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Sumrio
Evoluo dos modelos/paradigmas de gesto: a nova gesto pblica ........................... 5
Tipos de Dominao. ........................................................................... 5
Administrao Patrimonialista.................................................................. 6
Administrao Burocrtica. .................................................................. 10
Gerencialismo - A Nova Gesto Pblica. .................................................... 19
Gerencialismo Puro - Managerialism ........................................................ 26
Consumerism .................................................................................. 29
Public Service Orientation - PSO ............................................................ 31
Modelo de Governana Pblica ................................................................. 32
Resumo ........................................................................................... 37
Questes Comentadas ........................................................................... 41
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 64
Gabarito .......................................................................................... 77
Bibliografia ...................................................................................... 77
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Dominao
Tradicional baseada nos
costumes, na
tradio
Dominao
Carismtica baseada no
carisma do lder
Dominao
Racional-Legal Baseada nas
normas e
regulamentos
Tipos de
Dominao
(Weber, 2000)
(Weber, 2000)
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Administrao Patrimonialista.
O modelo patrimonialista foi introduzido no Brasil pela prpria
administrao portuguesa quando ainda ramos uma colnia. Como
Portugal era uma monarquia, todo o Estado era patrimnio da
famlia real.
Quando Dom Joo VI chegou aqui, em 1808, vindo fugido dos
exrcitos de Napoleo, trouxe grande parte da mquina administrativa
portuguesa consigo. Desta forma, herdamos o modo de administrar
portugus e adaptamos nossa realidade durante o imprio.
Neste sistema, existe uma confuso natural entre os bens pblicos e
particulares, pois o Rei (ou chefe poltico) no diferencia seu patrimnio
particular do estatal. No patrimonialismo, segundo Weber3, o senhor tem
um relacionamento de troca com seus sditos, pois depende da boa
vontade deles para manter sua capacidade de prestar servios e manter
seu poder poltico.
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(Weber, 2000)
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No modelo
Patrimonialista, o
governante no separa o
patrimnio pblico do
privado!
Lembre-se:
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Esfera Pblica se
confunde com a
Privada
Racionalidade
subjetiva
Sistema fiscal
injusto e irracional
Tendncia
corrupo e ao
nepotismo
Falta de
profissionalizao
(Faoro, 2001)
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(Weber, 2000)
(Weber, 2000)
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Administrao Burocrtica.
O termo burocracia derivado do termo francs bureau (significa
escritrio) e do termo grego kratia, que se relaciona a poder ou regra.
Desta forma, a burocracia seria um modelo em que o escritrio ou os
servidores pblicos de carreira seriam os detentores do poder.
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Patrimonialismo
no consegue
atender s
demandas
sociais
Sociedades
ficam mais
complexas
Modelo
Burocrtico
visto como
soluo mais
racional e
adequada
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maiores, com uma populao que buscava uma maior participao nos
destinos dos governos.
Portanto, no se podia mais depender do arbtrio de um s
indivduo. As regras deveriam estar claras para todos e as decises
deveriam ser tomadas com base em uma lgica racional.
Uma coisa que devemos ter em mente que a Burocracia foi
uma grande evoluo do modelo patrimonialista. Weber concebeu a
Burocracia como o modelo mais racional existente, o qual seria mais
eficiente na busca dos seus objetivos.
O modelo
burocrtico foi uma
grande evoluo do
patrimonialismo!
Lembre-se:
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(Weber, 2000)
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Formalidade
Autoridade
expressa em
leis;
Comunicao
padronizada;
Controle de
Procedimentos.
Impessoalidade
Profissionalismo
Isonomia no
tratamento;
Meritocracia;
Racionalidade;
Sistema legal e
econmico
previsvel.
Comando dos
especialistas;
Remunerao
em dinheiro;
Administrador
especialista noo de
carreira;
Hierarquia.
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Convivemos atualmente
com caractersticas dos
trs modelos:
patrimonial, burocrtico
e gerencial.
Lembre-se:
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Nunca aplicamos o
modelo "puro" da
burocracia de
Weber.
Lembre-se:
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Perda da
Noo Global
Rigidez e falta
de inovao
Lentido na
comunicao e
processo
decisrio
Disfunes
da
Burocracia
Preocupao
com as regras e
no com
resultado
Formalizao
Excessiva
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(Crozier, 1981)
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11
(Abrucio, 1997)
rolar uma dvida significa pagar o valor devido com uma dvida antiga com o dinheiro
de uma nova dvida.
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Crise Econmica
Crise do Estado
Crtica ao Modelo
Burocrtico
Figura 1 - contexto da introduo do gerencialismo
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a
descentralizao, a delegao de autoridade e de
responsabilidade ao gestor pblico, o rgido controle
sobre o desempenho, aferido mediante indicadores
acordados e definidos por contrato alm de ser uma
forma muito mais eficiente para gerir o Estado, envolve
estratgias muito mais efetivas na luta contra as novas
modalidades de privatizao do Estado.
Assim, o termo privatizao utilizado na frase no como
venda regular de um patrimnio pblico iniciativa privada, mas
como o parasitismo do Estado, como o prprio Bresser define: Rentseeking definido como a atividade de indivduos e grupos de buscar
rendas extra-mercado para si prprios atravs do controle do
Estado.
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Maior Autonomia e
Flexibilidade
Administrao
Gerencial
Incentivo Inovao e foco na
qualidade
Descentralizao e
preocupao com os
"clientes"
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(Paula, 2005)
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(Abrucio, 1997)
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Alvo do
Gerencialismo
Puro
Aumento da eficincia
e reduo de custos
Eficincia
Eficcia
Efetividade
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Consumerism
Desta forma, o gerencialismo puro recebeu muitas crticas, pois a
reduo de custos e o aumento da eficincia no podiam ser o nico
objetivo das reformas. Mas o retorno burocracia no era mais visto como
uma soluo aceitvel.
O que faltava no modelo era a viso de que os servios deveriam
ser prestados com qualidade e com foco nas necessidades dos
clientes e no com base nas necessidades da mquina pblica.
Esta nova viso no renegou os princpios do gerencialismo puro, mas
acrescentou outras variveis e prioridades. Foi o incio do que chamamos
de paradigma do cliente na administrao pblica. A preocupao
deixou somente de ser com os custos e a produtividade para ser voltada a
fazer melhor entregar servios de qualidade para a sociedade.
Uma das medidas tomadas neste modelo foi a descentralizao do
processo decisrio. A ideia delegar poderes para quem est efetivamente
envolvido na prestao do servio ao cliente.
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(Paula, 2005)
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Alvo do
Consumerism
Satisfao do
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(Marini, 2003)
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23
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Governana Pblica
Desenvolvimento de
novos instrumentos
para controle e
accountability
Reduo da
dicotomia pblicoprivada
A dicotomia considerada
obsoleta, por causa da
ineficincia do Estado.
Soluo proposta: importao
de tcnicas gerenciais do setor
privado.
nfase crescente na
competio
A competio estratgia
central para o aumento da
eficincia da gesto pblica e
para responder melhor ao
cliente.
nfase no controle
dos resultados ao
invs do controle dos
insumos
nfase no papel
articulador do
Estado
Desenho das
estruturas
organizacionais
Estruturas governamentais
mnimas.
Diferena entre formulao e
execuo de polticas, a partir
da lgica agente-principal.
Enfatiza a capacidade de
liderana dos polticos
eleitos, responsveis pelo
desenvolvimento e gesto de
redes pblico-privadas;
accountability continua uma
questo pouco resolvida; o
foco est na participao de
stakeholders, especialmente,
no cliente-cidado.
A dicotomia considerada
obsoleta, por causa da maior
participao de outros
atores.
Soluo proposta: o setor
pblico deve assumir um
papel de liderana na
mobilizao de redes pblicoprivadas.
A competio no vista
como estratgia central; o
foco est na mistura de
recursos pblicos e privados,
com maior competio, onde
for o caso.
Existe dificuldade em
especificar os objetivos e,
consequentemente,
resultados das polticas
pblicas.
Mecanismos como contratos
de gesto ou acordos de
resultados so incentivados.
O Estado deve ser capaz de
aumentar as coalizes com
outros atores, definindo
prioridades e objetivos.
A comunicao entre os
diversos atores estimulada
pela ao do Estado.
Estruturas
interorganizacionais,
acompanhadas por
modificaes na estrutura de
pessoas, procedimentos,
instrumentos de gesto,
planejamento e oramento e
transparncia.
Conceito
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Alm disso, dentro desta lgica, o Estado passa a ter de lidar com
uma gama de redes interorganizacionais, integradas por diversos
diferentes atores, sejam pertencentes ao Estado ou no, que estaro
envolvidos neste processo.
Portanto, neste modelo, o Estado deixa de fazer tudo sozinho e
passa a contar com diversos atores (ONGs, Organizaes Sociais, etc.) no
processo de execuo das polticas. Assim, deixa de ocupar um papel
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25
(Secchi, 2009)
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Relaes ticas;
Conformidade, em todas as suas dimenses;
Transparncia;
Prestao responsvel de contas.
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(Matias-Pereira, 2006)
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atuar em cada caso especfico. Existem regies que contam com diversas
instituies privadas e do terceiro setor para que o Estado possa montar
parcerias. J outras regies no contam com esses potenciais parceiros.
Assim, o Estado deve se adaptar a cada situao.
Para Prats e Catal31, as diferenas conceituais entre os modelos da
Nova Gesto Pblica (Modelo Gerencial) e o modelo da Governana seriam
os seguintes:
a) Governana um conceito essencialmente democrtico: a
reduo do Estado como consequncia das reformas neoliberais pode ter
diminudo seu peso e transformado seu papel, mas o aumento das parcerias
com o setor privado e com o terceiro setor tambm impulsionado pela
crescente presso da sociedade. A NPM ideologicamente marcada pelo
neoliberalismo e busca tornar as organizaes pblicas similares s
privadas, reconhecendo apenas a diferena no produto a ser entregue. A
governana reconhece a importncia das organizaes pblicas na rede de
articulao com o privado.
b) Governana tem foco Interorganizacional: diferentemente da
NPM, cujo principal foco so as prticas intraorganizacionais, a governana
estimula as redes interorganizacionais como formas alternativas para o
alcance do interesse pblico. O setor pblico responsvel pelo controle
poltico e pelo desenvolvimento de estratgias que sustentam a capacidade
de ao do governo. A NPM busca mudar o setor pblico, tornando-o
prximo ao privado.
c) Governana sustenta-se em bases ideolgicas diferenciadas
da NPM: a governana malevel em diferentes contextos ideolgicos ou
culturais. De fato, redes interorganizacionais, intersetoriais e gesto
integrada podem ser implementadas gradativamente, em diversos
contextos scio-culturais, adaptando-se s suas caractersticas. J a NPM
sustenta-se pela ideologia neoliberal e busca a penetrao das foras do
mercado no setor pblico.
d) No existe um modelo nico de governana: diferentemente
do modelo burocrtico, a governana no pretende ser um modelo
organizativo e funcional de validade universal. A governana
multifacetada e plural, busca eficincia adaptativa e exige flexibilidade,
experimentao e aprendizagem via prova e erro.
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Resumo
Memorex
Tipos de Dominao
Dominao
Tradicional
arraigados,
nos
Dominao
Carismtica
Dominao
Racional-legal
Principais
Caractersticas
Formalidade
Principais
Caractersticas
Impessoalidade
Profissionalismo
Comunicao padronizada;
Controle de Procedimentos.
Isonomia no tratamento;
Meritocracia;
Racionalidade;
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Remunerao em dinheiro;
Hierarquia.
Memorex
Modelo Gerencial - Gerencialismo
Gestores ganham maior autonomia na gesto financeira, de
materiais e de pessoas.
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contratualizao
Caractersticas
Descentralizao
Incentivo Inovao
Competio dentro da mquina estatal (quando possvel)
Estrutura hierrquica mais achatada e flexvel
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Principais
Caractersticas
Experincias conhecidas:
Thatcher (79) e Reagan (81)
Rolling back the state
Desregulamentao
Devoluo de atividades a
Iniciativa privada
2 Fase - Consumerismo
Foco no cliente - Incio do paradigma do cliente na APU
Descentralizao - Delegao de autoridade
Principais
Caractersticas
Foco na qualidade
Foco no cidado
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Questes Comentadas
1. (ESAF ANAC ESPECIALISTA 2016) Os momentos
recorrentes de instabilidade econmica, de baixo nvel de
crescimento do PIB e at mesmo depresso deste com queda em
torno de 4% em 2015 tm fragilizado a situao fiscal do pas.
Diante disso, os debates na sociedade civil e no meio acadmico
indicam necessidade de mudana no modelo atual de
Administrao Pblica.
So mudanas sugeridas para o modelo de Administrao
Pblica no Brasil, exceto:
(A) fortalecimento das Agncias Reguladoras.
(B) fortalecimento
weberianos.
do
modelo
burocrtico
nos
moldes
de
arquiteturas
organizacionais
burocrtico
que
mais
permita
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a) V, F, V
b) V, V, F
c) F, F, V
d) F, V, V
e) V, F, F
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a) F, F, V, F
b) V, V, V, F
c) F, F, V, V
d) V, V, F, F
e) V, F, V, F
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(Crozier, 1981)
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de
uma
cultura
gerencial
nas
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opo
que
no
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13. (ESAF MPOG APO 2010) Uma das maiores obras de anlise
da estruturao e formao do Estado no Brasil foi 'Os Donos do
Poder', de Raymundo Faoro. Assinale a opo que no
corresponde ao pensamento de Faoro.
a) A comunidade poltica conduz, comanda, supervisiona os
negcios, como negcios privados seus, na origem, como
negcios pblicos depois, em linhas que se demarcam,
gradualmente.
b) O sdito e a sociedade se compreendem no mbito de um
aparelhamento a explorar, a manipular, a tosquiar nos casos
extremos. Dessa realidade se projeta, em florescimento natural,
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pblica
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(Weber, 2000)
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d) F, V, V
e) V, F, F
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e) G, B, B, G
9. (ESAF RFB AUDITOR 2012) Sobre o modelo de Administrao
Pblica Burocrtica, correto afirmar que:
a) pensa na sociedade como um campo de conflito, cooperao e
incerteza, na qual os cidados defendem seus interesses e afirmam suas
posies ideolgicas.
b) assume que o modo mais seguro de evitar o nepotismo e a corrupo
pelo controle rgido dos processos, com o controle de procedimentos.
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13. (ESAF MPOG APO 2010) Uma das maiores obras de anlise da
estruturao e formao do Estado no Brasil foi 'Os Donos do Poder', de
Raymundo Faoro. Assinale a opo que no corresponde ao pensamento
de Faoro.
a) A comunidade poltica conduz, comanda, supervisiona os negcios,
como negcios privados seus, na origem, como negcios pblicos
depois, em linhas que se demarcam, gradualmente.
b) O sdito e a sociedade se compreendem no mbito de um
aparelhamento a explorar, a manipular, a tosquiar nos casos extremos.
Dessa realidade se projeta, em florescimento natural, a forma de poder,
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e) modelo estruturalista
22. (ESAF CGU AFC 2004) Ao longo de sua histria, a administrao
pblica assume formatos diferentes, sendo os mais caractersticos o
patrimonialista, o burocrtico e o gerencial. Assinale a opo que indica
corretamente a descrio das caractersticas da administrao pblica
feita no texto a seguir.
O governo caracteriza-se pela interpermeabilidade dos patrimnios
pblico e privado, o nepotismo e o clientelismo. A partir dos processos
de democratizao, institui-se uma administrao que usa, como
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Gabarito
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
B
B
A
B
B
C
B
D
B
19. B
20. D
21. A
22. B
23. B
24. C
25. C
26. D
10. E
11. E
12. E
13. E
14. B
15. C
16. A
17. C
18. C
Bibliografia
Abrucio, F. L. (1997). O impacto do modelo gerencial na Administrao
Pblica: Um breve estudo sobre a experincia internacional recente.
Caderno ENAP n10, 52.
Bresser Pereira, L. (1998). Uma reforma gerencial da Administrao Pblica
no Brasil. Revista do Servio Pblico, 5-41.
Bresser Pereira, L. C. (2001). Do Estado Patrimonial ao Gerencial. Em W.
e. Pinheiro, Brasil: um sculo de transformaes (pp. 222-259). So
Paulo: Cia das Letras.
Crozier, M. (1981). O Fenmeno Burocrtico. Braslia: UNB.
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