UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARAN

Setor de Cincias Sociais e Aplicadas

ELIEL OLIVEIRA DOS SANTOS

COMO A IMPLANTAO DE CLULAS DE MANUFATURA FOCADA NA PRODUO

DE FOTOPRODUTOS PODE OTIMIZAR A PRODUO DESTES E DOS DEMAIS
PRODUTOS OFERECIDOS PELA EMPRESA ATUALDV?

CURITIBA
2015

ELIEL OLIVEIRA DOS SANTOS

COMO A IMPLANTAO DE CLULAS DE MANUFATURA FOCADA NA PRODUO

DE FOTOPRODUTOS PODE OTIMIZAR A PRODUO DESTES E DOS DEMAIS
PRODUTOS OFERECIDOS PELA EMPRESA ATUALDV?

Trabalho de pesquisa apresentado ao curso de

Administrao da Universidade Federal do Paran
como requisito parcial para a concluso da disciplina
de Tpicos Especiais de Operaes e Logstica.
Orientador: Professor Amaro dos Santos.

CURITIBA
2015

SUMRIO
1 TEMA GERAL DO TRABALHO.................................................................................................................... 4
2 TEMA ESPECFICO...................................................................................................................................... 4
3 INTRODUO.............................................................................................................................................. 4
4 PROBLEMA DE PESQUISA......................................................................................................................... 4
5 OBJETIVO GERAL....................................................................................................................................... 4
5.1 OBJETIVOS ESPECFICOS................................................................................................................... 4
6 JUSTIFICATIVA............................................................................................................................................ 5
7 METODOLOGIA............................................................................................................................................ 5
8 ESTUDOS DE PR-IMPLEMENTAO...................................................................................................... 5
8.1 A EMPRESA........................................................................................................................................... 5
8.2 O FLUXO DE PRODUTOS STANDARD................................................................................................ 6
8.3 O FLUXO PRODUTIVO DE FOTOPRODUTOS.....................................................................................7
8.4 O LAYOUT ATUAL (POR PROCESSO).................................................................................................. 8
8.5 O LAYOUT PROPOSTO....................................................................................................................... 10
8.6 DESCRIO DOS FOTOPRODUTOS................................................................................................. 11
8.7 MAPEAMENTO DOS RECURSOS COMUNS.....................................................................................12
8.8 LEVANTAMENTO DE RECURSOS ADICIONAIS................................................................................12
8.8.1 Humanos/treinamentos.................................................................................................................. 12
8.8.2 Tcnicos e tecnolgicos................................................................................................................. 13
8.8.3 Logsticos....................................................................................................................................... 13
8.8.4 Financeiros.................................................................................................................................... 13
9 IMPLEMENTAO..................................................................................................................................... 13
9.1 IMPLEMENTAO PILOTO................................................................................................................. 13
9.1.1 Anlise do Service Level Agreement (SLA)...................................................................................14
9.1.2 Definio da equipe (Produo e Qualidade)................................................................................14
9.2 IMPLEMENTAO DO MODELO DEFINITIVO...................................................................................14
10 RESULTADOS ESPERADOS................................................................................................................... 15
11 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS......................................................................................................... 16

1 TEMA GERAL DO TRABALHO

Implementao do sistema de clulas de manufatura em uma indstria grfica, prestadora de
servios de impresso digital.
2 TEMA ESPECFICO
Estudo e estruturao do sistema de clulas de manufatura, com base no modelo produtivo de
produo enxuta (Lean Manufacturing), em uma indstria grfica, prestadora de servios de impresso
digital e dados variveis, conciliando a produo diria convencional com servios de impresso de
fotoprodutos personalizados.
3 INTRODUO
Charles E. Sorensen, o primeiro presidente da Ford Company, em seu livro Meus Quarenta Anos
com Ford, relata como, em 1910, ele e sua equipe de supervisores de linha e outros funcionrios da fbrica
de Ford colocaram uma estrutura puxada por um cabo de rebocar, sobre a qual colocara-se um chassis e,
medida em que avanava a estrutura, como outras peas iam sendo agregadas a esse chassis. Nascia a a
linha de montagem de Ford (OHNO, 1997, pg. 105-106).
Embora isso tenha ocorrido h 105 anos, a grande maioria das manufaturas ao redor do mundo,
ainda hoje, utilizam esse modelo, visando as economias de escala provenientes dele.
Desde 1949, no entanto, at a dcada de 1970, no Japo, um novo sistema de produo vinha se
desenvolvendo e desafiaria o panorama de crise que se instalaria ao redor do mundo em vrios segmentos
industriais a partir da crise do petrleo de 1973. Os efeitos da crise, como a parada abrupta do rpido
crescimento que vinha sendo ditado pelo paradigma fordista, mostraram que as empresas no conseguiriam
continuar sendo lucrativas, como vinham sendo, mantendo seu modelo produtivo dentro desses moldes.
O toyotismo, como vinha sendo chamado, levava uma imensa vantagem sobre o fordismo, por
estava preparado para produzir pequenas quantidades de muitos carros (OHNO, 1997, pg. 23-24).
Esse novo modelo produtivo passou a explorar ento, demandas latentes dos consumidores por
produtos em quantidades cada vez menores e com cada vez mais caractersticas nicas.
Do ponto de vista dos intervenientes do processo produtivo, o sistema taylorista promovia, atravs
da alta especializao do trabalho, a desresponsabilizao do funcionrio em apresentar solues criativas
a problemas na produo e/ou em contingncias dirias na planta.
Segundo Alves, Lima e Silva (2003, pg. 2) o processo produtivo deve ser repleto de possibilidades
de um engajamento mais efetivo por parte dos trabalhadores e gestores em diversos nveis, a fim de
proporcionar satisfao na realizao de um leque de atividades complementares e necessrias produo
de um item ou famlia de itens similares. Tal panorama, segundo os autores, perfeitamente compatvel com o
modelo de clulas de manufatura, visto que ele proporciona a integrao dos indivduos em grupo,
proporcionando a interao e estmulo de tal criatividade na resoluo de eventuais contingncias ao mesmo
tempo em que aborda a Tecnologia de Grupo para o sucesso das atividades produtivas.
O modelo produtivo a partir de clulas de manufatura o que se chama de SPOP, ou Sistema de
Produo Orientado ao Produto. Tendo em mente isso e as particularidades do modelo de clulas de
manufatura acima citadas, concluiu-se que a implementao desse arranjo produtivo na empresa objeto de
estudo deste trabalho o mais adequado para o atingimento dos resultados almejados, a saber, a
coordenao das atividades produtivas convencionais da empresa com a nova linha de fotoprodutos
personalizados.
4 PROBLEMA DE PESQUISA
Como a implantao de clulas de manufatura focada na produo de fotoprodutos pode otimizar
a produo deste e dos demais produtos oferecidos pela empresa AtualDV?
5 OBJETIVO GERAL
Desenvolver e propor a implementao de um modelo baseado em clulas de manufatura,
considerando a dinmica produtiva especfica, vivenciada pela empresa AtualDV.
5.1 OBJETIVOS ESPECFICOS
O objetivo geral, descrito acima dever desdobrar-se nas atividades especficas relacionadas
abaixo, a fim de obter sucesso em sua estruturao e implementao.

Detalhamento do fluxo produtivo e dos processos envolvidos na produo de materiais de

impresso standard na empresa
Detalhamento do fluxo produtivo e dos processos envolvidos na produo de fotoprodutos na
empresa
Levantamento de recursos adicionais necessrios para o sucesso da implementao
(humanos, tcnicos, tecnolgicos, financeiros, logsticos, etc.), bem como treinamento da
equipe.
Mapeamento dos recursos comuns a serem utilizados pelos processos concorrentes
Redefinio do layout da planta para comportar os processos concorrentes dentro de um
mesmo espao fsico
Anlise do Service Level Agreement - SLA da nova linha de produtos, elaborado pela rea
Comercial
Realizao de uma etapa prvia de testes a fim de determinar se os tempos de produo esto
alinhados com o SLA fornecido anteriormente
Implementao do modelo em carter piloto com uma equipe dedicada ao monitoramento e
controle com base no ciclo PDCA na fase inicial (quatro primeiros meses)
Implementao do modelo em carter definitivo e com pontos de checagem mais espaados a
fim de analisar se existem desvios nos objetivos iniciais e proceder s eventuais correes.

6 JUSTIFICATIVA
Dado o aumento da relevncia dos fotoprodutos na indstria grfica digital nos ltimos anos, a
empresa objeto de estudo deste trabalho tem tentado a implementao desses dois processos
concorrentemente, porm sem sucesso. Com uma anlise mais acurada, utilizao de mtodos de medio
mais precisos e aplicao de teorias j consolidadas, objetiva-se maximizar os resultados financeiros da
empresa atravs da implantao de um processo produtivo de servios de impresso com alto valor
agregado.
7 METODOLOGIA
Quanto aos seus objetivos, a pesquisa ser do tipo exploratria, visto que objetiva a maior
familiaridade com o problema, explicitando-o. J quanto aos procedimentos tcnicos, a pesquisa estar
fortemente embasada na pesquisa bibliogrfica, oriunda de livros e artigos cientficos.
A pesquisa ter tambm parte dos dados coletados atravs de questionrio aberto e perguntas de
ordem qualitativa, tornando possvel que os entrevistados expressem suas opinies. Isto se dar a fim de
que se possa entender as particularidades do problema de forma qualitativa. Quanto aos dados
quantitativos, foram levantadas as capacidades nominais de cada uma das mquinas envolvidas no
processo de produo de itens standard, no havendo at o momento a possibilidade de mensurar-se a
capacidade produtiva dos fotoprodutos, visto que este estudo no engloba a implementao na prtica.
8 ESTUDOS DE PR-IMPLEMENTAO
O problema de pesquisa proposto neste trabalho tem por objetivo propor um modelo eficaz e
eficiente para a estruturao e implementao de um sistema de clulas de manufatura em uma indstria
grfica, prestadora de servios de impresso digital e dados variveis, AtualDV, conciliando a produo
diria convencional com servios de impresso de fotoprodutos personalizados.
8.1 A EMPRESA
A AtualDV surgiu a partir de demandas emergentes por produtos impressos em mdias e altas
tiragens entre de 50 mil e 1 milho de unidades , com dados personalizados.
Inicialmente, a empresa era um setor da AtualCard, empresa varejista de personalizao de
produtos pela internet. Entretanto, com as demandas cada vez maiores por produtos do gnero, a estrutura
da poca passou a no ser suficiente para atender aos clientes.
A partir de 2014 o setor separou suas atividades da AtualCard, passando a atuar de forma
independente como unidade produtiva e pessoa jurdica, porm ainda vinculada ao grupo.
Atualmente conta com um parque grfico com capacidade produtiva de processamento e
impresso de cerca de 8 milhes de impresses uma cor, formato A4 ao ms.
Como produto de maior volume atualmente a empresa tem o billing, ou impresso de malasdiretas de cobrana autoenvelopadas. A empresa fornece uma soluo end-to-end para esse produto,

incluindo tambm a postagem dos impressos atravs de um contrato com os correios que possibilita essa
postagem a custos muito mais competitivos.
Dentre os outros tipos de produtos existentes no portfolio da empresa merecem destaque boletos
bancrios, SMS personalizada em lote, bulk email, servio de postagem, personalizao de documentos
one to one, carns, editorial para o mercado de impressos educacionais, dentre outros produtos.
Atualmente a empresa vem desenvolvendo um novo produto, de maior valor agregado, porm
com dificuldades na implantao do processo de maneira eficiente e eficaz, visto que os processos
concorrentes de produtos j estabelecidos tm entrado em conflito com a dinmica distinta imposta pelo tipo
de produto que se est buscando implementar. Trata-se de fotoprodutos totalmente personalizados e
projetados pelo cliente atravs de uma plataforma third party: Digilabs.
8.2 O FLUXO DE PRODUTOS STANDARD
O fluxo atualmente estabelecido para os materiais de impresso standard, ou seja, todos os
produtos que obedecem atual lgica de processamento e produo, ocorre conforme o fluxograma a
seguir:

Fonte: desenvolvido pelo autor com base nas observaes in loco e nas informaes coletadas.

Observa-se um fluxo altamente funcional. As informaes coletadas entre os colaboradores e

supervisores de linha diretamente envolvidos no processo produtivo descrevem, em sua maioria, um
processo que est adequado aos produtos standard, porm que no comporta a dinmica dos novos
produtos.

Corra e Corra (2013, pg. 243-248) ilustram os contnuos de variaes existentes dentro de um
processo produtivo:
Volume de fluxo processado;
Variedade de fluxo processado;
Recurso dominante;
Incrementos de capacidade; e
Critrio competitivo de vocao.
A figura abaixo demonstra os aspectos e a escala segundo os quais os processos produtivos
variam. Observe que trata-se de uma escala, dessa forma os processos produtivos estaro mais esquerda
ou mais direita, gradualmente, nessa escala.

Fonte: Corra e Corra (2013)

De acordo com o autor, as variaes em cada um dos contnuos no so independentes entre si.
Na verdade, medida em que uma se move gradualmente para a esquerda ou para a direita, as demais
tambm tendero a variar na mesma direo, indicando assim a vocao do negcio e/ou caractersticas do
processo com suas variaes em direo flexibilidade ou eficincia.
Com base na anlise preliminar realizada na AtualDV sobre seus processos atuais de produo de
itens standard, temos a seguinte configurao:

Fonte: Corra e Corra (2013)

Em seu arranjo atual, a empresa consegue conciliar o alto volume de fluxo com uma variedade
de fluxo relativamente alta. Isso se deve ao desenvolvimento prvio de softwares web especficos. Essas
aplicaes possibilitam que seja necessria uma nica configurao inicial (momento da primeira tiragem do
novo produto), em que a equipe de programao analisa os parmetros do novo produto, cria um novo
projeto e desenvolve a aplicao de acordo com essas especificaes. Isso faz com que a necessidade de
interao humana ocorra somente uma vez.
8.3 O FLUXO PRODUTIVO DE FOTOPRODUTOS

Com o novo arranjo a reconfigurao desses contnuos ser imprescindvel a fim de acomodar as
novas demandas. Espera-se uma nova configurao parecida com a figura a seguir:

Fonte: Corra e Corra (2013)

O novo fluxo proposto para a produo dos fotoprodutos contar com a implementao de clulas
de manufatura, nas quais funcionrios especficos sero designados como especialistas por tipo de produto
e o fluxograma com esse novo arranjo dever ficar da seguinte forma:

Fonte: desenvolvido pelo autor com base nas informaes coletadas e necessidades levantadas.

8.4 O LAYOUT ATUAL (POR PROCESSO)

Chiavenato (2005, pg. 86) trata do layout, ou arranjo fsico em termos do planejamento do
espao fsico a ser utilizado no processo produtivo, considerando mquinas e equipamentos que sero
utilizados na produo dos bens/servios.

Tais mquinas e equipamentos devero estar adequadamente dispostos a fim de que o espao
reservado para a produo seja utilizado da forma mais racional possvel, facilitando as etapas do processo
de produo, levando-se tambm em conta as interdependncias entre eles.
O layout deve levar em conta trs aspectos principais: operaes das mquinas e equipamentos,
produtividade e fluxo de materiais e pessoas. Assemelha-se a uma planta baixa de uma construo
qualquer e tem por objetivo a modelagem do espao disponvel e que se deseja otimizar (CHIAVENATO,
2005, pg. 87).
O autor descreve dois tipos bsicos de layout: por processo (atual) e por produto (proposto).

Layout por processo (CHIAVENATO, 2005, pg. 88)

Posto que o objeto deste trabalho so clulas de manufatura, onde os SPOPs (sistemas de
produo orientados ao produto) so o foco, abordaremos o layout por produto.
A figura a seguir mostra o layout da planta produtiva atual. Todo o arranjo foi pensado a partir da
dinmica produtiva de itens standard, desconsiderando-se os fotoprodutos. Observe que o fluxo de
materiais/produtos/operadores leva em conta os processos envolvidos na produo e no o produto.

Fluxo atual de materiais, produtos e pessoas. Fonte: desenvolvido pelo autor.

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8.5 O LAYOUT PROPOSTO

Tambm conhecido como linear, o layout por produto determina o fluxo com base no produto,
desde a matria-prima em uma ponta at o produto acabado noutra. Esse tipo de layout demonstra a
sequncia de processos de agregao de valor realizadas sobre o produto at seu acabamento final. O
arranjo linear busca analisar essas etapas de agregao de valor sempre tendo como ponto referencial o
produto, isto , o ponto de partida para qualquer anlise (CHIAVENATO, 2005, pg. 87).

Layout por produto (CHIAVENATO, 2005, pg. 87)

Os SPOPs tm como principal caracterstica a produo de um tipo especfico de produto ou

famlia de produtos, de maneira restrita. Tais sistemas foram desenvolvidos para a produo de itens com
caractersticas fsicas semelhantes entre si. Em uma etapa preliminar, a organizao deve buscar entender
sistemas orientados ao processo ou ao produto, a fim de delinear as principais caractersticas de cada um e,
a partir da, definir um modelo produtivo no qual utilizem-se SPOPs ou SPOFs (sistemas de produo
orientados por funo); ou ainda um arranjo hbrido, sempre tendo em vista a melhor adequao aos
objetivos estratgicos da organizao (ALVES, 1999, pg. 45).
Alves (1999, pg. 108) descreve vrios tipos de configuraes de SPOPs:
Linha de Produo Dedicada (LPD)
Clula de Tecnologia de Grupo (CTG)
Sistema de Produo Flexvel (SPF)
Clula por Projecto (CP)
Clula Hbrida (CH)
Clula Virtual (CV)
Clula Virtual Hbrida (CVH)
Clula Just-in-Time (CJIT)
Dentro as configuraes mencionadas pela autora, a que mais se assemelha dinmica
necessria adaptao da nova linha de produtos da AtualDV a Clula de Tecnologia de Grupo (CTG),
cujas principais caractersticas esto na produo fabricao de produtos com significativo grau de
similaridade e necessidades de manipulao semelhantes, no apenas em nvel de produto, mas tambm
de famlias de produtos.
Em sua concepo mais elementar, as CTGs demandam um arranjo fsico no qual as mquinas
necessrias fabricao de cada um dos produtos (ou famlias de produtos) devero estar fisicamente
agrupadas, de maneira que os produtos fluam de um processo a outro em uma nica direo, sem
retrocessos (back-flow) ou compartilhamento de equipamentos (cross-flow).
Dentro das necessidades da implantao dessa configurao esto: o reposicionamentos de
equipamentos, e operadores dedicados fabricao dos produtos confeccionados nessas clulas.
Entretanto, deve-se ter em mente que os fotoprodutos no so o nico tipo de produto com o qual
a empresa estar trabalhando. Paralelamente clula de tecnologia de grupo que est sendo proposta, o
fluxo tal como se encontra atualmente dever ser mantido para os produtos standard. possvel que
pequenas adaptaes devam ocorrer, porm, em essncia, o processo ser mantido.
Dessa forma, pode-se dizer que a clula a ser implementada ser um apndice do sistema atual
que provavelmente interagir fortemente com o fluxo j definido.

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Fluxo proposto no modelo de clula de tecnologia de grupo. Fonte: desenvolvido pelo autor.

8.6 DESCRIO DOS FOTOPRODUTOS

Os fotoprodutos a serem produzidos nessa etapa de implantao da nova linha sero o que o
departamento Comercial da empresa denomina photobooks, lbuns de fotos digitais produzidos a partir de
uma ferramenta customizvel de um provedor third party atravs da qual o usurio criar seu lbum de fotos
digitais de forma 100% personalizada.

Formatos dos fotoprodutos produzidos na etapa de implementao

Os acabamentos dos produtos iniciais sero encadernao capa dura com lombada quadrada e
encadernao capa dura com wire-o 1. Ambos com revestimento em papel laminado. Os formatos

1 O sistema de encadernao wire-o uma evoluo do processo de encadernao em espiral. Utiliza garras metlicas em duplo
anel. As folhas de papel onde sero inseridas devem ter furos quadrados ou retangulares. Fonte: http://www.epsgraficadigital.com.br

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confeccionados nesta etapa sero A5 (148x210mm) e A4 (210x297mm). Os detalhes dos equipamentos

adicionais a serem adquiridos esto no item 8.8.2.
8.7 MAPEAMENTO DOS RECURSOS COMUNS
Para processar os tipos de produtos anteriormente citados, a planta digital da AtualDV conta hoje
com os seguintes equipamentos de impresso:
03 impressoras laser 1 cor Oc VarioPrint 6320 com capacidade para impresso de 320 folhas
A4, 1x1 cor, frente e verso/min.
01 impressora laser 7 cores HP Indigo Press 7000 com capacidade de at 8000 folhas A3/hora.
02 computadores com alto poder de processamento para envio de arquivos.
02 controladoras acopladas s mquinas impressoras.
03 terminais dumb computer para atualizaes da etapas e processos produtivos.
01 encadernadora hotmelt Mueller Martini com capacidade de at 1200 encadernaes por
hora.
01 guilhotina Guarani.
01 encadernadora capa dura.
01 grampeadora (grampo canoa).
01 termo-seladora (shrink wrap).
Dentre os equipamentos citados, alguns sero de uso comum entre a linha de produtos standard e
os fotoprodutos: impressora laser Indigo Press 7000 e respectiva controladora; encadernadora hotmelt;
encadernadora capa dura e termo-seladora.
Alm dos equipamentos mencionados, h ainda outros tipos de recursos compartilhados e/ou
adicionais que sero mencionados no tpico a seguir
8.8 LEVANTAMENTO DE RECURSOS ADICIONAIS
A base para o levantamento de recursos adicionais necessrios foi feita com base na previso de
demanda dos novos produtos versus os produtos j confeccionados pela planta fabril.
Moreira (1998, apud Mancuso, 2003) apresenta dois mtodos principais para anlise e previso de
demanda: quantitativos e qualitativos.
Os mtodos qualitativos, ainda de acordo com Moreira (1998, apud Mancuso, 2003) baseiam-se
no julgamento e experincia de pessoas chave dentro da organizao, no se restringindo somente a
previses de demanda, seno a movimentos do comrcio internacionais, novas tecnologias e tendncias.
Esse mtodo desdobra-se da seguinte maneira:
Opinio de executivos: esse mtodo consiste na combinao sistemtica dos pontos de vista de
um ou mais executivos dentro da empresa. Isso pode ser levado a cabo a partir de entrevistas estruturadas,
cujos resultados sero combinados e analisados a fim de obter-se dados mais consistentes.
Opinio da fora de vendas: um dos pontos positivos em utilizar esse mtodo que a equipe de
vendas constitui uma interface entre os consumidores e a empresa. Dessa forma pode fornecer informaes
relevantes e consistentes sobre a demanda esperada de novos produtos. Por outro lado, impresses
errneas sobre um passado recente de vendas muito altas podem levar os vendedores a superestimar as
vendas, da mesma forma que baixo volume de vendas nos ltimos perodos os levaro a subestimar tal
demanda. Alm disso podem ainda haver conflitos de interesses em casos que envolvam cotas de vendas,
onde a equipe pode tender a estimar uma baixa demanda para no se comprometerem com altas
performances.
Pesquisas com clientes: esse mtodo envolve altos conhecimentos tcnicos e experincia com
coleta e tratamento de dados. Isso pode tornar-se invivel em uma organizao de pequeno a mdio porte,
na qual os recursos para o delineamento e execuo de uma pesquisa nesses moldes no existem ou so
economicamente inviveis.
No caso da AtualDV, optou-se por uma combinao entre os dois primeiros, reunindo os gerentes
de Produo, Financeiro, Comercial e pessoas chave da equipe de vendas com mais experincia e tempo
de casa.
8.8.1 Humanos/treinamentos
Reichel (2008, pg. 12) afirma que o treinamento e desenvolvimento tem como principal objetivo
proporcionar suporte s empresas no que diz respeito aos objetivos estratgicos da organizao. Visa
aperfeioar o desempenho dos colaboradores a fim de trazer a organizao a um nvel de excelncia.
Dentre as funes de T&D vemos a necessidade de identificar os talentos, desenvolvendo-os atravs de

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treinamentos que instiguem a capacidade criativa desses indivduos e valorizando a atividade

empreendedora.
Em conversa preliminar com o Gerente Industrial e alguns supervisores de linha e com base nas
previses de demanda mencionadas anteriormente, obteve-se uma estimativa de necessidade inicial de
novos recursos de duas pessoas com experincia em manuseio de produtos grficos (possivelmente
selecionadas a partir de um processo de recrutamento interno). No haver a necessidade de
conhecimentos especficos sobre os novos produtos personalizados, pois sero aplicados treinamentos a
fim de preparar esses novos recursos para a atividade.
Tambm em conversa preliminar, ficou definido que os novos recursos passaro por um
treinamento ministrado por uma empresa parceira que atua no mesmo tipo de produto, porm com foco em
outro segmento, o mercado de profissionais de fotografia. Essa empresa parceira, responsvel pelo
treinamento, est estabelecida na cidade de Joinville, SC. O treinamento tem previso de durao de 80
horas, ministrado ao longo de duas semanas.
Alm disso, durante a realizao do projeto piloto (ver item 9.1), um terceiro recurso (proveniente
da prpria empresa) estar recebendo treinamento para o suporte telefnico ao cliente, que a empresa
disponibilizar, uma vez que as vendas se referem a comrcio eletrnico.
8.8.2 Tcnicos e tecnolgicos
Com o desenvolvimento da indstria grfica digital (segmento industrial no qual est inserida a
empresa objeto de estudo deste trabalho), no somente o estabelecimento de novos processos produtivos
foi imprescindvel, mas tambm o desenvolvimento de novas tecnologias no que se refere a equipamentos
utilizados em todas as fases do processo produtivo (POSSAMAI & GONALVES, 2010). Dessa forma, essa
realidade no poderia ser diferente para a AtualDV.
Durante o levantamento das necessidades de recursos tecnolgicos adicionais na implantao da
nova clula produtiva, constatou-se que uma guilhotina adicional, de menor porte, seria necessria.
8.8.3 Logsticos
Em termos logsticos, a empresa necessitar de uma extenso no contrato que possui atualmente
com os correios. O contrato atual (FAC - Franqueamento Autorizado de Cartas) refere-se a um contrato
celebrado com o Correios, para a remessa de grandes quantidades de Cartas Comerciais com peso
mximo de 500 gramas, simples ou registradas, acompanhadas ou no de Aviso de Recebimento-AR e
outros servios adicionais tais como Mo Prpria e Valor Declarado (CORREIOS, 2015). A extenso do
contrato atual, englobar o servio de e-SEDEX dos correios. Trata-se de um servio semelhante ao
SEDEX normal, porm exclusivo para produtos adquiridos atravs de comrcio eletrnico.
8.8.4 Financeiros
Os recursos financeiros compreendem os recursos na forma de capital, fluxo de caixa,
investimentos, aplicaes, emprstimos, financiamento dentre outros (ADMINISTRADORES, 2008).
Com base nos recursos adicionais mencionados anteriormente, temos o seguinte panorama:
a) Dois novos recursos humanos: sero contratados, a partir de recrutamento interno ou, caso
no seja possvel, recrutamento externo. O custo aproximado com as contrataes ser de
aproximandamente R$ 3.000,00 mensais com salrios;
b) Treinamentos: O treinamento de 80 horas a ser ministrado pela empresa parceira de Joinville,
SC dever ter um custo aproximando de R$ 7.000,00; e
c) Equipamentos: os custos com a nova guilhotina necessria para a nova clula produtiva, de
acordo com as cotaes at o momento da elaborao deste trabalho estava girando em torno
de R$ 15.000,00.
Com isso, temos um custo inicial nico aproximado de R$ 22.000,00 e um custo mensal,
relacionado aos novos recursos humanos de R$ 3.000,00.
9 IMPLEMENTAO
9.1 IMPLEMENTAO PILOTO
Um projeto piloto uma atividade planejada para ser um teste ou uma experincia (FUNPAR,
2001). Ele deve ser utilizado com o objetivo de realizar experincias com relao a uma nova ideia,
processo, procedimento ou ferramenta a fim de determinar sob que circunstncias essa nova experincia
tornar-se- vivel, seja do ponto de vista processual, tcnico ou econmico-financeiro.

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Durante essa fase piloto, poder haver ajustes no dimensionamento dos recursos inicialmente
definidos para a consecuo da atividade planejada. H tambm a necessidade de um criterioso
monitoramento de cada detalhe, pois ser a partir dessa avaliao que se estabelecero os critrios reais
em termos de recursos necessrios para a efetiva implantao do projeto.
Para que se obtenha o maior proveito possvel do projeto piloto de suma importncia que se
estabelea um ambiente verossmil, atravs do qual todos os envolvidos experimentem a presso do projeto
real (FUNPAR, 2001).
9.1.1 Anlise do Service Level Agreement (SLA)
De acordo com a Instruo Normativa n 02/2008, o Service Level Agreement (SLA) ou Acordo de
Nvel de Servio
[...] o ajuste escrito, anexo ao contrato, entre o provedor de servios e o rgo contratante,
que define, em bases compreensveis, tangveis, objetivamente observveis e
comprovveis, os nveis esperados de qualidade da prestao do servio e respectivas
adequaes de pagamento.

A rea Comercial da empresa, atravs do SLA aplicvel aos fotoprodutos, determinou alguns
termos como o tempo de entrega do produto, restries em termos de localizao geogrfica, poltica de
devolues, etc.
O Gerente de Produo e o SPOC2 do processo estaro completamente a par dos termos do SLA,
a fim de alinhar as necessidades e expectativas do cliente final com os processos produtivos dos quais eles
so proprietrios.
9.1.2 Definio da equipe (Produo e Qualidade)
O piloto dever contar com pessoas que entendam as reais expectativas do pblico consumidor,
sejam especialistas em determinados pontos do processo e atuem como proprietrios dos processos nos
quais esto envolvidos.
Como j dito, a clula de produo dos fotoprodutos contar inicialmente com dois novos
recursos, alm do lder de produo (comum para a produo standard e os fotoprodutos) e o Gerente de
Produo que realizar a gesto do processo produtivo como um todo, fornecendo as informaes
necessrias para a rea Comercial.
9.1.2.1 O ciclo PDCA
Na dcada de 1950, W. Edwards Deming props que os processos de negcio deveriam ser
analisados e mensurados a fim de identificar-se fontes de variao que pudessem causar desvios nas
especificaes dos produtos com relao aos requisitos dos consumidores.
Ele sugeriu que esses processos de negcio fossem constantemente retroalimentados a fim de
fornecer aos gestores detalhes sobre quais partes do processo deveriam ser melhoradas. Como professor,
Deming criou um diagrama simplificado, que ilustrava como esse processo contnuo deveria ocorrer. Esse
processo ficou conhecido como ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), Planejar, Realizar, Verificar e Agir (no
sentido de corrigir) (BALANCED SCORECARD INSTITUTE).
Durante a realizao do projeto em carter piloto, a alta gesto da AtualDV concentrar esforos
na equipe de Produo e rea Comercial no sentido de manter uma estreita comunicao com os
responsveis por ambas. Sero realizadas medies de tempos, utilizao mdia dos recursos, reunies
com todos os indivduos envolvidos no processo a fim de receber feedbacks sobre as dificuldades do
processo e sugestes de melhorias.
Caso detecte-se a necessidade de prolongar a etapa piloto, esta poder ser prorrogada por mais
um a dois meses. Aps essa eventual prorrogao o processo dever sair da etapa piloto e comear suas
atividades, permanecendo, porm, de forma indeterminada o ciclo PDCA de melhoria contnua.
9.2 IMPLEMENTAO DO MODELO DEFINITIVO

2 Single Point of Contact ou pessoas chaves no processo que detm maior quantidade
de informaes e conhecimento que os demais.
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Conforme mencionado anteriormente, aps um perodo mximo de seis meses, o projeto piloto
dever dar lugar ao definitivo. Eventuais necessidades de ajustes e readequaes sero realizadas em
produo, ou seja, no decorrer do processo real, com pedidos reais.
A partir da a empresa disponibilizar o atendimento telefnico ao cliente (ver item 8.1.1).
Conforme j mencionado, a ideia manter o ciclo PDCA de melhoria contnua vigente em carter
indefinido, visando o aprimoramento do processo medida em que que cresce a operao e agregam-se
novos elementos ao mesmo.
10 RESULTADOS ESPERADOS
O fluxo produtivo atual, no qual todos os produtos, standard e fotoprodutos, contam com uma
mesma equipe, mesmo processos e equipamentos, tem demonstrado que os resultados obtidos em termos
processuais e econmicos so insatisfatrios.
Desde que a nova linha de fotoprodutos foi implementada, o nvel de eficincia na confeco de
produtos standard caiu, segundo dados fornecidos pelo Gerente de Produo, cerca de 30%, mostrando
que a configurao atual est longe do ideal.
Dessa forma, o principal objetivo com a implementao da clula produtiva para os fotoprodutos,
fazer com que esses processos concorrentes deixem de impactar de forma negativa um no outro.
Com a implantao da clula, estima-se que haja um aumento da produtividade atual da ordem de
18% para os produtos standard e de cerca de 42% para os fotoprodutos. Em termos econmico-financeiros,
estima-se que haja um aumento de cerca de 23%, segundo informaes do Gerente Comercial e do DiretorGeral, na operao como um todo.
Em termos de payback a ideia que os investimentos iniciais em equipamentos e treinamento se
paguem nos dois trs meses de operao aps o trmino da fase piloto, considerando-se o aumento da
produtividade de ambos os processos e o forecast de vendas do prximo trimestre.
A partir da consecuo dos objetivos delineados nessa fase pr-implementao espera-se um
aumento da ordem de 30% da operao de fotoprotutos nos seis primeiros meses, com mais 35% de
crescimento da operao nos meses subsequentes.
Considerando o faturamento atual, que gira em torno de R$ 28.000,00 mensais, espera-se algo
em torno de R$ 36,4 mil aps os trs primeiros meses de operao efetiva e, com a intensificao da
prospeco da rea de vendas juntamente com a otimizao dos processos e aumento da operao,
espera-se um faturamento, ao final do primeiro ano de operao da ordem de aproximadamente R$ 50 mil.

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11 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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