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Introduo
Umas das principais reclamaes do ser humano nos dias de hoje sem dvida
alguma a falta de tempo para fazer tudo que gostaria. Muitas pessoas tm a ntida
sensao que a vida est passando rpido de mais e que acabam literalmente correndo
sobre as coisas realmente importantes na vida.
Administrar o tempo na poca de hoje se tornou algo totalmente indispensvel e
necessrio, que deveria vir como matria na pr-escola, para que criasse bons hbitos de
produtividade logo na infncia.
preciso repensar um pouco sobre a prpria vida para escolher ter mais tempo e
assim decidir ter ou no mais vida, mais equilbrio, mais foco e mais atividades
importantes.
Aprender a administrar o tempo uma das aes mais importantes que qualquer
pessoa pode fazer para melhorar suas chances de sucesso nos negcios e na vida.
Trs pontos importantes podem ser citados quando o assunto tempo, o tempo
vida, tempo dinheiro, tempo produtividade.
Quando se fala do tempo relacionado a vida, conclui-se que ele o recurso
fundamental, a matria prima bsica para a produtividade, quando o tempo acaba, ele
acaba mesmo e no se tem tempo de obter mais, por isso pode-se relacionar o tempo a
vida, sendo assim, quem o administra, ganha vida, mesmo vivendo o mesmo tempo de
uma pessoa que no se programa. Prolongar o tempo no algo fcil, mas aumentar a
vida ganhando tempo algo que est ao alcance de todos.
No se pode perder o tempo, pois o tempo perdido no pode ser guardado para ser
usado amanh, por isso quem no administra o tempo joga sua vida fora porque o dia s
pode ser vivido uma vez, quando termina ele no volta mais.
O tempo embora no renovvel bem distribudo para todos, cabe a cada um
utilizar da sua capacidade mental, habilidade, inteligncia para utiliz-lo da melhor
maneira possvel. O dia tem 24 horas para todas essas pessoas, seja ela o mais alto
executivo de uma empresa ou uma pessoa desempregada.
Fica a pergunta, porque umas pessoas produzem tanto e outras no produzem
nada, s vezes pessoas so ocupadssimas, no entanto, produzem muito pouco, a
explicao saber o que fazer com o nosso tempo.
Tempo tambm dinheiro, por isso as pessoas so pagas para trabalhar em uma
empresa, ou seja, existem pessoas que esto dispostas a pagar pelo tempo do outro, por
isso quem administra o tempo no ganha apenas vida, pode transformar esse ganho de
vida em ganho de dinheiro.
Para alcanar um determinado resultado ou produzir alguma coisa com
determinado nvel de qualidade precisa-se investir tempo, dinheiro, ou os dois juntos.
Portanto, o tempo o recurso mais escasso e o mais valioso que existe, por isso
necessrio saber dar prioridade s aes e organizar a vida de tal maneira que se
obtenha tempo para fazer as coisas que realmente so importantes.
ADMINISTRAO DO TEMPO
A importncia
A administrao do tempo, das tarefas executadas dentro das empresas torna-se
cada vez mais imprescindvel a agilidade destas aes. A Administrao do Tempo
comea com a identificao de como utilizamos o nosso tempo, o que no nos satisfaz e
o que desejamos mudar.
Portanto necessrio o conhecimento cientifico das partes da administrao,
primordialmente destaca-se:
Planejamento - toda hora aplicada em planejamento eficiente poupa trs ou quatro
na execuo e produz melhores resultados;
Agenda diria
- Centralizar as informaes;
- Planejar em apenas 10 minutos;
- Avaliar o tempo gasto nas tarefas;
- Fazer escolhas;
- Ter horrios livres;
- Respeitar o prprio ritmo;
- Participar de teleconferncias;
- Tomar cuidado com o fuso horrio dos outros pases.
Reunies
- Realiz-las em aproximadamente 30 minutos;
- Convocar poucas pessoas;
- Definir previamente a pauta e os resultados esperados;
- Evitar reunies surpresas;
- Mandar um representante quando possvel.
E-mails
- Ser o mais direto possvel;
- Reduzir o nmero de destinatrios;
- Refletir sobre a relevncia da mensagem;
- Estipular horrios para se dedicar aos e-mails;
- Desligar os alertas sonoros e visuais de recebimento;
- Crie um nmero limitado de pastas;
- Identificar o que importante.
Carga de trabalho
- Focalizar o que gera mais valor;
- Delegar trabalho e autoridade;
Imprevistos
- Dispensar certos telefonemas;
- Dizer no ou mais tarde;
- Deixar espao para mudanas de ltima hora.
Projetos pessoais
- Definir prioridades;
- Fazer um s plano para a vida pessoal e para a profissional;
- Listar as atividades relativas a cada papel;
- Definir o tempo a se dedicar a cada atividade;
- Fazer o que importante e depois o que urgente;
- Ser estratgico;
- Cuidar da sade;
- Reservar perodos para leituras.
Estabelecimento de Objetivos
Objetivos so sempre estabelecidos a partir de anseios e expectativas humanas
quanto a uma situao futura que satisfaa esses anseios. Para atingir os objetivos,
porm, preciso tambm que o indivduo ou grupo disponha de um conjunto de meios,
cuja aplicao conduza aos objetivos estabelecidos.
Existem dois elementos importantes no estabelecimento de quaisquer objetivos:
Tipos de Objetivos
Os objetivos so necessrios para cada resultado chave cujo sucesso os gerentes
julgam importante. Dois tipos de reas chaves de resultado se destacam: as relacionadas
com o desempenho financeiro e as relacionadas com o desempenho estratgico.
Objetivos Financeiros
Crescimento mais rpido das receitas;
Crescimento mais rpido dos ganhos;
Dividendos maiores;
Margens de lucros de maiores;
Maior retorno sobre o capital investido;
Taxas mais fortes de bnus e de crdito;
Fluxos de caixas maiores;
Elevao do preo das aes;
Base de receitas mais diversificada;
Ganhos estveis durante perodos recessivos.
Objetivos Estratgicos
Maior participao no mercado;
Classificao maior e mais segura na indstria;
Melhor qualidade do produto;
Custos menores em relao aos concorrentes chave;
Linha de produtos maior ou mais atrativa;
Reputao mais forte com os clientes;
Reconhecimento como lder de tecnologia ou como inovador de produto;
Maior capacidade de competir em mercados internacionais;
Oportunidades de crescimento expandidas;
Satisfao total do cliente.
Indicadores de desempenho
Existem indicadores de desempenhos relevantes a ponto de mostrar organizao
o quanto os objetivos esto sendo desempenhados de formas coerentes. So estes
indicadores que levaro os gerentes a tomarem decises quanto aos rumos que a
empresa precisa tomar para que alcance os objetivos prepostos.
So exemplos de indicadores:
Crescimento;
Rentabilidade;
Participao de Mercado;
Produtividade;
Qualidade.
"Como regra geral, a atividade em se gasta mais tempo aquela mais importante?"
Estas trs perguntas podem levar a algumas descobertas interessantes, tais como:
Assistir televiso, ler jornais, toma uma parcela maior do tempo que o contato com
os filhos, a mulher, com toda a famlia, etc.;
Fazer primeiro aquilo que os outros querem que se faa, sem considerar as minhas
prioridades;
Qualquer razo que seja considerada sempre bom lembrar que a execuo do
importante em primeiro lugar, sempre trar mais resultados do que o desenvolvimento do
urgente (que tende a gerar ao final do dia a sensao de que se trabalhou muito e se
rendeu pouco).
Exemplo de uma planilha de gastos que auxilia na organizao da vida pessoal,
reduzindo assim o tempo as despesas do ms.
D outra pessoa sempre uma idia sobre o que ser falado, isto permitir que
ambos pensem previamente sobre o assunto;
Reserve tempo determinado e dirio para os filhos e a mulher, pois uma hora diria
com os filhos ajudar a acompanhar os progressos no campo educacional e
cultural e aproximar mais deles;
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Quando a pessoa for interrompida por algo que no lhe interesse, dever procurar
no se chatear em demasia. Deve-se lembrar sempre da importncia de dizer
"no", seja objetivo no trato do assunto.
Telefonemas
Antes das ligaes, necessrio que se prepare uma agenda mental do que ser
falado;
Definir com os amigos um horrio em que mais fcil de encontr-lo em casa (isto
evitar interrupes e chamadas em horrios inconvenientes);
Documentos/Papis
Habituar a ter pastas para guardar os documentos mais importantes, separando-os
por assunto (Imposto de Renda, Pagamentos, Escrituras, Documentos Pessoais
etc.);
Lembrar que revistas que esto na "fila de espera" h mais de uma semana
provavelmente no devem ser to importantes; ser seletivo nas leituras, ler as
revistas da mais importante (que traz mais informao, contribuio) para a menos
importante.
Diversos
Antes de o gestor se deslocar para qualquer local dever pensar no melhor
"caminho", no tempo que vai dedicar a cada compromisso, completar mentalmente
o ciclo do que vai fazer, antes de sais de casa;
Habitar a dizer sempre para onde vai; isto poupar o tempo dos outros, quando
quiserem encontrar o gestor;
No fazer nada sem estabelecer prazos e divulgar estes prazos a terceiros; isto
aumentar o nvel de comprometimento;
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Procurar fazer uma coisa de cada vez, no iniciar uma atividade sem ter acabado a
anterior (assim evitar a frustrao de, no fim do dia, ter trabalhado muito e rendido
pouco);
Habitue-se a ter atividades de reserva (regra 3) para quando sobrar tempo ou algo
previsto no acontecer;
Decidir "o que" fazer mais importante e prioritrio do que decidir "como" fazer;
reservar tempo para o planejamento ("o que"), pois assim abreviar a execuo
("como");
Reservar um tempo para si mesmo, para os prprios sonhos, suas fantasias, seus
projetos;
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Dedicar pelo menos uma hora por dia leitura cultural, informativa; no mundo atual
as informaes se desatualizam com grande rapidez; preciso uma reciclagem
constante.
Papel do supervisor:
Estabelecer e usar o controle amplo de suas atividades principais;
Permitir que outros errem;
Dar autoridade para o funcionrio decidir;
Discutir e praticar as idias que surgirem.
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4.
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Uma grande parte dos executivos no Brasil tem sido promovida muito mais pela
competncia tcnica (conhecimento da tarefa) do que pelo seu potencial ou capacidade
administrativa. Isto faz com que ele sinta-se estimulado a continuar envolvendo-se em
problemas operacionais, descuidando da administrao de sua equipe.
Alm desse fato, a situao reforada por sistemas de carreira excessivamente
verticalizados, o que impede uma viso mais ampla e sistmica da organizao, alm de
um certo prazer no forte envolvimento com detalhes tcnicos . importante mencionar
que a expresso tcnica utilizada aqui no seu mais amplo sentido, pois se refere tanto
a um engenheiro como a um advogado, comprador, vendedor ou contador.
Embora possa haver vrias causas, merecem grande destaque as gerencias e
individuais.
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Pessoal no treinado:
significativo o contingente de executivos no Brasil que ainda no assumiram que
treinar o seu pessoal parte inerente e importante do seu papel. Alm de considerar que
est uma funo exclusiva da rea de Recursos Humanos, entendem a atividade de
treinamento apenas como algo que ocorre em sala de aula. importante incorporar s
habilidades gerenciais a capacidade de ensinar. Ela necessria, tanto para suprir uma
deficincia do nosso sistema de ensino convencional, como tambm para desenvolver os
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6 Voc tem sempre a convico de que executa as tarefas melhor e mais depressa que
seus subordinados?
(S)(N)(M)
7 Seus subordinados, mesmo depois de receberem qualquer delegao, tendem
sempre a voltar a voc para dividir a deciso?
(S)(N)(M)
8 Voc sempre ou quase sempre aceita dividir com seus subordinados o nus das
decises?
(S)(N)(M)
9 Voc se considera um perfeccionista?
(S)(N)(M)
10 Voc considera mais agradvel executar diretamente as tarefas, em oposio a
conseguir resultados atravs de terceiros?
(S)(N)(M)
11 Quando delega, voc tende a conceder mais responsabilidades (atribuies) do que
autoridade (mais coisas para fazer do que o poder de deciso sobre ela)?
(S)(N)(M)
12 Logo depois que voc delega uma tarefa, comum se impacientar quando
procurado para esclarecer eventuais dvidas?
(S)(N)(M)
13 Voc costuma definir a forma de controle da delegao no momento em que ela
efetuada?
(S)(N)(M)
14 Alm de delegar o que fazer voc costuma definir com seus subordinados
exatamente qual deva ser o caminho a ser seguido por eles (o como fazer)?
(S)(N)(M)
15 Quando delega, voc usualmente define prazos e limites da delegao, procurando
faz-lo de comum acordo seu grau de comprometimento?
(S)(N)(M)
16 No incio do processo de delegao voc sempre ou quase sempre procura deixar
claro para seu subordinado sua disponibilidade para dirimir dvidas eventuais (voc tem
conscincia de que quem delega, a curto prazo, deve reservar tempo adicional para
treinamento do subordinado)?
(S)(N)(M)
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Eis a chave de interpretao para as respostas, bem como algumas sugestes para
melhorar a competncia para a delegao.
Entre 16 e 12 pontos: Voc tem problemas srios com seu esquema de delegao.
Reveja suas prioridades, discuta com seus subordinados sugestes para delegar mais.
Registre um dia todo de trabalho e analise as oportunidades de delegao.
Entre 11 e 18 pontos: O problema existe, No srio, mas a situao pode piorar.
Entre 7 e 4 pontos: Voc utiliza bem o instrumento delegao, mas sempre possvel
melhorar.
Entre 3 e 0 pontos: Voc um Executivo perfeito no que tange delegao. Parabns.
meio caminho andado para a Presidncia da Companhia.