Sistemas Logsticos II

Aula 1: Introduo as Redes de Suprimentos Curso: Engenharia de Produo

Dr. Joo Gilberto Mendes dos Reis

VISO TRADICIONAL : LOGSTICA NA ECONMIA (1990, 1996)

Frete Estoques Administrao Logstica $352, $455 Billion $221, $311 Billion $27, $31 Billion 11%, 10.5% of GNP

Source: Cass Logistics

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VISO TRADICIONAL: LOGSTICA NA MANUFATURA

Lucro
Custo Logstico Custo de Marketing

Profit

4%
21% 27%

Logistics Cost Marketing Cost

Custo de Produo

48%

Manufacturing Cost

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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: MAGNITUDE NA VISO TRADICIONAL

Estima-se que a indstria de alimentos economizou $30 billion (10% do custo operacional) usando logstica efetiva e estratgias de supply chain Uma caixa de cereal gasta 104 dias da fbrica para vendae Um carro leva 15 dias da fbrica ao revendedor

Laura Ashley faz o giro do seu inventrio 10 vezes por ano, cinco vezes mais rpido do que 5 anos atrs.

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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: A VERDADEIRA MAGNITUDE

Compaq estima perdas de $.5 billion a $1 billion em vendas em 1995 porque laptops no estavam disponveis no lugar certo e no tempo certo Quando o processador de 1 giga foi introduzido pela AMD, o preo do processador de 800 mb caiu 30% P&G estima economias nos varejistas de $65 million resultado do melhor planejamento entre suprimento e demanda

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O QUE O SUPPLY CHAIN?

Todos os estgios envolvidos, direta e indiretamente, no atendimento as demandas dos clientes

Inclui fabricantes, fornecedores, transportadores, armazns, varejistas e clientes

O supply chain inclui as atividades de cada empresa e todas as funes envolvidas no atendimento as demandas dos clientes (desenvolvimento de produto, marketing, operaes, distribuoo, finanas, servio ao cliente)

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O QUE O SUPPLY CHAIN?

Companhia Madeireira Fabricante de papel

Pactive Corporation

Estgios de uma cadeia de suprimentos de detergentes

P&G ou outro fabricante

Walmart ou centro de distribuio Terceirizado

Loja Walmart

Cliente

Fabricante qumico

Produtor de plstico

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O QUE O SUPPLY CHAIN?

P&G or other manufacturer Jewel or third party DC Jewel Supermarket

Customer wants detergent and goes to Jewel

Plastic Producer

Tenneco Packaging

Chemical manufacturer (e.g. Oil Company)

Chemical manufacturer (e.g. Oil Company)

Paper Manufacturer

Timber Industry

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O QUE O SUPPLY CHAIN?

Os clientes so a parte fundamental do supply chain Inclui movimentao de produtos dos fornecedores para os fabricantes, para os distribuidores, tambm envolve informao, fundos, e produtos em ambas as direes O termo mais adequado para o supply chain Redes de Suprimentos supply networks Tipicos estgios do supply chain: clientes, varejistas, distribuidores, fabricantes, fornecedores (Fig. 1.2) Nem todos os estgiospodem estar presentes no supply chain (e.g., no retailer or distributor for Dell)

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O QUE O SUPPLY CHAIN?

Fornecedor Fornecedor Fabricante Fabricante Distribuidor Distribuidor

Estgios em cadeia de suprimentos

Varejista Varejista

Cliente Cliente

Fornecedor

Fabricante

Distribuidor

Varejista

Cliente

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FLUXOS NO SUPPLY CHAIN

Information
Product

Customer
Funds

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OBJETIVOS DO SUPPLY CHAIN

Maximizar o valor criado pela rede; Valor do Supply chain: diferena entre o que o produto final vale para o cliente e o custos que incorrem a ela a atender a solicitao do cliente.

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OBJETIVOS DO SUPPLY CHAIN

Exemplo: Dell recebeu $2000 de um revededor de computadores Supply chain ocorreu em custos(informao, armazenagem, transportes, componentes, montagem, etc.)

Diferena entre $2000 e a soma de todos esses custos a lucratividade da supply chain
Lucratividade do Supply chain o lucro total a ser compartilhado ao longo de todos os estgios da rede. Supply chain deve ser capaz de medir a lucratividade total e no os lucros individuais de cada estgio.

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OBJETIVOS DO SUPPLY CHAIN

Fonte de valor do supply chain: o cliente
Fontes de custo do supply chain: fluxo de informaes, produtos, ou movimentao de fundos entre os estgios do supply chain Supply chain management o gerenciamento dos fluxos entre os estgios do supply chain para maximizar a lucratividade da rede.

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O QUE O SUPPLY CHAIN MANAGEMENT?

Gesto de redes de suprimento a administrao integrada dos processos principais de negcios envolvidos com fluxos fsicos, financeiros e de informaes, englobando desde os produtores originais de insumos bsicos at o consumidor final, no fornecimento de bens, servios e informaes, de forma a agregar valor para todos os clientes intermedirios e finais e para outros grupos de interesse legtimos e relevantes para rede (acionistas, funcionrios, gestores, comunidade, governo). (Crrea, 2010)

REDE DE SUPRIMENTOS TIPICA

Lucro e Lucro e Custo Custo operacional operacional dos fornecedoresdo fabricante
$ $

Fornecedores

$ Bens
Informacao

$$

$$$

$$$$

Fabricante

Bens
Informacao

Distribuidor

Bens
Informacao

Varejista

Bens
Informacao

Usuario

Cliente Fornecedor

Cliente Fornecedor

Cliente Fornecedor

Cliente Fornecedor

Cliente

$$$$$

Lucro e Custo operacional do distribuidor

$

Lucro e Custo operacional do varejista

$

Salario do usuario

VISO SISTEMICA DA REDE

Lucro e Custo Lucro e operacional Custo dos fornecedores operacional do fabricante
$ $

Lucro e Custo operacional do distribuidor

$

Lucro e Custo operacional do varejista

$

Salario do usuario
$$$$$ $$$$ Bens

Fornecedores

$ Bens
Informacao

$$

$$$

Fabricante

Bens
Informacao

Distribuidor

Bens
Informacao

Varejista

Usuario

Informacao

FASES DE DECISO NO SUPPLY CHAIN

Estratgias ou projeto de Rede de Suprimentos
Planejamento da Rede de Suprimentos Operao da Cadeia de Suprimentos

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ESTRATGIAS DE REDE OU PROJETO

Decises sobre estrutura do supply chain e o desempenho de cada estgio da rede

Decises estratgicas do supply chain

Localizao e capacidade das instalaes Produtos feitos para estoques em diversas plantas Modos de Transporte Sistemas de informao O projeto da Supply chain deve dar suporte aos objetivos estratgicos das empresas As decises no projeto da Supply chain so de longo prazo e caras de se reverter, devem levar em conta a incerteza do mercado

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PLANEJAMENTO DO SUPPLY CHAIN

Maximizar o excedente da cadeia de suprimentos;
Horizonte de tempo trimestral ou anual Definio e escolha das politicas governamentais de curto prazo Comea com a previso de demanda do ano seguinte

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PLANEJAMENTO DO SUPPLY CHAIN

Decises de planejamento:
Quais mercadores sero atendidos por quais plantas Planejamento de estoques Subcontratao e localizaes de reserva Politicas de Estoques Timing e tamanho das promoes de marketing Devem ser consideradas em decises de planejamento, incerteza de demanda, taxas de cmbio, horizonte de competio

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OPERAO DO SUPPLY CHAIN

Horizonte de tempo semanal ou diria
Decises baseadas nos pedidos individuais dos clientes

Configurao do Supply chain ajustada as politicas operacionais

Metas so implementadas de acordo com as politicas operacionais

Alocar pedidos de estoque ou produo

Reduzir a incerteza (horizonte de curto prazo)

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VISO DE PROCESSOS DO SUPPLY CHAIN

Viso ciclica: processos no supply chain so divididos em ciclos, devendo ser analisado o desempenho na interface de dois estgios sucessivos.
Viso Push/pull: processos no supply chain so divididos em duas categorias dependendos elas so executadas na resposta ao cliente (pull) ou na antecipao dos pedidos dos clientes (push)

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VISO CCLICA: SUPPLY CHAINS

Customer
Ciclo de pedido de cliente

Retailer
Ciclo de reposio

Distributor
Ciclo de produo

Manufacturer
Ciclo de aquisio

Supplier

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VISO CCLICA: SUPPLY CHAINS

Cada ciclo ocorre na interface de dois estgios sucessivos:
Ciclo do pedido (consumidor-varejista) Ciclo de reposio (varejista-distribuidor) Ciclo de Fabricao (distribuidorfabricante) Ciclo de Aquisio - Procurement (fabricante-fornecedores)

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VISO DO PUSH/PULL NO SUPPLY CHAIN

Procurement, Manufacturing and Replenishment cycles
Customer Order Cycle

PUSH PROCESSES

PULL PROCESSES

Customer Order Arrives

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VISO DO PUSH/PULL NO SUPPLY CHAINS

Processos do Supply chain estabelece-se em uma de duas categorias dependendo o timing de sua execuo relativa a demanda do consumidor.
Pull: execuo iniciada em reposta ao pedido do consumidor (reactive) Push: execuo iniciada em antecipao aos pedidos dos clientes (speculative)

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VISO DO PUSH/PULL NO SUPPLY CHAINS

Util em considerao as decises estratgicas relacionadas ao projeto do supply chain Pode ser combinado push/pull na viso cclica

A proporso relativa de processos push e pull podem impactar no desempenho do supply chain performance

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MACRO PROCESSOS DO SUPPLY CHAIN

Processos de Supply chain discutido em duas vises que podem ser classificadas em trs macroprocessos:
Customer Relationship Management (CRM) Internal Supply Chain Management (ISCM) Supplier Relationship Management (SRM)

Integrao entre os trs macro processos acima critico para o sucesso do supply chain management

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EFICIENCIA VS EFICACIA

VISO POR PROCESSO

Fluxo de informacoes

Fornecedores Fornecedores de 2a camada de 1a camada

Logistica Suprimentos de bensComercial Fluxo Financas Poducao P&D

Cliente

Usuario final

Gestao do relacionamento com o cliente Gestao do servico logistico ao cliente Gestao de demanda Gestao do atendimento aos pedidos Gestao dos fluxos de manufatura Gestao de relacionamento com os fornecedores Gestao da rede em desenvolvimento de produtos Gestao de devolucoes

Processos de gestao de redes de suprimento

Gestao estrategica da rede (projeto da rede, gestao de risco, alinhamento de incentivos)

IMPACTO DA GRS NO RESULTADO FINANCEIRO

50%
45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Nao critico Levemente Algo critico critico Critico Muito critico 0% 2% 5% 48% 45%

RELACAO CLIENTE-FORNECEDOR TRADICIONAL

Custo operacional Custo operacional

Lucro

Lucro

Fabricante

$ $$ Bens

Distribuidor

RELACAO CLIENTEFORNECEDOR TRADICIONAL

Soma dos custos totais (pagos pelo usuario final) aumenta

Ganha-perde (aparente soma zero)

Custo operacional

Custo operacional

Custo operacional

$$

Negiciacao conflitante tradicional

$$

Fabricante

Bens

Distribuidor

Fabricante

Bens

Distribuidor

Lucro Custo operacional

$

Lucro

Lucro

Perde-perde (efeito da maior incerteza sobre os custos) Lucro

$

CONFIGURAES DE REDE
Fornecedor
Produtor Fornecedor Usuario Usuario Usuario

Varejista Fornecedor 2a camada Fornecedor 1a camada Fornecedor 2a camada Fornecedor 1a camada Fornecedor 2a camada Distribuidor Produtor Varejista Varejista Varejista Varejista Varejista

Distribuidor

Rede de bens de multiplos escaloes

Rede simples de bens

Fornecedor 2a camada Fornecedor 1a camada Distribuidor Fornecedor 2a camada Fornecedor 1a camada Atacadista

Varejista
Varejista Varejista Produtor Atacadista Varejista

Fornecedor 2a camada

Fornecedor 1a camada Produtor

Distribuidor
Varejista Varejista Distribuidor Varejista

Fornecedor 2a camada

Fornecedor 1a camada

Fornecedor 2a camada

Fornecedor 1a camada

Atacadista
Produtor Distribuidor Varejista Varejista Varejista

Fornecedor 2a camada

Fornecedor 1a camada

Rede complexa de bens

REDES DE SERVIO
Fornecedor de consumiveis Servio de radiologia Mdicos Plano de saude

Fornecedor de material

Servio de limpeza

Hospital

Cliente (usuario)

Fabricante de equipamento

Locadora de equipamento

Servio de laboratorio
Fornecedor de reagentes Laboratrio de anlise Servio de alimentao

Fornecedor de alimentos

Fluxo de pagamento

Fluxo de servico Fluxo de bens

UM PARADOXO DA GRS
No forte Ganha No fraco Perde

Situao tradicional

Situao nova

Ganha

Ganha

PROPOSIES SOBRE GOVERNANA

Proposio 1 A iniciativa e a responsabilidade por iniciativas de gesto de redes de suprimento em geral recaem sobre os elos mais fortes da rede Proposio 2 Iniciativas de gesto de redes de suprimento visam principalmente substituir as relaes ganha-perde, dentro da rede, por relaes ganha-ganha Proposio 3 Nas relaes tradicionais do tipo ganha-perde, em geral, os elos mais fortes acabavam no lado ganhador e os mais fracos acabavam no lado perdedor

PROPOSIES SOBRE GOVERNANA

Proposio 4 Os elos fortes das redes, que tm maior probabilidade de xito, tm relativamente pouco interesse em disparar iniciativas de gesto de rede, visto que no so aparentemente os maiores beneficirios, pelo menos no curto prazo Proposio 5 Iniciativas dos elos fortes para desenvolver uma lgica de gesto de redes de suprimentos so mais provveis de ocorrerem quando uma externalidade relevante pe em risco a rede como um todo e, por conseguinte, a at ento segura posio dos ns fortes

SITES RELACIONADOS
http://www.supply-chain.org Supply Chain Council (uma associacao de profissionais praticos interessados em gestao de processos em gestao de redes de suprimento, e a criadora e mantenedora do modelo SCOR, discutido no Capitulo 6) http://cscmp.org/ - antigo Council of Logistics Management, hoje Council of Supply Chain Management Professionals, outra associao de profissionais de gestao de redes de surprimento. O encontro anual do CSCMP bastante importante na rea. http://www.stanford.edu/group/scforum - University of Stanford Global Supply Chain Management Forum (Stanford tem um dos melhores grupos de pesquisa de Gestao de redes de suprimento do mundo e este forum traz informaes interessantes e atualizadas). http://web.mit.edu/supplychain/index.html - Massachusetts Institute of Technology Center for Transportation and Logistics (O MIT tambem tem um forte grupo trabalhando em gestao de redes de suprimento e este site tem conteudo interessante, alguns artigos, etc).

AULA PRTICA
Resolver os Estudos de Caso:
Gateway Zara

Grainger
Toyota Amazon WalMart

Disponvel Xerox Bloco C

REFERNCIAS
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratgia, planejamento e operao. 4 ed. So Paulo: Prentice Hall, 2011. Captulo 1.

CORRA, H.L. Gesto de redes de suprimentos: integrando cadeias de suprimento no mundo globalizado. So Paulo: Atlas 2010. Captulo 1.