portanto, o indicador
anterior no pode identific-lo), o fato de estar sempre
com um nvel de estoque prximo de zero pode subsidiar
uma deciso de aumento do ES, mesmo que temporria (se
for um item crtico e barato, o aumento do ES poderia ser
adotado de forma paliativa, visando no colocar em risco
o atendimento, at que a causa do problema do consumo
acima do esperado seja eliminada).
c) Margem de Segurana
Conforme j explicitado, um ES tem sempre uma
cobertura de demanda implcita ao seu valor. Considerando
que os tipos de empresas que so o foco deste trabalho
tm sua demanda sujeita a uma srie de incertezas que
resultam em variaes desta demanda ao longo do tempo,
isto significa que a cobertura de demanda oferecida pelo
Gest. Prod., So Carlos, v. 16, n. 3, p. 422-434, jul.-set. 2009

432

Guerra

Nvel de-estoque
e de Figuras
G&P

a
gular) Tamanho 8.
Item A
s com 0.5 de Stroke.
nte a "Dados grficos" com 0.6 de Stroke.
no.
e barras pb devem ter 10% de preto quando houver texto e 50% quando no.
ou figura devem estar no mesmo idioma do artigo.
m
es.estar dentro de caixas de texto com 2 mm de distncia nas extremidades.
ou grfico deve estar em "Sentence case".
0.6 ponto de Stroke.
esentam figuras ex: , devem estar no canto superior direito com 2 mm de
ES
emidades da figura.
m valores de grficos.
dos grficos, e deixar somente em grfico de pizza.
rayscale.
Tempo
ESTA CAIXA APS O TRMINO DAS FIGURAS.

Nvel de estoque
Item B

ES

Tempo

Figura3. Dois itens com comportamentos distintos em termos do nvel de estoque.

ES tambm varia ao longo do tempo. Por exemplo: um

item que tem um ES igual a 10 peas tem uma cobertura
correspondente a 1 ms caso sua demanda mdia (mensal,
por exemplo) seja igual a 10 peas. Caso sua demanda
mdia suba para 20 peas (por conta de um acrscimo
considervel no plano de produo ou porque o item passou
a ser componente de um nmero maior de montagens), o
mesmo ES passar a oferecer uma nova cobertura igual a 0,5
ms (ainda que seja apenas um exemplo, grandes variaes
na demanda dos itens no so difceis de acontecerem neste
tipo de empresa, principalmente em nveis inferiores da
estrutura de produto e quando se trata de matria-prima).
Nesta segunda situao, a segurana oferecida pelo mesmo
ES pode no ser mais suficiente. Desta forma, o objetivo
deste indicador identificar itens que sofreram variaes
considerveis na cobertura de demanda oferecida pelo ES
e, desta forma, antecipar a reviso do parmetro visando
adequ-lo para que continue garantindo o mesmo nvel de
servio desejado.
O indicador, desenvolvido pelo autor e ilustrado na
Figura4, operacionalizado da seguinte forma: sempre
que ocorre uma reviso de ES, calculada, para cada item,
a cobertura de demanda que o ES cadastrado oferece.
Aps isto e antes que uma nova reviso planejada do ES
ocorra, so calculadas periodicamente (sugere-se uma
periodicidade mensal) as coberturas de demanda do ES ao
longo do tempo. Para isto, divide-se o ES cadastrado pela
demanda mdia (futura) referente a cada perodo. Quando
a cobertura sair de uma faixa pr-determinada (a margem
de segurana, em percentagem), o item identificado e seu
ES analisado visando decidir pela sua alterao ou no. Por
no existir uma regra especfica para a definio da margem
de segurana, ela deve ser definida qualitativamente entre
os envolvidos no processo de definio do ES.
Pela Figura4, quando foi revisado o ES dos itens A e B (no
perodo 1) eles ofereciam uma cobertura de, respectivamente,
Gest. Prod., So Carlos, v. 16, n. 3, p. 422-434, jul.-set. 2009

1 e 1,5 ms. Conforme o tempo foi passando, a demanda

mdia do item A foi diminuindo e a do B, aumentando.
Depois de quatro meses a cobertura de demanda do ES
dos dois itens saiu da margem de segurana definida em
20%. Nestes casos, o indicador serve para sinalizar que,
em funo das variaes que as demandas sofreram, o
primeiro item pode estar com um ES superdimensionado
e o segundo, subdimensionado.

6 Limitaes do trabalho
A proposta apresentada resultado da experincia do
autor na indstria, trabalhando com atividades relacionadas
s reas de compras e planejamento de materiais. Mas,
ainda que vrias das etapas que constituem o modelo
proposto tenham sido aplicadas na prtica com relativo
sucesso, na poca em que isto ocorreu o processo todo no
sofreu uma observao crtica, cientificamente falando, que
permita caracterizar estas aplicaes como pesquisas de
campo que serviriam para validar o modelo. Alm disso,
o modelo que foi usado na prtica como referncia sofreu
aperfeioamentos com base nos resultados obtidos na
poca at transformar-se neste que foi apresentado. Assim,
ao ter como principal contribuio apresentar um modelo
terico para o processo de definio do ES, o autor espera
que outros trabalhos possam aplic-lo integralmente e com
observao crtica cientfica.
Existem duas questes que no foram tratadas neste
trabalho, mas que, por suas extenses talvez faa mais
sentido trat-las em um artigo especfico. Referem-se a: onde
manter o ES e quem deve pagar a conta. Partindo-se do
princpio que as incertezas nos ambientes interno e externo
geram a necessidade de ES, faz sentido defender que o
agente causador da incerteza deveria se responsabilizar
pelo custo do ES, quando isto for possvel. Assim, ainda
que a falta de alumnio no mercado force uma empresa que
precise deste insumo a manter ES, assumindo ela prpria

Uma proposta para o processo de definio do estoque de segurana...

Cobertura de demanda do ES (em meses)
Item A

1,2

Cobertura de demanda do ES (em meses)

1,5

0,8

1,2

Item B

1,8

1,0

433

Perodo

Margem de
segurana (20%)

Reviso do ES

Perodo

Reviso do ES

Figura4. O conceito da margem de segurana da cobertura de demanda do ES.

o seu custo, quando existe uma incerteza relacionada ao

fornecimento (atraso, por exemplo), justificvel que
a empresa compradora discuta com seu fornecedor a
manuteno de um ES sob sua responsabilidade. Estas
questes, no entanto, no invalidam a proposta apresentada,
pois ela responde quanto manter de ES e quais itens
precisam de ES, independentemente de onde o ES ser
mantido e de quem arcar com seu custo.

7 Consideraes finais
Na verdade, o que o modelo proposto de definio
do parmetro ES tenta construir um planejamento
colaborativo, em que diferentes funes participam de uma
deciso que, pelo ponto de vista que embasou todo este
trabalho, perde em qualidade e fica incompleta caso seja
puramente quantitativa, puramente qualitativa ou restrita a
uma nica funo. Neste sentido, considerando a evoluo
da abordagem da Gesto da Cadeia de Suprimentos e sua
importncia, o ltimo estgio desta colaborao deve
englobar tambm os fornecedores.

Por fim, importante fazer algumas sugestes finais

sobre o processo de definio do ES:
(i) Privilegiar processos de anlise de ES transversais,
ou seja, aqueles que englobam diferentes funes e
diferentes pontos da cadeia de suprimentos. Assim,
com as decises mais robustas, pode-se evitar uma
possvel duplicao da segurana (por exemplo, haver
ES de um mesmo item na empresa e no fornecedor)
e, o que mais importante, pode-se identificar e atuar
com mais clareza nas causas das incertezas que geram
a necessidade do ES.
(ii) Na definio ou reviso de um ES, no se deixar
influenciar por eventos pontuais ou muito especficos
cuja probabilidade de reincidncia pequena.
(iii) A anlise do impacto financeiro de uma reviso
de ES (terceira etapa do modelo) pode (na verdade,
deve) ser acompanhada de uma anlise global dos
estoques da empresa, j que o ES apenas uma parcela
do montante.

A proposal for the process of definition of safety stock of purchased

items for make-to-order companies that manufacture complex products
Abstract
The definition of Safety Stock usually follows only qualitative criteria, which most of the times do not have any
conceptual foundation, or only quantitative criteria, which does not make actual good use of the knowledge of essential
people involved. Based on the author's practical experience and with the support of the literature, this paper presents
a model for the definition of this parameter based on these two criteria, at the same time. It is expected it can support
the decisions related to the definition of Safety Stock of purchased items for make-to-order companies that manufacture
complex products, in which this kind of item accounts for most of the cost of the final product. Uncertainties in the
internal and external environment of these companies make this kind of stock necessary in a lot of situations.
Keywords: Safety Stock. Make-to-order. Complex products.
Gest. Prod., So Carlos, v. 16, n. 3, p. 422-434, jul.-set. 2009

434

Guerra

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Acesso em: Julho 2009.

Sobre o autor
Joo Henrique Lopes Guerra
Departamento de Engenharia de Produo da Universidade Federal de So Carlos
Rodovia Washington Lus, km 235 SP-310, CEP 13565-905, So Carlos SP Brasil
e-mail: jhlg2000@ig.com.br
Recebido: 5/11/2008
Aceito: 24/7/2009

Gest. Prod., So Carlos, v. 16, n. 3, p. 422-434, jul.-set. 2009