1

Gestão da cadeia de
Suprimentos

Prof. Leandro Teixeira

lteixeira@unicarioca.edu.br
2
 Bibliografia
• CHOPRA, Sunil, MEINDL, Peter.
Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos. S. Paulo: Prentice Hall,
2016.

Cadeia de Suprimentos 3
Compreensão da cadeia de suprimentos

4
1 – UNIDADES BUSCANDO ÓTIMO LOCAL

2 – GRUPAMENTO DE ATIVIDADES CORRELATAS

5
FORNECEDORES EMPRESA CLIENTES

6
7
 Compreensão da cadeia de suprimentos

Visão sistêmica do
processo
Consiste na
compreensão do todo a
partir de uma análise das
partes e da interação
entre estas.

O RESULTADO DE UM
SISTEMA É DIFERENTE DA
SOMA DOS ESFORÇOS DE
SEUS COMPONENTES

8
 Compreensão da cadeia de suprimentos

Ludwig von Bertalanffy (1901-1972):

Criticou a visão de que o mundo é dividido em diferentes

áreas, é de fato, o TODO INTEGRADO.

Um conjunto de elementos inter-relacionados com um

objetivo comum.

9
10
 Compreensão da cadeia de suprimentos

SEQUÊNCIA DE ATIVIDADES EXECUTADAS PARA

ATINGIR UM OBJETIVO

Quando se tem processos capazes SUPERPRODUÇÃO

DEFEITOS
de assegurar qualidade, fazendo ESPERA
ESTOQUE
certo da primeira vez, o resultado é TRANSPORTE
único: clientes satisfeitos e níveis MOVIMENTAÇÃO
PROCESSO INADEQUADO
de lucratividade elevados..

11
 Compreendendo a Cadeia de
Suprimentos

• “A cadeia de suprimento começa com o

cliente e sua necessidade de obter o
produto. ”(Chopra, Meindl 2016)

12
 Compreendendo a Cadeia de
Suprimentos
O que é uma cadeia de suprimentos ?
 “Uma cadeia de suprimento engloba todos os estágios
envolvidos, diretamente ou indiretamente no
atendimento de um pedido de um cliente.”(Chopra,
Meindl, 2016).

 A cadeia de suprimento não inclui apenas fabricantes e

fornecedores mas também transportadoras, depósitos,
varejistas e os próprios clientes. ”(Chopra, Meindl 2016).

13
 Estágios da cadeia de suprimento de um
detergente
P&G ou outro CD da Walmart ou Cliente quer
Loja da Walmart
fabricante terceiro detergente e vai
até a Walmart

Fabricante de Industria química

Embalagens da
Plástico (p. ex. companhias
Tenneco
de petróleo

Industria química
Fabricantes de Industria de
(p. ex. companhias
papel madeira
de petróleo

O motivo principal para a existência de qualquer cadeia de

abastecimento é satisfazer as necessidades do cliente em
um processo gerador de lucros

14
 Redes x Cadeias de Suprimentos

Fornecedor Fabricante Distribuidor Varejista Cliente

Fornecedor Fabricante Distribuidor Varejista Cliente

Fornecedor Fabricante Distribuidor Varejista Cliente

A maioria das Cadeias de Suprimentos, é na realidade composta por redes,

por tanto é mais correto utilizar o termo Rede de Suprimento

Cadeia de Suprimentos 15
Redes x Cadeias de Suprimentos

Estritamente falando, uma

SC não é uma cadeia com
relacionamentos um para
Cadeia - Chain um, mas o termo SC se
tornou popular.

Rede - Network
16
 Cadeia de Suprimentos

• Cadeia de suprimentos é dinâmica, e envolve:

– Informações
– Produtos e serviços
– Dinheiro (fundos)

• Cada estágio da cadeia de suprimentos executa

diferentes processos e interage com outros
estágios da cadeia de suprimento.

17
 Interação entre os deferentes estágios da
cadeia de suprimento

Pedidos de re-
Transfere fundos a
abastecimento
Walmart
utilizando caminhões

Dados sobre o ponto

de venda e Pedidos de Produto,
re-abastecimento informações de $ e
disponibilidade

P&G ou outro CD da Walmart Cliente quer

Loja da Walmart
fabricante ou terceiro detergente e vai
até a Walmart

$$ Fundos ao Distribuidor após o abastecimento

Preços e prazos de entrega

18
 Cadeia de Suprimento
• Uma cadeia de suprimento engloba todos os
estágios envolvidos direta ou indiretamente no
atendimento de um pedido de um cliente.
– Fabricantes
– Fornecedores
– Transportadoras
– Depósitos
– Varejistas
– Próprios clientes

19
Estágios da cadeia de suprimento

20
 Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos

“ Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos é a

coordenação estratégica e sistêmica das funções
tradicionais bem como as ações táticas que
perpassam essas funções, dentro da cadeia
logística, com o propósito de aprimorar a
performance de longo prazo das companhias
individualmente e da cadeia de suprimento como um
todo.(CLM,2003).”
 Objetivo da Cadeia de Suprimento

• O objetivo de toda cadeia de suprimento é maximizar o

valor global gerado.

• O valor gerado por uma cadeia de suprimento é

diferença entre o valor do produto final para o cliente e o
esforço realizado pela cadeia de suprimento para
atender seu pedido.

• O valor estará fortemente ligado à lucratividade da

cadeia de suprimento, que é a diferença entre a receita
gerada pelo cliente e o custo total no decorrer da cadeia
de suprimento.

22
 Objetivo da Cadeia de Suprimento

• A lucratividade da cadeia de
suprimento, é o lucro total a ser dividio
pelos estágios da cadeia de suprimento.
Quanto maior sua lucratividade, mais
bem-sucedida será a cadeia de
suprimento. ”(Chopra, Meindl, 2016)

23
24
 Visão do Processo de uma cadeia
de Suprimento.

• Visão Cíclica: Os processos em uma cadeia de

suprimento são divididos em uma série de ciclos,
cada um realizado na interface entre dois estágios
sucessivos de uma cadeia de suprimento.

• Visão push/pull (empurrados/puxados). Os

processos em uma cadeia de suprimento são
divididos em duas categorias: acionados em
resposta aos pedidos dos clientes(pull) ou em
antecipação aos pedidos dos clientes.

25
Visão Cíclica.
Chegada de cliente
Pedido do cliente
Atendimento do pedido
Cliente recebe o pedido
Gestão de estoque do varejo:
ponto de pedido, tamanho do
pedido, etc

Planejamento e programação de
produção

Gestão de estoque do varejo:

ponto de pedido, tamanho do
pedido, etc

26
 Visão Cíclica do Processo de uma
cadeia de Suprimento.

 Cada ciclo ocorre na interface entre dois estágios

sucessivos da cadeia de suprimento. Nem sempre
haverá os quatro ciclos claramente separados.
 Por exemplo, a cadeia de suprimento de uma mercearia
na qual o vendedor estoca produtos acabados e emite
pedidos de reabastecimento, tanto ao fabricante quanto
ao distribuidor, provavelmente e terá os quatro ciclos
separados.
 A Dell vende diretamente aos clientes, evitando, assim,
o varejista e o distribuidor.

27
 Ciclo de pedido do cliente

• O ciclo de pedido do cliente ocorre na interface entre o

cliente e o varejista e inclui todos os processos
diretamente envolvido no recebimento e no atendimento
ao pedido do cliente.
• Os processos envolvidos no ciclo de pedido do cliente e
são os seguintes:
– Chegada do cliente.
– Emissão do pedido do cliente
– Atendimento ao pedido de cliente
– Recebimento do pedido pelo cliente

28
29
 Ciclo de Reabastecimento

• O ciclo de reabastecimento acontece na

interface entre o varejista e o distribuidor e
engloba todos os processos ligados ao
reabastecimento dos estoques do varejista.
• O objetivo do ciclo de reabastecimento é
restaurar os estoques do varejista a um custo
mínimo e oferecer simultaneamente a
disponibilidade de produto necessária ao
cliente.

30
 Ciclo de Reabastecimento

• Processo que engloba o ciclo de

reabastecimento:
– Acionamento do pedido do varejista
– Emissão do pedido do varejista
– Atendimento ao pedido do Varejista
– Recebimento do pedido pelo varejista

31
 Ciclo de Fabricação

• O ciclo de fabricação ocorre normalmente na

interface entre distribuidor e o fabricante e inclui
todos os processos envolvidos no
reabastecimento dos estoques de distribuidor.
• O ciclo de fabricação é acionado pelos pedidos
do Cliente (como no caso da Dell).
• Pelos pedidos de reabastecimento de um
varejista ou distribuidor (por exemplo Wal-Mart).

32
 Ciclo de Fabricação

• Os processos envolvidos no ciclo de

fabricação estão demonstrados a seguir:
– Chegada do pedido do distribuidor,varejista
ou cliente;
– Programação para a produção;
– Fabricação e Transporte;
– Recebimento pelo distribuidor, pelo varejista
ou pelo cliente.

33
 Visão de Push / Pull
• Processos PULL(puxar) – ações executadas
em resposta aos pedidos de clientes
– A demanda é conhecida ao executar PULL
– É um processo reativo
• Processos PUSH(empurrar) – ações
executadas antecipando os pedidos de
clientes
– A demanda é prevista ao executar PUSH
– É um processo prospectivo
• Fronteira PUSH / PULL na cadeia separa os
dois processos.

34
 Visão de Push / Pull
 Os processos do tipo puxar também podem ser
chamados de processes reativos, pois reagem a
demanda do cliente.
 Os do tipo empurrar podem ser chamados de
processos especulativos, pois respondem a demanda
especulada (ou prevista), em vez da demanda real.
 A fronteira empurrar/puxar em uma linha de produção
ou cadeia de suprimentos separa os processos do tipo
empurrar dos processos do tipo puxar.
 Os processos do tipo empurrar operam em um
ambiente incerto, pois a demanda do cliente ainda
não é conhecida, e os processos do tipo puxar
operam em um ambiente em que a demanda do
cliente e conhecida.
35
 Visão de Push / Pull
 A decisão entre puxar ou empurrar depende da
análise conjunta de dois fatores: visibilidade da
demanda e tempos do ciclo de ressuprimento e
distribuição.
 A visibilidade da demanda refere-se ao fato de uma
empresa da cadeia de suprimento ter acesso às
informações da demanda do consumidor/cliente final
em tempo real. Não deve ser confundida com a
previsibilidade da demanda, ou o grau de
acerto/precisão no processo de previsão de vendas, o
qual depende de diversos fatores: qualidade das
informações históricas, método de previsão, número
de concorrentes, produtos substitutos etc.

36
 Visão de Push / Pull
 Os tempos do ciclo de suprimento e distribuição
referem-se aos tempos médios de recebimento do
insumo mais demorado para a produção e de entrega
do produto para o cliente.
 Permitem responder à seguinte questão: “se não
houvesse mais estoques na cadeia de suprimentos,
quanto tempo levaria para o cliente ter o produto e
mãos?”.
 A visibilidade da demanda permite que os fluxos de
produtos sejam puxados, ou seja, coordenados pelo
estágio mais próximo do consumidor final, com base
nas informações de venda em tempo real capturadas
pela tecnologia de informação.

37
Visão de Push / Pull

Fonte: http://www.ilos.com.br

38
Visão de Push / Pull

Fonte: http://www.ilos.com.br

39
 Visão de Push / Pull
 Uma mesma empresa pode utilizar dois tipos de
processos, dependendo do tipo de produto, da cadeia
produtiva, e do ciclo da produção:
AQUISIÇÃO, MANUFATURA, REPOSIÇÃO,
PEDIDO DO CLIENTE

 Vamos comparar um ambiente do tipo fabricar para

estocar, como o da L. L. Bean, com um ambiente do
tipo montar para atender, como o da Dell, a fim de
comparar a visão empurrar/puxar com a visão cíclica
mbiente em que a demanda do cliente e conhecida.

40
EXEMPLO DE PROCESSOS DO TIPO EMPURRAR/PUXAR

41
 EXEMPLO DE PROCESSOS DO TIPO EMPURRAR/PUXAR

A L. L. Bean executa todos os processos no cicio de pedido do cliente

após sua chegada. Todos os processos que fazem parte do ciclo de
pedido do cliente são, portanto, processos do tipo puxar. O
atendimento do pedido ocorre a partir do produto em estoque que e
montado em antecipação aos pedidos do cliente. O objetivo do ciclo de
reposição é garantir a disponibilidade do produto quando chegar um
pedido do cliente. Todos os processos no ciclo de reposição são
realizados em antecipação a demanda e, portanto, são processos do
tipo empurrar. Isso também acontece para os processos no ciclo de
manufatura e aquisição. De fato, a matéria-prima, como o tecido,
normalmente é adquirida de seis a nove meses antes da demanda
esperada do cliente. A própria manufatura começa de três a seis meses
antes do ponto de venda. Os processos na cadeia de suprimentos da L.
L. Bean se dividem em processos do tipo puxar e empurrar.

42
EXEMPLO DE PROCESSOS DO TIPO EMPURRAR/PUXAR

43
EXEMPLO DE PROCESSOS DO TIPO EMPURRAR/PUXAR

44
 EXEMPLO DE PROCESSOS DO TIPO
EMPURRAR/PUXAR
A situação é diferente quando a Dell monta computadores
personalizados a pedido de seus clientes. A empresa não
vende computadores personalizados por meio de um
revendedor ou distribuidor, mas diretamente ao
consumidor. A demanda não é atendida a partir do estoque
de produtos acabados, mas da produção, e a chegada de
um pedido do cliente dispara a produção. O ciclo de
manufatura, portanto, faz parte do processo de
atendimento ao pedido do cliente no ciclo de pedido.
Existem efetivamente dois ciclos na cadeia de suprimentos
da Dell para computadores personalizados: (1) um ciclo de
pedido do cliente e manufatura e (2) um ciclo de aquisição.

45
 EXEMPLO DE PROCESSOS DO TIPO EMPURRAR/PUXAR

Todos os processos no ciclo de pedido do cliente e

manufatura na Dell, portanto, são classificados como
processos do tipo puxar, pois são iniciados pela chegada
do cliente. Porém, a Dell não faz pedidos de componentes
em resposta a um pedido do cliente. O estoque é reposto
em antecipação a demanda. Sendo assim, todos os
processos no ciclo de aquisição da Dell são classificados
como processos do tipo empurrar, pois são feitos em
resposta a uma previsão. Os processos na cadeia de
suprimentos da Dell se dividem em processos do tipo puxar
e empurrar.

46
EXEMPLO DE PROCESSOS DO TIPO EMPURRAR/PUXAR

47
 IMPORTÂNCIA DA ESCOLHA ENTRE EMPURRAR E/OU PUXAR

A indústria de tintas oferece outro exemplo excelente dos

ganhos do ajuste adequado da fronteira entre
empurrar/puxar. A fabricação de tinta requer a produção da
base, a mistura de cores adequadas e o envasilhamento.
Ate a década de 1980, todos esses processos eram
realizados em grandes fabricas, e as latas de tinta eram
remetidas às lojas de tintas. Estes eram qualificados como
processos do tipo empurrar, pois eram realizados com uma
previsão, em antecipação a demanda do cliente.

48
 IMPORTÂNCIA DA ESCOLHA ENTRE EMPURRAR E/OU PUXAR

Dada a incerteza da demanda, a cadeia de suprimentos de

tinta tinha grande dificuldade em ajustar oferta e demanda.
Na década de 1990, elas foram reestruturadas de tal modo
que a mistura de cores era feita nas lojas, depois que os
clientes faziam seus pedidos. Em outras palavras, essa
mistura de cores foi deslocada da fase empurrar para a
fase puxar da cadeia de suprimentos, embora a preparação
da base e o envase em latas ainda fossem realizados na
fase empurrar. O resultado e que os clientes sempre
conseguem obter a cor escolhida, enquanto os estoques
totais de tinta ao longo da cadeia de suprimentos
diminuíram.

49
Decisões na Gestão da Cadeia
Decisões Exemplos Características
Estratégicas ou de Localização e Longo prazo, difícil
projeto (design) capacidade de de mudar a curto
instalações prazo
Planejamento Política de gestão de Médio prazo,
estoque, plano de decisões de projeto
produção, são restrições
terceirização
Operacionais Definir datas de Semanas ou dias,
entrega, designação menor incerteza
de caminhão por
rota.
50
IMPORTÂNCIA DA ESCOLHA ENTRE EMPURRAR E/OU
PUXAR
Uma visão do tipo empurrar/puxar da cadeia de
suprimentos e muito útil quando se consideram decisões
estratégicas relacionadas ao projeto de cadeia de
suprimentos. O objetivo é identificar uma fronteira
apropriada entre empurrar e puxar, de modo que a cadeia
de suprimentos possa combinar oferta e demanda de modo
eficiente.

51
 Fatores-chaves e Obstáculos da
Cadeia de Suprimento.

• Para entendermos como uma empresa pode melhorar o

desempenho de sua cadeia de suprimento em termos
de eficácia e eficiência. Devemos examinar os quatro
fatores-chaves de desempenho da cadeia:
• ESTOQUE
• TRANSPORTE
• INSTALAÇÕES E
• INFORMAÇÃO.

52
 Fatores-chaves e Obstáculos da
Cadeia de Suprimento.

• Transporte:
– Significa movimento de estoque de um ponto
a outro da cadeia de suprimento. O transporte
pode ser feito a partir de várias combinações
de meios e rotas, cada uma com
características particulares de desempenho.
– As escolhas sobre o transporte exercem um
forte impacto na eficácia e na eficiência da
cadeia de suprimento.

53
 Questões para discussões.

a) Considere a cadeia de suprimentos

envolvida quando um cliente compra um
livro em uma livraria on-line. Identifique os
ciclos nessa cadeia de suprimentos e o local
da fronteira empurrar/puxar.
b) Caso ZARA.

54