Aula 2:

Gestão da Cadeia de
Suprimentos

Logística Empresarial
Prof. Ricardo Pessoa de Queiroz
ricardo.queiroz1@mackenzie.br
 Conteúdo

 Conceitos de logística

 Introdução  Portfolio de relacionamentos

 Evolução do pensamento  Integração vertical para trás

sobre redes de operações
 Redes de operações em
serviços e manufatura
 Supply Chain Management
 Competências centrais
 Efeito chicote
 Paradoxo de origem e
mudança de paradoxo
 Gestão da rede de
suprimentos

 Make or buy?  Atividades

 Parceiros na rede de
operações & Custos de Troca
 Introdução
 A gestão da cadeia de suprimentos refere-se também a:

 Gestão de redes de suprimentos;

 Gestão de operações em redes;
 Gestão de redes de demanda;
 Supply chain management.

 O que gerou esta abordagem?

Introdução

Como o sistema era pensado?

• Uma empresa centraliza a aquisição e

realiza o processamento da matéria-
prima, coordenando atividades até a
entrega à um distribuidor, vendedor ou
cliente final.
 Evolução do pensamento sobre
redes de operações
 A variedade de produtos:

 Gerou variedade de roteiros produtivos, aumentou

consideravelmente o número de operações.

 Nos anos 40 e 50, em muitas indústrias, somente 5% do tempo

gasto para produzir um item referia-se ao tempo em que era
agregado algum valor ao produto.

 O que mudou?
Evolução do pensamento sobre
redes de operações
Qual é a visão da Supply Chain?

• Integração de redes de empresas que

extraem, processam, produzem,
armazenam, integram e distribuem
produtos, assim como gerem o fluxo
reverso destas redes em todas as suas
potenciais vertentes.
 Evolução do pensamento sobre
redes de operações
 A era da gestão do relacionamento entre as empresas que
compõem a rede traz benefícios e preocupações:

 Atividades gerenciais sobre o relacionamento entre as empresas

(tipos de transporte, contratos e troca de informações);

 Gerenciar estas atividades reduzia consideravelmente o custo,

para pequenos investimentos em melhoria;

 Exemplos:
 Redes de operações em serviços

Plano de
Serviço saude
de
radiologia

Serviço
de Hospital
limpeza

Cliente
Serviço
Médicos
de
alimentação
Fabricante de Locadora de
equipamento equipamento

Serviço Laboratório
de de análise
laboratório
Fornecedor
de reagentes

Fluxo de serviço
Fluxo de pagamento
Redes de operações em
manufatura – VW Resende

Audit (CQ final)

estrutural – cabine)
Delga (montagem

interior da cabine)
VDO (montagem
Carese (tratamento
de chapas e pintura)

Powertrain (motor Maxion (chassi)

e transmissão)

Arranjo Físico da fábrica de

ônibus e caminhões da Volks Wagen
(Consórcio Modular – Resende, RJ) Remon (rodas Meritor (eixos e
e pneus) suspensão)
 Supply Chain Management

Fornecedores Plantas Cds Canais Clientes Finais

E E
S S
T T
O O
Q Q
U U
E E
S S
E E
S S
T T
O O
Q Q
U U
E E
S S

Fluxo de Informações

Sistema por meio do qual empresas e organizações

entregam produtos e serviços a seus consumidores em uma
rede de organizações interligadas (Poirier & Reiter, 1997)
10
 Supply Chain Management

 A eficiência da cadeia logística se dá pelo compartilhamento de

informação e do planejamento comum.

Como?

 Pela integração logística desde a coordenação interna do suprimento,

ao apoio à manufatura e distribuição física, até a inclusão de clientes e
fornecedores.
 Supply Chain Management

O objetivo desta formação de

relacionamento de cooperação na cadeia
de suprimento é aumentar a competitividade
do canal, baseado em dois princípios:

Eliminação de
Comportamento
trabalho duplicado e
cooperativo
inútil
 Supply Chain Management
• Necessidade de compartilhamento de informações entre os
principais participantes da cadeia de suprimentos.

• Incluindo informações estratégicas.

Comportamento
cooperativo • Foco: redução de riscos e rapidez nos processos e tomadas de
decisão.

• Normalmente voltada para controle de estoque: informações

compartilhadas sobre o estoque existente entre o fim da linha
de produção até a caixa registradora do cliente.

Eliminação de • Muitas vezes envolve tecnologia e parceiros comerciais.

trabalho
duplicado e inútil • Requer cultura orientada para a cadeia de suprimentos.
 Competências centrais
 Que tal um exemplo? A Nike:
 Não costura os tênis ou fabrica partes em EVA, mas controla:
 Competências logísticas;
 Padrões de qualidade;
 Design e desenvolvimento de produtos;
 Distribuição e marketing – incluindo o time de “garotos-
propaganda” da marca;
 Manufatura de componentes principais de seus produtos
“carro-chefe”, como a linha Nike Air e Flyknit.

 Depois deste exemplo, é fácil determinar que atividades

são centrais ou não?
 Competências

 Segundo Hamel e Prahalad (1994) a competência pode ser

definida como:
 Conjunto de habilidades e tecnologias, mais do que apenas
uma única habilidade ou uma única tecnologia.
 patamares tecnológicos
 padrões gerenciais

 Os autores definem ainda três características para que a

competência seja considerada central:
 valor para o cliente (percepção de valor);
 diferenciação sobre a concorrência;
 extendabilidade (oportunidades de aplicação).
 Competências centrais
 Como caracterizá-las?

 Não são ativos e não aparecem no balanço patrimonial;

 São difíceis de ser imitadas;
 Não se depreciam com o uso, ao contrário, a tendência é que
se aprimorem;
 São importantes portas de competitividade futura

 Por isso é importante identificá-las, pois, terceirizá-las

pode significar a extinção da empresa!
 Comprar ou fazer?
Make or buy?
 Em termos gerais, o correto é:

 Entender de forma clara as fontes potenciais de criação e

alteração na lógica de apropriação de valor criado.

 Focar a decisão na lógica proposta, para fugir das tendências e

modismos, muito aplicados e pouco compreendidos, mas utilizados
em determinados segmentos como solução para negócios de
características diferenciadas.
 Parceiros na rede de
operações & Custos de Troca
 Após a decisão sobre “comprar ou fazer” é preciso
estabelecer um tipo de relacionamento entre as empresas da
rede (cliente e fornecedor)
 O tipo de relacionamento depende de:
 Impacto do item adquirido na percepção de qualidade do
cliente final;
 Nível de especificidade dos investimentos feitos por
fornecedor e cliente no relacionamento;
 Grau de centralidade da atividade terceirizada – diretamente
relacionado ao seu impacto na percepção de qualidade do
cliente final.
 Custo de troca do fornecedor.
Portfolio de relacionamentos
Alta

Risco Estratégico Integração

vertical
Parceria
Centralidade da atividade

Parceria
para
estratégica
desenvolvimento

Joint
ventures

Mercado Dependência
Contrato
de médio
prazo Contrato
de longo
prazo

Mercado
Baixa

puro

Baixo Alto
Custo de troca
Integração vertical para trás
Efeito chicote

Efe ito Chic ote , For r e s te r ou M ultiplic a dor da De m a nda

Pr odução

1 2 3 4 5 6

P e r ío d o

f ornec edor f a b r ic a n te a ta c a d is ta
v a r e jis ta demanda
 Paradoxo de origem

 A relações em rede têm, em sua origem, relações definidas:

 A partir das relações entre elos;

 A partir das possibilidades de compatilhamento de ganhos.

Elo forte Elo fraco

Situação tradicional Ganha Perde

Situação nova Ganha Ganha

 Mudança de paradoxo

 Por que houve mudança de postura?

 Externalidades relevantes podem por em risco toda a

rede:

 Exemplos de externalidades:
 Gestão da rede de suprimentos

 Como gerir a rede sob o novo conceito de relações ganha x

ganha?
 Exercer influência sobre toda a rede;
 Estabelecer políticas para o conjunto de nós da rede;

 Atuar, de acordo com suas características à jusante e à

montante na rede.
 Exemplos:
 Influência à jusante: Sadia, Perdigão, Unilever
 Influência à montante: Automobilísticas no Brasil
 Influência sob ambas: McDonald’s
 Atividade
 Responder, com base nos conceitos apresentados, as seguintes
questões:

 Quais questões deveriam ser avaliadas por duas empresas – um banco e

um fabricante de biscoitos - na decisão de terceirizar ou não seus call
centers.
 Discuta a conveniência ou inconveniência, para uma empresa, de
adotar a política de desenvolver parceria estratégica com todos os seus
fornecedores.
Considerando a cadeia de suprimentos na indústria automobilística, que
benefícios quanto a gestão de estoques e planejamento de produção a
montadora e seus fornecedores podem obter com o comportamento
cooperativo?
 Entregar com nome e matrícula.
 Bibliografia básica

 BALLOU, RONALD H. Logística empresarial. Atlas, 1993.

 BOWERSOX, DONALD J. Logística empresarial. Atlas, 2001.

 DIAS, MARCO ANTONIO P. Administração de materiais. São Paulo:

Atlas, 1997.

 CORRÊA, Henrique Luiz. Administração de Cadeias de Suprimento e

Logística: O Essencial. 1ª edição, São Paulo: Atlas, 2014.