Cristina WERKEMA

Srie

SEIS SIGMA
VOLUME 4

Lean
Seis
Sigma
Introduo s Ferramentas
do Lean Manufacturing

Copyright by Maria Cristina Catarino Werkema

Todos os direitos desta edio so reservados Werkema Editora Ltda.
So proibidas a duplicao ou reproduo deste volume ou de parte do mesmo, atravs de qualquer meio, sem
autorizao expressa da editora.

Direo EDITORIAL
Cristina Werkema

Diagramao e Produo Grfica

Ana Flvia Fantoni

CIP - Brasil. Catalogao-na-fonte

Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ

W516c
Werkema, Maria Cristina Catarino
Lean Seis Sigma - Introduo s Ferramentas do Lean Manufacturing / Cristina Werkema;
Belo Horizonte: Werkema Editora, 2006
120p. - (Seis Sigma; v.4)
Edio: 1
Anexo
Inclui bibliografia
ISBN 85-98582-04-2
1. Controle de qualidade
3. Controle de processos
01-700

2006 - Impresso no Brasil

Werkema Editora
www.werkemaconsultores.com.br

2. Administrao da produo - Controle de qualidade.

1.Ttulo
II. Srie
CDD 658.562
CDU 658.562

Proteo aos direitos autorais desta edio

Todos os direitos desta edio so reservados Werkema Editora Ltda..
Nos termos da lei n 9610/98, que resguarda
todos os direitos autorais, nenhum trecho
deste livro pode ser reproduzido sob qualquer meio ou forma, sejam eles eletrnicos
ou mecnicos, sem a expressa autorizao
da editora.
Ainda de acordo com o previsto na lei n
9610/98, em caso de utilizao desta obra
ou de parte dela, obrigatria a meno da
autora e da fonte. A omisso dessa autoria
constitui grave violao ao direito autoral
e sujeita o infrator s penas previstas na Lei
de Direito Autoral e no Cdigo Penal Brasileiro. Essas regras se aplicam tambm s caractersticas grficas e editoriais do livro.

agradecimentos
Agradeo famlia Werkema Consultores por toda eficincia, eficcia, dedicao e
preciosas contribuies para a consolidao do sucesso de nossa empresa.
Agradeo a Elizabeth Cabral e Luiz Fernando Atela Barbosa, meus braos direitos na
Werkema Consultores:
Beth e Luiz, meu sincero muito obrigada. Sem vocs, teria sido impossvel
produzir esta obra.
Agradeo Jussara lvares de Oliveira, consultora dos setores jurdico e administrativofinanceiro da Werkema Consultores:
Jussara, muito obrigada por tudo.

Sumrio

captulo 1
14

Introduo ao Lean Manufacturing

15 O que Lean Manufacturing?
18 O que Seis Sigma?
22 Como ocorre a integrao entre o Lean Manufacturing e o Seis Sigma?

captulo 2
26

Mapeamento do Fluxo de Valor

27
27
27
30
32
35
38
39
40

O que fluxo de valor?

O que Mapeamento do Fluxo de Valor?
Por que usar o Mapeamento do Fluxo de Valor?
Como conduzir o Mapeamento do Fluxo de Valor?
O que deve ser feito aps a construo do mapa do estado atual?
Como desenhar o mapa do estado futuro?
Como alcanar o estado futuro?
Alertas quanto ao uso do Mapeamento do Fluxo de Valor.
Perguntas de Champions, Black Belts e Green Belts.

captulo 3
42

Mtricas Lean
43
43
43
49
49
50

O que so as Mtricas Lean?

Quais so as principais Mtricas Lean?
O que a Lei de Little?
Como diminuir o trabalho em processo?
Alertas quanto ao uso das Mtricas Lean.
Perguntas de Champions, Black Belts e Green Belts.

captulo 4
52

Kaizen
53
53
56
54

O que Kaizen?
Como o Kaizen deve ser conduzido?
Quando usar o Kaizen?
Alertas quanto ao uso do Kaizen.

captulo 5
58

Kanban
59
60
60
60
61
62

O que Kanban?
Qual o contedo de um carto Kanban?
Por que usar o sistema Kanban?
Como funciona o sistema Kanban?
Quais so as diretrizes para o uso do sistema Kanban?
Como determinar o nmero necessrio de Kanbans em um processo?

captulo 6
63

Padronizao
64
64
67
67

O que Padronizao?
Quais so os passos para a Padronizao?
Por que usar a Padronizao?
Quais so os principais tipos de documentos usados para Padronizao
no Lean Manufacturing?
69 Alertas quanto ao uso da Padronizao.

captulo 7
70

5S

71
71
72
73

O que 5S?
Por que adotar o 5S?
Quais so os passos para a implementao do 5S?
Alertas quanto ao uso do 5S.

captulo 8
74

Reduo de Setup
75
75
75
80
80

O que Reduo de Setup?

Quais so as etapas de um processo de setup?
Como a Reduo de Setup deve ser conduzida?
Por que usar a Reduo de Setup?
Como usar a Reduo de Setup em processos administrativos e de
prestao de servios?

captulo 9
82

TPM - Total Productive Maintenance

83 O que TPM?
84 Como implementar o TPM?
87 Por que implementar o TPM?

captulo 10
88

Gesto Visual
89
89
89
90

O que Gesto Visual?

Por que usar a Gesto Visual?
Como implementar a Gesto Visual?
Que ferramentas so usadas na Gesto Visual?

captulo 11
94

Poka-Yoke
95
95
98
99
99

O que Poka-Yoke?
Quais so as categorias de Poka-Yoke?
Quais so os possveis designs para um dispositivo Poka-Yoke?
Quais so as etapas para a criao de um dispositivo Poka-Yoke?
Perguntas de Champions, Black Belts e Green Belts.

anexo A

102 cones do Mapeamento do Fluxo de Valor

anexo B
106 Comentrios e referncias

anexo C

112 Referncias bibliogrficas

Captulo 1
Introduo ao Lean Manufacturing

The world fears a new experience more than it fears anything. Because a new experience displaces so
many old experiences The world doesnt fear a new idea. It can pigeon-hole any idea. But it cant pigeonhole a real new experience.
D. H. Lawrence
Lean Seis Sigma

15

O que Lean Manufacturing?

O Lean Manufacturing uma iniciativa que busca eliminar desperdcios, isto , excluir o que no
tem valor para o cliente e imprimir velocidade empresa. Como o Lean pode ser aplicado em
todo tipo de trabalho, uma denominao mais apropriada Lean Operations ou Lean
Enterprise..
Enterprise
As origens do Lean Manufacturing remontam ao Sistema Toyota de Produo (tambm conhecido
como Produo Just-in-Time). O executivo da Toyota Taiichi Ohno iniciou, na dcada de 50, a criao
e implantao de um sistema de produo cujo principal foco era a identificao e a posterior eliminao
de desperdcios, com o objetivo de reduzir custos e aumentar a qualidade e a velocidade de entrega
do produto aos clientes. O Sistema Toyota de Produo, por representar uma forma de produzir
cada vez mais com cada vez menos, foi denominado produo enxuta (Lean Production ou Lean
Manufacturing) por James P. Womack e Daniel T. Jones, em seu livro A Mquina que Mudou o
Mundo1. Essa obra publicada em 1990 nos Estados Unidos com o ttulo original The Machine that
Changed the World um estudo sobre a indstria automobilstica mundial realizado nos anos 80
pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT), que chamou a ateno de empresas de diversos setores.
No cerne do Lean Manufacturing est a reduo dos sete tipos de desperdcios identificados por
def
eitos (nos produtos), excesso de produo de mercadorias desnecessrias,
Taiichi Ohno2: def
defeitos
estoques de mercadorias espera de processamento ou consumo, processamento desnecessrio,
anspor
te desnecessrio (de mercadorias) e esper
movimento
transpor
ansporte
esperaa
mo
vimento desnecessrio (de pessoas), tr
(dos funcionrios pelo equipamento de processamento para finalizar o trabalho ou por uma atividade
anterior). Womack e Jones acrescentaram a essa lista o projeto de produtos e servios que no
atendem s necessidades do cliente2. A figura 1.1 apresenta os benefcios da reduo de desperdcios
e a figura 1.2 mostra alguns exemplos de desperdcios em reas administrativas e de prestao de
servios.
Benefcios da reduo de desperdcios
FIGURA 1.1

1. Custo
2. Necessidade de espao

AUMENTO OU MELHORIA
1. Flexibilidade
2. Qualidade
3. Segurana
4. Ergonomia
5. Motivao dos empregados
6. aoCapacidade
de inovao
Introduo
Lean Manufacturing

3. Exigncias de trabalho

DIMINUIO

16

Exemplos de desperdcios em reas administrativas e de prestao de servios

FIGURA 1.2

Tipo de desperdcio

Exemplos

Defeitos

Erros em faturas, pedidos, cotaes de compra de materiais.

Excesso de produo

Processamento e/ou impresso de documentos antes do necessrio,

aquisio antecipada de materiais.

Estoques

Material de escritrio, catlogos de vendas, relatrios.

Processamento
desnecessrio

Relatrios no necessrios ou em excesso, cpias adicionais de

documentos, reentrada de dados.

Movimento desnecessrio

Caminhadas at o fax, copiadora, almoxarifado.

Transporte desnecessrio

Anexos de e-mails em excesso, aprovaes mltiplas de um

documento.

Espera

Sistema fora do ar ou lento, ramal ocupado, demora na aprovao de

um documento.

Ainda nas palavras de Womack e Jones3, existe um poderoso antdoto ao desperdcio: o

pensamento enxuto (Lean Thinking), que uma forma de especificar valor, alinhar na melhor seqncia
as aes que criam valor, realizar essas atividades sem interrupo toda vez que algum as solicita e
realiz-las de modo cada vez mais eficaz.
De acordo com o Lean Institute Brasil4, os princpios do Lean Thinking so:
w Especificar o valor aquilo que o cliente valoriza.
O ponto de partida para o Lean Thinking consiste em definir o que valor. o cliente e no a
empresa que define o que valor. Para o cliente, a necessidade gera o valor e cabe s empresas
determinarem qual a necessidade, procurar satisfaz-la e cobrar por isso um preo especfico
para manter a empresa no negcio e aumentar os lucros via melhoria contnua dos processos,
reduzindo os custos e melhorando a qualidade.

w Identificar o fluxo de valor

valor.
O prximo passo consiste em identificar o fluxo de valor, que significa dissecar a cadeia produtiva
e separar os processos em trs tipos: aqueles que efetivamente geram valor, aqueles que no
geram valor, mas so importantes para a manuteno dos processos e da qualidade e, por fim,
aqueles que no agregam valor, devendo ser eliminados imediatamente.
w Criar fluxos contnuos
contnuos.
A seguir, deve-se dar fluidez para os processos e atividades restantes, o que exige uma mudana
Lean Seis Sigma

17

de mentalidade. A idia de produo por departamentos como a melhor alternativa deve ser
deixada de lado. Constituir o fluxo contnuo com as etapas restantes uma tarefa difcil, mas
tambm a mais estimulante. O efeito imediato da criao de fluxos contnuos pode ser
sentido na reduo dos tempos de concepo de produtos e de processamento de pedidos
e na diminuio de estoques.Ter a capacidade de desenvolver, produzir e distribuir rapidamente
d ao produto uma atualidade: a empresa pode atender necessidade dos clientes quase
instantaneamente.
o puxada
w Produ
Produo
puxada.
O fluxo contnuo permite a inverso do fluxo produtivo: as empresas no mais empurram os
produtos para o consumidor atravs de descontos e promoes. O consumidor passa a puxar
a produo, eliminado estoques e dando valor ao produto.
w Buscar a perfeio
perfeio.
A perfeio deve ser o objetivo constante de todos envolvidos nos fluxos de valor. A busca do
aperfeioamento contnuo em direo a um estado ideal deve nortear todos os esforos da
empresa, em processos transparentes nos quais todos os membros da cadeia (montadores,
fabricantes de diversos nveis, distribuidores e revendedores) tenham conhecimento profundo
do processo como um todo, podendo dialogar e buscar continuamente melhores formas de
criar valor.
As principais ferramentas usadas para colocar em prtica os princpios do Lean Thinking so:
w Mapeamento do Fluxo de Valor.

w Mtricas Lean.
w Kaizen.
w Kanban.
w Padronizao.
w 5S.
w Reduo de Setup.
w TPM (Total Productive Maintenance).
w Gesto Visual.
w Poka-Yoke (Mistake Proofing).
Nos ltimos anos, o nmero de empresas praticantes do Lean Manufacturig vem aumentando
significativamente em todos os setores industriais e de servios. No entanto, vale destacar que a
adoo do Lean Manufacturing representa um processo de mudana de cultura da
organizao
tanto,, no algo fcil de ser alcanado
alcanado.. O fato de a empresa utilizar
or
ganizao ee,, por tanto
ferramentas Lean no significa, necessariamente, que foi obtido pleno sucesso na implementao do
Lean Manufacturing.
Introduo ao Lean Manufacturing

18

O que Seis Sigma?

O Seis Sigma uma estratgia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, que tem como
objetivo aumentar expressivamente a performance e a lucratividade das empresas, por meio da
melhoria da qualidade de produtos e processos e do aumento da satisfao de clientes e consumidores.
Ele nasceu na Motorola, em 15 de janeiro de 1987, com o objetivo de tornar a empresa capaz de
enfrentar seus concorrentes, que fabricavam produtos de qualidade superior a preos menores. A
partir de 1988, quando a Motorola foi agraciada com o Prmio Nacional da Qualidade Malcolm
Baldrige, o Seis Sigma tornou-se conhecido como o programa responsvel pelo sucesso da
organizao. Com isso, outras empresas, como a Asea Brown Boveri, AlliedSignal (hoje, Honeywell),
General Electric, Kodak e Sony passaram a utilizar com sucesso o programa e a divulgao dos
enormes ganhos alcanados por elas gerou um crescente interesse pelo Seis Sigma. Podemos dizer
que o Seis Sigma foi celebrizado pela GE, a partir da divulgao, feita com destaque pelo CEO Jack
Welch, dos expressivos resultados financeiros obtidos pela empresa atravs da implantao da
metodologia (por exemplo, ganhos de 1,5 bilho de dlares em 1999).
No Brasil, o interesse pelo Seis Sigma est crescendo a cada dia. J h alguns anos, as empresas
cujas unidades de negcio no exterior estavam adotando esse programa o conhecem. A pioneira na
implementao do Seis Sigma com tecnologia nacional foi o Grupo Brasmotor (Multibrs e Embraco),
que, em 1999, obteve mais de 20 milhes de reais de retorno, a partir dos primeiros projetos Seis
Sigma concludos. Atualmente, vrias outras empresas no pas esto implementando a estratgia,
geralmente com o supor te de consultorias nacionais.
Os resultados das organizaes que esto adotando o programa tm superado o indicador quinze
reais de ganho por real investido e h vrios projetos Seis Sigma cujo retorno da ordem de cinco
milhes de reais anuais.
A lgica do programa apresentada na figura 1.3. O Seis Sigma enfoca os objetivos estratgicos
da empresa e estabelece que todos os setores-chave para a sobrevivncia e sucesso futuros da
organizao possuam metas de melhoria baseadas em mtricas quantificveis, que sero atingidas
por meio de um esquema de aplicao projeto por projeto. Os projetos so conduzidos por equipes
lideradas pelos especialistas do Seis Sigma (Black Belts ou Green Belts), com base nos mtodos DMAIC
V (D
Define, M easure, Analyze, D esign, Verify). Os
(D
DMADV
Define, Measure, Analyze, Improve, Control) e DMAD
patrocinadores e especialistas do Seis Sigma so apresentados na figura 1.4.
Lean Seis Sigma

19

Lgica do Seis Sigma

FIGURA 1.3

Seis Sigma
Foco no alcance das metas estratgicas da empresa,
determinadas pela alta administrao.
Uso de ferramentas e mtodos mais complexos:
Melhoria de produtos e processos existentes: DMAIC.
Criao de novos produtos e processos: DMADV
(Design for Six Sigma DFSS).
Treinamentos especficos para formao de especialistas
(Belts) que conduziro projetos Seis Sigma.

Aumento da
lucratividade
da empresa
Reduo de custos.
Otimizao de produtos e
processos.
Incremento da satisfao de
clientes e consumidores.

Patrocinadores e especialistas do Seis Sigma

Especialista

Patrocinador

FIGURA 1.4

Patrocinador/
Especialista

Nvel de atuao

Principais atribuies

Sponsor

Principal executivo
da empresa

Promover e definir as diretrizes para a

implementao do Seis Sigma.

Sponsor Facilitador

Diretoria

Assessorar o Sponsor do Seis Sigma na

implementao do programa.

Champion

Gerncia

Apoiar os projetos e remover possveis barreiras

para o seu desenvolvimento.

Master Black Belt

Staff

Assessorar os Sponsors e Champions e atuar como

mentores dos Black Belts e Green Belts.

Black Belt

Staff

Liderar equipes na conduo de projetos

multifuncionais (preferencialmente) ou funcionais.

Green Belt

Staff

Liderar equipes na conduo de projetos funcionais

ou participar de equipes lideradas por Black Belts.

Yellow Belt

Superviso

Supervisionar a utilizao das ferramentas Seis

Sigma na rotina da empresa e executar projetos
mais focados e de desenvolvimento mais rpido
que os executados pelos Green Belts.

White Belt

Operacional

Executar aes na operao de rotina da empresa

que iro garantir a manuteno, a longo prazo, dos
resultados obtidos por meio dos projetos.

Um dos segredos do sucesso do Seis Sigma a utilizao do mtodo DMAIC (figura 1.5) para o
desenvolvimento dos projetos de melhoria. Os pontos fortes do DMAIC so apresentados na figura 1.6.
Introduo ao Lean Manufacturing

loc
aliza
o
blem
a.

EA
SU
RE

na
ra

foc

I1

A3
M8
A2 A1 M9

idades

pro

I2

ou

do

Ga
ra
me n
ta
lo

I3

am
ent
as

i
rm

C2

C1
I4

Ativ

te
De

M7

ma
Sig

I5

A4

D7

I MP ROVE
ar
Prop or, avali
es

.
e pl
olu
i
m
ri o
ementar s
it
para
rior
o proble ma p

I6

a
Sigm

Fe
rr

A5

o
is
ec e to.
pr
j
p ro
o

I7

s
Atividade

Ferramentas Seis

DE
F

DMAIC

AN
ALY Z
E
De
term
in a r
as
pr
c au
ob
sas do
lem
a pr
iorit rio.

Def
inir
c
o es
c op o m
o
d

E
IN

ce da
alcan
eo
u
oa
d
i
t
q
an
t i r ja m
zo.
a
se
r
op
ng
ROL
NT
O

tiv M5
ida
M4
de
M3 M
en
s
2 M1
ta
sS
eis
Sigm
a

C4

es
D6
a d D5

C3

Fer
ram
en
ta
s
At
ivi
D
d

is
Se

Fe

ma
is Sig
e
S
s
nta
e
s
am
ade
rr
it vid C5 C6 C7 D1 D2
A

6
M

m
rra
Fe

Seis Sig
ma

Integrao das ferramentas Seis Sigma ao DMAIC

FIGURA 1.5

Atividades

Ferramentas
Mapa de Raciocnio

Define: definir com preciso o escopo do projeto.

(Manter atualizado durante

todas as etapas do DMAIC.)

Descrever o problema do projeto e

definir a meta.

Avaliar: histrico do problema, retorno

econmico, impacto sobre clientes/
consumidores e estratgias da empresa.

Project Charter
Project Charter
Mtricas do Seis Sigma
Grfico Seqencial
Carta de Controle
Anlise de Sries
Temporais
Anlise Econmica
(Suporte do departamento
financeiro/controladoria)

Avaliar se o projeto prioritrio para a

unidade de negcio e se ser patrocinado
pelos gestores envolvidos.

O projeto
deve ser
desenvolvido?

NO

Selecionar
novo
projeto.

SIM

Definir os participantes da equipe e suas

responsabilidades, as possveis restries e
suposies e o cronograma preliminar.
Identificar as necessidades dos principais
clientes do projeto.
Definir o principal processo envolvido
no projeto.

Project Charter
Voz do Cliente - VOC
(Voice of the Customer )

SIPOC

Lean Seis Sigma

Ferramentas
Avaliao de Sistemas de
Medio/Inspeo (MSE)

Identificar a forma de estratificao para o

problema.

Estratificao

Planejar a coleta de dados.

Plano para Coleta de

Dados
Folha de Verificao
Amostragem

Preparar e testar os Sistemas de

Medio/Inspeo.

Avaliao de Sistemas de
Medio/Inspeo (MSE)

Coletar dados.

Plano p/ Coleta de Dados

Folha de Verificao
Amostragem

Analisar o impacto das vrias partes do

problema e identificar os problemas prioritrios.

Estratificao
Diagrama de Pareto

Estudar as variaes dos problemas

prioritrios identificados.

Grfico Seqencial
Carta de Controle
Anlise de Sries
Temporais
Histograma
Boxplot
ndices de Capacidade
Mtricas do Seis Sigma
Anlise Multivariada

Estabelecer a meta de cada problema prioritrio.

SIM

Analyze: determinar as causas do problema prioritrio.

A meta
pertence rea
de atuao da
equipe?

Clculo Matemtico

Atribuir rea
NO responsvel e
acompanhar o
projeto para o
alcance da meta.

Atividades
Analisar o processo gerador do problema
prioritrio (Process Door).

Analisar dados do problema prioritrio e

de seu processo gerador (Data Door).

Identificar e organizar as causas potenciais

do problema prioritrio.

Ferramentas
Fluxograma
Mapa de Processo
Mapa de Produto
Anlise do Tempo
de Ciclo
FMEA
FTA
Avaliao de Sistemas de
Medio/Inspeo (MSE)
Histograma
Boxplot
Estratificao
Diagrama de Disperso
Cartas "Multi-Vari"
Brainstorming
Diagrama de Causa
e Efeito
Diagrama de Afinidades
Diagrama de Relaes

Priorizar as causas potenciais do problema

prioritrio.

Diagrama de Matriz
Matriz de Priorizao

Quantificar a importncia das causas

potenciais prioritrias
(determinar as causas fundamentais).

Avaliao de Sistemas de
Medio/Inspeo (MSE)
Carta de Controle
Diagrama de Disperso
Anlise de Regresso
Testes de Hipteses
Anlise de Varincia
Planejamento de
Experimentos
Anlise de Tempos
de Falhas
Testes de Vida
Acelerados

Introduo ao Lean Manufacturing

I
Improve: propor, avaliar e implementar solues para o problema prioritrio.

Atividades
Decidir entre as alternativas de coletar novos
dados ou usar dados j existentes na empresa.

Control: garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.

Measure: determinar a localizao ou foco do problema.

Atividades

Ferramentas

Gerar idias de solues potenciais para a

eliminao das causas fundamentais do
problema prioritrio.

Brainstorming
Diagrama de Causa
e Efeito
Diagrama de Afinidades
Diagrama de Relaes

Priorizar as solues potenciais.

Diagrama de Matriz
Matriz de Priorizao

Avaliar e minimizar os riscos das solues

prioritrias.

FMEA
Stakeholder Analysis

Testar em pequena escala as solues

selecionadas (teste piloto).

Testes na Operao
Testes de Mercado
Simulao

Identificar e implementar melhorias ou

ajustes para as solues selecionadas,
caso necessrio.

Operao Evolutiva
(EVOP)
Testes de Hipteses

A meta foi
alcanada?

Retornar etapa
M ou implementar
o Design for Six
Sigma (DFSS)

Elaborar e executar um plano para a

implementao das solues em larga escala.

Atividades

Avaliar o alcance da meta em larga escala.

A meta foi
alcanada?

5W2H
Diagrama de rvore
Diagrama de Gantt
PERT/CPM
Diagrama do Processo
Decisrio ( PDPC)

Ferramentas
Avaliao de Sistemas de
Medio/Inspeo (MSE)
Diagrama de Pareto
Carta de Controle
Histograma
ndices de Capacidade
Mtricas do Seis Sigma

Retornar etapa
M ou implementar
o Design for Six
Sigma (DFSS).

Padronizar as alteraes realizadas no

processo em conseqncia das solues
adotadas.
Transmitir os novos padres a todos
os envolvidos.

Definir e implementar um plano para

monitoramento da performance do processo
e do alcance da meta.

Definir e implementar um plano para tomada

de aes corretivas caso surjam problemas
no processo.
Sumarizar o que foi aprendido e fazer
recomendaes para trabalhos futuros.

Procedimentos Padro
Poka-Yoke
(Mistake-Proofing)
Manuais
Reunies
Palestras
OJT (On the Job Training)
Avaliao de Sistemas de
Medio/Inspeo (MSE)
Plano p/ Coleta de Dados
Folha deVerificao
Amostragem
Carta de Controle
Histograma
ndices de Capacidade
Mtricas do Seis Sigma
Aud. do Uso dos Padres
Relatrios de Anomalias
OCAP
( Out of Control Action Plan)