SECRETARIA DE ESTADO DE PLANEJAMENTO E GESTO SEPLAG

GOVERNADOR DO ESTADO DE MINAS GERAIS

Alberto Pinto Coelho

SECRETRIA DE ESTADO DE PLANEJAMENTO E GESTO

Renata Maria Paes de Vilhena

SUBSECRETRIA DE GESTO DA ESTRATGIA GOVERNAMENTAL

Adriane Ricieri Brito

GESTOR DO NCLEO CENTRAL

DE GESTO ESTRATGICA DE
PROJETOS E DO DESEMPENHO
INSTITUCIONAL - GERAES

DIRETOR DO ESCRITRIO
CENTRAL DE RESULTADOS EM
PROJETOS DO GERAES

ASSESSOR-CHEFE DA
ASSESSORIA DE MELHORIA DA
GESTO - AMG

Mauro Cesar Silveira

Guilherme Bernard Valadares

Lobato

Rodrigo Guerra Furtado

EQUIPE TCNICA DO GERAES E DA AMG

Ana Flvia de C. Morais

Joo Victor de A. Chaves

Mateus F. dos Reis Martins

Andra Mara da Cruz Rocha

Jlia Costa Gallo

Matheus Sales de A. Cunha

Augusto Conrado Martins

Jlia Torquato Oliveira

Mila Magalhes Ribeiro

Camila Rafaela Alves Maias

Karen Christine Dias Gomes

Raphael V. Amaral Rodrigues

Daniel Perrout de Castro

Karina Ferreira Santos

Renato Rodrigues da Silva

Diego Pessoa Santos

Laura Anglica Moreira Silva

Rogrio Luis Massensini

Fernando C. G. Duarte Guerra

Luana Michele de Souza

Saulo T. S. Rodrigues Motta

Frederico de S. C. Ribeiro

Luciana Morais Henriques

Solimar Assis

Geovana M. do Carmo Santos

Luiza Di Spirito Braga

Thais C. L. de A. Vilas Boas

Gustavo O. Braga de Souza

Maria A. de A. Vasconcelos

Tomaz Duarte Moreira

Hayde Santos Gibram

Maria Tatiane Q. Antunes

Vanice Cardoso Ferreira

Julho de 2014.

ndice de Abreviaturas e Siglas

AGEI

Assessoria de Gesto Estratgica e Inovao

AMG

Assessoria de Melhoria da Gesto

COIMGE

Comit Integrado de Mudana do GERAES

EAP

Estrutura Analtica do Projeto

GERAES

Ncleo Central de Gesto Estratgica de Projetos e do Desempenho

Institucional

NCIM

Ncleo Central de Inovao e Modernizao Institucional

OSCIP

Organizao da Sociedade Civil de Interesse Pblico

PMDI

Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado

PPAG

Plano Plurianual da Ao Governamental

SCCG

Superintendncia Central de Coordenao Geral

SCPPO

Superintendncia Central de Planejamento e Programao Oramentria

SCRLP

Superintendncia Central de Recursos Logsticos e Patrimnio

SEPLAG

Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto

SIGPLAN

Sistema de Informaes Gerenciais e Planejamento

SPGF

Superintendncia de Planejamento, Gesto e Finanas

TAP

Termo de Abertura do Projeto

WBS

Work Breakdown Structure

ndice de Ilustraes

FIGURAS

Figura 1 - Termo de Abertura do Projeto .................................................................................... 15

Figura 2. Declarao de Escopo do Projeto................................................................................. 19
Figura 3 - Exemplo de Estrutura Analtica de Projeto (EAP)........................................................ 21
Figura 4 - Matriz de Responsabilidades ...................................................................................... 23
Figura 5 - Planejamento de Comunicaes ................................................................................. 24
Figura 6. Fluxo da Gesto dos Riscos .......................................................................................... 25
Figura 7 Planilha Padro de Identificao de Riscos ................................................................ 28
Figura 8: Anlise dos Riscos......................................................................................................... 31
Figura 9: Formulrio para Anlise do Risco no Sistema de Monitoramento e Gesto da
Estratgia Governamental. ......................................................................................................... 36
Figura 10 - Planejamento de Aquisies ..................................................................................... 38
Figura 11. Pirmide de Tomada de Deciso do Monitoramento ................................................ 42
Figura 12. Fluxo da Gesto dos Recursos Financeiros ................................................................ 47
Figura 13. Processo de Solicitao de Mudana ......................................................................... 50

QUADROS
Quadro 1 Dimenses do Gerenciamento ................................................................................... 8
Quadro 2 Clculo da Nota do Risco .......................................................................................... 35
Quadro 3 Conceito de Monitoramento.................................................................................... 39

FIGURAS ............................................................................................................................4
QUADROS ..........................................................................................................................4
1. FUNDAMENTOS DE PROJETOS ORIENTADOS PARA RESULTADOS ...................................................6
1.1. Foco em um Pblico-Alvo Definido ................................................................................ 6
1.2. Alcance Estratgico ........................................................................................................ 6
1.3. Intensidade, Prontido e Proximidade da Ao Gerencial............................................. 7
2. O GERENCIAMENTO DO PROJETO ESTRATGICO .......................................................................8
2.1. Conceito de Gerenciamento .......................................................................................... 8
2.2 O Gerente de Projeto Estratgico ................................................................................. 10
3. ESTRUTURAO DE PROJETOS ESTRATGICOS ........................................................................ 13
3.1 Iniciao......................................................................................................................... 13
3.2 Planejamento ................................................................................................................ 16
4. O MONITORAMENTO DE PROJETOS ESTRATGICOS ................................................................. 39
4.1

Conceito do Monitoramento................................................................................... 39

4.2

Processo de Tomada de Deciso do Monitoramento ............................................. 41

4.3

Atores do Processo de Monitoramento dos Projetos Estratgicos ........................ 43

4.4

Reunies de Monitoramento .................................................................................. 44

4.4.1

Reunio de Status Report.................................................................................... 45

4.4.2

Gesto dos Recursos Financeiros ........................................................................ 46

4.4.3

Responsveis pela Alocao Financeira .............................................................. 47

4.4.4

Gesto da Mudana nos Projetos Estratgicos ................................................... 48

5. AVALIAO E REVISO DOS PROJETOS ESTRATGICOS ............................................................. 51

5.1.

Finalidade da Avaliao ........................................................................................... 51

5.2.

Avaliao de Desempenho ...................................................................................... 52

5.3.

Avaliao de Resultados .......................................................................................... 52

5.4.

Reviso dos Projetos ............................................................................................... 53

6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................................................... 55

1. FUNDAMENTOS DE PROJETOS ORIENTADOS PARA RESULTADOS

Um dos instrumentos de execuo da Gesto Estratgica Orientada para Resultados o
Projeto Estratgico, que ao ser estruturado pretende entregas de alcance estratgico,
especficas e bem definidas para o seu Pblico-Alvo. Para isso, conta com um Gerenciamento e
Monitoramento intensivo e o direcionamento adequado dos recursos em prol do resultado.
So fundamentos dos Projetos Orientados para Resultados:

1.1. Foco em um Pblico-Alvo Definido

O Pblico-Alvo o ponto de partida do Projeto Estratgico, na medida em que permite a
identificao das demandas e dos principais desafios do Projeto. Para definio do PblicoAlvo, deve-se responder, em termos concretos, s seguintes questes:

A quem os resultados do Projeto devero beneficiar diretamente?

Qual a quantidade estimada de beneficirios diretos que se pretende atender com o

Projeto?

Onde se localiza esse Pblico-Alvo?

A clara identificao do Pblico-Alvo, inequivocamente delimitado e caracterizado, um

fundamento essencial. Formulaes genricas devem ser evitadas, pois apontam para
Pblicos-Alvo difusos ou extremamente abrangentes, como por exemplo, a sociedade, que so
de pouca ou nenhuma utilidade para as decises e aes gerenciais efetivas.

1.2. Alcance Estratgico

No Projeto Estratgico, atribuir alcance estratgico significa introduzir e cultivar as seguintes
caractersticas na prtica de estruturao, execuo e avaliao:

Viso Sistmica e de Longo Prazo: implica planejar e gerir o Projeto Estratgico como
uma totalidade organizada, composta de iniciativas mltiplas e diversas que devem ser
articuladas e alinhadas para produzir resultados sustentveis no mdio e longo prazo,
sempre considerando sua contribuio para o Plano Mineiro de Desenvolvimento
Integrado (PMDI);
6

Considerao do Ambiente Externo: significa mapear e levar em conta os fatores e os

atores externos que influenciaro o Projeto ou sero por ele influenciados. Especial
ateno deve ser dada ao envolvimento direto do Pblico-Alvo, atrao e
manuteno de parceiros, e ao fortalecimento da governana do Projeto;

Ateno Singularidade e Complexidade de cada Projeto: as organizaes e os

Projetos so muito diversificados e singulares para admitir padronizaes e
simplificaes. Cada Projeto nico e deve ser estruturado, executado e avaliado
observando sua singularidade e complexidade;

Seletividade: o Projeto Estratgico d ateno diferenciada s aes e aos recursos

crticos necessrios obteno dos resultados almejados. O foco do Projeto, principais
desafios a serem superados, deve levar em conta o ambiente em que est inserido;

Senso de Oportunidade: indispensvel e valioso na estruturao e execuo do

Projeto Estratgico estimular a habilidade gerencial para o aproveitamento de
oportunidades que possam potencializar o alcance dos resultados; e

Inovao: no Projeto Estratgico essencial pr em prtica o princpio de que as

melhores estratgias de implantao so aquelas que abrem espao para inovaes e
solues criativas. A busca de solues inovadoras deve fazer parte da concepo e
implantao do Projeto Estratgico.

1.3. Intensidade, Prontido e Proximidade da Ao Gerencial

O Gerenciamento e o Monitoramento do Projeto Estratgico devem ser intensivos, incorporar
um forte senso de urgncia, ter carter empreendedor e estar prximo dos acontecimentos e
dos atores relacionados execuo do Projeto.
Em termos prticos, a gesto do Projeto Estratgico est apoiada em dois requisitos essenciais:
Responsabilizao e Compromisso.
A responsabilizao consiste na alocao das atribuies, dos desafios e dos poderes cabveis a
pessoas fsicas e no a cargos genricos, unidades ou organizaes. Mais ainda, significa
reforar a liderana do Gerente do Projeto que deve estar prximo do Pblico-Alvo e,
portanto, com uma percepo mais precisa e completa dos problemas e das oportunidades
existentes e potenciais com o adequado suporte dos coordenadores de cada ao que
compe o Projeto.
O compromisso se constri na articulao, negociao e definio das responsabilidades claras
e bem especificadas para a execuo das aes e a alocao dos recursos necessrios.

2. O GERENCIAMENTO DO PROJETO ESTRATGICO

2.1. Conceito de Gerenciamento
O gerenciamento visa transformar as intenes planejadas e pactuadas em resultados. O
Gerente do Projeto deve gerenciar diversos fatores, internos e externos, que influenciam a
execuo do Projeto. Esses fatores compem as dimenses do Gerenciamento e esto
detalhados a seguir.
Quadro 1 Dimenses do Gerenciamento
Dimenses do Gerenciamento de Projeto

Integrao

Pessoas

Escopo

Comunicao

Tempo

Riscos

Custos

Aquisies

Qualidade

Partes Interessadas
th

Fonte: A guide to the project management body of knowledge 5 edition. PMI, 2012.

Integrao gerenciar a Integrao do Projeto Estratgico como montar um quebracabea, de modo que cada pea esteja em seu lugar, de maneira coerente e
consistente, a fim de se obter o resultado final esperado. Assim, o Gerenciamento da
integrao do Projeto busca assegurar que as diversas reas estejam alinhadas entre si
e garantir que todas as etapas e documentos sejam realizados conforme necessrio
desde a iniciao at o encerramento do Projeto.
As perguntas que o Gerente do Projeto precisa responder so: meu Projeto est
evoluindo de forma coerente e consistente com os resultados desejados? Estou
conseguindo ter a participao efetiva e integrada de todas as organizaes e equipes
executantes das aes do Projeto? Tenho uma viso de conjunto do Projeto, suas
aes, seus executores?

Escopo gerenciar o Escopo assegurar que o Projeto contemple todo o trabalho

requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para atingir com sucesso os
resultados almejados. Ao longo da execuo do Projeto, o Gerente deve se perguntar
constantemente: Ser que estamos executando os Subprojetos que realmente vo
produzir os resultados? Os Subprojetos tm a intensidade adequada para gerar os
resultados especificados? H lacunas a preencher? O foco est sendo mantido?
Estamos executando algo que no havia sido previsto?

O Escopo do Projeto pode ser aperfeioado ao longo de sua implantao, a partir das
informaes geradas pelos processos de Monitoramento e de avaliao, desde que
passe pelo fluxo de Gesto de Mudana do Projeto.

Tempo gerenciar o Tempo assegurar que o Projeto termine dentro do prazo

previsto, acompanhando a realizao do Cronograma de trabalho, com ateno
especial aos momentos em que cada Subprojeto deve ser iniciado e concludo. A
capacidade de antecipar problemas e de mobilizar solues e alternativas
fundamental para tornar mais efetivo o cumprimento dos prazos.

Custos - gerenciar os Custos do Projeto assegurar que ele seja concludo cumprindo o
oramento previsto. O dimensionamento dos custos na etapa de Planejamento e nas
revises do Projeto deve ser o mais realista possvel.
O Gerente do Projeto, principal responsvel pela gesto de Custos, deve dispor de
informaes confiveis da realizao financeira do Projeto e acompanhar e participar
da elaborao de seus oramentos.

Qualidade - o gerenciamento da Qualidade visa garantir que o Projeto ir satisfazer as

necessidades para as quais foi planejado. Deve abranger tanto a qualidade do produto
final como da execuo dos Subprojetos e de seus produtos especficos, e
responsabilidade do Gerente do Projeto, apoiado pelos Coordenadores dos
Subprojetos.
O cumprimento dos requisitos de qualidade, em qualquer uma das partes do Projeto,
indispensvel para assegurar o alcance dos resultados.

Pessoas o gerenciamento das Pessoas funo essencial e insubstituvel do Gerente

de Projeto. Visa a formao e o desenvolvimento da Equipe, considerando as
competncias e habilidades requeridas.
Sua funo primordial fazer fazer, administrando conflitos, construindo consensos,
mantendo todos motivados e informados sobre o Projeto e o seu andamento e,
sobretudo, alinhando-os na direo dos resultados desejados.

Comunicao o gerenciamento da Comunicao visa assegurar a Tomada de Deciso

em tempo hbil e a integrao e mobilizao das Equipes, Pblico-Alvo e Partes
Interessadas. Abrange a gerao, coleta, divulgao, armazenamento e disposio de
forma adequada e no tempo certo das informaes do Projeto, em todas as suas fases.
tarefa do Gerente de Projeto mapear as necessidades de comunicao, identificar os
pontos crticos e elaborar um Plano de Comunicao atualizado permanentemente,
que inclua a divulgao externa do Projeto e de seus resultados.

Riscos o gerenciamento de Riscos o processo sistemtico de identificar, analisar e

responder, em tempo hbil, as oportunidades e ameaas externas ou internas
execuo do Projeto que podem trazer algum impacto, seja no Custo, Prazo, Escopo,
Qualidade e no alcance dos resultados desejados.
A postura do Gerente de Projeto deve ser a de atuar preventivamente, antecipando os
potenciais Riscos, e de adotar alternativas para reduo, em caso de Riscos negativos,
do seu impacto no Projeto ou ampliao, em casos de Riscos positivos.
Os Riscos internos ao Projeto dizem respeito a mudanas no ambiente organizacional,
adequao e suficincia dos recursos alocados, ao cumprimento de compromissos e
contratos, qualidade dos processos de planejamento e Gerenciamento, entre outros.
Os Riscos externos esto relacionados s variveis que esto fora do controle do
Gerente e dos coordenadores dos Subprojetos do Projeto.

Aquisies o gerenciamento de Aquisies visa assegurar o fornecimento de

insumos, produtos e servios necessrios a execuo do Projeto, segundo os requisitos
de Custo, Prazo e Qualidade. Envolve os processos necessrios para obter bens e
servios fora da organizao e parceiros, define qual tipo de contrato ou convnio
mais adequado e a gesto dos compromissos assumidos.

Partes Interessadas Em qualquer Projeto h um conjunto de pessoas, normalmente

denominadas Partes Interessadas, que, individualmente ou representando
instituies, empresas, grupos de interesse ou organizaes sociais, podem influenciar
de forma decisiva o desempenho e os resultados do Projeto. O gerenciamento das
Partes Interessadas ser tratado em seo posterior.

2.2 O Gerente de Projeto Estratgico

O Gerente de Projeto Estratgico tem carter executivo e atua em um contexto complexo. Seu
papel principal articular operacionalmente e fazer funcionar uma rede de pessoas e
organizaes sobre as quais no exerce autoridade formal, e sim suas capacidades e
habilidades gerenciais.
Sua misso fazer fazer, fazer acontecer e fazer crer. Por ter a viso do todo,
responsabilidade do Gerente integrar todas as peas para fazer acontecer o Projeto. Para
tanto, desejvel que seja algum com habilidades de liderana, coordenao, comunicao e
conhecimento de Gerncia de Projetos. O Gerente um facilitador para a execuo do Projeto,
devendo ser proativo na busca dos resultados.
A atuao dos Gerentes de Projeto deve integrar-se ao modelo de organizao do Governo de
Minas Gerais, de forma a assegurar o cumprimento das normas, procedimentos e processos de
10

Tomada de Deciso no mbito de cada Projeto Estratgico. Por outro lado, o sucesso do
Projeto depende da cooperao, orientao e apoio da organizao funcional, para que o
Gerente do Projeto possa exercer suas funes.

PAPIS E ATRIBUIES DO GERENTE DO PROJETO ESTRATGICO

As atribuies de um Gerente de Projeto Estratgico podem variar substancialmente,
dependendo da fase em que se encontra o Projeto, da complexidade do arranjo institucional
que lhe d suporte, de sua natureza, porte e distribuio geogrfica, de suas fontes de
financiamento e do modelo de organizao do rgo responsvel. De todo modo, os
fundamentos da atuao de um Gerente de Projeto Estratgico podem ser resumidos nas
seguintes atribuies:

Planejar e estruturar o Projeto, definir os responsveis pelos Subprojetos e articular-se

com todos os agentes envolvidos, associando recursos e integrando competncias;

Apoiar e orientar os responsveis pela execuo dos Subprojetos, internos e externos,

visando o cumprimento de metas, eliminao de problemas e verificao da
qualidade dos produtos das aes realizadas;

Avaliar Riscos e identificar problemas implantao do Projeto, em cooperao com

os responsveis pela execuo, e propor as medidas preventivas e corretivas;

Participar da anlise de consistncia do Projeto, na busca pelo alinhamento com as

estratgias do Governo, pelo atendimento metodologia e coerncia no planejamento
e gesto;

Conduzir a execuo do Projeto dentro dos requisitos de qualidade, custo e prazo para
o alcance dos resultados planejados;

Analisar permanentemente a evoluo de marcos crticos do Projeto e reportar sua

situao atual equipe do GERAES:
o Os marcos crticos em atraso;
o Os marcos crticos com dificuldades; e
o Os marcos crticos a vencer nas prximas semanas;

Identificar problemas precocemente, buscar mudanas e conduzir as providncias para

implantao de medidas preventivas e corretivas de problemas. Dever dedicar mais
tempo prevenindo problemas do que solucionando-os;

Estimular introduo de solues inovadoras com grande potencial de impacto sobre o

desempenho do Projeto;
11

Responsabilizar-se pela qualidade e tempestividade das informaes;

Liderar os Coordenadores de Subprojetos;

Solicitar a liberao de cotas e as Solicitaes de Mudana ao Gerente de Programa;

Fazer ajustes na estratgia de implementao do Projeto sempre que necessrio para

garantir sua implementao e o alcance dos resultados definidos;

Comunicar imediatamente ao GERAES questes tcnicas, financeiras ou operacionais

relevantes que impliquem em alteraes em contratos e convnios;

Realizar reunies peridicas de Monitoramento, coordenao, integrao e motivao

da Equipe do Projeto;

Manter o Sistema de Monitoramento e Gesto da Estratgia Governamental sempre

atualizado, permitindo o Monitoramento do Projeto em tempo real; e

Avaliar o grau de satisfao do Pblico-Alvo do Projeto, empregando estratgias,

modos e mtodos que sejam adequados em cada caso e situao, apresentando esses
resultados s instncias de integrao e superviso do Projeto.

GESTO DAS PARTES INTERESSADAS

Incluem-se no conjunto Partes Interessadas os beneficirios diretos e indiretos, os parceiros,
as autoridades locais, os contratados e fornecedores, as organizaes de interesse social ou
ambiental. Em resumo, Parte Interessada qualquer pessoa ou instituio que tenha algo a
ganhar ou perder com a execuo do Projeto e possa influenciar o seu desempenho e
resultados.
Um Projeto, para ser totalmente bem-sucedido, deve alcanar os resultados propostos,
atendendo ou superando, ao mesmo tempo, as expectativas das Partes Interessadas.
Um requisito fundamental do Gerenciamento do Projeto conhecer as Partes Interessadas,
entender suas necessidades, expectativas, os relacionamentos e interaes entre eles e o
poder de cada um em influenciar o Projeto. importante que o Gerente do Projeto consiga
obter um engajamento das Partes Interessadas, fazendo-os sentir parte do Projeto, garantindo
apoio e alinhamento, ao mesmo tempo em que deve agir para contornar possveis influncias
negativas no Projeto.

12

3. ESTRUTURAO DE PROJETOS ESTRATGICOS

3.1 Iniciao
Os dois processos pertencentes a esse grupo permitem formalizar o Projeto a ser desenvolvido
e apresent-lo para a organizao. Esses processos esto associados rea de conhecimento
Integrao do Projeto e so os seguintes:
Desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto - TAP
Esse processo trata principalmente da autorizao formal do Projeto. o processo necessrio
para documentao das necessidades do Projeto. A elaborao desse Termo de Abertura liga
o Projeto ao trabalho em andamento da organizao e o autoriza.
Como os Gerentes de Projeto devem ser identificados o mais cedo possvel no Projeto, no
Termo de Abertura que ele designado. Nesse documento devem ser apresentados itens que
j podem ser percebidos inicialmente como premissas (hipteses, eventos ou condies que
devem ser verdadeiros, caso contrrio traro impactos para o Projeto) e/ou restries (itens
que limitam o Projeto, como prazos, custos, tecnologias, legislaes, dentre outros).
O Termo de Abertura do Projeto inclui tambm a declarao preliminar do Escopo, uma ideia
geral do que o Projeto deve executar. Os Termos de Abertura so documentos que autorizam
formalmente um Projeto, no qual se encontram inseridas as primeiras informaes sobre o
mesmo, possibilitando o nivelamento de toda a Equipe envolvida. Trata-se de documento
sujeito a poucas alteraes e aprimoramento durante sua elaborao nas reunies iniciais e
intermedirias. Aps sua insero e aprovao no Sistema de Monitoramento e Gesto da
Estratgia Governamental1, no mais poder ser alterado. Dever ser consultado sempre que
informaes iniciais do Projeto se fizerem necessrias. Esse documento deve conter:

Data de aprovao do Termo de Abertura;

Nome do Projeto;

Nome do Gerente do Projeto e seus contatos;

rgo ou Entidade a que o Gerente pertence;

Objetivos Estratgicos: quais objetivos listados no Plano Mineiro de Desenvolvimento

Integrado (PMDI) o Projeto contribuir para alcan-los;

Resultado Finalstico: quais Indicadores listados no Plano Mineiro de Desenvolvimento

Integrado (PMDI) o Projeto contribuir para melhor-los;

Consultar Manual do Sistema de Monitoramento e Gesto da Estratgia Governamental.

13

Desafio: Justificativa para a criao do Projeto;

Pblico-Alvo: Quem so os beneficirios diretos que o Projeto visa atender;

Resultados Esperados: Quais resultados so esperados a partir da entrega final do Projeto.

Deve ser qualitativo e quantificvel. Exemplo: Projeto para construo de casas. Resultado
esperado poderia ser reduo do dficit habitacional em x%;

Objetivo: Expressa a finalidade do Projeto. Relaciona-se ao seu produto final;

Prazo de durao do Projeto;

Escopo do Projeto: Aquilo que o Projeto pretende realizar, em linhas gerais, explicitando a
entrega final;

Detalhamento do Escopo: subdiviso dos principais produtos do Projeto em componentes

menores, mais manejveis, para que possam suportar o desenvolvimento das atividades
do Projeto. Assim so definidos os Subprojetos e seus respectivos produtos, meta e valor
financeiro estimado;

Matriz de Responsabilidades: identificao dos responsveis por cada atividade do Projeto;

Aprovao: aps a insero de todos os dados no Sistema de Monitoramento e Gesto da

Estratgia Governamental, o TAP enviado, via Sistema, para aprovao da AGEI da
Secretaria de Estado na qual est alocado e da Subsecretaria de Gesto da Estratgia
Governamental da Seplag.

14

Figura 1 - Termo de Abertura do Projeto

15

Fonte: Seplag/MG - Sistema de Monitoramento e Gesto da Estratgia Governamental

3.2 Planejamento
No processo de planejamento do Projeto Estratgico so definidos o Escopo, as metas, os
marcos, as responsabilidades, a Identificao de Riscos, dentre outros. O documento que
sintetiza tudo isso o Plano de Gerenciamento do Projeto, destacado a seguir.

16

Plano de Gerenciamento do Projeto

Consiste em documentos derivados do Termo de Abertura do Projeto inicialmente elaborado e
preparados pelo Gerente do Projeto e por sua equipe.
Os documentos do Plano de Gerenciamento trazem informaes mais detalhadas e
pormenorizadas do Projeto, sendo eles:

Declarao do Escopo, contendo premissas e Estrutura Analtica de Projeto (EAP), com

metas quadrienais;

Cronograma;

Planejamento de Comunicaes;

Detalhamento de Metas Fsicas e Financeiras;

Matriz de Responsabilidades;

Planejamento de Qualidade;

Planejamento de Aquisies;

Previso de Custeio Posterior;

Planejamento de Riscos;

Planejamento de Convnios.

Planejamento da Declarao do Escopo e Estrutura Analtica de Projeto (EAP)

A Declarao do Escopo do Projeto documenta como o Escopo ser definido, verificado e
controlado, sendo base para futuras decises acerca do Projeto. Compreende ainda a criao e
definio da Estrutura Analtica do Projeto (EAP), uma representao grfica e hierrquica de
como o Projeto ser estruturado. A preparao de uma Declarao do Escopo2 detalhada
essencial para o sucesso do Projeto e desenvolvida a partir das principais entregas, premissas
e restries, que so documentadas durante a iniciao do Projeto, na Declarao do Escopo
preliminar constante do TAP. Durante o planejamento, o Escopo do Projeto definido e
descrito mais especificamente porque se conhecem mais informaes sobre o Projeto.
Necessidades, desejos e expectativas das Partes Interessadas so analisados e convertidos em
requisitos. As premissas e restries so analisadas para garantir que estejam completas,
adicionando-se mais premissas e restries conforme necessrio. Um documento detalhado
do Escopo pode conter:

Declarao do Escopo documento do Sistema de Monitoramento e Gesto da Estratgia Governamental;

consultar manual correspondente.

17

 Premissas do Projeto. Premissas so fatores que sero considerados verdadeiros, reais ou

certos. So hipteses que se no forem confirmadas traro impactos ao Projeto.
Exemplos:

Ser disponibilizado pessoal full time da rea de oramento e compras para

desenvolvimento do Projeto.

Restries do Projeto. So imposies do Projeto como datas limites, custos, tecnologias,

legislaes especficas, que limitam as opes da Equipe.

Exemplos:

A implantao deve se dar em 06 meses;

Utilizar at R$ 50.000,00 do oramento do corrente ano.

18

Figura 2. Declarao de Escopo do Projeto

19

Fonte: Seplag/MG - Sistema de Monitoramento e Gesto da Estratgia Governamental

20

Criao da EAP subdiviso das principais entregas e do trabalho do Projeto em

componentes menores e mais facilmente gerenciveis.

EAP - Estrutura analtica do Projeto = WBS - Work Breakdown Structure

A Estrutura Analtica do Projeto (EAP) organiza e define o Escopo total do Projeto e uma
decomposio hierrquica, grfica, orientada entrega do trabalho a ser executado pela
Equipe do Projeto. possvel agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho
planejado contido nos componentes de nvel mais baixo da EAP, denominados pacotes de
trabalho. A EAP representa o trabalho especificado na Declarao do Escopo do Projeto atual
aprovada. Os componentes da EAP auxiliam as Partes Interessadas a visualizar as entregas do
Projeto.
Figura 3 - Exemplo de Estrutura Analtica de Projeto (EAP)

Fonte: Seplag/MG

Conforme exposto no exemplo acima, o primeiro nvel da EAP deve representar o Projeto
como um todo. O segundo nvel deve-se representar os Subprojetos, de forma a se ter uma
viso de como o Projeto est estruturado de forma macro. A partir do terceiro nvel comea-se
a detalhar os Subprojetos, identificando as entregas agregadas e depois as decompondo at se
chegar ao menor nvel de detalhamento. necessrio que a EAP do Projeto Estratgico seja
detalhada pelo menos at o terceiro nvel.

Estimativa de Custos e Oramentao - Cronograma

A Estimativa de Custos e Oramentao faz parte do Cronograma do Projeto, em que so
elencadas todas as suas atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma
linha de base dos custos necessrios para medio do desempenho e para realizao do
Projeto.
A estimativa de custos da atividade do Cronograma envolve o desenvolvimento de uma
aproximao dos custos dos recursos necessrios em que o avaliador considera as possveis
causas de variao das estimativas, inclusive os Riscos.
21

A Declarao do Escopo do Projeto fornece o oramento sumarizado. No entanto, as

estimativas de custos so preparadas antes das solicitaes de oramento detalhado e da
autorizao do trabalho.
Para cada tarefa criada no Cronograma3 deve-se atribuir na coluna Custo o valor a ser gasto
com a atividade. O custo atribudo deve ser orientado entrega. Caso no seja possvel, devese tentar atribuir o custo pela lgica de contratos. Em no havendo adequada informao para
o devido detalhamento, deve-se colocar, minimamente, o custo na tarefa resumo do
Subprojeto.

Planejamento de Recursos Humanos

O planejamento de recursos humanos determina funes, responsabilidades e relaes
hierrquicas do Projeto e cria o Plano de Gerenciamento de Pessoal. As funes do Projeto
podem ser designadas para pessoas ou grupos. Essas pessoas ou grupos podem ser internos ou
externos organizao que executa o Projeto.
O Plano de Gerenciamento de Pessoal pode incluir informaes de como e quando os
membros da Equipe do Projeto sero contratados ou mobilizados, os critrios para sua
liberao, a identificao das necessidades de treinamento, os planos de reconhecimento e
premiao, as consideraes sobre conformidade, os problemas de segurana e o impacto do
Plano na organizao.

O software utilizado no Gerenciamento de Projetos Estratgicos do Governo de Minas o MS Project,

da Microsoft.

22

Figura 4 - Matriz de Responsabilidades

Fonte: Seplag/MG - Sistema de Monitoramento e Gesto da Estratgia Governamental

Planejamento de Comunicaes
O processo Planejamento de Comunicaes determina as necessidades de informaes e
comunicaes das Partes Interessadas do Projeto Estratgico; por exemplo, quem precisa de
23

qual informao, quando precisaro dela, como ela ser fornecida e por quem. Embora todos
os Projetos compartilhem a necessidade de comunicar suas informaes, as necessidades de
informaes e os mtodos de distribuio variam muito. Um fator importante para o sucesso
do Projeto conseguir identificar as principais Partes Interessadas e as suas necessidades de
informaes, determinando uma maneira adequada para atender a essas necessidades.
Figura 5 - Planejamento de Comunicaes

Fonte: Seplag/MG - Sistema de Monitoramento e Gesto da Estratgia Governamental

24

Planejamento do Gerenciamento de Riscos, Identificao dos Riscos, Anlise

Qualitativa e Quantitativa de Riscos, Plano de Resposta a Riscos
Entende-se por Riscos qualquer evento ou condio incerta que, no caso de concretizao,
trar impactos para o Projeto, positivos ou negativos. Assim, os Riscos negativos so
considerados dificuldades e os positivos oportunidades. Um planejamento cuidadoso e
explcito aumenta a possibilidade de sucesso dos outros quatro processos de Gerenciamento
de Riscos. O Planejamento do Gerenciamento de Riscos o processo de decidir como abordar
e executar as atividades de Gerenciamento de Riscos de um Projeto. importante para
garantir que o nvel, tipo e visibilidade do Gerenciamento de Riscos estejam de acordo com o
Risco e a importncia do Projeto em relao organizao, para fornecer tempo e recursos
suficientes para as atividades de Gerenciamento de Riscos e para estabelecer uma base
acordada de Avaliao de Riscos. O processo Planejamento do Gerenciamento de Riscos deve
ser realizado j no incio do planejamento do Projeto, pois ele essencial para executar com
sucesso os outros processos descritos nesse captulo.
O uso pleno do Gerenciamento de Riscos se d sob um novo paradigma de gesto. Requer
uma postura empreendedora em contraposio postura passiva do Gerente. Necessita da
contribuio de distintas organizaes envolvidas que devem cooperar com o Gerente. Alm
disso, o Gerente deve tomar a iniciativa de propor as providncias necessrias, mesmo que
no estejam em sua alada.
O diagrama da Figura 6, a seguir, apresenta o fluxo da Gesto de Problemas dos Projetos
Estratgicos no Governo de Minas Gerais.
Figura 6. Fluxo da Gesto dos Riscos

Fonte: Seplag/MG

25

Aps a definio de como ser feita a Gesto de Riscos, cada Projeto Estratgico passa por um
momento de identificao desses Riscos.
A Identificao de Riscos determina os Riscos que podem afetar o Projeto e documenta suas
caractersticas. Deve ser realizada de forma constante pelo Gerente do Projeto no seu dia-adia, durante todo o ciclo de vida do Projeto. No entanto, esto previstos momentos anuais de
Identificao de Riscos, chamados aqui Workshops de Identificao de Riscos.
Os Workshops de Identificao de Riscos so encontros anuais no qual, com a presena dos
principais stakeholders4 do Projeto Estratgico, Riscos so levantados e revistos. Ocorrem
sempre no momento de planejamento do Projeto Estratgico, normalmente no fim de cada
ano. Participam do Workshop o Gerente de Projeto Estratgico, o Gerente do Programa
Estruturador a qual o Projeto se vincula, a Equipe do Projeto, a rea meio do rgo e, quando
possvel, parceiros externos ao Governo, como Organizaes da Sociedade Civil de Interesse
Pblico (OSCIPs), consultorias, entidades de outras esferas de Governo, dentre outros.
Tendo como insumos a Estrutura Analtica do Projeto (EAP), o mapa de stakeholders, o
Cronograma e uma anlise das Solicitaes de Mudana nos anos anteriores, caso seja um
momento de replanejamento, no Workshop de Identificao de Riscos realizado um grande
brainstorming5 entre os participantes sobre potenciais eventos que possam afetar o
desempenho do Projeto, sejam negativos ou positivos.
O Workshop tem durao estimada de uma tarde e acontece sob coordenao da Assessoria
de Gesto Estratgica e Inovao (AGEI) do rgo ao qual o Projeto Estratgico est
subordinado. Em alguns casos, a coordenao pode ficar por conta do GERAES, quando for
conveniente.
Durante o Workshop, alguns pontos de ateno devem ser considerados na identificao dos
Riscos. A seguir seguem perguntas auxiliares:

Escopo:
o Os limites e os objetivos esto bem definidos e todos tem clareza dos
mesmos? O que pode invalidar ou prejudicar a entrega final do Projeto?

Stakeholders ou Partes Interessadas: pessoas e organizaes, como clientes, patrocinadores,

organizaes executoras e o pblico, que estejam ativamente envolvidas no Projeto ou cujos interesses
possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execuo ou trmino do Projeto. Elas podem
tambm exercer influncia sobre o Projeto e suas entregas. (Guia PMBOK, 4 Edio, 2008)
5

O brainstorming uma tcnica na qual um grupo de pessoas se rene e so estimuladas a falar

livremente sobre determinado assunto, buscando levantar o maior nmero possvel de ideias diferentes.
necessrio no mnimo um moderador e um observador, alm de algum para anotar as ideias.

26

Cronograma:
o Quais pontos so crticos para a execuo do Projeto? O que pode atrasar seu
Projeto?

Custo:
o Quais itens so cercados de incerteza?

Matriz de Stakeholders:
o Todos os atores esto alinhados? H um fluxo de comunicao? Existe algum
Risco relacionado a atores externos ao Governo?

Premissas do Projeto:
o O que pode invalidar as premissas do Projeto?

Durante o Workshop, todas as ideias que surgirem devem ser anotadas sem a preocupao de
organiz-las. Dessa forma o Workshop fluir melhor, sem interrupes. Aps o Workshop deve
haver um momento em que a AGEI deve organizar melhor as ideias, separando o que so
Riscos, o que so situaes de Riscos, gatilhos, contramedidas, etc. Para auxlio desse
momento, foi elaborada uma planilha padro, de forma que as ideias fiquem melhor
organizadas.
O processo de Identificao de Riscos normalmente conduz ao processo de Anlise Qualitativa
de Riscos. Alternativamente, tambm pode conduzir diretamente ao processo Anlise
Quantitativa de Riscos quando realizado por um Gerente de Riscos experiente. Em alguns
casos, a simples identificao de um Risco pode sugerir sua resposta e esses casos devem ser
registrados para anlise e implementao adicionais no processo de Planejamento de
Respostas a Riscos.
Aps a identificao dos Riscos, para cada Risco identificado deve-se responder uma srie de
perguntas que indicar a classificao do Risco, indicando se um Risco alto, mdio ou baixo.
A instituio de perguntas e respostas para analisar o Risco se deu na tentativa de objetivar um
pouco mais a anlise, no deixando-a superficial e subjetiva. Alm disso, fora um exerccio
dos envolvidos em detalhar ao mximo o Risco, facilitando assim seu entendimento e
compreenso.

27

Figura 7 Planilha Padro de Identificao de Riscos

28

29

Fonte: Seplag/MG

30

A anlise do Risco dividida em trs partes: Caracterizao do Risco, impacto do Risco e

probabilidade do Risco. A seguir segue figura com uma esquematizao da anlise dos Riscos:
Figura 8: Anlise dos Riscos

Fonte: Seplag/MG

A caracterizao do Risco definida por quatro perguntas, cujo objetivo ambientar o Risco e
entender a sua natureza. Em parte, a planilha padro utilizada aps o Workshop de
Identificao de Riscos pode ser um bom insumo, de forma que subsidiem a fundamentao
das respostas. As repostas podem ser abertas ou pr-definidas em lista. A seguir as perguntas
e sua devida explicao:
1. Qual a causa do Risco?
Busca responder o que pode fazer com que o Risco acontea. Pode ajudar a confirmar ou
refutar as possveis contramedidas j identificadas.
2. Qual a natureza do Risco?
Busca identificar o tipo do Risco. Por exemplo, se o Risco relacionado licitao, compras,
obras, financiamento, etc. Novamente, auxilia na definio de como ser tratado o Risco.
3. O Risco est relacionado algum contrato?
Busca identificar se o Risco se relaciona a algum contrato. Pode influenciar a uma boa gesto
de contratos, uma vez que grandes Riscos podem estar relacionados aos contratos firmados
pelo Projeto.
4. Qual o gatilho do Risco?
Busca responder a partir de qual situao se deve agir de forma mais enrgica, evitando assim
que o Risco acontea ou aproveitando a oportunidade criada.

31

O impacto do Risco, por sua vez, passa pela objetivao do efeito em cada rea do Projeto,
indo do Escopo at aos stakeholders. Para cada resposta dada s perguntas relacionadas ao
Impacto do Risco e probabilidade do Risco atribui-se um valor de 1 a 3, no qual 1
representa Baixo, 2 Mdio e 3 Alto. Ao final gerar uma nota de classificao. A seguir
seguem as perguntas relacionadas ao Impacto dos Riscos no Projeto:
5. Qual a abrangncia do Risco?
Busca identificar a rea de impacto do Risco, se restrito ao Projeto ou tem dimenses
organizacionais.

Impacta apenas o Projeto: 1

Impacta o Programa: 2

Impacta reas alm do Programa no qual est inserido: 3

6. Quais so os stakeholders envolvidos?

Busca identificar os atores que esto envolvidos no Risco.

Internos Secretaria: 1

Externos Secretaria mas internos ao Governo: 2

Externos ao Governo: 3

7. Qual o impacto no Custo do Projeto?

Determina o impacto no Custo do Projeto.

No apresenta impacto no Custo do Projeto: 1

Apresenta impacto de at 20% do Custo do Projeto: 2

Apresenta impacto de mais de 20% do Custo do Projeto: 3

8. Qual o impacto no tempo do Projeto?

Determina o impacto nos prazos do Projeto.

No apresenta impacto no tempo de um Subprojeto: 1

Apresenta impacto de at 15% do tempo de um Subprojeto: 2

Apresenta impacto de mais de 15% do tempo de um Subprojeto: 3

32

9. Qual o impacto no Escopo do Projeto?

Determina o impacto no Escopo do Projeto.

No afeta o Escopo do Projeto ou afeta menos da metade dos Subprojetos: 1

Afeta mais da metade dos Subprojetos: 2

Afeta todos os Subprojetos e/ou a entrega final: 3

10. Qual o impacto na imagem do Governo?

Determina o impacto na imagem do Governo.

No gera presso ou presso pontual: 1

Gera presso da Sociedade Civil Organizada: 2

Gera presso da mdia: 3

11. Qual o impacto na qualidade do Projeto?

Determina o impacto na qualidade do Projeto.

No tem impacto nos Indicadores e/ou requisitos do Projeto: 1

Impacta at 50% dos Indicadores e/ou requisitos do Projeto: 2

Impacta mais de 50% dos Indicadores e/ou requisitos do Projeto: 3

No tocante probabilidade, buscam-se indcios e evidncias, de forma que auxilie na

objetivao da anlise. Assim, olha-se para o histrico de Projetos anteriores, Projetos
semelhantes e na prpria opinio do Gerente. A seguir as perguntas relacionadas
probabilidade do Risco:
12. Existe algum indcio que levou identificao do Risco?
Busca identificar a relao do Risco a algum evento ou algo que possa que torne o Risco mais
concreto.

Indcios fracos: 1

Indcios razoveis: 2

Indcios fortes: 3

33

13. O Risco est relacionado a alguma dificuldade e/ou oportunidade recorrente?

Busca identificar uma possvel recorrncia do Risco.

Dificuldade e/ou oportunidade rara: 1

Dificuldade e/ou oportunidade inconstante: 2

Dificuldade e/ou oportunidade freqente: 3

14. Este Risco j se tornou uma dificuldade e/ou oportunidade em Projetos anteriores
semelhantes?
Busca identificar se existe histrico de Riscos parecidos que possa indicar a probabilidade de
ocorrncia.

Consigo identificar em poucos Projetos semelhantes: 1

Consigo identificar em alguns Projetos semelhantes: 2

Consigo identificar em vrios Projetos semelhantes: 3

15. Na sua percepo, qual a probabilidade de ocorrncia?

Adiciona anlise uma viso subjetiva do prprio Gerente, expressando suas experincias e
feeling6 enquanto Gerente do Projeto.

Baixo: 1

Mdio: 2

Alto: 3

Aps o detalhamento da anlise do Risco, esmiuando seu impacto e probabilidade, realiza-se

ento um clculo que une quantitativamente essas duas dimenses, indicando uma avaliao
geral do Risco em anlise. Pela dimenso do impacto, faz-se uma mdia aritmtica das
respostas. Na dimenso da probabilidade, uma mdia ponderada. A seguir segue o clculo
explicitado, no qual R indica a resposta da respectiva pergunta:

Feeling: Percepo, viso prpria sobre certo assunto com base na experincia ou no conhecimento de
certos fatos que podem influenciar sua evoluo.

34

Quadro 2 Clculo da Nota do Risco

Fonte: Seplag/MG

Dessa forma, a Nota do Risco um nmero que varia de 1 a 9 e que indica a gravidade do
Risco. Se a nota ficar entre 1 e 3, o Risco considerado Baixo. Entre 3 e 6, Risco considerado
Mdio. Por fim, entre 6 e 9 o Risco considerado Alto. A partir dessa nota e das respostas da
anlise tem-se insumos necessrios para traar quais aes sero tomadas no tratamento do
Risco e qual ator deve monitorar o Risco mais de perto.
As perguntas e respostas bem como o clculo da anlise esto contempladas no Sistema de
Monitoramento e Gesto da Estratgia Governamental. Dessa forma, aps a realizao dos
Workshops de Identificao de Riscos e a realizao da anlise, os Riscos devem ser inseridos
no Sistema (Figura 9).

35

Figura 9: Formulrio para Anlise do Risco no Sistema de Monitoramento e Gesto da

Estratgia Governamental.

Fonte: Seplag/MG - Sistema de Monitoramento e Gesto da Estratgia Governamental

36

O Planejamento de Respostas a Riscos o processo de desenvolver opes e determinar aes

para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do Projeto. Ele vem aps
os processos Anlise Qualitativa de Riscos e Anlise Quantitativa de Riscos. Inclui a
identificao e designao de uma ou mais pessoas que iro assumir a responsabilidade sobre
cada resposta a Riscos acordada e financiada. O Planejamento de Respostas a Riscos aborda os
Riscos de acordo com a sua prioridade, inserindo recursos e atividades no oramento,
Cronograma e plano de Gerenciamento do Projeto, conforme necessrio. Deve considerar as
seguintes estratgias: preveno, transferncia, mitigao, aceitao e explorao.
Prevenir os Riscos agir para que o Risco no acontea. Essa estratgia tpica para Riscos
evitveis e que podem prejudicar em demasia o Projeto. Na transferncia do Risco, o impacto
transferido para outra entidade, de forma que essa responda caso o Risco ocorra, como por
exemplo, a contratao de seguros. Outra estratgia a mitigao dos Riscos. O objetivo da
mitigao minimizar o impacto que o Risco possa trazer ao Projeto ou ento a sua
probabilidade de ocorrncia. Podemos tambm aceitar o Risco. Essa estratgia indicada
quando no temos possibilidades de ao ou quando o custo da ao maior que o benefcio.
Assim, Riscos com baixa probabilidade ou baixo impacto podem ser aceitos. Por fim, h
tambm a alternativa de explorar o Risco, no qual se busca a ocorrncia do Risco,
notadamente para Riscos positivos.
As respostas a Riscos planejadas precisam ser adequadas importncia do Risco, econmicas
ao enfrentar o desafio, rpidas, realistas dentro do contexto do Projeto, acordadas por todas
as partes envolvidas, e ser de propriedade de uma pessoa especfica. frequentemente
necessrio selecionar a melhor resposta a Riscos a partir de diversas opes.

Planejamento de Compras, Aquisies e Contrataes

O Processo de Planejar Compras e Aquisies identifica quais necessidades do Projeto podem
ser melhor atendidas pela compra ou aquisio de produtos, servios ou resultados fora da
organizao do Projeto. E quais necessidades podem ser realizadas pela Equipe do Projeto
durante sua execuo. Esse processo envolve a considerao de como, o que, quanto, se e
quando adquirir.
O Processo de Planejar Contrataes prepara os documentos necessrios para dar suporte ao
Processo de Solicitar Respostas de Fornecedores e ao Processo de Selecionar Fornecedores.

37

Figura 10 - Planejamento de Aquisies

Fonte: Seplag/MG - Sistema de Monitoramento e Gesto da Estratgia Governamental

No caso do Planejamento de Aquisies no setor pblico preciso se atentar para os

parmetros e regras previstas na Lei Federal n 8.666, de 21 de junho de 1993, que disciplina
as contrataes no setor pblico.

38

4. O MONITORAMENTO DE PROJETOS ESTRATGICOS

4.1 Conceito do Monitoramento
O Monitoramento um processo contnuo e simultneo ao Gerenciamento, tendo como
objetivo provocar decises necessrias para superar os obstculos que ocorram durante a
execuo do Projeto Estratgico de modo a garantir o alcance dos resultados planejados.
Enquanto o Gerenciamento se preocupa com a execuo do Projeto com foco na obteno dos
resultados, o Monitoramento destina-se tomada de decises necessrias para superar os
gargalos que, porventura, possam comprometer o alcance dos resultados do mesmo.
O Monitoramento opera em tempo real, no tem periodicidade fixa e seu ritmo ditado pelas
ocorrncias ao longo de toda a execuo do Projeto. Deve ser entendido como um processo
vivo que produz resultados e gera aprendizado para todos os envolvidos. Deve ser seletivo
com intensidade diferenciada entre os Programas Estruturadores, Projetos e Processos
Estratgicos.
O Monitoramento no sinnimo de acompanhamento, esse destinado a registrar fatos e
desempenhos passados. O processo de Monitoramento pode ser dividido em trs principais
momentos: Acompanhamento, Anlise Crtica e Tomada de Deciso.
Quadro 3 Conceito de Monitoramento

Fonte: Seplag/MG

Para garantir o alcance dos resultados do Projeto, no basta apenas realizar o seu correto
planejamento, estabelecer metas factveis, alocar recursos, nem tampouco velar pela sua
execuo e aferir os produtos imediatos. preciso ir alm: avaliar o desempenho do Projeto,
39

cuidar para que esteja sendo executado dentro dos padres de qualidade, custo e prazos
requeridos, avaliar a necessidade de ajustes de modo que recursos importantes no sejam
desperdiados em Subprojetos que no estejam alinhados com os objetivos do Projeto e,
consequentemente, no contribuiro para o alcance dos resultados.
O Monitoramento, quando realizado de forma contnua e intensiva, permite:

Estimular a adoo de medidas e estratgias que visem assegurar o sucesso do

Projeto;

Atuar corretiva e preventivamente e em tempo hbil diante de Riscos e problemas;

Fornecer informaes s organizaes parceiras que permitam avaliar a evoluo dos

resultados, de modo a decidir sobre eventuais revises;

Identificar problemas sistmicos, que impactam mais de um Projeto, e tomar deciso

quanto a sua superao;

Manter a coerncia entre a execuo do Projeto, os Programas Estruturadores e os

Objetivos Estratgicos da Rede de Desenvolvimento Integrado vinculada; e

Assegurar o apoio e a cooperao dos diferentes rgos e organizaes parceiras para

garantir a implantao efetiva do Projeto, a qualidade de seus resultados e a
superao de dificuldades que ocorram ao longo da execuo.

O principal foco do Monitoramento a Tomada de Deciso para superar os problemas

existentes ou potenciais, os quais possam comprometer a evoluo do Projeto conforme o
planejado. Desta forma, o Monitoramento tem a seguinte abrangncia:

Os problemas que possam afetar o alcance dos resultados do Projeto e a implantao

das respectivas medidas preventivas;

O alcance dos resultados do Projeto;

A realizao dos Subprojetos e a superao dos marcos crticos;

A qualidade dos produtos dos Subprojetos entregues, tendo como referncia a sua
contribuio para o alcance dos resultados do Projeto; e

O cumprimento dos cronogramas fsico e financeiro.

40

4.2 Processo de Tomada de Deciso do Monitoramento

O processo de Tomada de Deciso do Monitoramento deve ter como principal resultado o
aumento da capacidade do Governo de Minas de executar os Projetos Estratgicos, que estar
refletida principalmente no aperfeioamento da definio e delineamento do Escopo dos
Projetos, na preciso em estruturar os prazos e marcos das etapas e entregas, na clareza e
coerncia na elaborao de Indicadores de Desempenho do Projeto e na eficincia na alocao
adequada dos recursos. Com isso, esse aumento na capacidade de execuo estar
diretamente relacionado com a gerao de resultados concretos, orientados e relevantes para
os seus Pblicos-Alvo.
O processo de Tomada de Deciso do Monitoramento est dividido em Trs nveis: Status,
Comits de Resultado e Comits de Rede, conforme representado pela figura a seguir:

41

Figura 11. Pirmide de Tomada de Deciso do Monitoramento

Fonte: Seplag/MG

42

O nvel Status aborda os Programas Estruturadores, incluindo os Projetos Estratgicos. Aqui o

foco se d na interao entre os diversos Projetos e Processos que compe o Programa, alm
da verificao do desempenho dos mesmos e dos problemas que os cercam. As principais
atividades que ocorrem nesse nvel so:

Identificao e Tomada de Deciso, por parte do Gerente de Programa, para superao

dos problemas que esto sob sua alada e que no puderam ser resolvidos no
ambiente do prprio Projeto Estratgico;

Qualificao das informaes referentes execuo dos Projetos Estratgicos no

Sistema de Monitoramento e Gesto da Estratgia Governamental;

Anlise do desempenho comparando o planejado com o executado; e

Consolidao das Solicitaes de Cotas Oramentrias entre todos os Projetos

Estratgicos que compem o Programa, assim como as Solicitaes de Mudana que
sero encaminhadas ao GERAES.

Nesse nvel, ocorrem as reunies de Status Report (ver Item 4.4.1) com a presena do Gerente
de Programa, Gerente dos Projetos Estratgicos, AGEI e GERAES. Faz-se fundamental que o
Gerente do Projeto Estratgico e a AGEI responsvel estejam preparados para a reunio de
Status Report, com as informaes atualizadas no Sistema e antecipando possveis
esclarecimentos necessrios.
Os problemas e as oportunidades que surjam durante a execuo do Projeto devero ser
cadastrados no Sistema de Monitoramento e Gesto da Estratgia Governamental e, quando
necessrio poder ser encaminhado para a Reunio de Comit de Resultados.
No nvel Comits so tratados os problemas enfrentados pelos Programas Estruturadores e
que no foi possvel solucion-los nas instncias inferiores de deciso. Tais problemas so
abordados no Comit de Resultados.

4.3 Atores do Processo de Monitoramento dos Projetos Estratgicos

O Gerente do Projeto Estratgico atua em um contexto organizacional que pode ir alm dos
limites da Secretaria de Estado qual est vinculado. Sua atuao difere de um gestor
funcional que conduz suas atribuies a partir de recursos organizacionais, humanos e
financeiros sob seu completo controle.
Dessa forma, o Gerente deve articular e fazer funcionar uma rede de pessoas e organizaes
parceiras, sobre as quais no exerce autoridade formal, e sim suas habilidades gerenciais. Com

43

frequncia, o Gerente se defronta com obstculos, cuja superao demanda decises de nveis
hierrquicos superiores.
ATORES DO MONITORAMENTO
O processo de Monitoramento dos Projetos Estratgicos do Governo de Minas Gerais
executado por dois atores principais: O GERAES, responsvel pelo Monitoramento dos
Programas Estruturadores, Projetos e Processos Estratgicos, em nvel central, e a AGEI,
responsvel pelo apoio e acompanhamento da execuo dos Projetos e Processos Estratgicos
em nvel setorial.
Os principais papis da AGEI so:

Apoiar os Gerentes dos Projetos na execuo das iniciativas estratgicas e na soluo

dos problemas (setoriais);

Garantir a qualidade das informaes inseridas nos sistemas corporativos de

monitoramento da estratgia, bem como as prestadas a qualquer momento, inclusive
nas Reunies de Monitoramento;

Participar das Reunies de Monitoramento (Status Report e Comit de Resultados),

apoiando o Gerente de Projeto na discusso dos problemas enfrentados por ele;

Propor e monitorar a execuo dos Planos de Ao dos Projetos Estratgicos;

Estimular a troca de boas prticas dentro do rgo ou unidade a que pertencem;

Auxiliar no aporte conceitual, metodolgico e prtico no Monitoramento dos Projetos

Estratgicos para os envolvidos (Gerentes de Projetos); e

Preparar e participar das audincias pblicas de monitoramento do PPAG.

Ateno: Os coordenadores do GERAES e das AGEIs no substituem os Gerentes de Projeto

no contexto da gesto dos Projetos Estratgicos. Seu papel fundamental apoiar o Gerente
de cada Projeto Estratgico e acionar as decises necessrias para a superao de restries
em tempo hbil.

4.4 Reunies de Monitoramento

As Reunies de Monitoramento so instrumentos fundamentais para garantir a Tomada de
Deciso sobre os Projetos Estratgicos e devem proporcionar uma viso completa da situao

44

dos mesmos. O conhecimento preciso dos avanos e dos problemas permite determinar a
situao real do Projeto e orientar a atuao do Gerente.
Para garantir que as Reunies de Monitoramento provoquem decises eficazes preciso que
as informaes dos Projetos Estratgicos estejam atualizadas no Sistema de Monitoramento e
Gesto da Estratgia Governamental pelos Gerentes, que devem efetuar a anlise crtica
dessas mesmas informaes.
Os principais produtos das Reunies de Monitoramento devem ser decises e planos de ao
com providncias, prazos e responsveis, que aumentem a capacidade de execuo e gerao
de resultados. Para fins de Monitoramento, deve-se evitar, a todo custo, a realizao de
reunies que visam somente o acompanhamento da execuo fsica e financeira dos Projetos,
sem o foco na Tomada de Deciso para soluo de problemas.

4.4.1 Reunio de Status Report

Nessas reunies devem ser monitorados, em conjunto, todos os Projetos Estratgicos que
compem um determinado Programa Estruturador, de acordo com a seguinte organizao e
sistemtica:
Objetivo

Tomada de Deciso para superaes dos problemas identificados no dia a-dia, que no
foram solucionados;

Monitoramento de metas e marcos crticos com objetivo de identificar problemas e

desvios;

Deliberao quanto Solicitao de Cotas oramentria;

Discusso de Solicitaes de Mudana nos Projetos Estratgicos; e

Registro das medidas em um Plano de Ao ou atualizao de Planos de Ao criados

previamente, e registro dos principais comentrios quanto execuo;

Registro de justificativas para atrasos e comentrios sobre a execuo;

Apurao das metas;

Identificao e registro de Agendas Positivas.

Periodicidade

45

Recomenda-se que a reunio ocorra at o dia 15 de cada ms.

Participantes

Gerente do Programa Estruturador, Gerentes dos Projetos Estratgicos vinculados,

demais envolvidos na superao dos problemas existentes, GERAES e AGEI.

Pauta Padro:

O Gerente do Projeto Estratgico apresenta os problemas em aberto e as propostas de

soluo; apresenta os marcos crticos atrasados e a vencer nos prximos dias; e o
desempenho da execuo fsica e financeira do Projeto;

Consolidao, em tempo real, ao final da reunio, do Plano de Ao, com providncias,

responsvel e prazo para soluo dos problemas, e registro de providncias no Sistema
de Monitoramento e Gesto da Estratgia Governamental.

A boa preparao das Reunies de Monitoramento essencial garantia de sua eficincia e

tomada de decises eficazes. As reunies devem ser curtas e objetivas com horrio para
incio e trmino. Para tanto, fundamental que as informaes relacionadas ao Projeto j
estejam preenchidas no Sistema de Monitoramento e Gesto da Estratgia Governamental,
tais como Cronograma, execuo fsica e financeira, e Riscos no finalizados atualizados.
Assim, a reunio ganharia eficincia e eficcia, tendo foco na discusso das questes que
afetam o Projeto e evitando ser um mero repasse de informao e preenchimento do Sistema.
Da reunio devem resultar Planos de Ao que devero ser cadastrados no Sistema.

4.4.2 Gesto dos Recursos Financeiros

A gesto oramentria dos Projetos Estratgicos no Governo de Minas Gerais segue a lgica do
Fluxo Diferenciado de Recursos, que um mtodo de trabalho com o intuito de garantir um
fluxo regular de recursos financeiros proporcional e condicionado execuo fsica dos
Projetos, com vistas ao alcance dos resultados.
Os principais objetivos desse mtodo de gesto so:

Contribuir para a execuo conforme Programao dos Projetos Estratgicos;

Estimular a eficincia gerencial dos responsveis pelos Projetos Estratgicos, atravs

da garantia do fluxo de recursos financeiros em contrapartida execuo fsica dos
Projetos;

46

Permitir que a alocao de recursos seja orientada pela estratgia de Governo

estabelecida no PMDI e nos Programas Estruturadores;

Contribuir para a otimizao da aplicao de recursos dos Projetos Estratgicos,

evitando que os recursos se mantenham ociosos;

Contribuir para otimizar a utilizao dos recursos financeiros do Governo; e

Proporcionar uma atuao integrada entre Finanas, Planejamento e Monitoramento

para implantao dos Projetos Estratgicos.

4.4.3 Responsveis pela Alocao Financeira

O GERAES o principal responsvel por acompanhar a execuo dos Projetos e verificar seu
desempenho, tendo a responsabilidade de fazer as alocaes financeiras necessrias nos
Programas Estruturadores. Quando necessrio, poder contar com o auxlio da SPGF. Cabe ao
Gerente do Programa Estruturador aprovar a gesto oramentria e o Cronograma de
desembolso, com apoio e dentro dos padres definidos pelo GERAES, e atuar no caso de
eventuais desvios e fatos intervenientes. Ser, portanto, papel do GERAES a alocao de
recursos financeiros nos Programas Estruturadores, e dos Gerentes de Programa a alocao
entre seus Projetos e Processos.
O Fluxo da Gesto dos Recursos Financeiros dos Projetos Estratgicos pode ser representado
pela figura a seguir:
Figura 12. Fluxo da Gesto dos Recursos Financeiros

Fonte: Seplag/MG

Para cada uma das etapas apresentado um detalhamento.

Etapa 1
47

Essa etapa ocorre durante antes das reunies de acompanhamento do Projeto. O Gerente
dever realizar as seguintes atividades:

Verificar as informaes financeiras contidas nos relatrios de Status emitidos pelo

Sistema de Monitoramento e Gesto da Estratgia Governamental;

Identificar a previso oramentria e o saldo disponvel para cada Subprojeto; e

Cadastrar as Solicitaes de Cotas Oramentrias no Sistema de Monitoramento e

Gesto da Estratgia Governamental, observando a data limite de solicitaes para o
ms.

Etapa 2
As Solicitaes de Cotas Oramentrias cadastradas pelo Gerente de Projeto no Sistema so
informadas ao GERAES, via e-mail automtico, que dever realizar as seguintes atividades:

Analisar a previso oramentria e o saldo disponvel nos Subprojetos de cada Projeto

Estratgico;

Analisar a posio atual e a existncia de saldos de cota e de empenho;

Analisar o histrico de execuo dos recursos dos Subprojetos, verificado o realizado x

pago no exerccio corrente;

Avaliar a pertinncia do pedido frente ao atingimento das metas e evoluo do

Cronograma;

Emitir parecer, com informaes dos Projetos Estratgicos de cada Programa

Estruturador para apresentao ao Gerente de Programa na reunio de Status Report;

Aprovar e executar a liberao da cota no Mdulo de Programao Oramentria.

4.4.4 Gesto da Mudana nos Projetos Estratgicos

O Comit Integrado de Mudanas do GERAES (COIMGE) a instncia responsvel por analisar
as Solicitaes de Mudana no mbito dos itens pactuados na 1 Etapa do Acordo de
Resultados, o que inclui a solicitaes advindas dos Projetos Estratgicos.
Os membros permanentes do COIMGE so:

Subsecretrio(a) de Gesto da Estratgia Governamental;

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Gestor(a) do GERAES;

Diretores dos Escritrios Centrais de Resultados em Projetos e Processos do GERAES; e

Equipe Tcnica dos Escritrios Centrais de Resultados em Projetos e Processos do

GERAES responsvel pelo Sistema Operacional.

O COIMGE ainda conta com outros membros que sero convocados quando o assunto for
pertinente sua rea, a saber:

Representante do Ncleo Central de Inovao e Modernizao Institucional

(NCIM)
Superintendncia Central de Planejamento e Programao Oramentria (SCPPO)
Superintendncia Central de Coordenao Geral (SCCG)
Superintendncia Central de Recursos Logsticos e Patrimnio (SCRLP)

As reunies do COIMGE acontecero at 5 dias aps a realizao das reunies de Status

Report. Todas as solicitaes devem passar pela apreciao do Gerente de Programa
Estruturador e AGEI que iro analisar os critrios formais das mesmas. Desta forma, a deciso
final sobre o encaminhamento ou no da solicitao deve ser do Gerente de Programa.
O GERAES ir produzir smulas com base na decorrncia das justificativas dos pedidos, que
balizaro a deciso do COIMGE sem, porm, vincul-las. Essas devero ser disponibilizadas
para a AGEI que dever dar conhecimento ao solicitante quando, em relao ao seu pedido,
existir alguma smula.
As Solicitaes de Mudana devem ser emitidas o mais prximo possvel da identificao da
necessidade de mudana de forma que os pedidos realizados com uma latncia superior a dois
meses em relao ao fato gatilho sero indeferidos pelo COIMGE. As informaes conhecidas
pelo GERAES nas Reunies de Status Report ou outros momentos, fatos de conhecimento
pblico ou documentos formais sero utilizados para identificao da data desse fato.
Importante observar que o Gerente do Programa tambm poder solicitar alteraes dos
Projetos, quando for necessrio.
A seguir apresentado o resumo do processo de Solicitao de Mudana nos Projetos
Estratgicos.

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Figura 13. Processo de Solicitao de Mudana

Fonte: Seplag/MG

As Solicitaes de Mudana de Projetos Estratgicos devem ser discutidas com os Gerentes

dos Projetos, responsveis pelo Subprojeto e AGEI. Caso a mudana altere de forma
significativa o Projeto Estratgico, recomendvel a presena do Gerente do Programa. A
AGEI deve orientar as Solicitaes de Mudana e ajudar no preenchimento do Formulrio, o
qual deve ser apresentado ao GERAES nas reunies de Status Report para encaminhamento ao
COIMGE.

50

5. AVALIAO E REVISO DOS PROJETOS ESTRATGICOS

5.1. Finalidade da Avaliao
A Avaliao o processo de anlise e interpretao sistemtica e objetiva do grau de obteno
dos resultados previstos no Projeto, suas razes e consequncias. realizada em momentos
especficos ao longo do ciclo de vida do Projeto, a critrio do Gerente, visando seu
aperfeioamento contnuo, para garantir o alcance dos resultados.
A simples mensurao dos resultados no , em si mesma, a Avaliao. A Avaliao s se
realiza, por completo, com a anlise e interpretao do Projeto luz das mensuraes
realizadas e de dados complementares sobre o comportamento dos resultados junto aos
beneficirios diretos. A interpretao e a identificao das melhorias so os elementos que
distinguem a Avaliao da simples mensurao.
Portanto, a Avaliao uma prtica de aprendizagem. Um esforo de compreenso das
relaes de causa e efeito entre as aes do Projeto e seus respectivos resultados. Gera o
conhecimento necessrio para a melhoria contnua e aprofunda o conhecimento do Projeto e
da carteira como um todo.
Para atingir esse objetivo, a Avaliao do Projeto deve abranger:

Anlise do Projeto luz das concluses das mensuraes ou verificaes de

conformidade dos resultados, da experincia adquirida durante o processo de
Gerenciamento e Monitoramento, de perspectivas de mudanas no ambiente externo,
bem como da atuao do Pblico-Alvo e de partes;

Verificao da adequao do conjunto de Subprojetos para a obteno dos resultados

Programados;

Verificao da necessidade de incluso de novos Subprojetos para dar mais

consistncia ao Projeto, de adequar Subprojetos existentes ou descontinuar aquelas
que no mostrem contribuio significativa para os resultados;

Ampliao do conhecimento do Gerente, dos Parceiros e do Pblico-Alvo do Projeto; e

Anlise da relao entre os custos efetivos e os benefcios auferidos pelo Pblico-Alvo

em decorrncia da execuo do Projeto.

51

As fontes de informao fundamentais para a Avaliao do Projeto so entrevistas realizadas

com o Gerente e Equipe do Projeto Estratgico, atores relevantes e a equipe da AGEI, e o
Pblico-Alvo do Projeto. Alm das entrevistas so tambm considerados documentos como
avaliaes independentes, informaes financeiras, artigos, relatrios e outros instrumentos
de anlise como o Plano Plurianual de Ao Governamental (PPAG), Plano Mineiro de
Desenvolvimento Integrado (PMDI), Sistema de Informaes Gerenciais e Planejamento
(SIGPLAN), Sistema de Monitoramento e Gesto da Estratgia Governamental, e outros
documentos oficiais pertinentes. A Avaliao do Projeto pode ainda contar com visitas in loco
para comprovao de relatos.

5.2. Avaliao de Desempenho

A Avaliao de Desempenho tem por objetivo conhecer a eficincia do Projeto, ou seja, o grau
de adequao dos resultados e sua comparao com os meios empregados para se atingir os
objetivos. O centro de interesse desse tipo de avaliao o uso correto dos meios. Focaliza a
eficincia das aes do Projeto: se foram realizadas no prazo estabelecido, se o custo
correspondeu ao que estava Programado e se qualidade alcanada corresponde s
especificaes definidas.
A Avaliao de Desempenho deve ser realizada quando da concluso do Projeto.

5.3. Avaliao de Resultados

A Avaliao de Resultados tem como finalidade aferir a obteno dos resultados previstos no
Projeto Estratgico.
A mensurao dos resultados significa aferir o grau de consecuo dos resultados pactuados
no Projeto e proporcionar subsdios e conhecimento para avaliao e aperfeioamento do
mesmo.
O processo de mensurao dos resultados deve ser realizado em momentos especficos ao
longo do ciclo de vida do Projeto:

No momento inicial (Tzero) durante o planejamento do Projeto realiza-se anlise

para gerar um retrato da situao inicial no que diz respeito aos Indicadores dos
Resultados do Projeto. Esse passo indispensvel para se determinar, posteriormente,
por comparao, se o Projeto foi eficaz. As concluses dessa mensurao podem
determinar, eventualmente, a realizao de ajustes no Escopo do Projeto,
particularmente quanto definio mais precisa das metas dos resultados;

52

Periodicamente durante a execuo do Projeto realizam-se mensuraes

intermedirias (T1, T2 ... Tn) para medir a evoluo dos resultados e subsidiar a
Avaliao do Projeto; e

Na concluso do Projeto a mensurao final (Tfinal) permite saber em que medida

obteve-se sucesso ou no quanto ao alcance dos resultados e identificar as causas do
desempenho atingido, gerando conhecimento til para a concepo de novos Projetos
que o Governo venha a realizar.

Quem faz a mensurao dos resultados do Projeto?

A realizao das mensuraes dos resultados dos Projetos Estratgicos ser feita pela pessoa
responsvel pela medio do resultado, apontada no Planejamento de Qualidade. A definio
do responsvel pela mensurao deve ser feita pelo Gerente do Projeto em conjunto com a
respectiva AGEI, em funo da natureza e porte do Projeto, da realidade do rgo responsvel
por sua execuo e dos resultados a serem mensurados.

Ateno: importante ter mensuraes consistentes e em tempo hbil. Os resultados tm

que ser mensurados no tempo que permita ao Gerente utiliz-los na avaliao e melhoria do
Projeto Estratgico.

Os custos da mensurao, em qualquer caso, devem estar previstos no oramento do Projeto

e serem condizentes com o seu valor.
Realizada a avaliao de resultados do Projeto, dever ser feita, em seguida, a divulgao dos
mesmos, levando em conta as recomendaes das reunies de avaliao, e as diretrizes do
Plano de Comunicao do Projeto, quando for o caso.
A sntese dos resultados deve ser registrada pelo Gerente do Projeto. Da mesma forma, a
ntegra dos relatrios de mensurao e as recomendaes formuladas nas reunies de
avaliao devem ser incorporadas ao conjunto de documentos do Projeto.
Antes de se dar publicidade externa aos resultados, cuidado especial deve ser dedicado a sua
divulgao para os integrantes do Pblico-Alvo, parceiros e Partes Interessadas, por meio de
cartas empresariais, correspondncias especficas, reunies, contatos pessoais ou outros
meios apropriados, a critrio do Gerente do Projeto, da AGEI e do GERAES.

5.4. Reviso dos Projetos

O Projeto Estratgico dinmico. Para assegurar o alcance dos resultados deve ser revisado
periodicamente para incorporar o aprendizado das avaliaes e outras mudanas.
53

As revises e atualizaes dos Projetos podero ocorrer em duas situaes:

Anualmente, na reviso anual do PPAG, com base na Avaliao do Projeto e na

mensurao de resultados; e

Extraordinariamente, se ocorrerem ou forem ocorrer mudanas de grande impacto

(positivo ou negativo) nos resultados, provocadas por alteraes relevantes dos
fatores de Riscos no previstos, adeso de novos parceiros, alterao significativa no
montante de recursos alocados, entre outros.

O Projeto Estratgico, portanto, deve ser revisado anualmente como consequncia direta da
mensurao de resultados e Avaliao do Projeto. Revises extraordinrias devero ser feitas
quando fatos relevantes que possam alterar significativamente as probabilidades de alcance
dos resultados. Nesses casos, o Gerente do Projeto Estratgico, em articulao com o Gerente
do Programa Estruturador e do GERAES, far uma anlise dos impactos das mudanas
ocorridas ou previstas (em termos de intensidade e urgncia) e propor medidas corretivas ou
preventivas.
A reviso do Projeto deve seguir os procedimentos de planejamento e gerar nova verso do
Projeto, que dever ser repactuada, ensejando um aditivo ao Acordo de Resultados pactuado
com o Governo.

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6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). A guide to the project management body of

knowledge: PMBOK Guide. 5th Ed. Newton Square: Project Management Institute Inc., 2012.
MINAS GERAIS. Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto. Plano Mineiro de
Desenvolvimento Integrado 2011-2030. Belo Horizonte: 2011. Disponvel em: <
www.planejamento.mg.gov.br >. Acesso em 08 de janeiro de 2014.
BRASIL. Lei Federal n 8.666, de 21 de junho de 1993. Braslia, 1993.

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Livro 1-Manual de Elaborao do Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado - PMDI

Livro 2-Diretrizes para Alinhamento Estratgico dos rgos
Livro 3-Manual de Estruturao, Gerenciamento, Monitoramento e Avaliao de Programas
Estruturadores
Livro 4-Manual de Estruturao, Gerenciamento, Monitoramento e Avaliao de Projetos
Estratgicos
Livro 5-Manual de Estruturao, Gerenciamento, Monitoramento e Avaliao de Processos
Estratgicos
Livro 6-Manual do Acordo de Resultados do Governo de Minas Gerais
Livro 7-Manual do Modelo Mineiro de Parcerias com as Organizaes da Sociedade Civil de
Interesse Pblico - Oscips
Livro 8-Manual do Comit de Resultados: a melhor prtica
Livro 9- Manual Ciclo de Gesto Estratgica
Livro 10-Metodologia de Implantao da Gesto do Conhecimento no Governo de Minas
Gerais
Livro 11-Manual Ciclo de Inovao na Gesto Pblica Estadual

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