Gesto Estratgica da Logstica e seus Fatores Crticos de Sucesso

Luis Martins de Oliveira

Marliete Bezerra Gomes
Regina Aparecida Neumann
Jos Carlos Melchior Arnosti
Resumo:
A correta gesto estratgica dos custos fator essencial para a sobrevivncia das organizaes, conseqentemente,
para a manuteno ou expanso de suas atividades. Inmeras so as ferramentas de que dispem os atuais gestores
dos custos das organizaes, como facilitadores na obteno da eficincia e eficcia em sua misso. Dentre essas
ferramentas, destacam-se duas, que sero objetos de estudos nesse trabalho: A anlise dos custos inerentes s
diversas fases da cadeia produtiva na qual est inserida a organizao, tambm conhecida como Cadeia de Valor; e
a Gesto Estratgica da Logstica necessria para a obteno, transporte e estocagem das matrias-primas e
produtos em elaborao, bem como a expedio dos produtos acabados para clientes dispersos geograficamente. O
enfoque da Cadeia de Valor pea importantssima na gesto estratgica das empresas. Entende-se por Cadeia de
Valor, como o conjunto de atividades criadoras de valor, desde a fonte de suprimentos de matrias-primas bsicas,
passando por fornecedores, at o produto final entregue aos clientes. A Logstica, por sua vez, pode ser entendida
como a primeira e, talvez, a ltima oportunidade na tarefa de reduo de custos, constituindo-se em promotora de
desenvolvimento dos negcios.
Palavras-chave:
rea temtica: Gesto Estratgica de Custos

X Congresso Brasileiro de Custos Guarapari, ES, Brasil, 15 a 17 de outubro de 2003

Gesto Estratgica da Logstica e Seus Fatores Crticos de Sucesso

Autores:
Luis Martins de Oliveira
Faculdade Editora Nacional - FAENAC
Marliete Bezerra Gomes
Faculdade Editora Nacional - FAENAC
Regina Aparecida Neumann
Faculdade Editora Nacional - FAENAC
Jos Carlos Melchior Arnosti
Faculdade Editora Nacional - FAENAC
RESUMO
A correta gesto estratgica dos custos fator essencial para a sobrevivncia das
organizaes, conseqentemente, para a manuteno ou expanso de suas atividades.
Inmeras so as ferramentas de que dispem os atuais gestores dos custos das
organizaes, como facilitadores na obteno da eficincia e eficcia em sua misso. Dentre
essas ferramentas, destacam-se duas, que sero objetos de estudos nesse trabalho: A
anlise dos custos inerentes s diversas fases da cadeia produtiva na qual est inserida a
organizao, tambm conhecida como Cadeia de Valor; e a Gesto Estratgica da
Logstica necessria para a obteno, transporte e estocagem das matrias-primas e
produtos em elaborao, bem como a expedio dos produtos acabados para clientes
dispersos geograficamente. O enfoque da Cadeia de Valor pea importantssima na
gesto estratgica das empresas. Entende-se por Cadeia de Valor, como o conjunto de
atividades criadoras de valor, desde a fonte de suprimentos de matrias-primas bsicas,
passando por fornecedores, at o produto final entregue aos clientes. A Logstica, por sua
vez, pode ser entendida como a primeira e, talvez, a ltima oportunidade na tarefa de
reduo de custos, constituindo-se em promotora de desenvolvimento dos negcios.

INTRODUO
Na economia globalizada a Logstica abre espaos nesse Mercado nico. Volta-se
para a racionalizao dos processos produtivos atravs do gerenciamento e da maximizao
dos recursos corporativos.
A vantagem competitiva sustentvel evidenciada na capacidade das organizaes
tornarem-se, aos olhos dos clientes, fatores diferenciados e nicos no Mercado.
A Gesto da Cadeia de Valor no tarefa das mais fceis, pois em sua evoluo
deve-se levar em conta a reao dos concorrentes, dos clientes, a evoluo dos
fornecedores. As abordagens so as mais diferentes e dependem da experincia de cada
gestor.

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Sistemas e pessoas representam os maiores ativos de uma organizao com atuao

na rea de Logstica. Fatores fundamentais na Gesto da Cadeia de Valor para o instante de
se decidir o que deve ser fornecido, com os insumos e quais as relaes contratuais a serem
seguidas.

1. CONCEITO DE LOGSTICA
Logstica uma expresso de origem militar, sendo definida por Aurlio Buarque de
Hollanda Ferreira, em seu Novo Dicionrio da Lngua Portuguesa, como sendo:
... parte da arte da guerra que trata do planejamento e da realizao de
projeto e desenvolvimento, obteno, armazenamento, transporte, distribuio
e expedio de materiais, para fins operativos ou administrativos.
No mundo dos negcios, a palavra logstica tem sido utilizada para denominar o
conjunto de atividades que envolvem as diversas fases da Cadeia de Valores.
Pode-se, portanto, no ambiente das corporaes empresariais, conceituar logstica
como sendo o processo de planejamento, implementao e controle eficiente e eficaz do
fluxo e armazenagem de mercadorias, servios e informaes relacionadas, desde o ponto
de origem at o ponto de consumo.
Utilizando uma outra conceituao: A logstica o processo de gerenciar
estrategicamente a aquisio, movimentao e armazenagem de materiais, peas e
produtos acabados (e os fluxos de informaes correlatas) atravs da organizao e seus
canais de marketing, de modo a
poder maximizar as lucratividades
presente e futura atravs do
atendimento dos pedidos a baixo
TRANSPORTADOR
custo.
No
exemplo,
desde

ganha

comrcio
dimenses

PRODUTOR

mais

internacional,
por
amplas,
englobando

o fornecimento de peas e
primas, passando pelo
ATACADISTA/
agenciamento
e
VAREJISTA
de
mercadorias,
gerenciamento do estoque, at a distribuio do produto acabado.

matriasdesembarao
armazenagem,

Em suma, a logstica parte integrante do processo da cadeia de abastecimento,

sendo a atividade que planeja, implementa e controla, de forma eficaz e eficiente, o fluxo e
armazenamento de bens, servios e informaes, do ponto de origem ao de consumo.
O diagrama abaixo demonstra essa relao existente entre os diversos agentes
envolvidos no processo da Cadeia de Valores e so objetos da Gesto Estratgica de
Logstica:

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O termo Logstica tem sua origem nas foras armadas, relacionando-se com a
aquisio e fornecimento de todos os produtos e materiais necessrios para cumprir uma
misso.
A primeira tentativa de definir logstica foi feita pelo Baro Antoine Henri de Jomini
(1779/1869), General do exrcito francs sob o comando de Napoleo Bonaparte, que em
seu Compndio da Arte da Guerra, a ela se referiu como a arte prtica de movimentar
exrcitos.
Durante a II Guerra Mundial, o significado de logstica adquiriu mais amplitude, em
decorrncia do vulto das operaes realizadas, determinando a utilizao de quantidades e
variedades de suprimentos jamais atingidos anteriormente.
Posteriormente, considerando-se que a guerra era apenas uma exceo violenta para
a soluo de impasses entre as naes, o termo Logstica passou a ser entendido como o
conjunto de atividades relativas previso e proviso dos meios necessrios realizao
das aes impostas pela estratgia nacional.
A atividade logstica militar na 2 Guerra Mundial foi um incio dos conceitos logsticos
utilizados atualmente, mas s tiveram sua influncia nas atividades das empresas alguns
anos depois.
At por volta de 1940, as empresas tratavam o problema de logstica de forma
fragmentada, isto , as atividades de transporte, administrao de estoques e
processamentos de pedidos, hoje consideradas bsicas no processo logstico, eram
subordinadas as reas como produo, marketing, vendas e at finanas. Isto resultava no
conflito de objetivos e de responsabilidades para as atividades logsticas.
Por volta de 1945, algumas empresas j haviam colocado transporte e armazenagem
de produtos acabados sob um nico gerente. As indstrias alimentcias foram pioneiras
neste
aspecto.
FORNECEDOR
A partir de meados da dcada de 1950, o conceito de logstica passou a ser utilizado
para operaes empresarias. O alto grau de interesse levou Logstica Integrada, isto , a
logstica passou a ser a integrao tanto da administrao de materiais como da distribuio
fsica.
O perodo entre o incio dos anos de 50 e dcada de 60 foi propcio para novidades
administrativas, pois representou a poca da decolagem para a teoria e a prtica da
logstica. A caracterstica dominante foi o crescimento. O marketing estava bem estabelecido
e orientava muitas empresas. As condies econmicas e tecnolgicas eram tais que
encorajaram o desenvolvimento da disciplina. Alm disso, quatro condies-chave foram
identificadas como segue:

Alteraes nos padres e atitudes da demanda dos consumidores;

Presso por custos nas indstrias;
Avanos na tecnologia de computadores;
Influncias do trato com a logstica militar.

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Essas condies, alm da necessidade de reduo de custos, impulsionaram para

que cristalizasse e fosse empregado o conceito logstico.
Os mercados consumidores pressionavam cada vez mais por variedades de produtos,
melhoria nos nveis dos servios e elevada produtividade, o que resultou na necessidade de
um melhor gerenciamento da produo, com nfase na racionalizao de custos, de forma a
obter preos capazes de gerar vendas crescentes e melhorar a lucratividade.

Na dcada de 70, a logstica empresarial foi includa no campo da administrao de

empresas. Os princpios e conceitos de logstica passaram a ser utilizados com grande
sucesso.

Essa evoluo histrica resumida na figura a seguir:

PERODO
1939 a 1945
Incio Dcada
50
1956 a 1965
1966 a 1970
1971 a 1979

1980 a 1985

1986 at hoje

PRINCIPAIS FATOS
A primeira aplicao ocorreu durante a Segunda Guerra Mundial. O conceito
de total integrao foi utilizado para atingir alguns objetivos militares.
A dificuldade em obter o lucro fcil levou a uma atitude que visa reduo de
custos.
O conceito de integrao total comeou a se cristalizar.
Teste do conceito bsico de logstica. Os resultados gerais eram que o
prognstico de custo e os benefcios se tornavam realidade.
Representou o perodo de prolongada incerteza em quase todas as
dimenses de atividades das empresas. Desde a Segunda Guerra Mundial,
esta foi a primeira vez que a disponibilidade do baixo custo tornou-se um
assunto crtico. O impacto da economia mundial nesse perodo foi importante
para o desenvolvimento e a implantao do conceito de logstica.
As mudanas mais bruscas nas operaes logsticas aconteceram nesse
perodo. Entre as mais importantes, vale destacar a desregulamentao do
transporte, a introduo da tecnologia do microcomputador e a revoluo do
setor de comunicao.
O desafio para o futuro integrar as complexidades inerentes da distribuio
fsica, suporte na fabricao e operaes de compras.
Fonte: Shank & Govindarajan (1997: 148)

2. A INEFICINCIA DA CONTROLADORIA TRADICIONAL NO

DESEMPENHO DAS FUNES ESTRATGICAS DA ANLISE DA CADEIA
DE VALOR
A estrutura da Cadeia de Valor um mtodo para se dividir a cadeia - desde as
matrias-primas bsicas at os consumidores finais - em atividades estratgicas relevantes,
com o principal objetivo de se compreender o comportamento dos custos e as fontes de
diferenciao.
Na viso de Hansen e Mowen (2001:429):
Anlise da cadeia de valores a identificao e a explorao de ligaes
internas e externas com o objetivo de fortalecer a posio estratgica de uma
empresa.
So raros os exemplos de empresas que atravessam toda a Cadeia de Valor em que
opera. Algumas empresas do setor petrolfero atravessam grandes segmentos da Cadeia de

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Valor, desde a explorao do petrleo at os postos de distribuio de gasolina, mas

dificilmente percorrem todo o processo.
A Controladoria tradicional adota um enfoque que em grande parte interno
empresa: suas compras, seus processos de produo e comercializao, suas funes,
seus produtos e seus consumidores. Em outras palavras, assume uma perspectiva de valor
agregado, iniciando com as compras e pagamentos das matrias-primas e finalizando com a
entrega dos produtos e recebimento das faturas emitidas aos clientes.
Essa restrio no enfoque, nos tempos atuais, no permite que seja realizada uma
eficiente gesto estratgica dos custos, como destacado por diversos autores.
Por exemplo, Bio et al (2002:7) afirmam que:
... O custo de uma atividade de valor , freqentemente, afetado pela maneira
como outras atividades, que guardam com ela uma relao estreita ou no,
so realizadas. Dessa forma, elos criam uma oportunidade de se reduzir o
custo total de atividades inter-relacionadas, podendo se constituir em fontes
poderosas de vantagens competitivas, ao exigir coordenao e otimizao
conjunta das atividades ao longo das linhas organizacionais.
O fundamental, no entanto, maximizar a diferena entre as compras de matriasprimas e contratao de servios e as vendas, ou seja, maximizar o valor agregado no
negcio.
Sabe-se, porm, que o conceito de Cadeia de Valor fundamentalmente diferente do
conceito de valor agregado. Estrategicamente falando, o conceito de valor agregado
apresenta dois grandes problemas: comea muito tarde e finaliza muito cedo.
Iniciar, por exemplo, as anlises de custos a partir dos processos de compras deixam
de fora todas as possveis oportunidades para aprimoramento das rotinas e reduo dos
custos com uma melhor integrao com os fornecedores.
Por outro lado, finalizar as anlises e o gerenciamento com o processo de vendas
deixa de fora todas as oportunidades para uma melhor explorao do relacionamento com
os clientes, que podem ser to, ou mais importante, como ferramenta estratgica, do que o
relacionamento e integrao com os fornecedores.
Uma ateno explcita aos custos ps-venda pode levar a uma segmentao de
mercado e a um posicionamento mais eficaz do produto. Da mesma forma, projetar um
produto para minimizar os custos ps-vendas pode se caracterizar como uma grande arma
para se obter vantagem competitiva.

3. O PAPEL ESTRATGICO DA CONTROLADORIA NA ANLISE DA

INTEGRAO DA CADEIA PRODUTIVA
Na viso de Shank (2000:104), consultor americano considerado na atualidade como
um dos maiores especialistas mundiais em gesto estratgica de custos, o sistema de
gesto da empresa estar estrategicamente bem ajustado se a administrao se concentrar
na cadeia de valor e no apenas no valor agregado.
Qual a vantagem de observar a cadeia de valor em vez do valor agregado?

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Resposta: Uma viso abrangente, realista, estratgica.

Shank (2000) cita o exemplo do setor de produtos florestais nos Estados Unidos. L,
um fabricante vende papis para copiadoras embaladas em resmas de 500 folhas por algo
em torno de 700 dlares por tonelada. O consumidor compra esse papel na loja pagando
cerca de 5 dlares por resma, que no deve pesar mais do que meio quilo.
Desse modo, algo que o fabricante vende por 700 dlares, a papelaria vende por at
10.000 dlares a tonelada. Onde est o lucro extra? Em outros pontos da cadeia de valor,
fora do gerenciamento do fabricante.
O alinhamento da cadeia de suprimentos envolve a identificao das necessidades
dos clientes e fornecedores. Essa ao est relacionada construo de uma rede de
agregao de valor, o que permite a avaliao dos processos logsticos e a eliminao de
atividades que no agregam valor.
Em todo o mundo, as grandes companhias, o que inclui as chamadas empresas de
classe mundial - world class companies - j descobriram h anos que a integrao da cadeia
produtiva um excelente caminho para enfrentar a concorrncia, visto a otimizao dos
processos produtivos com grandes redues de custos.
O ambiente competitivo desse incio de milnio no consiste mais na concorrncia
entre empresas, mas sim na concorrncia entre supply chains integradas.
O mercado nos ensina que o gerenciamento da cadeia produtiva - Supply Chain
Management - SCM - vai alm da logstica de distribuio de produtos e sai do ambiente
circunscrito s empresas, envolvendo tambm fornecedores de matrias-primas e a rede de
distribuio de produtos.
Neste ambiente corporativo de parcerias, todos tendem a ganhar. Por mais bvio que
isso possa parecer, melhorar a comunicao entre indstria, fornecedores, parceiros e
clientes um processo complexo.
Diz o vice-presidente de produtos de consumo e varejo da unidade da Ernst & Young
Consulting no Brasil, Crespo (2001: C3):
Quando as companhias se derem conta de que no so ilhas isoladas e
fazem parte de uma cadeia de valor, aumenta a colaborao e o sucesso de
todos maior.
O mesmo executivo ressalta que poucas empresas trocam informaes estratgicas,
como a previso de demanda para o prximo perodo.

4. BENEFCIOS DOS PROJETOS DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

SCM
O objetivo do Supply Chain Management - SCM consiste em obter um fluxo mais
eficiente de produtos, servios e informaes ao longo da cadeia produtiva, a partir do
fornecedor at o cliente do cliente.
O SCM no deve ser interpretado como sendo apenas o gerenciamento de
suprimentos ou de logstica. Uma interpretao mais exata, na opinio deles, a de que o

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SCM na verdade um estratgico asset management, que comea com a identificao

das necessidades e vontade do cliente e termina na entrega de produtos com valor
agregado que superam as expectativas do cliente. Portanto, o SCM abrange compras,
gerenciamento de materiais e logstica/distribuio, comeando e terminando com o enduser.
No final de 1999 a consultoria norte-americana Cap Gemini Ernst & Young efetuou
uma pesquisa com 30 mil executivos, a grande maioria dos Estados Unidos que mostrou os
benefcios da integrao de parceiros e clientes pela internet.
A maioria das respostas veio de empresas do setor automotivo e industrial - 41% -,
seguida pelas de bens de consumo - 25% - e de alta tecnologia - 9%.
Ao listar os benefcios dos projetos de Supply Chain Management, 44% das
companhias disseram que melhoraram o servio de atendimento ao cliente, 30% reduziram
custos e 26% aumentaram as vendas.

5. RELACIONAMENTO COM OS FORNECEDORES

No ambiente tradicional de gerenciamento e manufatura, a administrao preocupa-se
quase que exclusivamente com o fator custo das mercadorias adquiridas. O custo das
aquisies ainda , em diversas empresas, uma importante medida de desempenho das
atividades do setor encarregado pelas negociaes com os fornecedores. Com base neste
parmetro, so escolhidos os fornecedores que oferecem os menores custos em um
determinado processo de aquisio.
Com a disseminao da filosofia do Supply Chain Management, os gestores
perceberam que a avaliao dos fornecedores deve ser efetuada com base em outros
fatores alm do preo, tais como:
Qualidade;
Prazos e regularidade nas entregas;
Predisposio do fornecedor em participar de programas de qualidade;
Possibilidade de se adaptar s tecnologias de trocas eletrnicas de
informaes (Internet, Intranet ou EDI - Eletronic Data Interchange);
Participao do fornecedor no esforo de reduo de custos e melhoria de
qualidade do produto acabado.
A predisposio do fornecedor, bem como suas reais condies tcnicas e financeiras
de participar de um sistema de troca eletrnica de documentos, de fundamental
importncia estratgica para a escolha do fornecedor.
Um dos aspectos relevantes da filosofia Just-in-Time a rapidez na obteno das
matrias-primas ou nas entregas dos produtos acabados, em alguns casos s vivel com a
utilizao da troca eletrnica de documentos.
Faz-se necessria, portanto, uma maior interao entre a empresa e seus
fornecedores. A confiana recproca, bem como a inerente fidelidade, so fatores de
extrema importncia no novo ambiente corporativo das parcerias estratgicas.
Como passo natural, as empresas procuraram reduzir o nmero de fornecedores, na
busca de uma relao mais prxima, baseada na confiana e lealdade no longo prazo, que

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foi o paradigma adotado inicialmente no Japo. Eliminou-se, desta maneira, a necessidade

de inspeo de qualidade no ato do recebimento das mercadorias, reconhecidamente uma
das atividades que no agregam valor ao produto.
O Controller deve participar ativamente deste processo. salutar, e bastante
recomendvel, a reduo de nmeros de fornecedores, como comprovado pela experincia
vivida por diversas empresas. No entanto, a empresa deve desenvolver e manter um plano
de contingncia para com seus fornecedores nicos, para ter condies, numa situao de
emergncia, de ser abastecido por outro de seus parceiros, garantindo a continuidade
produtiva. Recomenda-se trabalhar pelo menos com dois fornecedores, no caso de materiais
estratgicos.
MEDIDAS PARA AVALIAO DOS FORNECEDORES.
Uma empresa que produz em um ambiente JIT deve desenvolver medidas de
desempenho para avaliar a performance de seus fornecedores. Na implantao de tais
procedimentos, fundamental a participao da Controladoria, para o adequado
acompanhamento do processo de escolha e de contratao dos fornecedores. Devem
inclusive, acompanhar a equipe tcnica que far as visitas aos fornecedores, preliminares s
contrataes.
Aps a contratao, os fornecedores devem ser continuamente avaliados, com base
em critrios justos. Recomenda-se que sejam discutidos com os fornecedores aspectos tais
como: periodicidade da avaliao, medidas de desempenho, importncia da regularizao
de possveis falhas, responsabilidades para o ressarcimento de possveis prejuzos devido
ineficincia no atendimento, entre outros fatores.
Medidas de desempenho de fcil compreenso que podem ser adotadas:
Percentagem de entregas no prazo;
Percentagem de embarques com a quantidade correta;
Freqncia de contatos para discutir problemas de qualidade;
Nvel de defeitos de responsabilidade dos fornecedores;
Quantidade de projetos de longo prazo desenvolvidos em parceria.

6. GESTO ESTRATGICA DA LOGSTICA

Principalmente em um pas de dimenses continentais como o Brasil, a gesto
estratgica da logstica passou a ser um fator imprescindvel para a sobrevivncia das
organizaes empresariais.
A preocupao constante pela qualidade em um ambiente empresarial cada vez mais
competitivo fez com que muitas empresas passassem a dedicar parte dos seus recursos
financeiros e humanos no entendimento e aprimoramento dos processos de logstica,
reconhecidamente como sendo o diferencial associado ao sucesso ou fracasso dos
negcios.
Quanto s variveis diretamente ligadas logstica, tanto no Brasil quanto em outros
pases, os problemas principais que vm sendo discutidos esto relacionados ao elevado
custo da logstica, a deficincia da infra-estrutura de transportes, a no existncia de uma
rede de centrais de distribuio, a falta de freqncia de rotas, independente do modal de
transporte utilizado e as diferenas nas legislaes locais.

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A IMPORTNCIA DA GESTO ESTRATGICA DA LOGSTICA.

O modelo de excelncia logstica adotado pelas empresas de classe mundial, que
precisam competir globalmente, inclui determinadas aes estratgicas, como prover o
sucesso do cliente, garantir a eficincia dos processos internos, alinhar a cadeia de
suprimentos. Dentro dessa filosofia, nem mesmo as diferenas continentais ou as diferenas
culturais podem ser empecilhos para que as mercadorias sejam entregues em qualquer
regio ou pas.
Graas ao correto gerenciamento da logstica, as empresas ou grupos multinacionais
conseguem manter a qualidade de seus produtos e fazer com que cheguem o mais
rapidamente s mos dos clientes e consumidores.
A eficincia e eficcia dos processos internos devero ser responsveis pela criao
de valor para o cliente, a partir de um desenvolvimento sustentvel, procurando
compatibilizar a gerao de resultados com o consumo de recursos.
Para isso, h necessidade de identificao dos processos bsicos de criao de valor,
bem como de coordenao das atividades executadas, de forma a alcanar o resultado
desejado.
Nesse sentido, o correto alinhamento da cadeia de suprimentos envolve, em primeiro
lugar, a identificao dos clientes e fornecedores. A partir da, a anlise do processo est
relacionada com a construo de uma rede de agregao de valor, o que facilitar a
avaliao dos processos logsticos e a conseqente eliminao de atividades que no
agregam valor.

7.

OBJETIVOS
LOGSTICA

PRINCIPAIS

DA

GESTO

ESTRATGICA

DA

A adoo de um sistema de logstica pelas empresas deve contemplar os seguintes

objetivos estratgicos principais:
Procurar garantir um desempenho consistente ao longo do tempo;
Visar a contnua reduo de custos;
Reduzir o nvel de investimentos em estoques, tanto das matrias-primas
como os produtos acabados;
Garantir o suprimento contnuo e rpido dos materiais estratgicos,
possibilitando o just-in-time;
Contribuir para os registros, controles e transmisso de dados instantneos
e confiveis;
Melhorar a qualidade dos bens vendidos ou dos servios prestados aos
clientes; e
Colocar o produto certo, no local certo, na hora certa, pelo menor preo, que
seria a grande meta a ser alcanada.
Para conseguir que tais objetivos sejam alcanados fundamental que todas as
atividades (transporte, armazenagem, estoque entre outras) sejam administradas de forma
coletiva. Uma coordenao bem planejada, um sistema de administrao eficiente com
ferramentas adequadas contribui plenamente para que a empresa possa atingir seus

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objetivos estratgicos, quer seja o de reduo de custos, penetrao em novos mercados ou

a prestao de um atendimento diferenciado a seus clientes.
Hoje em dia, para se manter no mercado competitivo as empresas tm que
compreender os problemas logsticos, alm de saber como trat-los. As modernas
metodologias gerenciais deram impulso utilizao da logstica integrada, ou seja, no se
busca apenas a reduo dos custos de uma atividade especfica, transporte, por exemplo.
Ao contrrio, a noo moderna de gesto objetiva a reduo do custo logstico total da
empresa. Tais custos referem-se a:

Transporte;
Estocagem;
Armazenamento;
Processamento de pedidos;
Lotes de produo;
Lotes de compras; e
Prestao de servio ao cliente.

A administrao tem buscado meios de prover o melhor nvel de rentabilidade nos

servios de distribuio aos clientes e consumidores atravs da logstica empresarial.
Devido ao avano da tecnologia de informao e comunicao, uma forte aliada na
derrubada de custos, provendo aos usurios rapidez nos resultados e possibilidades de
reduo de preos aos consumidores.
H dcadas que os clientes esto cada vez mais exigentes quanto ao recebimento de
um produto quaisquer. Procuram, cada vez com maior intensidade, uma empresa que
proporcione uma entrega eficiente, isto , o produto tem que estar no lugar certo, na hora
certa, em perfeito estado, na quantidade certa, tudo isso pelo menor preo.

8. FASES E ATIVIDADES LOGSTICAS

A conscientizao logstica tem crescido cada vez mais e o grau de interesse levou
logstica integrada, que tem uma amplitude muito mais dinmica e global, abrangendo no
somente todas as tarefas referentes gesto de materiais, como tambm a coordenao
sobre os processos de manufatura, embalagem, manuseio, processamento de pedidos,
distribuio e gerenciamento da informao.
Para entend-la melhor, importante compreender que ela est diretamente ligada a
distribuio fsica e s ferramentas gerenciais a ela aplicveis.
Hoje, a logstica entendida como a integrao tanto da administrao de materiais
como da distribuio fsica, podendo ser dividida em duas grandes fases:
Administrao de materiais: engloba todas as atividades, desde o ponto
de origem das matrias-primas, at a entrega das matrias-primas e materiais
de embalagem na porta da fbrica;
Distribuio fsica: engloba todas as atividades, desde a sada do produto
acabado da fbrica at o ponto de venda.

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A diferena entre essas fases justamente o contedo e a escala, isto , na

administrao de materiais o nmero de fornecedores pequeno enquanto que na
distribuio de produtos o nmero de clientes muito grande.
Essas fases, por sua vez, so divididas nas seguintes atividades:

Atividades Primrias: transporte,

processamento de pedidos:

manuteno

de

estoques

Transporte: Refere-se aos vrios mtodos para se movimentar

produtos, visto que nenhuma firma pode operar sem providenciar
a movimentao de suas matrias-primas ou de seus produtos
acabados de alguma forma. uma das atividades mais
importantes da logstica pois um dos principais problemas que
boa parte das empresas enfrenta no sistema de distribuio a
deficincia na entrega dos produtos, isto , no sistema de
transporte.
Manuteno de Estoques: Para se atingir um grau razovel de
disponibilidade de produto, necessrio manter estoques;
Processamento de Pedidos: Sua importncia deriva do fato de
ser um elemento crtico em termos de tempo necessrio para
levar bens e servios aos clientes. uma atividade que inicia a
movimentao de produtos e a entrega de servios.
O sistema de transporte fundamental no custo logstico, sendo
importante que tenha uma sinergia com o sistema logstico, pois
a integrao da operao a chave para o sucesso da empresa.
Uma logstica de transporte montada adequadamente, baseada
em variveis importante do processo, entre elas os custos e os
prazos de entrega de mercadorias, pode representar a diferena
entre lucratividade ou prejuzo na atividade da empresa.Cada
modalidade de transporte tem uma particularidade, a escolha de
um tipo de modal vai depender do tipo de carga a ser
transportado, a distncia a ser percorrida, alm de outros fatores.

Atividades Secundrias ou atividades de apoio: armazenagem,

manuseio de materiais, embalagem de proteo, obteno,
programao de produtos e manuteno de informao:

Armazenagem: a administrao do espao necessrio para

manter estoques;
Manuseio de Materiais: Est associada com a armazenagem e
tambm apia a manuteno de estoques, diz respeito
movimentao do produto no local de estocagem;
Embalagem de proteo: Necessrio para que os bens em
movimentao no se danifiquem;
Obteno: a atividade que deixa o produto disponvel para o
sistema logstico. Trata da seleo das fontes de suprimento, das
quantidades a serem adquiridas, da programao das compras e
da forma pela qual o produto comprado;

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Programao do Produto: A programao lida com a

distribuio;
Manuteno de Informao: So informaes essenciais para o
correto planejamento e controle logstico.

Outros mecanismos, como a terceirizao de servios, tm sido alternativa das

empresas como soluo para a deficincia dos sistemas logsticos. Mas, ao resolver
contratar um prestador de servio, preciso avaliar as reais necessidades, buscar
informaes exatas do prestador a ser contratado.

9. DISTRIBUIO FSICA
Segundo Ballou (1995:40):
Distribuio fsica o ramo da logstica empresarial que trata da
movimentao, estocagem e processamento de pedidos dos produtos finais da
firma. toda a atividade que engloba desde a sada de produtos acabados da
fbrica at a entrega da mercadoria para o consumidor final.
Essa operao de extrema importncia, pois para a maioria das empresas, ela
absorve cerca de dois teros dos custos logsticos.
Uma distribuio fsica bem sucedida aquela que leva a resultados como melhoria
nos servios, diminuio de custos de transporte, armazenagem e distribuio e proporciona
informaes rpidas e seguras aos centros de controle de deciso da empresa. Essa
melhora na qualidade traduzida na prtica de formas diversas: entrega mais rpida,
confiabilidade (pouco ou nenhum atraso em relao ao prazo estipulado), existncia do tipo
desejado de produto na hora da compra (tipo, cor), segurana (baixa ocorrncia de
extravios, produtos sem defeitos), entre outros aspectos.
A administrao da distribuio fsica dividida em trs nveis:
Estratgico: compreende todo o planejamento do sistema de distribuio,
ou seja, configura a localizao dos armazns, a seleo dos modos ou
modais de transporte e o projeto do sistema de processamento de pedidos.
como o sistema de distribuio deve funcionar.
Ttico: a utilizao de seus recursos da melhor maneira possvel de
maneira eficiente. por exemplo, como um determinado equipamento pode
ser usufrudo de forma a atingir um patamar eficiente e com isso deve ter um
auxlio de planejamento cuidadoso dos fluxos de distribuio.
Operacional: toda a superviso e realizao de tarefas. Inclui atividades
como recolher produtos dos estoques armazenados, carregar caminhes para
entrega, embalar produtos para carregamento e etc. So tarefas dirias
desempenhadas para garantir que os produtos fluam atravs do canal de
distribuio at o ltimo cliente.

10. EMPRESAS DE CLASSE MUNDIAL

Existe determinada categoria de empresas que adotam revolucionrias prticas
administrativas, que so benchmark para o mercado. So as chamadas empresas de classe
mundial, conhecidas no exterior como world class companies. Conhecer tais prticas
implementadas por tais organizaes importante para o crescimento intelectual do

X Congresso Brasileiro de Custos Guarapari, ES, Brasil, 15 a 17 de outubro de 2003

Controller. Em vista disso, passam-se a comentar, resumidamente, quais so os modelos

de gesto dessas citadas world class companies (Vassalo, 1997:114-115):

Foco nos funcionrios, no no patrimnio.

Empresas de classe mundial apostam no potencial criativo de seus empregados para

melhorar sua prpria performance. A lgica: os funcionrios, por conhecerem como ningum
a organizao, so melhores que qualquer consultor na hora de resolver problemas
rotineiros com baixos custos.
Gesto de todo o sistema, no apenas de divises.
Companhias bem-sucedidas so organismos integrados, no um amontoado de
departamentos e funes. As divises existem, mas elas sempre devem estar ligadas por
uma mesma cultura administrativa.
Microgesto, no macrogesto.
Empresas de ponta no substituem tecnologias ou fazem investimentos at que todos
os benefcios sejam feitos nos processos j existentes. Elas fazem pequenas mudanas
dirias que, somadas, resultam em grandes transformaes. As melhores companhias
sabem que a vantagem competitiva est nos detalhes.
Foco no tempo, no no custo.
Atualmente, a resposta mais rpida dada ao cliente a real vantagem. Empresas de
classe mundial desenvolvem novos produtos na metade do tempo gasto por seus
concorrentes. Esse um dos principais caminhos para estar frente dos concorrentes.
O tempo a melhor maneira de medir a eficincia das operaes no dia-a-dia. Cortar
custos, quase sempre, uma conseqncia da rapidez com que se administra uma
empresa.
Organizao em torno da cadeia de valor, no em torno de funes.
A empresa deve ser vista como um fluxo contnuo de trabalho em funo do cliente.
Conceitos tradicionais como hierarquia e especializao funcional no do certo quando os
negcios se movem rapidamente e quando produtos e servios mudam freqentemente.
Aprender com os erros, no repeti-los.
Companhias cinco estrelas encaram os problemas diretamente e tentam resolv-los
conhecendo suas causas para que no se repitam.
Ser local, no central.
As divises das empresas dessa categoria tm autonomia para tomar as melhores
decises no momento certo e no lugar certo.
Prontido no lugar de decises adiadas.

X Congresso Brasileiro de Custos Guarapari, ES, Brasil, 15 a 17 de outubro de 2003

Rapidez uma marca dos competidores mundiais. Contando com organizaes

dinmicas e staffs reduzidos, eles tomam decises, analisam o mercado e estabelecem
prioridades rapidamente.
Cooperao, no competio interna.
Times de trabalho que combinam profissionais de diferentes especialidades podem
ser uma boa soluo para reduzir a politicagem corporativa. Numa equipe, um gerente de
marketing no pode boicotar o chefe da engenharia. Executivos de empresas de classe
mundial conseguem pensar, ao mesmo tempo, como ganhar dinheiro no curto prazo e
estabelecer vantagens competitivas futuras. So elas que indicam que caminho o mercado
dever percorrer.

CONSIDERAES FINAIS
Tanto a anlise da Cadeia de Valores como a Gesto da Logstica so fatores de
fundamental importncia no contexto da moderna gesto de custos. Permitem, entre outros
benefcios, que a empresa possa visualizar com muito mais clareza seus reais
diferenciadores estratgicos, o que lhe permitir a obteno de importantes vantagens
competitivas em relao concorrncia.
So ferramentas imprescindveis na desenfreada corrida para a liderana de custos,
busca incessante de parcerias estratgicas e agregao de valor aos produtos e servios
oferecidos. Sendo o maior desafio o gerenciamento da relao entre custo e nvel de servio
(trade-off).
A Controladoria deve se envolver em todas as fases da gesto estratgica dos custos,
oferecendo relevantes contribuies para os tomadores de decises nos ambientes
empresariais. Caso contrrio, corre o risco de ser considerada como uma das atividades que
no agregam valor, cujo desfecho j sobejamente conhecido.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.
BALLOU, R. H. - Logstica empresarial - transportes, administrao de materiais e
distribuio fsica. - So Paulo: Atlas, 1995.
BIO, Srgio Rodrigues, ROBLES, Lo Tadeu e FARIA, Ana Cristina de Em busca da
vantagem competitiva: trade-offs de custos logsticos em cadeias de suprimentos So
Paulo, Revista de Contabilidade do CRC/SP, maro de 2002.
CRESPO, Rose. Integrar Cadeia Produtiva Aumenta a Eficincia So Paulo A Gazeta
Mercantil, 12 de julho de 2001.
HANSEN, Don R. e MOWEN, Maryanne M. Gesto de custos: contabilidade e controle
So Paulo: Pioneira, 2001.
SHANK, John K. GOVINDARAJAN, Vijay. A Revoluo dos Custos: como reinventar e
redefinir sua estratgia de custos para vencer em mercados crescentemente competitivos 2a. ed. - Rio de Janeiro : Campus, 1997.