3 - Apostila - GestAo - de - operaAAo, - Produtos - e - Serviaos

GESTO
DE OPERAES, PRODUTOS E SERVIOS

GESTO DE OPERAES, PRODUTOS E SERVIOS - APOSTILA
NDICE
AULA 1: GESTO DE OPERAES, PRODUO E SERVIOS
INTRODUO
CONTEDO
COMPREENDER A NATUREZA DOS BENS E SERVIOS
A FUNO DAS OPERAES NAS EMPRESAS DE PRODUO E SERVIOS
DIFERENAS ENTRE PRODUO E SERVIOS. INTEGRAO DE PRODUO E SERVIOS

ESTRATGIAS DE OPERAES
10
14
PRINCIPAIS REQUISITOS DAS OPERAES
14
ESTRATGIA, PLANEJAMENTO E PROJETOS
15
REDE DE OPERAES PRODUTIVAS
18
ATIVIDADES PROPOSTAS
19
EXERCCIOS DE FIXAO
20
APRENDA MAIS
24
REFERNCIAS
24
AULA 2: OPERAES, PRODUTIVIDADE E COMPETITIVIDADE
25
INTRODUO
25
CONTEDO
26
OPERAES, PRODUTIVIDADE E COMPETITIVIDADE. PRIORIDADES COMPETITIVAS.
26
VARIVEIS DA PRODUTIVIDADE
28
A PRODUTIVIDADE E O SETOR DE SERVIOS
29
PRIORIDADES COMPETITIVAS
30
ESTRATGIAS DE OPERAES E VANTAGEM COMPETITIVA. A ERA DA INFORMAO.
32
ESTRATGIA DE SERVIOS
33
ESTRATGIAS DE PRODUTOS
34
A ERA DA INFORMAO
35
36
EXERCCIOS FIXAO
37
APRENDA MAIS
41
REFERNCIAS
41
AULA 3: PROJETOS DE PRODUTOS E SERVIOS
42
INTRODUO
42
CONTEDO
42
IMPORTNCIA DOS PROJETOS DE PRODUTOS OU SERVIOS NAS ORGANIZAES
42
COMPETNCIA ESSENCIAL
43
TENDNCIAS DOS PROJETOS DE PRODUTOS E SERVIOS
45
PROJETO DE PROCESSOS DE SERVIOS
48
PROJETO DE PROCESSOS DE PRODUTOS E SERVIOS
50
CARACTERSTICAS DOS PROCESSOS DE PRODUTOS
52
53
EXERCCIOS DE FIXAO
53
APRENDA MAIS
56
REFERNCIAS
57
AULA 4: SELEO DE PROCESSOS DE PRODUTOS E SERVIOS
58
INTRODUO
58
CONTEDO
58
COMPREENDER O SIGNIFICADO DOS PROCESSOS SIGNIFICA TAMBM SABER ESCOLHER ENTRE

ALTERNATIVAS.
QUAL A DEFINIO DA SELEO DOS PROCESSOS?
58
VAMOS CONHECER A SELEO DE PROCESSOS E A ESTRATGIA ADOTADA PELAS EMPRESAS?
59
OS PROCESSOS PRODUTIVOS E DE SERVIOS
59
COMPARAO DAS ESCOLHAS DE PROCESSO
61
MOVIMENTO DA PRODUO ENXUTA
61
VAMOS CONHECER AS PRINCIPAIS CORRELAES ENTRE AS VARIVEIS MAIS IMPORTANTES DAS

TIPOLOGIAS DOS PROCESSOS DE PRODUO E SERVIOS?
62
MATRIZ PRODUTO-PROCESSO EM OPERAES FABRIS
63
MATRIZ PRODUTO-PROCESSO EM OPERAES DE SERVIOS
66
ATIVIDADE PROPOSTA
67
EXERCCIOS DE FIXAO
68
APRENDA MAIS
71
REFERNCIAS
71
AULA 5: PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE DE PRODUO E SERVIOS
73
INTRODUO
73
CONTEDO
73
QUAL A DEFINIO DE CAPACIDADE?
73
COMO SE MEDE A CAPACIDADE?
74
A IMPORTNCIA DAS DECISES DE CAPACIDADE
75
COMO PODEMOS CALCULAR OS PARMETROS DE CAPACIDADE?
76
EXPANSO DA CAPACIDADE
77
PREVISO DA DEMANDA E ESTRATGIAS DE CAPACIDADE
77
AVALIAO ECONMICA DE ALTERNATIVAS DE CAPACIDADE
79
ANLISE DE SENSIBILIDADE E INCERTEZAS
80
ATIVIDADES PROPOSTA
81
EXERCCIOS DE FIXAO
81
APRENDA MAIS
83
REFERNCIAS
83
AULA 6: PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OPERAES, PRODUO E SERVIOS 84

INTRODUO
84
CONTEDO
85
O QUE GESTO DA DEMANDA?
85
QUAIS SO AS PRINCIPAIS ATIVIDADES EXISTENTES EM UM PROCESSO DE GESTO DA DEMANDA DENTRO

DE UMA ORGANIZAO?
86
QUAL A IMPORTNCIA DO PROCESSO DE PREVISO DE VENDAS
89
DEFINIO
89
MINIMIZANDO AS INCERTEZAS DAS PREVISES
91
AGORA VAMOS ESTUDAR E APLICAR OS CONHECIMENTOS SOBRE OS MTODOS DE PREVISO DA

DEMANDA
92
PRIMEIRAMENTE NA PREVISO DE VENDAS DE CURTO PRAZO
92
E AGORA NA PREVISO DE VENDAS DE MDIO E LONGO PRAZOS
93
O QUE UM PLANO DE PRODUO?
93
NA VISO DE LONGO PRAZO
94
NA VISO DE MDIO PRAZO
94
NA VISO DE CURTO PRAZO
95
O QUE O MRP II (MANUFACTURING RESOURCES PLANNING) PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE

PRODUO?
95
VAMOS CONHECER AS ETAPAS DO MRP II?
95
QUAIS AS CARACTERSTICAS DO PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAES?
95
QUAIS AS CARACTERSTICAS DO PLANO MESTRE DE PRODUO?
96
QUAIS AS TRS FUNES BSICAS DE PLANO MESTRE DE PRODUO?
97
QUAIS SO OS OBJETIVOS DE UM PLANO MESTRE?
97
QUAIS AS CARACTERSTICAS DE UM PLANEJAMENTO DE RECURSOS MATERIAIS MRP?
98
COMO ISTO IMPACTA NOS SISTEMAS DE PRODUO ESTUDADOS NESTA DISCIPLINA?
99
ATIVIDADE PROPOSTA
101
EXERCCIOS DE FIXAO
102
APRENDA MAIS
105
REFERNCIAS
106
AULA 7: ARRANJO FSICO DA PRODUO E SERVIOS
107
INTRODUO
107
CONTEDO
108
QUAL A IMPORTNCIA DOS PROJETOS DE ARRANJOS FSICOS PARA AS EMPRESAS?
108
QUAL A NECESSIDADE DE TOMAR DECISES SOBRE ARRANJOS FSICOS?
108
QUAIS OS PRINCIPAIS TIPOS DE ARRANJOS FSICOS ?
109
TECNOLOGIAS DE GRUPO
112
QUAL A IMPORTNCIA DO ESTUDO DOS GARGALOS NOS SISTEMAS DE PRODUO PARA A

SUSTENTABILIDADE DAS EMPRESAS?
114
QUAL A IMPORTNCIA DO BALANCEAMENTO DE LINHAS DE PRODUO DE PRODUTOS E SERVIOS? 115

QUAIS SO AS DIRETRIZES PARA O BALANCEAMENTO DE LINHA?
116
COMO FAREMOS PARA BALANCEAR UMA LINHA DE PRODUO?
116
COMO FAO A MONTAGEM DE UM DIAGRAMA DE PRECEDNCIA?
117
COMO PODEMOS MEDIR O DESEMPENHO DE UMA LINHA DE PRODUO?
118
CAPACIDADE DE PRODUO
119
ATIVIDADE PROPOSTA
121
EXERCCIOS DE FIXAO
121
APRENDA MAIS
125
REFERNCIAS
125
AULA 8: PLANEJAMENTO E ANLISE DA LOCALIZAO
126
INTRODUO
126
CONTEDO
127
QUAL A NECESSIDADE DE TOMAR DECISES DE LOCALIZAO?
127
QUAL A IMPORTNCIA DAS DECISES SOBRE LOCALIZAO?
128
QUAIS SO AS PRINCIPAIS OPES NOS ESTUDOS DE LOCALIZAO?
128
QUAIS OS PROCEDIMENTOS GERAIS PARA A TOMADA DE DECISO DE LOCALIZAO?
129
QUAIS OS FATORES QUE AFETAM A DECISO DE LOCALIZAO?
129
E QUAIS OS MAIS FREQUENTES?
130
QUAIS OS PRINCIPAIS MTODOS DE AVALIAO DAS ALTERNATIVAS DE LOCALIZAO?
131
ANLISE DO PONTO DE EQUILBRIO DA LOCALIZAO
134
ATIVIDADE PROPOSTA
135
EXERCCIOS DE FIXAO
135
APRENDA MAIS
138
REFERNCIAS
138
CHAVES DE RESPOSTA
139
AULA 1
139
139
EXERCCIOS DE FIXAO
139
AULA 2
141
EXERCCIOS DE FIXAO
AULA 3
141
143
EXERCCIOS DE FIXAO
AULA 4
143
144
EXERCCIOS DE FIXAO
AULA 5
144
146
EXERCCIOS DE FIXAO
AULA 6
146
147
EXERCCIOS DE FIXAO
AULA 7
147
149
EXERCCIOS DE FIXAO
AULA 8
149
150
EXERCCIOS DE FIXAO
150
Aula 1: Gesto de Operaes, Produo e Servios

Introduo
O contedo desta aula refere-se ao projeto, direo e controle dos processos que
transformam insumos em servios e produtos. Como veremos, a Gesto de Operaes
est presente em seu cotidiano, quando consome produtos e servios. Todos ns
utilizamos sabonetes, pasta dental, televisores, automveis que representam produtos e,
tambm, almoamos em restaurantes, usamos aeroportos, sales de beleza que
representam servios.
As operaes de produo convertem matria-prima em bens que possuem forma fsica e

que denominamos de produtos. Os processos de produo transformam fisicamente os
materiais em propriedade fsica, forma, dimenso fsica, acabamento e montagem de
peas e materiais. Os processos de servios tendem a produzir resultados intangveis e
perecveis e no podem ser colocados em estoques como produtos acabados.
Nesta aula, voc entender a natureza das operaes, compreendendo sua funo nas
empresas de produo e servios, as diferenas entre produo e servios. Da mesma
forma, sero analisadas as estratgias de operaes, produo e servios. A abordagem
desses temas permitir a compreenso dos tpicos que sero tratados nas aulas
seguintes.
Objetivos:
1. Compreender a natureza das operaes e a funo das operaes nas empresas de
produo e servios, dentro de uma perspectiva atual.
2. Identificar as diferenas entre produo e servios e a tendncia de integrao dos
mtodos de gesto das duas reas.
3. Compreender as estratgias de operaes, produo e servios.
Contedo
Compreender a natureza dos bens e servios
Para compreendermos a natureza das operaes, vamos analisar primeiramente as
classificaes de produtos e servios.
A atividade produtiva, em seu sentido mais abrangente, efetua a produo de bens

econmicos. Os bens, neste sentido, compreendem produtos e servios que so
produzidos e colocados disposio de pessoas, empresas e instituies.
Passamos o dia consumindo produtos e servios. Utilizamos sabonetes, ouvimos uma

msica no CD, tomamos caf, utilizamos servios financeiros e bancrios, passamos
tempo na academia malhando. Passamos o tempo inteiro consumindo Bens Tangveis
(produtos) e Intangveis (servios).
Os produtos, como bens tangveis, so os objetos com forma fsica. Podemos pegar esses
objetos, tocar, estocar por algum tempo. Entre os bens tangveis existem diferenas de
durabilidade. Existem bens que so denominados de Durveis: geladeiras, carros e prdios
e outros que so denominados de No Durveis: medicamentos, cerveja, vinho, papel e
outros.
Os servios, como bens intangveis, so incorpreos, no podem ser vistos ou tocados. Em

termos prticos, tambm so bens econmicos, mas no tm substncia fsica.
Vamos aos exemplos de Produtos ou Bens Tangveis:

Ferramentas, Cutelaria, plantas, flores naturais, revistas, jornais, tendas, barracas, lonas,
paraquedas, joias, instrumentos musicais, carros, computadores, geladeiras, estantes,
foges, apartamentos e muitos outros.
Agora os exemplos de Servios ou Bens Intangveis:

Carto de crdito, seguros, servios de arquitetura, desenho tcnico, prospeco de
minrios, paisagismo, decorao, restaurantes, hotis e hospitais.
Podemos concluir que existem algumas diferenas conceituais marcantes entre produtos e
servios que sero importantes, de agora em diante, quando quisermos aplicar estudos
comparativos. As diferenas mais relevantes envolvem os seguintes aspectos:
A natureza do que se oferece aos clientes e do seu consumo;
A uniformidade dos insumos necessrios;
As possibilidades de mecanizao;
O grau de padronizao daquilo que oferecido, independentemente do cliente

considerado.
As possibilidades de guardar ou estocar.
A funo das operaes nas empresas de produo e servios

Primeiramente, j hora de conhecermos uma definio da Gesto de Operaes,
Produo e Servios. o campo de estudo e tcnicas aplicveis tomada de decises na
funo de Produo (empresas industriais) ou Operaes (empresas de servios). Como
vamos ver mais adiante, qualquer organizao industrial executa, tambm em nvel, uma
srie de funes ligadas a servios, como manuteno de mquinas e instalaes.
Para que os produtos e servios sejam oferecidos ao pblico, as atividades
correspondentes devem ser planejadas, organizadas e controladas. Ramos to diferentes
naquilo que disponibilizam para os clientes podem estudados em conjunto. Em ambos os
casos, necessrio determinar o tamanho da escola, do hospital ou da fbrica; deve-se
decidir onde sero localizados, como so comuns as atividades de programao e controle
de sua rotina diria.
Consideramos, ento, operaes como o conjunto de atividades inter-relacionadas

envolvidas na produo de bens e servios. Um sistema de Operaes tem alguns
elementos constituintes fundamentais. So eles: os insumos, o processo de criao ou
transformao, os produtos ou servios e os controles para garantir os nveis de
resultados.
Os insumos so os recursos a serem transformados em produtos, como as matriasprimas e aqueles que movem o sistema, como a mo de obra, as mquinas e os
equipamentos, as instalaes, alm dos conhecimentos tcnicos dos processos, como
vimos no vdeo: a alimentao de componentes na linha de produo de veculos.
O processo de criao e converso, em operaes, muda o formato das matrias-primas
ou muda a composio e a forma de recursos. Em servios, existe a criao.
Diferentemente dos produtos, a tecnologia baseada em conhecimento do que em
equipamentos. Comparativamente, afirmamos que as atividades de servios so mais
intensivas na mo de obra, enquanto as atividades industriais so mais intensivas em
mquinas e equipamentos, como vimos no vdeo sobre a indstria automobilstica.
Diferenas entre produo e servios. Integrao de produo e servios

No devemos considerar a produo em oposio aos servios. Devemos considerar a
produo vinculada aos servios para entender a gama de atividades interligadas desde
insumos bsicos at entrega final ao cliente. Analisamos a seguir algumas distines:
Tangibilidade
Um servio muito menos tangvel do que um produto fsico. Uma geladeira, por
exemplo, um produto que um consumidor pode ver, tocar e ligar. Os servios, como por
exemplo, um seguro para um veculo, no possuem o mesmo grau de tangibilidade. Os
consumidores tendem a ter impresses e preferncias muito mais definidas a respeito de
uma geladeira em particular do que sobre seguros.
As organizaes de servios falam em produtos para seus clientes. Isto fica muito claro
para uma gama de servios financeiros em que o produto utilizado e assim o intangvel
torna-se tangvel. Os clientes que escolhem um ttulo podem pensar em uma variedade
de produtos: taxas fixas e variveis, durao da operao, comparao entre as taxas de
juros de mercado, etc.
Do ponto de vista do produtor, provavelmente, mais fcil diferenciar uma marca de
automvel de outra pelos atributos, estilo ou caractersticas de desempenho do que
diferenciar seguros. Quem trabalha com servios tem muito mais dificuldade de definir
estilos e atributos do que aqueles que trabalham com produtos fsicos.
Os bancos, por exemplo, procuram compensar com evidncias fsicas, demonstrando
tangibilidade nos servios, como agilidade no atendimento, automao bancria e
localizao das unidades.
Inseparabilidade
O produto possui uma vida e uma personalidade prprias, segundo as quais pode ser
avaliado pelo comprador de maneira independente. Em contrapartida, os servios esto
inseparveis a seus prestadores e no existem como entidades fsicas. Um piloto de
Frmula 1, um professor e um advogado tm os seus respectivos trabalhos intimamente
ligados aos prestadores de servios no ato de sua realizao.
Os servios so produzidos e consumidos simultaneamente em muitos casos. Geralmente,
no caso de entretenimento e servios pessoais, os clientes esto interessados em
prestadores especficos.
Padronizao
Uma das marcas do sistema de produo mais recente, derivado da produo em massa,
o grau de padronizao elevado alcanado pelas linhas de produo industriais. Os
clientes compram os produtos e desejam iguais em srie, aos milhares ou mesmo aos
milhes.
Na produo de servios, muito difcil esse grau de padronizao que muito comum
para os bens produzidos em massa na indstria. Os servios tm uso intensivo de mo de
obra, e a relao com os servios realizados so intensos. A variabilidade relacionada com
o elemento humano tende sempre a se acentuar muito mais na produo de servios do
que na produo de bens. At a mesma pessoa executando um mesmo servio pode
apresentar variabilidades substanciais entre dois momentos de trabalho. Um bom exemplo
o trabalho de um cabeleireiro. Pode realizar trs, quatro ou mais cabelos em horas. A
qualidade destes pode variar considerando o seu grau de concentrao ou at se so
clientes novos ou antigos. Os servios que tm um grau maior de participao de
dispositivos e equipamentos alcanam um ndice mais elevado de padronizao como, por
exemplo, lavagem de veculos.
Em busca da padronizao, as empresas procuram investir em treinamento e seleo de
pessoas, como fazem as empresas areas, bancos e hotis. Tambm vem implantando a
Gesto de Processos (procedimentos e rotinas) com o objetivo de padronizar os processos
por toda a organizao e assim amenizar a variabilidade no atendimento. Faz o
monitoramento de satisfao dos clientes aplicando sistemas de sugestes, reclamaes,
possibilitando as correes necessrias.
Envolvimento dos Clientes nos Servios
O envolvimento de um consumidor na produo de um servio costuma ser maior do que
o que seria normal no caso dos produtos. No caso de um salo de beleza ou um
restaurante, os servios so realizados sob medida, de acordo com as preferncias dos
clientes. Essencialmente, os clientes esto envolvidos na produo dos servios e logo
depois faro a avaliao da qualidade. Mesmo num restaurante fast food podem permitir
escolhas, quando um consumidor deseja um sanduche com ou sem cebola, mostarda,
alface, tomate e molhos.
Em muitos casos, a prestao dos servios exige a presena dos clientes, como no caso de
cirurgias mdicas ou a prestao de servios jurdicos pessoais. Nestes casos, os
prestadores de servios devem levar em considerao as necessidades especficas dos
clientes.
Os proprietrios de salo de beleza esto investindo em decorao, msica ambiente,
alm de uma disponibilidade total para atender s expectativas dos clientes.
Perecibilidade dos Servios
Os servios no podem ser produzidos para estoques at o momento da compra. No
podem ser armazenados mesmo em condies especiais. O show do Rock in Rio,
apresentado em um espao para milhares de pessoas, no pode vender a metade dos
ingressos da capacidade de um dia e guardar os demais ingressos para vender em outra
ocasio. Assim acontece num estdio de futebol, corrida de Frmula 1, poltronas de um
avio, ocupao de hotis e assim por diante.
Mesmo os produtos mais perecveis, como legumes e frutas, tm vida mais longa. Pelo
menos, esses produtos podem ser estocados por um curto perodo de tempo se forem
tomados os devidos cuidados. J os servios que no foram vendidos no podem ser
armazenados nem sequer por alguns minutos, e sempre o valor recuperado de um servio
no vendido zero.
Quando a demanda flutuante ou sazonal, as empresas de servios enfrentam
dificuldades. Nos transportes coletivos, as empresas dimensionam os seus ativos
considerando o horrio de rush, que significa o pico da demanda.
Estratgias de Operaes
Principais Requisitos das Operaes
O desenvolvimento de uma estratgia de operaes efetiva est em compreender como
criar e agregar valor para os clientes. As cinco prioridades competitivas so: custos,
qualidade, entrega, flexibilidade e servios.
Custos
Determina a quantia que um cliente deve pagar pelo produto ou servio. Se todos os
demais fatores so iguais, os clientes iro escolher o produto ou servio que tem o preo
mais baixo. As organizaes que competem com preos podem estabelecer margens de
lucros menores, mas a maioria focaliza a reduo de custos dos produtos e servios.
Qualidade
A qualidade pode ser abordada com relao a produtos e processos. A meta de
estabelecer o nvel adequado de qualidade de um produto ou servio consiste em
enfocar predominantemente as exigncias do cliente. A qualidade de processo crtica em
qualquer segmento de mercado. A meta de qualidade de processo produzir produtos ou
servios sem erros.
Entrega
O mercado considera hoje que a velocidade de entrega um importante fator e
determinante da deciso de compra de produtos e servios. Ela est relacionada com
aspectos distintos das operaes de uma organizao e com a rapidez com que um
produto ou servio fornecido para um cliente. Ainda se refere com a rapidez com que
novos produtos ou servios so desenvolvidos e colocados no mercado. E, por ltimo, com
a velocidade com que so feitas as melhorias nos produtos ou processos.
Flexibilidade
a capacidade que deve ter uma empresa para responder s mudanas. Quanto mais
rpida for essa resposta, tanto maior ser sua vantagem competitiva sobre os
concorrentes que no tenham a mesma capacidade de resposta. As mudanas podem
estar relacionadas com prazos, aumentos ou decrscimos em volumes ou mudanas no
projeto dos bens e servios.
Servios
Os ciclos de vida dos produtos e servios esto ficando cada vez mais curtos. Assim, os
produtos tendem a ficar mais parecidos com os de outra empresa. Frequentemente, so
vistos como commodities, em que o preo o principal fator determinante. Isto est
acontecendo com os computadores, onde as diferenas entre produtos s vezes so
insignificantes. Em um ambiente to competitivo, as empresas esto agora oferecendo
servios de valor agregado buscando um diferencial competitivo.
Estratgia, Planejamento e Projetos

A estratgia de operaes est comprometida com o desenvolvimento de um
planejamento de longo prazo para determinar como melhor utilizar os principais recursos
da empresa, de modo que haja um alto grau de compatibilidade entre esses recursos e a
estratgia corporativa de longo prazo.
At ento, a designao de Gesto da Produo vem sendo confundida com a atividade
fabril. As pessoas sempre imaginam um local repleto de mquinas, produtos sendo
fabricados e assim por diante. Bancos e hospitais, por exemplo, so atividades
classificadas como servios, mas tm a ver com os conceitos que aqui vamos estudar ao
longo da disciplina. A extenso dos conceitos e tcnicas s atividades de servios vem
acontecendo gradativamente, incorporando nos estudos sobre Gesto de Operaes,
Produo e Servios.
Depois que a empresa estabeleceu o desenvolvimento e a implantao de uma estratgia,

requer que se considerem as principais decises de operaes que sero objeto de
estudos nas aulas seguintes:
Operaes, Produtividade e Competitividade, Projetos de Produtos e Servios, Seleo de
Processos de Produo e Servios, Planejamento da Capacidade, Planejamento e Controle
de Operaes, Produo e Servios, Arranjo Fsico da Produo e Servios, Planejamento e
Anlise da Localizao.
Operaes, Produtividade e Competitividade
Um dos objetivos primordiais alcanar a utilizao produtiva dos recursos de uma
empresa, com relao entre o output (volume produzido de produtos e servios) e o input
utilizado (mo de obra, materiais, energia e demais recursos).
Existem diferentes formas de competir adotadas pelas empresas. Atravs de estratgias
eficazes possvel tornar as empresas produtivas e competitivas.
Projetos de Produtos e Servios
O projeto de produtos e servios desempenha papel fundamental na consecuo dos
objetivos da organizao. Essa operao afeta diretamente a satisfao dos clientes, a
qualidade e os custos de produo. Estes so os pilares do desempenho da organizao.
Existe um elo entre o projeto de produtos e servios e o sucesso da organizao.
Seleo de Processos de Produo e Servio
A seleo do processo refere-se maneira pela qual uma organizao decide fabricar seus
produtos ou fornecer os seus servios. Isto envolve a seleo da tecnologia e as questes
relacionadas, o que tem consequncias no planejamento da capacidade, no arranjo fsico
das instalaes, no equipamento e no projeto de sistema de trabalho. A seleo do
processo ocorre quando novos produtos ou processos esto sendo planejados.
Planejamento da Capacidade
Este tpico explica a importncia das decises sobre capacidade, da medio da
capacidade, de como so determinados os requisitos da capacidade e do desenvolvimento
e avaliao de alternativas para a capacidade. Em qualquer tipo de planejamento de
capacidade, as perguntas bsicas a fazer so:
Qual o tipo de capacidade necessrio?
Quanto necessrio?
Quando ser necessrio?
Planejamento e Controle de Operaes, Produo e Servios

O seu principal objetivo compatibilizar as necessidades de produo com a capacidade
disponvel, o que significa uma tarefa complexa, principalmente se os produtos envolvidos
exigirem muitas operaes em regime intermitente, ou seja, com a utilizao dos mesmos
equipamentos para diversos produtos.
Serve, tambm, para avaliar as necessidades
imediatas de capacidade produtiva, compras eventualmente necessrias, bem como

estabelecer prioridades entre os produtos na programao.
Arranjo Fsico da Produo e Servios
Arranjo fsico refere-se configurao de departamentos, de centros de trabalho, e de
instalaes e equipamentos, com nfase especial na movimentao otimizada dos
recursos que se aplica ao trabalho, atravs do sistema. O seu objetivo principal criar um
fluxo contnuo e veloz dos bens cujo trnsito pelo sistema ocorre com eficincia elevada.
Os motivos mais comuns para a reformulao de projetos de arranjos fsicos so:
A ineficincia das operaes (custo elevado ou existncia de gargalos);
Acidentes, ou riscos integridade fsica e segurana;

Mudanas nos projetos de produtos e servios;
Introduo de novos produtos ou servios;
Mudanas no volume de produo ou no mix (composio de produtos);
Mudanas nos mtodos ou no equipamento;
Mudanas nos requisitos ambientais ou outros, de ordem legal;
Problemas relacionados com o moral do pessoal.
Planejamento e Anlise da Localizao

So duas as razes primordiais pelas quais as decises sobre localizao constituem uma
parte importante dos projetos de sistemas de produtos e servios. Uma delas que as
decises sobre localizao acarretam comprometimento de longo prazo, o que torna os
erros decisrios cometidos difceis de corrigir. Tambm, as decises sobre localizao tm
um impacto considervel sobre os requisitos de investimentos, custos operacionais e
receitas, assim como com a eficincia das operaes.
Tanto para as unidades industriais como servios, as decises sobre localizao podem ter
um impacto significativo sobre a sua vantagem competitiva.
Rede de Operaes Produtivas

Nenhuma operao produtiva existe isoladamente. Todas as operaes fazem parte de
uma rede maior, interconectada com outras operaes. Essa rede inclui fornecedores e
clientes. Tambm abrange fornecedores dos fornecedores e clientes dos clientes, e assim
por diante. Em nvel estratgico, as empresas esto envolvidas em projetar a forma e a
configurao da rede na qual a operao est inserida. Estas decises de projeto de rede
comeam com a definio dos objetivos estratgicos para a posio. Isto ajuda a
produo a decidir como quer influenciar a formao geral de sua rede.
Podemos ver que no lado do fornecimento, h um grupo de operaes que fornece

diretamente para a operao, que denominado de fornecedores de primeira camada.
So supridos por fornecedores de segunda camada.
Analogamente, no lado da demanda da rede, os clientes da primeira camada se
constituem no principal grupo de clientes da operao produtiva. Eles, por sua vez,
suprem clientes de segunda camada.
Os fornecedores e clientes que tm contatos diretos com uma operao so denominados
de rede imediata de fornecimento, enquanto todas as operaes que formam rede de
fornecedores de fornecedores e clientes de clientes, etc. so denominadas de rede total
de suprimentos.
Atividades propostas
Atividade 1
Precisamos visitar algumas instalaes que trabalham com servios. Quais das instalaes
abaixo devo visitar?
Universidade, fbrica, lavanderia, supermercados, escritrio de advocacia, posto de
combustvel, escola, aeroportos, feira de frutas e legumes, lojas de convenincia, lojas de
presentes, sorveteria, restaurantes, academia de ginstica, parque de diverses, cinema.
Atividade 2
Assista ao vdeo: Processo de Montagem de Veculos Fbrica Ford Ka So Paulo,

disponvel em nossa galeria de vdeos e identifique os insumos, o processo de criao ou
transformao e os produtos ou servios.
Atividade 3
Um dos pontos mais importantes nos estudos sobre as Decises de Operaes est
relacionado aos estudos de localizao das operaes de produtos e servios.
Leia o texto: Anlise de fatores relevantes quanto localizao de empresas: comparativo
entre uma indstria e uma prestadora de servios com base nos pressupostos tericos disponvel em nosso material complementar e analise as diferenas e semelhanas dos
Fatores Relevantes dos Fatores de Localizao entre operaes de produtos e servios.
Atividade 4
Assista ao vdeo: Sadia muda realidade econmica de Lucas disponvel em nossa galeria
de vdeos.
Todas as operaes da SADIA fazem parte de uma rede maior, interconectada com outras
operaes. Essa rede inclui fornecedores e clientes.
A Unidade Agroindustrial Lucas do Rio Verde da SADIA compreende abatedouros de aves
e de sunos e uma fbrica de produtos industrializados. Analise esta unidade sob o ponto
de vista de Rede de Operaes, com fornecedores e clientes.
Exerccios de fixao
Questo 1: Os bens compreendem produtos e servios que so produzidos e colocados
disposio de pessoas, empresas e instituies. Identifique o item com atividades que
atuam apenas com servios:
a) ( ) Loja de Decorao, Hospital e Restaurante.
b) ( ) Clnica Mdica, Loja de Antiguidades e Bancos.
c) ( ) Cafeteria, Livraria e Concessionrias de Energia Eltrica.

d) ( ) Concessionrias de Veculos, Lojas de Instrumentos Musicais e Construtora Civil.
e) ( ) Hotis, Agncia de Viagens e Servios de Seguro.
Questo 2: Identifique o item com atividades que atuam apenas com produtos:
a) ( ) Supermercados, Joalheria e Manuteno de Aparelhos Domsticos.
b) ( ) Lojas de Produtos Esportivos, Papelarias e ticas.
c) ( ) Hospitais, Cinema e Supermercados.
d) ( ) Lojas de Brinquedos, Lojas de Calados e Vidraaria.
e) ( ) Servios de Imunizao, Lojas de Tecidos e Lavanderia.
Questo 3: Qual das frases abaixo est ligada a definies de produtos?

a) ( ) O seguro de um veculo tem um elevado grau de tangibilidade.
b) ( ) mais fcil diferenciar uma marca de automvel de outra pelos atributos fsicos.
c) ( ) Os trabalhos esto ligados a seus prestadores, intimamente ligados na execuo.
d) ( ) Tem uso intensivo de mo de obra.
e) ( ) Pode apresentar variabilidades entre dois momentos de trabalho.
Questo 4: Os servios no podem ser percebidos atravs dos nossos cinco sentidos
antes de se efetuar a compra. Antes de uma venda efetiva, o que ocorre so promessas,
muitas vezes impossveis de constatao prvia.
Esta caracterstica dos servios est relacionada com:
a) ( ) Intangibilidade
b) ( ) Inseparabilidade
c) ( ) Perecibilidade
d) ( ) Envolvimento dos clientes
e) ( ) Padronizao
Questo 5: Os servios so produzidos e consumidos simultaneamente, e a pessoa

encarregada de prest-lo faz parte dele, aumentando consideravelmente a interao entre
prestador de servios e clientes. Cada servio tem esta caracterstica num determinado
grau. Essa caracterstica dos servios est relacionada com:
a) ( ) Perecibilidade
b) ( ) Intangibilidade
c) ( ) Inseparabilidade
d) ( ) Padronizao
e) ( ) Envolvimento dos clientes
Questo 6: Nos servios, o cliente no apenas um receptor, mas parte do processo de

produo e, por causa disso, no existem servios em estoques como ocorre com os
produtos. Se acontecerem sobras ou disponibilidade, no podero ser recuperadas.
Esta caracterstica dos servios est relacionada com:
a) ( ) Padronizao
b) ( ) Perecebilidade
c) ( ) Inseparabilidade
d) ( ) Envolvimento dos Clientes
e) ( ) Intangibilidade
Questo 7: O desenvolvimento de uma estratgia de operaes efetiva est em

compreender como criar e agregar valor para os clientes. Isto acontece atravs das
prioridades competitivas.
a capacidade que deve ter uma empresa para responder s mudanas. Quanto mais
rpida for essa resposta, tanto maior ser sua vantagem competitiva sobre os
concorrentes que no tenham a mesma capacidade de resposta.
O texto descrito est relacionado com qual das cinco prioridades competitivas?
a) ( ) Flexibilidade
b) ( ) Custos
c) ( ) Qualidade
d) ( ) Entrega
e) ( ) Servios
Questo 8: a quantidade mxima de produtos e servios que podem ser produzidos em

uma unidade produtiva em um dado intervalo de tempo. Por unidade produtiva
entendemos tanto uma fbrica como uma clnica mdica. Esse texto uma descrio de
qual das operaes abaixo?
a) ( ) Projetos de Produtos e Servios.
b) ( ) Seleo de Processos de Produo e Servios.
c) ( ) Planejamento da Capacidade.
d) ( ) Arranjo Fsico.
e) ( ) Planejamento e Anlise da Localizao.
Questo 9: Significa tomar decises sobre a forma como sero dispostos os centros de
trabalho que vo ser dispostos. Um centro de trabalho considerado um departamento,
uma mquina, uma sala, uma bancada e assim por diante. Esse texto uma descrio de
qual das operaes abaixo?
a) ( ) Projetos de Produtos e Servios.
b) ( ) Seleo de Processos de Produo e Servios.
c) ( ) Planejamento da Capacidade.
d) ( ) Arranjo Fsico.
e) ( ) Planejamento e Anlise da Localizao.
Aprenda mais
Visite os sites indicados abaixo e leia as publicaes sobre o tema de nosso estudo.
www.abepro.org.br/publicacoes/
www.scielo.org/php/index.php
www.aedb.br/pergamum/biblioteca/
www.fae.edu/publicacoes
www.periodicos.capes.gov.br/
Experimente fazer pesquisas em textos adicionais ou muito especficos:
Palavra Chave filetype:pdf
Referncias
HEYZER, Jay. RENDER, Barry. Administrao de Operaes, Bens e Servios. So
Paulo: Editora LTC, 2010.
SCHMENNER, Roger W. Administrao de Operaes em Servios. So Paulo: Editora
Futura, 2010.
STEVENSON, William J. Administrao de Operaes de Produo. So Paulo:
Editora LTC, 2010.
CORRA, Henrique L. CORRA, Carlos A. Administrao da Produo e Operaes.
Editora Atlas, 2011.
SLACK, Nigel. CHAMBERS, Stuart. JOHNSTON, Robert. Administrao da Produo.
So Paulo: Editora Atlas, 2011.
Aula 2: Operaes, Produtividade e Competitividade

Introduo
Todos ns j ouvimos falar em produtividade nas empresas. Sabemos, tambm, sobre a
sua importncia para a competitividade das empresas. Algumas pessoas falam no dia a dia
que fazer mais com menos. Isto quer dizer que quanto mais eficientemente fazemos a
transformao de recursos em bens e servios, mais produtivos somos.
Assim, podemos afirmar que a melhoria da produtividade uma das bases da

competitividade. A medio da produtividade um excelente meio de se avaliar a
capacidade de uma empresa em proporcionar oportunidades de melhorias operacionais e
possveis diferenciais competitivos, em termos de custos.
Isto quer dizer que as empresas precisam ser competitivas para vender os seus produtos
e servios no mercado, considerando as prioridades e estratgias competitivas.
competitividade um fator importante para se determinar se uma empresa ir prosperar,

se mal conseguir funcionar ou se ir falncia. As empresas concorrem umas com as
outras o tempo inteiro no ambiente operacional.
Objetivos:
a) Compreender o termo produtividade e justificar a importncia para o desempenho

das organizaes.
b) Entender as principais maneiras pelas quais as organizaes empresariais

competem entre si, com produtos e servios.
Contedo
Operaes, Produtividade e Competitividade. Prioridades Competitivas.
Este um ponto relevante para o sucesso das empresas. O conceito de produtividade est
ligado busca contnua por melhores mtodos de trabalho, com o objetivo de se obter a
maior e melhor produo com a menor utilizao de recursos possvel.
A criao de produtos e servios requer a transformao de recursos em produtos e

servios. Produtividade a razo entre as sadas (produtos e servios) e as entradas
(recursos, como trabalho e capital).
Produtividade: Produo (Output)

Consumo (Input)
Pelo que estudamos at aqui poderamos dizer que a relao entre o que produzido
(carros, refeies, livros) e o que consumido (energia, mo de obra, capital).
Vamos a um exemplo prtico?
Uma empresa que processa frutas e legumes pode produzir 400 caixas de frutas enlatadas
em meia hora, com quatro trabalhadores. Qual a produtividade da mo de obra?
Produtividade da mo de obra = Quantidade Produzida

Horas trabalhadas
Produtividade da mo de obra = 400 caixas
4 trabalhadores X 0,5 hora trabalhador
Resposta: 200 caixas por hora e por trabalhador.
Esta melhoria somente pode ser obtida de duas maneiras: uma reduo das entradas
enquanto a sada permanece constante, ou um aumento da sada enquanto as entradas
permanecem constantes. Ambas as maneiras representam um aumento de produtividade.
Um ndice de produtividade pode ser calculado para uma determinada operao, para um
departamento, para a organizao ou at mesmo para um pas inteiro.
Os ndices de produtividade podem se referir a um nico input (a produtividade parcial)

ou a mais de um input (a produtividade para um conjunto de fatores) ou a todos os
inputs (a produtividade total). O clculo do ndice de produtividade para um conjunto de

fatores mede os inputs e outputs utilizando uma unidade de medida comum, como o
custo ou valor, como por exemplo:
Determine a produtividade para um conjunto de fatores, considerando um input

combinado de recursos. Output = 1760 unidades. Materiais = R$1.000, Materiais = R$20
e Energia = R$2.000.
Soluo =
Output______________
Mo de Obra + Materiais + Energia
Soluo =
1.760 unidades___
= 0,50 unidades/ R$
1.000 + 520 + 2.000
A escolha do ndice de produtividade depende principalmente de seu propsito. Se o

propsito o acompanhamento das melhorias na produtividade da mo de obra, ento
este fator, a mo de obra, torna-se evidentemente a base para medir o input.
Variveis da Produtividade
Os aumentos de produtividade dependem das variveis: Trabalho, Capital, Tecnologia e
Conhecimento e Administrao. Esses fatores so essenciais para o aumento da
produtividade. Representam as reas que os gestores podem agir para aumentar a
produtividade.
Vamos conhecer mais a natureza dos Inputs?

Trabalho O aumento da produtividade do trabalho resultante de uma fora de
trabalho saudvel, muito bem instruda e boas condies de trabalho e infraestrutura
pblica.
Talvez as melhorias possam ser obtidas no somente por meio do aumento da
competncia da mo de obra, tambm mediante treinamento disponvel, motivao,
horrio flexvel, preparao de equipes, planejamento de carreira e outras polticas de
recursos humanos.
Capital Tambm denominado de Bens de Produo, os Bens de Capital so aplicados

na produo de outros bens, especialmente os bens de consumo, embora no sejam
diretamente incorporados aos produtos finais. So exemplos deles: as instalaes,
mquinas e equipamentos, instrumentos, ferramentas e muitos outros itens desta
natureza. So muito impactados pelas mudanas tecnolgicas como vamos ver em vdeos.
Administrao responsvel por garantir que o trabalho e o capital sejam utilizados

com eficcia para aumentar a produtividade. A gesto de recursos responde pela maior
contribuio produtividade. Inclui, tambm, as melhorias obtidas por meio da aplicao

da tecnologia e da utilizao do conhecimento.
Tecnologia e Conhecimento Avanos tecnolgicos tm levado a uma gama

diversificada de novos produtos e processos. A Tecnologia da informao de fato
revolucionou o modo como as empresas desenvolvem as suas operaes. Aplicaes
tecnolgicas esto presentes no projeto do produto, nas caractersticas dos produtos, na
tecnologia dos processos, nos processos de informaes e comunicaes. Avanos
tecnolgicos em novos materiais, novos mtodos e novos equipamentos tambm esto
presentes na rea de operaes. As mudanas tecnolgicas em produtos e processos, com
a aquisio de novos conhecimentos, podem ter implicaes na qualidade e produtividade.
Qual das variveis acompanhamos mais no dia a dia?
A Produtividade e o Setor de Servios

Este setor apresenta um especial desafio para a medio da produtividade e do seu
crescimento. A produtividade do Setor de Servios tem se mostrado mais difcil de ser
melhorada porque o trabalho tem as seguintes caractersticas:
a) Frequentemente processado de maneira individual (por exemplo: consultoria);
b) Muitas vezes uma tarefa individual executada por profissionais (por exemplo:
diagnstico mdico);
c) Muitas vezes difcil de mecanizar e automatizar (por exemplo: corte de cabelo);
d) Muitas vezes difcil de ter a qualidade avaliada (desempenho de um escritrio de
advocacia).
Quanto mais intelectual e pessoal for a tarefa, mais difcil a obteno de aumentos da
produtividade.
Prioridades Competitivas
Como as empresas definem as suas prioridades para competir no mercado?
Uma estratgia de operaes orientada para o cliente requer um esforo para
compreender as necessidades dos clientes e especificar as competncias operacionais que
a empresa precisa para superar os seus concorrentes. As Prioridades Competitivas so as
dimenses operacionais crticas que um processo deve possuir para satisfazer clientes, de
forma contnua. As Prioridades Competitivas so planejadas para os produtos, servios e
processos, utilizando as reas de conhecimento que esto presentes em nossas prximas
aulas. As Prioridades Competitivas so custos, qualidade, entrega, flexibilidade e servios
que estudamos na aula anterior a nvel introdutrio e conceitual.
Custos As operaes de baixo custo prestam um servio ou fabricam um produto

com o menor custo possvel que satisfaa os clientes. Para reduzir os custos, os
processos devem ser projetados e operados de modo a torn-los eficientes, usando
rigorosa anlise de processos que abrangem todos os fatores de produo. Muitas
vezes, a reduo dos custos exige um processo completamente novo, com novos
investimentos e novas instalaes e tecnologias.
Qualidade Significa uma dimenso de um produto ou servio, que definida

pelos clientes. So duas as prioridades competitivas que lidam com a qualidade:
qualidade superior e qualidade consistente.
Qualidade superior prestar um excelente servio ou fornecer um excelente
produto. Esta prioridade pode exigir um alto nvel de contato com o cliente e altos
nveis de assistncia, cortesia e disponibilidade dos prestadores de servios. Pode,
tambm, exigir um processo de fabricao do produto com caractersticas
excepcionais, baixas tolerncias e maior durabilidade.
Qualidade consistente - Significa produzir produtos ou servios que satisfaam
as especificaes dos clientes de forma consistente. Os clientes desejam produtos
ou servios que atendam sistematicamente s especificaes que eles contrataram

ou viam na publicidade da empresa.
Entrega No termo popular, normalmente se diz: tempo dinheiro. Trs

prioridades competitivas esto relacionadas ao tempo. Rapidez na entrega, entrega
pontual e velocidade de desenvolvimento.
Rapidez na entrega atender prontamente o pedido de um cliente. Muitas
vezes, medida pelo tempo decorrido entre o recebimento do pedido de um cliente
e o seu atendimento, frequentemente denominado tempo de espera.
Entrega pontual o cumprimento dos prazos de entrega. A entrega pontual
importante para muitos processos, principalmente os processos just-in-time, em
que os insumos so necessrios em momentos especficos.
Velocidade de desenvolvimento a rapidez com a qual a empresa introduz um
novo servio ou produto. medida pelo tempo decorrido entre o surgimento da
ideia at o projeto final e a introduo do servio ou produto.
Concorrncia Baseada no Tempo Muitas empresas se concentram nas
prioridades competitivas de rapidez de entrega e de desenvolvimento dos seus
processos, dentro de uma estratgia denominada Concorrncia Baseada no Tempo.
Flexibilidade uma caracterstica dos processos de uma empresa que permite

que reaja com rapidez e eficincia s necessidades dos clientes. Alguns processos
necessitam dos seguintes tipos de flexibilidade: personalizao, variedade e
flexibilidade de volume.
Personalizao a satisfao das necessidades especficas de cada cliente,
mediante a modificao dos projetos de servios ou produtos. Em geral, a
personalizao ou customizao pressupe que o servio ou produto de baixo
volume. No obstante, os processos com a prioridade de personalizao devem ser

capazes de funcionar em ntima conexo com seus clientes e ento dedicar os seus
recursos s necessidades exclusivas dos seus clientes.
Variedade a capacidade de lidar com uma ampla gama de produtos ou
servios com eficincia. A variedade difere da personalizao, uma vez que os
produtos ou servios no so necessariamente exclusivos para clientes especficos e
podem ter demandas repetitivas.
Flexibilidade de Volume a habilidade para acelerar ou desacelerar a taxa de
produo de servios ou produtos rapidamente para poder lidar com grandes flutuaes
da demanda. A Flexibilidade de Volume muitas vezes d apoio a outras prioridades
competitivas como a rapidez da entrega ou a velocidade de desenvolvimento.
Servios Cada vez mais, as empresas esto encarando o atendimento como um

meio de obter vantagem no mercado. Isso inclui servios de apoio ao cliente antes,
durante e aps a compra ter sido feita. importante que esses servios enfoquem
adequadamente as necessidades do cliente, tornando-as acessvel para ele, de
modo que continuem a fortalecer a sua lealdade. Servios de apoio ao cliente,
adequadamente projetados, compreendem como um cliente usa o produto. Alm
do mais, quando esses servios de apoio so solicitados, a empresa pode responder
rpida e adequadamente a eles para satisfazer o cliente.
Estratgias de Operaes e Vantagem Competitiva. A Era da Informao.

A estratgia de operaes traduz planos de servios ou produtos e prioridades
competitivas para cada segmento de mercado em decises que afetam os processos que
apoiam os segmentos de mercado. A estratgia determina como os processos da empresa
esto organizados para lidar com o volume e variedade de produtos e servios para cada
segmento de mercado especfico. Esta escolha inicial aciona uma srie de outras decises
que veremos nas prximas aulas que esto relacionadas com o projeto de produtos,
processos, sistemas e procedimentos que suportam a estratgia de operaes.
Estratgia de Servios
Conhecendo as Estratgias de Servios:
a) Estratgia de Servios Padronizados - So processos que fornecem servios
com pouca variedade em volumes e tendem a usar esta estratgia. As prioridades
competitivas usuais so: qualidade consistente, entrega pontual e custo baixo. Em
funo do volume elevado, os processos que fornecem o servio bsico podem ser
organizados de modo que o fluxo de clientes siga um padro linear das instalaes.
Por exemplo, os correios utilizam estratgias de servios padronizados para o
processamento de cartas e encomendas.
b) Estratgia de Servios de Atendimento por Encomenda Corresponde ao
projeto de operaes que incluem processos envolvendo um conjunto de servios e
processos padronizados orientados montagem de ofertas padronizada para o
atendimento das necessidades especficas do cliente. Os processos de montagem
so flexveis para que o pacote correto possa ser montado para o cliente. As
prioridades competitivas so a customizao e o prazo de entrega rpido. As
empresas de telecomunicaes oferecem um conjunto de servios customizados
para reter clientes numa indstria altamente competitiva. Acesso Internet,
telefonia celular, cartes de crdito, TV a cabo, nmero 0800 esto em uma longa
lista de opes.
c) Estratgia de Servios Customizados Prioridades competitivas tpicas incluem
o projeto de alto desempenho e a customizao. O volume, em termos de
exigncias de servios por cliente, reduzido. Os clientes so encaminhados de
processo a processo at o servio ser finalizado. Essa estratgia permite a
produo de uma grande variedade de servios customizados, proporcionando ao
mesmo tempo uma utilizao razovel dos processos. Por exemplo, o atendimento
em uma clnica mdica tem um fluxo de processos de servios at o seu final, com
o cliente se deslocando.
Estratgias de Produtos
Conhecendo as Estratgias de Produtos
a) Estratgia de Produzir p/Estoques Empresas industriais que mantm itens
em estoque para entrega imediata, minimizando dessa maneira os prazos de
entrega aos clientes, seguem esta estratgia. vivel para produtos padronizados
com grandes volumes e previses razoavelmente precisas. Essa estratgia tambm
ser aplicvel a situaes nas quais a empresa fabrique um produto diferenciado
para um cliente especfico se os volumes forem suficientemente elevados.
b) Estratgia de Montagem p/Encomenda - uma abordagem de produo de
produtos customizados a partir de relativamente poucos conjuntos e componentes
aps o recebimento dos pedidos dos clientes. As prioridades tpicas so
customizao e prazo de entrega rpido. Essa estratgia exige processos de
montagem e industriais. So orientados produo de componentes e conjuntos
padronizados em grandes volumes, os processos industriais concentram na criao
de quantidades apropriadas para estoque os processos de montagem. Os processos
industriais devem ser eficientes para manter os custos baixos, ao passo que os
processos de montagem devem ser flexveis para produzir os diversos produtos
demandados pelos clientes.
c) Estratgia de Fabricar p/Encomenda Fabricantes que elaboram produtos de
acordo com as especificaes dos clientes, e em pequenos volumes, tendem a usar
essa estratgia. Trata-se de uma empresa que vista como um conjunto de
processos que podem ser usados de muitas maneiras diferentes para atender s
necessidades diferenciadas dos clientes. Tambm proporciona um alto grau de
customizao, que uma importante prioridade competitiva para esses fabricantes.

A maioria dos produtos, componentes e conjuntos feita de acordo com os
parmetros estabelecidos pelos clientes. Em consequncia, o processo de produo
deve ser flexvel para adaptar-se diversidade.
A Era da Informao
O impacto das mudanas tecnolgicas nas operaes
A evoluo tecnolgica, principalmente o advento da Tecnologia da Informao, trouxe as
condies de reestruturao para as empresas e aumento da produtividade. A Tecnologia
da Informao, especificamente na rea de Produo, vem oferecendo um diferencial
competitivo importante.
As mudanas foram iniciadas com o surgimento dos primeiros sistemas de Planejamento e
Controle da Produo (PCP) que automatizou a forma de fazer a programao de
produo, ganhando velocidade e preciso e reduzindo os estoques de materiais e
produtos acabados.
A Automao e a Robtica so reas de aplicaes mais recentes, derivadas de reas de
conhecimento multidisciplinares, reunindo vrias reas de conhecimentos cientficos. Sua
contribuio foi muito importante para as reas de Computadores e Comunicaes.
As novas tecnologias na indstria no se aplicam somente linha de produo, mas
transferem produtos, durante os processos, de um local para outro local, de uma tarefa
para outra, conforme vdeo que apresentamos na Atividade Proposta. Alm disso:
a) Colocam os materiais nas posies para operaes: aparafusados, soldados,
pintados, etc. e depois fazem o deslocamento para deixar espao para o prximo;
b) Realizam um trabalho de natureza repetitiva e enfadonha, sem interrupes, no
mesmo ritmo, muito mais rpido e mais eficaz;
c) Na indstria de alimentos, por exemplo, realizam trabalhos em ambientes com

condies agressivas de trabalho, colocam alimentos nos fornos, tiram dos fornos e
assim por diante;
d) Podem trabalhar em locais onde: h risco de contaminao, risco para a sade e
para a vida, difcil acesso, por exemplo.
Podem ser resumidas assim as principais caractersticas das novas tecnologias:
a) Podem trabalhar 24 horas por dia sem intervalos, mantendo a mesma qualidade;
b) Libertam as pessoas do trabalho repetitivo e enfadonho;
c) So mais seguros em qualquer ambiente e em trabalhos de rotina;
d) So mais rpidos e mais eficientes que o homem em todos os trabalhos desta
natureza;
e) Quanto Qualidade significa Garantia da Qualidade nos processos industriais.
Atividade 1
Uma empresa fabrica engradados de madeira para revenda aos agricultores da regio.
Eles e seus trs empregados utilizam 50 horas por dia para fazer 50 engradados.
Qual a produtividade da empresa deles?

Eles acham que podem aumentar a produo de engradados para 150 unidades por dia.
Qual seria a nova produtividade?
Atividade 2
Gol Linhas Areas Inteligentes.
Assista ao vdeo disponvel em nossa galeria de vdeos - antes de ver os slides. Logo
depois verifique quais as Prioridades Competitivas da Gol Linhas Areas Inteligentes.
Atividade 3
Ns contestaramos a afirmao de que os processos da Ferrari precisam lidar com
caractersticas especficas de produto e requisitos mais exigentes.
Assista ao vdeo disponvel em nossa galeria de vdeos e verifique.
Atividade 4
Assista ao vdeo: Robs Indstrias, disponvel em nossa galeria de vdeos.
Produtividade a razo entre as sadas (produtos e servios) e as entradas (recursos,
como trabalho e capital).
Produtividade: Produo (Output)
Consumo (Input)
Analise o impacto da tecnologia nos ndices de produtividade.
Exerccios fixao
Questo 1: A produtividade geralmente expressa atravs da relao Output e Input.
Identifique qual das unidades abaixo tem caracterstica de Output.
a) ( ) Horas trabalhadas
b) ( ) Peas produzidas
c) ( ) Tempo de produo
d) ( ) Nmero de dias
e) ( ) Mo de obra
Questo 2: A produtividade diz respeito utilizao eficaz dos recursos. Qual dos itens
abaixo pode ser classificado como recursos ou Input?
a) ( ) Energia
b) ( ) Carros produzidos
c) ( ) Refeies fornecidas
d) ( ) rea de piso colocada
e) ( ) Toneladas de gros
Questo 3: Os servios prestados aos passageiros da primeira classe devem ser

excelentes. Em grande parte, esses servios envolvem comissrios de bordo bem
treinados e experientes, alm de refeies e bebidas de boa qualidade.
Esta descrio de prioridade competitiva est relacionada com:
a) ( ) Custos
b) ( ) Entrega pontual
c) ( ) Qualidade consistente
d) ( ) Qualidade superior
e) ( ) Flexibilidade
Questo 4: A Dell, por exemplo, ajuda os clientes a projetar a sua infraestrutura de

informaes. As montadoras de automveis consideram as revendedoras autorizadas
como parte integrante do processo total que comea com a montagem do veculo e
termina com a sua entrega. A experincia total do cliente inclui a sensao de conforto
que permanece depois do negcio realizado, pela ateno recebida antes, durante e
depois da compra.
Esta descrio de prioridade competitiva est relacionada com:
a) ( ) Custos
b) ( ) Servios
c) ( ) Qualidade consistente
d) ( ) Rapidez na entrega
e) ( ) Flexibilidade
Questo 5: Um fabricante de mveis estofados de luxo capaz de produzir centenas de

um estilo especfico de sof, sem existirem dois iguais, para atender s escolhas que os
clientes fazem de tecido e madeira. Aps o pedido especfico do cliente, os processos de
montagem criam o produto a partir de componentes e conjuntos padronizados, fabricados
pelos processos industriais.
A estratgia de operaes traduz planos de servios ou produtos e prioridades

competitivas para cada segmento de mercado. A estratgia descrita no texto :
a) ( ) Montagem por encomenda de produtos.
b) ( ) Montagem por encomenda de servios.
c) ( ) Fabricar por encomenda.
d) ( ) Customizao em massa.
e) ( ) Servios Padronizados.
Questo 6: Proporciona um alto grau de customizao, que uma importante prioridade

competitiva para alguns fabricantes. A maioria dos produtos, componentes e conjuntos
feita de acordo com os parmetros estabelecidos pelo cliente. Os processos de fabricao
precisam ser flexveis para adaptar-se diversidade. A estratgia de operaes traduz
planos de servios ou produtos e prioridades competitivas para cada segmento de
mercado.
A estratgia descrita no texto :
a) ( ) Montagem por encomenda de produtos.
b) ( ) Fabricar por encomenda.
c) ( ) Servios customizados.
d) ( ) Produzir para estoque.
e) ( ) Servios de atendimento por encomenda.
Questo 7: Esta estratgia empregada com frequncia para definir empresas que
adotam uma operao de produzir em grandes volumes. Em virtude de o ambiente ser
estvel e previsvel, as empresas de produo em massa normalmente possuem uma
organizao burocrtica, e os trabalhadores repetem tarefas bem definidas. Tem como
prioridades competitivas: qualidade consistente e custos baixos.
O texto define uma estratgia denominada:

a) ( ) Montagem por encomenda.
b) ( ) Fabricar por encomenda.
c) ( ) Produzir para estoques.
d) ( ) Servios padronizados.
e) ( ) Servios customizados.
Questo 8: A evoluo tecnolgica, principalmente o advento da Tecnologia da

Informao, trouxe as condies de reestruturao para as empresas e aumento da
produtividade. Qual dos itens abaixo tem impacto direto na produtividade do trabalho?
a) ( ) Podem trabalhar 24 horas por dia sem intervalos, mantendo a mesma
qualidade.
b) ( ) Libertam as pessoas do trabalho repetitivo e enfadonho.
c) ( ) So mais seguros em qualquer ambiente e em trabalhos de rotina.
d) ( ) So mais rpidos e mais eficientes que o homem em todos os trabalhos desta
natureza.
e) ( ) Podem trabalhar em locais onde h risco de contaminao, risco para a sade e
para a vida, difcil acesso, por exemplo.
Aprenda mais
Viste os sites abaixo e pesquise artigos acadmicos sobre operaes, produo e servios:

Referncias
DAVIS, MARK M. AQUILANO. NICHOLAS J. CHASE. RICHARD B. Fundamentos da
Administrao da Produo. So Paulo: Editora Bookman, 2010.
Futura, 2010.
Editora LTC, 2010.
Aula 3: Projetos de Produtos e Servios

Introduo
Todos os dias, de alguma forma, precisamos adquirir produtos e servios para atender s
nossas necessidades. Compramos produtos desde pasta dental a computadores e
utilizamos servios desde um almoo num restaurante a passagens areas.
O desenvolvimento de produtos e servios afeta diretamente a vida das pessoas e das
empresas. Portanto, a essncia das empresas est nos produtos e servios que ela
capaz de oferecer e desenvolver ao longo do tempo. Existe um elo entre a capacidade das
empresas de criar projetos de produtos e servios e o seu sucesso.
Esta aula apresentar os aspectos mais importantes do desenvolvimento de projetos de

produtos e servios, os objetivos dos projetos de produtos e servios, assim como os
processos utilizados.
Objetivos:
Compreender que os projetos de bens e servios tm papel fundamental para o

desempenho das organizaes, tendo impacto direto na satisfao dos clientes, na
qualidade e nos custos de produo.
Entender os objetivos dos projetos de bens e servios, a seleo entre as

alternativas identificadas e o processo de desenvolvimento.
Contedo
Importncia dos Projetos de Produtos ou Servios nas Organizaes
A nfase est mudando de produtos para tecnologia? O desenvolvimento de produtos e
servios deve ser mais sustentvel?
A razo mais evidente que elas podem tornar-se competitivas atravs do oferecimento
de novos produtos e servios de forma mais permanente e dinmica. Outro motivo
importante o de fazer a empresa crescer e aumentar os lucros. Muitas vezes, o projeto

de produtos ou servios , na realidade, uma reformulao ou atualizao do produto ou
servio existente. Metas de reduo de custos podem levar a novos produtos e servios ou
a uma reformulao da situao atual.
Com a tendncia de ciclos de vida mais curtos e customizao, as empresas de sucesso,

utilizando a tecnologia e conhecimentos, como a Embraer, devem ser capazes:
De gerar continuamente ideias de novos produtos e servios;
Converter essas ideias em projetos confiveis;
Assegurar que esses projetos sejam prontamente produzveis;
Selecionar os projetos mais adequados e compatveis com as necessidades do

consumidor, com o menor tempo possvel.
Competncia Essencial
O que significa competncia essencial nos projetos de produtos e servios? um conceito
mais sustentvel?
As empresas podem alinhar os seus recursos para adquirir conhecimentos e habilidades

que transformam em competncias essenciais ou recursos internos estratgicos para
aplicao em projetos de produtos e servios. um conjunto especfico de conhecimentos
que so aplicados numa linha ou linhas de produtos, expandindo clientes e mercados.
A vantagem de trabalhar com o conceito de competncias que permite direcionar o foco,

concentrar energias no que necessrio, trabalhar para que a empresa alcance os seus
objetivos operacionais e estratgicos. De nada adianta elaborar uma lista extensa de
capacidades de que precisamos se no conseguimos dar destaque e desenvolver aquelas
que podero ter mais impacto no negcio.
Quais so os principais requisitos das Competncias Essenciais?
Tem valor percebido pelos clientes. Uma das caractersticas das competncias
essenciais a contribuio que traz aos benefcios que os clientes esperam de um
produto ou servio.
No facilmente imitada pelos concorrentes. No faz muito sentido definir uma

competncia se ela pode ser facilmente copiada pelos concorrentes.
Possibilita acesso potencial a novos produtos, clientes e mercados. Muitas vezes,

fixamos os olhos nas competncias essenciais como se fossem uma extenso,
ampliao das capacidades dos produtos e servios j produzidos ou uma nova
gama de produtos e servios que podero ser desenvolvidos com base nelas.
Vamos conferir a Competncia Essencial da Black and Decker?
Na Black and Decker, a competncia tecnolgica essencial da empresa est nos motores
produzidos. Eles atendem aos seguintes mercados:
Mercado de Oficinas Domsticas Nesse mercado, pequenos motores eltricos

so usados para produzir furadeiras, serras circulares, lixadeiras, ferramentas
rotatrias, politrizes e parafusadeiras.
Mercado de Manuteno Nesse mercado, pequenos motores eltricos so

usados para produzir aspiradores de p, microrretficas, cortadores de gramas e
compressores.
Mercado de Eletrodomsticos Nesse mercado, pequenos motores eltricos

so usados para produzir abridores de latas, processadores de alimentos,
liquidificadores, mquinas de po e ventiladores.
Lembra-se do vdeo da Embraer? E sua Competncia Essencial?
No caso da nossa Embraer, foi construda uma estrutura de recursos fortemente voltada
para a construo de produtos (modelos) inovadores. Com o pleno conhecimento das
necessidades das companhias areas regionais, associado s pesquisas e desenvolvimento
de produtos, fez com que a Embraer se tornasse lder mundial em jatos regionais,
competindo com empresas estabelecidas em pases de economias desenvolvidas.
Vamos conferir o sistema Dell?
A Dell desenvolveu um conjunto de sistemas altamente especializados que embasam sua

tecnologia operacional de produo sob encomenda. A empresa criou um conjunto de
processos logsticos proprietrios que vo desde o projeto de sua pgina na WEB at a
infraestrutura de seus sistemas de informao (um processo muito difcil de ser imitado
pelos concorrentes).
Tendncias dos projetos de produtos e servios

A lista abaixo demonstra as mudanas que esto sendo introduzidas nos projetos de
desenvolvimento de produtos e servios. A capacidade de introduzir no mercado produtos
ou servios novos antes dos concorrentes, como vimos no caso da Embraer, d
organizao uma vantagem competitiva que pode levar a um aumento na participao no
mercado, criando uma imagem empresarial de liderana.
Novos conceitos:
1. Maior nfase na satisfao do cliente e maior presso para tornar as operaes

mais competitivas;
2. Maior nfase na reduo do tempo necessrio para introduzir um novo produto ou
servio no mercado;
3. Maior ateno para as competncias da organizao em relao produo ou
fornecimento de cada produto ou servio;
4. Maior ateno s consequncias ambientais das operaes, incluindo a minimizao
dos resduos gerados, a reciclagem e a destinao final dos produtos gerados.
5. Maior nfase nos projetos de produtos e servios amigveis, ou seja, fceis de
utilizar e operar;
6. Maiores esforos no sentido de utilizar menor quantidade de material nos produtos
e menos embalagem.
7. Maior esforo no sentido de um projeto mais colaborativo para atingir menor
tempo, menor custo e melhor qualidade.
Novas tecnologias:
Padronizao As operaes muitas vezes tentam vencer as penalidades de custos

de uma alta variedade por meio da padronizao dos produtos, servios ou processos.
Isso permite que as operaes restrinjam a variedade at a medida que representa
valor real para o consumidor. A padronizao uma forma de movimentar as
operaes para baixo numa escala volume-variedade. Em geral, so os outputs das
operaes que so padronizados.
Modularizao O uso de princpios de projeto modular envolve o projeto de

subcomponentes padronizados de um produto ou servio que podem ser montados de
diferentes formas. possvel criar ampla escolha por meio da montagem
completamente intercambivel de vrias combinaes de um nmero menor de

submontagens padres. Um bom exemplo o processo dos computadores.
Projetos integrados com todos trabalhando juntos:
Engenharia Simultnea Quando se fala em Engenharia Simultnea, significa levar

as reas de engenharia de projetos e engenharia de processos, alm de outras reas,
a trabalhar em conjunto, assim como o envolvimento de planejamento de materiais, de
grupos de apoio engenharia, para assegurar que os produtos sejam efetivamente
geridos ao longo do seu desenvolvimento. Isto significa a interao contnua e as
aes paralelas necessrias durante todo o processo, desde a fase preliminar do
projeto, projeto inicial do produto ou servio, at a produo. reas como Marketing e
Compras precisam estar constantemente envolvidas e interagir com as diferentes fases
do projeto e do desenvolvimento. Seus insumos so crticos com relao ao
planejamento de produo, capacidade produtiva e disponibilidade de peas e de
materiais. uma interao contnua ao longo dos processos de desenvolvimento do
produto at o consumidor final.
Projetos Assistidos Por Computador (CAD) Os computadores so cada vez mais

utilizados em projetos de produtos. Os projetos assistidos por computador utilizam
tecnologia computacional grfica para o projeto de produtos. Um projetista pode tanto
modificar projetos preexistentes quanto criar projetos novos. Depois que se entra com
os dados do projeto no computador, possvel movimentar na tela o objeto virtual
criado, e ainda gir-lo para poder visualizar diferentes perspectivas; possvel
desmembr-lo, assim como ampliar partes selecionadas para um exame mais
minucioso.
Ecodesign Karlsson e Luttrop definiram ecodesign como um mtodo de

desenvolvimento de produtos que objetiva a reduo do impacto ambiental e usa a
criatividade para gerar produtos e processos mais eficientes sob o ponto de vista de
sustentabilidade.
Uma proposta sustentvel tem as seguintes caractersticas:
1) centrada em recursos renovveis;
2) Otimiza o emprego dos recursos no renovveis, tais como ar, gua, energia e
territrio;
3) No acumula resduos que o ecossistema no seja capaz de reabsorver.
Projeto de Processos de Servios

Quais as caractersticas dos projetos de processos de servios? Em Servios o
nvel de contato do cliente determinante?
O Nvel de Envolvimento do Cliente no processo distingue um sistema de servio de outro

na funo de produo. a extenso do contato com o cliente na criao do servio.
Contato com o cliente refere-se presena do cliente no sistema. Criao do Servio
refere-se ao processo de trabalho que est envolvido no fornecimento do prprio servio.
Extenso do Contato aqui pode ser grosseiramente definida como a porcentagem de
tempo em que o cliente deve ficar envolvido no sistema.
Partindo deste conceito do contato com o cliente, ocorre que os sistemas de servio com
alto grau de contato com o cliente so, em geral, mais difceis de gerir e,
consequentemente, mais difceis de defender do que aqueles com um baixo grau de
contato com o cliente. Em sistemas de alto contato, o cliente pode afetar o tempo da
demanda, a natureza exata do servio e a qualidade do servio.
Schmenner define quatro categorias amplas de servios:
Fbrica de Servios Caracterizada por um baixo grau de intensidade de mo de

obra e baixo grau de interao com o cliente e adaptao a ele. Exemplos:
transportadora, hotis, resorts e recreaes.
Lojas de Servios Tm o mesmo baixo grau de intensidade de mo de obra,

mas um nvel mais alto de interao com o cliente e adaptao a ele. Exemplo:
hospitais.
Servios de Massa Servios de massa compreendem muitas transaes de

clientes que envolvem tempo de contato limitado e pouca customizao. Servios
de massa incluem supermercados.
Servios Profissionais Servios profissionais so definidos como organizaes

de alto contato, em que os clientes despendem tempo considervel. Esses servios
proporcionam altos nveis de customizao, e o processo do servio altamente
adaptvel para atender s necessidades individuais dos clientes. Servios
profissionais compreendem advogados, arquitetos, auditores, mdicos.
Em geral, ressaltam-se sempre os projetos de produtos, os quais ningum duvida que

sejam necessrios. Muitas vezes, o investimento necessrio para implantar um novo
servio substancialmente menor do que aquele que precisa para lanar um novo
produto. De fato, no podemos generalizar, basta imaginar o quanto custa lanar um
novo hotel, hospital ou supermercados.
Quais as aes que orientam o projeto de servios?
Identificar os processos esta fase caracteriza-se pelo mapeamento de todos

os processos que constituem o servio. A vantagem de realizar a identificao e
descrio precisas das atividades reside no fato de que os insumos e os resultados

associados a cada uma delas podem ser detalhados.
Identificar os pontos de falha real e potencial acabando de identificar os

processos, pode-se identificar aquelas atividades mais suscetveis a falhas e
natureza provvel destas. Agora, pode traar cursos de ao tanto para prevenir
como para corrigir falhas.
Estabelecer tempos de execuo o tempo de execuo costuma ser crucial

na rea de servios, tanto pela imagem do servio junto ao cliente como pelos
custos envolvidos. Deve-se procurar estabelecer tempos padronizados de execuo
das atividades.
Analisar a rentabilidade e a produtividade As demoras nas atividades que

constituem o servio podem afetar drasticamente a lucratividade das empresas. Os
preos contemplam um tempo mximo permitido. Os tempos padres podem
manter os servios rentveis e a produtividade mnima esperada, alm de medir o
desempenho e controlar a uniformidade e a qualidade do servio.
Projeto de Processos de Produtos e Servios

Como seria um roteiro para elaborar de um projeto de produto?
Vamos descrever o desenvolvimento genrico de um projeto que cita as etapas bsicas
necessrias para projetar um produto. Esse processo representa a sequncia bsica de
etapas ou atividades que uma empresa emprega para idealizar, projetar e lanar um
produto no mercado. Na verdade, cada organizao emprega um processo um pouco
diferente das demais, assim como uma mesma organizao pode seguir passos diferentes
para diferentes grupos de produtos. As seis etapas do processo de desenvolvimento
genrico so:
Etapa 1: Planejamento A atividade de planejamento citada como etapa zero, visto
que antecede aprovao do projeto e o incio do processo de desenvolvimento do
produto em si. O resultado da etapa de planejamento a declarao da misso do
projeto,
que
especifica
mercado-alvo
para
produto,
metas
da
empresa,
premissas=chaves e restries.
Etapa 2: Desenvolvimento de Conceito Nesta fase, so identificadas as

necessidades do mercado-alvo, so gerados e avaliados conceitos de produtos
alternativos, e um ou mais conceitos so escolhidos para desenvolvimento e teste futuro.
Um conceito a descrio da forma, funo e caractersticas de um produto, e
geralmente acompanhado por um conjunto de especificaes, uma anlise de produtos
com diferenciais competitivos e uma justificativa econmica do projeto.
Etapa 3: Projeto no Nvel de Sistema A etapa no nvel de sistema inclua definio

da arquitetura do produto e sua decomposio em subsistemas e componentes. O
esquema de montagem final para o sistema de produo tambm definido durante essa
etapa. O resultado dessa etapa em mente inclui layout geomtrico do produto, uma
especificao funcional de cada um dos subsistemas do produto e um fluxograma
preliminar do processo para a montagem final.
Etapa 4 Detalhamento do Projeto Essa fase inclui a especificao completa da

geometria, dos materiais e tolerncias de todas as peas exclusivas do produto e a
identificao de todas as peas padronizadas que sero adquiridas de fornecedores. Um
plano de processo estabelecido, e o maquinrio para cada pea que ser fabricada no
sistema de produo definido. O resultado dessa etapa so os desenhos ou arquivos de
computador que descrevem a geometria de cada pea e os equipamentos para a sua
fabricao, as especificaes das peas compradas e os planos de processo para a
fabricao e montagem do produto.
Etapa 5 Teste e Refinamento A etapa de teste e refinamento envolve a construo

e avaliao de diversas verses preliminares do produto. Prottipos iniciais geralmente so
construdos a partir de peas com a mesma geometria e propriedades do material do que
a verso final do produto, mas no so fabricados necessariamente com o processo que
ser de fato utilizado na produo. Os prottipos so testados para determinar se o
produto funcionar da maneira como foi projetado e se satisfaz as necessidades do
consumidor.
Etapa 6 Produo Piloto Na etapa de produo piloto, o produto confeccionado

usando-se o sistema de produo pretendido. A finalidade da produo piloto treinar a
fora de trabalho a solucionar quaisquer problemas remanescentes nos processos
produtivos. Os produtos fabricados durante a produo piloto s vezes so fornecidos a
clientes preferenciais e so cuidadosamente avaliados para se identificar quaisquer falhas
remanescentes. A transio da produo piloto para a produo contnua geralmente
gradual. Em algum ponto da transio, o produto lanado e disponibilizado para
distribuio.
Caractersticas dos Processos de Produtos

Cada tipo de processo de produtos implica uma forma diferente de organizar as atividades
das operaes com diferentes caractersticas de volume e variedade. Vamos analisar uma
classificao preliminar dos sistemas de produo, demonstrando a adaptao dos
processos de produtos aos processos de produo.
1) Sistema de produo contnua sequncia linear de operaes, (poucos)

produtos padronizados fluindo de um posto de trabalho a outro numa sequncia
prevista.
2) Sistema de produo intermitente compreende os sistemas de produo sob
encomenda e sistemas de produo em lotes, com algum grau de padronizao.
3) Sistema de produo em projetos cada projeto se constitui num produto

nico, como um prdio ou uma hidreltrica.
Atividade 1
Assista ao vdeo: Produtos Embraer disponvel em nossa galeria de vdeos.
Analisar a importncia para a organizao da criao de novos produtos em um mercado

em constantes mudanas e alta competitividade, principalmente com base em inovao e
tecnologia.
Atividade 2
Assista ao vdeo: Dell disponvel em nossa galeria de vdeos.
A empresa desenvolveu processos logsticos especficos para atender aos clientes como
sua competncia essencial.
Exerccios de fixao
Questo 1: Escolha a razo mais evidente para que as empresas possam tornar-se
competitivas, a luz dos clientes, de forma mais permanente e dinmica.
a) ( ) Selecionar os projetos mais adequados e compatveis com as necessidades do
consumidor, com o menor tempo possvel.
b) ( ) Ateno voltada para as competncias da organizao em relao produo ou
fornecimento de cada produto ou servio.
c) () Maior ateno s consequncias ambientais das operaes, incluindo a
minimizao dos resduos gerados, a reciclagem e a destinao final dos produtos
gerados.
d) ( ) Escolher os projetos de produtos e servios amigveis, ou seja, fceis de
utilizar e operar.
e) ( ) Elaborar design no sentido de utilizar menor quantidade de material nos

produtos e menos embalagem.
Questo 2: As tendncias demonstram que esto sendo introduzidas mudanas nos

projetos
de
desenvolvimento
de
produtos
servios,
tanto
conceitual
como
tecnologicamente. Qual dos textos abaixo est relacionado com mudanas conceituais?
a) ( ) Maior nfase na satisfao do cliente e maior presso para tornar as
operaes mais competitivas.
b) ( ) Envolve o projeto de subcomponentes padronizados de um produto ou
servio que podem ser montados de diferentes formas.
c) ( ) Significa levar as reas a trabalhar em conjunto, assim como o envolvimento
de planejamento de materiais, de grupos de apoio a engenharia.
d) ( ) Mtodo de desenvolvimento de produtos que objetiva a reduo do
impacto ambiental e usa a criatividade para gerar produtos e processos mais
eficientes sob o ponto de vista de sustentabilidade.
e) ( ) As operaes muitas vezes tentam vencer as penalidades de custos de uma
alta variedade por meio da padronizao dos produtos, servios ou processos.
Questo 3: O uso de subcomponentes de um produto ou servio que podem ser

montados de diferentes formas denominamos:
a) ( ) Ecodesign
b) ( ) Modularizao
c) ( ) Engenharia Simultnea
d) ( ) Projetos assistidos por computador
e) ( ) Padronizao
Questo 4: O desenvolvimento de projetos que usa a interao contnua e colaborao

das reas de uma empresa ao longo dos processos de desenvolvimento do produto at o
consumidor final denominamos:
a) ( ) Ecodesign
b) ( ) Padronizao
c) ( ) Modularizao
d) ( ) Engenharia Simultnea
e) ( ) Projetos assistidos por computador
Questo 5: Os processos de servios prestados por uma companhia area podem ser
denominados como:
a) ( ) Servios de Massa
b) ( ) Lojas de Servios
c) ( ) Fbrica de Servios
d) ( ) Servios Profissionais
e) ( ) Lojas Profissionais
Questo 6: Os processos de servios prestados por um banco podem ser denominados

como:
a) ( ) Fbrica de Servios
b) ( ) Lojas de Servios
c) ( ) Servios de Massa
d) ( ) Servios Profissionais
e) ( ) Lojas Profissionais
Questo 7: Cada tipo de processo de produtos implica uma forma diferente de organizar
as atividades das operaes com diversas caractersticas de volume e variedade.
Sequncia linear de operaes, (poucos) produtos padronizados fluindo de um posto de

trabalho a outro numa sequncia prevista utilizada pela atividade:
a) ( ) Refinaria de Petrleo
b) ( ) Indstria de Mveis de Estilo
c) ( ) Fbrica de Geladeiras
d) ( ) Fbrica de Derivados de Leite
e) ( ) Produo de Computadores
Questo 8: Vimos em nossos estudos at agora que h uma adaptao dos processos de
produtos aos processos de produo. Com relao ao seguinte texto: Compreende os
sistemas de produo sob encomenda e sistemas de produo em lotes, com algum grau
de padronizao. De qual processo de produto ele se refere?
a) ( ) Produo de Energia Eltrica.
b) ( ) Indstria Siderrgica.
c) ( ) Fbrica de Foges.
d) ( ) Indstria Petroqumica.
e) ( ) Empresa de Tratamento de gua.
Aprenda mais
Assista aos vdeos disponveis em nossa galeria de vdeo:
- Projeto inovaes em cadeias produtivas
Pesquise nos sites abaixo artigos acadmicos sobre operaes, produo e servios.
Voc tambm pode pesquisar textos adicionais ou muito especficos:

Referncias
Futura, 2010.
Editora LTC, 2010.
Editora Atlas. 2011.
Aula 4: Seleo de Processos de Produtos e Servios

Introduo
Na aula passada, tratamos dos projetos de produtos e servios. No final, introduzimos
alguns conceitos sobre projetos de processos de produtos e servios.
Os projetos e processos de produtos e servios so vistos cada vez mais como atividades
interdependentes que devem ser tratadas em sintonia. Os processos, s vezes, restringem
as possibilidades dos projetos de produtos da mesma forma que pequenas alteraes de
projeto podem repercutir em substanciais alteraes nos processos que os produzem.
A escolha dos processos e da tecnologia vital para atender s expectativas dos clientes e
mercados, incluindo custos, velocidade da entrega e flexibilidade.
Objetivos:
Compreender o significado dos processos, a importncia da escolha dos processos

e de como esta seleo est relacionada com o projeto de produtos e servios.
Conhecer a tipologia dos processos de produo e servios, assim como as

estratgias adotadas.
Contedo
Compreender o significado dos processos significa tambm saber escolher entre
alternativas. Qual a definio da Seleo dos Processos?
A expresso Seleo de Processo refere-se maneira pela qual uma organizao decide
fabricar seus produtos ou fornecer seus servios. Isto envolve, essencialmente, a seleo
da tecnologia e as questes relacionadas, o que tem implicaes significativas em passos
subsequentes, tais como: planejamento da capacidade, no arranjo fsico das instalaes,
no equipamento e no projeto de sistema de trabalho.
A Seleo do Processo ocorre naturalmente quando novos produtos e servios esto

sendo planejados. Entretanto, tambm ocorre periodicamente devido a mudanas nos
produtos e a mudanas tecnolgicas nos equipamentos.
Vamos conhecer a Seleo de Processos e a estratgia adotada pelas empresas?

A maneira como uma empresa aborda a Seleo de Processos determinada pela sua
estratgia adotada pela organizao.
A Estratgia do Processo uma abordagem da empresa que transformar recursos em

bens e servios. O objetivo de uma Estratgia de Processos encontrar um meio de
produzir bens e servios que atendam aos requisitos dos clientes e s especificaes do
produto dentro das limitaes de custos e de outras restries gerenciais.
O processo selecionado ter efeito prolongado na eficincia e na produo, bem como na

flexibilidade, no custo e na qualidade dos bens produzidos. Assim, grande parte da
estratgia de uma empresa determinada no momento da deciso quanto ao processo.
Os Processos Produtivos e de Servios

Quais so as principais caractersticas dos processos de produtos e servios?
muito interessante visitar unidades produtivas, entre outros motivos, pela variedade que
elas tm. Numa fbrica petroqumica, por exemplo, h uma grande quantidade de
equipamentos de grande porte, ligados por tubulaes, sem um grande nmero de
pessoas. J numa fbrica de geladeiras ver que h linhas de montagem, com pessoas
lado a lado, utilizando mquinas e ferramentas de pequeno porte, da mesma forma,
quando se consideram unidades produtivas de servios. No metr de So Paulo, por
exemplo, o cliente v equipamentos e instalaes de grande porte, mas quase no v

pessoas. J em um Call Center, por exemplo, altamente intensivo de mo de obra,
podem ser vistas pessoas em seus postos de trabalho.
Para identificar padres na grande variedade de processos produtivos que so

encontrados, podemos enumerar alguns aspectos nos quais as unidades produtivas
diferem umas das outras:
Vamos conhecer cada uma das caractersticas?
Volume de Fluxo Processado H processos produtivos que processam altos volumes

de fluxo, tais como: transporte pblico, fbricas de cimento, parques temticos e usinas
de lcool. Existem tambm processos que lidam com baixos volumes de fluxo: consultrio
odontolgico, advogados, produo sob encomenda.
Variedade de Fluxo Processado H processos que executam um s tipo de fluxo que

percorre a mesma sequncia de etapas, sem variedade: usina de ao, metr, fbrica de
vidro plano. H outros que lidam com uma variedade de fluxos que requerem, cada um,
uma sequncia de etapas diferentes de processo produtivo: fabricao de peas especiais,
restaurante de luxo.
Recurso Dominante H processos que tm grande participao de pessoas em sua

execuo, ou seja, o recurso humano o recurso dominante: consultoria, servios
mdicos, fabricao de produtos sob encomenda. H processos cujo recurso dominante
o tecnolgico: mquinas e equipamentos, alm de softwares e hardwares: usina
hidreltrica, fbrica de alumnio, central telefnica, fbrica de papel.
Incrementos de Capacidade H processos que s conseguem incrementar a

capacidade produtiva em grandes degraus de cada vez, j que as unidades de seus
recursos so de grande porte e no permitem incrementos graduais: companhias areas,
tratamento de gua, planta petroqumica, enquanto outros processos produtivos permitem
que a capacidade seja incrementada de forma gradual: escritrio de advocacia, fabricao
de mveis especiais, salo de beleza.
Comparao das Escolhas de Processo

Quais as variveis que devemos considerar na comparao para escolhas dos
processos?
Existem vantagens no continuum dos processos, e as empresas podem encontrar

vantagens competitivas em qualquer processo. Cada um dos processos, quando
adequadamente associado ao volume e variedade, pode produzir uma vantagem de
baixo custo. Por exemplo, os custos unitrios sero menores no caso do processo contnuo
se houver grande volume e grande utilizao. Entretanto, nem sempre se utiliza o
processo contnuo - ou seja, instalaes especializadas - por ser muito dispendioso devido
aos volumes pequenos ou a necessria flexibilidade.
Um bem ou servio de baixo volume, exclusivo e altamente diferenciado, mais

econmico quando produzido sob foco no processo. Esta a maneira como so
organizados os bons restaurantes e hospitais. Assim, como os processos podem gerar
baixo custo quando apropriadamente selecionados e bem gerenciados, tambm podem
ser responsivos e produzir itens diferenciados.
Movimento da Produo Enxuta

Qual o movimento mais importante em direo evoluo dos mtodos de
produo?
O objetivo da Produo Enxuta conseguir a perfeio por meio do aprendizado contnuo,

da criatividade e do trabalho em grupo. Os adeptos da Produo Enxuta compartilham os
seguintes atributos:
Focalizam a reduo dos estoques para evitar o desperdcio, usando as tcnicas
just-in-time para eliminar todo o estoque.
Construo de sistemas para ajudar os empregados na produo perfeita de bens e

servios.
Reduo da distncia que uma pea percorre e libera espao para usos
alternativos.
Desenvolvimento de relacionamentos estreitos com os fornecedores, com parcerias

e alianas.
Desenvolvimento de fornecedores para atender s necessidades presentes e

futuras dos clientes.
Empenho em diminuir continuamente os custos atravs da eliminao de todas as

atividades que no agregam valor.
Desenvolvimento
das
pessoas, com
participao
comprometimento dos
empregados e dos grupos de trabalho.
Tornar as tarefas mais desafiadoras, conduzindo as responsabilidades para todos os

nveis.
A Produo Enxuta exige um comprometimento com a contnua eliminao das atividades

que no agregam valor ao produto.
Vamos conhecer as principais correlaes entre as variveis mais importantes das

tipologias dos processos de produo e servios?
Matriz Produto-Processo
Segundo a ideia da Matriz Produto-Processo, haveria uma correlao entre os tipos de
processo produtivo que deveriam ser selecionados e as caractersticas de volume e
variedade dos produtos e servios produzidos.
A relao entre estruturas de processos e exigncias de volume , em geral, representada

por uma Matriz Produto-Processo. Para interpretar essa matriz, devemos pensar que,
medida que o volume cresce e a linha de produto (dimenso horizontal) se estreita, os
fluxos de equipamentos especializados e de materiais padronizados (a dimenso vertical)
tornam economicamente viveis.
Nas publicaes mais recentes, a Matriz Produto-Processos para Servios foi simplificada
em trs tipos.
Matriz Produto-Processo em Operaes Fabris

Processos por projetos
Caractersticas:
Normalmente so itens de grande porte e complexidade. So tambm produtos e servios
exclusivos por no serem repetidos de forma exata. A programao por projetos tende a
ser por etapas, em que cada fase de concluso ser diferente e separada dos outros
estgios subsequentes ou paralelos.
Exemplos:
Inclui a engenharia civil de vrios tipos. No caso de edifcios, tendem a ser exclusivos, nos
quais improvvel haver repetio no sentido de ter um produto exatamente igual ao
outro. A construo civil um exemplo muito significativo em todas as suas formas. H
tambm a construo de pontes e tneis e a construo naval, que um outro exemplo
de uma escolha de processo por projeto.
Processos por tarefa

Caractersticas:
Os processos por tarefa so usados para pedidos exclusivos ou para atender a

requerimentos muito simples. muito pouco provvel que se repitam no curto prazo. Uma
diferena significativa que o produto em geral pode ser movido durante a fabricao. O
investimento est direcionado para a tecnologia de processos de aplicao geral em vez
de investimentos especficos em produtos. A manipulao de materiais precisa ser
modificada e ajustada para atender a muitos produtos e tipos diferentes. O planejamento
detalhado evoluir em torno das necessidades de sequenciamento de cada produto,
atravs de cada centro de trabalho e prioridades dos pedidos.
Exemplos:
Um exemplo tpico a oficina de confeco de peas, com vrios tipos de mquinas
operatrizes.
Processos em lote
Caractersticas:
medida que o volume comea a aumentar em termos de um nico produto ou na
produo de tipos ou famlias de produtos semelhantes, o processo evoluir para uma
produo em lotes. A produo em lotes pode ser organizada em termos de similares aos
dos produtos acabados ou por grupos de processos comuns. Como ponto de partida, cada
produto precisa ser determinado por seu volume, com foco em clulas de trabalho que
sero dispostas de modo que volumes grandes e pequenos possam ser separados. A
automao tende a ser de uso geral em vez de dedicada a um produto especfico cujo
volume no exija investimentos especficos.
A programao de produo mais complicada e precisa ser inteiramente revisada
regularmente. Neste tipo de processo, os operadores precisam realizar uma srie de
funes. Essa flexibilidade crucial para permitir que os operadores passem por vrias
estaes de trabalho quando e conforme a necessidade. No caso da automao dos
processos, o tempo de instalao precisa ser curto.
Exemplos:
Cada parte da operao tem perodos que se est repetindo, enquanto o lote est se
processando, como por exemplo: fabricao de foges, geladeiras e televisores.
Processos em linha
Caractersticas:
Um processo em linha torna-se mais apropriado medida que o volume de determinado
produto aumenta, levando maior padronizao, do que em volume de lotes pequenos. A
linha dedicada a um produto especfico, com possveis variaes de modelo. Ao
introduzir novos produtos, que so significativamente diferentes do produto anterior,
difcil ou mesmo impossvel de obter um processo de produo em linha. Os tempos de
processo de operao individuais devem ser curtos para satisfazer as expectativas de
entregas. Cada estao de trabalho depende da prxima, consequentemente a velocidade
da linha determinada pela menor capacidade de determinado centro de trabalho. Alm
disso, em linhas padronizadas, se um grupo de mquinas no estiver operando, a linha
inteira pode parar, impedindo qualquer tipo de operao.
Exemplos:
Produtos padronizados de alto volume, como modelos especficos de carros, TVs,
computadores, prestam-se aos processos em linha. No setor de servios, um processo
sequencial, do tipo em linha, pode ser adotado onde existir alta padronizao da oferta de
servios. Onde existe um elemento altamente tangvel na oferta, por exemplo, fastfoods, as instalaes parecero uma fbrica.
Processos contnuos
Caractersticas
So usados quando um processo pode ser executado o dia inteiro, todos os dias do ano,
continuamente. O volume do produto em geral muito alto e o processo est dedicado a
fabricar somente um produto.
Semelhante produo em linha, tm seus equipamentos arranjados conforme a

sequncia de etapas do processo produtivo que um produto especfico requer. Os
equipamentos so conexos uns aos outros, em geral por tubulaes ou correias
transportadoras, resultando em baixos nveis de estoques em processo. Essas estruturas
fabris normalmente so automatizadas, constituindo-se quase que numa nica mquina,
trabalhando ininterruptamente.
Exemplos:
Uma instalao de refinaria de petrleo, indstria qumica, hidreltrica so exemplos em
que haveria um processo contnuo.
Matriz Produto-Processo em Operaes de Servios

Servios de Massa
Caractersticas
So servios em que grande nmero de clientes atendido por dia numa unidade tpica,
de forma padronizada, visando ganhos de escala. Os transportes de massa, por exemplo,
como o metr e os nibus suburbanos, tm roteiros absolutamente fixos. O contato que
existe somente com a tecnologia, com as instalaes. A grande nfase est nas
atividades de controle, feitas em back office.
Exemplos
Outros exemplos so as utilidades de massa como fornecimento de energia eltrica, gua
e gs. No mercado de entretenimento, temos os estdios de futebol, os grandes shows de
rock. No setor de alimentao, podemos destacar os grandes refeitrios industriais, do

tipo bandejo; j nos servios financeiros, os grandes bancos de varejo com seu
atendimento automatizado com o uso da Internet.
Servios Profissionais
Caractersticas
So servios prestados totalmente customizados, personalizando o atendimento e o
pacote de servios s necessidades e aos desejos de cada cliente em particular, sendo
para isto forado a atender a um nmero limitado de clientes por dia.
Exemplos:
So exemplos: a medicina e a cirurgia especializada, os servios pessoais, como sales
sofisticados de beleza, consultoria especializada, servios jurdicos especiais.
Lojas de Servios
Caractersticas:
onde se encontra talvez a maioria das operaes de servios. So operaes que tratam
de um volume intermedirio de clientes por dia em suas unidades de operaes tpicas.
Esto a caminho quanto s variveis customizao versus back office, nfase nas pessoas
versus equipamentos e intensidade de contatos.
Exemplos:
Lojas de varejo, a maioria dos hotis, dos restaurantes, dos hospitais, dos laboratrios de
anlises, entre outros exemplos.
Atividade proposta
Atividade 1
Assista ao vdeo: Montagem Boeing disponvel em nossa galeria de vdeos.
Analise as relaes de variedade/volume em um produto complexo e tambm as relaes

entre projetos de produtos e de processos.
Atividade 2
Assista ao vdeo: Fabricao de latinhas disponvel em nossa galeria de vdeos.
Analise as relaes entre projetos de produtos e de processos.
Atividade 3
Assista ao vdeo: Operaes de um aeroporto disponvel em nossa galeria de vdeos.
Analise as relaes entre projetos de servios e de processos.
Exerccios de fixao
Questo 1: Qual das atividades abaixo lida com processos com baixos volumes de fluxo?
a) ( ) Usina siderrgica
b) ( ) Produo de Papel e Celulose
c) ( ) Clnica Especializada X
d) ( ) Usina de Acar
e) ( ) Shopping Center
Questo 2: Qual das atividades abaixo lida com processos que executam um s tipo de
fluxo que percorre a mesma sequncia de etapas?
a) ( ) Usina de Ao
b) ( ) Fbrica de Foges
c) ( ) Fbrica de Geladeiras
d) ( ) Salo de Beleza
e) ( ) Servios de Consultoria
Questo 3: Qual das atividades abaixo desenvolve processos que tm grande

participao de pessoas em sua execuo, ou seja, onde o recurso humano o recurso

dominante?
a) ( ) Shopping Center
b) ( ) Transporte Coletivo
c) ( ) Salo de Beleza
d) ( ) Fbrica de Derivados de Frangos
e) ( ) Fbrica de Televisores
Questo 4: Leia com ateno cada frase. Marque apenas uma frase que tem coerncia
em sua afirmao:
a) ( ) H processos que executam um s tipo de fluxo que percorre a mesma
sequncia de etapas, sem variedade: Fbrica de Geladeiras.
b) ( ) H processos que lidam com baixos volumes de fluxo: Fbrica de Cimentos.
c) ( ) H processos produtivos que processam altos volumes de fluxo, tais como
Parques Temticos.
d) ( ) H processos cujo recurso dominante o tecnolgico: Servios Mdicos.
e) ( ) H processos que s conseguem incrementar a capacidade produtiva em
grandes degraus de cada vez: Fbrica de Mveis.
Questo 5: Qual das caractersticas da Matriz Produto-Processo para produtos abaixo se

refere a processos para Projetos?
a) ( ) A programao tende a ser por etapas, em que cada fase de concluso ser
diferente e separada dos outros estgios subsequentes ou paralelos.
b) ( ) Uma diferena significativa que o produto muitas vezes pode ser movido
durante a fabricao.
c) ( ) Neste tipo de processo, os operadores precisam realizar uma srie de funes.
d) ( ) A linha dedicada a um produto especfico, com possveis variaes de modelo.
e) ( ) Os tempos de processo de operao individuais devem ser curtos para satisfazer

as expectativas de entregas.
Questo 6: Qual das caractersticas da Matriz Produto-Processo para produtos abaixo se

refere a processos para Lotes?
a) ( ) A introduo de novos produtos que so significativamente diferentes do
produto anterior difcil ou mesmo impossvel.
b) ( ) Este processo de produo pode ser organizado em termos de similares aos
dos produtos acabados ou por grupos de processos comuns.
c) ( ) A manipulao de materiais precisa ser modificada e ajustada para atender a
muitos produtos e tipos diferentes.
d) ( ) So produtos e servios exclusivos por no serem repetidos da forma exata.
e) ( ) Os processos por tarefa so usados para pedidos exclusivos ou para atender a
requerimentos muito simples.
Questo 7: Qual das caractersticas da Matriz Produto-Processo para servios abaixo se

refere a processos para Servios de Massa?
a) ( ) So servios prestados totalmente customizados, personalizando o atendimento.
b) ( ) So servios em que grande nmero de clientes atendido por dia numa
unidade tpica, de forma padronizada, visando ganhos de escala.
c) ( ) So operaes que tratam de um volume intermedirio de clientes por dia em
suas unidades.
d) ( ) Tem um pacote de servios voltados s necessidades e aos desejos de cada
cliente em particular.
e) ( ) As caractersticas levam a atender a um nmero limitado de clientes por dia.
Questo 8: Qual das caractersticas da Matriz Produto-Processo para servios abaixo se

refere a processos para Lojas de Servios?

a) ( ) Estdios de Futebol
b) ( ) Salo de Beleza
c) ( ) Consultoria Jurdica
d) ( ) Bancos
e) ( ) Laboratrios de Anlise Clnica
Aprenda mais
Visite os sites abaixo e leia os artigos sobre nosso tema de estudo.
Referncias
Editora LTC, 2010.

KRAJEWSKI, Lee. RITZMAN, Larry. MALHOTRA, Manoj. Administrao de Produo e
Operaes. Editora Pearson Prentice Hall, 2008.
Aula 5: Planejamento da Capacidade de Produo e

Servios
Introduo
Aps estudarmos os projetos de produtos e processos, vamos prosseguir com os estudos
de capacidade de produo de produtos e servios.
Estudaremos a importncia das decises relativas capacidade, da medio da

capacidade, de como so determinados os requisitos de capacidade e do desenvolvimento
e avaliao de alternativas de capacidade.
A capacidade de uma unidade operacional uma pea importante para efeitos de

planejamento. A unidade operacional pode ser uma clnica mdica, um hotel, um centro
de distribuio, uma fbrica, uma mquina, uma loja e muitos outros.
Objetivos:
Conhecer os conceitos, requisitos e a importncia das decises sobre capacidade de

produo de bens e servios nas organizaes.
Compreender as estratgias de capacidade de produo de bens e servios e os

impactos em custos, volumes e lucros.
Contedo
Qual a definio de capacidade?
Chamamos de Capacidade a quantidade mxima de produtos e servios que podem ser
produzidos em uma unidade produtiva, em dado intervalo de tempo. Por unidade
produtiva, podemos citar exemplos como uma fbrica, um armazm, uma loja, um posto
de atendimento mdico, um aeroporto, ou at mesmo um hotel.
Por exemplo, uma loja pode estar dimensionada para atender 200 clientes em mdia, por
dia, e presentemente, estar atendendo apenas 120. Neste caso, dizemos que o uso da
capacidade de 60% (120/200 X 100) ou que a loja est operando a 60% de sua
capacidade.
Vamos ver um exemplo?

Uma empresa tem 5 empregados, cada um trabalhando 8 horas dirias, realizando a
montagem de um componente razo de 20 montagens por hora e por empregado. A
capacidade do departamento ser:
Soluo: 5 empregados X 8 h/dia X 20 montagens/hora = 800 montagens/dia
Como se mede a capacidade?

Medida por meio da produo:
Pode-se perceber que, se existe apenas um produto ou servio semelhante, no h
problema algum em se medir a capacidade de produo. Por exemplo, em uma usina de
lcool, cuja capacidade pode ser medida em litros por ms ou por dia, ou mesmo por
semana. Se existirem vrios produtos, as necessidades e recursos produtivos so
diferentes para as mesmas combinaes desses produtos e servios. Imagine que as
capacidades de montagem de rdios e televisores sejam expressas por 1.000 rdios ou
600 televisores por dia. Supondo que os recursos possam se distribuir linearmente entre
rdios e televisores, ento a capacidade pode ser 800 unidades (500 rdios e 300
televisores) ou 900 unidades (750 rdios e 150 televisores).
Medida por meio dos insumos

Em organizaes de servios, frequentemente a maneira mais vivel de se medir a
capacidade por meio dos insumos utilizados, j que existe dificuldade, em muitos casos,
de se identificar o que seja produo e medi-la. Considerando a medida de capacidade de

um hospital, dada a variedade de servios mdicos que a so prestados, h mais sentido
em se referir capacidade que em nmero de leitos disponveis.
A Importncia das Decises de Capacidade

As decises sobre capacidade esto entre as mais fundamentais de todas as decises
sobre projetos que o gestor deve tomar.
a) As decises que envolvem a capacidade tm um verdadeiro impacto sobre a
capacitao que a organizao ter para atender demanda futura para produtos e
servios. A capacidade limita essencialmente a quantidade produzida por unidade
de tempo.
b) As decises sobre a capacidade afetam os custos operacionais. A capacidade deve

ser compatvel com os requisitos da demanda, o que tenderia a reduzir os custos
operacionais.
c) A capacidade, em geral, um determinante fundamental do custo inicial. Quanto

maior a capacidade de uma unidade produtiva, tanto maior ser seu custo.
d) As decises sobre capacidade envolvem frequentemente o comprometimento de

recursos de longo prazo. Uma vez implementadas, pode tornar-se difcil, se no
impossvel, modificar as decises sem consequncias adversas.
e) As decises sobre capacidade podem influenciar na competitividade da empresa. Se

uma empresa tiver capacidade excedente ou se puder elevar rapidamente, estar
impondo uma barreira contra entrada.
Como podemos calcular os parmetros de Capacidade?

Com a determinao do tamanho de uma instalao, fundamental para o sucesso de
uma empresa o nvel de sua utilizao.
A Capacidade Efetiva simplesmente o percentual da capacidade do projeto realmente

esperada. Pode ser calculada pela seguinte frmula:
Capacidade Efetiva = Capacidade Prevista

Capacidade de Projeto
A Capacidade Efetiva de uma empresa a capacidade que uma empresa pode esperar
considerando o mix de produtos, mtodos de programao, planos de manuteno que
so descontados da Capacidade de Projeto.
A Eficincia a capacidade que tem uma empresa dependendo de como as instalaes

so usadas e gerenciadas. Pode ser possvel ou impossvel alcanar os 100% de eficincia.
Normalmente, a eficincia expressa como um percentual da capacidade efetiva. Ela
uma medida de produo real sobre a Capacidade Efetiva.
Eficincia = Produo Real

Capacidade Efetiva
A Capacidade Real a medida da capacidade mxima utilizvel de uma determinada

instalao. A Capacidade Real ser sempre menor ou igual Capacidade Efetiva. A
equao usada para calcular a capacidade real :
Capacidade de Projeto X Capacidade Efetiva X Eficincia

Expanso da Capacidade
Ao longo do tempo, medida que a demanda apresenta um padro de crescimento, a
empresa provavelmente necessitar acrescentar alguma capacidade quela j existente,
seja por explorao do potencial existente ou por novos investimentos em capacidade.
Como as empresam exploram o Potencial de Capacidade no curto prazo?
Utilizando a capacidade ociosa de equipamentos ou substituindo-os por outros de

maior capacidade;
Diminuindo a variedade de produtos produzidos;
Aumentando o nvel de automao da produo;
Melhorando as habilidades tcnicas dos recursos humanos;
Melhorando o aproveitamento dos espaos por meio da reduo dos estoques ou

racionalizao dos espaos.
Nivelando a diferena de capacidade entre mquinas, ou seja, reduzindo gargalos;
Operando em turnos e horas extras;
Terceirizando operaes;
Favorecendo clima e ambiente de trabalho;
Melhorando o arranjo fsico da planta e fluxo de processo;
Realizando plano de manuteno dos equipamentos.
Previso da Demanda e Estratgias de Capacidade

A determinao dos requisitos de capacidade futura pode ser um procedimento
complicado, baseado em grande parte na demanda futura. Quando a demanda por bens e
servios pode ser prevista com um razovel grau de previso, a determinao da
estratgia de capacidade pode ser direta, em duas fases:
a) Durante a primeira fase, a demanda estimada por mtodos tradicionais;

b) Durante a segunda fase, essa previso utilizada para determinar a estratgia de
capacidade.
Depois que a necessidade de capacidade foi prevista, a etapa seguinte determinar o
tamanho de cada incremento capacidade. Supe-se que a administrao conhea a
tecnologia e o tipo de instalao a serem empregados para atender demanda futura.
Como a nova capacidade pode ser planejada para o crescimento da demanda

futura?
O primeiro tipo, que denominamos capacidade antecedente, pode ser um sinal de
crescimento agressivo da organizao, na qual ela definir uma posio, criando a
demanda ativamente. A capacidade antecedente pode ser considerada uma estratgia
sensvel a risco.
No primeiro, considerando a abordagem antecedente, a nova capacidade obtida no
incio do ano 1. Essa capacidade ir lidar com uma demanda crescente at o incio do ano.
No incio do ano 2, uma nova capacidade novamente adquirida, o que ir permitir que a
organizao antecipe a demanda at o incio do ano 3. Esse processo pode continuar no
futuro.
O segundo tipo, a capacidade consequente, uma abordagem mais reativa, avessa ao

risco, segundo o qual uma organizao responde a demandas especficas.
No segundo, considerando uma abordagem consequente, a capacidade foi adquirida de

modo incremental, no incio do ano 1 e no ano 2.
Avaliao Econmica de Alternativas de Capacidade

A anlise do ponto e equilbrio estabelece uma relao entre receitas, custos e volume de
produo (quantidade produzida). O objetivo fundamental da anlise verificar como se
comportam os custos e a receita (e consequentemente os lucros) sob diferentes
alternativas de produo (ou de capacidade produtiva).
Quais so as principais variveis?
Custos Fixos So aqueles que permanecem constantes (ou aproximadamente

constantes) qualquer que seja a quantidade produzida. So exemplos: aluguel, impostos
predial, manuteno das instalaes, etc.
Custos Variveis So aqueles que variam diretamente com o volume de produo, tais
como: matria-prima, mo de obra direta,
Sejam:
CT = Custo total associado produo de q unidades de produtos.
CF = Custo Fixo total (independente de q)
CVu = Custo varivel (direto) unitrio, ou seja, o custo para se fazer uma unidade,
levando em conta apenas os custos diretos sobre o produto.
Tendo-se em conta as definies anteriores, pode-se escrever que:

CT = CF + qCVu
Por outro lado, sendo R a receita total associada produo e venda de q unidades de
produto ou servios. Supondo que PV designe o preo de venda, pode-se escrever:
R = qPV
Chamamos de Ponto de Equilbrio ao valor de q ao valor de q da produo tal que
exista a igualdade entre custos totais e receitas totais, conforme abaixo:

CF + qCVu = qPVu
CF = qPV qCVu
CF = q(PV Cvu) e finalmente:
Q=
CF
PV Cvu
Tambm podemos estar interessados na quantidade produzida que corresponde a um

certo valor L de lucro:
Q = L + CF
PV Cvu
Anlise de Sensibilidade e Incertezas

a tcnica o que acontecer se? que examina como ir mudar o resultado se os dados
previstos inicialmente no forem alcanados ou se mudarem as hipteses iniciais?
Exemplos:
Alterao do mix de vendas, tendo em vista o comportamento do mercado;
Alteraes de polticas de vendas com relao a lanamentos de novos produtos;
Definio do mix de produtos, do nvel de produo e preo do produto;
Quantas unidades de produto devem ser vendidas para se obter um desconto promocional
nos preos de vendas?
O que acontecer com o lucro se o preo de vendas aumentar ou diminuir?
O que acontecer com o ponto de equilbrio se determinada matria aumentar 20%?
Um aumento nos custos fixos ter que influncia no resultado da empresa?
Atividades proposta
Assista ao vdeo disponvel em nossa galeria de vdeos e veja como a Renault expandiu a
produo e o impacto disso na empresa.
Exerccios de fixao
Questo 1: Qual das medidas de capacidade est relacionada com Servios?
a) ( ) Nmero de carros fabricados
b) ( ) Toneladas de Ao por dia
c) ( ) Nmero de refeies servidas por dia
d) ( ) Litros de combustvel por dia
e) ( ) Litros de leite produzidos por dia
Questo 2: Qual das medidas de capacidade est relacionada com Produtos?

a) ( ) Nmero de sacas de gros por hectare por ano.
b) ( ) Nmero de clientes atendidos por dia.
c) ( ) Nmero de exames clnicos feitos por dia.
d) ( ) Nmero de refeies servidas por dia.
e) ( ) Nmero de pessoas recrutadas por dia.
Questo 3: Qual dos itens abaixo est relacionado com perdas ligadas Eficincia?
a) ( ) Paradas autorizadas
b) ( ) Mix de produtos
c) ( ) Mtodos de programao
d) ( ) Planos de manuteno
e) ( ) Problemas com qualidade da matria-prima
Questo 4: Qual dos itens abaixo est relacionado com perdas ligadas Capacidade
Efetiva?
a) ( ) Perdas nas operaes.

b) ( ) Paradas de mquinas.
c) ( ) Problemas com matrias-primas.
d) ( ) Problemas com qualidade dos produtos.
e) ( ) Manuteno programada.
Questo 5: A empresa pode acrescentar alguma capacidade quela j existente,
explorando seu potencial. Qual dos itens abaixo atende a esta necessidade?
a) ( ) Reduo da variedade de produtos produzidos.
b) ( ) Aumento do nmero de pessoas disponveis na produo.
c) ( ) Aumento das disponibilidades
dos estoques, com ocupao dos espaos
necessrios.
d) ( ) Diferena de capacidade entre mquinas mantidas, ou seja, dos gargalos.
e) ( ) Aumento da frequncia de manuteno dos equipamentos.
Questo 6: As estratgias de capacidade podem ser planejadas para o crescimento da
demanda futura. Qual das frases abaixo significa uma estratgia consequente?
a) ( ) Pode ser um sinal de crescimento agressivo da organizao, na qual ela definir
uma posio, criando a demanda ativamente.
b) ( ) A capacidade pode ser considerada uma estratgia sensvel a risco.
c) ( ) A nova capacidade obtida logo no incio do ano 1.
d) ( ) Essa capacidade ir lidar com uma demanda crescente desde o incio do ano.
e) ( ) uma abordagem mais reativa, avessa ao risco.
Questo 7: De acordo com a teoria da anlise do ponto de equilbrio, qual das frases
abaixo tem coerncia?
a) ( ) Quando o custo fixo sobe a receita total tambm se eleva.
b) ( ) Quando os preos dos produtos se elevam os custos totais tambm se elevam.

c) ( ) Quando os custos fixos se elevam os custos totais tambm se elevam.
d) ( ) Quando os preos das matrias-primas sobre a receita total tambm se elevam.
e) ( ) Quando os custos variveis se elevam os custos fixos tambm se elevam.
Aprenda mais
Visite os sites abaixo e leia os artigos sobre o tema estudado.
Referncias
DAVIS, MARK M. AQUILANO. NICHOLAS J. CHASE. RICHARD B. Fundamentos da Administrao da Produo. So
Paulo: Editora Bookman, 2010.

Futura, 2010.
Editora LTC, 2010.
SLACK, Nigel. CHAMBERS, Stuart. JOHNSTON, Robert. Administrao da Produo. So Paulo: Editora Atlas, 2011.

Operaes. Editora Pearson Prentice.
Aula 6: Planejamento e Controle de Operaes,

Produo e Servios
Introduo
O contedo desta aula est voltado para a operao e controle do sistema de produo de
bens e servios. Nesta rea, as empresas tomam decises em trs nveis sob a
perspectiva temporal: curto, mdio e longo prazo.
A meta do planejamento de alcanar um plano de produo que atenda demanda

esperada, utilizando eficazmente os recursos da organizao. Para isso, necessrio fazer
um processo de previso da demanda e vendas com a identificao de todas as fontes da
demanda para o planejamento de recursos, provendo ligao com o cliente, com as datas
de entregas e compromissos com os clientes.
Conheceremos os fundamentos do MRP II (Manufacturing Resources Planning)

Planejamento dos Recursos de Produo e as caractersticas de cada nvel de
planejamento.
Objetivos:
Conhecer a maneira pela qual uma empresa elabora o seu planejamento e controle
de operaes, produo e servios, considerando as diferentes caractersticas dos
sistemas de produo e servios.
Conhecer os objetivos do planejamento e controle da empresa, os sistemas e

processos de planejamento, os sistemas de sequenciamento, programao e
controle de operaes, produo e servios.
Contedo
O que Gesto da Demanda?
Um aspecto importante da gesto dos negcios dentro das organizaes, principalmente
devido s caractersticas atuais dos mercados de bens e servios, o processo de Gesto
da Demanda.
A Gesto da Demanda tem como objetivo coordenar e controlar todos os fatores da

demanda para que o sistema produtivo possa ser utilizado com eficincia e para que o
nvel de atendimento aos clientes seja cumprido. til, no curto prazo, para se determinar
os recursos necessrios produo, tais como matrias-primas, mquinas e mo de obra.
A longo prazo, serve como base para decises estratgicas, tais como criao de novos
produtos ou ampliao das instalaes.
Qual a importncia estratgica da Gesto da Demanda no mundo dos negcios?
O que se deve fabricar de cada linha de produtos nos prximos dias, semanas,
meses e anos.
Tipos de produtos ou servios a oferecer daqui a dois, trs ou dez anos.
Evoluo da tecnologia nos prximos anos.
Necessidade de investimentos futuros.
Adoo de novos processos e tecnologias.
Ampliao ou construo de novas instalaes.
Contrataes futuras de pessoal para treinamento.
Necessidades de matrias-primas e desenvolvimento de novas alternativas.
Quais so as principais atividades existentes em um processo de Gesto da Demanda

dentro de uma organizao?
Habilidade para prever a demanda As empresas devem utilizar todas as
ferramentas necessrias para conseguir antecipar a demanda futura com alguma preciso.
Para isto, envolve formar e manter uma base de dados histricos de vendas, com
informaes sobre as variaes nesta trajetria, utilizar modelos quantitativos e no
quantitativos e ser capaz de projetar uma estimativa da demanda futura.
Canal de comunicao com o mercado O pessoal que mantm contato com os

clientes devem trazer informaes em base contnua e permanente.
Poder de influncia sobre o mercado Alm de tentar prever a demanda,

fundamental que a empresa procure influenciar o mercado, procurando:
Negociar os prazos de entrega com os clientes.
Oferecer ao mercado um Mix de produtos que melhor ocupe a capacidade

instalada e disponvel.
Utilizar de estratgias de promoo e propaganda.
Habilidade de prometer prazos importante garantir desempenho em confiabilidade

de entregas, principalmente para manter a consistncia nas entregas. Isto depende do
tipo de sistema de produo (para estoque, sob encomenda ou montagem contra pedido).
Habilidade de priorizao e alocao O objetivo do planejamento criar condies

para que a empresa consiga atender a toda a demanda dos clientes. Quando no h
produtos suficientes ou no esto disponveis os recursos e materiais necessrios,
preciso decidir quais clientes sero atendidos total ou parcialmente.
Para isso, precisamos conhecer os Mtodos de Previso da Demanda.
Para se obter uma previso, existem mtodos disponveis, que podem ser aplicados nas
circunstncias apropriadas, dependendo de certos fatores. Envolvem tanto aspectos
Qualitativos como Quantitativos.
Vamos conhecer primeiramente os Qualitativos.

Qualitativos So mtodos que repousam basicamente no julgamento de pessoas que,
de forma direta ou indireta, tenham condies de opinar sobre a demanda futura, tais
como gerentes, vendedores, clientes, fornecedores, etc.
Vejamos algumas tcnicas mais comuns entre o mtodo Qualitativo:
Opinies de Executivos Um grupo de executivos da empresa rene-se para

desenvolver em conjunto uma previso. O grupo formado por executivos
vindos de diversas reas, como Marketing, Finanas, Produo, Recursos
Humanos e Logstica. O envolvimento do grupo est relacionado com previses
de longo prazo, inclusive com o Planejamento Estratgico da empresa.
Pesquisas Junto a Consumidores O motivo porque so eles que

determinam a demanda. Procede-se por amostragem, conduzindo-se o que se
chama comumente de pesquisa de mercado. Montar a estrutura de pesquisa, os
instrumentos de coleta de dados, o plano de execuo e interpretar os
resultados pede a presena de profissionais.
Opinio da Fora de Vendas Desenvolver previses com base na opinio

pessoal envolvidas diretamente com as vendas pode ser uma alternativa eficaz.
Essas pessoas tm contato frequente tanto com os produtos da empresa como
com os consumidores. Assim, conhecem o desenvolvimento histrico dos
produtos e as evolues do mercado.
Entre outros modelos.
Agora vamos conhecer os quantitativos.

Quantitativos So aqueles que utilizam modelos matemticos e estatsticos para obter
os valores previstos. Exigem informaes quantitativas preliminares. Os mtodos se
dividem em:
a) Mtodos Causais A demanda de um item ou conjunto de itens relacionada a

uma ou mais variveis internas ou externas empresa. Essas variveis so
denominadas de Variveis Causais: o consumo de certos produtos. Na verdade,
o que determina a escolha de uma particular varivel causal para a previso da
demanda a sua ligao lgica com essa ltima.
b) Sries Temporais A anlise de sries temporais nada exige alm do

conhecimento de valores passados da demanda. O termo srie temporal indica
apenas uma coleo de valores da demanda tomados em instantes especficos de
tempo, geralmente com igual espaamento. O padro observado nos valores
passados fornece informao adequada para a previso de valores futuros da
demanda.
Qual a importncia do Processo de Previso de Vendas

Definio
Um dos fatores crticos de sucesso, no mundo empresarial, o domnio do seu ambiente e
das variveis que impactam nos negcios. A maioria das empresas conhece bem o seu
mercado e seus atores. Com essas informaes, as empresas escolhem uma estratgia
clara para assegurar a continuidade dos seus negcios. Desta forma, as empresas
investem em conhecimentos e tecnologias de previso para obter o mximo de
informaes de qualidade que sero base para a tomada de decises estratgicas, tticas
e operacionais.
Vamos conhecer os requisitos de uma boa previso de Mdio e Longo Prazos?
Conhecer os mercados, suas necessidades e comportamentos Para compreender

o comportamento da demanda, preciso conhecer bem o comportamento de compra dos
clientes. Para isso, importante segmentar os mercados, agrupando clientes ou fontes de
demanda, segundo suas necessidades e comportamentos.
Conhecer os produtos e seus usos necessrio conhecer bem os produtos e como

so utilizados pelos clientes. Essas informaes ajudaro a entender os dados numricos
de vendas, identificar as razes de sua sazonalidade, entre outros.
Saber analisar os dados histricos Os dados histricos de vendas so informaes

fundamentais para elaborarmos as previses, sendo importante saber analis-los. A
empresa pode perceber variaes relativamente grandes e difceis de interpretar, devido
s polticas de compras dos intermedirios.
Conhecer a concorrncia e seu comportamento As aes da concorrncia como

introduo de novos produtos, polticas de preos, promoes, utilizao de novos canais

de distribuio, prestao de servios, entre outras, afetam o comportamento dos clientes
e das vendas e precisam ser monitoradas.
Conhecer as aes da empresa que afetam a demanda muito importante o

conhecimento sobre aes desferidas pela prpria empresa que afetam o comportamento
das vendas e devem ser refletidas nas previses. importante que o responsvel pelas
previses tenha acesso aos planos de Marketing, s reunies de planejamento, alm de
conhecer a fora de vendas.
Formar uma base de dados relevantes para a previso Alm de dados histricos
de vendas, uma boa previso requer que criemos e mantenhamos uma base de dados
relevantes que ajudem a explicar o comportamento de vendas do passado, os erros
cometidos nas previses e entender o efeito de determinadas aes sobre o mercado. Os
resultados efetivos sobre promoes, descontos de preos e outras aes ficam
registrados. Isto denominamos de Inteligncia de Mercado.
Documentar todas as hipteses feitas na elaborao da previso Coerente com

a ideia da formao da base de dados, est a recomendao de documentao das
hipteses adotadas para elaborao da previso.
Trabalhar com fatos e no apenas com opinies Este um requisito fundamental

para que elaboremos uma boa previso: trabalhar com fatos e no apenas com meras
opinies. Todas as decises devem estar sustentadas por fatos e evidncias.
Articular diversos setores para a elaborao da previso fundamental que o

responsvel pela previso tenha a habilidade de articulao para agregar os diversos
setores em torno de uma previso de vendas com a qual todos devero comprometer-se.
Minimizando as Incertezas das Previses.

O processo de previso da demanda possivelmente o mais importante dentro da funo
de gesto de demanda.
As incertezas das previses e os erros correspondentes provm de duas fontes distintas:
a) A primeira delas tem origem no prprio mercado que, dada a sua natureza, pode
ser instvel e de baixa previsibilidade. Isto afeta as previses de vendas das
empresas e tambm de seus concorrentes.
b) A segunda corresponde ao sistema de previso, com base em vrias informaes

coletadas no mercado e em dados histricos. Esse sistema gera uma informao
que pretende antecipar a demanda futura, podendo conter incertezas derivadas da
falta de eficincia do sistema.
Importante: Devemos associar a aplicao dos Mtodos Qualitativos e Quantitativos
para minimizar as incertezas e erros das previses, bem como a utilizao de estratgias
colaborativas.
Como se define um Sistema de Previso de Vendas?
Define-se um sistema de previso de vendas como o conjunto de procedimentos de

coleta, tratamento e anlise de informaes que visa gerar uma estimativa de vendas
futuras.
Quais so as principais informaes que devem ser consideradas pelo sistema

de previso?
a) Dados histricos de vendas, perodo a perodo, com informaes relevantes que

expliquem as variaes do perodo.
b) Dados de variveis correlacionadas que expliquem o comportamento das vendas
passadas.
c) Previso da situao futura de variveis que podem afetar o comportamento das
vendas no futuro ou estejam a ele correlacionadas.
d) Conhecimentos sobre a conjuntura econmica, social e poltica atual e futura.
e) Informaes de clientes que possam indicar o seu comportamento de compras no
futuro.
f) Informaes relevantes sobre a situao dos concorrentes que influenciam o
comportamento das vendas.
g) Informaes da rea comercial que podem influenciar o comportamento das
vendas.
Agora vamos estudar e aplicar os conhecimentos sobre os Mtodos de

Previso da Demanda
Primeiramente na Previso de Vendas de Curto Prazo
Para previses de curto prazo, normalmente utilizamos a hiptese de que o futuro seja
uma continuao do passado, ao menos do passado recente, ou seja, as mesmas
tendncias de crescimento ou declnio observadas no passado devem permanecer no
futuro.
Os modelos mais comuns para a previso de curto prazo so os de mdia mvel e os de

suavizamento exponencial que se constituem em Mtodos Temporais.
a) Mdia Mvel Os modelos de mdia mvel so adequados quando se adota

hiptese de permanncia, isto , sem que se identifique tendncia de aumento ou
decrscimo acentuado nas vendas futuras.

b) Mdia Mvel Ponderada Uma variao do modelo de mdia mvel permite que
se d, ao calcular a mdia, um peso maior para os valores de vendas mais
recentes. Esse modelo assume que as observaes mais recentes so mais
confiveis como projeo de vendas futuras.
c) Suavizamento Exponencial O modelo de suavizamento exponencial similar
ao da mdia mvel ponderada, com a diferena de que so utilizados todos os
valores
histricos,
com
coeficientes
de
ponderao
que
decrescem
exponencialmente.
E agora na Previso de Vendas de Mdio e Longo Prazos

Quando o horizonte aumenta ainda mais, a hiptese de que as relaes que havia
passado entre as vendas e outras variveis continuem a valer no futuro deixa muitas
vezes de ser vlida. Isso porque mudanas tecnolgicas, de design ou a introduo de
produtos substitutos podem alterar as relaes anteriormente vlidas.
Podemos usar o Mtodo Causal, desde que se tome o cuidado de analisar as hipteses
adotadas.
O que um Plano de Produo?

Aps as decises estratgicas da rea de produo, elaborado um plano de produo
que tem por meta direcionar os recursos produtivos para as estratgias escolhidas. Este
plano ser desdobrado em curto, mdio e longo prazo, alm de ajustado periodicamente,
servindo de base para equacionar os nveis de produo e compras, estoques, recursos
humanos, mquinas e instalaes necessrios para atender demanda de bens e
servios.
O plano de produo trabalha inicialmente com informaes agregadas de
vendas e produo, normalmente com o agrupamento de produtos em famlias afins.
Os perodos de planejamento englobam dias, meses, trimestres e anos para frente. No

nvel ttico, o plano de produo servir de base para desenvolver o Plano, onde as
informaes sero desmembradas de forma a permitir o acionamento do sistema
produtivo.
Como as decises em operaes tm inrcias distintas, necessrio considerar diferentes

horizontes de planejamento para que as diversas antecedncias que as vrias inrcias
exigem sejam consideradas.
Na viso de longo prazo

No longo prazo, os planos se referem aos objetivos que se pretende atingir e os recursos
necessrios. So decises de maior inrcia que envolve maiores recursos e so decises
mais difceis de reverter.
Em geral, uma vez tomadas, passam a representar restries s alternativas de menor

inrcia. O horizonte considerado nesse nvel pode chegar a um ano ou mais, conforme o
caso analisado.
Na viso de mdio prazo

No mdio prazo, a preocupao planejar com mais detalhes (e replanejar se necessrio),
Olha-se para a frente para avaliar a demanda global que a operao deve atingir de forma
parcialmente desagregada.
As famlias de produtos so desagregadas em produtos individuais e os setores so

desagregados em grupos de equipamentos similares. As decises so restritas do nvel
hierrquico de agregao imediatamente superior e tem inrcia menor. Portanto,
requerem antecedncia tambm menor.
Na viso de curto prazo

No curto prazo, muitos dos recursos tero sido definidos e ser difcil fazer mudanas de
grande escala nos recursos. Neste estgio, a demanda ser analisada totalmente
desagregada. Os produtos so desagregados em seus componentes, e os grupos de
equipamentos similares so desagregados em equipamentos individuais.
O horizonte pode ter de um a alguns meses de durao e o perodo de planejamento pode

ter um dia a uma semana.
O que o MRP II (Manufacturing Resources Planning) Planejamento dos Recursos

de Produo?
O MRP II um sistema hierrquico de administrao da produo, no qual os planos de
longo prazo de produo, agregados so sucessivamente desmembrados at que se
chegue ao planejamento de componentes e equipamentos especficos. Este sistema, alm
de incluir as decises de como produzir, considera os recursos.
Existe uma estrutura de planejamento que prev uma sequncia de clculos, chegando a
um plano de produo que seja vivel, tanto em disponibilidade de materiais como de
capacidade produtiva.
Vamos conhecer as etapas do MRP II?

Quais as caractersticas do Planejamento de Vendas e Operaes?
um processo de planejamento que trata principalmente de decises agregadas que
requerem viso de longo prazo do negcio. Essas decises podem se referir contratao
ou demisso de mo de obra, aquisio de equipamentos, ampliao da linha de
produo, ativao ou desativao de unidades fabris, entre outras. Todas estas decises
esto vinculadas deciso de: o que, quanto e como produzir no futuro. Como estamos
lidando com horizontes longos, conveniente que as decises de produo sejam
relativas a famlias e grupos de produtos e no a produtos especficos.
um processo de planejamento caracterizado por revises mensais e ajustes contnuos

dos planos da empresa luz das flutuaes da demanda do mercado, da disponibilidade
de recursos internos e de suprimentos de materiais e servios externos.
Quais os objetivos do Planejamento de Vendas e Operaes?
Suportar o planejamento estratgico do negcio.
Garantir que os planos sejam realsticos.
Garantir as mudanas de forma eficaz.
Gerenciar os estoques de produtos finais e a carteira de pedidos.
Avaliar o desempenho.
Desenvolver o trabalho em equipe.
Quais os resultados esperados de cada ciclo de Planejamento de Vendas e Operaes?
Estabelecimento das metas mensais de faturamento.
Projeo dos lucros.
Projeo dos estoques.
Fluxo de caixa projetado.
Determinao das quantidades mensais de produo para serem firmadas no

perodo.
Estabelecimento do oramento de compras e oramento de capital.
Definio dos limites de tolerncia para variaes no Plano Mestre de Produo.
Quais as caractersticas do Plano Mestre de Produo?

O Plano Mestre de Produo est encarregado de desmembrar os planos produtivos
estratgicos de longo prazo em planos especficos de produtos acabados (de bens e
servios) para o mdio prazo, no sentido de direcionar as etapas de programao e
execuo das atividades operacionais da empresa.
A partir do Plano Mestre de Produo, a empresa passa a assumir compromissos de

montagem dos produtos acabados, fabricao das partes manufaturadas internamente e
da compra de itens e matrias-primas produzidos por fornecedores externos.
Quais as trs funes bsicas de Plano Mestre de Produo?

a) Anlise e validao da capacidade de mdio prazo do sistema produtivo em atender
demanda futura que desmembra a estratgia de produo em tticas de uso para
o sistema produtivo montado (elo entre o longo prazo e o mdio prazo).
b) Implementao da ttica escolhida para o prximo perodo, identificando as

quantidades de produtos acabados que devero ser produzidos de forma a iniciar o
processo de programao de produo (elo entre o mdio e curto prazo).
c) A determinao dos intervalos de tempo que iro compor o Plano Mestre est
associada velocidade de fabricao dos itens includos no plano, por exemplo, a
fabricao de um navio. normal trabalhar com semanas.
Quais so os objetivos de um Plano Mestre?

Este plano coordena a demanda do mercado com os recursos internos da empresa de
forma a programar taxas adequadas de produo de produtos finais.
O Planejamento de Vendas e Operaes considera os produtos agregados em famlias ou
linhas de produtos, sendo funo do Planejamento Mestre de Produo desagregar esses
nveis agregados de produo planejados em programas detalhados, por exemplo,
semanais, para cada item de produto acabado individual.
Por meio da manuteno de uma acurada viso de balano entre suprimento e demanda,
a programao mestre permite oferecer aos clientes um adequado nvel de servios,

dentro das restries impostas pelos nveis de estoques, recursos produtivos e tempos
disponveis.
O Plano Mestre de Produo um plano operacional, parte de um plano mais amplo, que
o de Vendas e Operaes. Deve ser integrado com os planos de outras funes dentro
da organizao, tais como: Finanas, Marketing e Vendas, Logstica, Recursos Humanos.
Quais as caractersticas de um Planejamento de Recursos Materiais MRP?

Com base no plano mestre, nos registros de controle de estoques, a programao da
produo est encarregada de definir quanto e quando comprar, fabricar ou montar de
cada item necessrio composio dos produtos acabados propostos pelo plano. Como
resultado da programao de produo, so emitidas ordens de compras para itens
comprados, ordens de fabricao para itens fabricados internamente e ordens de
montagem para submontagens intermedirias e montagem final dos produtos definidos no
plano mestre de produo.
A programao de produo a primeira dentro do nvel operacional de curto prazo,

fazendo com que as atividades produtivas sejam disparadas. Se o planejamento de
produo de longo prazo gerou um plano-mestre vivel, no devero ocorrer problemas
de capacidade na execuo do programa de produo, cabendo programao da
produo sequenciar as ordens emitidas no sentido de minimizar os lead times e
estoques do sistema.
As atividades de programao de produo podem ser divididas em trs grupos principais:

a) Administrao dos Estoques est encarregada de planejar e controlar os estoques
dos itens comprados, fabricados e montados definindo os tamanhos dos lotes, a
forma de reposio e os estoques de segurana do sistema.
b) Sequenciamento busca gerar um programa de produo para os itens fabricados

e montados que utilize inteligentemente os recursos disponveis, promovendo
produtos com qualidade e custos baixos.
c) Emisso e Liberao de Ordens A emisso e liberao de ordens implementa o

programa de produo, expedindo a documentao necessria para o incio das
operaes (compra, fabricao e montagem) e liberando-a quando os recursos
estiverem disponveis.
Como isto impacta nos sistemas de produo estudados nesta disciplina?

Os Sistemas Contnuos de Produo ou Produtos
Caractersticas
Esses sistemas so utilizados quando existe alta uniformidade na produo e demanda de
bens e servios, fazendo com que os produtos e servios sejam totalmente
interdependentes, favorecendo a sua automatizao. A sua denominao de contnuo se
d em virtude de no se conseguir identificar facilmente e separar dentro da produo
uma unidade do produto das demais que esto sendo feitas.
Exemplos
Est classificada dentro deste grupo a produo de bens de base, comum a vrias cadeias
produtivas, como energia eltrica, petrleo e derivados, produtos qumicos de forma geral.
Alguns servios podem ser citados dentro dessa tica, como servios de aquecimento e ar
condicionado, de limpeza contnua, sistemas de monitoramento e vrios servios
oferecidos pela Internet.
Os Sistemas de Produo em Massa por Processos

Caractersticas
So utilizados na produo em grande escala de produtos altamente padronizados. Porm,

no so passveis de automatizao em processos contnuos, exigindo participao de
mo de obra especializada na transformao do produto. A demanda por esses produtos
estvel, fazendo com que seus projetos tenham pouca alterao de curto prazo,
possibilitando a montagem de uma estrutura produtiva (linha de montagem) altamente
especializada e pouco flexvel. Os componentes so padronizados, e as variaes ocorrem
apenas nos produtos finais.
Exemplos
Podem-se classificar dentro deste sistema as empresas que esto na ponta das cadeias
produtivas, com suas linhas de montagem, como o caso das montadoras de automveis,
eletrodomsticos, grandes confeces txteis, abate e beneficiamento de aves, sunos,
gado, etc. Os servios tm como exemplos: transporte areo, editorao de jornais e
revistas.
Os Sistemas de Produo em Lotes

Caractersticas
Caracterizam-se pela produo de um volume mdio de bens ou servios padronizados em
lotes, sendo que cada lote segue uma srie de operaes que necessita ser programada
medida que as operaes anteriores forem sendo realizadas.
Neste caso, o sistema produtivo deve ser relativamente flexvel visando atender a
diferentes pedidos dos clientes e flutuaes da demanda. Para isso, empregam-se
equipamentos pouco especializados, geralmente agrupados em centros de trabalho,
identificados como departamentos e mo de obra mais polivalente.
Exemplos
Neste grupo, incluem-se as empresas que fornecem componentes para as linhas de
montagem, ou acabamento, ao final do processo. o caso dos fornecedores da indstria

automobilstica, da cadeia de eletrodomsticos. Na prestao de servios, podemos citar
as oficinas de reparo para automveis e aparelhos eletrnicos, laboratrios de anlises
qumicas e restaurantes.
Os Sistemas sob Encomenda ou Projetos

Caractersticas
Tm como finalidade a montagem de um sistema produtivo voltado para o atendimento
de necessidades especficas dos clientes, com demandas baixas, tendendo unidade. Os
produtos so concebidos em estreita ligao com os clientes, de modo que suas
especificaes impem uma organizao dedicada ao projeto.
Exemplos
Incluem-se na fabricao de bens, como navios, avies, usinas hidreltricas. Na prestao
de servios, podemos considerar agncias de propagandas, escritrios de advocacias e
arquitetura.
Atividade proposta
Atividade 1
Faa a leitura e anlise do texto: GESTO DA DEMANDA, COLABORAO E CPFR
(COLLABORATIVE PLANNING, FORECASTING, AND REPLENISHMENT): UM ESTUDO EM
EMPRESAS DE ALIMENTAO disponvel em nosso material complementar.
Atividade 2
Faa a leitura e anlise do texto MRP II E MANUFATURA ENXUTA: VANTAGENS,
LIMITAES E INTEGRAO disponvel em nosso material complementar.
Exerccios de fixao
Questo 1: Existem os Mtodos Temporais e Causais na aplicao das previses da
demanda. Qual dos itens abaixo descreve o modelo do Suavizamento Exponencial?
a) ( ) Os modelos so adequados quando se adota hiptese de permanncia, isto ,
sem que se identifique tendncia.
b) ( ) Uma variao permite que se d, ao calcular a mdia, um peso maior para os
valores de vendas mais recentes.
c) ( ) Esse modelo assume que as observaes mais recentes so mais confiveis
como projeo de vendas futuras.
d) ( ) So utilizados todos os valores histricos, com coeficientes de ponderao que
decrescem exponencialmente.
e) ( ) Observa-se uma tendncia de aumento ou decrscimo acentuado nas vendas
futuras.
Questo 2: Pode-se dizer que tcnicas quantitativas de previso de demanda so os

modelos utilizados pelas empresas para realizarem suas previses. Qual das fases abaixo
explica o Mtodo Quantitativo?
a) ( ) O que determina a escolha de uma particular varivel para a previso da
demanda a sua ligao lgica com esta ltima.
b) ( ) Baseia-se na premissa de que o julgamento coletivo, quando bem organizado,
apresenta resultados mais acurados do que um julgamento individual.
c) ( ) uma das tcnicas de demanda, onde a previso estabelecida de acordo com
a opinio de um grupo de especialistas.
d) ( ) Consiste em prospectar cenrios futuros para as demandas, desse modo
possvel identificar antecipadamente como a demanda se comportaria em cada
situao.
e) ( ) Elaborar previses junto ao pessoal diretamente envolvido uma alternativa

bastante atraente, uma vez que eles conhecem o desenvolvimento histrico dos
produtos e percebem as evolues do mercado.
Questo 3: As tcnicas qualitativas so aquelas baseadas no julgamento e na experincia

das pessoas, desde que estas tenham condies de opinar sobre a demanda futura. Qual
delas pode explicar a previso realizada pelas equipes de vendas?
a) ( ) A previso neste caso obtida por meio de profissionais, os quais realizam
estimativas de regionais futuras, individualmente, para posterior combinao,
formando ento, uma nica previso para todas as regies.
b) ( ) A demanda determinada pelos consumidores, logo lgico que a opinio deles
fundamental para a elaborao da previso.
c) ( ) Esse tipo de pesquisa requer um conhecimento tcnico especializado e exige
grande cuidado no planejamento, pois necessrio que esse mtodo seja
importante no planejamento de novos produtos.
d) ( ) A demanda de um item, ou conjunto de itens, relacionada a uma ou mais
variveis internas ou externas empresa.
e) ( ) O padro observado nos valores passados fornece informao adequada para a
previso de valores futuros da demanda.
Questo 4: O plano de produo direciona os recursos produtivos de acordo com as

atividades escolhidas: curto, mdio e longo prazo. Entre as frases abaixo, escolha aquela
que se refere ao Curto Prazo.
a) ( ) Os produtos so desagregados em seus componentes, e os grupos de
b) ( ) So decises de maior inrcia e, em geral, envolvem maiores recursos. So
decises mais difceis de reverter.
c) ( ) O horizonte considerado nesse nvel pode chegar a um ano ou mais, conforme o

caso analisado.
d) ( ) As decises so restritas do nvel hierrquico de agregao imediatamente
superior e tem inrcia menor e, portanto, requerem antecedncia tambm menor.
e) ( ) A preocupao planejar com mais detalhes e replanejar se necessrio.
Questo 5: O plano de produo tem atividades nos nveis de planejamento: curto,

mdio e longo prazo. Entre as frases abaixo, escolha aquela que se refere ao Longo Prazo.
a) ( ) Em geral, uma vez tomadas decises neste nvel, passam a representar
restries s alternativas de menor inrcia
b) ( ) O horizonte pode ter de um a alguns meses de durao e o perodo de
planejamento pode ter um dia a uma semana.
c) ( ) No curto prazo, muitos dos recursos tero sido definidos e ser difcil fazer
mudanas de grande escala nos recursos.
d) ( ) Olha-se para a frente para avaliar a demanda global que a operao deve atingir
de forma parcialmente desagregada.
e) ( ) Os produtos so desagregados em seus componentes e os grupos de
Questo 6: O plano de produo direciona os recursos produtivos de acordo com as

atividades escolhidas: curto, mdio e longo prazo. Entre as frases abaixo, escolha aquela
que se refere ao Curto Prazo.
a) ( ) As decises so decorrentes do nvel hierrquico de agregao principal
imediatamente superior e tambm tem inrcia menor.
b) ( ) Neste estgio, a demanda ser analisada totalmente desagregada.
c) ( ) No longo prazo os planos se referem aos objetivos que se pretende atingir e os
recursos necessrios.
d) ( ) Olha-se para a frente para avaliar a demanda global que a operao deve atingir
de forma parcialmente desagregada.
e) ( ) As famlias de produtos so desagregadas em produtos individuais e os setores
so desagregados em grupos de equipamentos similares.
Questo 7: O MRP II um sistema de hierrquico de administrao da produo, no qual

os planos estratgicos so desdobrados em trs nveis de planejamento. Qual dos itens
exprime o nvel do Planejamento de Vendas e Operaes?
a) ( ) Este plano est encarregado de desmembrar os planos produtivos estratgicos
de longo prazo em planos especficos de produtos acabados.
b) ( ) A funo do plano desagregar esses nveis agregados de produo planejados
em programas detalhados.
c) ( ) A programao da produo est encarregada de definir quanto e quando
comprar, fabricar ou montar de cada item necessrio composio dos produtos
acabados propostos pelo plano.
d) ( ) A programao de produo a primeira dentro do nvel operacional, fazendo
com que as atividades produtivas sejam disparadas.
e) ( ) um processo de planejamento que trata principalmente de decises agregadas
que requerem viso de longo prazo do negcio.
Aprenda mais
Visite os sites abaixo e leia os artigos relacionados ao nosso tema de estudo.

Referncias
DAVIS, Mark M. AQUILANO, Nicholas J. CHASE, Richard B. Fundamentos da
Futura, 2010.
Editora LTC, 2010.
CORREA, Henrique L. GIANESI, Irineu G. CAON, Mauro. Planejamento, Programao e
Controle da Produo. So Paulo: Editora Atlas, 2001.
TUBINO, Dalvio Ferrari. Planejamento e Controle da Produo: Teoria e Prtica. So
Paulo: Editora Atlas, 2008.
Aula 7: Arranjo fsico da produo e servios

Introduo
Nossas aulas anteriores trataram do projeto de produtos e servios, do projeto de
processos de bens e servios e, por ltimo, do planejamento de capacidade.
Precisamos, agora, fazer o projeto de arranjo fsico para atender aos novos projetos de
produtos, projetos de processos, planejamento de capacidade ou fazer as reformulaes
necessrias no projeto de arranjo fsico preexistente.
Os projetos de arranjos fsicos so importantes porque demandam investimentos

substanciais, envolvem comprometimento de longo prazo, o que torna difcil a reverso
dos projetos, e porque as decises tm um impacto significativo sobre os custos e
eficincia operacionais e nos nveis de atendimentos aos clientes.
Objetivos:
Conhecer a importncia da configurao de arranjos fsicos para operaes,

produtos e servios, alm dos diversos tipos e modelos utilizados para avaliar as
diferentes alternativas de projetos de arranjos fsicos.
Conhecer os recursos e tcnicas para o balanceamento de recursos, estudos de

gargalos e as medidas de eficcia dos arranjos fsicos.
Contedo
Qual a importncia dos projetos de arranjos fsicos para as empresas?
Os arranjos fsicos (layout) uma das principais decises que determinam a eficincia de
longo prazo das operaes. Tm numerosas implicaes estratgicas por estabelecer as
prioridades competitivas da organizao. Podem ajudar a organizao a conseguir uma
vantagem competitiva que proporcione um nvel elevado de atendimento ao cliente, em
relao diferenciao, baixo custo ou tempo de resposta.
Exemplos:
A Benetton apoia uma estratgia de diferenciao com pesados investimentos nesta
rea, em produo, distribuio e lojas que contribuem para a classificao rpida e
expedio para as suas 5.000 filiais.
Os supermercados apoiam uma estratgia de baixo custo, da mesma forma que operam
os seus centros de distribuio e depsitos, apoiados por sistemas de informaes,
trabalhando com fluxos contnuos de produtos e informaes.
Qual a necessidade de tomar decises sobre arranjos fsicos?

Os motivos mais comuns para a reformulao de projetos de arranjos fsicos so os
seguintes:
A ineficincia das operaes (por exemplo, por custo elevado, pela existncia de
gargalos).
Acidentes ou riscos integridade fsica e segurana.
Mudana no projeto de produtos ou servios.

Introduo de novos produtos ou servios.
Mudanas no volume de produo ou no mix (composio dos produtos).
Mudana nos mtodos ou no equipamento.
Mudanas nos requisitos ambientais ou outros, de ordem legal, por exemplo.
Problemas relacionados com o moral do pessoal.
Quais os principais tipos de arranjos fsicos?

Arranjos Fsicos de Posio Fixa ou Posicional
Caractersticas
O projeto permanece no mesmo lugar enquanto os trabalhadores e equipamentos vo
para essa rea de trabalho. Quase sempre a natureza do produto que dita esse tipo de
disposio: o peso, as dimenses e a forma so alguns fatores que tornam inconveniente
ou extremamente difcil movimentar o produto.
As tcnicas que tratam do arranjo fsico posicional ou de posio fixa no so bem
desenvolvidas e so complicadas por trs fatores:
1) O espao limitado em todos os locais.

2) Em diferentes estgios do processo de construo, so necessrios diferentes
materiais, aumentando com a evoluo da obra.
3) O volume de materiais dinmico. O uso de chapas em um navio muda
proporo que o projeto avana.
Os problemas desse tipo de arranjo fsico so muito difceis de resolver no prprio local, e
uma estratgia alternativa trabalhar com mdulos construdos em outro local e
montados no projeto.
Exemplos:
So usados normalmente em projetos de grandes construes como prdios, rodovias,
usinas geradoras de energia, barragens, construo de navios, produo de aeronaves e
de foguetes quando o produto muito grande para ser movido.
Numa cirurgia de corao, os pacientes esto num estado muito delicado para serem
movidos.
Arranjos Fsicos por Processo
Caractersticas
O arranjo fsico por processo pode, simultaneamente, lidar com uma ampla variedade de
produtos ou servios. Essa a maneira tradicional para dar suporte a uma estratgia de
diferenciao de produtos. Esta abordagem mais eficiente quando se produzem itens
com diferentes requisitos ou quando lida com consumidores, clientes e pacientes com
diferentes necessidades. Cada produto ou grupo de produtos passa por uma diferente
sequncia de operaes.
Resumimos assim as suas caractersticas:

a) A adaptao produo de uma linha variada de produtos ou a prestao de
diversos servios.
b) Cada produto passa pelos centros de trabalho necessrios, formando uma rede de
fluxos. No caso de atividades de servios, a movimentao do prprio cliente,
como ocorre numa clnica ou hospital.
c) As taxas de produo so relativamente baixas, se comparadas quelas obtidas
com o arranjo fsico por produto.
d) Os equipamentos so principalmente do tipo uso geral, ou seja, disponveis sem
necessidade de projeto especfico. So equipamentos mais flexveis, adaptando-se
melhor a produtos de caractersticas diferentes.
e) Os custos fixos so relativamente menores, mas os custos unitrios de matriaprima e mo de obra so relativamente maiores.
Exemplos:
Nos arranjos fsicos por processo em ambientes de servios, podemos citar hospitais,
universidades, bancos, oficinas, companhias areas. As universidades se concentram em
reas de estudos como administrao de empresas, engenharia, cincias ou matemtica.
Um fluxo de pacientes num hospital, cada um com suas prprias necessidades, precisa
passar pela triagem, laboratrios, radiologia, etc.
A indstria mecnica um bom exemplo na rea industrial que tenha fresagem, tornearia,
retificao, etc.
Arranjo Fsico por Produto

Caractersticas
Esse tipo de arranjo fsico usado quando se requer uma sequncia linear de operaes
para fabricar o produto ou prestar o servio. No obstante, uma forma muito mais
comum que na prestao de servios. Cada centro de trabalho se torna responsvel por
uma parte especializada do produto ou servio. So utilizados para se obter um fluxo
suave e veloz dos bens e servios cujo trnsito ocorre no sistema em grande escala.
Pelo fato de estarem envolvidos poucos itens bastante semelhantes, ou ento apenas um,
torna-se vivel configurar o arranjo fsico inteiro para corresponder aos requisitos de
processamento tecnolgico para o produto ou servio.
Entre as caractersticas fundamentais dos arranjos fsicos por produto, contam-se aqui:
a) bastante adequado a produtos com alto grau de padronizao, com pouca ou

nenhuma diversificao, produzidos em grandes quantidades e de forma contnua.
b) O fluxo de materiais pelo sistema totalmente previsvel, abrindo a possibilidade

para o manuseio e transporte automticos de material, o que ocorre com
frequncia.
c) O sistema pode se ajustar a diversas taxas de produo, embora trabalhar com
produes baixas no seja conveniente.
d) Os investimentos em capital so altos, devido presena de equipamentos
altamente especializados e especialmente projetados para altos volumes.
e) Altos custos fixos e comparativamente baixos custos unitrios de mo de obra e
material.
Exemplos:
comum nos referirmos linha de atendimento de um restaurante, ou seja, uma tpica
linha de atendimento self-service. Num programa de vacinao em massa, todos os
clientes requerem a mesma sequncia de atividades burocrticas, mdicas e de
aconselhamento.
Na montagem de automveis, quase todas as variantes do mesmo modelo requerem a

mesma sequncia de processos.
Tecnologias de Grupo
Envolve a identificao de itens que tenham algumas caractersticas de projeto ou de
fabricao similar e seu subsequente agrupamento em famlias de peas.
Para fazer isso, h trs mtodos principais:
A inspeo visual o mtodo de menor preciso entre os trs, sendo o menos

dispendioso e mais simples.
O exame de dados de projeto e produo mais preciso, porm consome muito

mais tempo. o mtodo de anlise utilizado com maior frequncia.
Na anlise do fluxo de produo, procura-se descobrir semelhanas existentes,

examinando-se as necessrias sequncias de operaes e os roteiros entre
mquinas.
Clulas de Trabalho
Caractersticas
As mquinas so agrupadas naquilo que se denomina Clula. So determinadas a partir
de operaes que so necessrias para se executar um trabalho sobre um conjunto de
itens semelhantes as famlias de peas e que requerem um processamento semelhante.
Observe-se que no arranjo fsico celular, as mquinas so dispostas de forma a executar
todas as operaes necessrias para uma famlia de peas.
Existem numerosos benefcios na fabricao celular que esto relacionados com o

agrupamento de equipamentos e inclui um tempo de processamento mais rpido, menos
movimentao de materiais em processamento.
Os requisitos da produo celular incluem:
Identificao de famlias de produtos, por meio de uso de cdigos da tecnologia

de grupo ou equivalentes.
Um alto nvel de treinamento e flexibilidade por parte dos empregados.
Pessoal de suporte ou empregados flexveis e imaginativos para estabelecerem

clulas de trabalho iniciais.
Sistemas de Fabricao Flexvel (FMS Flexible Manufacturing Systems)

Caractersticas
So verses mais atualizadas da fabricao celular. Um computador controla a
transferncia de peas de uma mquina para outra e o incio do trabalho em cada
mquina. Esses sistemas requerem altos investimentos, mas permitem que o fabricante
extraia alguns benefcios dos arranjos fsicos voltados para a produo em pequenos lotes
e a flexibilidade de um sistema de produo. O sistema pode funcionar com pouca ou
nenhuma interveno humana.
Existem trs componentes bsicos de um Sistema Flexvel de Manufatura:
Estaes de Processamento Essas estaes so tipicamente mquinas ferramentas de controle numrico computadorizado - que desempenham operaes
de usinagem em famlias de peas.
Manuseio e Estocagem de Material Vrios tipos de equipamentos

automatizados so utilizados para transportar peas e submontagens entre
unidades de processamento, algumas vezes incorporando estocagem na funo.
Sistema de Controle por Computador - Usado para coordenar as atividades

das unidades de processamento e o sistema de manuseio de material.
Qual a importncia do estudo dos gargalos nos sistemas de produo para a

sustentabilidade das empresas?
Os gargalos no permitem uma utilizao eficaz da capacidade plena de uma empresa.
Teoricamente aumenta o tempo de processamento dos pedidos dos clientes e,
consequentemente, os custos operacionais, com nfase nos custos fixos que no esto
sendo amortizados pelo volume total potencial. Alm disso, podem trazer perdas
significativas e comprometer a qualidade, produtividade e, enfim, a competitividade.
Portanto, o processo de identificao de gargalos na produo de produtos e servios com
excesso ou falta de capacidade produtiva imprescindvel para a gerncia das operaes.
So as restries que determinam o nvel de disponibilidade do sistema, influenciando
diretamente na rentabilidade e lucratividade da empresa.
Um correto diagnstico, para identificar os gargalos existentes nos processos produtivos

de produtos e servios, pode minimizar ou superar os efeitos prejudiciais dessas
restries. Isto fundamental para tomada de deciso visando o alcance do nvel de
capacidade tima da empresa e aumento de sua rentabilidade, o que proporciona um
maior giro dos ativos.
Em decorrncia, aumentar a capacidade produtiva no gargalo ou redimensionar os
investimentos ociosos nas demais etapas de produo crucial para os resultados e
condies de uma empresa, uma vez que tem reflexos nos custos e preos dos produtos e
servios.
Por outro lado, tambm, num sistema produtivo que tem um nvel superior demanda de
seus produtos no existem gargalos, havendo nveis superiores de capacidade em cada
estgio.
Qual a importncia do Balanceamento de Linhas de Produo de Produtos e

Servios?
As linhas de montagem variam de extenso, desde aquelas razoavelmente curtas, com
poucas operaes, at linhas significativamente extensas, com grande nmero de
operaes. As linhas de automveis so exemplos de linhas extensas. Por isso, as tarefas
so geralmente agrupadas em conjunto de tarefas gerenciveis, atribudas estao de
trabalho e comandadas por um ou dois trabalhadores.
O objetivo do Balanceamento de Linhas obter grupos de tarefas que demandam tempos

de execuo aproximadamente iguais.
Exemplo:
Vamos imaginar uma srie de trs operaes com durao de dois, quatro e, novamente,
dois minutos, conforme mostrado abaixo.
No caso de uma lavagem automtica de carros, as operaes de escovao e secagem

no poderiam ser combinadas na mesma estao de trabalho, devido necessidade de os
carros serem lavados entre as duas estaes.
Escovar 2 minutos
Enxaguar 4 minutos
Secar 2 minutos
Quais so as Diretrizes para o Balanceamento de Linha?

O princpio que predomina no Balanceamento de Linhas a atribuio de tarefas s
estaes de trabalho que formam a linha de produo, de maneira que todas as estaes
demandem o mesmo ciclo de tempo para a execuo das tarefas destinadas a cada uma.
Como faremos para balancear uma linha de produo?

Normalmente aplicamos os seguintes procedimentos:
Efetuar uma diviso das estaes de trabalho de modo que possam executar o
trabalho independentemente.
Pesquisar o tempo padro para cada operao por meio de medidas de tempo.
Definir o fluxo sequencial das tarefas.
Desenhar um diagrama de precedncias.
Efetuar o clculo de durao do ciclo e determinar o nmero mnimo de estaes

de trabalho.
Alocar as tarefas s estaes de trabalho, seguindo o fluxo de operao e

montagem.
Garantir que todas as tarefas precedentes j foram alocadas.
Deixar a mesma quantidade de tempo ocioso em cada estao de trabalho.
Calcular o percentual de tempo ocioso e o ndice de eficincia para a linha de

produo.
Como fao a montagem de um Diagrama de Precedncia?

Utilizando as informaes abaixo, vamos responder aos seguintes itens:
a) Desenhe um Diagrama de Precedncia.
b) Considerado um dia de trabalho de oito horas, calcule o tempo necessrio de
durao do ciclo para obter uma produo de 400 unidades por dia.
c) Determine o nmero mnimo de estaes de trabalho necessrias.
Tarefa
Tarefa Seguinte
Tempo de Cada Tarefa (em minutos)
0,2
0,2
0,8
0,6
0,3
1,0
0,4
fim
0,3
Tempo Total = 3,8
a) TC = TO = 480 minutos por dia = 1,2 minutos por ciclo

ND
400 unidades por dia
b) Tempo Total = 3,8 minutos por unidade

TC
= 3,17 estaes ou 4 estaes.
1,2 minutos por ciclo de estao
Um recurso para encontrar uma alternativa para balanceamento da linha a utilizao de

estaes de trabalho paralelas para nivelar a capacidade da linha de produo.
Como podemos medir o desempenho de uma linha de produo?

Os principais indicadores de desempenho de uma linha de produo so: o tempo de
ciclo, a capacidade de produo, o nvel de produo, o nmero de estaes de trabalho,
o ndice ociosidade e o grau de utilizao (AGUIAR, AGUIAR E WILHELM, 2006).
Tempo de Ciclo
Compreende o tempo que uma linha de produo emprega para que uma pea seja
montada ou uma unidade do produto seja produzida. Podemos definir tambm que o
tempo mximo para cada estao de trabalho, antes que o produto em processo seja
passado para a estao seguinte.
O tempo mximo de montagem do produto, quando utilizamos em apenas uma estao
de trabalho para realizar todas as tarefas individuais : 10+22+50+30+15 = 127,
aproximadamente 2,12 minutos.
A tabela abaixo mostra a montagem de uma linha de produo composta de trs estaes
de trabalho, com os tempos envolvidos:
Estao
de Tarefas
Trabalho
Tempo
Trabalho
(segundos)
2 32
de Tempo Total
Tempo
Disponvel
Ocioso
(segundos)
(segundos)
50
18
Operaes
B
3 Operao
50
50
5 45
50
Operao
Os nmeros demonstram que tempo de ciclo de 50 segundos e que h ociosidade nas

estaes de trabalho A e C.
Capacidade de Produo
obtida pelo tempo de trabalho dividido pelo tempo necessrio para produzir uma pea
na linha de produo, conforme a equao abaixo:
Capacidade de Produo =
Tempo Disponivel
Tempo de Ciclo
Vamos acompanhar o desenvolvimento de um exerccio?
Digamos que a linha tem trs estaes de trabalho, trabalhando oito horas por dia, ou
seja, 480 minutos por dia, a um ritmo de produo de uma pea a cada 0,83 (50 s). A
capacidade de produo de 576 peas por dia, conforme podemos comprovar a seguir:
Capacidade de Produo =
480
= 576 peas por dia
0,8333
Nvel de Produo Desejado
Se a demanda for superior a 576 peas por dia, ser imprescindvel aumentar o nmero
de estaes de trabalho. Para isso, deve-se calcular qual o tempo de ciclo necessrio para
atender demanda:
Tempo de Ciclo Desejvel = Tempo Disponvel =
480 = 0,5333 min por pea ou 32
segundos.
900
Demanda
Nmero de Estaes de Trabalho

O nmero necessrio de estaes para atender demanda pode ser assim calculado:
Nmero de Estaes de Trabalho = Somatrio Tempos Individuais

Tempo de Ciclo
Nmero de estaes de Trabalho = 2,12
3,97 estaes de trabalho
0,5333
Podemos concluir que, teoricamente, com menos de quatro estaes de trabalho, no

possvel atender demanda de 900 peas por dia.
Grau de Ociosidade
O ndice de tempo ocioso na linha de produo dado pela soma dos tempos ociosos de
todas as estaes que tiverem carga de trabalho inferior maior carga possvel, dividida
pelo tempo total de trabalho sobre o produto, que dado pelo nmero de estaes de
trabalho multiplicado pelo tempo de ciclo:
Indice de ociosidade =
Somatrio Tempos Ociosos das Estaes

Nmero de estaes X Tempo de Ciclo
ndice de Ociosidade =
23 = 0,1533
3 X 50
Grau de Utilizao
Representa o grau de utilizao dos recursos disponveis na linha de produo:
Grau de utilizao = 1 ndice de ociosidade
Grau de utilizao = 1 0,1533 = 0,8467
Atividade proposta
Atividade 1
Assita ao vdeo: ThyssenKrupp CSA (TKCSA) Processo Siderrgico disponvel em nossa
galeria de vdeos e veja a complexidade desta indstria, em seguida imagine a produo
sem um arranjo fsico eficiente e sem planejamento dos fluxos de operaes e estaes de
trabalho.
Atividade 2
Leia e analise o texto: Aplicao da metodologia de balanceamento de linhas na empresa
Atlas Eletrodomsticos Ltda.
Exerccios de fixao
Questo 1: Qual dos textos abaixo descreve caractersticas do tipo de Arranjo Fsico
Posicional ou Fixo?
a) ( ) O projeto permanece no mesmo lugar enquanto os trabalhadores e
equipamentos vo para essa rea de trabalho.
b) ( ) A adaptao produo de uma linha variada de produtos ou a prestao de
diversos servios.
c) ( ) Os investimentos em capital so altos, devido presena de equipamentos
altamente especializados e especialmente projetados para altos volumes.

d) ( ) Num programa de vacinao em massa, todos os clientes requerem a mesma
sequncia de atividades burocrticas, mdicas e de aconselhamento.
e) ( ) Altos custos fixos e comparativamente baixos custos unitrios de mo de obra e
material.
Questo 2: Qual dos textos abaixo descreve caractersticas do tipo de Arranjo Fsico por
Produto?
a) ( ) As suas caractersticas podem, simultaneamente, lidar com uma ampla
variedade de produtos ou servios.
b) ( ) Este tipo de arranjo fsico usado quando se requer uma sequncia linear de
centros de trabalho para fabricar o produto ou prestar o servio.
c) ( ) Numa cirurgia de corao, os pacientes esto num estado muito delicado para
serem movidos.
d) ( ) As suas caractersticas tornam inconveniente ou extremamente difcil
movimentar o produto.
e) ( ) So equipamentos mais flexveis, adaptando-se melhor a produtos de
caractersticas diferentes.
Questo 3: Qual dos textos abaixo descreve caractersticas do tipo de Arranjo Fsico por
Processo?
a) ( ) a natureza do produto que dita o tipo de disposio, e os trabalhadores e
equipamentos que vo para a rea de trabalho.
b) ( ) Cada produto passa pelos centros de trabalho necessrios, formando uma rede
de fluxos.
c) ( ) Cada centro de trabalho se torna responsvel por uma parte especializada do
produto ou servio.
d) ( ) Os investimentos em capital so altos, devido a presena de equipamentos
altamente especializados.
e) ( ) So arranjos fsicos especialmente projetados para altos volumes.
Questo 4: Qual dos textos abaixo descreve caractersticas do tipo de Clulas de

Trabalho?
a) ( ) So equipamentos mais flexveis, adaptando-se melhor a produtos de
caractersticas diferentes.
b) ( ) So usadas normalmente em projetos de grandes construes como prdios.
c) ( ) So determinadas a partir de operaes que so necessrias para se executar
um trabalho sobre um conjunto de itens semelhantes.
d) ( ) So utilizadas para se obter um fluxo suave e veloz dos bens e servios cujo
trnsito ocorre no sistema em grande escala.
e) ( ) O sistema pode se ajustar a diversas taxas de produo, embora trabalhar com
produes baixas no seja conveniente.
Questo 5: Qual das expresses abaixo expressa as caractersticas de uma linha de

produo com Gargalos?
a) ( ) O objetivo obter grupos de tarefas que demandam tempos de execuo
aproximadamente iguais.
b) ( ) O princpio a atribuio de tarefas s estaes de trabalho que formam a linha
de produo.
c) ( ) Todas as estaes demandam o mesmo ciclo de tempo para a execuo das
tarefas destinadas a cada uma.
d) ( ) So as restries que determinam o nvel de disponibilidade do sistema,

influenciando diretamente na rentabilidade e lucratividade da empresa.
e) ( ) Significa o tempo mximo para cada estao de trabalho, antes que o produto
em processo seja passado para a estao seguinte.
Questo 6: Qual das expresses abaixo expressa as caractersticas do Tempo de Ciclo de
uma linha de produo?
a) ( ) H nveis excessivos de capacidade produtiva em todas as suas etapas.
b) ( ) qualquer obstculo no sistema produtivo que restringe e determina o seu
desempenho e a sua capacidade de obter uma maior rentabilidade.
c) ( ) Compreende o tempo que uma linha de produo emprega para que uma pea
seja montada ou uma unidade do produto seja produzida.
d) ( ) Significa a diviso das operaes de trabalho em elementos de trabalho que
possam ser executados de modo independente.
e) ( ) Pode-se deduzir que as linhas so otimizadas, sempre apresentando um fluxo
contnuo e suave de produtos ou servios.
Questo 7: Qual das frases explica as caractersticas do Balanceamento de Linhas de
Produo?
a) ( ) So as restries que determinam o nvel de disponibilidade do sistema,
influenciando diretamente na rentabilidade e lucratividade da empresa.
b) ( ) Os custos operacionais so mais elevados, com nfase nos custos fixos que no
esto sendo amortizados pelo volume total potencial.
c) ( ) A sua identificao na produo de produtos e servios com excesso ou falta de
capacidade produtiva imprescindvel para a gerncia das operaes.
d) ( ) Quando todos os estgios da produo tm o mesmo ciclo e trabalham no

mesmo ritmo, com aproveitamento mximo da mo de obra.
e) ( ) Compreende o tempo que uma linha de produo emprega para que uma pea
seja montada ou uma unidade do produto seja produzida.
Aprenda mais
Visite os sites abaixo e leia os artigos relacionados ao tema de nosso estudo.
Referncias
Futura, 2010.
Editora LTC, 2010.

Aula 8: Planejamento e Anlise da Localizao

Introduo
Nesta aula, examinaremos a importncia das decises sobre localizao, os objetivos que
as empresas tm quando da seleo do local e os estudos para anlise das opes
disponveis.
As empresas podem tomar decises sobre localizao por vrios motivos, inclusive os
expostos no contedo de nossa aula. Bancos, hotis, hospitais, escolas e muitos outros
buscam locais para expandir os seus negcios, com os menores custos possveis e melhor
nvel de atendimento aos seus clientes.
Vamos aprender que as decises sobre localizao, tanto nas empresas industriais quanto
as de servios, podem ter um impacto significativo sobre a sua vantagem competitiva.
Objetivos:
Conhecer a importncia estratgica da localizao, considerando qualquer que seja

o tipo de negcio em que esteja envolvida a empresa considerada, seja do setor
industrial ou de servios.
Conhecer os fatores que afetam as decises de localizao, os mtodos de

avaliao das alternativas de localizao e as estratgias de localizao de produtos
e servios.
Contedo
Qual a necessidade de tomar decises de localizao?
As organizaes existentes podem tomar decises sobre a localizao por uma variedade
de motivos. Bancos, cadeias de fast-food, supermercados, hospitais, escolas, fbricas e
centros de distribuio veem a localizao como parte de sua estratgia de negcios.
Situao semelhante ocorre quando uma organizao est sujeita a um crescimento da

demanda de seus produtos ou servios e que no podem ser atendidos atravs da
expanso de uma instalao existente.
Exemplos:
Algumas empresas se defrontam com decises de localizao diante do esgotamento das
fontes de seus inputs bsicos. As operaes de pesca e madeireiras so, s vezes,
foradas a transferirem sua localizao devido exausto dos recursos em determinado
local. Operaes de minerao e petrleo se deparam com o mesmo tipo de situao.
A mudana dos mercados de algumas empresas tambm faz com que tenham que
considerar sua realocao. O crescimento dos custos em determinados locais nvel a partir
do qual outros locais so mais rentveis e atraentes.
Qual a importncia das decises sobre localizao?

Existem duas razes primordiais pelas quais as decises sobre localizao constituem uma
parte altamente importante do projeto dos sistemas de produo:
Uma delas que as decises sobre localizao acarretam comprometimento de

longo prazo, o que torna os erros decisrios cometidos difceis de corrigir.
A outra que as decises sobre localizao tm frequentemente um impacto

sobre os requisitos de investimentos, custos operacionais e receitas, assim como
as operaes.
Exemplos:
Uma empresa que tome uma deciso inoportuna ou inadequada pode ter consequncias
com relao a custos de transportes excessivos, falta de mo de obra especializada, perda
de vantagem competitiva, suprimento ou custos inadequados de matrias-primas.
Para uma empresa de servios, uma localizao inadequada pode resultar de insuficincia
de clientes ou custos operacionais elevados.
Quais so as principais opes nos estudos de localizao?

Em geral, so consideradas quatro opes no planejamento da localizao?
Expandir uma instalao existente. Frequentemente, os custos de uma expanso

so inferiores aos custos de outras alternativas.
Acrescentar novas instalaes, conservando as existentes, como se faz em muitas

instalaes comerciais. preciso levar em considerao o impacto no sistema como
um todo.
Fechar uma unidade e se transferir para outra. A organizao precisa fazer uma
avaliao dos custos provenientes de uma transferncia e os benefcios resultantes.
Finalmente, as organizaes tm a opo de nada fazer depois de uma anlise

detalhada dos locais potenciais.
Quais os procedimentos gerais para a tomada de deciso de localizao?

A maneira como uma organizao aborda as decises sobre localizao depende muitas
vezes do seu tamanho e da natureza, ou escopo das operaes. O procedimento geral
para a tomada de deciso de localizao geralmente consiste nos seguintes passos:
a) Decidir quais critrios utilizar para avaliar as alternativas de localizao, como, por
exemplo, o aumento da receita ou elevao no nvel de servios.
b) Identificar os aspectos de relevncia, como a localizao dos mercados e das fontes
de matria-prima.
c) Identificar alternativas de localizao:
Identificar a rea geogrfica que abrange os locais a serem considerados.
Identificar um pequeno nmero de opes de comunidade a considerar.
Identificar
alternativas
de
local
entre
as
opes
de
comunidades
consideradas.
d) Avaliar as alternativas e fazer a seleo.
Quais os fatores que afetam a deciso de localizao?

Muitos fatores influenciam as decises de localizao. Entretanto, apenas um ou apenas
poucos fatores so to importantes que so determinantes para a deciso. Em geral, os
fatores potencialmente determinantes incluem a disponibilidade de fontes abundantes de
energia e de gua e a proximidade em relao s fontes de matria-prima.
Em organizaes de servios, os fatores potencialmente determinantes esto relacionados

com o mercado, incluindo aspectos como intensidade e variao do trnsito, convenincia
para o cliente, localizao dos concorrentes e proximidade do mercado.
Exemplos:
Os reatores nucleares demandam grandes quantidades de gua para refrigerao. As
indstrias pesadas de produo de ao e alumnio necessitam de grande quantidade de
eletricidade.
As agncias locadoras de carros se localizam perto de aeroportos e no centro da cidade,

onde se encontram os seus clientes.
E quais os mais frequentes?

Localizao de Matrias-Primas
As empresas escolhem uma localizao prxima fonte de matria-prima por necessidade
e custos de transportes.
Exemplos de Necessidade As operaes de minerao, agropecuria, florestamento e
pesca tm sua localizao pela necessidade. Exemplos: as empresas que envolvem o
enlatamento ou o congelamento de frutas secas e legumes, o processamento de laticnios.
Exemplos de Custos de Transportes Nas indstrias em que o processamento elimina
grande parte da matria-prima, os custos de transportes so importantes. o caso da
operao de reduo do alumnio, da fabricao do queijo e da produo do papel. As
usinas de ao utilizam grandes quantidades de carvo e minrio de ferro.
Localizao de Mercados
O comrcio e os servios varejistas geralmente se localizam prximos aos centros dos
mercados, como restaurantes fast-food, postos de servios, lavanderias de roupas e os
supermercados.
Os fatores ligados concorrncia e convenincia tambm so importantes para a
avaliao de bancos, hotis, motis, oficinas de automvel, drogarias, bancas de jornal e
shopping centers. Da mesma forma, mdicos, dentistas, advogados, cabeleireiros.
A localizao de muitos servios do governo prxima aos mercados a que os servios

visam atender. As agncias de correios esto normalmente espalhadas pelas grandes
reas metropolitanas. J a localizao das delegacias de polcia e de postos de sade tem
o perfil voltado para as necessidades da comunidade local.
Fatores da Mo de Obra
As consideraes primordiais em relao mo de obra so: seu custo e disponibilidade,
os nveis salariais praticados em determinada rea e as atitudes em relao ao trabalho e
grau de influncia do sindicato dos trabalhadores.
Exemplos:
No Brasil algumas indstrias mudaram do sul e sudeste para o nordeste devido aos custos
de mo de obra, pois utilizam mo de obra intensiva. O grau de especializao e as
habilidades dos empregados tm se constitudo como fatores importantes no processo de
avaliao da localizao. As empresas tm se interessado mais por perfis que tenham
formao tcnica e cientfica.
As atitudes dos trabalhadores em relao rotatividade, absentesmo e fatores similares
podem diferir de um local para outro.
Quais os principais mtodos de avaliao das alternativas de localizao?

Trs importantes mtodos so mais usados para resolver problemas de localizao:
Classificao dos Fatores, Centro de Gravidade e Ponto de Equilbrio da Localizao.
Mtodo da Classificao dos Fatores

Este mtodo tem seis etapas:
1. Desenvolver uma lista de fatores relevantes.

2. Atribuir um peso a cada fator para refletir sua importncia relativa quanto aos
objetivos da empresa.
3. Desenvolver uma escala para cada fator.
4. Atribuir pontos a cada localizao quanto a cada fator, utilizando uma escala.
5. Multiplicar a pontuao pelos pesos de cada fator e totalizar a pontuao
ponderada para cada localizao.
6. Fazer uma recomendao com base na pontuao mxima, considerando tambm
os resultados das abordagens quantitativas.
Vamos ver um exemplo?
Fator
Peso (p)
Localidade A
Localidade B
(Fa)
(Fb)
(pFb)
(pFa)
Mo de Obra
Clima
Condio de Vida
Transportes
15
Assistncia Mdica
Escolas
10
Atitudes da Comunidade
gua
Energia
20
12
15
SOMA
67
76
Em nosso exemplo, usando o intervalo de pesos de 1 a 5, a localidade A ser preferida

localidade B, pois somou 76 pontos contra apenas 67.
Mtodo do Centro de Gravidade

uma tcnica matemtica usada para encontrar a localizao de uma instalao que
minimize os seus custos. O mtodo leva em considerao a localizao dos mercados, o
volume de produtos embarcados para esses mercados e os custos de expedio para
encontrar a melhor localizao para a instalao.
Vamos ver um exemplo e aprender na prtica?
Vamos considerar o caso de uma cadeia de quatro grandes lojas. As lojas da empresa
esto sendo supridas atualmente por um armazm antigo e inadequado. Os dados da
demanda de cada loja so os seguintes:
Localizao das Lojas No. de Caixas Expedidas/Ms
Coordenadas X
Coordenadas Y
Cidade A
2.000
30
120
Cidade B
1.000
130
130
Cidade C
1.000
90
110
Cidade D
2.000
60
40
Coordenada X Coordenada Y
Localizao No. de Caixas Coordenadas X
Coordenadas Y No. de Caixas
Cidade A
2.000
30
120
60.000
240.000
Cidade B
1.000
130
130
130.000
130.000
Cidade C
1.000
90
110
90.000
110.000
Cidade D
2.000
60
40
120.000
80.000
SOMA
6.000
400.000
560.000
Clculo Coordenada X (Centro de Gravidade) = 400.000 = 66,7

6.000
Clculo Coordenada Y (Centro de Gravidade) = 560.000 = 93,3

6.000
A soluo foi colocada na figura 1.

ATIVIDADE 4
Exerccio Proposto:
A tabela a seguir mostra as coordenadas e os carregamentos expedidos para um
conjunto de cidades que desejamos conectar por meio de um Centro de Distribuio.
Perto de quais coordenadas o centro deve ficar localizado?
Cidades
Cargas Expedidas
Coordenadas X
Coordenadas Y
Cidade A
10
Cidade B
10
Cidade C
15
Cidade D
Cidade E
15
Cidade F
10
Cidade G
Anlise do Ponto de Equilbrio da Localizao

a aplicao da anlise de volume-custo para se fazer a comparao econmica das
alternativas de localizao. Identificando-se os custos fixos e variveis e elaborando-se o
grfico deles para cada localizao, pode-se determinar o que proporciona o custo mais
baixo.
As trs etapas da anlise do ponto de equilbrio so:
a) Determinar os custos fixos e variveis para cada localizao.

b) Marcar os custos de cada localizao, com os custos no eixo vertical do grfico e o
volume anual no eixo horizontal.
c) Selecionar a localizao que tem o custo total baixo para o volume esperado de
produo.
Um fabricante de componentes para veculos est considerando trs localizaes para
uma nova fbrica. Os estudos de custos indicam que os custos fixos por ano nos locais
so de R$150.000, R$300.000, R$500.000 e R$600.000 respectivamente. Os custos
variveis so de R$62, R$38, R$24 e R$30 por unidade, respectivamente. A empresa
deseja encontrar a localizao mais econmica para um volume esperado de 20.000
unidades por ano.
Atividade proposta
Processo de escolha Refinaria de Petrleo Anlise de artigo acadmico
Estudo de localizao para instalao de uma refinaria de petrleo no estado do Rio de
Janeiro.
Exerccios de fixao
Questo 1: exemplo de atividade que escolhe uma localizao prxima fonte de
matria-prima pela necessidade:
a) ( ) As operaes de minerao, agropecuria, florestamento e pesca.
b) ( ) As indstrias cujo processamento elimina grande parte da matria-prima.
c) ( ) O comrcio e os servios varejistas geralmente se localizam
prximos aos
centros dos mercados

d) ( ) As usinas de ao utilizam grandes quantidades de carvo e minrio de ferro.
e) ( ) O comrcio e os servios varejistas.
Questo 2: exemplo de atividade que escolhe uma localizao devido aos custos de
transportes:
a) ( ) As usinas de ao utilizam grandes quantidades de carvo e minrio de ferro.
b) ( ) As empresas que envolvem o enlatamento ou o congelamento de frutas secas e
legumes.
c) ( ) O processamento de laticnios.
d) ( ) Os mdicos, dentistas, advogados, cabeleileiros.
e) ( ) As agncias de correios esto normalmente espalhadas pelas grandes reas
metropolitanas.
Questo 3: Qual das atividades est relacionada com o critrio de localizao dos
Mercados?
a) ( ) Minerao
b) ( ) Agropecuria
c) ( ) Fabricao de queijo
d) ( ) Produo do papel
e) ( ) Bancos
Questo 4: Qual das atividades est relacionada com o critrio de localizao de

necessidade de Matria-Prima?
a) ( ) Processamento de laticnios
b) ( ) Usinas de ao
c) ( ) Fabricao de cigarros
d) ( ) Produo do papel
e) ( ) Usina de Alumnio
Questo 5: Faz parte do critrio do mtodo do Ponto de Equilbrio:

a) ( ) O volume de bens e servios movidos estre eles e os custos de transportes.
b) ( ) Localizao de uma unidade dentro de uma rede de instalaes.

c) ( ) a mnima a distncia total ponderada entre a localizao procurada e as outras
instalaes e mercados.
d) ( ) Serve para fazer uma comparao econmica entre as alternativas de
localizao.
e) ( ) Faz a sua recomendao com base numa pontuao mxima.
Questo 6: Faz parte da Metodologia do Centro de Gravidade:

a) ( ) Determinar os custos fixos e variveis associados com cada alternativa de
localizao.
b) ( ) Determinar as coordenadas x e y das diferentes localizaes.
c) ( ) Modelo matemtico para avaliar a localizao tendo como referncia fatores de
proximidade.
d) ( ) Selecionar uma localizao que minimize a soma das cargas vezes a distncia
percorrida pela carga.
e) ( ) Identificar as faixas aproximadas para as quais cada localizao tem o custo
mais baixo.
Questo 7: Faz parte do Mtodo da Classificao dos Fatores:

a) ( ) Faz a recomendao com base na pontuao mxima encontrada em uma das
alternativas de localizao.
b) ( ) Leva em considerao a localizao dos mercados, o volume de produtos e os
custos de expedio.
c) ( ) Identifica os custos fixos e variveis e elabora-se o grfico do ponto de equilbrio
deles para cada localizao.
d) ( ) Seleciona a localizao que tem o custo total mais baixo para o volume
esperado.
e) ( ) Usada para se encontrar a localizao que ir minimizar os custos de

distribuio.
Aprenda mais
Visite os sites abaixo e pesquise artigos sobre os temas estudados.

Imagine a fabricao do cimento sem acesso fcil ao calcrio? Como se faz o cimento?
Assista ao vdeo sobre o tema disponvel em nossa galeria de vdeos.
Referncias
Futura, 2010.
Editora LTC, 2010.

Operaes. Editora Pearson Prentice Hall, 2008.
Chaves de Resposta
Aula 1
Atividade 1:
Universidade, lavanderia, escritrio de advocacia, escola, aeroportos, restaurantes,
academia de ginstica, parque de diverses e cinema.
Exerccios de fixao
Questao 1: E
Os servios, como bens intangveis, so incorpreos, ou seja, no podem ser vistos ou
tocados. Em termos prticos, no tm substncia fsica. Este o princpio bsico para
identificao de servios. No item e so vendidos: hospedagem, passagens areas e
diversos seguros.
Questo 2: B
A questo bsica qual o negcio de cada item? O que cada um vende? Os produtos,
como bens tangveis, so os objetos com forma fsica.
Podemos pegar, tocar, estocar por algum tempo esses objetos. O item b vende, por
exemplo: tnis, cadernos e culos.
Questo 3: B
Os automveis so exemplos de bens tangveis, por isso so objetos com forma fsica.
Tambm podemos pegar, tocar, estocar um automvel por algum tempo. Este o
princpio bsico de identificao dos produtos.
Questo 4: A
Os servios no podem ser vistos, sentidos, provados ou cheirados antes de serem
consumidos. So itens de natureza de seguros, consulta mdica, cabeleireiros e assim por
diante.
Questo 5: C
Geralmente, na maioria da ocorrncia dos servios, a produo e consumo acontecem ao
mesmo tempo. O cliente est atento parte visvel da realizao dos servios. O cliente
no apenas um receptor, mas parte integrante do processo.
Questo 6: B
A estrutura disponvel para a execuo dos servios est locada na empresa em perodos
de tempo para atendimento aos clientes nos momentos necessrios. Assim, os servios
exigem um bom planejamento da capacidade instalada para o fornecimento dos servios.
A qualidade dos servios est intimamente ligada ao desempenho profissional.
Questo 7: A
A importncia da aplicao da flexibilidade est em manter a empresa preparada para
atender s demandas do mercado, no instante em que elas surgem, e em desenvolver
uma filosofia de organizao flexvel acreditando que esta atitude pode criar um ambiente
de colaborao no ambiente de negcios.
Questo 8: C
As decises sobre capacidade esto relacionadas medio da capacidade, de como so

determinados os requisitos da capacidade e do desenvolvimento e avaliao de
alternativas para a capacidade, considerando a tecnologia e os recursos disponveis.
Questo 9: D
O arranjo fsico de uma organizao preocupa-se com o posicionamento fsico dos
recursos das instalaes, equipamentos e ambiente. decidir onde sero colocados esses
itens, determinando sua forma e aparncia. Determinam como os processos de produtos e
servios so realizados.
Aula 2
Exerccios de fixao
Questo 1: B
Lembre-se que o Output significa aquilo que foi produzido com os recursos que foram
colocados disposio. O output fica no numerador do ndice.
Questo 2: A
Lembre-se que o input so recursos colocados disposio para que as operaes sejam
realizadas. Geralmente, estamos falando de energia, mo de obra, mquinas e
equipamentos, e assim por diante.
Questo 3: D
Qualidade superior prestar um excelente servio ou fornecer um excelente produto. Essa
prioridade pode exigir um alto nvel de contato com o cliente e altos nveis de assistncia,
cortesia e disponibilidade dos prestadores de servios. Pode, tambm, exigir um processo
de fabricao do produto com caractersticas excepcionais, baixas tolerncias e maior

durabilidade.
Questo 4: B
Os servios esto ganhando espao no mercado. Cada vez mais, as empresas esto
encarando o atendimento como um meio de obter vantagem no mercado. Isso inclui
servios de apoio ao cliente antes, durante e aps a compra ter sido feita. importante
que esses servios enfoquem adequadamente as necessidades do cliente e o faam de
forma acessvel para ele, de modo que continue a fortalecer a sua lealdade.
Questo 5: A
uma abordagem de produo de produtos customizados a partir de, relativamente,
poucos conjuntos e componentes aps o recebimento dos pedidos dos clientes. As
prioridades tpicas so customizao e prazo de entrega rpido. Esta estratgia exige
processos de montagem e industriais.
Questo 6: B
Fabricantes que elaboram produtos de acordo com as especificaes dos clientes e em
pequenos volumes tendem a usar esta estratgia. Trata-se de uma empresa que vista
como um conjunto de processos que podem ser usados de muitas maneiras diferentes
para atender as necessidades diferenciadas dos clientes.
Questo 7: C
Empresas industriais que mantm itens em estoque para entrega imediata, minimizando
dessa maneira os prazos de entrega aos clientes, seguem esta estratgia. vivel para
produtos padronizados com grandes volumes e previses razoavelmente precisas.
Questo 8: D
O item tem impacto direto no volume produzido. Existe acrscimo de Output no ndice de
produtividade. Todos os demais itens podem influenciar a produtividade indiretamente.
Aula 3
Exerccios de fixao
Questo 1: A
Como voc pode ver em nosso texto, a frase (a) representa uma das razes relacionadas
com a necessidade de construir diferenciais competitivos, a partir das necessidades dos
clientes. Todos os demais itens abordam outras razes: produtividade, meio ambiente,
etc.
Questo 2: A
As tendncias dos projetos de produtos e servios foram divididas em duas dimenses:
conceitual e novas tecnologias. Apenas a primeira tem o seu contedo orientado para a
dimenso conceitual, tratando de satisfao do cliente e competio. As demais esto
relacionadas
com
dimenso
novas
tecnologias,
tratando
de
padronizao,
modularizao, engenharia simultnea e ecodesign.
Questo 3: E
A padronizao foi uma soluo encontrada para reduo da variedade. A variedade
montada em subcomponentes de um produto ou servio para montagem em diferentes
formas. Isto permite reduzir as mltiplas operaes que seriam necessrias.
Questo 4: D
A denominao de Engenharia Simultnea significa o envolvimento das reas e setores de
uma empresa no desenvolvimento de uma empresa. Significa a interao durante todo o
processo, desde a fase preliminar do projeto, projeto inicial do produto ou servio at a

produo final.
Questo 5: C
Este tipo de servio caracterizado pela tipologia de servio relacionada com o uso de um
baixo grau de intensidade de mo de obra e baixo grau de interao com o cliente. Este
o perfil do desenvolvimento das atividades operacionais de uma companhia area.
Questo 6: B
Cada tipo de processo de servios implica uma forma diferente de organizar as atividades
das operaes considerando o grau de interao com o cliente e o uso de mo de obra.
Neste caso, temos um baixo grau de intensidade de mo de obra mais alto interao com
os clientes. Isto caracteriza as Lojas de Servios.
Questo 7: A
Entre as atividades descritas acima, a Refinaria de Petrleo trabalha num fluxo linear e
contnuo, sem interrupes, produzindo produtos padronizados, durante 7 dias por
semana e 24 horas por dia.
Questo 8: C
Entre as atividades descritas acima, a Fbrica de Foges trabalha no regime de lotes. Em
cada lote de produo, feito um tipo ou modelo de fogo. Na maioria das vezes, na
mesma linha de produo.
Aula 4
Exerccios de fixao
Questo 1: C
A clnica especializada trata cada caso como exclusivo, tratando cada cliente
separadamente desde os primeiros atendimentos, exames e diagnstico.
Questo 2: A
A Usina de Ao trabalha com um fluxo de ao de forma contnua e ininterrupta. Trabalha
com elevadssimas temperaturas e com minrio derretido ao longo de toda a linha.
Questo 3: C
O Salo de beleza desenvolve uma atividade de prestao de servios diretamente com o
cliente. O servio desenvolvido de forma inseparvel entre prestador e cliente.
Questo 4: C
Em cada frase existe uma descrio da caracterstica e um exemplo. Deve ser mantida
uma coerncia entre a caracterstica e o exemplo. A nica frase que mantm a coerncia
a alternativa C.
Questo 5: A
O projeto um produto nico, com processo longo, porm temporrio. Sempre est
ligado a um prdio, construo de um navio ou a uma plataforma, entre outros. Ele
feito com um cronograma, por etapas diferentes e separadas.
Questo 6: B
Este processo organizado para trabalhar com produtos similares ou grupos de produtos
comuns. Periodicamente os mesmo tipos so produzidos novamente, dependendo da
programao de produo. Esto includos foges, televisores, geladeiras.
Questo 7: B
So servios que tm os seus processos projetados para atender a um nmero grande de
clientes. Nesses servios o contato com o cliente muito pequeno. Os fornecimentos de

energia eltrica e gs so exemplos tpicos desses servios.
Questo 8: E
A Loja de Servios se caracteriza por um local onde existem as alternativas que as pessoas
esto procurando. As pessoas vo percorrer o caminho de acordo com as suas
necessidades individuais.
Aula 5
Exerccios de fixao
Questo 1: C
O nico item que est relacionado com servios. Trata-se da produo de um restaurante.
Todos os demais esto relacionados com produtos, principalmente a produo industrial.
Normalmente o primeiro parmetro de avaliao do desempenho. Quantas refeies
servimos hoje?
Questo 2: A
O nico item que est relacionado com produtos. Trata-se da produo agrcola. Todos os
demais esto relacionados com servios, em suas diversas classificaes. Nas fazendas
esta a medida de desempenho dos produtores.
Questo 3: E
A Eficincia est relacionada com as perdas durante a produo quando o equipamento
est totalmente disponvel para produzir. Todos os demais itens esto relacionados com
perdas previstas ou planejadas que so descontadas da Capacidade de Projeto.
Questo 4: E
A Capacidade Efetiva est relacionada com as perdas planejadas que independem do

desempenho operacional. Essas perdas so descontadas do clculo da Capacidade de
Projeto. Todos os demais itens esto relacionados com perdas operacionais que ocorrem
durante a produo.
Questo 5: A
Com a reduo da variedade de produtos, vamos ter um menor nmero de produtos na
programao de produo. Assim, teremos um nmero menor de trocas ou mudanas na
produo, fazendo com que as mquinas produzam mais tempo com o mesmo produto.
Questo 6: E
A caracterstica principal da estratgia consequente esperar a confirmao da
demanda devido a incertezas. O incremento da capacidade posterior ao crescimento da
demanda, utilizando-se de recursos como horas extras, terceirizaes, etc. uma
abordagem reativa.
Questo 7: C
O Custo Total a soma do Custo Fixo mais o Custo Varivel. Portanto, quando
aumentamos o custo fixo, h impacto no Custo Total diretamente. Todos os demais itens
tm relaes inversas.
Aula 6
Exerccios de fixao
Questo 1: D
O modelo de suavizamento exponencial similar ao da mdia mvel ponderada, com a
diferena de que so utilizados todos os valores histricos, com coeficientes de
ponderao que decrescem exponencialmente. Parte do princpio de que o valor das
variveis mais recentes so mais confiveis.
Questo 2: A
A demanda de um item, ou conjunto de itens, relacionada a uma ou mais variveis

internas ou externas empresa. Essas variveis so denominadas de Variveis Causais.
Questo 3: A
Essa tcnica eficiente em razo do conhecimento da equipe de profissionais de vendas
sobre os produtos e servios desejados pelos clientes de suas regies. Essa eficincia
tambm se d pela facilidade de combinao das previses estabelecidas pelos
vendedores, e ainda, por possibilitar informaes detalhadas por regio, o que facilita o
gerenciamento das atividades.
Questo 4: A
Neste caso, a demanda ser analisada totalmente desagregada. Os produtos so
desagregados em seus componentes, e os grupos de equipamentos similares so
desagregados em equipamentos individuais. O horizonte pode ter de um a alguns meses
de durao e o perodo de planejamento pode ser um dia a uma semana. Estamos falando
no nvel operacional.
Questo 5: A
So decises de maior inrcia, envolvendo maiores recursos, e so decises mais difceis
de reverter. Por exemplo, determinao da capacidade da empresa. Isto passa a ser uma
restrio para os demais nveis dos planos.
Questo 6: A
No curto prazo, muitos dos recursos tero sido definidos, e ser difcil fazer mudanas de
grande escala nos recursos. Os nveis de Longo Prazo e Mdio Prazo estabelecem muitas
restries. Neste estgio, a demanda analisada totalmente desagregada.
Questo 7: E
O Planejamento de Vendas e Operaes se refere ao primeiro nvel do MRP II. Neste nvel
as informaes so de forma agregada devido a uma viso de longo prazo. Este nvel de
plano se refere a decises relacionadas contratao e ou demisso de mo de obra,
aquisio de equipamentos, ampliao da linha de produo, ativao ou desativao de
unidades fabris, entre outras.
Aula 7
Exerccios de fixao
Questo 1: A
O tipo de projeto, que praticamente feito num mesmo lugar, o posicional,
principalmente devido s suas caractersticas de peso, dimenses como um edifcio ou um
navio, por exemplo.
Questo 2: B
Este tipo de Arranjo Fsico requer a mesma sequncia de atividades operacionais,
burocrticas ou mdicas. Na montagem de automveis, quase todas as variantes do
mesmo modelo requerem a mesma sequncia de processos. Tambm, num processo de
vacinao.
Questo 3: B
Um dos exemplos mais claros desse tipo de arranjo fsico uma oficina, onde usamos as
mquinas operatrizes diferentes, de acordo com o tipo de pea solicitado.
Questo 4: C
Esto relacionadas com o trabalho em grupo de pessoas ou o agrupamento de
equipamentos, e inclui um tempo de processamento mais rpido, menos movimentao
de materiais, menor movimentao de materiais em processamento.
Questo 5: D
Significa um sistema de produo com estaes de trabalho com diferentes capacidades
de trabalho, sendo limitada pelo centro de trabalho com menor capacidade, denominado
GARGALO. Isto se traduz como uma restrio do sistema.
Questo 6: C
O ciclo significa o tempo total que um sistema de produo dispende para produzir uma
pea ou uma unidade de produto ou servio, compreendendo todo o seu processo de
elaborao.
Questo 7: D
Uma linha de produo balanceada significa um sistema de produo em equilbrio num
fluxo suave e contnuo. Todos os centros de trabalho esto sincronizados no fluxo de
produo.
Aula 8
Exerccios de fixao
Questo 1: A
Na medida do possvel, muito recomendvel que as indstrias que usam a matria-prima
que tm um grau de perecibilidade elevado fiquem prximas s fontes. O problema a no
custo de transportes, mas a necessidade.
Questo 2: A
As usinas de ao usam matrias-primas muito pesadas, com fretes elevados, alm de
gerao elevada de resduos. O carvo e o minrio de ferro so os mais expressivos.
Questo 3: E
De todos os itens citados, apenas os bancos tm o objetivo de atender um pblico que,
principalmente, pague as suas contas todos os dias e ainda prefira pagar pessoalmente.
Normalmente, esto localizados nos bairros frequentados pelas classes A, B e C.
Questo 4: A
A proximidade da fonte de matria-prima est ligada quelas que, principalmente, so
perecveis. Tem uma vida til pequena. Tambm, isto gera problemas de custos e
qualidade do produto acabado.
Questo 5: D
Cada mtodo de anlise tem as suas caractersticas prprias. A caracterstica principal do
mtodo do ponto de equilbrio fazer uma comparao econmica, usando os custos fixos
e variveis em sua anlise.
Questo 6: B
O nico mtodo que utiliza as coordenadas para efetuar os estudos de localizao de
instalaes o Centro de Gravidade. Tem como caracterstica o estudo da localizao
analisando a distribuio das alternativas no espao geogrfico, localizando com as
coordenadas.
Questo 7: A
A caracterstica principal do Mtodo de Classificao dos Fatores a avaliao de fatores
qualitativos considerados importantes para uma atividade especfica, acompanhados de
pesos para hierarquizar cada fator. A pontuao mxima encontrada ser a localizao
escolhida.

3 - Apostila - GestAo - de - operaAAo, - Produtos - e - Serviaos

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GESTO

DE OPERAES, PRODUTOS E SERVIOS

COMPREENDER A NATUREZA DOS BENS E SERVIOS

A FUNO DAS OPERAES NAS EMPRESAS DE PRODUO E SERVIOS

DIFERENAS ENTRE PRODUO E SERVIOS. INTEGRAO DE PRODUO E SERVIOS

PRINCIPAIS REQUISITOS DAS OPERAES

ESTRATGIA, PLANEJAMENTO E PROJETOS

REDE DE OPERAES PRODUTIVAS

AULA 2: OPERAES, PRODUTIVIDADE E COMPETITIVIDADE

OPERAES, PRODUTIVIDADE E COMPETITIVIDADE. PRIORIDADES COMPETITIVAS.

A PRODUTIVIDADE E O SETOR DE SERVIOS

ESTRATGIAS DE OPERAES E VANTAGEM COMPETITIVA. A ERA DA INFORMAO.

AULA 3: PROJETOS DE PRODUTOS E SERVIOS

GESTO DE OPERAES, PRODUTOS E SERVIOS - APOSTILA

IMPORTNCIA DOS PROJETOS DE PRODUTOS OU SERVIOS NAS ORGANIZAES

TENDNCIAS DOS PROJETOS DE PRODUTOS E SERVIOS

PROJETO DE PROCESSOS DE SERVIOS

PROJETO DE PROCESSOS DE PRODUTOS E SERVIOS

CARACTERSTICAS DOS PROCESSOS DE PRODUTOS

AULA 4: SELEO DE PROCESSOS DE PRODUTOS E SERVIOS

COMPREENDER O SIGNIFICADO DOS PROCESSOS SIGNIFICA TAMBM SABER ESCOLHER ENTRE

QUAL A DEFINIO DA SELEO DOS PROCESSOS?

VAMOS CONHECER A SELEO DE PROCESSOS E A ESTRATGIA ADOTADA PELAS EMPRESAS?

OS PROCESSOS PRODUTIVOS E DE SERVIOS

COMPARAO DAS ESCOLHAS DE PROCESSO

MOVIMENTO DA PRODUO ENXUTA

VAMOS CONHECER AS PRINCIPAIS CORRELAES ENTRE AS VARIVEIS MAIS IMPORTANTES DAS

MATRIZ PRODUTO-PROCESSO EM OPERAES FABRIS

MATRIZ PRODUTO-PROCESSO EM OPERAES DE SERVIOS

AULA 5: PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE DE PRODUO E SERVIOS

QUAL A DEFINIO DE CAPACIDADE?

COMO SE MEDE A CAPACIDADE?

GESTO DE OPERAES, PRODUTOS E SERVIOS - APOSTILA

A IMPORTNCIA DAS DECISES DE CAPACIDADE

COMO PODEMOS CALCULAR OS PARMETROS DE CAPACIDADE?

PREVISO DA DEMANDA E ESTRATGIAS DE CAPACIDADE

AVALIAO ECONMICA DE ALTERNATIVAS DE CAPACIDADE

ANLISE DE SENSIBILIDADE E INCERTEZAS

AULA 6: PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OPERAES, PRODUO E SERVIOS 84

O QUE GESTO DA DEMANDA?

QUAIS SO AS PRINCIPAIS ATIVIDADES EXISTENTES EM UM PROCESSO DE GESTO DA DEMANDA DENTRO

QUAL A IMPORTNCIA DO PROCESSO DE PREVISO DE VENDAS

MINIMIZANDO AS INCERTEZAS DAS PREVISES

AGORA VAMOS ESTUDAR E APLICAR OS CONHECIMENTOS SOBRE OS MTODOS DE PREVISO DA

PRIMEIRAMENTE NA PREVISO DE VENDAS DE CURTO PRAZO

E AGORA NA PREVISO DE VENDAS DE MDIO E LONGO PRAZOS

O QUE UM PLANO DE PRODUO?

NA VISO DE LONGO PRAZO

NA VISO DE MDIO PRAZO

NA VISO DE CURTO PRAZO

O QUE O MRP II (MANUFACTURING RESOURCES PLANNING) PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE

VAMOS CONHECER AS ETAPAS DO MRP II?

QUAIS AS CARACTERSTICAS DO PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAES?

QUAIS AS CARACTERSTICAS DO PLANO MESTRE DE PRODUO?

QUAIS AS TRS FUNES BSICAS DE PLANO MESTRE DE PRODUO?

QUAIS SO OS OBJETIVOS DE UM PLANO MESTRE?

GESTO DE OPERAES, PRODUTOS E SERVIOS - APOSTILA

QUAIS AS CARACTERSTICAS DE UM PLANEJAMENTO DE RECURSOS MATERIAIS MRP?

COMO ISTO IMPACTA NOS SISTEMAS DE PRODUO ESTUDADOS NESTA DISCIPLINA?

AULA 7: ARRANJO FSICO DA PRODUO E SERVIOS

QUAL A IMPORTNCIA DOS PROJETOS DE ARRANJOS FSICOS PARA AS EMPRESAS?

QUAL A NECESSIDADE DE TOMAR DECISES SOBRE ARRANJOS FSICOS?

QUAIS OS PRINCIPAIS TIPOS DE ARRANJOS FSICOS ?