Arouca Paranhos

Conceitos
de Projetos e de
Viabilidade
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Organizador
Professor Silvio Csar de Castro
Conceitos
de Projetos e de
Viabilidade
Carlos Magno da S. Xavier
Ralph Keelling
Edio Especial
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Xavier, Carlos Magno da S.
Conceitos de projetos e de viabilidade / Carlos
Magno da S. Xavier, Ralph Keelling ;
organizador Silvio Csar de Castro. -- So
Paulo : Saraiva, 2010.
"Edio especial".
ISBN 978-85-02-09193-1
1. Administrao de projetos 2. Administrao
de projetos - Estudo da viabilidade I. Keelling,
Ralph. II. Castro, Silvio Csar de. III. Ttulo.
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Apresentao
Viver e trabalhar em uma sociedade global um grande
desao para todos os cidados. A busca por tecnologia, informao, conhecimento de qualidade, novas habilidades para
liderana e soluo de problemas com ecincia tornou-se
uma questo de sobrevivncia no mundo do trabalho.
Cada um de ns tem uma grande responsabilidade: as escolhas que zermos por ns e pelos nossos far grande diferena no futuro.
Com essa viso, o Cesumar Centro Universitrio de Maring assume o
compromisso de democratizar o conhecimento por meio de alta tecnologia e contribuir para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua misso promover a educao de qualidade nas diferentes reas do conhecimento, formando prossionais cidados que contribuam
para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidria , o Cesumar busca a
integrao do ensino-pesquisa-extenso com as demandas institucionais e sociais;
a realizao de uma prtica acadmica que contribua para o desenvolvimento da
conscincia social e poltica e, por m, a democratizao do conhecimento acadmico com a articulao e a integrao com a sociedade.
Diante disso, o Cesumar almeja ser reconhecido como uma instituio universitria de referncia regional e nacional pela qualidade e compromisso do corpo
docente; aquisio de competncias institucionais para o desenvolvimento de linhas de pesquisa; consolidao da extenso universitria; qualidade da oferta dos
ensinos presencial e a distncia; bem-estar e satisfao da comunidade interna;
qualidade da gesto acadmica e administrativa; compromisso social de incluso;
processos de cooperao e parceria com o mundo do trabalho, como tambm
pelo compromisso e relacionamento permanente com os egressos, incentivando a
educao continuada.
Com o objetivo de contribuir com o conhecimento, o NEAD Ncleo de
Educao a Distncia do Cesumar apresenta este projeto de customizao, que
por meio de livros didticos, com a participao de autores e professores especialistas nas diversas reas do conhecimento, leva ao aluno o contedo de uma
maneira que incentiva a leitura e o estudo.
Prof. Wilson de Matos Silva

Reitor
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Sumrio
Introduo ................................................................................................................................ 1
Captulo 1 A natureza de um projeto .............................................................................. 13
O que constitui um projeto? ......................................................................................................................... 13
Os projetos de hoje .......................................................................................................................................... 14
Perspectivas e objetivos ................................................................................................................................. 14
Caractersticas e benefcios da gesto de projetos .............................................................................. 15
Durao do projeto .......................................................................................................................................... 16
Projetos de capital, projetos comerciais e governamentais ............................................................. 17
Programas .......................................................................................................................................................... 17
Srie de projetos ............................................................................................................................................... 17
Organizaes de projetos mltiplos .......................................................................................................... 18
Projetos mltiplos dentro das organizaes .......................................................................................... 18
Transferncia de tecnologia e projetos de administrao do conhecimento ............................ 18
Gesto de projetos na era da globalizao ............................................................................................. 18
Foco gerencial ................................................................................................................................................... 19
As caractersticas de um gerente de projetos ........................................................................................ 19
Estudo de caso: A Southern Meat Works ................................................................................................... 20
Vulnerabilidade fraude ............................................................................................................................... 22
A atividade de projeto e a igualdade de oportunidades ................................................................... 22
O ciclo de vida do projeto ............................................................................................................................. 23
Estudo de caso: O tapete tribal ..................................................................................................................... 23
O ciclo de vida e a qualidade do projeto ................................................................................................. 25
Fases (estgios) do ciclo de vida do projeto ........................................................................................... 25
Comparao entre as caractersticas do ciclo de vida ........................................................................ 28
Perguntas para reviso e discusso ........................................................................................................... 32
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VIII
Captulo 2 Desenvolvimento do conceito ...................................................................... 33

O nascimento de um projeto ....................................................................................................................... 33
Pesando as alternativas .................................................................................................................................. 34
Considerando a metodologia ..................................................................................................................... 34
Armadilhas e preservao do conceito ................................................................................................... 34
Estudo de caso: Cozinheiros demais o projeto de treinamento de jovens ................................. 35
Estudo de caso: Sistema de aviso aeronaval antecipado .................................................................... 37
Problemas de simultaneidade .................................................................................................................... 39
Conceitos de engenharia concorrencial (simultnea) ....................................................................... 39
Conceitos inovadores e desenvolvimentistas em projetos de grande porte ............................ 40
Conceitos de programas e projetos mltiplos ...................................................................................... 41
Conceitos difceis ............................................................................................................................................. 42
Estudo de caso: Salvando o Toothfish da Patagnia ........................................................................... 42
Estudo de caso: Um problema global: a remoo do lixo nuclear .................................................... 43
Buscando aceitao e apoio ........................................................................................................................ 47
Amortecendo o impacto de variao, ajuste e reviso ...................................................................... 47
Revises do proprietrio durante a implementao do projeto .................................................... 48
Perguntas para reviso e discusso .......................................................................................................... 48
Estudo de caso: Adeus Subic Bay ............................................................................................................... 49
Exerccio de fixao ......................................................................................................................................... 50
Captulo 3 Avaliao de viabilidade e risco ................................................................... 51

Propostas iniciais e estudos de viabilidade ............................................................................................ 51
A proposta inicial ............................................................................................................................................. 51
Propostas para participar ............................................................................................................................. 52
O estudo de viabilidade ................................................................................................................................ 52
Pesquisando a viabilidade ............................................................................................................................ 53
Quem conduzir o estudo de viabilidade? ............................................................................................ 55
Equipes de pesquisa para propostas baseadas na lgica ................................................................. 56
Termos de referncia para o estudo ......................................................................................................... 56
Instruindo a equipe de pesquisa ............................................................................................................... 57
Conduzindo estudos de viabilidade ......................................................................................................... 57
Abrangncia do relatrio de viabilidade ................................................................................................ 58
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IX
Riscos do projeto ............................................................................................................................................. 59

Identificao do risco ..................................................................................................................................... 60
Avaliao de risco ............................................................................................................................................ 61
Anlise de risco ................................................................................................................................................ 62
Redes e anlise de atividades ..................................................................................................................... 62
Utilizando rvores de deciso e valores esperados ............................................................................ 65
Anlise de sensibilidade ................................................................................................................................ 66
Administrando os riscos ................................................................................................................................ 67
Antecipando o risco externo ....................................................................................................................... 68
Estudo de caso: O projeto de reflorestamento ........................................................................................ 68
Equipes de pesquisa para novos conceitos ........................................................................................... 70
Estudo de caso: A experincia da Rolls-Royce 1a Parte .................................................................... 70
Estudo de caso: A experincia da Rolls-Royce 2a Parte: retorno s melhores prticas .......... 71
Prevendo a sustentabilidade (ou auto-sustentao) .......................................................................... 74
Estudo de caso: Regionalizando os cargos na administrao da aviao
(viabilidade e sustentabilidade) .......................................................................................................... 74
Perguntas para reviso e discusso .......................................................................................................... 75
Captulo 4 Os processos de gerenciamento de projetos ............................................ 77

Introduo ......................................................................................................................................................... 78
As reas e os processos do gerenciamento de projetos segundo o PMBOK ............................ 81
Os processos de gerenciamento do escopo do projeto..................................................................... 89
Captulo 5 O processo de coletar os requisitos (escopo do cliente) ......................... 95

Introduo ......................................................................................................................................................... 96
Entradas para o processo de coletar os requisitos ............................................................................... 99
Termo de abertura do projeto (Project Charter) .............................................................................. 99
Registro dos stakeholders (partes interessadas) ...........................................................................100
Tcnicas e ferramentas para o processo de coletar os requisitos .................................................100
Entrevistas ..................................................................................................................................................100
Grupo de foco ...........................................................................................................................................100
Workshops ..................................................................................................................................................100
Tcnicas criativas de grupo ..................................................................................................................101
Tcnicas de tomada de decises em grupo ...................................................................................101
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Tcnicas de questionamento e pesquisa ........................................................................................101

Tcnicas de observao.........................................................................................................................102
Prottipos ...................................................................................................................................................102
Sadas do processo de coletar os requisitos .........................................................................................102
Plano de gerenciamento do escopo (requisitos do cliente) ...................................................102
Matriz de requisitos ................................................................................................................................103
Documentao do escopo do cliente (requisitos dos Stakeholders) ....................................104
Estudo de caso.................................................................................................................................................105
Plano de gerenciamento do escopo ................................................................................................106
Matriz de Requisitos ..............................................................................................................................108
Documentao do escopo do cliente .............................................................................................110
Captulo 6 O processo de definir o escopo .................................................................. 113

Introduo .......................................................................................................................................................114
Entradas para o processo de definir o escopo .....................................................................................115
Termo de abertura do projeto (Project Charter) ............................................................................115
Documentao do escopo do cliente (requisitos dos stakeholders) .....................................115
Tcnicas e ferramentas para o processo de definir o escopo .........................................................115
Anlise de produtos ...............................................................................................................................115
Identificao de alternativas ...............................................................................................................116
Opinio especializada ............................................................................................................................118
Sadas do processo de definir o escopo .................................................................................................119
Declarao do escopo do projeto (Scope Statement) .................................................................119
Estudo de caso.................................................................................................................................................121
Captulo 7 Evitando as armadilhas gerenciais ............................................................ 125

O que sucesso de projeto? ......................................................................................................................125
Por que os projetos fracassam ..................................................................................................................126
Estudo de caso: O parque da cidade de Downmarket ......................................................................127
Administrao ad hoc e projetos repetitivos .......................................................................................130
Outras causas de fracasso dos projetos ................................................................................................131
Problemas de atraso na implementao ..............................................................................................135
Antecipando a mudana externa ............................................................................................................136
Oposio, mudana poltica e imprevistos ..........................................................................................136
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XI
Fatores de sucesso e melhores prticas ................................................................................................136

Uma frmula para o sucesso ......................................................................................................................137
Antes da designao as primeiras perguntas ...............................................................................138
Perguntas para reviso e discusso ........................................................................................................138
Captulo 8 Comunicao, conflito e controle .............................................................. 141

A importncia da comunicao no projeto .........................................................................................141
Meios de comunicao e representao grfica ................................................................................142
Uso dos meios de comunicao de massa ...........................................................................................147
Comunicao interpessoal .........................................................................................................................147
Estudo de caso: O perito em comunicaes .........................................................................................147
Benefcios e conseqncias dos meios de comunicao eletrnicos ........................................148
Lidando com o conflito ...............................................................................................................................149
Aceitao da mudana ................................................................................................................................152
Quem so os interessados (stakeholders)? ...........................................................................................152
Comunicando a necessidade de mudana ..........................................................................................153
Arrolando os interessados ..........................................................................................................................154
Segmentando os interessados .................................................................................................................154
Compreendendo os interessados ...........................................................................................................156
Conflito com ou entre interessados ........................................................................................................157
A comunicao com os interessados internos ...................................................................................157
Estudo de caso: A nova instalao de usinagem da lmina de turbina HP
(notcias para os stakeholders) .........................................................................................................158
Comunicao de dados ...............................................................................................................................161
Comunicando-se com interessados perifricos .................................................................................162
Estudo de caso: O projeto da pista de aeroporto da sia Central 1a parte ............................. 162
O plano de comunicao ............................................................................................................................163
Estudo de caso: O projeto da pista de aeroporto da sia Central 2a Parte ..............................165
Controle do projeto ......................................................................................................................................165
Controlando os empreiteiros do projeto ..............................................................................................167
Captulo 9 Inspeo, reviso e avaliao ..................................................................... 171

Decises gerenciais para o futuro ...........................................................................................................171
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XII
A necessidade de inspeo regular ........................................................................................................171

Inspees de pequenos projetos ............................................................................................................172
Programas estruturados de inspeo e avaliao .............................................................................172
Avaliao ..........................................................................................................................................................174
O benchmarking como avaliao da melhor prtica ........................................................................174
Inspeo inicial e relatrios de implantao .......................................................................................175
Inspees peridicas ....................................................................................................................................175
Abrangncia da inspeo ...........................................................................................................................176
Inspees de marcos (milestones) ...........................................................................................................176
Inspeo de eventos especiais .................................................................................................................177
Inspees finais e avaliao .......................................................................................................................177
Avaliaes de programas e grupos de projetos .................................................................................178
Aprendendo com as avaliaes de longo prazo ................................................................................179
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Introduo
Professor Silvio Csar de Castro
As organizaes vm enfrentando um ambiente de alta competitividade. Para
continuar crescendo ou mesmo sobrevivendo, elas necessitam mudar, se reinventar
e criar novos produtos e processos, uma vez que os paradigmas polticos econmicos e sociais esto mudando e os modelos atuais de organizao empresarial
esto sendo questionados.
Nesse contexto de rpidas transformaes, sem o benefcio de uma estratgia
unicadora, partes diferentes da organizao podem responder distintamente,
contraditria e inecazmente. A reorientao da empresa ser prolongada e ineciente, podendo ocorrer tarde demais para garantir a sobrevivncia.
A esse respeito, Drucker (1999, p. 57) arma que todas as instituies devem
fazer da competitividade global uma meta estratgica. Nenhuma delas poder
sobreviver e, ao mesmo tempo, ser bem-sucedida, a menos que esteja preparada
para enfrentar mudanas e adaptar-se s presses impostas pelos ambientes econmico, tecnolgico, social, poltico e cultural em transformaes. E essas mudanas, em muitos casos, demandam novos produtos, servios, procedimentos, ou
seja, inovaes que precisam ser gerenciadas. A resposta a essa situao constituise na prtica por meio da gesto de projetos seguido da sua viabilidade.
De acordo com Olson Manual, da Organisation for Economic Co-operation and Development OECD (2004), inovao tecnolgica a utilizao de
tecnologia nova ou mtodos de produo signicantemente melhorados, inclusive
mtodos de implementao de produtos. Esses mtodos podem envolver mudana
de equipamento ou produo organizacional, ou a combinao dessas mudanas,
podendo ser derivada de um novo conhecimento. Os mtodos podem ser planejados
para produzir ou implementar novos ou produtos melhorados que no podem ser
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produzidos e implementados, utilizando-se de mtodos de produo convencionais, ou

essencialmente para aumentar a ecincia de produo ou implementar a ecincia de
produtos existentes.
A prtica da gesto de projetos nas organizaes leva promessa de ampliao dos nveis
de racionalidade nas decises empresariais, mediante um adequado conhecimento dos
fatores internos e externos que inuenciam de forma determinante o seu funcionamento.
Conhecendo esses fatores os empresrios e administradores podem reagir de forma
adequada a eles. A gesto de projetos bem executada permite s organizaes uma
capacidade permanente de antecipao: prevendo as modicaes relevantes em seus fatores
operacionais, a organizao tem condies de se antecipar a elas. Segundo Barbi, (2007, p. 1)
entender o processo de gerenciamento de projeto tem-se tornado vital para organizaes na
medida em que mais e mais novos negcios vo-se revestindo da aura de projeto e passam a
exigir um cabedal de tcnicas gerenciais que nem sempre esto disponveis nas empresas.
Mas o que vem a ser um projeto no contexto empresarial? Segundo o Project Management Institute PMI (2004), um projeto um empenho, um emprego de maneiras,
durante determinado tempo, aplicados na criao de um novo produto, servio, ou processo criando um resultado exclusivo.
Segundo, Barbi (2007, p.1), um projeto um empreendimento temporrio, possuindo
data para seu incio e nalizao, cujo objetivo criar ou aperfeioar um produto ou
servio. De acordo com esse autor, gerenciar um projeto atuar de forma a atingir os
objetivos propostos dentro de parmetros de qualidade determinados, obedecendo a um
planejamento prvio de prazos (cronograma) e custos (oramento).
Nesse sentido, um projeto possui um escopo prvio. O escopo no o produto ou objetivo
do projeto, mas o trabalho necessrio para fazer o produto. Segundo Barbi (2007, p. 2),
o trabalho que deve ser realizado para se obter um produto ou servio com
determinadas caractersticas e recursos. Comece por denir o que deve ser
feito e o que no deve. Esse processo nos permite entender os contornos do
projeto e traar uma linha divisria entre o que deve ser feito e o que no
deve ser, pelo menos neste momento.
Quando um produto envolve um novo produto ou projeto, o gerente de projetos se
depara com alguns dilemas, pois se percebe que a incerteza com relao a tecnologia e
sistemas de produo grande, uma vez que no se conhece a trajetria tecnolgica de
resoluo de problemas de engenharia que ser adotada ao longo do tempo, o que traz
dvidas sobre o funcionamento do novo produto ou servio que est sendo elaborado.
Outras incertezas so relativas s relaes da tecnologia com o mercado, que se traduzem na velocidade com que a inovao vai-se disseminar, o padro tecnolgico que os
clientes vo adotar e as futuras mudanas nas necessidades desses clientes.
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Nesse sentido, o tempo de desenvolvimento do projeto crucial quando se trata de um

novo produto ou servio. Se o projeto se arrastar e no passar para o estgio de produo
dentro do previsto, corre-se o risco da concorrncia lanar o produto no mercado antes.
Isso implica em um aspecto muito importante, aquele que coloca um novo produto no
mercado impe padro, onde os demais produtos similares que viro sero vistos como
um segundo produto que ser sempre comparado ao que chegou primeiro no mercado.
Quem chega primeiro no mercado torna-se referncia. Isso importante, principalmente
na concepo de novos produtos, ante aos investimentos que so demandados em um
novo projeto em relao velocidade que esses recursos investidos sero compensados.
De forma geral, os projetos quase sempre se constituem um investimento no sentido
econmico, ou seja, a aplicao de recursos com a expectativa de receber retorno futuro
superior ao aplicado. Esse aspecto leva em considerao a compensao referente perda
de uso desse recurso ou dos bens durante o perodo de aplicao. Em um sentido amplo,
o termo aplica-se tanto compra de mquinas, equipamentos mo de obra e imveis para
a instalao de unidades produtivas. Em sentido estrito, em economia, investimento signica a aplicao de capital em meios que levam ao crescimento da capacidade produtiva
(instalaes, mquinas, meios de transporte), ou seja, em bens de capital.
Nesse sentido, faz parte da gesto de projetos a vericao de sua viabilidade em
termos nanceiros. E, para que isso seja possvel, deve-se levar em considerao a administrao dos seguintes recursos:
Mtodos de estimao de gerao de caixa com o produto ou

projeto
Nem todo projeto tem a nalidade de gerar resultado nanceiro, apesar de, no mundo
corporativo, isso ser a maioria. Existem projetos que visam a questes sociais ou esto
ligados conservao da natureza, por exemplo.
A Cidade de So Paulo, por meio da Secretaria do Meio Ambiente possui vrios projetos ambientais, como o Projeto Pomar Urbano.
O Pomar Urbano, denominado Projeto Pomar at 27 de novembro de
2007, quando recebeu nova identidade visual, atualmente uma realidade
na metrpole de So Paulo, servindo de referncia para a recuperao de
margens de rios urbanos. Desde o incio foi criado com os seguintes objetivos:
promover a recuperao ambiental e paisagstica das margens do Rio
Pinheiros, em parceria com empresas que se responsabilizam pela implantao de trechos com aproximadamente um quilmetro de extenso e por sua
manuteno por perodos de um a cinco anos; proporcionar ocupao,
renda e qualicao prossional para trabalhadores desempregados, dentro
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do Programa Emergencial de Frentes de Trabalho da SERT Secretaria

de Emprego e Relaes de Trabalho; realizar atividades de educao ambiental, recebendo de segunda a sexta-feira, escolas e visitantes em geral
que podem, na Sede do Pomar, conhecer detalhes das tcnicas e processos
de recuperao implantados ao longo dos 24 quilmetros de margens do
Rio Pinheiros j recuperadas. H tambm a possibilidade de participar s
quartas-feiras do programa para voluntrios e dedicar parte do tempo livre
nas atividades de jardinagem, engajando-se em propostas para a melhoria da
qualidade de vida e do meio ambiente.1
Projeto cultural outro tipo de projeto que no visa a gerao de lucro. Um projeto cultural pode procurar identicar as motivaes loscas, apontando os resultados esperados
com a sua realizao. Por exemplo: promover o acesso s tcnicas circenses por parte de
pblicos no tradicionais; difundir manifestaes culturais de origens tnicas e regionais.
Nesse caso, as metas so objetivos quanticveis que permitam a avaliao do projeto ao
seu nal: aes a desenvolver, bens culturais a produzir, pblico a mobilizar etc., como meta:
ocinas de malabarismo, edio de livro, exposio fotogrca, exposies ou evento etc.
Existem ainda aqueles projetos so difceis de mensurar o seu retorno nanceiro. Por
exemplo, quando implantado um novo projeto de qualidade no atendimento. Quanto isso
efetivamente trar de incremento de caixa? provvel que nunca se saiba com preciso.
No entanto, empresarialmente, a maioria dos projetos visa o retorno nanceiro, ou seja,
a previso de entradas de caixa (receitas) e seus respectivos gastos com a implantao do
projeto e sua manuteno aps concludo. Segundo Sanvicente e Santos (2000) existem
diversos mtodos de previso de gerao de receitas, embora nenhum deles seja absolutamente superior aos demais, a escolha de um ou mais de um deles se faz em funo das
caractersticas da empresa. Aliado a isso, a experincia e a intuio dos administradores
da rea so fundamentais para assegurar previses acertadas.
Segundo Kotler (1974; apud Sanvicente e Santos, 2000), existem alguns mtodos de
previso de procura, agrupados em trs bases de informao: o que se diz, o que se faz e
o que se fez.
a. Mtodos baseados no que se diz:
Levantamento de intenes de compradores;
Levantamento de opinies de vendedores;
Levantamento de opinies de especialistas.
1 Disponvel em: <http://www.bibliotecavirtual.sp.gov.br/cgi-bin/wxis.exe?IsisScript=/projetos/bv/cds.xis&cds=cds

&SECRETARIA=ambiente&format=1&QTDREG=500%5C>. Acesso em: 2 out. 2009.
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b. Mtodos baseados no que se faz.

Utilizados quando do lanamento de um novo produto ou de abertura de uma nova
regio consiste em trabalhar com um mercado-teste.
c. Mtodo baseado no que se fez.
Utiliza-se instrumental matemtico e estatstico na determinao de frmulas que
expliquem o comportamento das vendas passadas da empresa e que possam tambm ser
aplicadas para projees futuras.
Previso de gastos do projeto com desenvolvimento e produo

A previso de gastos de um projeto com desenvolvimento e produo consiste basicamente em um plano gastos para o perodo considerado. Essa previso uma etapa
muito importante, pois se estabelece, na base das demais peas oramentrias, em termos
operacionais e de investimentos a serem realizados pela empresa.
Estoques
Os estoques incluem matrias-primas, produtos em elaborao e produtos acabados,
materiais de manuteno e de novos projetos. De acordo com Sanvicente e Santos (2002),
estocagem de matrias-primas proporciona exibilidade a empresa em suas atividades de
compra. Sem esses estoques, haveria a necessidade de adquirir, nos momentos precisos, as
quantidades exatas exigidas pela produo, o que impediria a otimizao de compra. Mas,
por outro lado, com estocagem, a empresa obteria um custo mais elevado.
Mo de obra direta
Para Sanvicente e Santos (2002), orar a mo de obra direta signica estimar a quantidade de mo de obra direta que ser necessria para cumprir o programa de produo,
projetar a taxa horria que ser utilizada e calcular o custo total de mo de obra. A elaborao do oramento de mo de obra de grande importncia para a maioria das empresas,
pois envolve uma parcela substancial dos custos totais.
A elaborao desse oramento envolve dois passos bsicos analisados a seguir:
1. Determinao do nmero de horas necessrias;
a. Registro de tempos e movimentos pela engenharia industrial;
b. Estimativas diretas do supervisor;
c. Estimativas por um grupo assessor, com a utilizao de mtodos estatsticos.
2. Valorizao em termos monetrios.
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Para Welsch (1986), o planejamento e o controle dos custos de mo de obra envolvem

decises do tipo:
a. Necessidades de recursos humanos;
b. Recrutamento;
c. Treinamento;
d. Avaliao e especicao de tarefas;
e. Avaliao de desempenhos;
f. Negociao com sindicatos;
g. Administrao salarial.
Nesse sentido, Barbi (2007, p. 3) arma que Um dos grandes segredos do gerenciamento
de projetos proteger o seu escopo. Projetos que cam mudando o escopo durante sua
execuo tm srias diculdades em cumprir o cronograma e estouram o oramento.
Custos indiretos de fabricao relacionados ao projeto

Conforme Sanvicente e Santos (2002), os custos indiretos de fabricao abrangem todos
os custos fabris que no podem ser classicados como mo de obra direta e matria-prima, e so incorridos em cada departamento ou em toda a fbrica; so custos como
mo de obra indireta, depreciao, material de escritrio e assim por diante.
O custo o valor dos bens e/ou servios consumidos na produo de outros bens e/
ou servios. O custo total o valor dos bens ou servios consumidos para fabricar um
conjunto de unidades do produto. O custo unitrio o valor dos bens ou servios consumidos para fabricar uma unidade do produto. Ele obtido pela diviso do custo total pelo
nmero de unidades produzidas.
Os custos de produo e desenvolvimento podem, em geral, ser classicados, quanto
sua variabilidade em relao produo, em duas categorias distintas:
Gastos fixos (despesas/custos fixos)

So gastos permanentes, independentes do volume de atividade empresarial, ou seja,
uma alterao no nvel de atividade do empreendimento, para mais ou para menos, no
altera o valor total dos gastos xos. Por exemplo:
custos xos: salrios da gerncia industrial; manuteno; salrios da superviso industrial; aluguis da indstria; depreciao de mquinas e equipamentos utilizados no
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processo de fabricao;segurana da fbrica; limpeza e asseio do espao e componentes

da indstria; mo de obra utilizada na fabricao.
despesas xas administrativas em geral (salrios, encargos sociais, aluguis de escritrios, depreciao do imobilizado utilizado na gesto etc.); despesas xas comerciais
em geral (salrios, encargos sociais, comisses, impostos sobre vendas, segurana, asseio,
depreciao do imobilizado da rea comercial etc.)
Gastos variveis (despesas/custos variveis)

So gastos que esto relacionados de acordo com o volume produzido ou servio, ou
seja, o total dos gastos variveis cresce medida que o volume de atividades da empresa
aumenta, tais como:
custos variveis: mo de obra direta, matria-prima, embalagens etc.
despesas variveis: comisses de vendas, impostos e tributos sobre as vendas, fretes e
carretos etc.
Despesas administrativas
As despesas administrativas incluem todas as despesas necessrias para a gesto das
operaes de uma empresa e tambm os itens relativos a pessoal, viagens, telefonemas,
telegramas, material de escritrio, depreciao, seguros, energia eltrica, servios prestado por terceiros. As despesas administrativas so, por natureza, predominantemente
xas. Um projeto como um centro de custos ou esforo isolado precisa estimar e monitorar suas despesas. Se isso no ocorrer, a elaborao e os controles posteriores do
oramento de despesas administrativas vo requer que seus participantes passem paulatinamente a levar em conta o efeito de suas aes em termos de cruzeiros e em vista
das metas prexadas.
Despesas financeiras
Para Zdanowicz (2000), o oramento de despesas nanceiras o instrumento que
relacionar futuros desembolsos destinados manuteno do capital de giro ou do capital
xo, assim como a ampliao, expanso, modernizao, diversicao e relocalizao da
empresa no perodo projetado.
O oramento de despesas devera contemplar os gastos que incorrero na empresa por
meio de decises de emprstimos e/ou nanciamentos a serem captados pela empresa. O
principal objetivo do oramento das despesas nanceiras relaciona-se importncia que
reveste, no momento de sua elaborao, quando a empresa se habilitar a captar recursos
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de terceiros e, em contrapartida, devolve instituio nanceira o principal mais os encargos nanceiros correspondentes.
As despesas de nanciamento consistem nas aquisies de itens de ativo xo, nas
operaes de reforo de capital de giro de longo prazo e nos contratos rmados de arrendamento, o leasing. Outra caracterstica das despesas nanceiras de nanciamento o que
elas correspondero a obrigaes da empresa de longo prazo.
Atualmente, existem algumas alternativas que facilitam a implementao de um projeto e auxiliam a diminuio de gastos e investimentos, possibilitando muitas vezes determinado projeto que antes era invivel se tornar plenamente vivel. A seguir, apresentamos
algumas dessas possibilidades:
Parcerias
Parceria ocorre quando duas empresas se unem para a realizao de um servio. So
agregados, ento, as demandas e o uso de infraestruturas, e a receita dividida de forma
proporcional aos custos ocorridos nas operaes. O sistema de parcerias pode ser descrito
com uma racionalizao de esforos, por meio da unicao de servios de transporte
e infraestrutura, por parte de empresas que trabalham principalmente em uma mesma
regio e que precisam lutar contra a inviabilidade de novos projetos
Terceirizao
A prtica da terceirizao no algo novo no mundo dos negcios. H anos, nas
empresas do Primeiro Mundo, pratica-se a contratao, via prestao de servios, de empresas especializadas em atividades especcas que no cabem ser desenvolvidas no ambiente interno da organizao.
A expresso terceirizao tem sido largamente adotada para denominar o que corresponde a uma forma de reorganizao administrativa, por meio da qual determinadas atividades de uma pessoa jurdica, seja ela pblica ou privada, so transferidas para empresas
contratadas para esse m (Ramos, 2001).
Nos dias de hoje, o mecanismo da terceirizao apresenta-se como uma tcnica moderna de administrao que se baseia em um processo de gesto que tem critrio de
aplicao (incio, meio e m) em uma viso temporal (curto, mdio e longo prazos) com
tica estratgica, dimensionada para alcanar objetivos determinados e reconhecidos
pela organizao.
A terceirizao parte de um processo de maior exibilizao das estruturas jurdicas,
que objetiva compatibilizar o crescimento econmico com a reduo de custos combinado
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com a busca por maior produtividade, maior qualidade e preos competitivos, sem que
isso prejudique a preservao de postos de trabalho (Cavalcante Jr., 1996).
Cavalcante Jr. (1996) ainda arma que a terceirizao uma tcnica administrativa
que proporciona qualidade e competitividade por meio de um processo gerenciado de
transferncia a terceiros, de atividades consideradas, pela empresa terceirizante, no essenciais para serem diretamente por ela geridas.
Alm disso, visa transformar custos xos em variveis, eliminando atividades operacionais perifricas e investindo o que economiza no aperfeioamento do processo produtivo. Portanto, sua nalidade principal otimizar a produo, a qualidade, o lucro e a
competitividade, mediante um processo de horizontalizao das atividades tidas como
dispensveis, simplicando-se a estrutura organizacional, a m de que as empresas possam
concentrar seus esforos na melhor metodologia para obteno do produto objeto de sua
atividade nal.
Quando se terceiriza uma parte ou a operao da empresa, esta poder perder o controle sobre determinados fatores de produo. Isso no signica que companhia car na
mo de terceiros, desde que saiba obter comprometimento do parceiro quanto aos resultados desejados. preciso um estudo profundo sobre a real necessidade da terceirizao e
como ela inuenciar a empresa, bem como do perl estratgico da rea terceirizada.
Earl (1998) arma que ao terceirizar a empresa corre riscos, como os descritos a seguir.
O gerenciamento vulnervel. Se um servio vai mal internamente, bvio que a
empresa ca tentada a pass-lo adiante. No entanto, no h garantias de que os gerentes
conseguiro agir como clientes exigentes e bem informados com os terceirizados e administrar bem a prestao de servios, uma vez que inecientes na operao interna. No se
tem garantias que fecharo contratos vantajosos e tirar mximo proveito da terceirizao
para a empresa. As causas e o contexto dessa operao insatisfatria devem ser descobertas antes de se terceirizar ou contratar gerentes melhores. preciso saber exatamente
como administrar o servio e o terceirizado antes de se assumir o compromisso.
Outro risco refere-se incerteza empresarial. A incerteza marca indelvel nas
operaes e no desenvolvimento da tecnologia. Os usurios no conhecem bem suas
necessidades, as novas tecnologias sempre apresentam riscos, as necessidades mudam e
a implementao est cheia de surpresas. O regime de gerenciamento de um projeto que
tenha controles oramentrios rigorosos e tempo determinado pode gerar produtos
que no utilizam toda a sua capacidade ou criam conitos especcos para o usurio. As
empresas devem evitar contratos de terceirizao rgidos. A exibilidade tem um preo,
pois revises anuais em clusulas podem render custos extras, mas pode ser melhor pagar
por essa exibilidade do que ter de sujeitar tudo o que est escrito no contrato at o m
de sua vigncia.
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Outro fator de risco a desatualizao tecnolgica. A empresa que terceiriza, no

tem a certeza de que no car desatualizada com o passar do tempo. Pode incorrer justamente no erro para o qual a terceirizao foi criada, ou seja, aumentar os custos em vez
de diminu-los no longo prazo.
Tambm h o problema dos custos ocultos. Quando o objetivo a reduo dos custos,
as promessas de benefcios no uxo de caixa de curto prazo so ntidas. O difcil prever as descontinuidades tecnolgicas que acontecero. Existem duas tendncias que se
vericam: a primeira subestimar os custos de implementao, inclusive para deslocamentos de prossionais e estadas maiores que as previstas. A segunda subestimar os
custos de gerenciamento.
Ao terceirizar, a empresa substitui custos xos por custos variveis e obtm uma reduo
de custos via ganho de escala, levando vantagem tambm na hora de decidir com a
agilidade resultante de estruturas mais leves.
Com a terceirizao a empresa transfere para terceiros uma parte de suas atividades,
eliminando signicativa parcela dos custos xos, transformando em gastos variveis diversos de seus dispndios que anteriormente eram imutveis no curto prazo.
Geralmente, quando a empresa contrata servios de terceiros, seu custo menor do que
se o zer por si mesma, embora o preo j tenha embutido o custo referente remunerao
do contrato. Isso ocorre principalmente porque o prestador de servios consegue diluir seus
custos xos entre muitos clientes, baixando assim o custo unitrio do servio prestado.
E nesse contexto, ou seja, procurando conhece ao mximo o conceito e aplicabilidade
da gesto de projetos, formas de se determinar e descrever o escopo do projeto, identicando sua viabilidade e recursos demandados e gesto da equipe envolvida que este livro
foi concebido.
Essa obra no tem como objetivo ou pretenso apresentar todas as propriedades e
particularidades envolvidas na gesto de projetos, e nenhuma obra literria teria essa
capacidade. No entanto, ela tem o compromisso de tratar de assuntos considerados fundamentais a aqueles que buscam mais conhecimento a respeito desse assunto.
REFERNCIAS
BARBI, Fernando C. Os 7 passos do gerenciamento de projetos. MSDN Microsoft
Developers Network. Disponvel em: < http://www.microsoft.com/brasil/msdn/
tecnologias/carreira/gerencprojetos.mspx>. Acesso em: 2 jul. 2009.
DRUCKER, Peter F. Desaos gerenciais para o sculo XXI. So Paulo: Pioneira, 1999.
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CAVALCANTE JR., Ophir. A terceirizao das relaes laborais. So Paulo: LTr, 1996.
EARL, Michael. J. Deve-se terceirizar a informtica? HSM Management, n. 6, p. 126132, jan./fev. 1998.
LUNKES, Rogrio Joo. Manual de oramento. So Paulo: Atlas, 2003. p. 161
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body
of Knowledge. A. Newton Square, Pennsylvania: PMI 2004.
OECD Organisation for Economic Co-operation and Development. Oslo Manual:
Proposed Guidelines for Collecting and Interpreting Technological Innovation Data.
Disponvel em: <http://www.oecd.org/dataoecd/35/61/2367580.pdf>. Acesso em:
1 jul. 2009.
RAMOS, Dora Maria de Oliveira. Terceirizao na administrao pblica. So Paulo:
LTr, 2001.
SANVICENTE, Antonio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Oramento na
administrao de empresas: planejamento e controle. So Paulo: Atlas, 2000. p. 219.
SOBANSKI, Jaert G. Prtica de oramento empresarial: um exerccio programado. 3. ed.
So Paulo: Atlas, 1995. p. 111.
WELSCH, Glenn Albert. Oramento empresarial. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1996. p. 397.
ZDANOWISZ, Jos Eduardo. Planejamento nanceiro e oramento. 3 ed. Porto Alegre:
Sagra Luzzato, 2000.
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Captulo 1
A Natureza de um Projeto*
Ralph Keelling
O QUE CONSTITUI UM PROJETO?
Dentre as muitas e diferentes denies, a adotada pelo PMI

Project Management Institute (Instituto de Administrao de Projetos) diz tudo
em poucas palavras: Um esforo temporrio empreendido para criar um produto
ou servio nico. Isso implica um prazo limitado, uma data estipulada para concluso e um resultado diferente daquele produzido no curso da rotina operacional.
A metodologia est longe de ser nova. Projetos tm sido realizados desde a
aurora dos tempos, mas nos ltimos anos a gesto de projetos tem evoludo, alcanando novos patamares de sosticao e popularidade. A maioria dos projetos
das civilizaes antigas era relacionada a poder, religio ou construo de grandes
monumentos. O custo, cuja importncia hoje dominante, signicava muito
pouco para os dspotas do passado, e o tempo, agora to valioso e estreitamente
ligado ao custo do projeto, era de importncia secundria. Eram raras as ocasies
em que o prazo seria sinnimo de sucesso. Na quinta dinastia, uma pirmide no
Egito, em Abusir, no foi concluda a tempo para a morte de seu patrocinador, e
acabou sendo usada para abrigar os restos de outro dignitrio.
Esse requintado desdm pelo prazo se aplicou tambm construo das
grandes catedrais. A obra se estendia por centenas de anos e sucessivas geraes de
pedreiros eram empregadas em sua edicao. As consideraes ento dominantes
eram beleza, durabilidade da estrutura e qualidade da mo-de-obra. Com o passar
dos anos, custo e prazo assumiram importncia cada vez maior. Um estudo das
grandes habitaes da Europa conta muitas histrias tristes de proprietrios ambiciosos que, no conseguindo realizar o planejamento nanceiro, foram reduzidos
pobreza pela escalada no custo do projeto.
* KEELLING, Ralph. Gesto de projetos: uma abordagem global. So Paulo: Saraiva, 2002.
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Os projetos de hoje
Os projetos contemporneos apresentam-se em muitas formas e tamanhos.
Alguns so de curta durao, empreendimentos baratos que duram apenas alguns
dias e necessitam de recursos mnimos. Projetos de mdio ou longo prazo, por
outro lado, podem representar empreendimentos ambiciosos que se estendem
por muitos anos e exigem grandes recursos nanceiros e materiais, altos nveis de
habilidade tcnica e cientca e estruturas de administrao complexas. Todos os
projetos, porm, apresentam as seguintes caractersticas comuns:
so empreendimentos independentes;
possuem propsito e objetivos distintos; e
so de durao limitada.
A maioria dos projetos tambm tem:
datas determinadas para incio e concluso;
recursos prprios (incluindo nanceiros e humanos); e
administrao e estrutura administrativa prprias.
O trabalho em um projeto permanece separado das operaes rotineiras
embora seu resultado possa ser uma contribuio direta ao plano de longo prazo.
Um projeto planejado, nanciado e administrado como uma atividade distinta e,
estando divorciado do trabalho de rotina, mais fcil de ser planejado, monitorado
e controlado, o que evita a necessidade de sobrecarregar aqueles que respondem
pelo trabalho do dia-a-dia. mais fcil contratar ou distribuir pessoal, know-how
especializado, recursos nanceiros e materiais, atender custos e avaliar resultados
sem as complicaes de envolvimento em operaes de longo prazo.
Perspectivas e objetivos
Outra distino importante entre projetos e atividades em curso reside na
natureza do escopo e dos objetivos nais (Figura 1.1). Aqui, a nfase diferente: a
perspectiva do projeto rigidamente denida, limitada por tempo e recursos, e os
objetivos do projeto so mais especcos. Por outro lado, a maioria das operaes
em curso atrelada a objetivos em funo do retorno sobre o investimento e a
sobrevivncia de longo prazo. Compare estes tpicos do projeto com as operaes
em curso:
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PROJETO
ATIVIDADES CONTNUAS
Estabelecer um novo negcio

Instalar um sistema de plataformas de microondas
Construir um novo porto martimo
Introduo de controle de estoque computadorizado
Desenvolver uma concesso para explorao de minrio
Construir uma usina nuclear
Administrar um negcio consolidado

Fornecer instalaes de controle de trfego areo
Operar um terminal ocenico
Administrao rotineira de estoque
Produo lucrativa de minrio
Fornecer suprimento constante de energia eltrica
FIGURA 1.1
Comparao entre as caractersticas das atividades em curso e as dos projetos
Rotinas contnuas, de longo prazo

Perspectivas e objetivos amplos relacionados sobrevivncia e/ou RSI de longo prazo
Planejamento de longo prazo dominante, estratgias e funes de longo prazo
Flexibilidade de estratgias, tticas e utilizao de recursos
Decises estruturadas, poucas restries, perspectiva ampla
Projeto
Durao fixa
Perspectiva limitada / Objetivos precisos
Resultados de planejamento previsveis e precisos
Controle dominante
Caractersticas e benefcios da gesto de projetos

Entre as caractersticas da Gesto de Projetos destacam-se as seguintes:
Simplicidade de propsito. O projeto possui metas e objetivos facilmente
entendidos.
Clareza de propsito e escopo. O projeto pode ser descrito claramente em
poucos termos: seus objetivos, escopo, limitaes, recursos, administrao,
qualidade de resultados e assim por diante.
Controle independente. O projeto pode ser protegido do mercado ou de outras
utuaes que afetam operaes rotineiras.
Facilidade de medio. O andamento do projeto pode ser medido por meio
de sua comparao com metas e padres denidos de desempenho.
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Flexibilidade de emprego. A administrao do projeto pode empregar ou

cooptar especialistas e peritos de alto padro por perodos limitados, sem
prejudicar os arranjos de longo prazo na lotao de cargos.
Conduz motivao e moral da equipe. A novidade e o interesse especco
do trabalho do projeto atraente s pessoas e leva formao de equipes
entusisticas e automotivadas.
Sensibilidade ao estilo de administrao e liderana. Embora s vezes capazes
de autogesto, as equipes de especialistas automotivados reagem criticamente
a certos estilos de liderana.
til ao desenvolvimento individual. Trabalhar com uma equipe de projeto
eciente favorece o desenvolvimento acelerado e a capacitao pessoal.
Favorece a discrio e a segurana. Os projetos podem ser protegidos de ao
hostil ou atividade de informao para defesa, pesquisa, desenvolvimento de
produto ou segurana de produtos sensveis ao mercado ou de alto valor.
Mobilidade. Como entidades independentes, os projetos podem ser executados em locais remotos, pases estrangeiros e assim por diante.
Facilidade de distribuio. A administrao ou a conduo de um projeto
inteiro pode car livre de contrato, como, por exemplo, em um acordo BOT
de construo, operao e transferncia.
Nessas circunstncias, a gama de projetos em operao ilimitada. Ela abrange assuntos to diversos quanto explorao espacial, desenvolvimento de satlite,
recuperao submarina, construo de auto-estradas, construo de um aeroporto
internacional, entrega de instalaes mdicas ou ajuda humanitria s comunidades carentes do Terceiro Mundo, ou ainda o desenvolvimento e transferncia de
tecnologia sosticada. Com a disponibilidade de sistemas de assessoria e controle
administrativo cada vez mais sosticados, a administrao de projetos tornou-se
um poderoso instrumento de transformao e crescimento utilizado no desenvolvimento de rotinas e sistemas dentro das organizaes.
O sucesso nas experincias com gesto de projetos mltiplos e tcnicas de engenharia simultnea est aumentando e tem conduzido sua proliferao em uma
diversidade de situaes inovadoras, como, por exemplo, na Toyota (Cusumano
e Nobeoka, 1998).
Durao do projeto
A classicao dos projetos tem muito que ver com as prticas de seus patrocinadores e proprietrios e de setores da indstria. Por convenincia, muitas pessoas
classicam os projetos em termos de durao. As trs mais comuns so ilustradas
na Figura 1.2.
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FIGURA 1.2
Classificao por durao
Curto prazo
Mdio prazo
1 ms a 1 ano
At 2 anos
Anos 0
Longo prazo
Mais de 2 anos
2
5 ........ 10
Projetos de capital, projetos comerciais e governamentais

A maioria dos grandes projetos so esforos de longo prazo, mas a durao
no o nico critrio. Os projetos de capital so empreendimentos normalmente
grandes, com uma estrutura de administrao formal que exige pesado investimento
(normalmente mais de 10 milhes de dlares).
Grandes projetos comerciais e governamentais geralmente so entregues a um
ou mais empreiteiros que realizam pesquisa, desenvolvem e fornecem produtos ou
servios segundo especicaes no rotineiras. Em casos nos quais o empreiteiro
responsvel tanto pelo desenvolvimento como pela produo, a experincia
aconselha que, prudentemente, sejam impostas severas clusulas penais e rigorosas
garantias de desempenho.
Programas
Muitas organizaes, como agncias de ajuda internacionais, instituies de
pesquisa ou as foras de defesa e agncias espaciais administram programas prolongados de projetos ans para realizar amplos objetivos gerais ou de longo alcance
em um determinado campo. Certos programas apresentam-se na forma de uma
srie de projetos; outros podem ser projetos modulares autnomos destinados
a obter um resultado independente, mas complementar, que freqentemente integrado ao trabalho de outras agncias com interesses na mesma rea de operaes
ou campo de atividade.
Srie de projetos
Em setores diversos como comrcio, aeronutica, indstria farmacutica, entre
outros, as organizaes administraro uma srie de projetos, cada um como uma
etapa independente na realizao de determinado objetivo nal. Se, por exemplo,
o desenvolvimento de um novo processo for um pr-requisito para a produo,
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a incerteza quanto ao resultado da pesquisa ou desenvolvimento pode determinar a

prudncia de concluir a totalidade ou parte do desenvolvimento antes do planejamento
detalhado ou da implementao deste requisito da produo. Isso permite que o progresso seja avaliado antes de se passar prxima etapa, limitando o risco global e fornecendo informaes valiosas como base para planejar as fases importantes seguintes.
Organizaes de projetos mltiplos

Consultores e empreiteiros especializados no trabalho com projetos, tais como os
empreiteiros da construo civil ou de engenharia mecnica, geralmente so estruturados como organizaes de projetos mltiplos com um conjunto de know-how
e recursos disponveis para fornecer atendimento a proprietrios e patrocinadores
de projetos. Os benefcios desse tipo de especializao so bvios na medida em que
est envolvida a capacidade para oferecer uma diversidade de recursos de especialistas
prontamente disponveis. Espera-se que o rateio do custo dos recursos entre diversos projetos resulte em valiosas economias de escala, embora essas vantagens nem
sempre revertam para os proprietrios do projeto.
Projetos mltiplos dentro das organizaes

Organizaes que administram operaes contnuas esto cada vez mais recorrendo ao uso de projetos para alcanar mudanas tcnicas ou organizacionais como,
por exemplo, a introduo de novos sistemas de controle de estoque ou de controle
de qualidade. Um exemplo a iniciativa da Toyota (Cusumano e Nobeoka, 1998).
Transferncia de tecnologia e projetos de administrao

do conhecimento
Um rpido incremento na soma de conhecimentos, sua complexidade e valor
resultaram em trabalho de projeto relacionado administrao do conhecimento
em lugar de informaes e dados. O conhecimento pode ser administrado como
um ativo e podem ser feitos projetos para criar bancos de conhecimento e melhorar
o acesso (Davenports, DeLong e Beers, 1998).
Gesto de projetos na era da globalizao

A extenso e transferncia de muitas operaes para reas com abundncia
de mo-de-obra barata tm resultado em projetos que envolvem uma combinao
entre investimento, infra-estrutura, estabelecimento de novas instalaes, transporte
e treinamento de mo-de-obra sem experincia.
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Problemas especcos precisam ser superados em economias em transio ou

em desenvolvimento. Alguns pases (particularmente na sia), cujas economias
so oscilantes, tornaram-se instveis ou lentos e economias em transio no se
desenvolveram conforme se esperava.
Com a crescente tendncia rumo globalizao, organizaes condicionadas ao
favoritismo e protecionismo do governo, ou, em alguns casos, ao nepotismo, podemse ver repentinamente abandonadas e despojadas da condio de favoritismo.
Os governos progressistas promovem melhorias na administrao de organizaes pblicas e empresariais e, mais especicamente, na produo e comercializao. Na Coria, por exemplo, a proteo do governo para as indstrias
voltadas exportao est se tornando coisa do passado. Recomenda-se o treinamento extenso em gesto de projetos, baseado nas condies locais, em lugar da
dependncia da transferncia de conhecimento dos pases mais avanados (Sung
Woong Hong, 1997).
Foco gerencial
Conduzir um projeto exige capacitao em todas as disciplinas da administrao, mas a natureza de curto prazo desta espcie de trabalho exige aplicao
especial, disciplina e tcnica. A concentrao de esforos pede um tipo bastante
especco de gerente e de foco da atividade gerencial. Conforme observamos, os
objetivos e o foco da maioria das operaes de longo prazo e contnuas esto
atrelados a fatores que favoream a sobrevivncia, crescimento, retorno de longo
prazo sobre o investimento, atendimento e assim por diante objetivos que
necessitam de estratgias flexveis e perspectivas de longo prazo. Por outro lado,
a gesto de projetos concentra-se no prazo essencialmente limitado do ciclo
de vida do projeto, no dia-a-dia e no progresso passo a passo. A liderana e o
desenvolvimento de equipes so ingredientes vitais da administrao de projetos, mas, em termos da atividade do dia-a-dia, o planejamento e o controle
ainda so dominantes.
As caractersticas de um gerente de projetos

Os projetos no dispem de tempo ilimitado, logo o gerente no pode ser
desenvolvido no cargo. O gerente :
1. o centro em torno do qual gira toda a atividade;
2. o elo entre stakeholders internos e externos e as organizaes;
3. regulador do progresso, velocidade, qualidade e custo;
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4. lder e motivador do pessoal do projeto;

5. comunicador e negociador em todas as coisas relacionadas ao projeto; e
6. controlador de nanas e outros recursos.
As opinies sobre as caractersticas do gerente ideal de projeto variam, mas
poucos tm dvida de que elas sejam diferentes em alguns aspectos importantes
daquelas envolvidas na administrao de muitos esforos contnuos.
Turner (1997), no Captulo 7 de The shorter MBA A practical approach to
the key business skills (O MBA como curso de extenso Uma abordagem prtica das
principais habilidades empresariais), apresenta a seguinte lista:
personalidade forte, enrgica, mas tolerante diplomacia e defesa de causa
devem ser traos marcantes;
inteligncia com esprito independente;
habilidade comprovada em pelo menos um ramo de trabalho essencial ao
projeto;
preferncia por reas de trabalho que estejam fora da sua experincia e habilidade para ver as coisas como um todo;
interesse e preocupao vitais em ver o projeto concludo;
habilidade para dirigir e delegar trabalho tcnico;
tino comercial procedimentos nanceiros, contratuais/legais etc. e
dinamismo empreendedor; e
energia e persistncia.
(Reproduzido com permisso da HarperCollins, Publishers, Londres.)
Estudo de Caso
A Southern Meat Works
A diviso de carnes de um importante conglomerado do setor alimentcio decidiu
projetar, construir e operar a ltima palavra em matria de abatedouro nos

municpios sulistas.
O gerente geral do setor de carnes era um executivo esclarecido cuja experincia era
respaldada por um bacharelado em agricultura e um mestrado em administrao. Em
sua concepo, a Southern Meat Works devia tornar-se um projeto modelo e exemplo
para a empresa. Qualidade e higiene deveriam seguir os mais altos padres nacionais
e internacionais e uma caracterstica essencial de sua capacidade de exportao era
a incluso de instalaes separadas para processar carne e satisfazer as exigncias dos
mercados islmico e judeu.
O gerente geral determinou que a fbrica fosse administrada por um executivo
altamente conceituado de classe internacional e desejava-se que, como diretor exe-
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cutivo dessa importante lial, o gerente assumisse um papel no projeto, construo

e credenciamento da fbrica.
Com a ajuda do gerente de pessoal do grupo, desenvolveu-se uma especicao
para recrutamento, estipularam-se salrio e condies de trabalho e os procedimentos
de recrutamento foram iniciados em uma base mundial.
Isso resultou na elaborao de uma pequena lista dos seis melhores candidatos
entrevistados por uma equipe de altos executivos da matriz.
Todos os candidatos pareciam bem qualicados e a equipe esperava encontrar
alguma diculdade em selecion-los. Entretanto, os resultados das entrevistas foram
decepcionantes.
A equipe foi unnime em sua avaliao da alta qualidade de todos os candidatos, mas no conseguiu concordar em relao escolha satisfatria para preencher
as necessidades do cargo, e tentativas adicionais de recrutamento mostraram-se
igualmente improdutivas.
medida que a questo ia-se tornando urgente, foi solicitado o parecer de um
consultor de renome que havia concludo outras tarefas para a matriz, na esperana
de que ele pudesse ajudar na escolha da pessoa para o cargo.
Antes de entrevistar novamente os candidatos selecionados, o consultor examinou
as especicaes de recrutamento e em seguida deu seu parecer com certa dose de
diplomacia.
Ele expressava a opinio de que a especificao de recrutamento continha
caractersticas pessoais basicamente conitantes. Na prtica, essa especicao no poderia
ser cumprida. O problema simplesmente consistia em serem necessrios dois gerentes com
pers diferentes, podendo cada um deles ser recrutado dentre os candidatos selecionados.
O melhor gerente para a fase de construo e equipamentos da instalao era um
candidato sul-africano com qualicaes em engenharia, construo e experincia
em refrigerao, aplicadas indstria de carne, conjugadas com uma personalidade forte e atitude um pouco autocrtica. A razo de seu fracasso em atender os
critrios iniciais de seleo foi a preocupao da equipe de executivos quanto ao
seu estilo gerencial, que parecia conitar com o da empresa e com as expectativas
da fora de trabalho.
Com base em seu currculo em marketing de carnes, administrao comercial,
liderana e relaes industriais, um candidato com experincia em abatedouros, mas
com experincia limitada em projeto e engenharia, foi selecionado para gerenciar
produo e operaes correntes1 .
1. Nota do R.T.: Para alguns projetos industriais, principalmente quando se trata de uma extenso de planta, pode ser
mais conveniente o gerente do projeto ser o futuro gerente da planta. As decises de projeto podem envolver, nesse
caso, fortes compromissos operacionais e de manuteno (um investimento menor s vezes implica maior custo de
manuteno), razo pela qual a melhor soluo seria adotada por quem tem responsabilidade para o resultado nas duas
situaes. Outro ponto fundamental que mais fcil transformar um gerente de fbrica em um bom administrador
de projetos do que o contrrio.
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O caso da Southern Meat Works ilustra a incompatibilidade que ocasionalmente

se observa entre as caractersticas de gerentes capazes para as necessidades de uma
situao de projeto e as de um gerente ideal para uma operao de longo prazo.
claro que as caractersticas da pessoa selecionada neste caso para a fase de projeto
e construo poderiam no atender as necessidades de outros projetos, mas ca o
fato de que o sucesso em um aspecto da administrao no nenhum critrio de
certeza para o seu sucesso em outro.
Vulnerabilidade fraude
Alguns projetos, por seu carter transitrio e atividades com durao limitada,
so vulnerveis a atos de desonestidade. Este problema no se limita a projetos em
pases ou circunstncias onde a corrupo est profundamente arraigada na cultura
social. Tampouco a fraude se limita perda de fundos. Ela pode ser encontrada
em uma diversidade de circunstncias que resultam em ganho ilcito, como, por
exemplo, o fracasso deliberado em cumprir a programao para aumentar a renda
ou incorrer em pagamentos de multas, a adulterao da quantidade ou qualidade do
trabalho ou de materiais, a sabotagem que conduz a taxas de multas para trabalho
adicional, exigncias de propinas para evitar aes trabalhistas e assim por diante.
Um objetivo adicional do acompanhamento e avaliao cotidianos da atividade e qualidade a preveno da fraude. s vezes, desejvel garantir um exame
independente dos procedimentos oferecidos, arranjos contratuais e desembolsos
nanceiros, devendo-se considerar, no processo de planejamento, a introduo de
controles para impedir ou assegurar a descoberta antecipada de desonestidade.
Mecanismos de controle devem ser concebidos e entendidos para salvaguardar
tanto o projeto como a integridade de seus participantes, que, caso contrrio,
poderiam ser vtimas de suspeita infundada e prejudicial.
Os controles devem ser ecazes sem inibir a liberdade de ao do gerente, mas,
na anlise nal, a melhor proteo a familiaridade completa do gerente com a
atividade, o andamento e os custos cotidianos por meio do acompanhamento e
do controle ecaz.
A atividade de projeto e a igualdade de oportunidades

Especialistas em projetos no so limitados por idade, sexo ou nacionalidade.
Desde que a Rainha de Sab construiu um reservatrio no Monte Shamshan, no
Aden, para fornecer gua para as rotas das especiarias, as mulheres tm-se envolvido
com sucesso na gesto de projetos. Homens e mulheres de todas as nacionalidades,
alguns bem alm da idade habitual para aposentadoria, tm sido recrutados quando
se procura viso, talento e habilidade.
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A natureza da iniciativa de projeto, dessa forma, tem oferecido ensejo para

uma classe de talento excepcional que poderia no obter reconhecimento no trabalho de rotina.
O ciclo de vida do projeto

Todo projeto passa por uma srie de fases desde sua concepo at seu ponto de
concluso. Cada fase tem suas prprias necessidades e caractersticas. medida que o
projeto passa por essas fases, o montante cumulativo de recursos e tempo despendidos
aumentar, e o prazo e recursos restantes diminuiro. Esta srie de fases conhecida
como o ciclo de vida do projeto.
A compreenso do ciclo de vida importante para o sucesso na gesto de
projetos, porque acontecimentos signicativos ocorrem em progresso lgica e
cada fase deve ser devidamente planejada e administrada.
Estudo de Caso
O tapete tribal
Para os nmades balchis, a posse familiar mais valorizada um tapete artesanal

ricamente colorido. Os balchis levam uma vida errante, geralmente com pouco
dinheiro e poucas posses. O desenho e a tecelagem de um tapete uma atividade
de grande signicado familiar nesta paisagem rida e inspita. Ele provavelmente
ser tecido em um grande cercado prximo a um amontoado de habitaes e, de
tempos em tempos, transportado por distncias considerveis at que a tarefa seja
carinhosamente concluda. O procedimento acompanha as seguintes fases:
Fase conceitual
Depois de um noivado ou algum outro evento familiar importante, uma discusso d inicio ao projeto. O chefe da famlia comanda a discusso e os mais velhos
expressam suas idias sobre o desenho, custo e fonte de nanas, antes de se tomar
a deciso nal de prosseguir.
Fase de planejamento
Um desenhista prossional pago para preparar uma seleo de projetos adequados para apreciao, seguindo-se uma discusso animada at chegar escolha
nal do desenho e da cor. Um desenho novo e complicado pode custar at 40.000
riais (aproximadamente 500 dlares).
Fase de implementao (execuo)
Aprovisionamento de recursos
Quando se chega a um acordo quanto ao desenho e o preo negociado, o passo
seguinte a seleo dos materiais l, cnhamo, algodo ou algum outro material
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para a urdidura e a trama, l para as felpas do tapete e corante para produzir as ricas
cores do complicado desenho.
O desenhista acompanhar os aldees ao mercado para selecionar a l e o algodo. Os materiais so comprados sem que estejam tingidos e quando o processo de
pechincha concludo os grupos vo at o tintureiro, onde so discutidos os tons
exatos. A primeira fase de confeco consiste no processo de tingimento, que leva
muito tempo. Corantes vegetais ou base de anilina so misturados e a quantidade
necessria de l colorida em cada um dos vrios tons para completar o desenho. O
tingimento de l uma arte antiga que exige considervel habilidade. importante
que a quantidade correta de l seja tingida em cada cor, ou o custo se elevar e a
qualidade ser prejudicada, pois pode no ser possvel alcanar o tom com preciso
suciente para produzir mais l de um determinado tom e qualquer excesso em uma
cor resultar em escassez em outra.
Confeco
O tapete feito numa grande armao de madeira (tear) na qual a urdidura e
a trama so esticadas durante o processo de amarrao manual. A madeira no
abundante e as circunstncias determinam se para o trabalho esse equipamento essencial ser construdo, pedido emprestado ou negociado com outra famlia. Outras
ferramentas incluem a tika uma pequena navalha semelhante a uma faca, um
pente especial, tesouras e recipientes nos quais a l ser tingida.
O trabalho de confeco de tapetes uma arte antiga praticada por povos nmades
durante milhares de anos. A aprendizagem comea na infncia e cada felpa de l
cuidadosamente inserida e amarrada a mo. Quando o tapete est terminado, ele
lavado em gua corrente limpa e levado a um empreiteiro para que a penugem seja
raspada resultando em um acabamento uniforme.
Fase de concluso
O tapete acabado passado a ferro e deixado nos becos e ruelas da aldeia tribal
para que o passar de ps possa realar sua beleza. Depois, ele entregue pessoa
para quem foi feito.
Esse empreendimento simplicssimo tem o mesmo ciclo de vida e segue a

sucesso bsica de um projeto grande e complexo.
A familiaridade com o ciclo de vida do projeto capacita os envolvidos
a entender a seqncia lgica dos eventos, a reconhecer limites ou marcos, e a
saber em que ponto se encontra o projeto no continuum de atividades que se
sucedem desde o incio at o m. Ela ajuda o gerente a prever as mudanas de
estilo e ritmo, o aumento da presso medida que as despesas se acumulam e o
tempo e os recursos se reduzem, a reconhecer quando se devem fazer inspees
especiais, revises ou reavaliaes de prioridade e a entender as necessidades de
cada fase. Ela tambm fornece pontos de referncia a partir dos quais os membros
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da equipe podem avaliar o andamento e perceber o que ainda preciso acontecer

durante o tempo de vida do projeto. Um executivo que ingressa num projeto
depois de seu incio pode ver para onde exatamente ele est avanando e rever
a atividade anterior. Se um passo na sucesso lgica for omitido ou inadequadamente executado, ou se a informao for insuciente, o problema pode ser
reticado antes que passos adicionais sejam dados.
Esta uma proteo importante, porque um projeto uma estrutura monoltica,
e cada fase construda sobre a base de sua antecessora. Problemas maiores so inevitveis quando uma fase anterior fornece base insegura para a que vem a seguir.
O ciclo de vida e a qualidade do projeto

O ciclo de vida tambm se torna um instrumento da qualidade. Isso se aplica
conduo do projeto em si, j que as expectativas de qualidade so estabelecidas
entre uma fase e outra, e aos seus deliverables ou produtos, onde o ciclo de vida
fornece pontos de referncia para conrmao da qualidade do produto.
Muitos problemas de qualidade de projeto podem ser previstos por uma slida avaliao de viabilidade e de risco na fase conceitual, e por um planejamento
cuidadoso e especicaes precisas na fase de planejamento. A correo de falhas
de qualidade torna-se progressivamente dispendiosa medida que o ciclo de
vida avana.
As relaes entre ciclo de vida e qualidade so bem descritas em The Handbook
of Project Based Management (Manual de administrao baseada em projetos) (Turner,
1993). Com o passar do tempo e medida que as datas de concluso se aproximam, diminui a incerteza quanto ao resultado do projeto, correes de monta
tornam-se mais difceis e h uma escalada no custo para acelerao da atividade
(Archibald, 1992).
Fases (estgios) do ciclo de vida do projeto

As fases so:
1. conceituao;
2. planejamento;
3. implementao (execuo); e
4. concluso.
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FIGURA 1.3
Volume e intensidade de atividades no ciclo de vida do projeto em relao ao tempo

e aos recursos financeiros
Conceituao
Este o ponto de partida, comeando com a semente de uma idia, uma
conscincia da necessidade ou um desejo de algum desenvolvimento ou melhoria
importantes.
possvel no haver nenhuma perspectiva consciente de utilizao do mtodo
de projeto como meio para alcanar o resultado pretendido podendo tornar-se claro
o desejo de montar um projeto medida que as idias se desenvolvem.
Consideram-se as metas preliminares e idias sobre custos benefcios potenciais, viabilidade e perspectivas recebem avaliao inicial, eventualmente com
idias sobre as reas problemticas, abordagens alternativas e modos de superar a
diculdade.
A proposta do projeto
medida que a idia se consolida, pode ser necessrio buscar a aprovao de
diretores ou outros grupos que de algum modo possam ser afetados pelo projeto.
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Em tais casos, normalmente ser preparada uma proposta de projeto, denindo justicativas, mtodos propostos, custos e benefcios estimados e outros detalhes.
O estudo de viabilidade
Quando se obtm uma deciso favorvel ao, utilidade, viabilidade e risco so
reexaminados mais minuciosamente, em geral com o auxlio de um estudo de viabilidade estruturado. Este oferecer recomendaes sobre como o projeto deve continuar,
a escala e a forma que dever assumir, seu escopo, durao, objetivos etc.
Planejamento
O planejamento formal comea quando se tomou a deciso de prosseguir.
Chegada esta fase, as idias sobre objetivos e alguns aspectos do plano j tero
recebido as consideraes iniciais. Devem agora ser revistos e os objetivos do
projeto devem ser esclarecidos.
A estrutura e a administrao do projeto sero planejadas e, provavelmente,
sero selecionados um gerente e uma equipe de especialistas.
To logo se xem os fundamentos sobre os quais ser baseada a hierarquia do
planejamento, os objetivos para a misso do projeto e as atividades componentes
devem car claros e ser mensurveis. Planos de atividade, nanas e recursos sero
desenvolvidos e integrados com o padro de comunicao, normas de qualidade,
segurana e administrao.
Anlises de progresso no ciclo de vida
Planos mestres provero anlises peridicas de progresso, estruturas de subordinao e a possibilidade de reviso. Os programas de anlise normalmente
so baseados em:
tempo por exemplo, a cada dois ou trs meses e para coincidir com
exerccios contbeis denidos; e
pontos estratgicos:
1. concluso da fase de planejamento e, sendo o projeto executado por um
consrcio ou empreiteiro, antes da assinatura do contrato;
2. durante a fase de implementao (normalmente antes da atividade de pico);
3. prximo ao comeo da fase de concluso.
Implementao (execuo)
Este um perodo de atividade concentrada, quando os planos so postos
em operao. Cada atividade monitorada, controlada e coordenada para
alcanar os objetivos do projeto. A eficincia do trabalho estar diretamente
associada qualidade dos planos j formulados, eficcia da administrao,
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tecnologia, liderana e controle. As anlises de progresso so realizadas e os planos

atualizados ou revistos, quando necessrio.
Concluso
Esta fase inclui a preparao para a concluso e para entrega, atribuio de
deveres e responsabilidades de acompanhamento, tais como descarte do maquinrio
e equipamentos, encerramento de contas bancrias ou fechamento de instalaes
de desenho, avaliao de desempenho e transferncia de pessoal de projeto, visitas
de cortesia e formalidades semelhantes, anlise e avaliao de projeto, preparo
e apresentao do relatrio de encerramento. Em alguns casos pode haver uma
avaliao posterior para calcular a continuidade dos efeitos do projeto depois que
seus resultados estiverem em prtica por um perodo razovel de tempo.
FIGURA 1.4
O ciclo de vida do projeto em relao

ao tempo
FIGURA 1.5
O ciclo de vida do projeto, gastos

cumulativos e recursos financeiros
restantes
Comparao entre as caractersticas do ciclo de vida

Todo projeto passa pelas quatro fases do ciclo de vida, mas projetos diferentes possuem curvas de ciclos de vida um pouco diferentes. A Figura 1.6 ilustra as
caractersticas diferentes de dois projetos de custo semelhante, sendo um deles a
pesquisa e desenvolvimento de um importante produto farmacutico e o outro
a construo de um cassino nos Estados Unidos. Embora os custos dos projetos
possam ser comparveis, a intensidade da atividade bastante diferente devido
natureza do trabalho.
As Figuras 1.7, 1.8 e 1.9 mostram sucesses tpicas de eventos em vrios tipos
de projeto.
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FIGURA 1.6
Comparao entre as caractersticas do ciclo de vida do projeto desenvolvimento e construo no ramo farmacutico
FIGURA 1.7
Seqncia tpica de eventos durante o ciclo de vida do projeto
Fase conceitual
Conceito
Objetivos e
plano mestre
Monitorao
e controle da
implementao
Proposta
inicial
Estudo de
viabilidade e
risco
Plano de
atividade e
de recursos
Exame dos
contratos de
recursos
Anlise e reviso do projeto
Aceitao
Fase de planejamento
Fase de implementao
Concluso
Entrega
Avaliao e
acompanhamento
Fase de concluso
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FIGURA 1.8
Seqncia tpica de eventos durante o ciclo de vida de um projeto administrado pelo

proprietrio utilizando empreiteiros
Considerao do conceito
Estudo de viabilidade
Relatrio final do empreiteiro
Deciso de prosseguir
Avaliao do proprietrio e
relatrio final
Avaliao
Proprietrios solicitam manifestaes de interesse

Empreiteiros manifestam interesse

e se qualificam para apresentar
propostas
Reconhecimento e estudo de viabilidade dos empreiteiros
Empreiteiros entregam propostas,

especificaes e cotaes
Concluso e entrega
Monitorao e coordenao do
trabalho pelo proprietrio
Anlises regulares do projeto e
(se necessrio) correes
Execuo do projeto pelos
empreiteiros monitorado e
coordenado pelo proprietrio
Proprietrios estabelecem administrao

e coordenao do projeto
Recursos do empreiteiro, planos e

programaes de atividades

Considerao das propostas e

cotaes
Negociaes com empreiteiros

potenciais
Contrato entre os proprietrios e

empreiteiros
Finalizao de planos-mestre,
finanas, planos de atividades e
recursos
5/1/2010 09:37:03
31
FIGURA 1.9
Seqncia tpica de eventos no ciclo de vida de um projeto de ajuda internacional
Agncia de suporte recebe

pedido para ajudar ou
identifica necessidade
Avaliao de grupo ou setor
Avaliao, preparao e apresentao

de relatrio final
Definio de propostas
de longo prazo
Disponibilidade de recursos
Discusses iniciais com governos e

interessados
Concluso, venda de ativos, entrega

da atividade
Proposta do projeto
Estudo de viabilidade
Discusses sobre utilidades, avaliao de risco, benefcios de longo

prazo, custos, financiamentos etc.
Monitorao constante, relatrios e

(se necessrio) correes
Implementao do projeto, monitorao e avaliao de desempenho
Deciso de prosseguir, definio

de objetivos finais e especificao
do projeto
Incio do projeto
Reunies com gerentes de projeto,

lderes de equipe e especialistas
Acordo e documento de projeto

assinados pelos governos e
agncias de suporte
Planejamento detalhado e recrutamento de peritos internacionais
5/1/2010 09:37:04
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PERGUNTAS PARA
Reviso e Discusso
1. Explique as principais diferenas entre um projeto e uma atividade con-
tnua e discuta exemplos.

2. Liste pelo menos seis caractersticas ou benefcios da administrao de
projetos.
3. Discuta exemplos de projetos que tm custo semelhante, mas ciclos de
vida e nveis de atividade diferentes.

4. D trs exemplos do uso do mtodo de projeto na implementao de
mudanas dentro de uma organizao.

5. Compare as qualidades especiais de um bom gerente de projeto com as
de um bom gerente de uma operao contnua.

6. Considere as atividades que aconteceram em cada fase do ciclo de vida de
um projeto de sua experincia; considere se a seqncia correta foi seguida,

se algum passo foi omitido e as conseqncias dessa eventual omisso.
5/1/2010 09:37:04
Captulo 2
Desenvolvimento do Conceito*
Ralph Keelling
Os planos mais bem denidos de ratos e homens saem errado.

R. BURNS
Este captulo trata de trs aspectos frgeis do trabalho de projeto aceitao,

desenvolvimento e preservao do conceito e apresenta exemplos das muitas
ameaas ao conceito que ocorrem em diferentes fases do ciclo de vida do projeto,
bem como uma srie de questes correlatas.
O NASCIMENTO DE UM PROJETO
Um projeto uma mquina de mudana. Ele concebido
quando se percebe a necessidade de progresso, quando provavelmente h um
perodo de discusso, especulao, uma rodada de avaliaes dos prs e contras e
idias, sem muita ao decisiva at que o conceito assuma uma forma identicvel.
Se esta forma foi assumida e se chegou a um acordo quanto ao carter desejvel
do projeto, importante esclarecer seu propsito exato, isto , rascunhar objetivos, escopo, resultado e custo, e identicar os interessados (aqueles que sero
envolvidos e outros que poderiam trazer vantagens ou desvantagens caso viessem
a participar do projeto). Os proponentes resolvem suas premissas e expectativas,
reavaliam a viabilidade e discutem as tticas e os mtodos pelos quais o projeto
pode chegar a uma concluso satisfatria. til alardear o conceito, testar as
reaes dos demais e trocar idias com potenciais apoiadores e com quem possa
oferecer conselho ou orientao. Contudo, a experincia recomenda a precauo
5/1/2010 09:37:37
34
da seletividade na escolha dos condentes, pois muitas boas idias morrem na infncia por rejeio precipitada ou oposio secreta de algum contrrio mudana
ou a uma situao que poderia ameaar prioridades pessoais.
Pesando as alternativas
O desenvolvimento do projeto um processo contnuo de considerao de
alternativas. Isso particularmente verdadeiro durante a fase conceitual. Teste o
conceito indagando:
1. O que exatamente deve ser alcanado?
2. Quais resultados so importantes (necessidades), quais so desejveis, mas
no to importantes (desejos)?
3. O que no deve ser includo (impedimentos)?
4. Como o objetivo do projeto poderia ser mais bem alcanado?
5. Quanto tempo levar para que se alcancem resultados e quando seria
sensato comear?
6. Quanto custar e de onde viro os recursos?
7. Que oposio poderia ser encontrada, por que e por parte de quem?
Considerando a metodologia
Modos alternativos de alcanar os objetivos do projeto podem ser propostos
para considerao. Uma boa idia explorar cada um deles em lugar de descartar
opes menos atraentes. Um quadro claro e detalhado de cada alternativa conduzir a uma deciso fundamentada em mritos e melhor escolha nal. Podem-se
debater melhor os mritos relativos se o curso preferido no for prontamente aceito
pelos potenciais interessados, para que a considerao de alternativas do conceito
possa mais tarde ser til na superao da resistncia.
Armadilhas e preservao do conceito

Muitas armadilhas podem estar relacionadas a um simples problema na comunicao e os conceitos do projeto so passveis de incompreenso e manipulao. A
menos que as diculdades sejam superadas nas fases iniciais, percepes discordantes
e aspiraes de potenciais interessados podem-se transformar em falsas expectativas.
medida que estas se tornem profundamente arraigadas, possvel ocorrer um nvel
desastroso de conito com aqueles cuja cooperao poderia levar ao sucesso no
lanamento do projeto. O estudo de caso a seguir fornece um exemplo.
5/1/2010 09:37:38
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Estudo de Caso
Cozinheiros demais o projeto de

treinamento de jovens
projeto de treinamento de jovens foi apresentado pelo diretor de uma Associao de Treinamento para a Indstria. A idia era de que, subsidiando um perodo
de estgio de treinamento adequadamente estruturado para o emprego, as empresas
privadas seriam incentivadas a contratar recm-formados que, caso contrrio, elas
hesitariam em treinar em habilidades escriturrias, comerciais ou fabris. Calculava-se
que os subsdios de treinamento seriam compensados por uma reduo no pagamento
de auxlio-desemprego. O pagamento de um subsdio para as organizaes estaria sujeito
aprovao de um programa de treinamento, devida manuteno dos registros e aos
relatrios de desempenho satisfatrio no treinamento. A inteno da Associao de
Treinamento era de que o estgio fosse simples, ecaz e sistemtico. Ele seria baseado
em uma anlise das necessidades do cargo e coordenado por pessoal qualicado da
empresa nas instalaes dos empregadores.
O assunto foi considerado pelo Ministro de Emprego e Treinamento, sem que se
prestasse muita ateno ao melhor modo de levar a efeito o projeto e sem o entendimento de como ele deveria ser. O ministro solicitou pareceres de representantes da
vasta e tradicional Technical Education Network (Rede de Educao Tcnica), conselhos
de aprendizagem, sindicatos e secretarias municipais de educao. Os representantes
dessas entidades discutiram as possibilidades do plano com seus amigos (normalmente
sem qualquer competncia real sobre as viabilidades do treinamento comercial ou
industrial) e formularam idias independentes sobre como o plano funcionaria e que
benefcios traria s suas respectivas organizaes. Munidos dessas noes preconcebidas
e parciais, cada um indicou apoio qualicado para a proposta na expectativa de ser
designado, sob remunerao, para o comit geral dos trabalhos.
O comit geral dos trabalhos do projeto foi estabelecido sob a presidncia do Diretor
de Educao Tcnica, e o Ministro, que representava um eleitorado marginal e estava
sob presso para reduzir o desemprego, embarcou em uma dispendiosa campanha
publicitria, na qual ele e o governo eram retratados como os criadores de um novo e
revolucionrio empreendimento destinado a reduzir o desemprego dos jovens.
J na fase inicial cou claro que o criterioso plano concebido pelo Conselheiro de
Treinamento Industrial nem fora entendido, nem contava com a simpatia dos membros do comit. O Diretor de Educao exigia padres educacionais para inscrio e
currculos universitrios especcos para todos os cursos de treinamento; o Diretor
de Educao Tcnica pedia que o estgio fosse conduzido por intermdio dos cursos
tcnicos universitrios; os representantes sindicais exigiam que fossem ministradas
palestras sobre o movimento sindical por seus representantes como requisito obrigatrio para todos os cursos; e os representantes dos rgos de Educao, Emprego
5/1/2010 09:37:38
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e Treinamento desejavam que o pessoal designado para o plano fosse constitudo

por administradores, conselheiros de treinamento e inspetores fornecidos por seus
ministrios (naquela poca cogitou-se que nenhum desses ministrios possua em
seus quadros pessoal com experincia comprovada em treinamento comercial e/ou
industrial atualizado).
Um ano depois, as discusses prosseguiam. Um nmero formidvel de pessoal
adicional havia sido recrutado para os rgos pblicos e as despesas com o projeto
excediam os sete milhes de dlares. Trs programas para um total de 41 estagirios
haviam sido aprovados por meio do sistema complexo e emaranhado, e mais 20 pessoas
deveriam iniciar o treinamento. Os 20 novos estagirios se destinavam a um rgo
pblico j superlotado. Ironicamente, uma das suas primeiras sesses de treinamento
prtico consistiu em rasgar o equivalente a mais de trs milhes de dlares em folhetos
do governo divulgando o sucesso da iniciativa de treinamento de jovens*.
* O projeto de treinamento de jovens uma combinao de projetos conduzidos em dois
pases diferentes.
Quais lies podem ser tiradas desta tragdia de erros e como ela poderia
ter sido evitada?
1. Mantenha controle sobre o conceito.
O plano do conselheiro de treinamento era vlido. Ele sabia como coloclo em prtica e contava com a credibilidade para garantir a cooperao
de empregadores de cuja participao o plano dependeria. O mesmo no
acontecia com os envolvidos no projeto. Seu apoio foi determinado por
razes errneas. imprudente divulgar a idia de um projeto sem estipular
condies de como ele dever ser implantado.
2. Cuidado com patrocinadores que buscam o ganho ou a salvao pessoal.
O ministro tinha suas prprias prioridades, provavelmente desvinculadas
do objetivo real da proposta original.
3. Cuidado com os megalomanacos e os falsos lucros.
Nesse caso, os representantes dos outros setores estavam envolvidos com a
preservao do status quo e eram contrrios idia de treinamento industrial
no qual no tinham nenhuma experincia direta anterior. Alguns tinham
algo de valor para oferecer ao projeto, mas o usaram como instrumento
auxiliar em suas prprias esferas de atuao.
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4. Insista em objetivos claros e exeqveis.

O escopo e os objetivos do projeto no foram claramente denidos no
estgio inicial.
5. Cuidado com a disponibilidade dos recursos.
Tome cuidado com projetos que no tenham termos de referncia claros,
estimativas de custo dignas de crdito, benefcios ou dotaes oramentrias denidos.
6. Conrme o apoio dos interessados.
O conceito original teria sido atraente aos empregadores, mas a perspectiva de controle burocrtico e envolvimento acadmico no favorecia a sua
aceitao ou apoio.
7. No conte com os ovos antes de a galinha bot-los.
Um projeto pode se beneciar com o tipo certo de publicidade no momento certo. No caso deste projeto ela foi prejudicial por ter sido liberada por
razes erradas e baseada na suposio de resultados irreais que no estavam
a caminho.
8. Administre um estudo de viabilidade responsvel.
O mais importante: um estudo de viabilidade bem-estruturado, conduzido
por peritos, teria estabelecido diretrizes slidas e proporcionado uma base
exeqvel para o projeto.
Estudo de Caso
Sistema de aviso aeronaval antecipado
Devido a seu custo, o projeto AEW do Reino Unido um exemplo bem conhecido
de abandono de conceito.
No perodo da Guerra Fria do incio dos anos de 1970, a Royal Air Force (RAF)
necessitava de um sistema de vigilncia eletrnico para grandes altitudes. O Exrcito
tambm desejava informaes acuradas para grandes altitudes, mas no possua recursos aeronavais para mont-lo. Para atender as necessidades da RAF, o Ministrio
da Defesa preconizava o desenvolvimento de um Sistema Britnico de Aviso Aeronaval Antecipado (o AEW, ou Airborne Early Warning) e foi rmado um acordo
para o desenvolvimento e a implantao do projeto at 1982, a um custo de cerca de
22 milhes de libras.
A rea de administrao e controle foi atribuda a equipes MoD (Air) para cada
aspecto especializado do desenvolvimento, e contratos para a estrutura e eletrnica do
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avio foram adjudicados Marconi Avionics e Hawker Sidley Aviation. A aeronave

precisava permanecer no ar por prolongados perodos e o radar precisava ser verstil. A presso da necessidade levou a uma deciso de que a estrutura e a eletrnica
embarcada deveriam ser desenvolvidas simultaneamente.
medida que o projeto avanava, evidenciavam-se problemas de controle administrativo e, em 1980, o projeto estava atrasado e estimava-se que os custos haviam
se elevado a mais de 318 milhes de libras (Morris, 1994).
Entrementes, por volta de 1983, o Exrcito tinha apoio do MoD para um
programa de pesquisa chamado CASTOR (Corps Airborne Stand-o Radar). O
desenvolvimento era baseado em uma converso segura e verstil do Pilatus BrittenNorman Islander e no radar multi-modular da Ferranti Defense Systems. Isso foi exaustivamente testado e, em 1985, cou comprovado o sucesso da idia de Indicador de
Alvo Mvel, hoje a base dos modernos sistemas de procura de alvo (Ashley, 1999).
Enquanto isso, com o projeto AEW, problemas com radar, desenvolvimento de
software e processamento de dados haviam sido apontados e, por volta de 1984, um
dos contratados concordou em absorver parte do custo e aceitou um novo contrato
baseado em incentivos. Mesmo assim, em 1986, com o sucesso de curto prazo ainda
em dvida e com os custos continuamente se elevando, o objetivo foi abandonado
e o projeto cancelado. Custos de mais de 800 milhes de libras foram perdidos. (O
projeto Nimrod e suas conseqncias foram bem documentados no livro P. W. G.
Morris, The Management of Projects, Thomas Telford, 1994.)
A anlise do projeto AEW trouxe luz muitas lies sobre administrao de

projeto, entre as quais:
as vantagens de usar um nico gerente de projeto; e
os riscos envolvidos no desenvolvimento simultneo de tecnologias no
experimentadas.
Embora tecnologicamente diferente, uma comparao entre os dois projetos
de radar conrma esses pontos e as vantagens da abrangncia limitada e do recurso,
quando possvel, a posies seguras de tecnologia j experimentada.
A idia do AEW do Reino Unido foi temporariamente abandonada devido
ao alto custo, mas a estrutura Nimrod de avio com sua capacidade de resistncia
prestou servio audacioso na coleta de informaes e operaes de vigilncia em
todo o mundo.
Em 1999, depois de programas de pesquisa e desenvolvimento remanescentes
de meados dos anos de 1980, o MoD criou um projeto de 750 milhes de libras
para atender as necessidades combinadas das foras areas e terrestres.
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Problemas de simultaneidade
Tal como aconteceu com a pera de Sydney (em cujo caso o conceito foi
vitorioso at a concluso nal), entre outras coisas, o projeto AEW do Reino
Unido ilustra:
os riscos de compresso e colaborao do projeto; e
o perigo da administrao fragmentada e a diculdade de controlar custo e
subempreiteiros envolvidos em trabalho complexo de desenvolvimento.
Conceitos de engenharia concorrencial (simultnea)

Superando muitos problemas encontrados no passado, prticas melhores para
administrar a cooperao foram desenvolvidas com xito para projetos de alcance
limitado, objetivos especcos e uma base slida de experincia passada. Em The role
of Concurrent Engineering in weapons system acquisition (O papel da Engenharia Simultnea na aquisio de sistemas de armamentos), Winner (1998) menciona Uma
abordagem sistemtica para o projeto cooperativo de produtos e processos ans incluindo fabricao e suporte e o modo pelo qual a abordagem estimula os projetistas
a considerarem todos os elementos do ciclo de vida do projeto. A tcnica tambm
alvo de ateno na indstria da construo (Love, Gunasekaran e Li, 1998).
Para encurtar os cronogramas para coisas como desenvolvimento do produto
e reduzir os problemas de controle do projeto, tm-se desenvolvido com grande
sucesso tcnicas de administrao de engenharia simultnea (SE) em alguns setores
fabris e especializados (Figura 2.1).
FIGURA 2.1
Conceitos de engenharia seqencial e simultnea no desenho e introduo de novos produtos
Desenvolvimento tcnico
Engenharia e
Usinagem
Desenho
Produo
Marketing e
Vendas
Desenho
Desenvolvimento de tecnologia
Marketing
Vendas
Engenharia
Produo
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A evidncia de sucesso na administrao simultnea (concorrencial) na maioria das vezes encontra-se em projetos de objetivos limitados, denies claras de
sua abrangncia, liderana unicada e estreita cooperao entre as funes. Todas
estas caractersticas so mais facilmente alcanadas em projetos internos; no Japo,
equipes multidisciplinares especcas, ou foras-tarefas, trabalhando em estreita
cooperao para solucionar, por exemplo, problemas de projeto e desenvolvimento,
tm alcanado sucesso considervel na reduo dos prazos de desenvolvimento e
na melhoria da qualidade e dos processos de produo.
Uma indstria lder nestes processos a Toyota Motor Corporation, que obteve
sucesso em conter os tempos de resposta e combinar uma ampla gama de projetos
possveis para alcanar o que podem ser os ciclos mais rpidos e mais ecientes de
desenvolvimento de veculos (Sobek, Ward e Liker, 1999); por exemplo, o ciclo
de projetos da empilhadeira da Toyota (Maylor, 1996).
Conceitos inovadores e desenvolvimentistas em projetos

de grande porte
Muitos conceitos meritrios e ambiciosos exigem o desenvolvimento ou a adaptao de novas tecnologias. Mas por serem difceis de estimar, os custos e resultados
do desenvolvimento de novos processos dicultam muito a avaliao de risco e o
planejamento. Os riscos se multiplicam e as diculdades so mais freqentes quando
a pesquisa ou o desenvolvimento em vrias reas administrado simultaneamente
construo ou produo. O conceito do projeto obviamente mais seguro quando
a implementao estiver baseada em mtodos j testados. No obstante, apesar
de terem comeado sem denio ou experincia em alguma tcnica essencial,
muitos projetos imaginativos e ambiciosos baseados em uma viso grandiosa
sobrevivem. A pera de Sydney foi encomendada antes de terem sido resolvidos
os problemas de sua construo e acabamento exterior. No projeto do Eurotnel
que liga a Inglaterra Frana, buscou-se o nanciamento bem antes de terem sido
desenvolvidas muitas especicaes essenciais. Solucionar problemas de projeto era
uma atividade dispendiosa e problemas de escavao causaram diculdades para
os consrcios responsveis por este trabalho. Os principais problemas tiveram de
ser superados no nanciamento do imenso custo do empreendimento.
Porm, apesar da escalada do custo, controvrsias e crticas da opinio pblica,
a pera de Sydney e o Eurotnel so exemplos de projetos hoje comumente considerados como feitos grandiosos e bem-sucedidos. Incorrees de planejamento,
problemas administrativos e custos astronmicos h muito foram esquecidos,
porque os conceitos, em cada um dos casos, eram consistentes.
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Conceitos de programas e projetos mltiplos

A administrao de projetos mltiplos vincula um conjunto de projetos: estrategicamente, por meio do planejamento de portflio; tecnologicamente, devido a
componentes comuns; ou mediante a sobreposio da administrao de projetos,
por exemplo, na forma de um programa.
Os conceitos de programa que envolvem uma srie de projetos vinculados
geogracamente, por setor (Figura 2.2) ou por empresa, so comuns na experincia
de grandes companhias e agncias internacionais. O alto custo de alguns conceitos
de infra-estrutura freqentemente resulta em um programa integrado que recorre a vrias agncias nanciadoras cujos programas so vinculados por setor ou
interesse comum.
FIGURA 2.2
Exemplos de programas de setores integrados
Projetos integrados no
setor de transportes
Projetos regionais setorizados
Clusula de projeto de auto-estradas (Reino Unido)

Projeto de ligao e terminal ferrovirio (EC)
Clusula de projeto de servios da Feeer (US Aid)
Projeto de instalaes porturias (UNDP)
Projeto de instalaes de aviao (UNDP/ICAO)
Projeto de controle de molstias transmitidas por vetores

nas ilhas Salomo (AusAid)
Projeto de nutrio familiar regional (UNICEF)
Projeto de vacinao de iniciativa independente (UNICEF)
Clusula de assistncia mdica terciria (WHO)
Em escala menor, organizaes comerciais e empresas de servios pblicos encontram situaes em que uma necessidade de desenvolvimento de novos produtos,
a introduo de gesto da qualidade total ou mudana organizacional, como, por
exemplo, reengenharia empresarial, apontam para o carter desejvel de uma srie
de pequenos projetos interligados que podem ser conduzidos simultaneamente
dentro da organizao. Em tais casos, os projetos podem ser designados a um
gerente ou coordenador de projetos.
A reengenharia empresarial (Andrews e Stalick, 1994), a reorganizao administrativa, a introduo de novos mtodos, as prticas para melhoria, atitudes dos
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funcionrios ou conceitos similares envolvem freqentemente uma multiplicidade

de atividades que resultam em pequenos projetos internos que podem ser executados
simultaneamente com bons resultados.
Conceitos difceis
A transio do conceito para a implementao do projeto freqentemente
carregada de diculdades, por isso muitas causas excelentes ou meritrias no
conseguem sobreviver ao processo de concepo.
Estudo de Caso
Salvando o Toothsh da Patagnia
O toothsh da Patagnia foi descoberto perto da ilha Macquarie em 1994. uma
das mais amplas espcies de peixe encontradas na Antrtica e vive nas profundezas do
oceano, entre 600 e 3.200 metros. O peixe tem esse nome por seus grandes dentes
aados como navalha e vive at 30 anos, podendo chegar a 2 metros de comprimento
e 100 quilos de peso.
As propriedades do toothsh so nicas. A carne contm alto nvel de cidos graxos
mega 3, que se tornaram conhecidos por seus benefcios sade no combate asma.
Nos mercados, o peixe vendido por mais de 11 dlares o quilo, o que o torna
um alvo atraente para a pesca ilegal.
Avaliaes do status pesqueiro so efetuadas por diferentes agncias, entre as quais
a Organizao da Comunidade Britnica de Pesquisa Cientca e Industrial (CSIRO,
ou Commonwealth Scientic and Industrial Research Organization). Em 1997, como
pouco se conhecia sobre as espcies, a CSIRO anunciou uma joint de 2,9 milhes de
dlares entre a CSIRO, Diviso da Antrtica Australiana e programa de pesquisa
da indstria pesqueira para estabelecer nveis de pesca sustentveis e estudar o efeito da
pesca em outras partes do complexo ecossistema subantrtico.
A Associao Australiana de Administrao Pesqueira se rene com grupos do
setor e organizaes no-governamentais e, para administrar o Macquarie Island
Development Fishery (MIDF, ou Desenvolvimento Pesqueiro das Ilhas Macquarie)
em uma base ecolgica segura, o MIDF estabeleceu dois grupos de especialistas para
aconselhar em diversas atividades.
A Comisso para a Conservao de Recursos da Vida Marinha da Antrtida (CCAMLR, ou Commission for the Conservation of Antarctic Marine Living
Resources) declarou a inteno de apoiar propostas para tornar obrigatrio o uso dos
sistemas de monitorao de embarcaes por satlite, para melhorar as informaes
sobre barcos ilegais, aumentar o registro de embarcaes no CCAMLR e reforar o
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licenciamento e os controles porturios (Hill e Vale, 1998) e vrios barcos foram

detidos, apreendidos e submetidos a pesadas penalidades por pesca ilegal.
As populaes de toothsh esto agora extremamente reduzidas devido aos altos
nveis da pesca ilegal, tambm responsvel pela morte de pssaros ameaados de
extino, entre os quais o albatroz (Hill e Vale, 1998).
A diversidade de agncias comerciais, nacionais e internacionais, a natureza dos
interesses adquiridos e as diculdades prticas no policiamento da vastido do Oceano Antrtico tornam difcil a coordenao efetiva dos esforos e, apesar das valiosas
atividades das diversas agncias, a ao de policiamento por parte da Marinha Real
Australiana, da Guarda-Costeira, da atividade do Greenpeace e dos considerveis
lobbies por parte dos interesses pesqueiros, nenhuma organizao isolada ou grupo
at agora foi capaz de unir patrocinadores potenciais e recursos para estabelecer
coordenao total dos projetos.
Muitos conceitos meritrios no conseguem alcanar a fase de proposta

devido incapacidade para identicar um patrocinador isolado ou grupo coeso
com poder, determinao ou oportunidade para coordenar plenamente todos os
aspectos do conceito.
O caso do toothsh da Patagnia um exemplo dos muitos problemas com
que se defronta um possvel desenvolvedor de projeto. Apesar da extensa experincia
e das oportunidades de nanciamento, as diculdades prticas para reunir as muitas
agncias, fontes nanceiras e interesses fragmentados envolvidos so um obstculo
gigantesco.
Nesses casos, a melhor alternativa (s vezes a nica) a coordenao estreita
e o desenvolvimento de projetos setoriais adicionais e interligados pelas agncias
e organizaes interessadas.
Estudo de Caso
Um problema global: a remoo do

lixo nuclear
pesar de uma queda no entusiasmo pela energia nuclear desde o vazamento do

reator de Chernobyl, em 1986, e falhas que levaram ao crescimento da preocupao
com a segurana, a produo mundial de lixo nuclear continua aumentando e sua
remoo apresenta problemas globais cada vez mais prementes e litigiosos. Somente
na Rssia, o recarregamento e reparo de navios civis com dispositivos atmicos produzem at 1.200 metros cbicos de lixo lquido por ano; as varetas de combustvel
nuclear gastas so armazenadas numa barcaa no porto de Murmansk e o custo da
limpeza das reas nucleares a noroeste de cerca de 44 milhes de dlares, de acordo
com o BNFL (British Nuclear Fuels).
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Os Estados Unidos, a Gr-Bretanha e a Frana so outros pases com grandes

problemas na remoo de materiais radioativos resultantes de atividades que variam
da desativao de armas ao reprocessamento de varetas de combustvel, e o princpio
do Tratado Internacional de No-proliferao Nuclear, segundo o qual cada pas ser
responsvel pela remoo e armazenamento de seu prprio lixo nuclear, deve logo
entrar em vigor.
Alguns materiais nucleares possuem uma meia-vida longa, permanecendo radioativos por mais de 50.000 anos, e tecnologia de remoo tem sido tema de importantes
projetos de pesquisa. O custo da remoo do lixo altssimo, e as instalaes para
isso, que exigem elevados investimentos de capital, oferecem oportunidades de rendimento substancial para qualquer pas que esteja disposto a receber com segurana
o material potencialmente perigoso.
Poucas reas de interesse pblico provocam comentrios to emocionais ou
inamados, atraindo opinies abalizadas, mas, tambm, uma fartura de opinies
infundadas. Por essa razo, projetos que envolvem alguma forma de atividade nuclear
tendem a permanecer em bases condenciais at que sua viabilidade e a possibilidade
de aceitao possam ser avaliadas.
Em 1999, a idia de um aterro para lixo nuclear no valor de 16 bilhes de dlares
na Austrlia Ocidental, sob anlise pela Pangea, um consrcio internacional, atraiu a
cobertura da imprensa depois de debates parlamentares e, apesar de garantias de que
nenhuma reunio ou comunicao ocial havia acontecido, alegaes de discusses
entre os representantes da Pangea e membros de governos estaduais e federais foram
tema de muitos comentrios.
Dizia-se que o plano recebera respaldo do governo dos Estados Unidos. Tambm
se armou que o referido depsito elevaria em 1% o PNB da Austrlia e criaria mais
de 50.000 empregos.
A especulao sobre a escala do plano, ganho potencial e benefcios econmicos
inclua armaes de que a Austrlia tinha obrigao de participar na remoo do lixo
originado das exportaes de urnio. A Austrlia Ocidental possui muitas minas de
prospeco de urnio em seu vasto territrio, e eram sugeridas armaes reservadas
ou experimentais do possvel apoio de pessoas inuentes (Rose e Grove, 1999).
Um lugar conveniente para o depsito seria um leito rochoso sem falhas numa
regio remota e despovoada. Alm do local na Austrlia Ocidental, algumas reas
da China, Rssia ou Canad podiam ser adequadas, mas somente a Austrlia e o
Canad so politicamente estveis e, naturalmente, ambos so altamente sensveis
a questes nucleares.
Arma-se que essa idia da Pangea favorece a localizao na Centralian Superbasin
(Superbacia Central), uma rea estvel de arenito antigo situada numa remota regio
deserta, perto das reservas aborgines e prxima da fronteira sul-australiana.
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A viabilidade da proposta baseada em uma combinao de tcnicas de minerao subterrnea profunda e uso de tecnologia de rocha sinttica, um processo
desenvolvido pela Universidade Nacional Australiana (ANU, ou Australian National
University) e patenteado em 1979. Essa tecnologia emprega calor intenso e compresso para encapsular da estrutura cristalina de minerais ou rocha sintticos. A
ANU uma proprietria de patente em comum com a Organizao Australiana de
Cincia e Tecnologia Nuclear (ANSTO, ou Australian Nuclear Science and Technology
Organization). O desenvolvimento subseqente resultou no registro da patente do
processo sob o nome comercial de Synroc.
Um processo francs de misturar lixo com vidro fundido oferece uma opo de
remoo temporria que dura aproximadamente 50 anos, quando o lixo precisaria
ser reprocessado e novamente enterrado em cavernas profundas e resfriadas por ventilao. O Synroc, segundo se arma, durar indenidamente e no requer nenhum
armazenamento temporrio.
A construo de um depsito no qual o material radioativo possa ser armazenado
com segurana num sistema de cavernas subterrneas profundas foi considerada
exeqvel por engenheiros com experincia em minerao e operaes similares,
que salientaram sua semelhana com o sistema de uma moderna mina de ouro
(Amal, 1999).
No Arizona, o presidente da Pangea Austrlia enfatizou a importncia dos valores
morais e ticos na busca de aceitao pblica e poltica, relegando a segundo plano
na discusso os benefcios econmicos.
Para facilitar parte dos imensos problemas de comunicao com os interessados e
a aquiescncia do pblico, armava-se que a Pangea Resources (entre outras medidas,
certamente) havia recrutado uma organizao de relaes pblicas, ex-conselheiros
do Primeiro-Ministro da Austrlia Ocidental e do Ministro de Terras (Priest, 1998)
e um perito internacional em transporte de materiais nucleares.
Apesar das manifestaes pblicas de preocupao, oposio de ecologistas, lobbies
antinucleares e promessas polticas imediatas de veto a propostas sobre lixo nuclear,
o conceito est baseado em um problema que provavelmente no desaparecer. A
Pangea Resources dicilmente pode esperar um acordo de curto prazo, mas, com
tanta coisa em jogo e o macio apoio nanceiro de usurios importantes da energia
nuclear, bem podem achar que o tempo est do seu lado.
Em setembro de 1999, a companhia abriu um escritrio em Perth, Austrlia.
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O processo Synroc de armazenagem de lixo nuclear

Baseado em um plano inicial do processo Synroc desenvolvido
na Universidade Nacional Australiana em Canberra
Transporte
Ingredientes
de Synroc
Pasta de
lixo Synroc
Remoo para buraco de perfurao profunda
Alto nvel de
lixo lquido
Suspiro de tratamento
de gs
Serpentina de aquecimento
Calcinador
rotatrio 800 o C
Pisto
P de titnio
Redutor de gs
P de Synroc
Disco de Synroc
pressionado
a quente
Serpentina
de aquecimento
Tampa de
fecho por
presso
Forno de pr-aquecimento a 800 o C
Leonora
Carregamento
em contineres com
proteo especial
Laverten
200 km
Perth
Albany
Esperance
Furo de
sondagem para
monitorao de gua
1 km abaixo contm
recipientes de
Synroc
acondicionados
em argila
Kalgoorlie
0
Local remoto
e geologicamente
estvel.
Ex.: granito
ou diorito
Plataforma
Reserva aborgine
Geraldton
Estrutura de ponte montada

em trilhos que leva os
recipientes para o
buraco perfurado
Transporte para
local de deposio
Pangea
Local proposto para

a remoo do lixo
Ao contrrio
das tecnologias
convencionais, o
Synroc no permite
vazamento.
Se ocorrer, pode ser
coletado em
segurana
rea de interesse
da Pangea
Selo de
1,5 km
de argila
3m
3m
3m
3m
3m
Selo
de
argila
2,5 km
Condies de
umidade
estveis
acima
de 300 o C
O vidro se
rompe sob
condies de
umidade acima
de 110 o C
Taxas de
lixiviao mil
vezes menor
que a da
tecnologia
do vidro
Fonte: Western Australian Newspapers Limited.
O prembulo a essa proposta de remoo de lixo nuclear ilustra a fragilidade

e o carter especulativo da concepo do projeto. Isto acentuado quando o
processo complexo, controverso ou quando a proposta envolve tecnologias
no experimentadas relacionadas a questes de intensa dvida ou preocupao
pblicas. Em um projeto desta natureza o nmero de interessados em potencial
enorme e provavelmente se seguiro perodos prolongados de pesquisa, esclarecimento, anlise de risco e rearmaes de segurana e negociao poltica.
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Buscando aceitao e apoio

A poltica de aceitao e apoio no pode ser sistematizada ou disfarada por
generalidades. Entretanto, pode ser oportuno lembrar algumas regras bsicas simples, como as seguintes:
Investir tempo e dinheiro de antemo, identicando interessados e suas
preocupaes mesmo quando os planos ainda so exploratrios; isso
poupar tempo e recursos a posteriori (Laufer, 1997).
Identicar antecipadamente os interessados em potencial e, quando possvel,
envolv-los.
Arregimentar apoio dos crentes is entusiasmar colegas e superiores
imediatos para que forneam incentivo e ajuda bsica.
Mostrar os benefcios em condies realistas, mas atraentes.
No menosprezar diculdades ou problemas; avaliar os riscos e mostrar
maneiras para super-los.
Ser realista sobre custos e riscos, mas enfatizar os benefcios.
Cercar os grados obter apoio da cpula no mximo de reas
possvel.
Antecipar oposio e car de sobreaviso pensar por que as propostas
poderiam atrair oposio e de quem, e preparar uma defesa racional.
Dar uma tacada direta no encobrir os problemas; apoiar-se em fatos e,
naturalmente, ser honesto. Um projeto no consegue funcionar na base de
informaes falsas.
Apoiar as propostas com estruturas de referncia lgicas que evidenciem
premissas importantes sobre as quais se baseiam as propostas do projeto e
os resultados que se podem esperar.
Amortecendo o impacto de variao, ajuste e reviso

J dissemos que um projeto adequadamente administrado deve terminar no
prazo estipulado e dentro do oramento, mas seria precipitado comear um projeto
sem nenhuma margem de segurana. Devido estreita relao entre tempo, custo
e qualidade, prudente dar uma margem de variao (de at 10%, por exemplo)
no tempo e custo totais como medida de segurana contra imprevistos. Grandes
margens encorajam a extravagncia e a indolncia na administrao, mas, na prtica, pequenos ganhos e perdas de tempo ou custo tendem a ser compensados no
cmputo nal, que, em circunstncias normais, estar nos limites da faixa de 10%
do oramento-alvo.
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Revises do proprietrio durante a implementao do

projeto
Um proprietrio de projeto normalmente no alterar o conceito, mas no so
raras suas exigncias por alguma forma de reviso. As implicaes globais de toda
proposta nova devem ser cuidadosamente avaliadas. Com exceo de mudanas
essenciais de planejamento que a reviso acarretaria, ela pode produzir um grande
impacto no conceito geral, oportunidade e natureza do resultado do projeto.
importante considerar todos os efeitos de uma reviso na implementao do projeto,
entre eles, a disponibilidade e a alocao de recursos, proviso de pessoal, custo e
uxo de caixa. Custos adicionais, que normalmente so de responsabilidade dos
proprietrios, devem ser negociados antes de a reviso ser aceita.
PERGUNTAS PARA
Reviso e Discusso
1. Discuta projetos de seu conhecimento nos quais o conceito foi abandonado ou
comprometido e as causas provveis de fracasso.
2. Que testes devem ser aplicados a um novo conceito para estabelecer a
compreenso clara e testar sua convenincia?
3. Imagine um projeto que fracassou por ter sido adotado por motivos equivocados; considere como o conceito poderia ter sido preservado e implementado
com sucesso.
4. Discuta os perigos da compresso de prazos e simultaneidade em um projeto
estratgico que envolva desenvolvimento tecnolgico e produo.
5. Considere o conceito de um projeto que voc conhea pessoalmente e avalie
at que ponto o conceito original foi mantido e os eventos e consideraes que
conduziram ao seu resultado.
6. Considere a melhor forma de conquistar a aceitao para um projeto inovador
ou controvertido.
7. Imagine diversos conceitos que seriam mais bem realizados por meio de programas ou de uma srie de projetos e considere como eles poderiam ser divididos
em vrios projetos.
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49
8. Considere tticas que poderiam ser ecazes no estabelecimento de um projeto para

a remoo de pequenas quantidades de material radioativo (por exemplo, para uso
mdico ou clnico).
9. Considere e discuta o prximo estudo de caso.
Estudo de Caso
Adeus Subic Bay
udanas nas alianas, na tecnologia e reviso de estimativas de defesa so algumas das razes para o fechamento de bases da defesa. Nos ltimos anos, a Comisso
de Realinhamento e Fechamento de Bases dos Estados Unidos (BRAC, ou Base
Realignment and Closure Commission) planejou a reduo ou eliminao de vrias
centenas de instalaes militares americanas no mundo inteiro.
Os administradores possuem bastante experincia na logstica de fechamentos
de bases, desmantelamento de equipamentos, desativao de navios ou aeronaves
e alienao de ativos por meio de vendas e outras atividades semelhantes, mas os
departamentos de defesa no so os nicos interessados nesses projetos.
O conceito de fechamento de bases est associado a questes polticas e sociolgicas, e as conseqncias do fechamento de instalaes importantes podem ser
traumticas para a comunidade local.
As bases geram emprego direto e indireto, ou seja, os civis empregados na prpria
base e os empregados no comrcio (instalaes de venda, transporte e recreao para
o pessoal militar e assim por diante).
Em uma regio isolada, o fechamento de uma base muitas vezes signica sofrimento e desemprego em massa. Depois de um longo perodo de dependncia da base
e adaptao a suas necessidades, as comunidades locais no devem ser abandonadas
sem alguma medida para amortecer a perda de renda e instalaes. O fechamento de
uma base normalmente envolve a desocupao de terrenos, prdios e servios, muitos
dos quais poderiam ser redirecionados para outros ns. Em seguimento ao projeto de
fechamento, muitas administraes estaduais e municipais ou determinados indivduos
podem iniciar projetos para o aproveitamento de instalaes militares desocupadas.
Um desses planos estava sediado em Subic Bay, nas Filipinas, e um outro foi adotado
pelo estado de Massachusetts para a instalao conhecida como Fort Devens.
O plano de Fort Devens destinava-se a:
evitar os efeitos scais adversos sobre a cidade;
reaproveitamento sistemtico;
5/1/2010 09:37:39
50
a criao acelerada de empregos;

proteo ambiental; e
forte controle local sobre o desenvolvimento.
Fonte: McManus e Burke, 1997.
Exerccio de Fixao
1
Considere as diferenas essenciais de conceito entre os planos de fechamento

de bases e os planos de reutilizao de bases.
Discuta o conceito de um plano de reaproveitamento, o que tal projeto

poderia envolver, quando ele deveria ser implantado e como deveria estar
ligado ao projeto de fechamento.
Considere possveis problemas relacionados ao reaproveitamento, como, por

exemplo, modicao de infra-estrutura, incompatibilidade de sistemas de
energia, sistema de esgotos, instalaes de gua ou telefone etc.
5/1/2010 09:37:39
Captulo 3
Avaliao de Viabilidade e Risco*

Ralph Keelling
As coordenadas de sua observao residem em sua aplicao...

C. DICKENS
PROPOSTAS INICIAIS E ESTUDOS DE VIABILIDADE
Aps a considerao inicial do conceito e potencial, o pr-
ximo passo normalmente uma proposta preliminar para medir a reao dos interessados e obter apoio. Caso as reaes sejam favorveis, provavelmente se seguir
um estudo de viabilidade e avaliao de risco. O estudo de viabilidade um dos
passos mais importantes para o sucesso no desenvolvimento do projeto e com
muita freqncia negligenciado ou inadequadamente realizado.
A proposta inicial
A proposta inicial possui quatro nalidades:
1. introduzir o conceito;
2. testar as reaes dos potenciais interessados;
3. obter apoio; e
4. estabelecer uma base para avaliao da viabilidade.
A proposta inicial identica o projeto e coloca a bola em jogo. Explica a
experincia, a necessidade, o propsito do projeto e apresenta um esboo geral dos
5/1/2010 09:44:05
52
custos e benefcios esperados. Algum detalhe ser conceitual, talvez ainda um pouco
aproximado, mas a proposta incluir dados concretos disponveis para apoiar o
conceito do projeto e provavelmente recomendar um estudo de viabilidade. Em
certos casos, a recomendao estender-se- a sugestes sobre a abrangncia do estudo
de viabilidade, objetivos, termos de referncia, custo provvel e at sobre quem ir
conduzi-lo. A nalidade principal da proposta persuadir, vender o conceito e
atrair apoio. Assim, nesta fase, insensato antecipar uma deciso ou complicar as
impresses iniciais. A proposta deve se concentrar nas questes fundamentais e
evitar detalhes desnecessrios da mecnica de planejamento e implementao.
Propostas para participar

Propostas de projeto de um tipo ligeiramente diferente so feitas por eventuais
participantes, indivduos ou empresas que se especializam no trabalho de projeto
e buscam administrar, conduzir ou contribuir para o projeto mediante pesquisa,
consultoria, fabricao ou algum outro servio. provvel que essas propostas
surjam aps um estudo de viabilidade e em resposta ao edital de concorrncia
emitido pelo empreendedor do projeto.
No caso de projetos de grande porte, a proposta de participao pode reetir
um esforo intenso e uma dispendiosa preparao por parte do candidato a empreiteiro que fez investigaes detalhadas sobre viabilidade, custo, riscos e potencial
de lucro da contribuio proposta.
O estudo de viabilidade
Aps a idia ser provisoriamente aceita, costuma-se exigir um estudo de viabilidade. Este passo importante muitas vezes desconsiderado, entretanto, assumir
qualquer projeto maior sem um estudo adequado de viabilidade seria extremamente
imprudente, como muitos indivduos, organizaes e governos tm descoberto
com seu prejuzo!
O estudo investigar a exeqibilidade, modos de alcanar objetivos, opes de
estratgia e metodologia e prever os provveis resultados, riscos e conseqncias
de cada curso de ao.
Em relatrio escrito, o estudo conrmar (ou no) a necessidade e o conceito,
propor objetivos, intenes, estratgias e benefcios e oferecer uma estimativa
aproximada dos custos. O relatrio provavelmente aconselhar quanto a prazo,
recrutamento, termos de referncia e logstica. Informar a natureza e extenso de
quaisquer ameaas ao sucesso do projeto e a extenso e conseqncias do risco.
5/1/2010 09:44:05
53
No caso de projetos de longo prazo ou complexos, o estudo pode ser um

empreendimento signicativo, com termos de referncia detalhados. provvel
que ele precise de nanciamento e recursos administrativos especiais e implique
pesquisas ou investigaes profundas realizadas por consultores ou outros especialistas. H uma grande chance de o estudo de viabilidade se tornar o fundamento
sobre o qual a denio e as justicativas do projeto sero baseadas, e, por isso, a
qualidade de sua conduo e informaes tende a se reetir em todas as atividades
subseqentes do projeto.
Um estudo bem conduzido mostrar-se- um bom investimento e propiciar
uma base segura para decises, esclarecimento de objetivos, planejamento lgico,
risco mnimo e um projeto de sucesso, economicamente ecaz.
Por ltimo, e muito importante, em grande parte com base no estudo de
viabilidade que o administrador nanceiro basear a avaliao de risco do projeto,
valor potencial e adequao para investimento ou apoio nanceiro.
Pesquisando a viabilidade
O estudo de viabilidade um reconhecimento de toda a rea da proposta do
projeto. Deve apresentar um quadro equilibrado que incorpore todos os aspectos
possveis de interesse, isto :
1. Dados existentes
Muitos estudos beneciam-se da experincia de operaes e dados similares
anteriormente registrados em projetos ou operaes semelhantes.
2. Escopo, objetivos e premissas
Alm de conrmar (ou no) a necessidade, inteno e objetivos do projeto,
o estudo deve testar as premissas expressas na proposta inicial.
3. Esboo de estratgia
O estudo pode resultar em uma estratgia esboada para o projeto (o que,
quando, onde, como e por quem, e assim por diante).
4. Anlise nanceira (fatores externos, quando relevante)
A economia do pas ou regio (por exemplo, estvel, em transio, em
desenvolvimento), tendncias, ameaas detalhadas, informaes factuais
e anlise.
5/1/2010 09:44:05
54
5. Anlise nanceira (base do projeto)

As estimativas de custo devem ser realistas e o estudo pode ser solicitado
a investigar ou sugerir fontes de capital. (Tenha em mente a diculdade
de levantar capital para projetos de alto risco ou politicamente sensveis,
e iniciativas que envolvem tecnologias no testadas ou projetos em
regies instveis.)
6. Avaliao do retorno sobre o investimento e o esforo
Avalie o retorno esperado do esforo e do investimento (RSI) do projeto e/
ou outros benefcios, entre os quais a sustentao no caso de treinamento,
mudana organizacional, ajuda internacional, projetos de desenvolvimento
ou assistncia.
7. Avaliao de riscos
Identicao e classicao de possveis ameaas ou riscos para o sucesso
nal.
Uma avaliao de nveis de risco e conseqncias com uma apreciao
dos mtodos de limitao ou eliminao de riscos; avaliao do risco
nanceiro.
8. Fontes de apoio do projeto
Relao dos apoiadores e defensores do projeto (possveis ou conrmados)
e agncias ou instalaes especiais que poderiam ser vantajosos aceitao
ou implementao.
9. Avaliao tecnolgica
Tecnologia viabilidade tecnolgica testada, em desenvolvimento ou
exploratria; nvel de risco tecnolgico perigo (se existir) de estouro
oramentrio devido a custos de desenvolvimento; tecnologia emergente
tendncias e ateno a tecnologias relevantes que possam surgir.
Oportunidades para a aquisio de know-how por meio de contrato, fuso,
joint venture etc.
10. Anlise poltica (quando cabvel)
Avaliao poltica e quaisquer implicaes sobre aspectos do projeto
(incluindo escolha de pessoal, segurana, segurana pessoal e assim por
diante); reas de possvel apoio, conito ou oposio.
Nvel de estabilidade poltica, economia, inao etc.
5/1/2010 09:44:05
55
Envolvimento do governo participao de governo federal, estadual

ou regional no projeto, diviso dos custos patrocnio; participao nos
lucros benefcios, incentivos etc.
Requisitos de legislao, aprovaes, permisses e licenas.
Atitudes nacionalistas, faces ou grupos dissidentes, preconceitos contra
interesses estrangeiros, operaes internacionais ou multinacionais.
Oportunidade para envolvimento benco com reas de inuncia.
11. Avaliao de impacto ambiental (AIA1 )
Natureza precisa e extenso do impacto ambiental do projeto (se houver).
Detalhes de administrao ambiental a serem includos na estrutura do
projeto para atender requisitos desejados, acordados ou obrigatrios (sries IS0 14000, por exemplo).
12. Avaliao de impacto sociolgico (quando apropriada) e identicao de
interessados (stakeholders)
Avaliao do impacto do projeto na estrutura social e identicao inicial
de indivduos ou grupos interessados afetados.
13. Estrutura gerencial e administrao do projeto
Esboo da estrutura de administrao proposta.
Pessoal-chave qualicaes especiais, esboo de especicaes de cargo etc.
Administrao, apoio para pessoal vindo de outros lugares, proteo,
alojamento, bem-estar e segurana.
14. Recursos do projeto
Reunio das necessidades importantes de recursos.
Identicao das fontes de abastecimento.
Tipo de contrato ideal.
Detalhes de estimativas preliminares.
Quem conduzir o estudo de viabilidade?

Em pequenas organizaes, os executivos com experincia limitada em projeto
tendem a determinar que um jovem gerente brilhante se responsabilize pelo estudo de viabilidade. Este um exerccio til para a iniciativa e o desenvolvimento
1. Nota do R.T.: No Brasil, devero ser produzidos os Relatrios EIA (Estudo de Impacto Ambiental) e RIMA (Relatrio
de Impacto no Meio Ambiente vide comentrios no Captulo 1).
5/1/2010 10:51:08
56
pessoal, mas nem sempre resulta em sucesso do projeto. O resultado depender

da natureza do projeto, do treinamento, habilidade e experincia do encarregado,
bem como da qualidade das instrues transmitidas.
O estudo de viabilidade um investimento em conhecimento. Ele de importncia capital e, para ter valor, deve ser feito por pessoas capazes e qualicadas
podendo at justicar a contratao de uma equipe especializada. Para uma nova
viso imparcial, conhecimento ou experincia especcos, pode ser que a melhor
opo sejam os assessores prossionais ou consultores administrativos. Seja qual
for o caso, os termos de referncia devem ser cuidadosamente esboados.
Equipes de pesquisa para propostas baseadas na lgica

O tipo de projeto e a natureza da atividade determinaro a composio da
equipe e a seleo de seus membros. Se a avaliao basear-se em um corpo de
conhecimento concreto, na lgica e experincia sobre, por exemplo, uma autoestrada, a construo de um shopping center ou um projeto de maquinrio, a equipe
de estudo quase certamente incluir um engenheiro com a devida experincia nos
processos envolvidos.
As discusses racionais sero baseadas em experincia amadurecida a partir de
projetos e mtodos similares e tecnologia bem compreendida e os problemas tcnicos
sero imediatamente previstos; dados anteriormente registrados estaro disponveis
para aplicao a muitas tarefas e processos; as recomendaes sero previsveis e
devero resultar em uma acurada previso de custos, riscos e resultados.
O fato de algumas proposies aparentemente diretas encontrarem oposio
ou resistncia ativa no terreno ambiental, ecolgico, sociolgico ou industrial no
deve ser negligenciado.
Termos de referncia para o estudo

Os termos de referncia normalmente se baseiam nos antecedentes descritos
na proposta de projeto conforme qualicados por discusso, objetivos, direo,
escopo e foco do estudo. Incluiro a estrutura da equipe de estudo, pessoal, as
responsabilidades de cada membro da equipe, coordenao do trabalho, limites de
autoridade e qualquer outro assunto relacionado ao estudo, dentro de parmetros
como, por exemplo, limites de tempo e custo e restries especiais pessoas que
por alguma razo no poderiam ser consultadas, necessidade de sigilo ou segurana,
limitaes para viagem etc. Em casos de dvida ou preocupao com respeito a
determinado aspecto da proposta, como viabilidade tcnica, capacidade da mode-obra estrangeira ou capacidade de sustentao das melhorias do projeto, devem
ser denidas as questes a serem respondidas.
5/1/2010 09:44:05
57
Instruindo a equipe de pesquisa

A qualidade das reunies de instruo determinar a eccia do estudo e a
direo em que ser conduzido. Sesses formais de instruo devem ser respaldadas
por documentao apropriada. Pode ser necessria autorizao escrita para conduzir
o estudo. As instrues devem incluir:
1. Esboo do conceito do projeto e avaliao inicial de sua necessidade.
2. Antecedentes do projeto (incluindo a proposta inicial).
3. Escopo, propsito e objetivos do estudo e quando e onde ele ter lugar
(rea geogrca).
4. Composio da equipe e reas de responsabilidade individual.
5. Oramento do estudo, autoridade para envolver ou cooptar pessoal.
6. Fontes de informao (lugares, pessoas, processos, estabelecimentos
etc.): abordagens prvias na busca de informaes; possveis fontes de
oposio.
7. Parmetros ou limites para o projeto tempo, condies nanceiras,
polticas, climticas, mercadolgicas etc.
8. Necessidade de avaliao de impacto tecnolgico, poltico, sociolgico ou
ambiental e reas de preocupao especial (condencialidade, sigilo etc.).
9. Formato do relatrio; a quem deve ser dirigido; nmero de cpias
necessrias.
Conduzindo estudos de viabilidade

Devido ao carter diversicado do trabalho de projeto, difcil oferecer conselhos em relao conduo de estudos de viabilidade. Porm, alguns princpios
bsicos podem ser teis:
Obtenha o mximo possvel de informaes antes de comear o estudo.
Faa um plano de estudos quem consultar, o que perguntar, aonde ir, o
que procurar etc. e revise-o regularmente.
Teste preconceitos e idias preconcebidas. Escute opinies, mas teste sua
validade.
No se deixe inuenciar erroneamente pelo sucesso aparente de algum.
Saiba diferenciar fato e opinio.
Esteja atento natureza e fora de opinies e sentimentos intensamente
defendidos que poderiam resultar em oposio ou atraso na consecuo do
projeto.
5/1/2010 09:44:05
58
Obtenha e registre fatos sempre que for possvel.

Esteja ciente dos possveis riscos; considere suas conseqncias e o modo
como estas diculdades podem ser superadas.
Lembre-se de que voc um embaixador do projeto e que sua cortesia,
aceitabilidade e imagem podem produzir um efeito poderoso no sucesso
futuro.
No tenha medo de considerar alternativas; d uma opinio honesta e imparcial.
Abrangncia do relatrio de viabilidade

A abrangncia e layout do relatrio de um estudo de viabilidade uma questo
de bom senso e ser determinada pelas circunstncias do estudo. Na prtica, uma
lista de subttulos, via de regra, incluiria:
1. Informaes de identicao
Ttulo
Lugar e data do estudo
Composio da equipe do estudo
Termos de referncia e objetivos do estudo
2. Resumo executivo
Breve descrio das atividades do estudo
Resumo das concluses
Resumo das recomendaes
3. Corpo do relatrio
Sumrio
Lista de anexos e demonstrativos
Termos de referncia
Relato detalhado de investigaes para cada aspecto do estudo
4. Concluses
Concluses relativas viabilidade, conseqncias, benefcios, custos provveis, problemas previstos, perigos e possibilidade de fracasso em alguma
rea, avaliao de probabilidades de sucesso e alternativas possveis.
5/1/2010 09:44:05
59
5. Recomendaes
Recomendaes para prosseguir
Durao proposta do projeto
Como prosseguir
Esboo dos objetivos para cada rea do projeto
Recursos que sero requeridos
Financiamento do projeto
Administrao e pessoal
Estrutura para o controle e reviso do projeto
Propsito e objetivos dos cargos-chave
6. Anexos e demonstrativos
Principais diagramas dos eventos propostos no projeto
Cpias de dados relevantes
Mapas, diagramas, tabelas etc.
Esboo de descries de funo para pessoal-chave
Estimativas nanceiras e previso de uxo de caixa
Avaliao de ameaas e riscos
Riscos do projeto
Antes de se envolverem em um projeto, proprietrios, patrocinadores e potenciais nanciadores desejaro:
certicar-se da viabilidade do projeto;
avaliar a possibilidade de ameaa ao resultado desejado; e
considerar as conseqncias de risco potencial ao projeto e certicar-se de
sua administrabilidade.
Em todos os projetos existe um elemento de risco. Em alguns, estes elementos
so mnimos, enquanto em outros haver uma forte propenso a eles. A administrao dos riscos um processo contnuo ao longo da vida de todos os projetos, a
comear pelo estgio da viabilidade, quando os riscos previsveis so identicados,
classicados e avaliados.
Uma ameaa sria pode fazer com que o projeto seja modicado ou abandonado, mas, na maioria dos casos, o planejamento ser capaz de fornecer mecanismos
que evitem os riscos, reduzindo a probabilidade de trauma e/ou minimizando as
conseqncias.
5/1/2010 09:44:05
60
A administrao dos riscos ocorre em quatro fases:

1. identicao;
2. avaliao;
3. anlise; e
4. eliminao.
Identificao do risco
Os riscos podem ter origem:
no prprio projeto por exemplo, decises sobre mtodo, especicao, tecnologia,
nanciamento e outras. Podem estar relacionados a decises sobre investimento
(por exemplo, em relao a uma comparao de custos e benefcios) ou
questes ligadas estratgia e planejamento do projeto algumas estratgias
envolvem mais elementos de risco que outras;
em ocorrncias no planejadas, que em alguns casos podero ser cobertas por
seguro (acidentes, incndios, sabotagem etc.); e
em causas externas relacionadas a situaes polticas, crise ambiental ou econmica.
As conseqncias de uma variao de risco entre o mnimo e o traumtico
afetaro:
o resultado do projeto e a consecuo dos objetivos (o projeto fracassar em
parte ou completamente); ou
a durao, isto , estouro srio do prazo e atraso na concluso, custo excessivo
e/ou fracasso na apresentao de resultados ou qualidade especcos durante
o ciclo de vida do projeto.
As tcnicas de identicao de risco incluem pesquisa histrica ou revises em
retrospecto (avaliao de experincias passadas de projetos e processos similares).
Alguns setores como construo e infra-estrutura tm uma histria de alto
risco particularmente com referncia a estouro dos custos, qualidade e atraso na
concluso, em especial em certas reas geogrcas. Em Hong Kong, um estudo
sobre as causas de atraso nos projetos e escalada do custo identicou uma classe de
problemas bsicos que iam desde insucincia ou incorreo de informaes no
planejamento at fraca coordenao com os subempreiteiros (Shen, 1997).
Outras tcnicas incluem listas de checagem e simulaes do projeto (nas quais
surgem fatores de risco) e sesses intensas de brainstorming baseadas nas maneiras
em que poderiam surgir condies adversas.
5/1/2010 09:44:05
61
Os riscos mais diretos, provveis e importantes, porm, so normalmente

percebidos e investigados durante o estudo de viabilidade, o qual tambm pode
identicar sinais que alertem os gerentes para o surgimento de um problema iminente. Os modelos de riscos, entre os quais os decorrentes de projetos politicamente
delicados ou os que envolvem desenvolvimento simultneo de tecnologia no
experimentada, tendem a ser representados por uma curva de distribuio normal
em que a maioria dos riscos de baixo impacto e podem ser evitados por um bom
planejamento, ou tratados no decorrer das atividades normais de administrao.
Os poucos riscos vitais, provavelmente menos de 20% em nmero (Figura 3.1),
podem ser decisivos e justicar medidas especiais.
FIGURA 3.1
Impacto alto:
volume 20%
impacto 80%
Volume e impacto do risco
Mdio e baixo impacto:

impacto 20%
volume 80%
Avaliao de risco
Uma avaliao de risco leva em conta:
a natureza do(s) possvel(is) risco(s);
a probabilidade do risco (fatores da probabilidade do risco);
as conseqncias do risco; e
recursos, custos e conseqncias de se minimizarem ou subscrever riscos2
(underwriting risks).
A diculdade da avaliao do risco aumenta exponencialmente com o prazo.
Por esse motivo os riscos relacionados a projetos estratgicos e de longo prazo so
mais difceis de avaliar e deve-se buscar um apoio maior em fatores de probabilidade
e em julgamentos de viabilidade. Inversamente, medida que o prazo ou tempo
2. Nota do R.T.: Criar um hedge ou proteo nanceira contra o risco.
5/1/2010 09:44:05
62
que resta ao projeto diminui, torna-se mais fcil avaliar a probabilidade de risco
e o impacto mais facilmente denido e quanticado, mas at os paliativos mais
simples podem ser de aplicao progressivamente dispendiosa.
Anlise de risco
Os benefcios de uma anlise de risco incluem:
maior conana na lgica e no planejamento mais sistemtico;
incluso de tticas e mtodos alternativos para reduzir as conseqncias de
trauma ocorrido durante a implementao do projeto; e
quantificao dos riscos e conseqncias que influenciaro decises
estratgicas.
Existem muitos programas que auxiliam a anlise de risco em circunstncias
de especializao como atividades de construo ou engenharia mecnica (em que
dados histricos sobre custos, erros e oportunidades da tarefa so freqentemente
disponveis) e para projetos internos como, por exemplo, modelagem por computador para desenvolvimento de produto ou decises de marketing.
Esse nvel de informao raramente est disponvel para patrocinadores de
projetos inovadores ou estratgicos, que envolvem conceitos com ampla gama de
variveis e poucos precedentes histricos (como o projeto de lixo nuclear descrito
no Captulo 2). Como acontece com a avaliao de risco, a anlise de risco em
projetos estratgicos precisa apoiar-se muito no julgamento pessoal. As tcnicas
de avaliao de riscos incluem:
anlise de redes de atividade (PERT, CPM, redes de precedncia etc.)
rvores de deciso;
estimativa de valor esperado; e
anlise de sensibilidade.
Redes e anlise de atividades

As redes de atividades na anlise de risco so usadas principalmente para
isolar atividades e eventos que possam causar demora signicativa e para estimar
o custo do processo de compresso ou acelerao para levar o projeto de volta
ao cronograma.
A maioria dos cronogramas de projeto utiliza a Tcnica de Avaliao e Reviso de Programas (PERT), o Mtodo do Caminho Crtico (CPM) ou uma forma
de rede de precedncia. Esses mtodos traam a seqncia lgica de atividades do
5/1/2010 09:44:06
63
projeto, mostrando interdependncias (atividades que dependem da concluso de

alguma outra tarefa antes de poderem ser iniciadas) e a durao esperada de cada
atividade. O CPM traa o caminho que no pode ser encurtado (Figura 3.2). Se
o diagrama cobrir o projeto inteiro, a extenso desse caminho ser a durao total
do projeto. Eventos no caminho crtico que demoram mais do que o esperado
ou comeam mais tarde atrasaro a concluso do projeto. Uma vez que tempo e
custo esto intimamente relacionados, provvel que o atraso no projeto resulte
em custo adicional. Uma demora longa pode resultar em penalidades ou pesado
estouro nos custos.
FIGURA 3.2
Segmento de seqncia de construo com caminho crtico o caminho crtico sensvel a riscos representado pela linha forte
A
30
B
60
D
15
(313)
C
20
(430)
E
10
F
60
G
5
A compresso (acelerar atividades crticas mediante o aumento de recursos

como mo-de-obra e/ou maquinrio) pode custar caro (Figura 3.3). Se a durao
estimada de uma atividade for duvidosa ou se o trabalho for vulnervel a complicaes ou atrasos, o custo de compresso pode ser muito importante (Figura 3.4).
Para ajudar na avaliao do signicado, os riscos podem ser classicados por
probabilidade e impacto em um referencial lgico (Figura 3.5).
FIGURA 3.3
Tabela de seqncia e clculo de custo adicional de reduo da durao de uma atividade

Atividade
Depende
Durao
Custo dirio da Custo dirio de Custo dirio da
mo-de-obra
(dias)
de
mo-de-obra
mquinas
(2 turnos)
(1 turno)
A
B
C
D
B
A
30
60
20
15
$4 000
$6 000
$2 000
$4 000
$2 000
$1 000
$1 000
$2 000
$10 000
$15 000
$5 000
$10 000
5/1/2010 09:44:06
64
E
F
G
$3 000
$1 000
$2 000
$8 000
$5 000
10
60
5
D
C
E&F
$5 000
$20 000
$10 000
O consumo de material no alterado pela atividade acelerada

Custo de compresso de 20 dias da Atividade B
Custo planejado
$
Mo-de-obra 60 dias a $6.000
360.000
Custo de mquinas 60 dias a $1.000 60.000
Custo de compresso
Mo-de-obra 20 dias a $6.000
20 dias a $15.000
Mquinas 40 dias a $1.000
$
120.000
300.000
40.000
Total
Total
460.000
420.000
Portanto, o custo de reduo da atividade B para 40 dias seria de $40.000.

FIGURA 3.4
Resumo dos custos de compresso para uma srie de atividades selecionadas
Atividade
310
322
313
420
430
Tempo normal Tempo de Total do custo Custo total de Reduo

Custo dirio
(dias)
compresso
normal $ compresso $ mxima do de compres(dias)
tempo (dias)
so $
21
30
60
30
20
Totais
2100
4000
6000
3000
2000
4800
6500
9000
4500
3000
17 100
27 800
12
20
40
10
10
Custo total de compresso das atividades
9
10
20
20
10
300
250
150
150
100
$ 10 700
5/1/2010 09:44:06
65
FIGURA 3.5
Tabela de classificao de risco
Grau de impacto
na categoria
Probabilidade de risco
Improvvel
Provvel
Muito provvel
Efeito menor nas

Categorias A & B
Prioridade 3
Prioridade 3
Prioridade 2
Efeito crtico na Categoria B
Prioridade 2
Prioridade 2
Prioridade 1
Efeito grave nas Categorias A & B
Prioridade 2
Prioridade 1
Prioridade 1
Categoria A
Categoria B
Poderia comprometer o resultado da idia ou do projeto

Poderia resultar em maior demora ou escalada de custos
Utilizando rvores de deciso e valores esperados

As rvores de deciso e comparaes de valores esperados constituem outro
mtodo til de comparao dos fatores de risco. Elas traam caminhos alternativos
utilizando custos e valores conhecidos e estimados sob uma classe de circunstncias
possveis. So freqentemente utilizadas com relao a valores esperados e tornamse progressivamente ecazes medida que melhora a exatido das informaes
estatsticas e a previso.
Quando valores monetrios esto envolvidos na avaliao, muitas vezes se
utiliza o mtodo do valor esperado. O valor esperado obtido pela multiplicao
do resultado estimado de um evento por sua probabilidade.
O exemplo mostrado na Figura 3.6 diz respeito possibilidade de atraso no
projeto devido a diculdades no desenvolvimento. Nesse caso, o custo do atraso
estimado em $100.000 por ms e considera-se que o projeto poderia atrasar em
at 10 meses.
Os servios de um consultor cientco poderiam ser obtidos por honorrios de
$50.000 e considera-se que o efeito de sua consultoria prossional provavelmente
reduziria a durao do atraso.
5/1/2010 09:44:06
66
FIGURA 3.6
Deciso de reduo simples de atraso usando valores esperados
Eventualidade 10 meses 50%

(a)
$ 1 000 000 x 0,5 = $ 500 000
8 meses 35%
$ 800 000 x 0,35 = $ 280 000
5 meses 15%
$ 500 000 x 0,15 = $ 75 000

$ 855 000
Deciso
Eventualidade 10 meses 25%

(b)
$ 1 000 000 x 0,25 = $ 250 000
8 meses 30%
$ 800 000 x 0,3 = $ 240 000
5 meses 45%
$ 500 000 x 0,45 = $ 225 000
$ 50 000
715 000
50 000
Total
765 000
A proposio considerada luz de trs perodos possveis de atraso 10, 8 e 5

meses, respectivamente (a) se o consultor no for contratado e (b) com os servios
do consultor, levando em conta probabilidades diferentes para cada perodo de atraso
e o custo do consultor (se contratado) alcanar uma cifra de valor esperado.
Anlise de sensibilidade
A principal razo pela qual a anlise de sensibilidade importante para os que
tomam a deciso a existncia dos problemas do mundo real em um ambiente
dinmico (Anderson, Sweeney e Williams, 1991).
No trabalho de projeto, a anlise de sensibilidade se concentra no efeito de
risco derivado de mudanas que poderiam acontecer durante a implementao do
projeto. Muitas se evidenciaro no estudo de viabilidade: mas algumas, em casos
de decises sobre estratgia e planejamento, graus de vulnerabilidade e medidas nas
quais um risco poderia afetar o resultado do projeto, podem exigir anlise adicional
a m de permitir que o problema possa ser evitado ou controlado.
Projetos estratgicos como o projeto de disposio de lixo nuclear (Captulo 2) so,
obviamente, muito sensveis opinio poltica e viabilidade tecnolgica. Porm, o
carter de longo prazo do problema crescente da remoo do lixo nuclear e o nvel
muito alto de nanciamento poderiam, sem dvida, ser fatores considerados nas
decises da Pangea de como prosseguir.
5/1/2010 09:44:06
67
Os fatores para anlise em outras formas de projeto podem variar desde a

instabilidade econmica regional at a efervescncia poltica. Questes detalhadas
em relao a nanciamento e implementao, tais como a utuao das taxas de
cmbio, variaes no custo de mo-de-obra, materiais ou transporte (quando estes
constituem um item importante das despesas) ou em projetos que produzem
receita, as utuaes na demanda podem ser analisadas para determinar o grau de
variao que o projeto pode tolerar sem fracassar e o porte de qualquer proviso
oramentria exigida para amortecer o efeito do risco.
Para muitos projetos uma anlise dos diferentes efeitos de provveis utuaes de custo, numa faixa estimada de 10 ou 15%, ser suciente para indicar
impacto nanceiro. Outras questes podem ser mais complexas, envolvendo o uso
de computadores para resolver problemas de programao linear, para os quais se
dispe de vrios programas para assistncia nas tcnicas de anlise de risco.
Administrando os riscos
sempre mais barato detalhar os riscos do que deix-los para ser tratados
durante a implementao do projeto.
Tratar primeiro as ameaas graves
Os riscos de prioridade 1 so as ameaas mais severas ao projeto. So de dois

tipos: aqueles com potencial de danos mais graves, e aqueles individualmente
menos traumticos, porm mais numerosos e dotados de um coeciente de alta
probabilidade de ocorrncia, cujas conseqncias combinadas podem inuenciar
negativamente o resultado do projeto. Ao lidar com estas ameaas, considere:
uma mudana de estratgia para reduzir a probabilidade ou amenizar seu impacto potencial (passe, por exemplo, para um contrato BOT (Build, Operate
and Transfer 3) no qual grande parte do risco assumida pelo empreiteiro);
planos de contingncia para lidar com as conseqncias, caso ocorram;
organizao de planos para que os problemas previsveis surjam logo no incio
do ciclo de vida do projeto, quando eles podem ser facilmente reticados e
a um custo mnimo;
3. Nota do R.T.: O autor refere-se, provavelmente, a um tipo de contrato que seria uma extenso do EPC (Engineering,
Procurement and Construction), no qual o empreiteiro teria a responsabilidade de iniciar a operao do empreendimento,
garantindo, tambm, o desempenho operacional contratado. Este tipo de contrato ainda muito raro no Brasil.
5/1/2010 16:48:32
68
medidas especiais para fornecer alerta antecipado do perigo; e

previso de tempo adicional para acomodar as conseqncias da variao.
Reduzir as ameaas de nvel inferior por meio do planejamento
Com os riscos de prioridade 2, minimize a ameaa na fase de planejamento

mediante a eliminao dos riscos que podem ser evitados a um custo moderado.
Os riscos que no podem ser facilmente eliminados devem ser tratados no plano
de contingncia.
As reas de pequenos problemas riscos de prioridade 3
Se no for contido, o efeito cumulativo de muitas diculdades de baixo impacto

pode tornar-se bastante grave. Muitas dessas diculdades tero fatores comuns ou
derivaro da mesma fonte. Leve em considerao seu monitoramento e correo
durante a implementao.
Antecipando o risco externo

Projetos internos para reorganizao, introduo de novos mtodos ou rotinas
so freqentemente suscetveis a resistncia inesperada por parte dos empregados
ou organizaes de empregados que prevem uma ameaa ao emprego, condies
de trabalho ou rotina pessoal.
Aqueles que conduzem estudos baseados na lgica devem estar atentos, portanto,
a possveis fontes de oposio e necessidade de consulta junto aos potenciais interessados (possivelmente em uma frente ampla). Se h previso de diculdades,
uma boa idia talvez seja incluir um consultor generalista ou de relaes pblicas
para avaliar qualquer ameaa externa e aconselhar sobre medidas para prevenir
comentrios mal informados, evitar apreenso ou combater a oposio.
Estudo de Caso
O projeto de reorestamento
O objetivo do projeto era aumentar a beleza de uma rea de terra entre alguns antigos
monturos e uma faixa de bosque deteriorado na periferia de uma cidade industrial.

A inteno era combinar as vantagens comerciais da produo de madeira com a
criao de uma rea atraente de recreao, melhorando a paisagem local. As rvores,
segundo se armava, tambm beneciariam a ecologia, e a iniciativa tranqilizaria
os ambientalistas locais.
5/1/2010 09:44:06
69
Uma vez que as propostas haviam sido levantadas e exaustivamente discutidas com
peritos da Comisso de Silvicultura e verbas governamentais haviam sido alocadas,
os funcionrios do governo municipal consideraram imprprio e desnecessrio um
estudo de viabilidade.
O plano subsidiado desfrutou de cobertura favorvel da mdia em suas etapas
iniciais. O trabalho na recuperao da terra ocupada pelos antigos monturos transcorreu sem incidentes. Aps a concluso dessa tarefa, o trabalho se estendeu pela
faixa de bosque, de onde vrias rvores velhas e um tanto sem graa seriam removidas
para dar lugar ao plantio mecanizado de mudas.
Nessa fase, o projeto encontrou a oposio inesperada de vrias pessoas que ele
se dispusera a tranqilizar. Membros de grupos ambientalistas zeram piquetes nos
limites da rea, bloquearam portes de entrada e se acorrentaram a algumas rvores
que deveriam ser removidas e substitudas.
Essas atividades suscitaram uma enxurrada de comentrios violentos e cobertura desfavorvel da mdia, segundo a qual os representantes do governo, como patrocinadores do
projeto, eram descritos como vndalos ambientais e destruidores de rvores seculares.
Os peritos em reorestamento explicaram que as rvores no eram to velhas
quanto as pessoas diziam; no tinham nenhum mrito, beleza ou signicado particular; no geral estavam em pssimas condies e provavelmente no sobreviveriam
por muito tempo. Ecologicamente, diziam eles, no h nenhuma diferena entre
uma rvore nova e uma velha, mas esses argumentos no surtiram nenhum efeito
nos manifestantes que se tornavam cada vez mais agressivos e ameaavam sabotar
o projeto inteiro.
Para solucionar o conito, foi chamado um mediador independente. Por m
chegou-se a uma soluo de meio-termo, por meio da qual, com uma despesa adicional, algumas rvores velhas foram selecionadas para serem mantidas e parte do bosque
foi desmatada de outras vegetaes. Um novo padro de plantio foi ento concebido
para permitir o uso de cerca de dois teros da rea designada para o projeto.
O projeto prosseguiu com doze meses de atraso, mas seu escopo, valor comercial
e prestgio estavam comprometidos.
Este caso ilustra um dos muitos problemas que podem ser antecipados com
o auxlio de um interessado e da avaliao sociolgica durante o estudo de viabilidade, ou que dele resulte.
Cientistas, funcionrios orestais e outros percebiam as questes pelo lado da
cincia e da lgica que conheciam. Reputando a si mesmos como peritos ambientais,
demonstraram grande descaso pelas opinies e sentimentos de outros interessados,
ou seja, o pblico em geral (por mais desorientada que possa ter sido a reao
pblica). Eles no conseguiram prever nem evitar a frustrao e intensidade da
emoo, alimentada pela retrica, que pode ocorrer quando o hbitat de algum
percebido como ameaado ou cujos interesses so vistos como ignorados.
5/1/2010 09:44:06
70
Quando h falta de entendimento, os comentrios sobre questes pblicas

so freqentemente determinados mais pela emoo do que pela lgica. Uma vez
que os sentimentos se tornam mais profundamente defensivos, o recurso lgica
cada vez mais difcil.
As lies do projeto de reorestamento so:
1. Considere todos os que podem ter interesse no projeto (interessados =
stakeholders).
2. Esteja atento necessidade de manter as pessoas informadas todos os
que podem tornar-se direta ou indiretamente interessados.
3. Quando em dvida sobre a preocupao do pblico, consulte, explique e
(se possvel) envolva os potenciais interessados na discusso.
Equipes de pesquisa para novos conceitos

A viabilidade de uma proposta de trabalho que abre novos caminhos ou
exige o desenvolvimento de novos conceitos ou mtodos no testados merece
exame detalhado e especializado. Mesmo com a ajuda de tcnicas especializadas
de modelagem, a avaliao de risco em projetos de desenvolvimento e estratgicos
problemtica.
Prossionais e especialistas altamente qualicados muitas vezes so chamados
para aconselhar na implementao, prever custos e resultados e avaliar riscos, porm, por mais especializadas que sejam suas opinies, a viabilidade inevitavelmente
depender muito de opinio e julgamento prossionais. A consecuo de resultados
ser mais difcil de ser prevista, e as estimativas de tempo, custos e resultados sero
menos conveis do que no caso de um projeto baseado na lgica, que recorre a
processos bem experimentados e dados registrados. A equipe de estudo deve contar
com o melhor know-how prossional disponvel.
Estudo de Caso
A experincia da Rolls-Royce 1a parte
O nome Rolls-Royce conhecido no mundo inteiro pelos automveis de alta qualidade
e pelo projeto e fabricao de uma famosa linha de motopropulsores para aviao.

O RB211 foi um ambicioso conceito de projeto turbo-ventilador conhecido
pelo resultado traumtico que temporariamente levou esta famosa companhia a
uma situao de submisso.
Um contrato para projeto e fornecimento de motores para o Lockheed Tristar
foi assinado sob um quadro de forte competio de preos e um acordo de preos
5/1/2010 09:44:06
71
xos para o desenvolvimento e fornecimento de motopropulsores RB211. Quando

o contrato foi assinado, importantes detalhes do projeto e alguns processos essenciais
ainda precisavam ser solucionados e, por isso, o projeto envolvia altos nveis de risco
tecnolgico e nanceiro.
Os custos de desenvolvimento tinham sido avaliados de modo irrealista entre
60 e 70 milhes de libras, e datas de concluso especcas estavam sujeitas a pesadas
multas por atraso.
Com o passar do tempo, o desenvolvimento cou seriamente atrasado e, em
meados dos anos de 1970, dizia-se que os custos haviam-se elevado a cerca de 170
milhes de libras. Havia uma terrvel necessidade de mais dinheiro, e a limitada ajuda
passvel de ser obtida do governo e do setor bancrio era insuciente para nanciar a
concluso de projeto. A Rolls-Royce estava prestes a perder muito com o desenvolvimento, e o atraso na entrega ainda acarretaria mais penalidades. Previam-se perdas
da ordem de 100 milhes de libras e, por conselho do governo, a companhia entrou
com pedido de falncia, invalidando o contrato com a Lockheed, mas evidentemente
incorrendo em considervel aborrecimento e perda de prestgio. Segmentos do imprio Rolls-Royce foram ento nacionalizados.
Quatro dentre as muitas lies a serem tiradas deste projeto de alto risco so
as seguintes:
1. Esteja atento aos perigos da convenincia do mercado.
2. No confunda possibilidade tecnolgica com viabilidade prtica.
3. Sempre que possvel, adote uma abordagem alternativa para reduzir o
risco.
4. Dena prazos realistas e use clusulas de penalidade.
Estudo de Caso
A experincia da Rolls-Royce 2a parte: retorno

s melhores prticas
om a passagem do tempo, zeram-se avanos signicativos e a Rolls-Royce recuperou a supremacia na fabricao de motores. As lies aprendidas durante o fracasso
do RB211 foram bem aproveitadas.
A Rolls-Royce recuperou sua reputao e o domnio na indstria da aviao,
com grupos motopropulsores como o gigantesco Trent 800, sem concorrente contemporneo.
Um projeto benchmark
A deciso de estabelecer liderana mundial na usinagem de lminas de turbinas
foi tomada em outubro de 1997, quando foi aprovada uma proposta para construir,
5/1/2010 09:44:06
72
equipar e estabelecer uma nova instalao de usinagem. A instalao destinava-se a

ser a pioneira mundial em termos de tecnologia, mtodos de fabricao, custo do
produto e satisfao do cliente.
A inteno era alcanar uma reduo de 50% em todas as categorias do custo
de usinagem, uma reduo de 75% da no-conformidade a partir do incio e aprimoramento contnuo, bem como um ciclo de tempo de 10 dias entre a recepo do
molde at o despacho, correspondendo a uma reduo de cerca de 80% do estoque
(M. Hullands, gerente de projeto, 1999).
Uma combinao de planejamento eciente em todos os nveis, know-how
tecnolgico, boa comunicao, trabalho em equipe e administrao de pessoal
permitiu que o projeto fosse concludo com sucesso. A nova fbrica foi inaugurada
apenas 326 dias aps a cerimnia de lanamento do projeto (A. McLay, gerente de
programas, 1999).
Sucesso continuado de mercado
A British Airways preferiu o RR Trent para os seus 17 novos Boeings 777, j que
esses motores podiam fornecer potncia extra e, no incio de 1999, a maior capacidade de empuxo atraiu outros clientes, entre os quais a Catay Pacic, a Singapore
Airlines, a American e a Delta.
Quando a RR aumentou sua participao de mercado com preos mais baixos,
informou-se que a General Electric e a Pratt & Whitney estavam pressionando a Boeing
para obter exclusividade e proteger seu investimento.
Informava-se que, para eles, o custo do desenvolvimento e certicao desse
motor excedia 1 bilho de dlares. E os concorrentes da RR temiam que sua fatia
de mercado podia no ser grande o bastante para que recuperassem seus custos. Os
fabricantes de motores enfrentaram, ento, o dilema da possvel perda de vendas
para seus motores de potncia mais baixa utilizados nos modelos B777 padro
(Thomas, 1999).
A Rolls-Royce saltou de volta supremacia e demonstrou um novo renamento em habilidades de projeto. O alto custo de desenvolvimento em tais reas
complexas ressalta a necessidade de uma previso acurada, decises de longo alcance
sobre a capacidade tecnolgica, xao de preos, posio de mercado, anlise
cuidadosa de risco nanceiro e a disponibilidade de nanciamento para cobrir
todas as eventualidades.
5/1/2010 09:44:06
73
FIGURA 3.7
Fases de um projeto tpico de desenvolvimento
(De Webb, A. [1994], Managing Innovative Projects [Fig. 5], Chapman & Hall,
reproduzido com permisso.)
Pontos de reviso do projeto
Definio Prottipo
Desenvolvimento Produo
em escala real
P&D preliminar
Definio
do projeto
Projeto do
prottipo
Fabricao Testes do
prottipo
Desenvolvimento do
projeto-padro
Fabricao Desenvolvimento
dos testes-padro
Engenharia
de valor
Estudos de produo
Projeto de produo
Projeto de ferramentas
e processos
Lote de pr-produo
Aquisio de ferramentas Produo
plena
e processos
5/1/2010 09:44:06
74
Prevendo a Sustentabilidade (ou auto-sustentao)

A probabilidade de benefcio residual e prolongado resultante de um desenvolvimento dispendioso preocupao constante de prestadores de assistncia nacionais
e internacionais, que tm uma conscincia aguda de que os benefcios de projetos
em pases em desenvolvimento so, quase sempre, de vida curta. A capacidade de
auto-sustentao (sustentabilidade), portanto, objeto de importante considerao
para ser includo em recomendaes de viabilidade e pode exigir a formulao
cuidadosa de estratgia que garanta o benefcio duradouro do projeto.
Estudo de Caso
Regionalizando os cargos na administrao da aviao (viabilidade e sustentabilidade)
administrao de uma companhia area ou de um departamento de aviao civil

exige os mais altos padres internacionais de habilidade administrativa e especializada, numa combinao de complexas funes tcnicas, legais e operacionais.
As obrigaes da tripulao, a poltica e planejamento do transporte areo, o
controle de trfego, instalaes para pouso, terminal e instalaes de segurana da
aviao devem seguir padres internacionalmente aceitos.
Diante de uma escassez aguda de pessoal qualicado, muitos pases em desenvolvimento so obrigados a empregar estrangeiros em cargos de nvel superior. Essa
situao onerosa e quase sempre politicamente indesejvel.
Com a independncia, a Papua-Nova Guin dependia muito do know-how australiano. A maioria dos cargos superiores da aviao era ocupada por estrangeiros que,
alm de suas obrigaes cotidianas, eram nominalmente responsveis por treinar
seus congneres locais contratados.
Em alguns casos, um contratado nacional para cargo superior era assistido
por um estrangeiro que, na realidade, muitas vezes assumia grande parcela da responsabilidade pelas decises e fazia a maior parte do trabalho.
Com exceo da Manuteno de Aeroporto e Controle de Trfego Areo (reas
satisfatoriamente cobertas pela existncia de uma Faculdade de Treinamento em
Aviao ecaz e bem administrada), durante vrios anos pouco progresso foi obtido
na lotao de alguns cargos-chave. Muito poucos nativos tornaram-se competentes em cargos de alto nvel e aqueles que o conseguiam tendiam a transferir-se para
outros campos de trabalho mais lucrativos, deixando o Departamento da Aviao
Civil novamente desprovido de especialistas dessa espcie.
Os esforos combinados de agncias de ajuda internacional resultaram em um
programa de treinamento internacional em jurisdies estrangeiras aceitas. Essas
medidas de treinamento aprovadas pela ICAO (Organizao Internacional da Aviao Civil) geralmente tinham xito e vrios postos foram preenchidos com sucesso.
5/1/2010 09:44:06
75
Embora os novos ocupantes carecessem de experincia, eles conheciam o bsico de

seus cargos e notou-se uma melhoria inicial.
Mas a melhoria no se sustentou. Em dois anos, muitos dos executivos recmtreinados haviam pedido demisso ou, devido capacidade demonstrada, foram
promovidos para outros departamentos.
Podemos tirar as seguintes concluses desse caso:

1. A habilidade em situaes administrativas complexas normalmente o
resultado de uma combinao entre treinamento e experincia no trabalho
durante um certo tempo. Esta a base do desenvolvimento pessoal.
2. Na ausncia de metas claramente denidas para progresso individual, a
contratao de contrapartes ou contrataes nominais (nas quais o
verdadeiro trabalho feito por outra pessoa) de valor muito limitado.
3. Medidas ecazes podem ser tomadas para acelerar o desenvolvimento de
gerentes superiores, mas treinar um grupo seleto de ocupantes de cargos
resultar apenas em uma melhoria temporria.
4. A melhoria sustentvel necessitaria de um programa de sucesso e desenvolvimento do quadro de pessoal um projeto de longo prazo para treinar
e orientar o desenvolvimento de um nmero adequado de gerentes para
cada nvel hierrquico e possibilitar que eles se qualiquem para promoes
sucessivas para cargos superiores. No fazia nenhum sentido promover um
gerente competente em um cargo presente se a promoo provocava uma
lacuna gerencial sria em um nvel inferior.
5. Era necessria uma sucincia de capacidade gerencial em cargos superiores e subordinados.
6. Para dar conta da sada de funcionrios e da progresso acelerada, trs possveis ocupantes para cargos-chave em cada nvel tinham de ser identicados
e treinados para a futura ocupao de cada posto mais graduado.
PERGUNTAS PARA
Reviso e Discusso
1. Qual o valor e o propsito de uma proposta inicial de projeto?
2. Explique a diferena entre uma proposta preliminar de projeto e um relatrio
de estudo de viabilidade.
3. Como a composio de uma equipe de estudo de viabilidade para uma proposta
baseada na lgica pode diferir da de um projeto novo ou inovador?
5/1/2010 09:44:06
76
4. Que instrues seriam de importncia capital para orientar uma equipe de

estudo de viabilidade para um grande projeto de desenvolvimento?
5. Liste fontes importantes de riscos do projeto e discuta como esses riscos
podem ser identicados.
6. Discuta mtodos apropriados de anlise de risco em diferentes tipos de
projeto.
7. Construa um exemplo simples para mostrar o custo de compresso para
encurtar a durao das atividades no caminho crtico de um projeto.
8. Considere as circunstncias nas quais seria apropriado usar uma rvore
de deciso e valores esperados para obter uma estimativa de risco do
projeto.
9. Considere um projeto para introduzir novos mtodos de trabalho, controle
da qualidade total (TQC) e/ou mtodos just-in-time (JIT) em uma empresa
fabril e liste a natureza e possveis conseqncias de tal mudana e como sua
viabilidade poderia ser avaliada.
5/1/2010 09:44:06
Captulo 4
Os Processos de Gerenciamento
de Projetos*
A maturidade em
gerenciamento de projetos de
uma organizao proporcional
sua habilidade em realizar os
processos necessrios conduo
de seus projetos, sendo fundamental
a existncia de padres, mtricas
e controles, assim como o
aperfeioamento contnuo
desses processos.
* XAVIER, Carlos Magno da S. Gerenciamento de projetos: como denir e controlar o escopo do projeto. 2. ed.
So Paulo: Saraiva, 2009.
5/1/2010 10:53:59
78
4.1 INTRODUO
seqncia repetitiva de operaes, com o objetivo de produzir
resultados padronizados. Os processos de um projeto so realizados por pessoas e, geralmente, se enquadram em duas categorias: processos de gerenciamento de projetos e processos orientados a produto.
PROCESSO UMA
Processos de gerenciamento de projetos: descrevem e organizam o trabalho

do projeto, como o processo de elaborar o cronograma de um projeto.
Processos orientados a produto: especificam e criam o produto, so tipicamente definidos pelo ciclo de vida do produto e variam de acordo com a
rea de aplicao. Um exemplo seria o processo de elaborao da planta de
uma casa a ser construda.
Neste livro, o foco nos processos de gerenciamento de projetos, que o

PMBOK organiza em cinco grupos:
processos de iniciao: processos de autorizao para que se d incio a

um projeto ou a uma de suas fases;
processos de planejamento: processos de criao e manuteno do plano
do projeto, selecionando o melhor caminho para que sejam alcanados os
objetivos propostos;
processos de execuo: processos de coordenao de recursos fsicos (pessoas, materiais e equipamentos) executando o que foi planejado de forma
a atender s especificaes do projeto;
processos de monitoramento e controle: processos que buscam garantir
que os objetivos do projeto sejam atingidos. Realizam o acompanhamento
e a medio regular do progresso, visando identificao de desvios do
plano e implementando aes corretivas, quando necessrias;
processos de encerramento ou fechamento: processos de formalizao do
fim do projeto ou de uma fase, comunicao de tais eventos s partes interessadas, arquivamento e aceitao final da fase ou do projeto.
5/1/2010 09:38:33
79
A Figura 4.1 ilustra a interao entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos, que se assemelha ao ciclo plan-do-check-act (PDCA): planejar-fazer-verificar-agir, conforme definido por Shewhart e modificado por
Deming, no American Society for Quality Handbook (ASQ), 1999.
FIGURA 4.1 Os grupos de processos de gerenciamento de projetos
MONITORAMENTO E
CONTROLE DO PROJETO
PLANEJAMENTO
DO PROJETO
INICIAO
DO PROJETO
ENCERRAMENTO
DO PROJETO
EXECUO
DO PROJETO
Fonte: Adaptao da Figura 3-1 do PMBOK
As sadas de um processo so, em geral, entradas para outro processo de

gerenciamento. Ao nos focarmos nessas ligaes, podemos descrever cada processo em termos de:
entradas: informaes ou documentos que sofrero/geraro algum tipo de

ao no processo;
5/1/2010 09:38:33
80
tcnicas e ferramentas: mecanismos aplicados s entradas responsveis

pela gerao das sadas;
sadas: documentos ou itens documentveis que so o resultado do processo.
Por exemplo, o processo de Desenvolvimento do Cronograma do Projeto responsvel por estabelecer as datas de incio e de concluso das atividades. Uma das entradas para esse processo o calendrio, com os perodos em
que o trabalho estar autorizado. Uma ferramenta o uso de software de gerenciamento de projetos (Microsoft Project, Primavera etc.). Uma tcnica a simulao (anlise de cenrio do tipo e se?), que envolve o clculo de vrias duraes do projeto, considerando-se diversos conjuntos de premissas sobre as
atividades. Uma das sadas desse processo o prprio cronograma do projeto.
Os processos de gerenciamento no ocorrem somente uma vez durante o projeto, podendo ocorrer em todas as fases. Por exemplo, durante a construo de uma
casa necessrio autorizar o incio da fase (iniciao), atualizar eventualmente o
escopo, o cronograma e o oramento (planejamento) em funo da fase anterior de
design, executar o trabalho planejado (execuo), monitorar o trabalho em andaFIGURA 4.2 O nvel de atividade dos grupos de processos de gerenciamento em uma fase do projeto
NVEL DE ATIVIDADE
I P R O C E S S O S DE I N IC IA O
P P R O C E S S O S DE P L A N E JA M E N TO
E P R O C E S S O S DE E X E C U O
C PROCESSOS DE CONTROLE
F P R O C E S S O S DE F E C HA M E N TO
E
P
I
F
C
I N C IO DA FA SE
TEMPO
F I M DA FA SE
Fonte: Adaptao da Figura 3-2 do PMBOK
5/1/2010 09:38:33
81
mento e empreender aes corretivas (monitoramento e controle), alm de formalizar o fim da construo (fechamento). A Figura 4.2 apresenta, de forma genrica,
o nvel de atividade dos grupos de processos durante uma fase do projeto.
4.2 AS REAS E OS PROCESSOS DO GERENCIAMENTO
DE PROJETOS SEGUNDO O PMBOK
um projeto, com a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s suas atividades, a fim de atender ao propsito para o qual ele foi autorizado, o PMBOK prope nove reas de conhecimento: escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos (RH), comunicaes,
riscos, aquisies e integrao, que podem ser visualizadas na Figura 4.3.
PARA O GERENCIAMENTO DE
FIGURA 4.3 As reas de conhecimento do gerenciamento de projetos
RH
C U S TO S
INTEGRAO
ESCOPO
C OM U N IC A E S
Fonte: Elaborado pelo autor
AQ U I SI E S
TEMPO
QUA L I DA DE
RISCOS
Estas reas descrevem os conhecimentos e as boas prticas relacionadas

ao gerenciamento de projetos com base nos processos que as compem. A
seguir, so apresentadas as descries dos processos de cada uma delas, segundo o PMBOK.
5/1/2010 09:38:34
82
GERENCIAMENTO D O ESCOPO D O PROJETO
Descreve os processos envolvidos na verificao de que o projeto inclui apenas

todo o trabalho necessrio, para que seja concludo com sucesso. Ele consiste
nos processos de:
Coletar requisitos: define e documenta as caractersticas dos produtos e

servios do projeto que iro satisfazer as necessidades e as expectativas dos
stakeholders, assim como gera o Plano de Gerenciamento de Requisitos
(escopo do cliente);
definir o escopo: desenvolve uma declarao detalhada do escopo do
projeto;
criar a EAP: o processo necessrio para subdividir as principais entregas
do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis;
verificar o escopo: formaliza a aceitao das entregas concludas do projeto;
controlar o escopo: monitora o status e controla as mudanas feitas no
escopo do projeto.
GERENCIAMENTO D O TEMPO D O PROJETO
Descreve os processos relativos ao trmino do projeto dentro do prazo determinado. Ele consiste nos processos de:
Definir as atividades: identifica as atividades especficas que precisam ser

realizadas para produzir as vrias entregas do projeto;
seqenciar as atividades: identifica e documenta as dependncias entre as
atividades do cronograma;
estimar recursos da atividade: estima o tipo e as quantidades de recursos
necessrios para realizar cada atividade do cronograma;
estimar durao da atividade: estima o nmero de perodos de trabalho que
sero necessrios para terminar atividades do cronograma especficas;
desenvolver o cronograma: o processo necessrio para analisar os recursos essenciais, as restries do cronograma, as duraes e seqncias de
atividades para criar o cronograma do projeto;
5/1/2010 09:38:34
83
controlar o cronograma: controla as mudanas feitas no cronograma do

projeto.
GERENCIAMENTO DE CUSTOS D O PROJETO
Descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, clculo do oramento e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do oramento aprovado. Ele consiste nos processos de:
Estimar os custos: desenvolve uma aproximao dos custos dos recursos

necessrios para terminar as atividades do projeto;
determinar o oramento: o processo necessrio para agregar os custos
estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos;
controlar os custos: influencia os fatores que criam as variaes e controla
as mudanas no oramento do projeto.
G E R E N C I A M E N T O D A Q UA L I D A D E D O P R O J E T O
Descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto satisfar os objetivos para os quais foi realizado. Ele consiste nos processos de:
Planejar a qualidade: o processo necessrio para identificar os padres de

qualidade relevantes para o projeto e determinar como satisfaz-los;
garantir a qualidade: aplica as atividades de qualidade planejadas e sistemticas para garantir que o projeto empregue todos os processos necessrios para atender aos requisitos;
controlar a qualidade: o processo necessrio para monitorar resultados
especficos do projeto, a fim de determinar se eles esto de acordo com os
padres relevantes de qualidade, e identificar maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatrio.
GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS D O PROJETO
Descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Ele consiste nos processos de:
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Desenvolver o plano de recursos humanos: o processo necessrio para

identificar e documentar funes, responsabilidades e relaes hierrquicas do projeto, alm de criar o plano de gerenciamento de pessoal;
contratar ou mobilizar a equipe do projeto: obtm os recursos humanos
necessrios para terminar o projeto;
desenvolver a equipe do projeto: melhora as competncias e a interao de
membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto;
gerenciar a equipe do projeto: acompanha o desempenho de membros da
equipe, fornece feedback, resolve problemas e coordena mudanas para
melhorar o desempenho do projeto.
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES D O PROJETO
Descreve os processos relativos a gerao, coleta, disseminao, armazenamento

e destinao final das informaes do projeto de forma oportuna e adequada.
Ele consiste nos processos de:
Identificar os stakeholders (partes interessadas): identifica as pessoas ou

organizaes interessadas, impactadas ou envolvidas com o sucesso do
projeto;
planejar as comunicaes: o processo requerido para determinar as necessidades de informao e comunicao das partes interessadas no projeto;
distribuir as informaes: coloca as informaes disposio das partes
interessadas no projeto no momento oportuno;
relatar o desempenho: o processo necessrio para coletar e distribuir informaes sobre o desempenho. Isso inclui relatrio de andamento, medio do progresso e previso;
gerenciar as partes interessadas: gerencia a comunicao, a fim de satisfazer os
requisitos das partes interessadas no projeto, e resolve problemas com elas.
GERENCIAMENTO DE RISCOS D O PROJETO
Descreve os processos relativos realizao do gerenciamento de riscos em um

projeto. Ele consiste nos processos de:
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Planejar o gerenciamento de riscos: o processo necessrio para decidir

como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto;
identificar riscos: determina os riscos que podem afetar o projeto e documenta suas caractersticas;
realizar anlise qualitativa de riscos: prioriza riscos para anlise ou ao
adicional subseqente por meio de avaliao e combinao de sua probabilidade de ocorrncia e impacto;
realizar anlise quantitativa de riscos: analisa numericamente o efeito dos
riscos identificados nos objetivos gerais do projeto;
planejar as respostas aos riscos: desenvolve opes e aes para aumentar
as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto;
monitorar e controlar os riscos: o processo necessrio para acompanhar
os riscos identificados, monitorar os riscos residuais e identificar os novos,
executar planos de respostas a riscos e avaliar sua eficincia durante todo
o ciclo de vida do projeto.
GERENCIAMENTO DE AQUISIES D O PROJETO
Descreve os processos que compram ou adquirem produtos, servios ou resultados,

alm dos processos de gerenciamento de contratos. Ele consiste nos processos de:
Planejar as aquisies: determina o que comprar ou adquirir e quando e

como fazer isso, documentando os requisitos de produtos, servios e resultados, e identifica possveis fornecedores;
conduzir as aquisies: obtm informaes, cotaes, licitaes, ofertas ou
propostas e tambm revisa ofertas, escolhe entre possveis fornecedores e
negocia um contrato por escrito com o fornecedor;
administrar as aquisies: o processo necessrio para gerenciar o contrato e a relao entre o comprador e o fornecedor, analisar e documentar o
desempenho atual ou passado de um fornecedor;
encerrar as aquisies: termina e liquida cada aquisio, inclusive a resoluo de quaisquer itens em aberto, e encerra cada contrato aplicvel ao projeto ou a uma fase do projeto.
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86
GERENCIAMENTO DA INTEGRAO
Descreve os processos e as atividades que integram os diversos elementos do

gerenciamento de projetos, que so identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de
projetos. Ele consiste nos seguintes processos:
Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto: trata, principalmente, da

formalizao da autorizao do projeto ou, em um projeto com vrias fases, de uma fase dele;
desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: o processo necessrio
para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares em
um plano de gerenciamento do projeto;
orientar e gerenciar a execuo do projeto: o processo necessrio para
orientar as diversas interfaces tcnicas e organizacionais que existem no
projeto para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento
do projeto;
monitorar e controlar o trabalho do projeto: o processo necessrio para
coletar, medir e disseminar informaes sobre o desempenho e avaliar as
medies e tendncias para efetuar melhorias no processo;
realizar o controle integrado de mudanas: controla os fatores que criam
mudanas para garantir que elas sejam benficas, determinar se houve alguma mudana e gerenciar as mudanas aprovadas, inclusive o momento
em que ocorrem;
encerrar o projeto ou fase: finaliza todas as atividades em todos os grupos de
processos para encerrar formalmente o projeto ou uma fase dele.
O PMI considera a integrao uma das maiores e mais importantes preocupaes do gerente de projeto.
A Figura 4.4 apresenta uma viso geral dos 42 processos de gerenciamento
de projetos, acima descritos, associados aos cinco grupos de processos citados
no subitem 4.1 (iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle
e encerramento). O mapeamento dos processos em relao aos seus grupos e s
reas de conhecimento tambm pode ser verificado na Figura 4.5.
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Fonte: Exposure Draft do PMBOK 4 edio - Project Management Institute (PMI)

Adaptaes das Figuras 3.5, 3-6, 3-7, 3-8 e 3-9 do PMBOK
FIGURA 4.4 Viso geral dos 42 processos de gerenciamento de projetos
87
5/1/2010 09:38:34
88
FIGURA 4.5 As reas de conhecimento do gerenciamento de projetos e seus processos

REAS DE
CONHECIMENTO
Gerenciamento
da integrao
GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

INICIAO
Desenvolver o Termo de Abertura

do Projeto
PLANEJAMENTO
Desenvolver o
Plano de
Gerenciamento
do Projeto
EXECUO
Orientar
e gerenciar
a Execuo
do Projeto
MONITORAMENTO
E CONTROLE
ENCERRAMENTO
Monitorar e controlar o trabalho

do Projeto
Realizar o Controle Integrado de
Mudanas
Encerrar o
Projeto ou fase
Gerenciamento
do escopo
Coletar os
requisitos
Definir o Escopo
Criar a Estrutura
Analtica do
Projeto (EA)
Verificar o escopo
Controlar o escopo
Gerenciamento
do tempo
Definir a
atividade
Seqenciar
as atividades
Estimar
os recursos
da atividade
Estimar a
durao da
atividade
Desenvolver o
cronograma
Controlar o
cronograma
Gerenciamento
de custos
Estimar os custos
Determinar
o oramento
Controlar os
custos
Gerenciamento
da qualidade
Planejar a
qualidade
Realizar a Garantia da qualidade
Gerenciamento
de recursos
humanos
Planejar Recursos
Humanos
Contratar e mobilizar a equipe

Desenvolver
a equipe
Gerenciar a
equipe do projeto
Planejar as
comunicaes
Distribuir
informaes
Gerenciar as
expectativas das
partes interessadas
Gerenciamento
de comunicaes
Identificar
as partes
interessadas
Gerenciamento
de riscos
Gerenciamento
de aquisies
Planejar o
gerenciamento de
riscos
Identificar
os riscos
Analisar
qualitativamente
os riscos
Analisar
quantitativamente os riscos
Planejar respostas aos riscos
Planejar
as aquisies
Realizar
o Controle
de qualidade
Relatar o
desempenho
Monitorar e
controlar os riscos
Conduzir
as aquisies
Administrar
as aquisies
Encerrar
as aquisies
Fonte: Traduo da Tabela 3-1 do PMBOK
5/1/2010 09:38:35
89
4.3 OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO

DO ESCOPO DO PROJETO
um projeto, um grande desafio definir claramente
os produtos e/ou servios relacionados aos seus objetivos, os quais sero entregues ao patrocinador/cliente, estabelecendo o escopo do trabalho que deve ser
realizado pela equipe do projeto. Esses produtos e servios so os deliverables
(entregas) do projeto. O PMBOK define deliverables como: qualquer resultado mensurvel, tangvel e verificvel que deve ser produzido para completar o
projeto ou parte dele.
A definio do escopo em um projeto no uma necessidade dos tempos atuais. Veja, por exemplo, o escopo do projeto de construo de uma
cidade romana, que apresentado na Figura 4.6, e a estrutura inicial do escopo de um complexo piramidal na Figura 4.7 (cedida por Alessandro
Prudncio Lukosevic).
A importncia do gerenciamento do escopo pode ser verificada no resultado da pesquisa realizada pelo site gantthead.com em agosto de 2003, que levantou as dez maiores razes para o insucesso de projetos, nas quais o escopo
tem papel destacado:
QUANDO SE VAI GERENCIAR
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Gerentes de projeto inexperientes ou inadequadamente treinados;

falha na identificao ou no gerenciamento de expectativas;
liderana pobre em vrios nveis;
falha em identificar, documentar e acompanhar adequadamente requisitos (escopo);
planos e processos de planejamento pobres;
estimativas de esforo pobres;
falta de alinhamentos cultural e tico;
no-alinhamento entre a equipe do projeto e o negcio ou outra organizao e o cliente;
mtodos inadequados ou mal empregados;
comunicao inadequada, inclusive acompanhamento e relato de progresso.
5/1/2010 09:38:35
90
FIGURA 4.6 O escopo do projeto de construo de uma cidade romana
CONSTRUO TPICA
DE CIDADE ROMANA
ESCOLHA
DO LOCAL
PLANEJAMENTO
DA OBRA
O imperador
decide se constri
uma cidade ou
um vilarejo
Elaborao do
plano da cidade
durante
o inverno
Pesquisa do local
Determinao
do layout
Exame por um
sacerdote do fgado
de um coelho para
determinar
o acerto do local
Deciso do local
Determinao da
populao mxima
Determinao
do espao para
atividades de
recreao
Anfiteatro
CONSTRUO
Incio do festival
de encerramento
das obras
Convocao
de especialistas
em construo
e soldados
aposentados
Edificao de
um campo
militar
Estradas
Pontes
Aquedutos
Fortificao e
determinao do
tamanho final
Teatro
Termas
Fim do
planejamento
no incio da
primavera
Movimentao
de habitantes
e construo
de suas casas
Termas
Teatro
Anfiteatro
Finalizao
das obras
Fonte: Elaborado pelo autor
5/1/2010 09:38:35
91
Contribuio de Alessandro Prudncio
FIGURA 4.7 A estrutura inicial do escopo do projeto de um complexo piramidal
importante neste momento diferenciarmos escopo do produto de escopo do projeto. O primeiro est relacionado ao conjunto de caractersticas e funes que o produto final deve possuir, sendo representado em documentos como:
requisitos, especificaes, desenhos etc.; j o segundo est relacionado ao trabalho que deve ser realizado para que seja entregue o produto final do projeto com
as caractersticas e funes que foram definidas. O escopo do projeto representado na Estrutura Analtica do Projeto (EAP), que contm os deliverables (entregas) que devem ser gerados no projeto.
Por exemplo, se o projeto for de desenvolvimento de um sistema de informao, o escopo do produto ser representado em uma Especificao do Sistema.
O escopo do projeto (representado na EAP) consiste no conjunto de entregas
(produtos e servios) que devem ser geradas para que o sistema de informao seja
entregue. A EAP conter, alm do prprio sistema que ser desenvolvido, as entregas necessrias ao gerenciamento do projeto (plano, relatrios etc.), os documentos
do sistema, testes e treinamento de usurios, podendo incluir a montagem do
ambiente de desenvolvimento (hardware e software), o treinamento do pessoal de
desenvolvimento etc. A Figura 4.8 compara o escopo do produto com o do projeto.
5/1/2010 09:38:35
92
FIGURA 4.8 Escopo do produto Escopo do projeto
ESCOPO DO PRODUTO
As caractersticas ou funes
que devem ser includas
no produto ou servio,
representadas por meio dos
requisitos
ESCOPO DO PROJETO
O trabalho que deve ser

executado, a fim de fornecer um
produto com as caractersticas
e funes especificadas,
representado em uma Work
Breakdown Structure (WBS)
A gerncia do escopo do projeto abrange os processos exigidos para garantir

que somente ele inclua todo o trabalho necessrio, para ser terminado com sucesso. A preocupao fundamental compreende definir e controlar o que est ou
no includo no projeto. Os processos da gerncia do escopo do projeto so:
Coletar requisitos: define e documenta as caractersticas dos produtos e

servios do projeto que iro satisfazer as necessidades e as expectativas dos
stakeholders, assim como gera o Plano de Gerenciamento de Requisitos
(escopo do cliente);
definir o escopo: desenvolve uma declarao detalhada do escopo do
projeto;
criar a EAP: o processo necessrio para subdividir as principais entregas
do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis;
verificar o escopo: formaliza a aceitao das entregas concludas do
projeto;
controlar o escopo: consiste em monitorar o status do escopo do projeto e
controlar as suas mudanas.
5/1/2010 09:38:35
93
A Figura 4.9 representa os cinco processos de gerenciamento do escopo, as suas

principais entradas e sadas e a forma como eles se comunicam entre si. Para melhor
entendimento da figura, foram colocadas somente as principais entradas e sadas.
FIGURA 4.9 Os processos de gerenciamento do escopo e suas principais entradas e sadas
Mudanas aprovadas
CONTROLAR
O ESCOPO
Linha de base ajustada
EAP + dicionrio
Termo de
Abertura
do Projeto
COLETAR OS
REQUISITOS
Escopo do
cliente
DEFINIR O
ESCOPO DO
PROJETO
Declarao
do Escopo do
Projeto
CRIAR
A EAP
EAP + dicionrio
Entregas
VERIFICAR
O ESCOPO
Entregas aceitas
Como o escopo do projeto comea a ser delineado quando da sua concepo, seleo e autorizao, este assunto ser abordado no prximo captulo, antes
de entrarmos especificamente nos processos de gerenciamento do escopo.
5/1/2010 09:38:35
5/1/2010 09:38:35
Captulo 5
O processo de Coletar os requisitos

(escopo do cliente)*
Eu sei que voc

acredita que entendeu o que
voc pensa que eu disse, mas
eu no estou certo de que
voc compreendeu que o que
voc ouviu no o que eu quis
dizer. (Autor annimo)
05-06_conceitos de projetos e de viabilidade_C.indd 95
5/1/2010 10:55:29
96
5.1 INTRODUO
NO CAPTULO ANTERIOR,
vimos como um projeto autorizado por meio de um

Termo de Abertura do Projeto (Project Charter). Com esse documento em
mos, o gerente do projeto pode iniciar o planejamento do projeto. No livro
Metodologia de gerenciamento de projetos Methodware1 os autores recomendam que, como primeiro passo do planejamento do projeto, sejam identificadas as partes interessadas (stakeholders) e montada uma equipe para o planejamento do projeto. A idia obter o comprometimento desses stakeholders
com o projeto na medida em que eles participam dele desde o seu planejamento. A Tabela 5.1 apresenta um modelo para o registro dos stakeholders do projeto. Para efeito deste livro, interessa-nos em especial identificar aqueles que
estaro envolvidos na definio, no aceite e controle do escopo do projeto.
TABELA 5.1 Registro dos stakeholders do projeto
Registro dos stakeholders do projeto

ID
Nome
Organizao/Cargo
Telefone/E-mail
Envolvimento
1
2
3
4
O primeiro processo de planejamento do escopo o Processo de Coletar

os Requisitos. Este processo, segundo o PMBOK, tem o objetivo de definir
e documentar as caractersticas dos produtos e servios do projeto que iro
satisfazer as necessidades e as expectativas dos stakeholders. Os requisitos so
condies ou capacidades que devem ser supridas pelo produto, servio, ou
resultado do projeto, para satisfazer um contrato, padro, especificao ou outro
1 XAVIER, Carlos Magno da Silva et al. Metodologia de gerenciamento de projetos Methodware: abordagem prtica de como iniciar, planejar, executar, controlar e fechar projetos, Rio de Janeiro, Brasport, 2005.
5/1/2010 09:39:20
97
documento formal. Esses requisitos precisam ser definidos, analisados e

reportados com detalhamento suficiente para serem medidos (aceitos) e
controlados durante a execuo do projeto. As informaes, tais como as
caractersticas e funcionalidades do projeto e de seus produtos, o(s) objetivo(s)
final(is) do projeto e as expectativas das partes interessadas, so fundamentais
para o sucesso do projeto.
Todo projeto possui um ou mais clientes, sejam eles internos ou externos.
A viso que eles tm do escopo do projeto o que o PMBOK chama de
requisitos. Na prtica, a coleta dos requisitos estabelece os produtos e servios
que sero gerados e entregues ao cliente, o que denominamos escopo para o
cliente ou escopo do cliente.
Porm, para que seja gerado o escopo para o cliente, outras entregas
devem ser geradas. Por exemplo, um cliente solicita a construo de uma
termoeltrica, estabelecendo todas as caractersticas que ela deve ter, podendo
ter fornecido inclusive um projeto bsico de engenharia. Para que a termoeltrica seja construda so necessrios: aquisio das turbinas, transporte
martimo e terrestre, seguro e outras entregas, no solicitadas pelo cliente.
A definio dessas outras entregas depende da estratgia de conduo do
projeto e ser vista no prximo captulo. Dessa forma, o escopo do projeto
maior que o escopo para o cliente. A Figura 5.1 mostra graficamente que o
escopo para o cliente parte do escopo do projeto.
A coleta dos requisitos dos stakeholders (escopo na viso do cliente) ir
facilitar os processos de definio do escopo do projeto e a criao da Estrutura
Analtica do Projeto (EAP).
Para iniciar a coleta do escopo do cliente, necessrio que entendamos
a sua necessidade, pois o que ele est solicitando pode ou no resolver o seu
problema que o levou a solicitar o projeto. Por exemplo, um arquiteto, antes de
dar incio ao planejamento da casa de um cliente, precisa saber a finalidade da
casa: ser a casa onde o cliente vai morar, ser a casa onde o cliente abrir o seu
negcio, qual ser o negcio a ser oferecido nessa casa? Esta primeira informao do objetivo do projeto fundamental e j deve ter sido estabelecida no
Termo de Abertura do Projeto, visto no captulo anterior.
5/1/2010 09:39:20
98
FIGURA 5.1 Escopo do projeto Escopo para o cliente
Depende da
estratgia de
conduo do
projeto
Plano de
gerenciamento
do projeto,
treinamento da
equipe etc.
ESCOPO
PARA O
CLIENTE
Entregas
para o
cliente
Escopo
do
projeto
O arquiteto no pode, portanto, comear a elaborar o projeto da casa,

tampouco definir as atividades a serem executadas, sem antes saber a finalidade para a qual o cliente deseja utiliz-la. Aps essa informao, o arquiteto precisar saber mais detalhes, como: qual o tamanho da casa, quantos
cmodos so desejados, quantos ambientes so necessrios etc. As respostas
serviro como base para que o arquiteto elabore o plano da casa conforme
seu cliente a deseja. Por ltimo, informaes ainda mais especficas iro ajudar na criao de uma casa perfeita para determinado cliente, por exemplo:
se o cliente tem filhos, qual a idade deles, ou ento, qual nicho de mercado
o restaurante pretende atender etc. Com todas essas informaes em mos, o
arquiteto ser capaz de elaborar uma casa que ir corresponder exatamente s
expectativas de seu cliente. O arquiteto, ento, ter mais chances de concluir
com sucesso o seu projeto.
A Figura 5.2 representa as entradas, as tcnicas e ferramentas e as sadas
do Processo de Coletar Requisitos de acordo com o PMBOK.
5/1/2010 09:39:20
99
FIGURA 5.2 Os componentes do processo de coletar os requisitos
TCNICAS E FERRAMENTAS
ENTRADAS
Termo de Abertura
do Projeto (Project Charter)
Registro dos stakeholders
Entrevistas
Grupo de foco
Workshops
Tcnicas criativas de grupo
Tcnicas de tomada de decises
em grupo
Tcnicas de questionamento e pesquisa
Tcnicas de observao
Prottipos
SADAS
Plano de Gerenciamento do Escopo (requisitos do cliente)

Matriz de Requisitos
Documentao do escopo do cliente (requisitos dos stakeholders)
5.2 ENTRADAS PARA O PROCESSO

DE COLETAR OS REQUISITOS
O Processo de Coletar os Requisitos dos stakeholders comea com a anlise das

informaes contidas no Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) e no
Registro dos Stakeholders.
5.2.1 Termo de Abertura do Projeto (Project Charter)
O Termo de Abertura do Projeto o documento em que se encontram os objetivos gerais e a descrio dos produtos do projeto, ambos importantes para
entender as exigncias dos stakeholders.
5/1/2010 09:39:20
100
5.2.2 Registro dos stakeholders (partes interessadas)
O registro dos stakeholders usado para identificar as partes envolvidas no projeto que podem prover informaes detalhadas de suas expectativas para com
o projeto. Um modelo foi visto na Tabela 5.1.
5.3 TCNICAS E FERRAMENTAS PARA O
PROCESSO DE COLETAR OS REQUISITOS
5.3.1 Entrevistas
As entrevistas podem ser uma abordagem formal ou informal de perguntas para coletar informaes relevantes sobre as caractersticas exigidas pelos stakeholders do projeto. Ao entrevistar os principais participantes do projeto, as partes interessadas, e os especialistas no tpico do projeto, o processo de identificao e definio dos requisitos desejveis fluir de forma rpida e acertada.
5.3.2 Grupo de foco
O grupo de foco tem como objetivo juntar os principais stakeholders e os especialistas do projeto para que todos entendam melhor sobre os resultados que
podem ser gerados aps a concluso do projeto. Um instrutor guia o grupo
numa discusso interativa cujo objetivo extrair, o mais naturalmente possvel,
o desejo final das partes interessadas.
5.3.3 Workshops
Workshops so oficinas de discusso que unem as diferentes partes envolvidas

no projeto. Partes com diferentes funes no projeto, experincias e objetivos, para definir de forma abrangente as especificaes finais do projeto. Os
workshops so uma excelente maneira de criar comprometimento, relacionamento e consenso entre os stakeholders do projeto, com isso, melhorar a comunicao entre eles, o que fundamental para o bom andamento do projeto.
Os workshops, normalmente, comeam coletando as exigncias dos
stakeholders e depois, objetivamente, as qualificam e priorizam. Por ltimo so
definidas as metas que garantiro o cumprimento das exigncias.
5/1/2010 09:39:20
101
5.3.4 Tcnicas criativas de grupo
Algumas tcnicas podem ser usadas para ajudar na definio das especificaes, funcionalidades e objetivos dos produtos do projeto. So elas:
BRAINSTORMING (tempestade de idias) consiste na gerao de idias sem
restries. Qualquer pensamento relacionado ao projeto deve ser coletado. Uma posterior avaliao das idias surgidas ir classific-las;
CLASSIFICAO aps a coleta de idias geradas na tcnica de brainstorming, o grupo faz uma anlise delas, classificando-as em grupos. A partir
dessa priorizao, o grupo detalhar as idias preferidas;
TCNICA DE DELPHI consiste em um questionrio com perguntas tcnicas
a fim de descobrir as opinies de especialistas sobre as especificaes do
projeto. O processo do mtodo de Delphi comea com a realizao de um
questionrio; posteriormente, as respostas so analisadas e se busca um consenso entre elas, por ltimo agrupa-se o resultado em um resumo final; e
MAPA MENTAL o mapa mental, ou mapa de idias, um diagrama usado
para gerar e conectar idias por meio de um arranjo que surge de uma
idia central. O resultado final uma representao grfica de como as
idias se organizam em torno de determinado foco de estudo.
5.3.5 Tcnicas de tomada de decises em grupo
Tcnicas de tomada de deciso um processo de avaliao das alternativas capazes de atingir o objetivo desejado do projeto. A tomada de deciso pode ser feita
de diversas formas: 1. Unnime, quando todos optam por uma nica alternativa; 2. Majoritria, quando mais de 50% opta por uma alternativa; 3. Consenso,
quando a maioria decide e a minoria concorda em aceitar; 5. Pluralidade, quando o maior grupo opta por uma alternativa mesmo que a maioria no tenha sido
atingida; e 5. Ditatorial, quando uma pessoa toma a deciso por todos.
5.3.6 Tcnicas de questionamento e pesquisa
Tcnica de questionamento e pesquisa so perguntas objetivas com a finalidade

de acumular informaes relevantes de forma rpida e abrangendo um grande
nmero de participantes.
5/1/2010 09:39:20
102
5.3.7 Tcnicas de observao
A observao um meio de analisar diretamente no ambiente de trabalho o desempenho das pessoas que executam determinada tarefa. Esta tcnica usada
quando o procedimento a ser analisado tem uma grande complexidade de detalhes, ou quando as pessoas que executam as tarefas tm dificuldade de definir
as especificaes do trabalho que realizam.
5.3.8 Prottipos
Prototipagem um mtodo usado para obter uma resposta mais rpida sobre
os resultados do projeto. O prottipo um modelo fsico do produto final.
Quando este possvel de ser realizado, facilita a anlise dos resultados, tornando mais gil o andamento do projeto, principalmente entre as fases de desenvolvimento e de construo do produto.
5.4 SADAS DO PROCESSO DE COLETAR OS REQUISITOS
5.4.1 Plano de Gerenciamento do Escopo (requisitos do cliente)
Nesse documento ficar definido o processo como os requisitos dos stakeholders (escopo para o cliente) sero analisados, documentados e gerenciados
no decorrer do projeto. Alguns componentes do Plano de Gerenciamento do
Escopo podem ser:
Como as atividades de coleta de requisitos sero planejadas, controladas e

reportadas.
Quem pode solicitar alteraes no escopo do cliente.
De que maneira (via formulrio padro ou software) o pedido deve ser feito.
Quem ir avaliar o impacto dessas alteraes e, se for o caso, sua repercusso nos projetos que possuam interdependncia.
Quem autoriza ou no essas alteraes.
Os nveis de autorizao, de acordo com o impacto das alteraes (se for o
caso).
Freqncia de avaliao do escopo do projeto.
Freqncia de atualizao do Plano de Gerenciamento do Escopo.
5/1/2010 09:39:20
103
Por exemplo, em um projeto de software, voc poder determinar que, se

o cliente solicitar uma alterao de design que custar menos de R$ 500,00, o
gerente do projeto poder aprovar o trabalho; mas, se a alterao custar mais,
somente o chefe do departamento comercial poder faz-lo.
Caso uma proposta de mudana altere o escopo estabelecido no Project
Charter ou na Matriz de Rastreabilidade de Requisitos, a autorizao deve ser
concedida por quem assinou o documento correspondente. O Plano de Gerenciamento do Escopo deve ser assinado pelo gerente do projeto e pelos principais stakeholders, no nvel de gerncia, que estaro envolvidos na solicitao,
avaliao ou autorizao de alteraes.
5.4.2 Matriz de Requisitos
Matriz de Requisitos uma tabela que associa cada necessidade de produto,

servio ou resultado (escopo do cliente) ao stakeholder que lhe deu origem,
facilitando o acompanhamento de sua concluso e a obteno do aceite das
entregas no processo de verificao de escopo. A implementao dessa Matriz
ajuda a determinar se os resultados esperados pelos stakeholders foram realmente atendidos ao gerar determinado deliverable do projeto. Essa Matriz
serve, tambm, de suporte para gerenciar as mudanas de escopo que possam
surgir ao longo do projeto. A Matriz associa os requisitos:
soluo de problemas, ao aproveitamento de oportunidades, ao cumprimento de metas e objetivos da organizao;

ao(s) objetivo(s) do projeto;
s entregas do projeto;
ao desenvolvimento dos produtos finais do projeto.
A Matriz pode possuir atributos associados a cada requisito que iro ajudar no controle, tais como: um identificador nico; uma descrio especfica a
determinado grupo de requisitos; a razo para a incluso do requisito na lista;
o dono (stakeholder solicitante); a prioridade; a verso; o status atual (ativo,
cancelado, deferido, aprovado etc.); e a data de concluso do requisito.
5/1/2010 09:39:20
104
5.4.3 Documentao do escopo do cliente (requisitos dos stakeholders)
Essa documentao descreve os produtos, servios e resultados que iro conduzir

ao(s) objetivo(s) final(is) do projeto. As especificaes precisam ser consistentes,
completas, mensurveis e testveis para que possam ser documentadas. Alguns
componentes da documentao dos requisitos dos stakeholders podem ser:
Um problema organizacional a ser revolvido ou uma oportunidade a ser

aproveitada, descrevendo as limitaes da situao atual e o porqu de o
projeto ter sido empreendido;
especificaes funcionais, descrevendo o processo, as informaes e as interaes com o projeto;
especificaes no funcionais, como: servio, desempenho, segurana,
conformidade etc.;
requisitos de qualidade;
regras da organizao, seus princpios e valores;
o impacto em outras reas da organizao, como call center, rea comercial, tecnologia etc.;
o impacto em outras entidades e/ou sociedades;
solicitao de treinamento e suporte.
Essa documentao pode estar refletida em atas de reunies ou em documentos especficos definidos pela empresa (memorial descritivo; projeto bsico; especificao funcional; especificao de servios etc.).
Devemos tomar cuidado com o bvio e com o implcito, no que diz respeito ao entendimento do escopo do cliente. Por exemplo:
A
bvio que todo treinamento deve ter coffee break, independentemente de

ter sido definido como requisito pelo cliente?
Est implcita, no fornecimento do equipamento, a entrega do seu manual
de operao?
Existe, portanto, uma rea cinzenta que contm uma diferena de entendimento do escopo entre o cliente e o projeto. papel da equipe do projeto dimi-
5/1/2010 09:39:20
105
nuir a probabilidade de ocorrer essa diferena. Uma forma de limitar o escopo

do cliente deixar claro o que no escopo. Por exemplo, no caso do treinamento, deixaramos claro que no escopo do projeto o fornecimento da infraestrutura da sala de aula. Temos, portanto, de nivelar as expectativas de escopo
entre o(s) cliente(s) e a equipe do projeto. A Figura 5.3 apresenta um exemplo de
expectativas diferentes de escopo entre o cliente e a equipe do projeto.
FIGURA 5.3 Expectativas diferentes de escopo entre o cliente e a equipe do projeto
5.5 ESTUDO DE CASO

APS A EMISSO do Project Charter e a definio dos stakeholders, o gerente
do projeto e a equipe montada para o planejamento tm condies de iniciar o
levantamento dos requisitos desejveis para o sucesso do projeto (escopo do
cliente). necessrio primeiro planejar como ser feito esse levantamento. O
Plano de Gerenciamento do Escopo estabelece as regras para esse planejamento
e para as alteraes do escopo durante a execuo do projeto.
5/1/2010 09:39:20
106
5.4.1 Plano de Gerenciamento do Escopo

EMPRESA REIVAX CONSULTORIA S.A.
Nome do Projeto: Melhoria do processo de gerenciamento de projetos

PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Elaborado por: Carlos Magno da S. Xavier

Aprovado por: Gerente-Executivo e Diretores
Data: 10/8/200X
Verso: 01
Introduo
O trabalho a ser realizado neste projeto (baseline de escopo) ser documentado na Estrutura Analtica do Trabalho (EAP) e em seu dicionrio.
Nenhum trabalho deve ser realizado pela equipe do projeto que no esteja definido nessa baseline.
Este plano apresenta os procedimentos que sero usados para coletar os
requisitos (escopo) do cliente e gerenciar as suas alteraes, ou seja, como as
mudanas do escopo do cliente sero identificadas, classificadas e, se autorizadas, integradas ao projeto. O objetivo garantir que sejam coletadas todas as
informaes relacionadas mudana solicitada, alm de que seja realizada, para cada alterao proposta, uma avaliao dos impactos no projeto (custo, prazo, qualidade e risco) assim como em seus objetivos. As alteraes propostas de
escopo devem ter suporte nas metas fundamentais de negcio da empresa, em
funo das quais o projeto foi autorizado.
A coleta dos requisitos

Para este projeto, em que praticamente toda a empresa est envolvida e todos os projetos em andamento sofrero algum tipo de impacto, e onde h uma
alta urgncia para a sua concluso, devem ser utilizadas tcnicas que envolvam
um grande nmero de participantes, tais como brainstorming, workshops, tcnicas de observao etc.
Aps a definio das tcnicas a serem utilizadas para coletar os requisitos,
ser preciso elaborar os formulrios necessrios, as perguntas a serem feitas,
assim como organizar reunies com os principais stakeholders do projeto.
5/1/2010 09:39:22
107
Procedimentos para alterao no escopo

Quando alguma necessidade de mudana de escopo for identificada, deve ser gerada uma Solicitao de Mudana de Escopo (SME). S podem emitir solicitaes de mudanas os Chefes de Departamento nas Diretorias de
Engenharia, TI e Marketing. Esta Solicitao ser analisada pelo gerente do
projeto, que avaliar os impactos dela no projeto e a registrar no espao destinado a este fim. O gerente do projeto poder autorizar alteraes de escopo
que no tenham impacto no custo e no prazo total do projeto. Caso contrrio,
aps o registro desse impacto na SME, o gerente deve envi-la para aprovao
ou no pelo Diretor-Executivo.
Abaixo seguem as informaes que devem estar contidas na SME.
Nome do Projeto: Melhoria do processo de gerenciamento de projetos na REIVAX

SOLICITAO DE MUDANA DE ESCOPO N
Solicitado por:
Ramal:
Descrio da mudana solicitada:

Justificativa:
Data:
Nome:
Assinatura:
PARECER DO GERENTE DO PROJETO
Impactos identificados:
No cronograma
No custo
Na qualidade
Em outros projetos
Data:
Nome:
Assinatura:
PARECER DO DIRETOR-EXECUTIVO
Aprovao ( )
Observaes:
Data:
Rejeio ( )
Assinatura:
5/1/2010 09:39:22
108
Sistema de monitoramento (rastreamento)

Para manter o acompanhamento de quais mudanas foram propostas,
aprovadas e implementadas, ser utilizado o software de Gerenciamento de
Mudanas de Escopo (SGME), que pode ser acessado pela intranet da empresa.
O solicitante responsvel pela digitao da solicitao no sistema, o qual gera
um nmero para ela. O software implementa o workflow da SME, com os envolvidos recebendo e-mail quando necessitarem atuar no processo ou receber
atua-lizao do status da solicitao. Em caso de indisponibilidade do sistema
ou urgncia na aprovao da mudana, poder ser preenchido o formulrio em
papel, que pode ser conseguido com a equipe do projeto.
Atualizao da base de referncia do escopo

Caso a mudana de escopo do cliente seja autorizada, deve ser produzido
um conjunto de correes nos documentos de escopo ou uma nova verso desses documentos. Somente nesse caso a base de referncia poder ser alterada.
5.4.2 Matriz de Requisitos
Aps a coleta dos requisitos, seria elaborada a Matriz a seguir:


MATRIZ DE REQUISITOS

Aprovado por: Gerente-Executivo e Diretores
Data: 20/8/200X
Verso: 01
STAKEHOLDER
(ORIGEM)
DESCRIO DO
REQUISITO (PRODUTO,
SERVIO OU RESULTADO)
DATA DA
INCLUSO
PRAZO DE
ENTREGA
VERSO
STATUS
DiretorExecutivo
Aumento de 20% da taxa de

implementao dos projetos
12/8/200X
12 meses
Ativo
DiretorExecutivo
Os projetos da REIVAX
devem apresentar um ROI
mnimo de 5%
12/8/200X
12 meses
Ativo
DiretorExecutivo
Os projetos a serem realizados

pela REVAIX precisam
cumprir o prazo de entrega
determinado pelo cliente
12/8/200X
6 meses
Ativo
DATA DA
CONCLUSO
5/1/2010 09:39:22
109
DiretorExecutivo
Deve ser realizada uma

palestra de sensibilizao para
a diretoria da empresa em que
sejam apresentados o escopo
do projeto e os benefcios
esperados
12/8/200X
30 dias
Ativo
DiretorExecutivo
Reunies mensais,
em nvel executivo, de
acompanhamento do projeto
12/8/200X
A cada 30
dias
Ativo
Diretor de
Marketing
A metodologia deve ser

adequada complexidade e
importncia estratgica de
cada projeto
13/8/200X
Concluso
do projeto
Ativo
Diretor de
Marketing
Prmio de Maturidade em
Gerenciamento de Projetos
13/8/200X
Seis meses
aps a
concluso do
projeto
Ativo
Diretor de TI
A metodologia deve estar

alinhada com os grupos de
processos do PMBOK
4 edio e possuir modelo
e exemplo para todos os
documentos que necessitem
ser gerados
14/8/200X
Concluso
do projeto
Ativo
Diretor de TI
Definio da ferramenta que

suportar a metodologia,
permitindo um maior
controle operacional
14/8/200X
Concluso
do projeto
Ativo
Diretores de
TI, Engenharia
e Marketing
Devem ser treinados 60

profissionais da Diretoria
de Engenharia, 50 de TI
e 40 de Marketing. O
treinamento deve ser de
oito horas conceituais e 16
horas prticas no software de
gerenciamento de projetos
15/8/200X
Concluso
do projeto
Ativo
Diretor de RH
Na Estrutura de Escritrio de
Projetos (PMO) devem ser
definidas as funes do PMO
Corporativo e dos PMOs
das diretorias envolvidas,
com a proposta qualitativa e
quantitativa do pessoal a ser
alocado nessas unidades
16/8/200X
Concluso
do projeto
Ativo
_____________________________________
Assinaturas
5/1/2010 09:39:22
110
5.4.3 Documentao do escopo do cliente
A documentao do escopo do cliente pode ser feita por meio de atas de reunies ou outros documentos de especificao. No caso deste projeto o escopo
acertado com os principais stakeholders foi o descrito abaixo. Essa descrio
far parte da Declarao de Escopo, que ser apresentada no subitem 5.5.
ESCOPO DO CLIENTE
Este projeto tem como escopo o desenvolvimento de uma metodologia de gerenciamento de projetos para a empresa REIVAX CONSULTORIA S.A., a elaborao e aplicao de programa de treinamento nessa metodologia, assim como
a anlise e proposta de software e estrutura do Escritrio de Gerenciamento de
Projetos (PMO) para a organizao, com foco nas Diretorias de TI, Marketing
e Engenharia.
A metodologia deve ser adequada complexidade e importncia estratgica de cada projeto, estando alinhada com os processos do PMBOK 4 edio.
Deve ser estruturada pelos grupos de processos de gerenciamento de projetos
iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle e encerramento e possuir modelo e exemplo para todos os documentos que necessitem ser
gerados. Como incentivo utilizao futura da metodologia deve ser desenvolvido o regulamento do Prmio REIVAX de Maturidade em Gerenciamento de
Projetos, que ser implementado seis meses aps a concluso do projeto. Esse
prmio avaliar se os projetos esto utilizando adequadamente a metodologia
desenvolvida.
Na Estrutura de Escritrio de Projetos (PMO) devem ser definidas as funes do PMO Corporativo e dos PMOs das Diretorias envolvidas, com a proposta qualitativa e quantitativa do pessoal a ser alocado nessas unidades.
Devem ser treinados 60 profissionais da Diretoria de Engenharia, 50 de
TI e 40 de Marketing. Os treinamentos devem ser de oito horas conceituais e
16 horas prticas no software de gerenciamento de projetos. Deve ser realizada
uma palestra de sensibilizao para a Diretoria da empresa em que sejam apresentados o escopo do projeto e os benefcios esperados.
Devem ser realizadas reunies mensais, em nvel executivo, de acompanhamento do projeto. Nessas reunies deve ser apresentado um relato do
5/1/2010 09:39:22
111
desempenho do projeto, contendo o realizado at o momento, a comparao

de tempo e custo em relao ao planejado e uma projeo atualizada para o
trmino do projeto.
EXCLUSES DE ESCOPO
No faz parte do escopo deste projeto:
desenvolver metodologia para o gerenciamento de portflio e programas;

divulgar e convidar as pessoas para os treinamentos, assim como controlar
a presena dos participantes e a emisso de certificados, que estar a cargo
da Diretoria de Recursos Humanos;
implementar a estrutura de PMO proposta;
contratar, instalar e treinar no software de gerenciamento de projetos a ser
utilizado, que responsabilidade da Diretoria de TI.
5/1/2010 09:39:22
5/1/2010 09:39:22
Captulo 6
O Processo de Definir
o Escopo*
Voc pode congelar

o escopo de um projeto,
mas no as expectativas
do cliente.
5/1/2010 10:56:54
114
6.1 INTRODUO
NO CAPTULO ANTERIOR,
vimos como os requisitos dos stakeholders (escopo do

cliente) devem ser coletados, documentados e controlados. Com esse escopo
entendido e documentado, o gerente do projeto e sua equipe devem estabelecer
a estratgia para gerao desses requisitos. Conforme visto no captulo anterior,
especialmente na Figura 5.1, o escopo do projeto consiste no escopo do cliente
acrescido dos produtos e servios necessrios para a sua gerao.
Dessa forma, o processo de definio do escopo tem como objetivo elaborar e documentar a estratgia para o desenvolvimento do trabalho (escopo) que
ir gerar o produto do projeto. Consiste em desenvolver uma declarao escrita
do escopo que ser entregue ao cliente (interno ou externo), incluindo os critrios usados para verificar se o projeto foi completado com sucesso, assim como
a estratgia de conduo do projeto para a entrega do escopo definido.
Um arquiteto, antes de fazer um projeto detalhado da casa de um cliente,
elabora um esboo, um estudo preliminar, normalmente denominado anteprojeto. Com esse anteprojeto, o arquiteto pode validar, com o cliente, a compreenso que teve dos seus desejos. Se tal entendimento (anteprojeto) for recusado
pelo cliente, ele solicita novos esboos at se sentir satisfeito com um deles. Somente aps essa validao e aceitao formal por parte do cliente que o arquiteto detalha o projeto. No gerenciamento de projetos, o processo de definio do
escopo o responsvel pela elaborao e validao do anteprojeto do escopo do
projeto. O objetivo dessa validao no despender esforo e, portanto, recursos fsicos, detalhando um escopo que pode no ter sido bem entendido. Assim
sendo, o gerente, antes de sair detalhando o escopo de um projeto, precisa fazer
um estudo preliminar do que ser executado durante o empreendimento. Ele
precisa, junto com sua equipe, levantar quais so as principais entregas do projeto e escolher, entre as possveis alternativas de conduo do trabalho, aquela
que deve ser utilizada para a entrega dessas entregas. A escolha dessa alternativa e das principais entregas deve ser validada com os principais interessados (stakeholders).
A Figura 6.1 apresenta as entradas, as tcnicas e ferramentas e as sadas
desse processo, de acordo com o PMBOK.
5/1/2010 09:39:22
115
FIGURA 6.1 Os componentes do processo de definio do escopo
ENTRADAS
TCNICAS E FERRAMENTAS
Termo de Abertura
do Projeto
(Project Charter)
Documentao do escopo
do cliente
Anlise de produtos
Identificao de alternativas
Opinio especializada
SADAS
Declarao do Escopo
6.2 ENTRADAS PARA O PROCESSO DE DEFINIR O ESCOPO

6.2.1 Termo de Abertura do Projeto (Project Charter)
O Termo de Abertura do Projeto, traduo oficial do PMBOK para Project

Charter, o principal resultado do processo de desenvolvimento do Termo de
Abertura do Projeto.
6.2.2 Documentao do escopo do cliente (requisitos dos stakeholders)
Essa Documentao descreve os produtos, servios e resultados que iro conduzir ao(s) objetivo(s) final(is) do projeto e foi vista em 5.4.3.
6.3 TCNICAS E FERRAMENTAS PARA O PROCESSO
DE DEFINIR O ESCOPO
6.3.1 Anlise de produtos
Para a definio do trabalho (escopo), importante ter um bom entendimento

dos produtos e servios que sero entregues pelo projeto. Algumas vezes, esse
5/1/2010 09:39:22
116
produto bem conhecido pela equipe e outras no. A evoluo tecnolgica

dos produtos tem exigido das equipes um esforo constante no estudo de novas
tecnologias, de forma a obter vantagens competitivas na execuo do projeto e/
ou no produto que ser gerado. Eventualmente, esse esforo consome tantos
recursos que necessrio que seja prevista no escopo do projeto uma fase especfica para essa pesquisa. A anlise de produtos inclui tcnicas, como: decomposio do produto, anlise de sistemas, engenharia de sistemas, engenharia de
valor, anlise de valor e anlise funcional.
6.3.2 Identificao de alternativas
Quanto maior for a complexidade do produto, maior ser o leque de alternativas para a sua gerao. Alguns exemplos de alternativas so nas reas de:
Tecnologia da Informao: para desenvolver um sistema de informao,

podemos utilizar o modelo tradicional ou aquele em espiral;
Engenharia: um caso tpico a utilizao ou no da engenharia simultnea. A realizao de projetos nesta rea, em prazos cada vez mais reduzidos, conseqncia da aplicao de processos construtivos projetados e
programados pelo sistema de engenharia simultnea, metodologia de
trabalho e modelo organizacional que consiste na realizao de vrias fases de um projeto, de modo colaborativo, e na execuo de vrias funes
de engenharia simultaneamente (ou em paralelo). Por exemplo, medida
que o autor do projeto arquitetnico desenvolve o projeto bsico, os projetos especializados so realizados paralelamente;
Construo Naval: podemos construir todo o navio em um nico estaleiro ou optar por utilizar vrios estaleiros fazendo sees do navio para depois ser concluda a montagem final;
Telecomunicaes: as peas para a montagem de uma antena podem vir
em blocos pr-montados em algum outro local ou ser totalmente montadas no lugar em que a antena ser erguida;
Engenharia Civil: uma ponte pode ser iniciada simultaneamente em cada
uma das margens do rio ou ser construda a partir de uma delas somente.
Outro exemplo: para a construo de uma casa, pode ser utilizado o siste-
5/1/2010 09:39:22
117
ma de casas pr-fabricadas (em que os mdulos so construdos em uma

fbrica e transportados para o local de edificao) ou ser elaborado um
projeto (design) especfico com a construo in loco.
Existe uma variedade de tcnicas para que a equipe do projeto levante possveis alternativas de realizao. As principais so:
Brainstorming ou tempestade de idias1: consiste em uma tcnica grupal de pensamento divergente para produo de uma grande quantidade
de idias, expondo ao mximo nossa inteligncia, desbloqueando, dessa
forma, hbitos e atitudes inibidoras de um raciocnio criativo. Existem
duas variantes para essa tcnica, a saber:
Brainstorming estruturado: aqui, as pessoas manifestam-se segundo uma
ordem preestabelecida. Dessa forma, todos tm oportunidades iguais para
se manifestar e os mais calados so estimulados a participar mais;
brainstorming no-estruturado: nesta tcnica, as pessoas podem expressar suas idias medida que elas vo ocorrendo, sem necessidade de
aguardar a sua vez, cabendo ao coordenador estimular a participao de
todos os participantes.
Pensamento lateral: criado por Edward de Bono, o conceito de pensamento

lateral constitui-se na gerao de novas idias e no abandono das obsoletas.
Aplicado ao gerenciamento de projetos, uma tcnica para aumentar a criatividade da equipe na busca de alternativas de projeto. Ela consiste em estimular o crebro mediante a atitude de quebrar os princpios estabelecidos e
de passar a encarar a realidade de modo diferente. De Bono distingue o pensamento lateral (descontnuo e destinado gerao de idias) do vertical
(contnuo e orientado para desenvolv-las). Enquanto o lateral d idias, o
vertical as desenvolve.
A traduo mineira tor de parpite.
5/1/2010 09:39:22
118
Para ilustrar o conceito de pensamento lateral, vamos seguinte histria:

Um velho, que vivia sozinho em casa, queria cavar o jardim, mas era um trabalho muito pesado. Seu nico filho, que normalmente o ajudava, estava na priso. O
velho, ento, escreveu-lhe a seguinte carta, reclamando de seu problema:
Querido filho,
Estou triste porque, ao que parece, no vou poder plantar meu jardim este
ano. Detesto no poder faz-lo porque sua me sempre adorava a poca do
plantio depois do inverno. Mas eu estou velho demais para cavar a terra. Se voc estivesse aqui, eu no teria esse problema, mas sei que voc no pode me
ajudar com o jardim, pois est na priso. Com amor, papai.
Pouco depois, o pai recebeu o seguinte telegrama:
PELO AMOR DE DEUS, papai, no escave o jardim! Foi l que eu escondi os corpos.
s 4 horas da manh seguinte, uma dzia de agentes da Polcia Federal
apareceu com um mandado e cavou o jardim inteiro, sem encontrar nenhum
corpo. Confuso, o velho escreveu uma carta ao filho contando o que acontecera. Esta foi, ento, a resposta:
Pode plantar seu jardim agora, papai. Isso foi o mximo que eu pude fazer
para ajudar.
Essa histria demonstra a diferena entre o pensamento tradicional e o lateral. O filho identificou uma alternativa no-tradicional para o projeto do pai
de cavar o jardim.
6.3.3 Opinio especializada
Por vezes, fundamental obter o suporte de especialistas durante o processo de

seleo de alternativas dentro de um projeto, por exemplo, para apontar as possveis tecnologias para o desenvolvimento de um novo produto. Esses especialistas podem ou no estar disponveis na empresa. Assim sendo, as possveis
fontes de opinio especializada so: outras unidades da organizao executora,
consultores, associaes profissionais e tcnicas, parceiros tecnolgicos etc.
5/1/2010 09:39:23
119
6.4 SADAS DO PROCESSO DE DEFINIR O ESCOPO

6.4.1 Declarao do Escopo do projeto (Scope Statement)
Esta Declarao justamente o anteprojeto do escopo de um projeto. Ela fornece a documentao que servir de base para a tomada de decises e para a confirmao ou desenvolvimento de um entendimento comum do escopo entre as
partes envolvidas (stakeholders). Com o progresso do projeto, a Declarao do
Escopo pode necessitar de reviso para acomodar as mudanas aprovadas e deve conter, tanto diretamente como por meio de referncia a outros documentos, os seguintes itens:
A
ESCOPO D O CLIENTE (REQUISITOS)
A descrio do escopo do cliente que documenta as caractersticas do produto

ou servio que o projeto est incumbido de criar inicia no Project Charter. Durante
o processo de coleta dos requisitos (Captulo 5), so obtidas informaes adicionais
acerca do produto, as quais geram a documentao do escopo do cliente (requisitos
dos stakeholders). importante frisar que essas novas informaes no podem alterar o produto do projeto constante do Project Charter. Caso seja verificada a necessidade de alterao do escopo do cliente, previsto inicialmente, uma alterao do
Project Charter deve ser negociada.
B
PRIN CI PAIS ENTREGAS D O PRO JE TO
uma lista dos principais deliverables do projeto que sero entregues ao

cliente. As entregas podem ser descritas de forma sumria ou em detalhes, dependendo das informaes disponveis no momento. Por exemplo, as principais entregas para um projeto de construo de uma garagem seriam: o desenho (projeto), a garagem propriamente dita e o paisagismo.
C
LIMITES D O PRO JE TO (ESCOPO NO INCLUD O)
importante ser listado o escopo que no est includo no projeto. A

imposio do limite muito importante. O termo escopo em portugus de
Portugal traduzido como mbito e em espanhol como alcance, o que vem
a demonstrar a preocupao com o estabelecimento dos limites do projeto.
5/1/2010 09:39:23
120
CRITRIO DE ACEITE D O PROJETO
So critrios quantificveis que devem ser alcanados pelo projeto para

que ele seja considerado um sucesso. A definio de critrios de aceite claros
para o projeto fundamental, pois o xito depender do alcance ou no deles.
Um critrio claro especfico e mensurvel. Deve ser evitado o uso de critrios
vagos, por exemplo: Ter desenvolvido uma tecnologia de ltima gerao na
fabricao de bicicletas.
E
PRIN CI PAIS ES TRAT GIAS PARA CONDUO D O PRO JE TO
Com as alternativas identificadas, necessrio escolher aquelas que devem ser executadas. As alternativas possuem vantagens e desvantagens, custos
e benefcios. A equipe de gerenciamento do projeto deve estabelecer critrios
consistentes e lgicos de avaliao, que iro possibilitar o processo de priorizao e seleo de alternativas. Podem ser utilizadas na comparao de alternativas: menor prazo de execuo, melhor desempenho do produto, menor custo,
maior taxa interna de retorno, menor prazo para retorno do investimento etc.
Os mtodos de seleo tambm podem ser utilizados para a escolha da melhor
alternativa a ser empreendida.
F
RES TRI ES E PRE MIS SAS (HI P TE SES)
Essas restries e premissas podem ser, alm daquelas estabelecidas no

Project Charter, as definidas durante o processo de definio de escopo.
Os itens acima so os que sugerimos como mnimos em uma Declarao
do Escopo. Porm, dependendo do projeto e das informaes disponveis, esse
documento pode conter:
Ligaes com outros projetos;

principais stakeholders e suas influncias;
expectativas ou necessidades dos stakeholders;
cronograma bsico do projeto;
riscos iniciais identificados;
estimativas iniciais de custo;
5/1/2010 09:39:23
121
necessidade inicial de recursos fsicos (pessoas, equipamentos, materiais etc.);

organizao inicial da equipe do projeto e de seus componentes;
relatrios de acompanhamento que devem ser enviados ao patrocinador;
responsabilidades do cliente;
obrigaes dos gerentes funcionais;
fatores crticos para o sucesso do projeto.
A Declarao do Escopo deve ser assinada pelo gerente de projeto e pelas

principais partes interessadas (stakeholders), considerados, dessa forma, aqueles com envolvimento direto na alocao de recursos (patrocinador e gerentes
funcionais) e no recebimento das principais entregas (cliente).
No estudo de caso a seguir ser visto um exemplo de Declarao do Escopo.
6.5 ESTUDO DE CASO
de definio do escopo, o gerente verifica qual seria a
melhor estratgia para executar o projeto e quais seriam os resultados principais (deliverables) dele. O documento que formaliza esse planejamento a
Declarao de Escopo, que deve ser assinada pelo gerente do projeto e pelos
principais interessados, representando a concordncia destes com esse planejamento do escopo.
O gerente do projeto geraria ento a Declarao do Escopo a seguir:
DURANTE O PROCESSO

DECLARAO DO ESCOPO (SCOPE STATEMENT)

Aprovado por: Diretor-Executivo
Diretor de TI
Diretor de Marketing
Diretor de Engenharia
Diretor de RH
Gerente do projeto
Data: 28/8/200X
Verso: 01
5/1/2010 09:39:23
122
Escopo do cliente
Este projeto tem como escopo o desenvolvimento de uma metodologia
de gerenciamento de projetos para a REIVAX, a elaborao e aplicao de programa de treinamento nessa metodologia, assim como a anlise e proposta de
software e estrutura do Escritrio de Gerenciamento de Projetos (PMO) para a
organizao, com foco nas Diretorias de TI, Marketing e Engenharia.
A metodologia deve ser adequada complexidade e importncia estratgica de cada projeto, estando alinhada com os processos do PMBOK 4 edio.
Deve ser estruturada pelos grupos de processos de gerenciamento de projetos
iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle e encerramento e possuir modelo e exemplo para todos os documentos que necessitem ser
gerados. Como incentivo utilizao futura da metodologia deve ser desenvolvido o regulamento do Prmio REIVAX de Maturidade em Gerenciamento de
Projetos, que ser implementado seis meses aps a concluso do projeto. Esse
prmio avaliar se os projetos esto utilizando adequadamente a metodologia
desenvolvida.
Na Estrutura de Escritrio de Projetos (PMO) devem ser definidas as funes do PMO Corporativo e dos PMOs das Diretorias envolvidas, com a proposta qualitativa e quantitativa do pessoal a ser alocado nessas unidades.
Devem ser treinados 60 profissionais da Diretoria de Engenharia, 50 de
TI e 40 de Marketing. Os treinamentos devem ser de oito horas conceituais e
16 horas prticas no software de gerenciamento de projetos. Deve ser realizada
uma palestra de sensibilizao para a Diretoria da Empresa em que sejam apresentados o escopo do projeto e os benefcios esperados.
Devem ser realizadas reunies mensais, em nvel executivo, de acompanhamento do projeto. Nessas reunies deve ser apresentado um relato do desempenho do projeto, contendo o realizado at o momento, a comparao de
tempo e custo em relao ao planejado e uma projeo atualizada para o trmino do projeto.
Excluses do escopo
No faz parte do escopo deste projeto:
5/1/2010 09:39:23
123
3
A
Desenvolver metodologia para o gerenciamento de portflio e programas;

A divulgao e convite s pessoas para os treinamentos, assim como controlar a presena dos participantes e a emisso de certificados, que estar a
cargo da Diretoria de Recursos Humanos;
A implementao da estrutura de PMO proposta;
Contratao, instalao e treinamento no software de gerenciamento de
projetos a ser utilizado, o que responsabilidade da Diretoria de TI.
Estratgia de conduo do projeto
A primeira fase do projeto ter o objetivo de avaliar o nvel de maturidade
dos processos de gerenciamento de projetos das diretorias envolvidas, utilizando o modelo OPM3 do PMI.
Ser desenvolvida uma logomarca para o projeto de forma que ele tenha
uma fcil identificao na empresa.
Para validao da metodologia desenvolvida sero utilizados trs projetos
piloto, um de cada diretoria envolvida. Aps a atualizao da soluo, em
razo das sugestes resultantes do piloto, ser realizada a migrao dos
demais projetos em andamento.
A metodologia ser desenvolvida em duas fases. O incio dos projetos piloto dever estar vinculado ao trmino da fase 1 de Desenvolvimento da
Metodologia.
Ser emitida uma Poltica de Gerenciamento de Projetos, a ser assinada
pelo Presidente da empresa, que ser o documento mestre que sinalizar
para a organizao os conceitos bsicos do gerenciamento de projetos que
devero ser seguidos.
A metodologia, depois de implantada, ser acompanhada pela equipe do
projeto por quatro meses, ao final dos quais ser realizado um novo diagnstico de maturidade, com utilizao do OPM3, de forma a verificar a
evoluo alcanada.
Os treinamentos sero ministrados por um dos profissionais da empresa
que j possua a certificao PMP (Project Management Professional).
5/1/2010 09:39:23
124
Para a equipe do projeto ser reservada uma sala durante o tempo de sua
execuo.
Ser criado na intranet da empresa um ambiente que contenha as informaes necessrias para o acompanhamento do projeto pelos principais
envolvidos.
Critrio de aceite do projeto

Todos os projetos em andamento das Diretorias de TI, Engenharia e
Marketing devem estar formatados de acordo com a metodologia desenvolvida.
Premissas (hipteses) e restries para o projeto

PREMISSAS (HIPTESES)
As Diretorias de TI, Engenharia e
Marketing mantero durante o projeto dois

profissionais alocados em tempo integral; e
o local de treinamento, disponibilizado
pela empresa, dispe de todos os recursos
audiovisuais (computador, projetor
multimdia e quadro branco) necessrios
aplicao deles.
RESTRIES
No podero ser contratados recursos
externos para este projeto, exceto software

e treinamento;
os treinamentos devero ser realizados
nas instalaes da empresa;
o projeto deve estar concludo em
12 meses; e
quando necessrio o aporte de recursos
financeiros ao projeto, solicitao formal
deve ser submetida ao Diretor-Executivo.
Aprovao:
Rio de Janeiro, _____de_________________de__________.
______________________________
Assinaturas
Comentrio:
A Declarao do Escopo no pode alterar o que foi estabelecido no Termo
de Abertura, podendo, no entanto, detalhar mais o seu contedo. As premissas
constantes do Project Charter foram validadas e acrescidas de outras durante o
processo de definio do escopo. As restries de tempo e custo, estabelecidas
no Project Charter, foram mantidas na Declarao do Escopo.
5/1/2010 09:39:23
Captulo 7
Evitando as Armadilhas Gerenciais*

Ralph Keelling
Trabalhar num projeto bem-sucedido pode ser uma experincia estimulante

e graticante, mas nem todos os projetos chegam a uma concluso satisfatria.
Infelizmente, muitos projetos ambiciosos, concebidos em uma atmosfera de
esperana e entusiasmo, terminam em fracasso parcial ou completo, apesar
de esforos denodados por parte de equipes capazes e dedicadas e da injeo de
vastas somas de dinheiro.
O QUE SUCESSO DE PROJETO?
Existe certa divergncia de opinies quanto aos componentes

do sucesso dos projetos, mas os critrios que devemos empregar na sua administrao e avaliao so os seguintes:
1. conceito;
2. objetivos;
3. qualidade do resultado;
7. custo; e
5. tempo.
Usando esses critrios, a avaliao crtica dos resultados de uma amostra tpica
de 100 projetos poderia produzir os resultados mostrados na Figura 7.1.
5/1/2010 09:39:49
126
FIGURA 7.1
Anlise dos resultados do projeto
Projetos fracassados, abandonados ou apenas parcialmente concludos*

Projetos concludos mas com objetivos modificados, qualidade reduzida, tempo adicional e/ou custo excessivo
Projetos satisfatoriamente concludos
37%
34%
29%
* Este grupo inclui projetos nos quais um resultado que diferia da inteno original foi representado
publicamente como satisfatrio (projetos retocados).
Por que os projetos fracassam

Os projetos fracassam ou so abandonados por diversas razes e muitos resultam apenas em sucesso parcial, quando os objetivos no so alcanados no prazo,
os custos sobem alm dos limites aceitveis, ou os nveis estipulados de qualidade
ou realizao cam comprometidos.
Os grandes projetos do passado eram notoriamente arriscados. O fracasso em
fornecer um resultado condizente com as expectativas ou de concluir o projeto no
prazo e dentro do oramento era comum, e, quanto maior o projeto, maior o receio
da escalada nos custos. Muitos empreendimentos ambiciosos eram abandonados a
um custo elevado e aps esforo prolongado; outros eram concludos a um custo
muito maior do que seu oramento original (por exemplo, a pera de Sydney e o
Eurotnel) e ainda outros eram abandonados com um mnimo de realizao quando
o entusiasmo pelo conceito minguava ou um patrocinador tornava-se incapaz de
nanciar custos em espiral ascendente (o sistema AEW do Reino Unido, o RB211
da Rolls-Royce etc.).
No entanto, no se pode desprezar o fato de que muitos projetos estratgicos
e visionrios, que foram considerados simplesmente como grandes equvocos na
implementao, so hoje aclamados como excelentes realizaes; casos em que uma
combinao de viso, conceito e inteno foram poderosos o bastante para se sobrepor ao planejamento, administrao e decincias scais ou presso poltica.
Nos ltimos anos, importantes lies foram aprendidas e houve grandes avanos nas tcnicas de administrao de projetos e no treinamento para gerentes de
projetos. A melhor avaliao de viabilidade, anlise de riscos, mtodos de planejamento e o uso de sistemas de controle sosticados contribuem para melhoria
radical nos ndices de sucesso, mas essas lies nem sempre so aplicadas. Considere
o seguinte exemplo de um malfadado projeto pblico.
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127
Estudo de Caso
O parque da cidade de Downmarket
ownmarket uma prspera cidade de um milho de habitantes. As nanas do

municpio esto se recuperando de excessos da administrao anterior, quando pouco
foi feito para manter ou fortalecer a atratividade da cidade.
Grande parte do quadro municipal constituda por funcionrios antigos,
promovidos das leiras de escriturrios ou de cargos menores na administrao em
funo de tempo de casa e experincia.
O engenheiro municipal, por exemplo, comeou como chefe de turma de
construo rodoviria e seu cargo cresceu com a administrao. Agora ele comanda
um pessoal numeroso e desfruta de um salrio substancial. Seu estilo gerencial
autocrtico, agressivo e arrogante, e ele est em fortes disputas com a secretaria de
nanas acerca de questes sobre pagamentos a empreiteiros e fornecedores.
O tesoureiro municipal um funcionrio recm-nomeado que tem provocado
animosidade por apertar os controles nanceiros. Seu diretor executivo nanceiro
um jovem contador, que se sente constrangido diante dos engenheiros e membros
mais antigos do Executivo.
A nova administrao votou uma srie de melhorias urbanas, numa tentativa de
revitalizar a cidade e restabelecer parte de sua antiga beleza. Uma dessas melhorias
um projeto para converter estabelecimentos industriais abandonados em um parque
de lazer, rea de recreao cnica e playground para crianas.
Um artista ambiental e um jardineiro paisagista apresentaram propostas detalhadas, e um plano sedutor foi aprovado pela Cmara. As propostas incluam extensos
terraos gramados, muros de calcrio, o replantio de um coqueiral j cultivado
(transferido prossionalmente de outro local), e uma vasta escultura pr-fabricada de
metal e concreto, uma atrao de nalidade dupla, para fornecer um ponto de atrao
e fazer as vezes de local de aventura e equipamento de escalada para crianas.
A rea do parque seria cercada em dois lados por um muro de calcrio; uma entrada
imponente com portes ornamentais abrir-se-ia para uma importante via pblica.
Sob a presidncia do engenheiro municipal, foi instalado um comit para controlar e dirigir o projeto. Entre os participantes estava o diretor executivo nanceiro,
o superintendente de parques e jardins e um administrador.
Na primeira reunio, foi anunciada a possibilidade de se designar um gerente de
projeto. Essa sugesto foi ridicularizada pelo engenheiro municipal, que armou que
isso seria dispendioso e desnecessrio. Disse ainda que, para conter custos, o trabalho
de desenvolvimento deveria ser feito por seu pessoal, assistido por empreiteiros que
ele j conhecia.
O artista ambiental cou encarregado da pr-fabricao da enorme escultura e da
superviso de sua montagem sobre uma base de concreto a ser providenciada no local.
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O controle cotidiano do trabalho foi ento assumido pelo engenheiro municipal

que rejeitou desdenhosamente pedidos de planos e cronogramas, armando que
isso era uma perda de tempo burocrtica para homens que sabiam qual era seu
trabalho.
Para maximizar a vantagem poltica e consolidar a imagem pblica, o senhor
prefeito e a cmara estimularam a publicidade para o projeto e xaram a data para
uma sosticada cerimnia de inaugurao no dia seguinte data programada de
concluso do projeto.
O acesso ao parque era feito por vias principais que conduziam ao centro da
cidade, e os passantes observavam o andamento com interesse. Os muros de calcrio
e a gigantesca entrada geravam comentrios favorveis, tal como as reas de grama
que foram assentadas e eram regularmene regadas.
Depois, durante algumas semanas, nada parecia acontecer e logo se cou sabendo
que o projeto no estava caminhando conforme pretendido.
O evento seguinte foi um tanto surpreendente. A sosticada entrada foi parcialmente demolida para dar acesso aos grandes veculos que transportavam os coqueiros j adultos. O terreno, saturado pela chuva, estava mole, e o gramado novo foi
destrudo pelo movimento de veculos e equipamento de escavao. Os passeios de
alvenaria tambm foram danicados, mas isso era insignicante comparado com o
que estava por vir.
O vo da entrada teve de ser aumentado para que a obra de arte pr-fabricada
pudesse ser entregue. Devido ao seu peso e tamanho, o posicionamento da escultura
colocava diculdade adicional. A base de concreto era inadequada e precisava ser
refeita. Isso tomou duas semanas, enquanto a escultura esperava suspensa entre dois
guindastes mveis.
Aproximava-se o dia da inaugurao, mas a entrada no podia ser reconstruda
enquanto os guindastes permanecessem no interior do parque. O paisagismo e outras
obras tambm estavam atrasados.
Seguiu-se uma discusso acalorada e muito indiscreta entre o artista ambiental
e o engenheiro municipal. O artista alegava quebra de contrato, dizendo que suas
exigncias haviam sido ignoradas, no havia sido feita uma fundao adequada para
a escultura e, at que isto acontecesse, ela no poderia ser montada.
Informaes vazadas para a imprensa provocaram acusaes de administrao
inepta, escalada de custos, estimativas negligentes e fracasso em providenciar um
local para a escultura.
O engenheiro tramou para ocultar parte do excesso de custos desviando mo-deobra de outros servios, mas, quela altura, o projeto havia-se tornado uma grande
fonte de embarao e os membros da cmara eram pressionados para assumirem sua
parcela de responsabilidade.
A inaugurao aconteceu com quatro meses de atraso, sob mau tempo. Poucas
pessoas estavam presentes.
5/1/2010 09:39:50
129
Como esse projeto pode ser cotado em relao a critrios de sucesso e o que
podemos aprender a partir de seu resultado?
1. Conceito apesar das implicaes polticas, o conceito parece vlido.
2. Planejamento o planejamento e a implementao foram improvisados.
No havia nenhuma denio clara de objetivos e respectivos planos de
atividade.
3. Qualidade afora diculdades iniciais, os padres para o parque em si
mesmo parecem ter sido alcanados. O elemento desejado de aprovao
pblica, porm, cou seriamente comprometido.
7. Custo no se dispem das cifras para os custos orados e efetivos, mas
no h nenhuma dvida de que as estimativas foram ultrapassadas, particularmente devido ao uso ineciente de mo-de-obra, tarefas de remodelao, contrato prolongado de guindaste e as conseqncias do atraso na
concluso.
5. Tempo prticas fortuitas de administrao e ausncia de planejamento
resultaram em grande atraso e demora na concluso.
Aqueles que esto habituados boa administrao questionaro a credibilidade
desse caso infeliz. Mas o fato que, embora alguns projetos pblicos sejam bem
conduzidos, existem outros que so atacados sem mtodo e defrontam-se com
srias diculdades. Por isso, analisemos os males do projeto do parque municipal
e vejamos como um empreendimento to simples poderia ter sido gerenciado de
forma eciente.
1. Estrutura administrativa do projeto
No havia nenhuma estrutura lgica de administrao, denio de responsabilidades ou atribuies.
A administrao por comit e a responsabilidade frouxamente denida
raramente produz resultados satisfatrios.
O controle cotidiano (como o que havia) era exercido pelo engenheiro municipal, um homem despreparado para o trabalho de projeto e cuja atuao
no estava subordinada superviso, nesta tarefa.
A participao de outros gerentes, em regime de meio perodo, era insatisfatria. Sua competncia e compromisso com o trabalho do projeto eram
vagos e suas atividades mnimas no eram coordenadas.
2. Planejamento e programao
A abordagem mos--obra e o estilo agressivo do engenheiro eram inadequados para um projeto desta natureza. Ele ignorava a necessidade de consultar
5/1/2010 09:39:50
130
os demais envolvidos no projeto, tais como o artista ambiental e o especialista em

paisagismo, de coordenar suas contribuies ou combinar como seus trabalhos
seriam executados. Ele no calculou a durao de cada atividade nem elaborou uma
seqncia lgica de eventos. O uso de tcnicas de avaliao e reviso de programas
(PERT) teria esclarecido a seqncia de eventos e facilitado a comunicao, controle
e administrao do projeto.
3. Custos e controle nanceiro
Pressupunha-se (sem levantamentos) que o uso dos funcionrios da prefeitura
e de empreiteiros reduziria os custos gerais. Essas pessoas eram pagas com fundos
pblicos em uma base de necessidade regular, ou seja, o trabalho do qual eles
teriam sido desviados, sendo por isso difcil calcular o custo dessa mo-de-obra.
As solicitaes em seu horrio de trabalho certamente foram maiores do que o
esperado, em detrimento do trabalho de rotina. Dessa forma, os itens de custo que
no podiam ser ocultados e no constavam no oramento incluam mo-de-obra,
materiais e a contratao de guindastes e outros equipamentos mecnicos durante
perodos prolongados.
4. Concluses
Uma combinao de estrutura administrativa mal denida e participao em
tempo parcial resulta em coordenao deciente e diculdades de controle.
Com administrao competente, o projeto poderia facilmente ter sido concludo no prazo. O custo de se empregar um gerente de projeto competente
e uma fora de trabalho corretamente contratada teria sido menor do que o
custo incorrido pelo uso ad hoc de funcionrios da prefeitura.
Se o projeto tivesse sido devidamente planejado, gerenciado e nanciado,
ainda seria possvel utilizar alguma capacidade ociosa na fora de trabalho
da prefeitura para tarefas claramente denidas.
Administrao ad hoc e projetos repetitivos

Os adeptos da administrao ad hoc recorrem muito familiaridade com o
processo e competncia do especialista no trabalho de rotina para compreender
um projeto maior, geralmente com preparao mnima e alguns poucos passos
bsicos de planejamento e controle sistemticos (conforme ilustrado pelo projeto
do parque da cidade de Downmarket).
Proprietrios e gerentes tm sido conhecidos por basearem grandes empreendimentos em informaes toscas ou incompletas, na expectativa de atacar situaes
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medida que elas surgirem e improvisar. Em defesa de suas aes, essas pessoas
proclamam o sucesso de operaes em curso ou de trabalho em projetos repetitivos
com apenas algumas variveis previsveis ou aquelas que foram desenvolvidas com
o tempo e aprendidas pelo hbito, como, por exemplo, pacotes consolidados em
construo, franquias ou geologia de sondagem.
Outros adeptos da administrao ad hoc citam as artes visuais, como a produo
cinematogrca, como exemplos de projetos que constantemente so concludos
no prazo sem o recurso a tcnicas tradicionais de projeto. De fato, existem dados
convincentes que indicam que esses setores beneciar-se-iam de uma abordagem
mais sistemtica, baseada em projeto, mas, apesar das diferenas artsticas e dramticas, a maioria das grandes produes, tais como os lmes de sucesso realizados
em escala grandiosa, possui fatores comuns de rotina, similaridade e repetio.
Outro fator a tradio profundamente arraigada que cerca o nanciamento,
escolha do palco, denio de elenco, desenho, produo de cenrios e locaes,
ensaios e todos os demais detalhes que compem a produo nal. O roteiro e o
elenco podem ser diferentes, mas do ponto de vista gerencial, uma pea ou um
lme costumam ser muito parecidos.
Observou-se (Hartman, Ashra e Jergeas, 1998) que os envolvidos nas artes
cnicas so ligados pela cultura, motivados pela tradio e bem escolados em seus
papis e obrigaes.
Os interessados (que incluem a platia) so emocionalmente envolvidos e,
dentro de amplas faixas de rejeio e aceitao, as expectativas so previsveis e a
comparao entre as prticas tradicionais de projeto e as do entretenimento ao vivo
sugere que um fator importante o alinhamento dos participantes.
Outras causas de fracasso dos projetos

Alguns fatores comuns ao fracasso de projetos nos Estados Unidos incluem:
coordenao inecaz de recursos e esforos; e
relaes humanas decientes.
Os fracassos de projetos listados no Reino Unido apontam para problemas
um pouco diferentes. Incluem os seguintes:
desempenho fraco com relao administrao de projeto em tempo parcial
na organizao do cliente, do consultor ou do contratado;
organizao inadequada comum aos projetos malsucedidos quando os
papis, responsabilidades e alcance das contribuies de participantes-chave
no so claramente denidos;
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decises sobre estratgia de contrato tomadas tarde demais (restringindo

alternativas);
fracasso em avaliar a viabilidade, calcular os riscos e elaborar planos de
contingncia; e
escalada de custos resultante do controle deciente, fracasso de programaes
descontroladas ou expanso imprevista de tarefas.
Alguns projetos petrolferos do Mar do Norte so famosos por inadequaes
administrativas que resultam em atraso na concluso e custos pesados. Entre esses
incluem-se:
administrao e logstica para operaes tcnicas complexas;
estrutura organizacional mal denida, reas de responsabilidade imprecisas,
limites de autoridade e as diferentes estruturas administrativas utilizadas
pelo empreiteiro;
inadequaes no planejamento, oramento e controle; e
conito e problemas interpessoais provocados por limites mal denidos e
organizao deciente do trabalho.
Muitos projetos no exterior enfrentam diculdades porque os gerentes enviados
e os empreiteiros do projeto no compreendem a tempo os costumes e atitudes
locais. Levantamentos sobre fracassos de projetos na Arbia Saudita, por exemplo, listam 14 fatores contribuintes, que vo desde as baixas margens de lucro at
condies climticas inesperadas e controle por uma determinada nacionalidade
(Osama Jannadi, 1997). As opinies, pesquisadas tanto junto aos representantes
jurdicos como aos empreiteiros, variavam na classicao de alguns dos fatores
mas, em todos os casos, os seis primeiros eram os seguintes:
avaliao ruim;
diculdade em contratar mo-de-obra e servios;
baixas margens de lucro;
diculdade com o uxo de caixa;
falta de experincia na linha de trabalho da empresa; e
falta de experincia administrativa.
Aps o capital xo na construo ter alcanado o pico de 90,2 bilhes de rials,
vrios empreiteiros no setor foram atingidos pela recesso de 1983, o que lhes provocou muitos problemas nanceiros e um prejuzo na conduo de seus projetos.
Tornou-se claro que a prtica administrativa de adjudicar um contrato oferta mais
baixa nem sempre produz o melhor resultado. Para gerar com urgncia o uxo de
caixa necessrio alguns empreiteiros foram obrigados a reduzir suas margens de
lucro para ganhar um contrato, muitas vezes com resultados desastrosos.
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Um levantamento da demora em projetos de utilidade pblica na Arbia

Saudita (Al-Khalil e Al-Ghay, 1999) demonstrou que os atrasos eram freqentes
tanto para contratos de curto, como para os de longo prazo em projetos na rea
de servios pblicos de gua e esgoto. Proprietrios e consultores culpavam os
empreiteiros, ao passo que os empreiteiros colocavam a culpa no proprietrio. Esta
tendncia em parte inuenciada pelas atitudes locais, mas mesmo assim indica
problemas de comunicao e acordo contratual.
Ocasionalmente, um projeto fracassar ou ser abandonado devido a circunstncias externas que no poderiam ser racionalmente previstas e que a administrao
de projeto no esperaria controlar.
Projetos em reas de instabilidade poltica so particularmente suscetveis a
mudanas na poltica governamental ou, s vezes, na segurana fsica. A maioria
dos problemas desse tipo pode ser antecipada e o projeto pode ser amparado ou
dotado de garantias contra tais eventualidades.
Objetivos inadequados, falta de viabilidade, estrutura organizacional deciente,
planejamento inconsistente ou inadequado, controle inecaz, relaes humanas
frgeis e sintomas similares de inpcia gerencial so comuns tanto em projetos nacionais como no exterior, e uma vez que uma slida base de viabilidade e estrutura
fundamental para o progresso racional, o fracasso gerencial nos est-gios iniciais
particularmente danoso. A menos que erros ou omisses sejam corrigidos em
uma etapa inicial, tornar-se- cada vez mais difcil resgatar um projeto invivel ou
mal estruturado.
Algumas das muitas reas de fracasso que podem ocorrer isoladamente ou em
conjunto so listadas abaixo.
Fase do conceito
Pelos patrocinadores e proprietrios do projeto:
1. Fracasso em dedicar tempo e recursos sucientes a um estudo de viabilidade
adequado.
2. Termos de referncia ou instrues imprecisos ou vagos para o estudo de
viabilidade.
3. Pesquisa e avaliao de riscos inadequados na fase do estudo de viabilidade.
4. Fracasso em garantir a cooperao de todos os interessados e o acordo de
rgos pblicos ou indivduos que, posteriormente, podero opor-se ou
entravar o projeto.
5. Respaldo administrativo e/ou capacidade especializada inadequados nos
estgios iniciais.
5/1/2010 09:39:50
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Fase do planejamento
Pelos proprietrios, patrocinadores ou assessores:
1. Propsito invlido do projeto, como, por exemplo, prioridades particulares
da parte de polticos, empreiteiros ou outros no sentido de promover o
projeto em funo de publicidade ou ganhos pessoais.
2. Capacidade inadequada de planejamento, objetivos mal denidos e falta
de planejamento das atividades.
3. Estrutura administrativa imprpria; delegao de autoridade mal denida.
4. Fracasso em consultar aqueles diretamente envolvidos nos processos, pensar
a totalidade dos processos, eventos e oportunidades e planejar conforme
os dados obtidos.
5. Fracasso em considerar impedimentos possveis, analisar riscos e formular
planos de contingncia.
6. Fracasso em fornecer previses nanceiras, oramentrias e de uxo de
caixa, elaborar planos ecazes de recursos ou especicar corretamente os
requisitos tcnicos e de qualidade.
7. Negociao deciente do contrato.
Execuo/implementao do projeto
Pelos patrocinadores, gerente e lder de equipe:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
M seleo de especialistas, lderes de equipes e gerentes.

Estilos imprprios de liderana.
Monitorao e controle inadequados pelos gerentes e lderes de equipes.
Coordenao frgil da atividade e incapacidade de alcanar cooperao
plena do pessoal do projeto e/ou dos empreiteiros.
Descuido com o treinamento e as necessidades de desenvolvimento de
equipes.
Decincia na proviso de recursos; atraso na entrega de materiais ou
equipamentos essenciais.
Materiais ou equipamentos inferiores s especicaes tcnicas ou de
qualidade.
Fracassos na comunicao de procedimentos de emisso de relatrios de
acompanhamento.
Relutncia em tomar medidas corretivas quando os resultados concretos
cam aqum dos objetivos planejados.
Fracasso em realizar revises regulares e, caso seja necessrio, reviso do
projeto.
5/1/2010 09:39:50
135
11. Intromisso ou interferncia de polticos ou membros mais velhos da organizao do proprietrio.

Fase de concluso
Pelo pessoal superior do projeto:
1.
2.
3.
4.
5.
Fracasso em concluir no prazo.

Fracasso em alcanar os padres de qualidade requeridos.
Arranjos de entrega inadequados.
Avaliao e acompanhamento inadequados do projeto.
Falta de sustentao para os objetivos do projeto.
Problemas de atraso na implementao

Alguns grandes projetos sofrem atraso considervel no estgio inicial. No
caso de grandes projetos do setor pblico ou internacionais, o atraso na aceitao
muitas vezes ocorre entre a concluso do estudo de viabilidade e a implementao
do projeto por causa de procedimentos complexos de aprovao. Outras causas
de atraso so a diculdade em chegar a um acordo nal, aceitao e obteno do
compromisso das partes interessadas, ciclos oramentrios, conitos polticos ou
uma exigncia de modicao de algum aspecto da proposta.
Boas idias no aceitas numa proposta inicial mas que foram mais tarde ressuscitadas e projetos que caram adormecidos por um tempo considervel merecem
atenta anlise para averiguar a continuidade de sua relevncia e viabilidade.
Vericaes devem ser feitas para garantir que as bases nanceiras e tecnolgicas e seus respectivos objetivos permaneam vlidos e viveis. Deve-se considerar,
em particular:
Necessidade do projeto. A mesma necessidade ainda existe?
Mudanas nas circunstncias. Alguma parte do projeto foi superada pelo
tempo?
Tecnologia e especicao. Todas as especicaes ainda esto atualizadas e
apropriadas?
Novos mtodos, equipamentos mais baratos ou mais convenientes foram desenvolvidos ou tornaram-se disponveis? (Importante principalmente em projetos
de alta tecnologia que utilizam processos em desenvolvimento acelerado.)
Finanas do projeto. As estimativas de custo ainda so vlidas? Os recursos
ainda so disponveis a preos previamente cotados e os demais custos (como
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136
salrios, adiantamentos e despesas) ainda so realistas? Os arranjos de custeio

ainda so vlidos e haver atraso na reativao ou disponibilizao de fundos?
Cronograma. As novas datas para comeo e encerramento so realistas e
viveis?
Objetivos. Os objetivos foram modicados? Se foram, qual efeito tero os objetivos alterados sobre os planos, oramentos, pessoal e custos do projeto?
Recrutamento. O tempo de resposta para recrutamento e treinamento
adequado?
Disponibilidade de know-how. Ainda se dispe do pessoal-chave?
Antecipando a mudana externa

Muitos projetos de longo e mdio prazo so suscetveis a mudana externa
mas, na maioria dos casos, as mudanas que tendem a produzir um efeito grave
no resultado do projeto podem ser antecipadas.
Os acordos de projeto devem dar margem para riscos identicveis e tambm
estipular que as revises exigidas por patrocinadores ou clientes no escopo, especicaes ou datas de encerramento, por exemplo, sero negociadas, mutuamente
acordadas e inteiramente custeadas por aqueles.
Oposio, mudana poltica e imprevistos

O reconhecimento cuidadoso dos ambientes do projeto antes da proposta
inicial e durante o estudo de viabilidade normalmente revelar a possibilidade de
disputa de setores de atividade ou a oposio de indivduos ou grupos que podem achar que seus interesses sero, de algum modo, prejudicados pelo projeto.
Essas possibilidades, via de regra, podem ser avaliadas. No caso de circunstncias
especcas, os efeitos menos provveis da inquietao poltica, do terremoto, da
tempestade casual e similares devem ser considerados na anlise de riscos.
mais difcil prever oposio ou disputas que no dependam do projeto. Em
reas onde o clima das relaes polticas, ambientais ou industriais delicado, ou
naquelas com ndices anormalmente altos de violncia ou criminalidade, os acordos
normalmente tero clusulas em aberto para riscos previsveis.
Fatores de sucesso e melhores prticas

Um srie de estudos nos Estados Unidos indicam que a maioria dos projetos
de sucesso possua em comum os seguintes fatores:
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137
estruturas organizacionais adequadas e convenientes; e

mecanismos de planejamento adequados e de controle convenientes.
No Reino Unido, fatores comuns identicados em projetos bem-sucedidos
incluem:
compromisso da organizao matriz, cliente e gerente do projeto com:
1. programaes de atividades e procedimentos de controle estabelecidos;
2. oramentos e controle de gastos estabelecidos; e
3. metas e marcos tcnicos vinculados ao tempo e ao custo;
estruturas organizacionais adequadas ao carter do projeto;
participao da equipe no planejamento e denio de mtodos, programaes e oramentos;
ausncia de impedimentos legais;
minimizao do nmero de entidades burocrticas pblicas ou rgos governamentais envolvidos; e
apoio pblico entusistico.
Alm de qualidades importantes nos pases desenvolvidos do mundo ocidental, os projetos em ambientes estrangeiros exigem muito mais do que um entendimento supercial das condies locais, lngua, costumes, atitudes e losoas. A
necessidade estende-se a um entendimento das qualicaes e motivaes da fora
de trabalho local que, s vezes, pode ser exgena, como, no Oriente Mdio e no
Golfo rabe, onde trabalhadores estrangeiros so rotineiramente empregados em
muitos tipos de trabalho.
Uma frmula para o sucesso

Uma frmula s vezes citada para o sucesso na propriedade e administrao
de projetos :
V(P + P) x (L C C) ou
Viabilidade de objetivos, planejamento e programao x (liderana, comunicao, controle)
O sucesso exige objetivos viveis, organizao adequada e habilidade gerencial,
principalmente em planejamento, controle e liderana. Ao contrrio dos gerentes de
trabalho contnuo e rotineiro, os gerentes de projeto no podem contar com a boa
sorte ou recorrer a sentimentos pois no h atalhos na administrao de projetos.
5/1/2010 09:39:50
138
Os lderes de equipes devem combinar boa liderana com os corretos sistemas

e rotinas administrativos para progredir, etapa por etapa, entre os marcos do projeto
e alcanar os objetivos.
O gerente que aplica a frmula ecazmente tem chances de ser bem-sucedido.
No se esquea da importncia de um sistema de acompanhamento da situao
bem montado e ecaz! Sem essa ferramenta essencial, pode-se tornar impossvel
conseguir progresso.
Antes da designao as primeiras perguntas

Finalmente, antes de aceitar a designao para um projeto que j foi especicado, considere as respostas a estas perguntas:
1. Conceito. O conceito bom? O projeto tem um propsito vlido e vivel?
2. Objetivos. Os objetivos esto claros e inequvocos?
3. Estrutura. A estrutura administrativa apropriada e praticvel?
7. Planejamento. O projeto foi devidamente planejado em linhas gerais e em
detalhe?
5. Programao. Todas as atividades foram programadas e os recursos planejados?
6. Monitorao e controle. Todas as atividades, eventos e gastos sero constantemente monitorados?
7. Competncia. A equipe do projeto competente, dedicada, motivada e bem
liderada?
PERGUNTAS PARA
Reviso e Discusso
1. Por que e em que bases alguns prossionais rejeitam conceitos de administrao
sistemtica de projetos? Sugira casos em que os projetos ad hoc ter-se-iam beneciado de uma abordagem sistemtica.
2. Quais critrios devem ser adotados na avaliao da probabilidade de sucesso de
um projeto?
3. Quais causas comuns de fracasso de projetos foram identicadas nos Estados
Unidos e no Reino Unido?
4. Quais fatores comuns foram identicados em projetos bem-sucedidos nos Estados
Unidos e no Reino Unido?
5/1/2010 09:39:50
139
5. Quais problemas esto freqentemente associados administrao de projetos

em tempo parcial?
6. Que considerao especial voc daria a uma proposta de projeto que tivesse
experimentado atraso entre a avaliao de viabilidade e a aceitao?
7. Liste algumas necessidades especcas de projetos em economias em desenvolvimento.
8. Considere um projeto que voc conhea que tenha experimentado diculdade
ou o fracasso e discuta os motivos a que se devem os problemas e como estes
poderiam ter sido evitados.
5/1/2010 09:39:50
5/1/2010 09:39:50
Captulo 8
Comunicaco, Conflito e Controle*

Ralph Keelling
Rude sou de fala. E pouco abenoado com a suave expresso da paz...

WILLIAM SHAKESPEARE
A IMPORTNCIA DA COMUNICAO NO PROJETO
A comunicao fundamental ao individual e ao esforo

conjunto. o sistema nervoso da liderana, trabalho em equipe, cooperao e
controle. Ela determina a qualidade dos relacionamentos, os nveis de satisfao e
a medida de nosso sucesso ou fracasso. Sua ruptura uma das principais causas de
discrdia ou conito, mas sendo ela comunicao o veculo fundamental para
resolver as diculdades.
amplamente reconhecido que a maioria de ns se preocupa menos com o
modo como se comunica do que com o modo como respira, somente se preocupando quando algo sai errado. A comunicao a habilidade orgnica da administrao, na qual muitos de ns somos notoriamente inaptos e, por mais que nos
empenhemos em aperfeio-la, geralmente ela continua a ser o item mais grosseiro
em nossa caixa de ferramentas gerenciais.
No trabalho de projeto, a omisso ou falta de ateno necessidade de comunicao a raiz de muitos problemas de desentendimento ou conito, mas o
planejamento e o esforo consciente podem lanar as bases de uma boa rede de
negcios (networking) para evitar, ou, em ltimo caso, sanar as srias conseqncias
do colapso da comunicao.
5/1/2010 09:40:14
142
Um projeto novo comea sem nenhum sistema formal, informal ou herdado

de comunicao. O ciclo de vida abre uma pgina em branco e apresenta uma
excelente oportunidade para o gerente estabelecer bons estilos de comunicao,
conceber sistemas simples e ecientes, desenvolver novas redes e projetar novos
modelos de ecincia para conduzir o projeto a um resultado bem-sucedido.
A comunicao em administrao oferece vasto campo de estudo. Neste
captulo, abordaremos:
os meios de comunicao e o uso de grcos;
comunicao interpessoal;
conito e aceitao da mudana;
comunicao com os interessados; e
o plano de comunicao.
Meios de comunicao e representao grfica

As percepes e as lembranas diferem de indivduo para indivduo. Essas diferenas resultam em importantes obstculos para a comunicao e o entendimento.
A comunicao visual um meio ecaz, e s vezes inequvoco, de superar
muitas barreiras de comunicao.
Grandes progressos tm sido obtidos no desenvolvimento e disponibilidade dos meios eletrnicos e as recentes inovaes so amplamente utilizadas no
curso do trabalho de projeto. A computao on-line permite a atualizao quase
instantnea de planos e programas de atividades; voice mail, rdio mvel e telefones celulares aceleram a troca de informaes verbais; correio eletrnico e fax
facilitam a transmisso de plantas e documentos; sistemas de posicionamento
global permitem que as localizaes sejam determinadas com preciso; gravao
em vdeo e teleconferncia facilita a agilidade, o entendimento e a tomada de
deciso. Mesmo em locais remotos do projeto, muitos desses meios so disponveis para complementar a conversa pessoal.
Tcnicas grcas so freqentemente usadas para apresentar e explicar
questes a grandes platias de forma detalhada; constituem uma das melhores
maneiras de comunicar seqncias e relaes entre os planos, as atividades e
o tempo. Elas ilustram os vrios aspectos do planejamento, comunicao e
controle e so relevantes s necessidades de quase todo projeto. A informao
factual pode ser revista e atualizada em funo das mudanas nas situaes para
mostrar no somente o que foi planejado, mas, com preciso, qual o progresso alcanado. Ferramentas teis para ilustrar os pontos-chave de narrativas,
5/1/2010 09:40:15
143
interdependncias e dimenses complexas, elas so, em grande parte, independentes da lngua ou da cultura.
Para propostas simples, os diagramas de Gantt, histogramas e grcos so
provavelmente a forma de representao grca mais comumente usada e de fcil
compreenso e, para planejamento de cronogramas, atividades ou recursos, so
facilmente vinculados ao tempo ou produzidos em forma de agenda. As atividades
podem ser interligadas para mostrar suas relaes e interdependncia.
Diagramas de setas, grcos CPM, PERT ou redes de precedncia so tambm
uma forma bsica de comunicao, facilmente adaptada aos diferentes idiomas e
sistemas de unidade. Grcos desse tipo so facilmente produzidos com a ajuda
de softwares de planejamento simples. Os exemplos nas guras 8.1 e 8.2 foram
produzidos com a ajuda do Microsoft Project 98.
5/1/2010 09:40:15
5/1/2010 09:40:15
Projeto:
Projeto Up Market
Data: 08/04/02
Segunda-feira
Tarefa
Diviso
Progresso
Tarefas
1 Limpar o local
2 Instalar cabines
3 Revisar levantamento
topogfico
4 Escavar bases
5 Drenagem
6 gua
7 Parede de pedra calcria
8 Erguer cercas
9 Fertilizar a superfcie do solo
10 Bueiros
11 Classificar trajetos
12 Cavar orifcios para plantar
rvores
13 Selecionar rvores
14 Plantar rvores
15 Instalar energia
16 Construir blocos de sanitrios
17 Instalar ornamentos
18 Construir paredes do terrao
19 Construir muro frontal
20 Conectar pontos de gua
21 Preparar terreno
22 Delimitar canteiros
23 Pavimentar
24 Plantar arbustos
25 Instalar iluminao
26 Instalar assentos
27 Sinalizar rea
28 Limpar o local
Maio
Marco
Resumo
Tarefa realizada
Responsvel
hidrulico
Escavador
Encanador
Pedreiros
Diviso efetuada
Marco alcanado
Progresso alcanado
Caminho
Empreiteiro
Pesquisador
Tarefas externas
Resumo do projeto
Fiscalizao
de obras
Carpinteiro
Jardineiro
STQQSSDSTQQSSDSTQQSSDSTQQSSDSTQQSSDSTQQSSDSTQQSSDS TQQSSDSTQQSSDSTQQS
Abril
Grfico de Gantt feito pelo Microsoft Project 98
FIGURA 8.1
5/1/2010 09:40:15
Tera
13
20
26
gua 5 dias
Escavar fundaes 6 dias

Drenagem 6 dias
19
14
15
Quinta
Limpar o local 4 dias
Quarta
Instalar cabines Checar levantamento

1 dia
topogrfico 1 dia
12
Segunda
Abril 2002
Escavadeira 211
gua
Betoneiras
Escavadeiras
Planador
Escavadeira
Carregadores baixos
Compactadores
Betoneiras
Iadeiras
Betoneiras
Britadeira
Arador
Misturadores de
cimento
Compactadores
Empilhadeiras
Transportadores
Guindastes mveis
Caminhes
Limpadores de
estrada
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Recurso
ID
Seo de rede de precedncia feita pelo Microsoft Project 98
C
E
T
G
C
L
E
A
B
E
P
E
C
C
B
I
B
B
A
M
200%
150%
300%
200%
100%
150%
300%
100%
200%
100%
300%
300%
200%
100%
300%
200%
100%
200%
300%
100%
Mquinas
Mquinas
Veculos
Veculos
Veculos
Veculos
Veculos
Unid.
Mx
Mquinas
Mquinas
Mquinas
Mquinas
Mquinas
Mquinas
Veculos
Mquinas
Mquinas
Mquinas
Mquinas
Mquinas
Mquinas
Iniciais Grupo
$180,00/hr
$50,00/hr
$100,00/hr
$100,00/hr
$200,00/hr
$50,00/hr
$100,00/hr
$200,00/hr
$150,00/hr
$50,00/hr
$40,00/hr
$200,00/hr
$150,00/hr
$100,00/hr
$50,00/hr
$50,00/hr
$25,00/hr
$50,00/hr
$25,00/hr
$50,00/hr
Tarifa
padro
$180,00/hr
$50,00/hr
$100,00/hr
$100,00/hr
$200,00/hr
$50,00/hr
$100,00/hr
########
$150,00/hr
$50,00/hr
$40,00/hr
$20,00/hr
$150,00/hr
$100,00/hr
$50,00/hr
$50,00/hr
$25,00/hr
$50,00/hr
$25,00/hr
$50,00/hr
$0,00
$0,00
$0,00
$0,00
$0,00
$0,00
$0,00
$0,00
$0,00
$0,00
$0,00
$0,00
$0,00
$0,00
$0,00
$0,00
$0,00
$0,00
$0,00
$0,00
Rateado
Rateado
Rateado
Rateado
Rateado
Rateado
Rateado
Rateado
Rateado
Rateado
Rateado
Rateado
Rateado
Rateado
Rateado
Rateado
Rateado
Rateado
Rateado
Rateado
Tarifa de Custo/
Montante
hora extra Uso
FIGURA 8.2
Limpar local
1
Tera
02/04/02
5 dias
Segunda
08/04/02
[continuao]
Construir muros
3 lados
5
Quarta
10/04/02
Levantamento topogrfico
do local
2
1 dia
Tera
Tera
09/04/02
09/04/02
Nivelar o local
3
Quarta
10/04/02
do terrao
15 dias
Tera
25/06/02
de sanitrios
20 dias
Quarta
15/05/02
9 dias
Segunda
22/05/02
e cercas/
Construir alicerce
8
5 dias
Quarta
Tera
17/04/02
23/04/02
Construir muros
7
Tera
04/06/02
e terraos
5 dias
Tera
16/04/02
Construir bloco
6
Quarta
17/04/02
Instalar drenagem de gua

4
5 dias
Quarta
Tera
17/04/02
23/04/02
Completar os muros do
terrao
10
10 dias
Quarta
Tera
01/05/02
14/05/02
3 dias
Tera
30/04/02
Preparar instalao eltrica

9
Quarta
24/04/02
Cavar buracos para rvores

grandes
12
2 dias
Quarta
Sexta
22/05/02
24/05/02
plantar
5 dias
Tera
21/05/02
Preparar para
11
Quarta
15/05/02
grandes
3 dias
Sexta
31/05/02
14
Segunda
03/06/02
6 dias
Segunda
10/06/02
Realizar acabamento
Completar muros frontais

e pontes
16
8 dias
Quarta
Quinta
19/06/02
27/06/02
Plantar rvores
13
Segunda
27/05/02
15
Tera
11/06/02
6 dias
Tera
18/06/02
Instalar equipamentos de luz
146
5/1/2010 09:40:15
147
Uso dos meios de comunicao de massa

Para levar a mensagem aos demais interessados membros interessados do
pblico ou grupos de interesse especial pode ser necessrio um programa balanceado de reunies, press releases, entrevistas, rdio ou TV. Mas ao lidar no caso
da mdia preciso ter cautela para evitar o perigo onipresente da parcialidade do
entrevistador ou reprter, manipulao e seletividade na edio. Entrevistas ao
vivo ou no ensaiadas so notoriamente perigosas. aconselhvel a noticao
prvia sobre a cobertura e as perguntas.
Pacotes de informaes via Internet so um meio popular de complementar
a publicidade mundial do projeto.
Um dos recursos mais versteis e ecientes para a apresentao de um projeto
um videoteipe ou CD-ROM de apresentao, bem preparado, com (se necessrio)
comentrios em lngua estrangeira.
Oferecido s agncias condicionalmente, ou seja, assegurando-se de que direitos autorais sejam resguardados contra editorao ou comentrios adversos, esse
material pode ser bem acolhido pela mdia. A apresentao de um bom vdeo ou
CD possui muitas outras aplicaes como, por exemplo, introduo para reunies
pblicas, discusses para levantamento de recursos nanceiros, instruo de pessoal
novo ou potencial para o projeto etc.
Comunicao interpessoal
Os projetos dependem muito de liderana, trabalho em equipe, cooperao
e entendimento mtuo. A empatia, ingrediente vital da comunicao, inuenciada pela atitude e exemplo dos lderes de equipes e gerentes de projetos e pela
habilidade na comunicao interpessoal.
O stress uma causa comum de ruptura na comunicao e uma vez que muitos
projetos exigem que os membros da equipe trabalhem sob extrema presso, em
locais remotos e solitrios ou em condies perigosas, o trabalho s vezes envolve
considervel frustrao. Sob essas circunstncias, a possibilidade de discrdia
concreta e as tenses nocivas precisam ser neutralizadas.
Estudo de Caso
O perito em comunicaes
George Harris foi indicado para o cargo de gerente executivo em uma pequena
consultoria administrativa especializada em pesquisa de mercado. A considerao

determinante que inuenciou a escolha foi a sua experincia em processamento e
anlise de dados.
5/1/2010 09:40:15
148
Antes da indicao de Harris, a equipe de especialistas em pesquisas era bem

motivada e desfrutava de cordiais relaes de trabalho. O moral era excelente e os
membros da equipe trabalhavam em estreita cooperao.
Uma das tarefas de Harris era estabelecer uma reputao elevada em relao
acuidade, profundidade de anlise e discernimento incisivo. No cargo, um exame
detalhado das tarefas recentes levou-o a suspeitar da possibilidade de lacunas ou decincias no conhecimento e experincia de seu pessoal e de casos de investigaes
sem resultados.
Harris comeou por uma conversa coletiva com todos os funcionrios da empresa e depois procedeu a entrevistas individuais para denir e elaborar seus planos
e discutir as expectativas de cada funcionrio. Em seguida, garantiu a cada um seu
apoio e disponibilidade permanentes para conselhos ou orientao.
Aps o perodo inicial no cargo, Harris passou a car cada vez mais preocupado
com o estabelecimento de uma nova base de dados, a reorganizao de entrada de
dados para os programas existentes e a administrao das rotinas. Isso deixou muito
pouco tempo para a discusso de equipe. Os consultores, que haviam desfrutado de
relaes de trabalho cordiais e relaxadas, conversas formais e informais com o diretor executivo anterior, sentiam-se indesejados ao entrarem no escritrio de Harris e
encontr-lo absorto no trabalho no computador e indisposto a lhes dar ateno, enquanto continuava a digitar no teclado e contemplar estupidamente o monitor.
O trabalho prosseguia em relativa harmonia, mas os consultores estavam confusos
devido ao excesso de procedimentos e diretrizes escritos que emanavam da mesa de
Harris. Apesar de ocuparem escritrios ao lado, descobriram que a nica maneira
de garantir a ateno de Harris era colocar suas preocupaes no papel e envi-las
por e-mail ou fax.
Os membros da equipe estavam desiludidos e houve uma baixa sensvel no moral
medida que os resultados declinaram. Os novos funcionrios da rma aceitavam o
sistema impessoal e burocrtico e pareciam ser favorveis ao gerente executivo, mas
no se cruzavam com o resto da equipe e tornavam-se objeto de animosidade.
Harris demitiu-se aps dezoito meses no cargo.
Esse caso ilustra a importncia do contato pessoal na comunicao e na liderana.
Benefcios e conseqncias dos meios de comunicao

eletrnicos
So bvias as vantagens dos meios eletrnicos e, sem o entrave da distncia ou
diviso, a atualizao e anotao on-line de planos ou programaes podem fornecer
um quadro preciso e dotado das informaes mais recentes sobre o progresso em
quase todos os campos. Controles podem ser introduzidos para evitar o uso noautorizado ou no-experiente.
5/1/2010 09:40:15
149
Com a acelerao da troca de informao e dados factuais, os modernos

meios de comunicao constituem um auxlio inestimvel ao controle de projetos, mas a excessiva dependncia em relao a ela pode gerar srias repercusses
no processo de comunicao como um todo.
Com a possvel exceo do telefone ou videoconferncia, os meios eletrnicos
podem complementar, mas no substituir o contato pessoal, que , quase sempre,
limitado pelo uso de meios de comunicao impessoais. O recurso excessivo aos
meios eletrnicos desvia a ateno do gerente, do indivduo para o processo em
si, teclado ou monitor. Existem muitos dados que conrmam que o reduzido
contato pessoal acarreta um certo grau de impacto psicolgico e perda dos aspectos interativos da comunicao, que so muito importantes ao desenvolvimento
da empatia, persuaso, opinio inuente e fornecimento do feedback essencial.
Assim, a importncia da comunicao pessoal regular no deve ser desconsiderada
e a oportunidade adequada para o intercmbio de pequenos, mas importantes
detalhes, nuanas de opinio, sentimentos e compreenso, gura em todo plano
saudvel de comunicao.
O dilogo e o contato pessoal so tambm relevantes para a motivao e o
desenvolvimento da equipe. Ouvir os outros com percepo, assegurar uma
boa comunicao de grupo, para cima, para baixo e para os lados e demonstrar
ateno comunicao no-verbal so habilidades importantes de um lder
(Adair, 1988).
E-mail e voice-mail so ecientes, mas o contato pessoal essencial
verdadeira comunicao (Hallowell, 1999). Pessoas que se sentem ignoradas,
rejeitadas ou desrespeitadas tendem a perder o interesse, cando, muitas vezes,
predispostas ao antagonismo ou desejo de vingana e geralmente prefervel o
conito ao isolamento.
Essa necessidade de envolvimento pessoal na comunicao aplica-se aos interessados perifricos e, tambm, aos internos, mas no caso de pessoal do projeto, h uma
necessidade sempre presente de envolvimento pessoal, feedback e reconhecimento
positivos, que so importantes ingredientes da comunicao no projeto.
Lidando com o conflito

Muitos projetos so assolados pelos conitos. A permanncia de estilos agressivos de administrao, outrora considerados sinnimos de administrao rme e
decidida e uma qualicao essencial para o trabalho, pode ser, em grande parte,
a responsvel.
Felizmente, esta preferncia pela agressividade no est mais em evidncia,
mas, a despeito da escolha cuidadosa dos participantes e de uma boa liderana, a
tenso e a diversidade do trabalho de projeto tornam quase inevitvel o conito
ocasional e, medida que avana, tornam-se mais comuns os conitos entre o
pblico interno.
5/1/2010 09:40:15
150
Um levantamento da intensidade do conito em projetos, publicado na Sloam

Management Review, vero de 1975, abrangia as seguintes causas em quatro estgios
do ciclo de vida do projeto:
conito em torno de horrios;
conito em torno de prioridades;
conito quanto fora de trabalho;
conito em torno de opinies tcnicas;
conito em torno de procedimentos;
conito quanto ao custo; e
conito de personalidades.
Naquela poca, uma proporo surpreendente de gerentes parecia preferir o
confronto como melhor mtodo de soluo, mas no ambiente contemporneo o
quadro seria um pouco diferente.
Insights valiosos na psicologia da comunicao so encontrados no trabalho de
Berne como criador da Anlise Transacional, um processo de anlise da comunicao
e resposta interpessoais. Esse trabalho recomendado aos gerentes de projeto que
provavelmente enfrentaro ou tero de resolver situaes de conito. O livro de
Thomas A. Harris Im OK Youre OK (1967) explica essa teoria em linguagem
simples e identica os estados do ego que inuenciam a comunicao. O texto
compara o crebro humano a um gravador de ta de alta delidade utilizando uma
combinao de trs programas no curso de uma comunicao.
1. o Pai
2. o Adulto
3. a Criana
Estes programas moldam atitudes, padres de comportamento e comunicao.
Quando os estados do ego dos participantes de uma transao (troca de comunicao) esto em simpatia, a transao provavelmente se processar de maneira
razoavelmente harmoniosa (embora no necessariamente vantajosa). Quando os
estados do ego no esto em harmonia, ocorrem transaes cruzadas e o resultado
ser o conito (Figura 8.3).
Os programas pai e criana normalmente so menos produtivos que o
estado de ego adulto do raciocnio lgico.
5/1/2010 09:40:15
151
FIGURA 8.3
Transaes cruzadas e paralelas
P
1
Transaes cruzadas
2
1
2
1
2
Transaes paralelas
Para um resultado mutuamente benco lgico e isento de implicaes

emocionais destrutivas normalmente necessria uma transao paralela
entre estados de ego adultos. A recusa em se envolver em reaes emocionais
essencial. Com pacincia, perseverana e reconhecimento dos interesses da outra
pessoa, torna-se possvel dispersar as tenses que inibem uma troca exaltada e
revertem a um dilogo de adulto para adulto com vantagens para ambos os
lados (Figura 8.4).
FIGURA 8.4
1
2
3
Reverso para trocas adultas e lgicas
Emoes positivas e sentimentos de satisfao podem ser bencos comunicao, mas sentimentos de culpa ou ansiedade normalmente so destrutivos e
difceis de dissipar.
Uma grande proporo do treinamento em resoluo de conitos baseia-se
na necessidade de os participantes descartarem ou dissiparem as implicaes e pre-
5/1/2010 09:40:16
152
conceitos emocionais que poluem a discusso e trocas efetivas e mutuamente bencas de opinies e permite que a comunicao prossiga na base de uma premissa
de raciocnio, lgica e vantagem mtua imparciais.
Aceitao da mudana
Um projeto uma mquina de mudana. Como tal, ser bem recebido por
alguns, mas temido e, possivelmente, obstrudo por outros, e raramente se podem
prever todas as conseqncias de um projeto ou o modo como sua implementao
afetaria cada interessado.
Alm de ser uma via para a inteligncia e o controle, a comunicao a rota
pela qual os obstculos mudana e s atitudes baseadas em experincias passadas
so superadas para provocar a morte das vacas sagradas, to fervorosamente defendidas por aqueles que resistem mudana.
Dessa forma, para que o projeto alcance seus objetivos, o gerente deve saber
quem so os interessados grupos e indivduos e, mais importante ainda, conhecer a natureza de seus diferentes interesses, pontos de vista e suscetibilidades.
Quem so os interessados (stakeholders)?

Os interessados so as pessoas que esto envolvidas no projeto e aquelas que
podem ser (ou se consideram) afetadas por ele. A lista pode ser muito diversicada
e de tamanho considervel. importante que ningum seja esquecido, visto que
todos que dela constarem precisaro de informaes adequadas, embora muitas
vezes de tipos diferentes. Felizmente nem todos precisaro da mesma profundidade
de detalhe ou freqncia de ateno.
Quem so os interessados?
FIGURA 8.5
Patrocinadores
Proprietrios
Financiadores
Avalistas
Governos
Vizinhos
Grupos da comunidade local
Fornecedores
Empreiteiros
Entidades previdencirias
Ambientalistas
Incorporadores
Funcionrios
Gerentes funcionais
Sindicatos
Organizaes internas
Alianas polticas
etc.
5/1/2010 09:40:16
153
Comunicando a necessidade de mudana

O fracasso em preparar um plano de comunicao eciente uma causa freqente de diculdades em projetos internos, como o caso daqueles que envolvem
mudana organizacional. Geralmente necessria uma ao especca para superar
a resistncia (veja Galpin, 1996).
Cinco estgios principais em comunicao para programas ou projetos de
desenvolvimento so listados na Figura 8.6.
FIGURA 8.6
Matriz de comunicao preparao para mudana

Antecedentes
Inteno
Fase
Segmento
1. Informao
Promover conscincia e
Explicar necessidade,
Perifricos (Cpia para
informao dos interessa- como o projeto afetar os entendimento
interessados
dos internos)
2. Aceitao
Perifricos principais
3. Status
Esboo para todos os

Objetivos, planos, status e Explicar a situao corrente,
avano e trajetria
segmentos, detalhamento reviso
frente. Explicar medidas
para os internos
que esto sendo tomadas
para superar dificuldade
ou conflitos de interesse.
4. Monitorao e controle
Todos os internos
5. Encerramento e reviso Informaes detalhadas

para os internos; resumo
para os perifricos
Feedback sobre reaes e Alcanar consenso ou

acordo e aceitao
intenes
Progresso e resultados
Trocar informaes sobre

progresso, comparar
resultados concretos e
planejados. Fornecer
uma base para controle
e coordenao.
Relatrio final e avaliao
Confirmar aceitao de
projeto concludo, fornecer
base para avaliao.
5/1/2010 09:40:16
154
Arrolando os interessados
Entre os participantes internos incluem-se gerentes de projeto, membros da
equipe e empregados que geralmente precisam e tambm geram grande parte do
detalhe e o maior volume da comunicao. So fceis de identicar e suas necessidades requerem cuidadosa considerao.
Participantes externos, como, por exemplo, rgos governamentais diretamente
interessados no projeto, avalistas, nanciadores, banqueiros ou empreiteiros, tambm estaro diretamente envolvidos, mas seus interesses podem ser mais seletivos e,
em alguns casos, a natureza e a extenso de seu interesse podem ser menos bvias
para o gerente.
s vezes, difcil identicar participantes que se encontram em atividades de
apoio ao projeto. importante descobrir logo de incio quem so essas pessoas
porque, se os seus interesses forem ignorados, alguns podero emergir mais tarde
com resultados desagradveis.
Segmentando os interessados
A identicao e agrupamento dos interessados (segmentados) (Figura 8.7)
ajuda o gerente do projeto a decidir sobre o carter da comunicao essencial
(Figura 8.8), como e quando transmitir mensagens aos indivduos e grupos e avaliar
as reaes ou feedback que indicam como a mensagem foi recebida.
FIGURA 8.7
Grupos tpicos de interessados

Patrocinadores
Proprietrios do projeto
Gerente do projeto
Pblico externo e
participante:
Avalistas
Banqueiros
Empreiteiros
Fornecedores etc.
Pblico externo
e perifrico:
Governo
Grupos de bem-estar
social
Ambientalistas
Pblico interno:
Socilogos
Lderes de equipe
Tecnlogos
Especialistas e consultores
Alfndega
Operadores e outro pessoal
Pessoal administrativo
e de apoio
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1. O perifrico externo pode incluir:

Representantes do pblico em geral
Governo municipal, estadual e federal
Residentes locais
Ambientalistas
rgos de consultoria ou bem-estar social
Companhias de transporte e comunicaes
Socilogos, tecnlogos etc.
Interesses industriais ou comerciais de alguma forma relacionados aos
resultados do projeto
Pessoas fsicas com interesses adquiridos relacionados aos resultados do
projeto
Sindicatos de trabalhadores ou organizaes patronais
Grupos tnicos ou nacionalistas
Foras de segurana, defesa ou agncias de aplicao da lei
2. Os perifricos ao projeto podem incluir:
Fiadores
Misses diplomticas, embaixadas, PNUD etc.
Departamentos governamentais envolvidos
Banqueiros ou nanciadores do projeto
Empreiteiros e fornecedores
Gerentes de projetos associados
Alfndegas, imposto sobre consumo, imposto de renda, agncias de
corretagem
Diretores e funcionrios da empresa (particularmente no caso de projetos
internos relacionados mudana)
3. Os interessados internos podem ser:
Lderes de equipes
Gerentes
Consultores, especialistas e conselheiros
Pessoal de produo e de outras reas
Pessoal administrativo e de apoio
Empreiteiros em tempo-integral ou BOT
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FIGURA 8.8
Relao entre o nmero de interessados e a profundidade da informao requerida

Profundidade de detalhe
Nmero de beneficiados
Pblico e perifricos
Perifricos ao projeto
Interessados internos
Indivduos

Compreendendo os interessados
Ao conceber um plano de comunicao, o gerente deve saber quem so os
interessados, seus departamentos, responsabilidades e relacionamentos, bem como
a contribuio, apoio ou oposio que eles possam trazer ao projeto.
Os gerentes de projeto em territrio desconhecido esto sempre cientes das
diferenas de linguagem e condies, mas so geralmente alheios s diferenas essenciais e muito importantes da cultura. O fracasso em compreender o carter de
algumas presses desconhecidas sob as quais a populao local e a fora de trabalho
migrante tm de viver, a diversidade entre seus nveis de necessidade e aqueles que
pressupomos, ou apenas o modo como as expectativas dos moradores locais diferem
das nossas podem ter um efeito desastroso na comunicao.
importante entender as diferenas individuais e culturais que aparecem
em todos os nveis de interessados, ricos e pobres, sejam eles patrocinadores,
funcionrios do governo, empreiteiros, organizaes perifricas, grupos externos
ou funcionrios locais engajados no projeto (veja, por exemplo, Loosemore e Al
Muslmani, 1999).
Grande parte das pesquisas em psicologia industrial realizadas nas dcadas
de 1960 e 1970 hoje difamada, pressuposta ou foi substituda no ensino da
administrao ocidental, mas as teorias estabelecidas, tais como a da hierarquia
das necessidades de Maslow e a da higiene-motivao de Hezberg, so to exatamente apropriadas aos trabalhadores e a outros grupos de interessados nos pases
em desenvolvimento quanto em nosso ambiente. A avaliao e a considerao das
necessidades individuais dos interessados ajudam o entendimento e so uma base
essencial para a comunicao eciente.
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Conflito com ou entre interessados

A comunicao eciente no s essencial para a implementao e controle do
projeto, como tambm uma poderosa arma contra conitos. Tendo denido os
clientes das categorias de interessados, os planos devem levar em conta e procurar
antecipar reas potenciais de conito com ou entre os interessados.
Mas a maior parte da comunicao informal entre interessados externos no
ser conhecida e parte dela pode no se ajudar. Grupos de interessados externos
e perifricos podem tambm defender opinies, interesses e aspiraes slidos e
agudamente divergentes. Sob certas circunstncias, o conito entre interessados ou
grupos pode ser prejudicial ao projeto, mas com conhecimento prvio, o plano de
comunicao pode ser capaz de minimiz-lo e evitar problemas para o projeto em
si. A coleta de informaes e a discusso pessoal cautelosa, porm frutferas, devem
comear o mais cedo possvel para evitar especulao e incompreenso.
Em seguida, deve ser efetuada a divulgao oportuna e regular de informaes
atreladas aos interesses do pblico envolvido.
A comunicao com os interessados internos

Cada aspecto de nossa vida molda e moldado por padres de comunicao
que foram desenvolvidos no curso do tempo. Nos negcios, as operaes em curso,
rotineiras, so um labirinto de complexos padres, redes e rotinas de comunicao
formal e informal. Alguns desses padres so conscientemente adotados ou projetados de modo intencional e deliberado. Outros reetem um crescimento casual
que resulta de experincia, contato, emoo, interesse ou necessidade e tornam-se
profundamente enraizados na estrutura de nossa vida prossional.
Os padres de comunicao formal podem ser concebidos e aplicados, mas
de se esperar que ocorra uma grande dose de comunicao valiosa entre os
participantes. A comunicao, da qual o gerente muitas vezes no estar ciente,
estende-se a e entre todos os interessados e principalmente dentro da administrao do projeto em si.
O ciclo de vida do projeto comea com poucos sistemas de comunicao
herdados. Ele oferece uma pgina em branco e uma oportunidade instigante para
o gerente estabelecer bons estilos de comunicao, planejar redes, conceber sistemas
e projetar novos padres de ecincia para levar a cabo o projeto com sucesso.
claro que isso somente ocorrer se nos dermos ao trabalho de denir o tom correto,
conceber um sistema que satisfaa s necessidades, tomando precaues contra armadilhas previsveis.
No importa qual seja a estrutura formal do projeto, a comunicao regular
informal ocorrer entre os participantes, de cujas transaes o gerente normalmente
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no ter conhecimento. Segundo se espera, a comunicao de tipo informal ser

til e fornecer uma boa base de cooperao e coordenao. Quanto melhor anada
e motivada a equipe, mais eciente se tornar a comunicao.
Estudo de Caso
A nova instalao de usinagem da lmina de turbina HP

(notcias para os stakeholders)
s interessados internos foram bem informados sobre os planos, programao e

o que esperar durante o Projeto de Usinagem da Lmina da Turbina HP da RollsRoyce, por meio de boletins trimestrais, com informaes especializadas de interesse
localizado sobre o projeto e explicaes simples, ilustradas, sobre os processos tcnicos e administrativos para aqueles no diretamente envolvidos com o planejamento
detalhado e o trabalho de desenvolvimento. Os tpicos principais foram descritos
pelas equipes de desenvolvimento responsveis, como, por exemplo:
A cerimnia de inaugurao dos trabalhos
Como ser a nova instalao e como ela ser obtida (com ilustraes)
Logstica e uxo fsico dos materiais
Projeto eletrnico e sistemas de dados
Superviso tcnica, processos e equipamentos
As pessoas e a nova instalao, recrutamento, planos de treinamento e acordos
industriais
No primeiro boletim, Mark Hulands, gerente do projeto, resumiu as caractersticas da instalao:
Tecnologia de fabricao
Processos simplicados de produo
Mquinas-ferramentas CNC altamente exveis com virtual eliminao de
atrasos para ajustes e alteraes
Vericao de produto integrada s mquinas-ferramentas
Entendimento e monitoramento do processo para garantir a qualidade do
produto
Pessoal
Um ambiente de trabalho limpo e tranqilo programado para pessoal e segurana, que reita a preciso das partes produzidas
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Uma cultura de envolvimento, aperfeioamento contnuo e conana

Altos nveis de treinamento adequado
Integrao dos processos de planejamento e execuo
Tecnologia e sistemas de informao integrados
Uso de um dos sistemas principais da turbina para consolidar dados comuns
com o projeto
Administrao da cadeia de suprimento e sistemas de produo enxuto
Controle estatstico do processo e acompanhamento da qualidade
Instrues de produo e registro de produo sem utilizao de papel
Sistema de computao simples e eciente de apoio aos ambientes de negcios
Parcerias de fornecedores
Integrao de fornecedores na operao da instalao (desde esferogrcas at
bens de consumo)
Calculou-se que uma instalao comum (compartilhada) favoreceria processos
de engenharia simultnea por fazer do projeto da pea e do mtodo de fabricao
um nico e contnuo processo. Um modelo do prdio tambm foi apresentado para
inspeo geral e, progressivamente, foram introduzidas informaes sobre como as
novas condies e processos do novo trabalho afetariam a vida dos funcionrios.
Planejamento e controle
Desde a etapa inicial, os interessados foram informados sobre a programao do
projeto, marcos importantes e o modo como foram desenvolvidos planos detalhados
para apoi-los. Esses planos cam em mos do lder da equipe pertinente a cada
tpico, isto , tcnica, construo, TI e nanas, so semanalmente atualizados e
informados. Os lderes de equipe fornecem instruo mensal em Reunio de Reviso
de Programas a todas as partes interessadas a m de conseguir que outros se envolvam
e ajudem em problemas entre as equipes. As alteraes so supervisionadas por uma
diretoria de controle de mudanas que pode vetar as consideradas imprprias... (A.
McLay, Programme Manager).
Problemas e ajustes para manter o objetivo tambm foram explicados.
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Marcos maiores
Marco
1977
1998
1999
2000
Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4
Marcos gerais do projeto

Esquema aprovado
Cerimnia de inaugurao das instalaes
Construo
Cerimnia de incio dos trabalhos
Ligao de energia eltrica
Concluso de parte da rea de produo
Concluso total da rea de produo
Acesso s instalaes de refrigerao
Concluso do laboratrio/rea penetrante
Data de concluso
Mquinas-ferramentas
Clula piloto de usinagem em operao
Incio do desenvolvimento do processo de
usinagem em Middlemarch
Teste de mquinas-ferramentas de usinagem na
fbrica
Primeira clula de usinagem em operao na
fbrica
Clula piloto EDM em operao
Primeiras mquinas EDM instaladas na fbrica
Primeira clula EDM em operao na fbrica
Logstica
Sistema de controle de produo
Cadeia de suprimento integrada
Cadeia de suprimento em operao
Planejamento de capacidade
Planejamento oramentado
Identificar a cadeia de valor
Sistemas de informaes internas
Suprimentos de apoio produo
Processos e procedimentos logsticos
Definio de treinamento em processos logsticos
Organizao logstica plenamente definida
Plano de continuidade dos negcios criado
Pessoal
Seleo inicial dos desenvolvedores do processo
completada
Termos e condies da instalao definidos
Processo inicial completa o recrutamento
Processo inicial coloca a populao em produo
Recrutamento concludo
Tecnologia da informao
Estgio de definio de sistemas concludo
Estgio de definio de desenhos concludo
Construo dos sistemas concluda (reviso tcnica)
Verificao dos sistemas concluda (reviso
operacional)
Partida
marcos
marcos
concludos
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Cronograma do Projeto
para a nova Instalao de Usinagem da Lmina da Turbina HP
Maio de 1998
Junho
Julho/agosto
Agosto
Dezembro
Maro de 1999
Abril
Janeiro de 2000
Designao do principal empreiteiro da obra

Cerimnia de incio dos trabalhos/Empreiteiros
comeam no local
Peas de ao chegam da Spalding Lincs.
Primeiro esmeril Makino chega em NCMT, Coventry
Concluso do telhado. rea de produo entregue.
Primeira clula de usinagem instalada na fbrica.
Primeira clula EDM instalada na fbrica
Construo completa entregue Rolls-Royce
Primeira clula de usinagem em operao
nica fonte para lminas de turbina Trent e RB211
Em formato simples, a publicao criteriosa dissemina uma riqueza de

informaes para uma gama de interessados, atenuando concepes errneas e
ao mesmo tempo fornecendo uma ajuda signicativa para a comunicao e o
sucesso do projeto.
(Informaes e diagramas: cortesia da Rolls-Royce plc)
Comunicao de dados
A comunicao de dados vital para o minucioso controle e coordenao. A
integrao do planejamento de atividades e recursos, programao e mecanismos
de informao on-line possvel em quase todos os projetos, mas deve-se tomar o
cuidado de garantir que todos os responsveis pela entrada de dados estejam cientes
de sua responsabilidade e do mtodo e freqncia do relatrio ou entrada direta
de dados. Quando se utiliza entrada de dados on-line, salvaguardas so essenciais
para evitar a entrada inadvertida de dados incorretos ou no autorizados.
A maioria dos pacotes de software prev integrao automtica de informaes sobre atividades, recursos, materiais e pagamentos, bem como outras informaes nanceiras.
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Comunicando-se com interessados perifricos

A comunicao com grupos de interessados exigir uma diversidade de mensagens, detalhes, nfase, tempo e, provavelmente, diferentes canais e combinaes
de meios de comunicaes. necessrio considerar as necessidades de cada grupo
(s vezes, de cada indivduo), desenvolver uma estratgia planejada de comunicao e atualiz-la medida que isto se torne necessrio. Para evitar o acmulo
de especulaes ou rumores, o gerente pode precisar antecipar as diculdades,
mediante a cuidadosa e oportuna denio e redao das informaes para as
fontes externas. Essa necessidade deve ser cuidadosamente considerada no plano
de comunicao.
Estudo de Caso
O projeto da pista de aeroporto da sia

Central 1a parte
Aeroporto Internacional de Ashkhatar o principal ponto de acesso para uma

pequena democracia enquistada na sia Central. Anteriormente parte da extinta
URRS, a nao independente est situada em terreno montanhoso.
Os habitantes possuem um estilo de vida simples, respaldado por uma previdncia e servios bsicos de sade. A renda familiar depende muito da agricultura de
subsistncia e de uma lucrativa ocupao secundria na criao de martas, que tm
sido desenvolvida pelos habitantes mais prsperos.
O aeroporto est baseado em um aerdromo militar e seus prdios administrativos. O inverno inclemente provoca danos pista de pouso que necessita de constantes
reparos e muito curta para acomodar grandes avies de passageiros e de carga. Isso
limita a comunicao e prejudica o desenvolvimento regional e nacional, as viagens
internacionais e o turismo.
O governo tem se beneciado de programas de ajuda estrangeira nos setores
de educao e sade, e essa experincia o animou a procurar assistncia tcnica e
nanceira para melhoria do aeroporto e da pista de pouso.
Propostas preliminares preconizam o prolongamento e recapeamento da pista
existente, fornecimento de pistas adicionais de rolagem e iluminao da pista de
pouso. Arma-se que essas melhorias acomodariam jatos modernos, abririam o
pas ao turismo, facilitariam o aumento do comrcio e resultariam em um avano
sustentvel na prosperidade e padres de vida.
Aps a rejeio da proposta por um dos doadores-patrocinadores, uma nova
proposta, incluindo uma contribuio de 25% por parte do governo (na forma de
materiais, mo-de-obra local etc.) e o fornecimento de engenheiros e empreiteiros por
uma outra nao doadora, possibilitou a execuo de um estudo de viabilidade.
A equipe de estudo, constituda por um especialista em projeto de aeroportos da
ICAO, um engenheiro civil com experincia em construo de pistas de pouso e um
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especialista nas condies locais foi instruda a trabalhar dentro de uma estrutura
bem denida. Uma das principais preocupaes foi com o possvel impacto das
mudanas da pista sobre a populao local, alguma resistncia local que poderia
ter de ser superada e a convenincia da mo-de-obra local para o trabalho braal e
tcnico do projeto.
A equipe apresentou relatrio favorvel e recomendou aumento realista no oramento que contemplasse a construo de uma pista de pouso inteiramente nova,
paralela j existente, e novas pistas de rolagem e iluminao. Reparos menores
seriam realizados na pista em uso que permaneceria operante durante o trabalho de
construo. Devido s condies climticas extremas, a construo seria realizada
em duas fases durante o vero. A pista mais extensa implicaria tambm mudar o
local da torre de transmisso.
Pretendia-se fazer amplo uso de mo-de-obra local, mas previu-se um problema na entrega de certos materiais de construo e no embaraoso equipamento de
construo da pista. Considerou-se a viabilidade de transporte areo dos materiais
e mquinas parcialmente desmontadas, utilizando a pista existente, ou por meio de
uma extenso temporria da pista para comportar grandes transportes.
A equipe observou que o projeto talvez encontrasse oposio por parte de um
pequeno, mas potencialmente inuente, grupo de criadores de marta, uma vez que
seus animais poderiam ser adversamente afetados pelo aumento no barulho devido
nova rota de vo. O sucesso do projeto dependia da aquiescncia dos moradores cuja
aceitao em mudar, receber indenizao e/ou alguma forma aceitvel de reduo do
barulho teria de ser levada em considerao. Isso exigiu uma cuidadosa e coordenada
discusso e um plano de comunicao apropriado s condies e cultura locais.
O plano de comunicao
Um projeto avana por etapas e no h um modo universalmente aceito
de preparar o seu plano de comunicao. Entretanto, uma matriz de comunicao simples que liste o essencial um bom comeo. Depois de esboar
a matriz no incio do planejamento, acrscimos podem ser feitos medida
que o processo se desenvolve e, quando todos os itens importantes tiverem
sido includos, pode-se traar um diagrama de barras ou um cronograma. No
caso do Projeto da Pista Longa de Pouso, a comunicao com os interessados
perifricos foi estabelecida nos estgios iniciais do estudo de viabilidade, mas
nenhuma proposta foi levada adiante at que uma deciso final fosse tomada
quanto escolha dos mtodos de projeto do aeroporto. Um plano de comunicao simples, baseado na identificao dos interessados, foi ento redigido.
A primeira matriz esboada mostrada na Figura 8.9.
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FIGURA 8.9
Matriz de comunicao administrativa. Matriz de interessados no projeto da pista

do aeroporto na sia Central consideraes do esboo
Grupo de
interessados
Foco
O que este grupo

precisa saber
Pblicos e perifricos
Interesses
individuais
Indivduos a serem
deslocados ou
realojados
Pacote e assistncia Detalhes do impacto sobre

os indivduos, datas e
de indenizao
arranjos propostos
Informaes gerais
Perifricos ao projeto
Governo e diretor da
aviao civil
Auxlio ao projeto
e dados operacionais
Propostas, custos, mtodo e

coordenao de prazos
Empreiteiros, fornecedores, agncia de mode-obra
Suprimento ao
projeto
Necessidades do projeto,
mtodo de contratao e
pagamento
Condies do contrato
Contrato de transporte,
Operadores de transporte Horrio, pista de
pouso e condies horrios de embarque,
areo
especiais
provises para a pista
temporria
Internos ao projeto
Patrocinador/gerentes de Informaes de
controle do proprograma (agncia de
grama
ajuda)
Gerente do projeto,
consultor, lderes de
equipes, gerente de
suprimento
Instrues e atualizao completa

de informaes
Principais empreiteiros
Obrigaes e prazos contratuais

Controle
Gerente do projeto,
lderes de equipes
Acordos agncia/governo,
objetivos e plano do projeto, relatrios de andamento
e propostas de reviso,
desembolsos etc.
Todos os antecedentes e
detalhes
Mtodo
Quando?
Reunies/circulares No incio e periodicaReunies/Entrevista mente

individual
Aps a deciso final

sobre a pista de pouso
Discusses, documento do projeto Antes da implementae relatrios de pro- o, em todos os margresso

cos e revises
Folhetos, circulares
e cartas
NOTAMS, fax,
e-mail, telefone
Documento e relatrios do projeto,

telefone, fax,
teleconferncia,
e-mail etc.
Na deciso de prosseguir; no incio do processo de contratao

Antes da entrega dos
equipamentos pesados
Comeo; fax de andamento semanal, datas

de reviso, eventos
especiais
Todos
medida que as informaes se tornem
disponveis
Texto escrito, corConfirmao do contrato,

reio, fax, e-mail,
especificaes, qualidade e contato pessoal
prazos finais
Reunies dirias,
Atualizao e progresso
atualizao on-line, Diariamente e vontade
dirios
telefone/fax
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Estudo de Caso
O projeto da pista de aeroporto da

sia Central 2a parte
Investigaes sobre mtodos, meios e custos seguiram-se ao relatrio de viabilidade
e obteve-se aprovao para um projeto devidamente nanciado e bem estruturado.

A atividade de engenharia foi planejada, programada para aprovao e monitorada
por um diretor de projeto independente que tambm foi encarregado das relaes
com os interessados. Ele permaneceu no pas durante todo o perodo de construo
inativa no inverno e realizou consultas regulares com representantes do governo e
moradores locais. Os criadores de marta afetados foram realocados antes do comeo
da segunda fase, e o projeto foi concludo no prazo e dentro do limite adicional de
12% do oramento.
O projeto da pista de pouso da sia Central foi mais complexo do que sugere
esse resumo. Entretanto, seu sucesso pode ser atribudo a uma avaliao realista da
viabilidade, planejamento cuidadoso e padres ecientes de comunicao.
(O projeto da pista de pouso da sia Central baseia-se em uma troca de experincias e informaes do trabalho do projeto de construo do aeroporto na
sia Central.)
Controle do projeto
O controle do projeto est intimamente ligado aos planos, cronogramas e
procedimentos de apresentao de relatrios.
O gerente o timoneiro que precisa traar o progresso, olhar frente e prever
correntes, ventos contrrios e desvios a m de navegar por um curso seguro e direto,
rumo aos objetivos do projeto.
Embora o grosso do controle operacional seja exercido por meio de decises
imediatas por parte dos especialistas, lderes de equipes e sees, para conseguir
avaliar o efeito do controle operacional essencial que o gerente seja plenamente
informado das mudanas e seus resultados e, por isso, todas as questes signicativas devem ser relatadas.
O controle de projetos que envolvem tcnicas de engenharia simultnea
(concorrencial) exige uma abordagem de equipe particularmente coesa com a coordenao das atividades, conduzida em ntima cooperao e centrada no objetivo
da misso.
O controle em nvel de gerncia normalmente ocasionado por um ou mais
dos seguintes itens:
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Diculdade ou risco inesperados para a consecuo dos objetivos;

Controle exigido por circunstncias especiais, como, por exemplo, estouro
nos custos, dcit no oramento ou atraso;
Uma situao de atividades na qual no seriam justicados esforos adicionais ou despesas;
Surgimento de alguma oportunidade nova ou inesperada que reforce o
resultado do projeto;
Inspeo peridica ou reviso do planejamento; e
Mudana de interessados ou alterao de estratgia que afete os objetivos
e/ou planos.
Para manter o projeto dentro da programao, o gerente do projeto normalmente precisa fazer avaliaes freqentes do programa, manipular importantes
consideraes de tempo, qualidade e custo (Figura 8.10). Muitas situaes de
controle que acarretam algum tipo de sacrifcio resumem-se na manipulao de
trs variveis-chave:
Tempo: Menos tempo = mais custo
Custo:
Menor custo = mais tempo ou menor qualidade
Qualidade:
Melhor qualidade = custo mais alto ou mais tempo
FIGURA 8.10
Relaes entre tempo, custo e qualidade

Custo
Qualidade

Tempo
Com o propsito de controlar custos, podem-se xar limites acima ou abaixo dos
quais os custos reais no podero exceder as cifras oradas (Figura 8.11). Quando o
nvel ultrapassa limites predeterminados, o gerente alertado para agir, seja limitando
os custos ou revendo as estimativas oramentrias. A faixa de limite tambm alerta
para custos mais baixos do que o esperado de forma que, aps o exame dos gastos
cumulativos, uma ao oportuna possa ser tomada para realocao de fundos.
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Controlando os empreiteiros do projeto

Comunicao eciente e boa liderana so os ingredientes do controle operacional cotidiano que envolvem o pessoal do projeto, mas o controle da atividade
fornecida por empreiteiros ou do trabalho de consultores geralmente mais difcil.
Mesmo quando vinculados por contrato ou acordo, provvel que os empreiteiros possuam diferentes sistemas de comunicao e reportao que podem no se
adequar s necessidades do projeto. Eles podem ter prioridades diferentes e, via de
regra, no se sujeitaro ao controle direto do gerente do projeto.
Ao denir um sistema de comunicao e controle, uma clusula deve estipular a existncia de um procedimento de informao e relatrio que permita ao
gerente monitorar o progresso dos empreiteiros e coordenar os esforos de todos
os participantes.
Acordos contratuais devem estipular uma exigncia mnima de reportao
para monitoramento e dotar o gerente de projeto de autoridade para exigir ao
oportuna em caso de falta de compromisso de um empreiteiro.
FIGURA 8.11
Estabelecendo variao de custos aceitveis
Faixa de
variao aceitvel
Alerta de controle
Custo efetivo
(ACWP = actual cost of
work planned = custo real
do trabalho previsto)
Custo previsto
(BCWS = budgeted cost of
work scheduled = custo previsto
para o trabalho planejado)
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Projetos complexos (por exemplo, para o desenvolvimento e desenho antes

da fabricao ou construo), envolvendo vrios empreiteiros de fornecimento e
desenvolvimento, requerem habilidade especial (como no caso do Sistema de Aviso
Aeronaval Antecipado, descrito no Captulo 2).
Prazos para pesquisa e desenvolvimento so sabidamente difceis de prever e,
quando esto envolvidos vrios aspectos do desenvolvimento, podem ser necessrios
freqentes reavaliaes e ajustes. Deve-se aplicar um plano de controle e coordenao em que todos os empreiteiros respondam com informaes rotineiras e ao
atingirem marcos acordados ou etapas de progresso.
PERGUNTAS PARA
Reviso e Discusso
1. Discuta trs exemplos de uso eciente de grcos gerados por computador ou
materiais grcos especiais:
1.1 Na comunicao diria com o pessoal interno do projeto;
1.2 Como uma ajuda para a comunicao com interessados perifricos ou
externos ao projeto.
2. Descreva casos nos quais a comunicao eciente pode antecipar conitos com
ou entre interessados perifricos.
3. Considere o escopo e objetivos da produo de um CD ou videoteipe apropriados para o Projeto da Pista do Aeroporto na sia Central, os interessados
aos quais este material poderia ser dirigido e as maneiras pelas quais ele seria
melhor utilizado.
4. Cite seis exemplos de transaes cruzadas e paralelas entre diferentes estados de ego e descreva como as transaes cruzadas podem ser levadas a uma
concluso satisfatria. (Consulte T. Harris (1967), Eu estou OK, voc est OK,
caso necessrio.)
5. Exerccio de planejamento de comunicao
Alguns projetos tm um grande nmero de interessados perifricos e exigem
experincia em comunicao e negociao prolongada com diversos grupos de
interessados.
Utilizando como base o estudo de caso Adeus Subic Bay (Captulo 2):
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5.1 Discuta e liste as principais necessidades de comunicao de um projeto

visando a reutilizao de uma antiga base militar para uma combinao
entre propsitos industriais leves e ns recreativos;
5.2 Considere e segmente os provveis interessados;
5.3 Discuta e prepare um plano esquematizado para as primeiras fases de um
projeto de reutilizao da base.
6. Discuta as bases do controle dirio e liste fontes de informao e feedback que
seriam utilizadas no controle de um projeto tpico de que voc tenha conhecimento.
7. Considere os problemas de administrar um projeto ou programa de desenvolvimento envolvendo diversos empreiteiros diferentes, e de como poderiam ser
atendidas as necessidades de informao e controle.
8. Explique como um projeto baseado em conceitos de engenharia simultnea
pode ser controlado.
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Captulo 9
Inspeo, Reviso e Avaliao*

Ralph Keelling
Um historiador um profeta s avessas...

F. VON SCHLEGA
DECISES GERENCIAIS PARA O FUTURO
A administrao de projeto diz respeito ao futuro. Situaes

passadas, tempo e recursos gastos no podem mais ser administrados. Pode-se
administrar somente o que ainda resta.
Quando a comunicao vai bem, as reunies so bem conduzidas e o projeto
caminha mais ou menos de acordo com o plano, existe uma forte tentao de economizar tempo e esforo na inspeo ou avaliao do andamento do trabalho. Ao nal
de um projeto ou de um de seus eventos signicativos, queremos avanar em direo
a novos desaos ignorando a importncia de inspees peridicas e avaliao nal.
Dessa forma, se a administrao do projeto est preocupada com o futuro,
por que deveramos nos incomodar com a reviso e a avaliao?
A necessidade de inspeo regular
Apesar do que foi dito, monitoramento e avaliao de progresso so relevantes
administrao previdente, razo pela qual o valor da sistemtica inspeo e reviso
do projeto no deve ser subestimado, oferecendo uma base til ao desenvolvimento
da especializao em projetos.
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Os projetos desenvolvem-se, estgio por estgio, de modo organizado e lgico.

O passado fornece o alicerce sobre o qual o futuro construdo; a experincia de
ontem inuencia o modo como trabalhamos e os dados com os quais prevemos e
avaliamos as expectativas. Ela constitui tambm valiosa ajuda para aperfeioar as
habilidades individuais e coletivas, desenvolver know-how e estabelecer padres ou
benchmarks para o aprimoramento contnuo.
Todos os planos abrangentes estabelecem dispositivos claros para inspees
oportunas sobre o andamento do projeto e sobre a necessidade de reviso ocasional,
porque, como dissemos, o planejamento e a administrao de projetos so processos
de antecipao. No decorrer do trabalho, a avaliao conrma os resultados at
a etapa de inspeo, dene a base sobre a qual se dar um progresso adicional e,
ocasionalmente, os fundamentos lgicos e/ou parmetros para reviso do projeto
mudanas maiores ou ajustes secundrios para mant-lo em um curso preciso
rumo aos seus objetivos.
Inspees de pequenos projetos

A inspeo do mais simples projeto interno pode-se limitar a um processo moderado de checagens regulares para avaliar o progresso e ter certeza de que o resto do
projeto pode prosseguir conforme planejado. Havendo a previso de diculdades,
uma medida imediata deve ser tomada para ajustar o plano e todos os envolvidos
informados das mudanas. A inspeo nal pode ocorrer na forma de uma avaliao
verbal ou discusso na qual a ecincia do projeto avaliada, seu custo calculado e,
em havendo fracasso, uma vericao post-mortem para determinar a causa da diculdade, suas conseqncias e forma de se evitarem problemas semelhantes no futuro.
Desse modo, os custos so justicados e lies so tiradas da experincia.
Programas estruturados de inspeo e avaliao

Projetos maiores e mais complexos exigem um programa estruturado que
consiste em todas ou algumas das inspees seguintes:
1. Inspees iniciais e relatrios de implantao inspees preliminares importantes no estabelecimento de um projeto complexo ou remoto.
2. Inspees peridicas de acordo com um programa a intervalos, digamos, de
trs meses. Essas inspees, aparentadas a um exame mdico de rotina, fornecem
uma oportunidade para avaliar a sade geral e o progresso do projeto, sintomas,
problemas e a experincia adquirida, e avaliar as lies que foram aprendidas.
Pode ocorrer discusso em torno do melhor modo de prosseguir e podem ser
feitos ajustes ou melhorias para promover um progresso adicional.
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3. Inspees de progresso por marcos essas inspees so realizadas quando

da consecuo de objetivos acordados ou estgios do projeto.
4. Inspees especiais requeridas em decorrncia de um pedido de reviso
do projeto por parte do proprietrio, uma mudana no seu ritmo, escopo
ou receptveis, porque conseguiu mais do que o esperado ou encontrou
problemas inesperados.
5. Inspees de concluso procedimentos de validao abrangente, avaliao
e inspeo adotados na fase de concluso e, normalmente, constituindo
a base de um relatrio nal. Eles conrmam a justicativa do projeto;
fornecem detalhes de custos e resultados das atividades e necessidades de
acompanhamento; resumem contas, desembolsos e liquidao de ativos;
fazem agradecimentos e assim por diante.
6. Inspees de programas e de grupos de projetos organizaes de mltiplos projetos realizam ou encomendam inspees de grupos ou projetos setoriais.
A maioria das inspees aborda o progresso em termos de tempo, custo e qualidade. Tcnicas complexas foram desenvolvidas para ajudar no monitoramento do
progresso de atividades especializadas. O benchmarking resultou no desenvolvimento
de coecientes e indicadores fundamentais de desempenho aplicveis a muitas formas de atividade comparveis. Mas pesquisas sobre estratgias de inspeo indicam
que a avaliao de projetos no setor privado tem tradicionalmente se concentrado
na viabilidade tcnica e nanceira (Lopes e Flavell, 1998).
Uma inspeo eciente muito mais do que uma auditoria de custo, uma
avaliao de progresso ou do mtodo pelo qual o projeto est sendo conduzido.
um trampolim para a atividade futura que conrma ou retica a direo a ser
seguida tanto uma indicao do que deve ser feito, quanto uma conrmao
do que j foi alcanado.
Programas de pesquisa ou concepo de mltiplos projetos, por exemplo, precisam de informaes freqentes sobre o andamento e atualizaes detalhadas para
ns de continuidade da administrao e do controle, ao passo que as organizaes
globais necessitam de notcias regulares sobre cada um de seus projetos, mudanas
na situao poltica e econmica, o ambiente do projeto etc.
Informaes sigilosas sobre novas oportunidades, descobertas ou lies
aprendidas em projetos pioneiros includas nos relatrios de inspeo podem
ser relevantes para outras situaes e tais itens devem ser destacados. Tudo isso faz
parte do processo de aprimoramento contnuo, vericao constante das hipteses
iniciais, estabelecimento, etapa por etapa, de decises sobre a continuidade do projeto e avaliao permanente da qualidade, praticado pelas agncias internacionais e
empresas globais.
A habilidade para ajustar a pesquisa (e outros programas) luz de novos conhecimentos altamente desejvel. Inspees regulares de programas de pesquisa
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e seu progresso devem incluir a consulta de todos os setores relevantes da indstria

que se pretende beneciar com a pesquisa.
Australian Agency for International Development (AusAID) Agricultural
Projects (PNG Cluster Evaluation, 1998).
Avaliao
Os mtodos de avaliao variam conforme os projetos e o tipo de inspeo.
Deixando de lado os procedimentos complexos para atividades especiais, a avaliao
prvia a uma inspeo peridica pode consistir em um demonstrativo nanceiro,
comparao entre os resultados planejados e os alcanados, natureza e raiz dos
problemas, ecincia dos remdios e procedimentos de comunicao e controle.
Alguns projetos so sensveis a mudanas externas, quer em funo de uma
de suas atividades passadas mesmo sem nenhuma relao com esta, como, por
exemplo, acontecimentos polticos, econmicos ou ambientais e seu impacto sobre
o ambiente.
Na inspeo nal (terminal), a avaliao da eccia do projeto pode ser completamente detalhada, incluindo demonstrativos nanceiros, relatrios de auditoria,
comparao entre resultados e objetivos, avaliao custo-benefcio, avaliao do
desempenho dos empreiteiros e consultores e, ainda, uma avaliao dos resultados
ambientais, sociais e ecolgicos e outros resultados relacionados ao projeto que no
fazem parte de seu propsito principal. Pode haver alguma forma de benchmarking
para estabelecer padres ou comparar os resultados com:
outros projetos da mesma organizao;
a operao de processos similares em outros campos de trabalho, ou em
outro lugar do mundo;
o trabalho e os resultados de concorrentes; e
a convenincia do equipamento, condies operacionais, conabilidade,
desempenho e valor.
O benchmarking como avaliao da melhor prtica

Benchmarking o termo correntemente aplicado atividade de comparao
entre as melhores prticas e resultados. denido como a busca das melhores
prticas em um setor de atividades que resultam em desempenho superior (Camp,
1998). Ele pode ser aplicado proveitosamente na avaliao do desempenho do
projeto como base para melhoria contnua em reas como:
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processos, mtodos ou procedimentos;

maquinrio e equipamentos;
operaes de fabricao ou produo;
qualidade e valor de produtos ou servios; e
produtividade.
Inspeo inicial e relatrios de implantao

O incio da implementao de um projeto um bom momento para o gerente
conduzir uma breve inspeo inicial. Esse o estgio no qual a estrutura e as instalaes do projeto foram estabelecidas, o pessoal-chave contratado e a administrao
do projeto acionada. Nesta primeira fase, diculdades inesperadas, erros menores
nas premissas ou falhas de planejamento podem se tornar visveis, pode-se avaliar
fornecedores, perceber mudanas no ambiente do projeto e se, por alguma razo,
a implementao atrasar, pode-se facilmente fazer ajustes iniciais para compensar
mudanas nas necessidades de novas oportunidades.
O Relatrio de Implantao do Projeto normalmente um breve enunciado
da situao que conrma (ou no) que as instalaes so adequadas e que o projeto
foi estabelecido com sucesso, recomendando mudanas menores que possam ser
desejveis e estabelecendo acordo quanto a seguir adiante. Ele pode incluir detalhes
administrativos como informaes sobre o pessoal recm-incorporado, acomodaes, transporte, equipamento, condies locais e outros assuntos.
Inspees peridicas
O tipo do projeto determinar se as inspees de progresso devem ser programadas em cronogramas peridicos, por exemplo, a cada trs ou seis meses, ou aps
alcanadas determinadas metas, etapas ou marcos (um mtodo preferido pelos
patrocinadores de projetos maiores de desenvolvimento em que grandes reas de
atividade so repassadas a terceiros).
Depois do fracasso do AEW do Reino Unido, um dos objetivos da equipe de
estudo que examinava a administrao de projeto para grandes contratos de defesa
era de que o progresso fosse avaliado mais em relao aos marcos do que ao trabalho
concludo ou o tempo (Comptroller and Auditor General, 1985).
Para muitos projetos, pode ser desejvel uma combinao entre os dois
mtodos. A necessidade de monitorar o progresso e evitar a responsabilizao
do empreiteiro por trabalho que no resulta em um objetivo aceito favorece as
inspees baseadas na consecuo de marcos, mas para ajudar no monitoramento
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do grau de progresso, limitar o perigo da escalada de custos motivada por atraso

no trabalho programado e monitorar a situao nanceira, inspees peridicas
podem tambm ser necessrias.
Abrangncia da inspeo
No se deve permitir que as inspees peridicas tornem-se complexas demais
(a menos que circunstncias especiais o exijam). Elas devem conrmar as atividades
e os resultados que foram realizados no prazo, dentro do oramento e de conformidade com o plano e inspecionar a situao nanceira e dos recursos do projeto.
Resultados melhores do que o planejado e concluso antecipada das atividades devem ser destacados como razes que contriburam para o bom desempenho
bem como detalhes oramentrios ou ajustes na programao (fundos excedentes
no devem ser prematuramente deduzidos dos oramentos do projeto).
reas para inspeo normalmente incluiriam alguns dos tpicos seguintes:
viso geral do progresso e eventos signicativos;
inspeo estratgica e progresso rumo aos objetivos e marcos;
situao poltica (se for o caso);
impacto sobre o meio ambiente;
situao tcnica;
recursos humanos e situao do quadro de pessoal (incluindo segurana e
previdncia social);
situao das contribuies de empreiteiros;
situao dos recursos;
atualizao nas nanas do projeto, oramentos e justicativas para aumento
de fundos;
falhas, problemas e ao paliativa para superar obstculos; e
viso geral da atividade futura e propostas para reviso do projeto.
Inspees peridicas de projetos complexos que exigem pesquisa, desenvolvimento ou minuciosa coordenao com outras atividades e as que envolvem
riscos ou novas tecnologias normalmente incluiro detalhes tcnicos de progresso
e perspectiva futura.
Inspees de marcos (milestones)

As inspees de marcos so semelhantes s inspees peridicas (a intervalos),
exceto pelo fato de que a ateno concentra-se na consecuo de uma determinada
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meta, ponto de progresso ou o efeito do evento especial que tornou necessria a

inspeo.
Em casos complexos, podem ser necessrias informaes detalhadas para ns de
avaliao de desempenho, anlise, avaliao ou integrao com outras atividades.
Um demonstrativo nanceiro ser preparado e propostas para continuidade da
ao, reviso do projeto ou reviso de contratos (com justicativa) sero denidas,
justicadas e discutidas.
Inspeo de eventos especiais

Inspees de eventos especiais so realizadas conforme solicitadas por diversos
motivos, como, por exemplo, se uma mudana maior na estratgia e/ou planejamento torna-se necessria, aps um contratempo inesperado, fracasso em manter
o andamento programado, quando uma nova ocasio oferece a perspectiva de uma
oportunidade ou possibilidade substancialmente melhorada, ou o proprietrio do
projeto procura um acrscimo custeado por ele mesmo ou alterao nos objetivos
ou resultados. Os pedidos de reviso do projeto por parte dos proprietrios muitas
vezes exigem uma anlise profunda e uma modicao importante no planejamento. As conseqncias das propostas de reviso devem ser totalmente investigadas e
documentadas antes da reunio de inspeo e, se estiver envolvido custo adicional,
este deve ser apoiado por uma requisio detalhada de novos fundos, projeto de
emendas no oramento e previses de uxo de caixa.
Inspees finais e avaliao

J se observou que o trmino do projeto freqentemente acompanhado
pela tentao de relaxar, passar para outras coisas e menosprezar as prioridades de
inspeo. Com o passar do tempo, previsvel que erros e falhas sejam esquecidos
e os sucessos podem ser ampliados na imaginao.
Mas esta atitude no faz jus ao projeto e queles que dedicaram tempo, esforo
e recursos a ele. A avaliao nal e o relatrio de concluso do projeto so valiosas
contribuies tanto para o projeto em si como para o sucesso de iniciativas futuras.
A inspeo nal incluiria alguns dos tpicos relevantes listados para a abrangncia da inspeo, constituindo no somente uma vericao post-mortem das
atividades do projeto, quando os eventos ainda esto frescos na mente dos participantes, mas resultando tambm em:
justicativa do projeto;
conrmao dos resultados vericao de objetivos alcanados, para
aceitao dos proprietrios e patrocinadores;
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aceitao das contribuies dos empreiteiros, integridade da qualidade e do

trabalho e autorizao de graticaes ou pagamento nal;
publicidade para o projeto, sua imagem, resultados e sucesso;
registro do desenvolvimento, progresso e realizao do projeto;
registro do desempenho individual e grupal e das realizaes do pessoal do
projeto;
auditoria de experincia, nanas e outros recursos e uma avaliao da ecincia econmica do projeto;
registro da liquidao de ativos;
registro de dados histricos para referncia futura, em pesquisa, desenvolvimento, desenho, construo etc., mostrando mtodos, linhas de pesquisa,
especicaes, tolerncias e fatores de tenso;
corpo de experincia de aprendizagem para referncia futura, treinamento e
base para aprimoramento contnuo em administrao de projetos;
meio de reconhecimento para pessoas e agncias cujo apoio ajudou o projeto
ou seu pessoal;
registro de aconselhamento ou instruo sobre atividade ps-projeto, recomendaes de treinamento, programaes ou diretrizes de instruo para aqueles
que utilizaro o resultado do projeto ou operaro seus equipamentos;
contribuio para a comunicao e satisfao dos interessados; e
registro da entrega e aceitao do projeto pelos proprietrios e patrocinadores.
Avaliaes de programas e grupos de projetos

Muitas organizaes que administram programas maiores ou projetos de longo
prazo realizam ou encomendam uma inspeo algum tempo depois do encerramento do projeto. Isso particularmente necessrio para empreendimentos de ajuda
internacional ou desenvolvimento nos quais os benefcios ou efeitos permanentes
podem no se tornar aparentes durante um tempo considervel e, dessa forma, a
sustentabilidade da proposta, objetivos e impacto do projeto podem ser avaliados
de modo realista. As inspees desse tipo abrangem:
estudo do escopo do projeto e objetivos da misso e da medida em que
foram alcanados;
inspeo do planejamento e da conduo do projeto;
inspeo dos problemas e obstculos encontrados durante a implementao;
inspeo da causa de falhas, insucesso ou resultado incompleto e a identicao de aprimoramentos para uso futuro; e
inspeo do custo e efeitos de longo prazo do projeto e da necessidade (se
existir) de consolidao ou acompanhamento.
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Aprendendo com as avaliaes de longo prazo

Alm da justicativa dos programas e projetos, as lies resultantes da avaliao de longo prazo de outros casos distintos podem diferir daquelas denidas no
relatrio nal do projeto.
Muitas organizaes de projetos como a OECD, o Banco Mundial e a AusAID
mantm um banco de dados de Lies e Prticas. Informaes extradas de um relatrio de avaliao de grupamentos da South Pacic de setembro de 1998 incluem:
Benefcios da simplicidade na concepo do projeto e no plano de implementao para visar necessidade especca em uma rea tcnica:
O Projeto de Radar Meteorolgico de Fiji foi altamente relevante s necessidades de Fiji. A base de conhecimento tcnico dos estagirios era relevante e
tinha potencial para ser aprimorada, o equipamento fornecido era apropriado
e as atividades do projeto foram integradas com as atividades cotidianas do Servio
Meteorolgico e do Departamento da Aviao Civil de Fiji. Esses fatores contriburam para a reduo de riscos do projeto, aumentou a sustentabilidade e propiciou
condies para o desenvolvimento positivo de longo prazo.
Adequao do projeto de construo s condies locais:
As opes para projetos de construo devem ser cuidadosamente desenvolvidas e os interessados devem ser sempre consultados visando a otimizao dos
critrios e maximizao da ecincia econmica. O projeto de construes em
Vila e no edifcio do Sub-Centre em Santo foram inadequados sob vrios aspectos. A escolha de materiais que minimizem as exigncias de manuteno deve ser
um dos critrios do projeto. Deve-se considerar cuidadosamente a capacidade
da indstria local da construo, de empreender obras adicionais de construo
e reforma aps o projeto.
nfase do projeto:
As atividades do projeto destinadas a aprimorar o marketing de mercadorias
internacionalmente negociadas, tais como o cacau, devem considerar em que
ponto pode ocorrer a maior adio de valor na cadeia de produo. No realista
concentrar-se na produo e negligenciar outros fatores de controle como transporte, armazenamento, classicao e expedio.
O fortalecimento institucional (IS = Institutional Strengthening) e o ambiente
organizacional:
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180
Acontecimentos no ambiente de agncias visadas para IS podem inuenciar

a qualidade dos produtos e reduzir a sustentabilidade dos resultados...
Ou
Talvez a mais importante lio da avaliao foi que os desenhos do projeto
IS devem reter a exibilidade para responder a mudanas no ambiente externo
(poltico, cultural e econmico), aumentando assim as chances de sustentabilidade
dos resultados...
Ou
O treinamento, particularmente o treinamento tcnico, precisa estar em todos os projetos IS. Alm disso, o estabelecimento de uma unidade centralizada de
treinamento pode ajudar no desenvolvimento de materiais de treinamento.
Participao dos interessados:
Todos os interessados devem ser envolvidos na concepo, implementao e
monitoramento.
Indicadores de desempenho:
Os indicadores de desempenho devem estar claramente relacionados aos resultados do projeto.
(AusAID, reproduzido com permisso.)
PERGUNTAS PARA
Reviso e Discusso
1. Considere um programa adequado de inspeo para um projeto de seu conhecimento.
2. Liste reas que voc consideraria para uma inspeo peridica em um projeto de
construo de mdio prazo.
3. Discuta como as concluses de uma inspeo tardia (ps-trmino), algum tempo
depois do encerramento do projeto, podem diferir daquelas listadas na avaliao
nal e registradas no relatrio do projeto.
5/1/2010 09:40:46

Arouca Paranhos

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Conceitos

00_conceitos de projetos e de viabilidade_D.indd I

00_conceitos de projetos e de viabilidade_D.indd II

Professor Silvio Csar de Castro

00_conceitos de projetos e de viabilidade_D.indd III

DADOS INTERNACIONAIS DE CATALOGAO NA PUBLICAO (CIP)

Copyright Carlos Magno da S. Xavier, Ralph Keelling

Diretora editorial: Flvia Alves Bravin

SO JOS DO RIO PRETO/SO PAULO

00_conceitos de projetos e de viabilidade_D.indd IV

Prof. Wilson de Matos Silva

00_conceitos de projetos e de viabilidade_D.indd V

00_conceitos de projetos e de viabilidade_D.indd VI

00_conceitos de projetos e de viabilidade_D.indd VII

Captulo 2 Desenvolvimento do conceito ...................................................................... 33

Captulo 3 Avaliao de viabilidade e risco ................................................................... 51

00_conceitos de projetos e de viabilidade_D.indd VIII

Riscos do projeto ............................................................................................................................................. 59

Captulo 4 Os processos de gerenciamento de projetos ............................................ 77

Captulo 5 O processo de coletar os requisitos (escopo do cliente) ......................... 95

00_conceitos de projetos e de viabilidade_D.indd IX

Tcnicas de questionamento e pesquisa ........................................................................................101

Captulo 6 O processo de definir o escopo .................................................................. 113

Captulo 7 Evitando as armadilhas gerenciais ............................................................ 125

00_conceitos de projetos e de viabilidade_D.indd X

Fatores de sucesso e melhores prticas ................................................................................................136

Captulo 8 Comunicao, conflito e controle .............................................................. 141

Captulo 9 Inspeo, reviso e avaliao ..................................................................... 171

00_conceitos de projetos e de viabilidade_D.indd XI

A necessidade de inspeo regular ........................................................................................................171

00_conceitos de projetos e de viabilidade_D.indd XII

00_conceitos de projetos e de viabilidade_D.indd Sec1:1

produzidos e implementados, utilizando-se de mtodos de produo convencionais, ou

00_conceitos de projetos e de viabilidade_D.indd Sec1:2

Nesse sentido, o tempo de desenvolvimento do projeto crucial quando se trata de um

Mtodos de estimao de gerao de caixa com o produto ou

00_conceitos de projetos e de viabilidade_D.indd Sec1:3

do Programa Emergencial de Frentes de Trabalho da SERT Secretaria

1 Disponvel em: <http://www.bibliotecavirtual.sp.gov.br/cgi-bin/wxis.exe?IsisScript=/projetos/bv/cds.xis&cds=cds

00_conceitos de projetos e de viabilidade_D.indd Sec1:4

b. Mtodos baseados no que se faz.

Previso de gastos do projeto com desenvolvimento e produo

00_conceitos de projetos e de viabilidade_D.indd Sec1:5

Para Welsch (1986), o planejamento e o controle dos custos de mo de obra envolvem

Custos indiretos de fabricao relacionados ao projeto

Gastos fixos (despesas/custos fixos)

00_conceitos de projetos e de viabilidade_D.indd Sec1:6

processo de fabricao;segurana da fbrica; limpeza e asseio do espao e componentes

Gastos variveis (despesas/custos variveis)

00_conceitos de projetos e de viabilidade_D.indd Sec1:7

00_conceitos de projetos e de viabilidade_D.indd Sec1:8

00_conceitos de projetos e de viabilidade_D.indd Sec1:9

Outro fator de risco a desatualizao tecnolgica. A empresa que terceiriza, no

00_conceitos de projetos e de viabilidade_D.indd Sec1:10

00_conceitos de projetos e de viabilidade_D.indd Sec1:11

00_conceitos de projetos e de viabilidade_D.indd Sec1:12

O QUE CONSTITUI UM PROJETO?

Dentre as muitas e diferentes denies, a adotada pelo PMI

01_conceitos de projetos e de viabilidade_C.indd 13

01_conceitos de projetos e de viabilidade_C.indd 14

Estabelecer um novo negcio

Administrar um negcio consolidado

Comparao entre as caractersticas das atividades em curso e as dos projetos

Rotinas contnuas, de longo prazo