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KIT DE FERRAMENTAS
2a EDIO
Introduo
2a EDIO
D
Introduo
Human Centered Design
Voc Est
Procurando...
Inovar na base da pirmide social? Entrar
em uma nova regio? Adaptar tecnologias
sua regio? Entender as necessidades
dos usurios? Descobrir novos mtodos de
medio e monitoramento?
D
Introduo
Este
KIT DE
FERRAMENTAS
foi feito para
voc.
Este kit contm elementos do HCD - Human-Centered Design
(em portugus, Design Centrado no Ser Humano), um processo
usado por dcadas para criar novas solues para empresas
multinacionais. O uso do HCD permitiu a criao de solues
como o computador de baixo custo para o grupo Positivo,
a estratgia de crescimento das Havaianas e o Sistema
Para Doao de Sangue da Cruz Vermelha inovaes que
colaboraram para melhorar a vida de milhes de pessoas.
O Human-Centered Design pode ajud-lo a

melhorar a vida de pessoas que vivem com
menos de dois dlares por dia.
O HCD foi especialmente adaptado para organizaes que, como
a sua, trabalham com comunidades carentes na frica, sia e
Amrica Latina.
O HCD o ir ajudar a Ouvir de um jeito novo as necessidades
dos usurios, Criar idias inovadoras para atender a essas
necessidades e Implementar solues levando em conta a
sustentabilidade financeira das mesmas.
Vamos em frente.
D
Introduo
Por Que HCD?
Por que
Human
Centered
Design?
O HCD ajudar sua organizao a se
relacionar melhor com as pessoas s
quais serve. Transformar dados em
idias implementveis. Facilitar na
identificao de novas oportunidades.
Aumentar a velocidade e eficcia na
criao de novas solues.
D
Introduo
Por Que HCD?
Estamos entusiasmados com nossa capacidade de

reproduzir o processo do Human-Centered Design
na criao e ampliao de novas abordagens para
exames de vista em pases em desenvolvimento.
VISIONSPRING, INDIA
O HCD nos surpreendeu, pois mesmo pessoas sem
muita informao sobre o mtodo puderam criar um
grande nmero de solues.
IDE, Vietnam
Por que um KIT DE FErramentas?

Porque todos so especialistas.
As pessoas comuns sabem mais do que ningum quais so as solues

corretas. Este kit no oferece solues. Em vez disso, oferece tcnicas,
mtodos, dicas e planilhas para gui-lo por um processo que dar voz
a comunidades e permitir que os desejos destas orientem a criao e
implementao de solues.
Porque somente voc far o melhor uso.
O HCD um processo composto por diversos conjuntos de

ferramentas. Foi criado dessa forma para que voc possa escolher
quais as tcnicas que funcionam melhor para o seu contexto e
situao. Use-o separadamente ou em conjunto com o PRISM, anlise
de cadeia de valor, PRA, triangulao, ou outros mtodos que voc j
utiliza em sua organizao para gerar e implementar novas idias.
D
Introduo
As Trs Lentes do
as trs lentes do HCD (HUMAN-CENTERED DESIGN)

O Human-Centered Design (HCD) , ao mesmo tempo, um processo e um kit de
ferramentas que tm como objetivo gerar solues novas para o mundo, incluindo
produtos, servios, ambientes, organizaes e modos de interao.
A razo pela qual esse processo chamado de Centrado no Ser Humano que
ele comea pelas pessoas para as quais estejamos criando a soluo. O processo
do HCD comea por examinar as necessidades, desejos e comportamentos das
pessoas cujas vidas queremos influenciar com nossas solues. Procuramos ouvir
e entender o que querem, a chamada lente do Desejo. Enxergamos o mundo
atravs desta lente durante as vrias etapas do processo de design.
Uma vez identificado qual o Desejo do usurio, comeamos a examinar nossas
solues atravs das lentes da Praticabilidade e da Viabilidade. Utilizamos com
cuidado essas lentes nas fases finais do processo.
De s e j o
P RAT I CA B I L I DAD E
V I A B I L I DAD E
O que desejam as pessoas?
O que possvel tcnica e organizacionalmente?
O que vivel financeiramente?
D
Introduo
As Trs Lentes do
Comece Aqui.
D E S E JO
P RAT I CA B I L I DAD E
V I A B I L I DAD E
As solues que nascem do

Human-Centered Design devem
estar contidas na zona de
interseo dessas trs lentes.
Precisam ser
Desejveis, Praticveis e Viveis.
D
Introduo
O Processo HCD
o processo HCD
O processo de Estratgia Centrado no Ser Humano (Human-Centered Design)
comea com um Desafio Estratgico especfico e continua por trs fases
principais: Ouvir (Hear), Criar (Create) e Implementar (Deliver). Durante
o processo a sua equipe alternar do pensamento concreto ao abstrato,
identificando temas e oportunidades e, mais tarde, de volta ao concreto com
solues e prottipos.
O u vi r ( he a r )
Durante a fase Ouvir, sua equipe de Design coletar

histrias e se inspirar nas pessoas. Voc vai organizar
e conduzir pesquisas de campo.
CR I AR (C r e at e )
Na fase Criar, voc vai trabalhar em equipe no formato

de seminrios para traduzir em estruturas, oportunidades,
solues e prottipos o que ouviu dos usurios. Durante essa
fase voc passar do pensamento concreto ao abstrato de
forma a identificar temas e oportunidades para, mais tarde,
voltar ao concreto com a criao de solues e prottipos.
i m p l e m e n ta r ( D E L I V E R )
A fase Implementar marca o incio da implementao de

solues atravs de um sistema rpido de modelagem de
custos e receitas, estimativas de capacitao e planejamento
de implementao. Essa fase o ajudar a lanar novas
solues.
O PROCESSO HCD
(DESIGN CENTRADO NO SER HUMANO)
CRIAR
TEMAS
IMPLEMENTAR
ABSTRATO
ABSTRATO
OUVIR
OPORTUNIDADES
Tempo
SOLUES
PROTTIPOS
OBSERVAES
PLANO DE IMPLEMENTAO
CONCRETO
CONCRETO
NARRATIVAS
D
Introduo
Como Utilizar Este Kit de Ferramenta
COMO
UTILIZAR
ESTE KIT DE
FERRAMENTAS
Esse kit de ferramentas o guiar
atravs de um processo de inovao
baseado na metodologia HCD.
D
Introduo
Como Utilizar Este Kit de Ferramentas
um kit de ferramentas
flexvel
A utilizao deste kit de ferramentas, por si s, ir ajud-lo
a encontrar boas solues. O HCD, entretanto, flexvel o
suficiente para ser utilizado de forma complementar a outras
metodologias existentes ou ser suplementado por elas.
Mtodos como o Participatory Rural Appraisal (PRA, ou, em
portugus, Avaliao Participativa Rural) ou o Subsector/
Value Chain Analysis and Triangulation (em portugus,
Anlise de Cadeia de Valor de Subsetor ou Triangulao),
podem ser incorporados na metodologia HCD descrita
aqui. Por exemplo, se o seu desafio exige que voc faa
um mapeamento dos recursos de uma comunidade e um
membro de sua equipe est familiarizado com um mtodo
PRA que seja eficiente nesse tipo de ao, esse mtodo
dever ser incorporado ao processo.
Assim, seja criativo e rigoroso na escolha da melhor
combinao de mtodos os melhores resultados viro de
combinaes inesperadas.
DICA
ATENO
Existe a verso do Facilitador deste kit de

ferramentas. Se voc um facilitador, utilize as notas
nas margens do manual como guia para conduzir a sua
equipe atravs do processo de inovao. E, por favor,
acrescente qualquer instruo, mtodo ou tcnica que
julgar relevante para o desafio em questo.
O Facilitador deve utilizar a sua autoridade de forma

sbia.
O papel do Facilitador guiar a equipe no processo; o
facilitador pode tambm contribuir com idias, mas no
deve usar sua autoridade para manipular decises.
10
D
Introduo
Melhores Prticas de Inovao
AS melhores
Prticas
PARA
ESTIMULAR A
inovao
No processo de criar milhares de
inovaes e solucionar inmeros desafios
estratgicos, a IDEO desenvolveu
algumas regras para criar um ambiente
que estimule a inovao. Veja se algumas
dessas regras podem se aplicar sua
organizao.
11
D
Introduo
Melhores Prticas de Inovao
Equipes multidisciplinares
Os desafios que voc enfrentar so bastante complexos
e, provavelmente, j foram explorados por outros. Suas
chances de sucesso ao enfrentar problemas complexos,
difceis e j estudados sero maiores se voc conseguir
formar a equipe certa. Equipes funcionam melhor se
tiverem de 3 a 8 pessoas, sendo uma delas o facilitador. Ao
combinar nessa equipe pessoas de formaes diferentes,
voc aumentar as suas chances de criar solues originais,
pois diferentes indivduos examinaro o problema atravs de
pontos de vista diversos.
espaos dedicados
Ter um espao dedicado ao projeto permite que a equipe se
mantenha inspirada pelo contato visual constante com os
materiais coletados, imersa nas notas pregadas na parede e
capaz de acompanhar o andamento do projeto. Se possvel
encontre um espao exclusivo para que a sua equipe de
projeto se concentre no desafio.
Intervalos de tempo
finitos
A maioria das pessoas trabalha melhor com prazos de
entrega concretos. Da mesma forma, um projeto de inovao
com incio, meio e fim claramente estabelecidos tem maiores
chances de manter uma equipe focalizada e motivada.
DICA
Para garantir o bom equilbrio da equipe envolva

pessoas de ambos os sexos em todas as fases do
processo.
12
D
Introduo
Cenrios de Uso
CENRIOS
DE USO
Os Cenrios de Uso seguintes ajudam

a ilustrar quatro maneiras possveis de
utilizar este kit de ferramentas para
inovao. Os dois primeiros cenrios
utilizam o princpio do intervalo de
tempo finito para enquadrar todo
o desafio, enquanto os dois ltimos
demonstram como partes do kit de
ferramentas podem ser utilizadas para
prover motivao, objetivos concretos e
um roteiro para destravar programas de
longa durao.
13
D
Introduo
Cenrios de Uso
cenrio 1:
o mergulho profundo
de uma semana.
Esse formato fora a equipe de projeto a trabalhar de forma rpida
na coleta e anlise de dados, para ento passar rapidamente para
a gerao de solues, prottipos e planejamento. Uma semana
tempo longo o suficiente para se ganhar um bom entendimento
do assunto, e curto o suficiente para permitir que uma organizao
possa investir seus limitados recursos no desafio. O formato facilita
a aprendizagem nas fases iniciais e incentiva novas maneiras de
pensar.
Use quando for necessrio:
Entender uma nova rea ou desafio rapidamente.
Dar o pontap inicial para comear a refletir sobre um problema
sem soluo h muito tempo.
Refrescar a linha de pensamento da equipe.
Abra e utilize:
Todas as sees do kit de ferramentas em sequncia.
DICA
Tenha conscincia das limitaes dos dados e prottipos

iniciais quando utilizar o mergulho profundo de uma
semana. Se for necessrio valid-los mas voc no
possuir tempo suficiente para pesquisas, utilize dados
secundrios para triangular suas descobertas. Faa um
plano para iterar e refinar os prottipos iniciais mais tarde.
14
D
Introduo
Cenrios de Uso
cenario 2:
o mergulho profundo
de vrios meses.
Um mergulho profundo mais longo poder durar vrias
semanas ou mesmo vrios meses. Esse formato permite maior
profundidade e nuance na construo de teorias sobre um
problema complexo. Com mais tempo, mais locais podem ser
estudados e mais participantes da cadeia de valor podem ser
envolvidos no processo.
Use quando for necessrio:
Desenhar solues robustas quando os fundos para
implementao estiverem disponveis.
Alocar recursos na compreenso de um desafio multifacetado.
Envolver muitos protagonistas no processo, como
colaboradores, usurios da cadeia de valor, patrocinadores,
etc.
Abra e utilize:
Todas as sees do Kit de Ferramentas, permitindo que a
natureza do desafio dite os intervalos de tempo apropriados
para cada fase.
DICA
Quando voc tem mais tempo para um Mergulho

Profundo, a tentao de gastar a maior parte do tempo
fazendo mais pesquisas grande. preciso estar atento
para perceber quando j se atingiu um nvel decrescente
de retorno e parar as pesquisas quando estas no mais
estiverem gerando informao nova. Lembre-se de
que nesses estgios iniciais o propsito da pesquisa
compreender o problema e inspirar a equipe. Haver
tempo para validaes mais tarde.
15
D
Introduo
Cenrios de Uso
cenrio 3:
Ativando conhecimento
prEexistente
comum que organizaes faam pesquisas e disponham
de muita informao, mas no sejam capazes de transformlas em solues concretas. Nesses casos, os processos
definidos nas fases Criar e Implementar podero ajudar
a sua equipe a transformar conhecimento preexistente em
aes.
Use quando:
Possuir muita informao mas no souber o que fazer
com ela.
Tiver ouvido histrias interessantes da equipe de campo
e deseja verificar se essas histrias podem gerar novas
oportunidades e solues.
Tiver uma metodologia robusta, que prefira a este kit de
ferramentas.
Abra e utilize:
Criar
Implementar
DICA
Mesmo que voc tenha informaes coletadas

atravs de outros mtodos (em documentos do
Word, por exemplo), dedique algum tempo a
traduzir essas informaes atravs dos mtodos de
Compartilhamento de Histrias delineados na parte
Criar deste manual.
16
D
Introduo
Cenrios de Uso
cenrio 4:
complementando
atividades de longa
durao.
Muitos mtodos do HCD so aplicveis em diferentes
momentos aos desafios que a sua organizao enfrentar
em Adaptaes de Tecnologia, Monitoramento & Avaliao,
etc. Esperamos que algumas tcnicas sejam teis para
injetar o esprito de inovao em seu dia-a-dia, mesmo
quando voc no estiver enfrentando desafios mais
especficos. Selecione os mtodos como quiser para
complementar o seu trabalho dirio.
Use quando:
Quiser adicionar uma nova tcnica sua rotina de
trabalho.
Encontrar um mtodo deste kit de ferramentas que voc
julga ser aplicvel aos desafios dirios que enfrenta.
No possuir todos os recursos necessrios para um
projeto completo de HCD, mas quiser injetar o esprito do
HCD em seu trabalho dirio.
Abra e utilize:
Qualquer parte que quiser.
DICA
Por exemplo, se voc est trabalhando na adaptao

de tecnologias existentes e dispe de informao sobre
o contexto a que as deseja adaptar, utilize os passos 3,
4, 5, e 6 do manual Criar como guia para as diversas
iteraes de identificao de oportunidades, brainstorm,
prottipos, e opinio de usurios.
Por outro lado, se voc est procurando ajuda para
coletar dados para relatrios de Monitoramento e
Avaliao use os exerccios do Guia de Campo para
complementar as suas atividades atuais.
hear (OUVIR)
2a EDIO
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Ouvir:
OBJETIVOS
O ato de projetar solues inovadoras e relevantes, que
atendam s necessidades das pessoas, comea com
o entendimento de suas necessidades, expectativas e
aspiraes para o futuro.
O livro Ouvir dar equipe metodologias e dicas sobre
como abordar as pessoas em seus prprios contextos
para entender em profundidade os seus problemas.
Os objetivos desse livro so ajudar a:
Determinar quem deve ser abordado

ganhar empatia
coletar histrias
Excelente tcnica para incentivar

trabalhadores do campo a contar
histrias.
IDE zambia
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ouvir:
Resultados
No final da seo Ouvir, prepare-se para ir a campo completando
as planilhas do Guia de Campo:
Plano de Recrutamento
Agenda de Pesquisa
Identidade, Poder & Polticas
Guia de Entrevista em Grupo
Guia de Entrevista Individual
Os Resultados da fase Escutar so:
histrias das pessoas

observaes sobre a realidade dos membros
da comunidade
entendimento profundo das necessidades,
barreiras e restries
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Mtodos qualitativos de pesquisa

permitem equipe de projeto desenvolver
empatia pelas pessoas para as quais o
projeto est sendo desenvolvido, alm
de permitir que a equipe questione
suposies e inspirar novas solues.
No incio do processo, a pesquisa
generativa usada para estimular a
imaginao e informar a intuio sobre
novas oportunidades e idias. Nas fases
finais, os mtodos so avaliatrios
usados para determinar rapidamente
a maneira como as pessoas reagem
s idias e solues propostas.
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ouvir:
TEORIA
Que resultados se podem obter por
mtodos de pesquisa qualitativos?
Que resultados no se podem obter por

mtodos de pesquisa qualitativos?
Mtodos qualitativos so capazes de

revelar necessidades profundas, desejos
e aspiraes. So particularmente teis
para contestar pressupostos sobre o
mundo, e tambm quando no se pode
assumir que os pesquisadores conheam
todo o universo possvel de respostas,
crenas e idias dos participantes.
Mtodos qualitativos no iro determinar a

mdia dos comportamentos ou atitudes,
ou responder a questes como Estaro as
pessoas da regio X mais inclinadas a fazer
isso do que as pessoas da regio Y?. Isso
porque os mtodos qualitativos no cobrem
uma amostragem grande o suficiente para
que se tornem estatisticamente relevantes.
Mtodos qualitativos podem

ajudar a revelar oportunidades
sociais, polticas, econmicas e
culturais das pessoas e permitir
que descrevam os obstculos
com suas prprias palavras.
O ponto forte da
pesquisa qualitativa o
entendimento profundo,
e no cobertura ampla.
Pesquisas Qualitativas tambm so valiosas

para analisar e mapear a dinmica do
relacionamento entre pessoas, lugares,
objetos e instituies. Isto possvel porque
esses fenmenos do mundo social tendem a
estar relacionados internamente (ou seja, so
mutuamente dependentes e so partes uns dos
outros).
Ao examinar com profundidade os detalhes
dos extremos de um fenmeno, um
universo inteiro de relaes vem tona, j
que outros fatos tendero a situar-se em
algum ponto intermedirio do mapa de
relaes. Assim, quando um conjunto de
relaes identificado, pode-se refin-lo
para testes quantitativos ou interroglo usando-se mtodos interpretativos.
Nas fases finais do projeto, pesquisas

quantitativas se tornam um bom
complemento para entender, por exemplo,
o potencial para a adoo de uma nova
soluo ou como o efeito dessa soluo
poder variar de regio para regio.
23
D
Ouvir
Identificar um
Desafio Estratgico
identificar um
desafio estratgico
Notas do facilitador
A base do HCD um Desfio Estratgico preciso. Esse desafio orientar a

elaborao das perguntas que voc far durante as pesquisas de campo e
posteriormente as solues que voc ir desenvolver. . Um Desafio Estratgico,
no design centrado no ser humano, expresso por frases que tragam um senso
de possibilidades. Por exemplo: Criar produtos de investimento e rendimento que
so apropriados para as pessoas que vivem nas reas rurais.
Tempo:
1-1.5 Horas
Dificuldade:
Passo 1: Trabalhar
com a liderana para
identificar uma lista
de critrios para o
desafio. (ex. O desafio
precisa se encaixar em
um espao de tempo
definido?
Precisa ter um foco
geogrfico ou tpico?
Precisa se encaixar
em uma iniciativa j
existente?
Precisa explorar novas
oportunidades?)
DICA
#1
Um bom Desafio Estratgico deve ser:
DICA
#2
Passo 2: Com a
liderana e a equipe
de projeto, e/ou
participantes, faa
uma lista dos desafios
que voc est
enfrentando.
Passo 3: Remodele
esses desafios atravs
do ponto de vista dos
participantes e de um
contexto mais amplo.
Moldado em termos humanos (ao invs de tecnologia,

produto ou funcionalidade de servio)
Abrangente o suficiente para permitir que voc descubra
reas de valor inesperado.
Especfico o suficiente para tornar o tpico gerencivel.
ATENO
Passo 4: Vote ou
selecione os dois ou
trs principais desafios
baseando-se no seus
critrios.
Passo 5: Selecione
um dos desafios
com ajuda dos
participantes chaves.
Passo 6: Escreva em
uma frase, de forma
concisa, o Desafio
Estratgico de forma
a guiar a equipe de
projeto.
O Desafio Estratgico pode ser decidido pela liderana

organizacional ou pode ser criado atravs de trabalho
em equipe. Em qualquer um dos casos, comece
por identificar desafios que as pessoas estejam
enfrentando ou discutir oportunidades em que a
organizao esteja interessada. Reduza essa lista at
chegar a um nico e especfico Desafio Estratgico.
EXPERIMENTE
O desafio que voc escolher pode estar relacionado

adoo de novas tecnologias, comportamentos,
medicamentos, produtos, ou servios. Isso pode levar
construo de um desafio estratgico focado na
organizao, como, por exemplo, Como fazer com que as
pessoas em comunidades abram contas de poupana?
Ao invs disso, para que funcione como uma plataforma
de lanamento para a inovao, o desafio deve ser
moldado em um tom mais centrado no ser humano, por
exemplo, Como podemos dar segurana financeira para
as pessoas da comunidade?
Inicie o desafio estratgico com um verbo como

Criar, Definir, Adaptar, etc. Ou expresse o desafio
em formato de pergunta comeando com : Como
poderamos...?
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Estudo
de caso
Definio conjunta
do desafio estratgico
Na Etipia o desafio estratgico da IDE foi definido atravs de uma srie de
diferentes etapas. Primeiramente uma pequena equipe principal incluindo
o diretor responsvel no pas e membros da equipe da IDE determinou
um conjunto de critrios e uma lista curta dos desafios importantes.
Equipados com essa informao, o diretor e a equipe de projeto
desenvolveram uma srie de critrios para selecionar o desafio estratgico.
Esse deve ser:
Limitado o suficiente para que possa ser completado em 3 ou 4 dias
Focalizado nas necessidades dos agricultores.
Amplo o suficiente para descobrir o que querem os agricultores.
Em seguida a equipe selecionou os desafios que desejava enfrentar. O
diretor ento deu equipe informaes sobre a reunio anterior com a
equipe principal, o que ajudou a estreitar o foco na escolha do desafio.
Utilizando como referncia os critrios desenvolvidos pela equipe, os
desafios foram afunilados atravs de voto democrtico. Os trs primeiros
foram:
O que podemos oferecer aos agricultores que no tm acesso suficiente
s guas da chuva?
Qual a melhor maneira de comunicar os servios da IDE para os
agricultores?
O que leva os agricultores a dizerem sim?
A equipe discutiu todas as possibilidades e resolveu que a segunda e
terceira opes so, na verdade, relacionadas. A partir disso, a equipe
reescreveu o Desafio Estratgico, que ficou: Definir a melhor abordagem
para atingir um grande nmero de pequenos agricultores com as ofertas
da IDE.
Depois de alguma discusso e da votao final, esse foi o desafio
selecionado.
25
D
Ouvir
Avalie o Conhecimento
Preexistente
Tempo:
30-60 mins.
Dificuldade:
Passo 1: Disponibilize
e permita que a
equipe veja o desafio
estratgico.
Passo 2: Distribua
Post-its para a equipe
de projeto, e pea a
seus integrantes que
escrevam o que j
sabem sobre o tpico
- uma informao
apenas para cada
Post-it.
Passo 3: Pea a cada
pessoa que leia
sua nota e a cole
abaixo do desafio
estratgico. Pea para
que outros membros
da equipe discordem
ou questionem os
pressupostos.
Passo 4: Pea
para cada um dos
integrantes da equipe
escrever o que no
sabe sobre o desafio
e ler a sua nota. Cole
esses Post-its em uma
rea diferente.
Passo 5: Agrupe os
Post-its em temas
para ajudar a equipe
a desenvolver
os mtodos de
pesquisa, o plano de
recrutamento, e o guia
de entrevistas.
avaliE o conhecimento
preexistente
As chances so grandes de voc j possuir conhecimento sobre o tpico.
Conduzir uma sesso de O que j sabemos? ajuda a trazer tona conhecimentos
preexistentes relacionados ao desafio. Com isso documentado, voc est livre para
descobrir o que ainda no sabe.
Primeiro, em Post-its, escreva o que voc j sabe sobre o

desafio incluindo:
O que as pessoas precisam ou querem
EXPERIMENTE
Que tecnologias podem ajudar nesse desafio

Que solues ou idias esto sendo testadas em
outras reas
Hipteses iniciais sobre como solucionar o Desafio
Estratgico.
Aparecem contradies ou tenses? Onde o
conhecimento da equipe mais forte: nas necessidades
das pessoas, nas possibilidades tecnolgicas, ou na
implementao de idias?
Em seguida, escreva o que voc no sabe sobre o tema,
mas que precisa descobrir em reas como:
O que fazem, pensam ou sentem os membros da
comunidade
O que as pessoas acham das ofertas disponveis
Que necessidades futuras podem ter os membros
da comunidade
Desafios para implementar as idias
Onde esto as maiores necessidades de pesquisa?
Como a estratgia de recrutamento deve ser desenhada?
Que categorias podero estruturar o guia de discusso?
26
D
Ouvir
Identifique Pessoas
Com Quem Conversar
Tempo:
30-60 mins.
Dificuldade:
Passo 1: Determine
a faixa em que ir
recrutar. Crie diversas
opes (ex. de alto
rendimento a baixo
rendimento, dos
primeiros entusiastas
aos avesssos a
riscos, dos grandes
proprietrios de
terra aos semterra). Individual ou
coletivamente afunile
para uma ou duas
faixas relevantes de
maneira a garantir que
os extremos sejam
cobertos pela pesquisa.
Passo 2: Identifique o
local mais relevante
para fazer o
recrutamento.
Pea aos interessados
para listar as reas
adequadas pesquisa.
Escolha de 2 a 5 locais
que variem entre si.
(Ex. um local chuvoso e
outro seco, ou um local
central e outro mais
afastado).
Passo 3: Selecione os
contatos apropriados
dentro da prpria
comunidade para ajudar
a agendar os encontros
com a comunidade e as
entrevistas individuais.
Inclua ambos os sexos
entre esses contatos.
identifiQUE pessoas
com QUEM conversar
Recrutar participantes apropriados e inspiradores critico. Ateno ao
balano entre sexos, etnias, e classes sociais vital para a pesquisa.
Em pesquisas desenvolvidas para inspirar novas oportunidades, importante
encontrar pessoas que representem os extremos. Participantes nos extremos
ajudam a desvendar os comportamentos, desejos e necessidades do restante da
populao por serem mais fceis de observar e identificar, j que sentem e expressam
os efeitos mais intensamente que outros. Ao incluir ambos os extremos e tambm
algumas pessoas entre os extremos, toda a escala de comportamentos, crenas
e perspectivas sero ouvidas, mesmo quando a quantidade de participantes for
pequena. Incluir a escala completa importante nas ltimas fases, especialmente
para construir a estrutura da estratgia e servir de inspirao para brainstorms.
SEXO
Algumas comunidades podem no permitir que membros

do sexo masculino entrevistem mulheres. Se esse for o
caso, certifique-se de que membros femininos da ONG
participem do recrutamento e das entrevistas com
mulheres. (raro no Brasil)
ATENO
Sesses em grupo so uma boa catapulta para identificar

participantes para as entrevistas individuais. Entretanto,
algumas comunidades preferem apresentar somente os
membros mais bem sucedidos ou do sexo masculino para
as ONGs. (raro no Brasil)
27
D
Ouvir
Identifique Pessoas
Com Quem Conversar
Um tero dos participantes deve ser composto por

membros ideais: os bem sucedidos, os que adotam
novas tecnologias rapidamente, e/ou demonstram
comportamentos desejveis.
DICA
#1
Um tero dos participantes deve pertencer ao extremo

oposto: os muito pobres, os que resistem adoo
de novas tecnologias, e/ou exibem comportamentos
problemticos.
Um tero dos participantes deve estar entre esses dois
grupos: os que os pesquisadores acreditem pertencer
mdia.
Para satisfazer a faixa que vai dos mais bem sucedidos

aos mais necessitados, faa perguntas como:
DICA
#2
Voc poderia me apresentar a uma famlia que no

tem condies de enviar seus filhos para escola?
Quem no tem condies de arcar com a
manuteno e reparos de sua prpria casa?
Quem teve dificuldades financeiras recentes
(problemas mdicos, m colheita, etc)?
Consulte o Guia de Campo para orientar o recrutamento.
28
D
Ouvir
Escolha os Mtodos de Pesquisa
Mtodo: Entrevista Individual
Escolha mtodos de pesquisa

Pesquisa em design til no s para entender os indivduos como para modelar o
comportamento dos mesmos dentro do contexto e da comunidade que os cercam.
Assim, importante empregar diversos mtodos de pesquisa. Alm dos mtodos
descritos neste livro, fontes secundrias e dados quantitativos podem ser usados
para entender a renda e diferenas de patrimnio entre diferentes regies.
Os cinco mtodos descritos aqui so:

Entrevistas individuais
Entrevistas em grupo
Imerso em contexto
Auto-documentao
Descoberta guiada pela comunidade
Entrevistas com experts
Buscar inspirao em novos locais
mtodo:
entrevistaS individuaIS
Entrevistas individuais so crticas para a maioria das
pesquisas em design, pois proporcionam um mergulho
profundo e rico em comportamentos, razes e vida das
pessoas. Se possvel, tente encontrar o participante em
seu prprio lar ou ambiente de trabalho, de forma que
possa observ-lo em seu contexto. Entrevistas em contexto
colocam o participante mais vontade e permitem que
voc veja objetos, espaos, e pessoas que o participante
mencionar durante a entrevista.
Tempo:
60-90 mins.
Dificuldade:
Passo 1: Aps a sua

equipe ter escrito o
Guia de Entrevistas
(veja o Guia de
Campo), pratique as
entrevistas individuais
em grupos de duas
pessoas. Uma pessoa
faz o papel do
entrevistador e a outra
do entrevistado. Pea
equipe que pratique
a entrevista com um
parceiro.
Passo 2: Pergunte
equipe o que
aprenderam com esse
exerccio. Existem
tpicos ou perguntas
que ficaram de fora?
ATENO
Se a equipe de pesquisa for grande, no mximo trs

pessoas devem realizar a entrevista para no intimidar
o participante e/ou criar dificuldades em acomodar um
grupo grande na casa do participante.
Consulte o Passo 5: Desenvolvendo uma Abordagem de

entrevista para formular perguntas para as suas entrevistas
individuais.
29
DICA
#1
DICA
#2
A entrevista dever ser conduzida sem platia, pois a

presena de vizinhos, amigos e outros pode influenciar o
entrevistado no que diz ou sente-se vontade para dizer.
No entanto, difcil s vezes ter privacidade. Uma ttica
para eliminar platia pedir a um membro da equipe
iniciar uma conversa paralela com seus indivduos, de
forma a no perturbar a entrevista principal.
Distribua os seguintes papis entre os membros da

equipe, para que cada um tenha um propsito claro e
visvel para os participantes:
um entrevistador
um para tomar notas
um fotgrafo
30
D
Ouvir
Mtodo: Entrevistas em Grupo
Mtodo:
entrevistas em grupo
Entrevistas em grupo podem ser uma forma valiosa de se obter
rapidamente informaes sobre a comunidade. Entrevistas
em grupo podem ser teis para entender a vida e a dinmica
da comunidade, seus problemas comuns e dar a todos na
comunidade uma chance de expor seu ponto de vista.
Entrevistas em grupo no so ideais para ganhar entendimento
profundo sobre rendimentos individuais, descobrir o que as
pessoas pensam realmente, ou entender como mudar crenas
e comportamentos comuns.
Tempo:
1.5-2 Horas
Guia para encontros de grupo:

Tamanho: 7-10 pessoas de diversas origens econmicas.
Dificuldade
Passo 1: Depois que a

equipe desenvolver o
Guia de Entrevista de
Grupo (veja a parte
4), divida a equipe
em grupos de duas
pessoas para praticar
a entrevista. Pea
aos entrevistadores
que desenvolvam
uma abordagem
que incentive a
participao dos
integrantes mais
quietos do grupo.
Pea tambm que
desenvolvam uma
estratgia para
solicitar que pessoas
que possam estar
dominando a conversa
permitam que outros
tambm falem.
Passo 2: Pea que a
equipe compartilhe
as melhores
prticas para incluir
os integrantes mais
quietos do grupo e
desviar a conversa
do controle de
pessoas que estejam
dominando a
discusso.
DICA
#1
Lugar: Renam-se em territrio neutro, em um espao

pblico da comunidade onde todos tenham fcil acesso
(independentemente de idade, sexo, status, raa).
Gnero: Ambos os sexos ou do mesmo sexo dependendo
dos costumes da comunidade (se homens e mulheres
devem se reunir de forma separada, dois facilitadores
podero coordenar os grupos em paralelo).
Idade: Grupos mistos de pais, crianas/adolescentes,
dependendo do tpico e contextos locais.
ATENO
Os pontos de vista de homens e mulheres so

valorizados de forma igualitria nessa comunidade? Se
no, pode fazer sentido conduzir dois encontros, um
somente com mulheres e outro somente com homens.
Existem polticos de peso envolvidos (como chefes,
administradores locais, etc) ? Se sim, as opinies
deles podero afetar a habilidade de outros de falar
livremente.
A comunidade enxerga voc como uma fonte de
fundos, presentes, ou caridade? Se sim, as interaes
deles podero ser influenciadas pelo desejo de acessar
benefcios potenciais; poder ser til preparar uma
introduo que deixe claro o propsito da entrevista e
que voc no est l para fazer doaes.
31
DICA
#2
ONGs podem s vezes, sem inteno, separar-se da

comunidade ao vestir roupas com a marca da ONG
e ao criar distncia fsica entre si e os participantes.
importante diminuir essas barreiras e desfazer
percepes comuns de hierarquia entre o ajudante/
pesquisador e o receptor/participante.
Aqui vo algumas dicas:
Sente-se no mesmo nvel dos participantes
Se existe mais de um pesquisador, no sentem
juntos; separem-se entre o grupo
Tente no utilizar roupas com a marca da
organizao que possam posicion-lo como
benfeitor ou pesquisador.
Imite o mesmo nvel de roupa dos participantes
(note que: isso no significa vestir o modelo
tradicional da comunidade se ele no representa
suas prprias tradies)
Veja o Passo 5: Desenvolver uma abordagem de entrevista

para identificar perguntas para as entrevistas individuais.
32
D
Ouvir
Mtodo: Imerso em Contexto
Mtodo:
imerso em contexto
Notas do Facilitador
Visitar as pessoas onde vivem, trabalham, socializam e mergulhar

no contexto das mesmas pode revelar novos insights e
oportunidades inesperadas.
Tempo:
2-4 Dias
Dificuldade:
Passo 1: Para
planejar uma estadia,
identifique pessoas
que concordaro em
hospedar em casa um
pesquisador por uma a
trs noites.
Dependendo dos
costumes locais,
segurana e barreiras
lingusticas, membros
da equipe podem
ficar nas casas
individualmente ou em
grupos de duas ou trs
pessoas.
Passo 2: Faa com
que a equipe entenda
que o objetivo desse
exerccio entender
como os participantes
vivem a sua vida no
dia a dia. Notifique a
sua equipe para que
no traga presentes
elaborados, comida ou
lcool para a estadia.
Entretanto uma
pequena colaborao
para os mantimentos
ou ajuda com os
gastos da famlia
perfeitamente
adequado.
Passo 3: Diga equipe
que participe da rotina
diria da famlia.
Pea que passem
tempo na companhia
do homem, mulher
e crianas da casa e
converse com eles.
importante entender
como o convvio
na casa funciona
sob diferentes
perspectivas.
A Estratgia Centrada no Ser Humano funciona melhor quando

os designers entendem as pessoas que o projeto visa atender no
apenas de forma intelectual, mas tambm experiencial. Tente fazer
o que fazem os membros da comunidade e converse com eles
sobre suas experincias de vida.
SEXO
EXPERINCIA
#1
EXPERINCIA
#2
Em um projeto na parte rural da ndia, algumas pessoas

disseram que tradies culturais probem mulheres de
tocar homens que no so membros diretos da famlia.
Entretanto, ao passar diversos dias no vilarejo, a equipe
observou que em diversas ocasies mulheres treinadas
ou uniformizadas foram capazes de tocar homens sem
qualquer problema srio. Essas contradies entre
o que as pessoas dizem e o que fazem so teis. Na
verdade, observar essas diferenas pode trazer tona
novas oportunidades; por exemplo, projetar um novo
servio de sade que seja ministrado por mulheres em
uniformes.
Trabalhe lado a lado

Passe algumas horas ou dias trabalhando lado a lado
com algum. Ao vivenciar o negcio e suas atividades
voc poder ganhar um melhor entendimento de suas
necessidades, barreiras e restries.
Estadia com uma famlia

Pea a uma famlia que abrigue 1-2 membros da equipe
por algumas noites em sua casa. Isso far com que a
famlia ganhe confiana e aja com mais naturalidade.
Depois da segunda noite, poucos conseguem manter
as aparncias para os convidados, e a empatia e
compreenso que a equipe ganhar aumentar
conforme a durao da estadia.
33
D
Ouvir
Mtodo: Imerso em Contexto
DICA
#1
DICA
#2
DICA
#3
O que as pessoas dizem (e pensam) que fazem e o que

realmente fazem nem sempre a mesma coisa.
Sem a menor inteno de enganar voc, pessoas
possuem crenas arraigadas sobre o que fazem no dia
a dia que diferem do que realmente fazem. O objetivo
no evidenciar essa falha de percepo ou corrigi-la,
mas entender a diferena.
Colocar-se no lugar de outros o capacita a ir alm do

que dizem as pessoas e entender o que realmente
pensam e sentem.
Estar dentro do contexto significa ganhar empatia
atravs da convivncia com pessoas em seus ambientes
normais, fazendo as coisas que normalmente fazem.
Esse tipo de imerso profunda informa a intuio
que usaremos mais tarde para projetar solues. Nos
habilita a assumir a perspectiva dos entrevistados e,
assim, nos capacita a tomar decises de projeto com ela
em mente. Obviamente, sempre voltaremos a campo
para confirmar na fonte se a nossa intuio nos levou a
decises corretas e descobrir maneiras de melhor-las.
Imerso profunda mostra compromisso e permanncia.

Trabalhar com uma pessoa por um dia no campo, viver
com uma famlia por alguns dias, ou ajud-la a levar seus
produtos para o mercado so maneiras de mostrar nosso
interesse no dia a dia dos participantes. Confiana algo
que leva tempo para ser criado e faz com que as pessoas
se sintam vontade para compartilhar os seus planos
e esperanas para o futuro. Muitas ONGs ganham essa
conexo profunda aps muitos meses de relacionamento.
Algumas tcnicas como a estadia de uma noite descrita
no estudo de caso da prxima pgina podem acelerar o
processo de ganhar a confiana da comunidade.
34
Estudo
de caso
Passando
uma noite no campo
Em um projeto para aumentar a renda de pequenos agricultores
para a IDE Etipia, a equipe de projeto passou uma noite em
Arsi Negelle, Etipia, onde trabalharam nos campos da famlia
na manh seguinte. O pernoite permitiu equipe a ir alm das
histrias que as pessoas geralmente contam s ONGs e entender
os planos mais ntimos do agricultor para o futuro.
A equipe visitou um agricultor chamado Roba na primeira noite e
novamente no dia seguinte.
No nicio, Roba transmitiu a sensao de falta de esperana.
Descreveu coisas que aconteceram a ele, em particular a
recente redistribuio de terras do governo. Alguns fazendeiros
receberam terras em uma rea irrigada perto do rio e outros no,
ele pertencia ao segundo grupo.
No segundo dia, ele ficou chocado ao descobrir que a equipe
ainda estava l. Seu comportamento mudou completamente. Ele
entendeu que a equipe tinha um compromisso com o projeto.
Dessa vez ele disse equipe que tinha um plano para retirar a
famlia da pobreza. Se pudesse conseguir um emprstimo de
200 USD, ele iria comprar um boi para que no precisasse mais
pegar o do seu vizinho, o que lhe custava dois dias trabalho.
Ento alugaria um pedao de terra na parte irrigada e compraria
sementes melhores. Ele deixou de ver a equipe como uma ONG
prspera, que estava l para entregar presentes, e passou a
enxerg-la como um parceiro a ajud-lo no controle de seu
prprio futuro.
35
D
Ouvir
Escolha o Mtodo de Pesquisa
Mtodo: Auto-Documentao
mtodo:
auto-documentao
Auto-documentao um mtodo poderoso para observar
processos por um perodo longo de tempo, ou para
entender as nuances da vida na comunidade quando o
pesquisador no pode estar l pessoalmente. O registro de
experincias, como um dirio, permite equipe entender
como os participantes vem suas vidas, a comunidade e seus
relacionamentos.
EXPERIMENTE
Time:
2-30 Dias
Recrute diversas pessoas e d a elas cmaras fotogrficas,

filmadoras, gravadores de voz ou dirios, com instrues.
Pea que documentem sua experincia por um perodo de
poucos dias ou semanas. D aos participantes instrues
sobre como coletar informaes relevantes. Quanto
mais fcil for a auto-documentao, mais provvel ser o
envolvimento dos participantes.
Difficulty:
Passo 1: Decida o
que voc quer que as
pessoas documentem
seus sentimentos,
atividades, vida em
famlia, rendimentos
ou comportamentos.
Com base nisso,
decida qual o melhor
modo de coletar
a informao:
fotografias, dirios,
gravaes de voz, etc.
Passo 2: D aos
participantes
ferramentas e
instrues para se
auto-documentar
durante alguns dias.
Passo 3: Quando voc
voltar a se encontrar
com os participantes,
revise o material em
conjunto.
Lembre-se de no
perguntar somente o
que documentaram,
mas tambm porque
escolheram cada
detalhe e o que
sentem a respeito de
cada um deles.
DICA
#1
DICA
#2
SEXO
Geralmente adolescentes e jovens so bons participantes

em exerccios de auto-documentao. Jovens gostam de
se expressar de maneiras novas e geralmente so menos
intimidados pelo processo de documentar suas vidas e a
comunidade do que adultos.
Voc pode concluir que os seus participantes precisam

de uma ajudazinha para praticar as tcnicas de autodocumentao. Se esse for o caso, mostre exemplos de
como outras pessoas fizeram a auto-documentao, ou
passe algumas horas com o participante para mostrar-lhe
como capturar informao.
Seja sensvel a quem tem acesso a qu na comunidade.

importante recrutar homens e mulheres nesse exerccio
para se ter um equilbrio de perspectivas. Esteja atento
tambm classe social, idade e outros fatores que
afetem a informao que as pessoas iro coletar e
gravar.
36
1. Eu uso isso todos os dias

2. Isso algo que eu preciso melhorar
3. Tenho orgulho disso
4. Isso me preocupa
5. Eu acho isso bonito
6. Esse algum que eu respeito
7. Aqui eu passo o tempo com amigos
8. Aqui onde eu descanso
9. Algum que amo
10. Algo de que preciso
11. Passo a maior parte do tempo aqui
12. Gostaria de ter isso
13. Voc s encontra isso em meu pas
14. Essa minha comida preferida
15. Essa a minha bebida preferida
16. Isso o que eu comprei por 500 reais
17. Aqui onde eu fao compras
18. isso que vejo ao sair de casa
19. aqui que eu durmo
20. aqui que eu trabalho
21. aqui que eu vivo
22. isso que uso em meus ps
23. Essa minha bolsa ou bolso
24. Essas so fotos de mim.
37
D
Ouvir
Mtodo: Descoberta Orientada
Pela Comunidade
Mtodo:
Descoberta orientada
pela comunidade
Na maioria dos casos os verdadeiros especialistas em certos

tpicos e os que tm mais idias para o desafio estratgico
so pessoas da comunidade ou usurios finais. Considere
recrutar membros da comunidade para fazerem o papel de
pesquisadores, tradutores, projetistas e/ou informantes chave
para o projeto.
Tempo:
2-4 Dias
Dificuldade:
Membros bem relacionados da comunidade, lderes

respeitados ou pessoas com fama de inteligentes e justas
possuem o perfil ideal para parceiros de pesquisa. Ao pedir
para pessoas da comunidade que liderem a pesquisa, outros
participantes podero se sentir mais vontade para expressar
suas preocupaes de forma honesta. Alm disso, atravs
do conhecimento ntimo que possuem da comunidade,
esses parceiros de pesquisa podem ajudar a interpretar o
significado e as motivaes por detrs das declaraes dos
outros participantes.
Passo 1: Identifique
algumas pessoas
na comunidade que
possam tornar-se bons
membros da equipe
de projeto. Procure
assegurar-se de que
sejam indivduos
de confiana e
respeitados pela
comunidade, sejam
honestos e imparciais
e no possuam
interesse pessoal no
resultado do projeto.
Passo 2: Decida como
voc ir compensar
esses indivduos.
Muitas vezes ser
melhor pagar um
salrio baseado no
que o resto da equipe
de projeto esteja
ganhando porm,
s vezes, uma ajuda
no monetria se
aplica melhor. Se voc
tem dvida, procure
aconselhar-se.
Passo 3: Integre esses
membros da equipe
de projeto em todos
os pontos, valorizando
seu conhecimento
sobre a dinmica
e necessidades da
comunidade.
ATENO
EXPERIMENTE
Polticas comunitrias podem algumas vezes transformar

uma pesquisa em uma batalha comunitria por acesso
aos recursos do pesquisador e/ou da ONG. At mesmo
quando esses recursos no so reais, a percepo de
favoritismo pode ser prejudicial. Antes de comear um
projeto utilizando a descoberta orientada pela comunidade,
importante entender as dinmicas aplicveis e as relaes
de poder.
Encontre pessoas na comunidade que tenham perfil

inovador ou que tenham feito coisas fora da ordem
natural para conquistar o sucesso. Como voc poderia
se associar a esses indivduos para buscar inspirao
para novas solues? O que pode ser aprendido ao
alavancar suas inovaes e conhecimento?
38
D
Ouvir
Mtodo: Entrevista com Especialistas
Mtodo:
Entrevista com especialistas
Especialistas podem ser chamados para proverem tcnicas e
informaes em profundidade. Procurar especialistas pode ser
til nos casos em que a equipe precise absorver uma grande
quantidade de informao em um curto perodo de tempo e/ou
quando outros j fizeram pesquisas extensas sobre o assunto.
Alguns exemplos de momentos onde bom entrevistar um
especialista:
Aprender sobre a histria de uma comunidade ou sobre um

determinado tpico.
Tempo:
1.5-3 horas
Para entender as leis que possam afetar o projeto e a

implementao de solues.
Dificuldade:
Para coletar informaes sobre tecnologias recentemente

inventadas ou que esto perto disso.
Passo 1: Identifique as
reas ou tpicos sobre
os quais voc gostaria
de conversar com os
especialistas.
Passo 2: Encontre
e recrute esses
especialistas,
explicando o projeto
e determinando o
tempo que pretende
conversar com eles.
Tente conversar com
pessoas com opinies
diversas sobre os
tpicos para desafiar
a equipe a pensar de
novas formas.
Passo 3: Retorne a
esses especialistas
durante a fase de
feedback do projeto
especialistas
podem ser ainda mais
teis quando existe
algo tangvel a ser
discutido.
ATENO
DICA
#1
DICA
#2
A entrevista com um especialista no um substituto

para pesquisas primrias com participantes
e comunidades. Muitas vezes especialistas
superestimam seu conhecimento ou desenvolvem
teorias prprias e tendncias que podem inibir a
inovao.
Se possvel, entreviste especialistas com diferentes pontos

de vista em determinado tpico para balancear os desvios.
Lembre-se que os verdadeiros especialistas so as

pessoas para as quais voc est projetando. No pea
solues aos especialistas ou considere suas idias como
a soluo definitiva.
39
D
Ouvir
Mtodo: Procurando Inspirao em
Novos Lugares
Tempo:
20-60 mins.
mtodo:
procurando inspirao
em novos lugares
Dificuldade:
Passo 1: Pense sobre
todas as atividades,
sentimentos e
comportamentos
que constituam a
experincia completa
de seu desafio. Pea
equipe para list-los.
Passo 2: Prximo
a cada atividade,
sentimento ou
comportamento,
anote outras reas ou
situaes nas quais
eles tambm ocorram.
Por exemplo, se a
atividade utilizar
um aparelho todos
os dias na mesma
hora, outras situaes
podem ser, por
exemplo, o uso de
despertadores, poos,
ou telefones celulares.
Uma das melhores maneiras de inspirar idias novas

examinar experincias similares em outros contextos, em vez
de focar estreitamente no tpico pesquisado. O simples ato
de observar contextos diferentes pode trazer mente novos
insights. Por exemplo, um cirurgio pode conseguir insights
sobre como organizar seu equipamento mdico ao visitar
uma loja de ferragens, o funcionrio de uma companhia area
poder conseguir boas idias sobre check-in ao observar
a recepo de um hotel, um fabricante de cantil de gua
poder prestar ateno a outros meios usados pelas pessoas
para carregar lquidos ou objetos pesados.
EXPERIMENTE
Passo 3: Pea equipe

que vote na situao
que querem observar
para se inspirar e
organize a observao.
Passo 4: Durante a
observao, a equipe
dever fotografar
a experincia e
tomar notas. Juntos,
discutam a experincia
e o que pode ser
aplicado ao desafio
estratgico.
EXPERIMENTE
Para identificar ambientes inspiradores, liste todas

as atividades distintas ou emoes que construam a
experincia que voc est pesquisando. Por exemplo,
a visita a um mdico poder incluir as seguintes
atividades e sentimentos: ficar doente, discutir a
visita ao mdico com a famlia, viajar, pagar, e seguir
instrues do mdico tais como tomar medicamentos
ou mudar de hbito. Procure situaes que envolvam
todas ou alguma dessas atividades e observe-as.
Esse mtodo mais til quando voc j fez pesquisas e

precisa refrescar seus pensamentos.
40
D
Ouvir
Desenvolver a Abordagem de Entrevista
Mtodo: Guia de Entrevista
desenvolvendo a abordagem de
entrevista
Tempo:
1-2 Horas
Entrevistar uma arte que equilibra duas necessidades, a de se obter

informaes relevantes do entrevistado e a de se conectar como um
amigo curioso e emptico. Desenvolver intencionalmente uma estratgia
para a entrevista chave para gerenciar esse equilbrio. Citamos aqui trs
elementos de entrevista que podero ajud-lo a desenvolver a abordagem
correta:
Guia de Entrevista
Conceitos Sacrificiais
Tcnicas de Entrevista
Dificuldade:
Mtodo:
Guia de Entrevista
Passo 1: Produza
uma lista de tpicos
relativos ao seu
desafio estratgico
para serem cobertos
na pesquisa de campo.
A entrevista semi-estruturada um elemento chave

para habilitar o dilogo e o envolvimento ntimo com os
participantes ao mesmo tempo que se mantm o foco em um
tpico em particular. A elaborao cuidadosa das perguntas da
entrevista levar os participantes por uma jornada mental que
vai do especfico ao aspirado e ao palpvel.
Passo 2: Organize
esses tpicos com
base nas categorias
principais e
subcategorias.
Passo 3: Identifique
se algum tpico se
refere exclusivamente
a atividades femininas
ou masculinas.
Passo 4: Divida a
equipe em grupos
de duas pessoas.
Distribua para cada
grupo uma categoria
principal e pea que
produzam uma lista de
perguntas para fazer
no campo baseada
nos tpicos listados na
categoria principal.
Passo 5: Faa com que
cada grupo apresente
as suas perguntas para
a equipe e levante
quaisquer questes
adicionais que possam
estar faltando.
a be r t u r a
DICA
#1
Aquea os participantes com perguntas que lhes sejam

confortveis.
1. Dados demogrficos dos moradores?
2. Quem faz o qu na casa?
3. Histrias de um passado recente
E X PAN s o
Sugira uma linha de pensamento mais ampla, mesmo

aspiracional, qual eles podem no estar acostumados em
seu dia a dia.
4. Aspiraes para o futuro
5. Questes de carter amplo e sistemtico
s o n daGe m e m p r o f u n d i da d e
Mergulhe fundo no desafio em questo e sugira cenrios

hipotticos.
6. Fontes de renda
7. Perguntas especficas ao desafio de inovao
8. Conceitos sacrificiais (em detalhes na pg. 42)
41
Comece com um brainstorm nas principais reas que

voc gostaria de cobrir durante as entrevistas, como:
EXPERIMENTE
#1
fontes de subsistncia
fontes de informao
modelos financeiros
EXPERIMENTE
#2
Use Post-its para registrar questes que

correspondam a esses tpicos. Para descobrir, por
exemplo, quais as fontes de informao voc pode
perguntar:
Quando voc tem um problema na sua vida, com
quem voc procura se aconselhar?
Voc ouviu sobre um novo jeito de fazer as coisas
no ltimo ano? Onde voc ouviu isso?
EXPERIMENTE
#3
Mova os post-its para que se arranjem em um fluxo

lgico baseado na sequncia ABERTURA, EXPANSO e
SONDAGEM.
Crie o seu prprio Guia de Entrevista no final do seu Guia

de Campo com base no exemplo da pgina oposta.
42
D
Ouvir
Mtodo: Conceitos Sacrificiais
Mtodo:
conceitos sacrificiais
Questes baseadas em cenrios ou Conceitos Sacrificiais
podem ajudar a tornar mais acessveis questes hipotticas
ou abstratas. Um conceito sacrificial uma idia ou soluo
criada para ajudar a entender melhor o problema. um
conceito que no precisa ser vivel, realizvel ou possvel
j que o seu nico propsito buscar o entendimento mais
profundo. Um bom conceito sacrificial incita uma conversa,
estimula os participantes a se serem mais especficos em suas
histrias, e ajuda a verificar e a desafiar concluses.
Tempo:
30-60 mins.
Conceitos abstratos difceis de responder para a maioria

das pessoas:
Dificuldade:
DICA
Passo 1: Com base
em seu desafio
estratgico, identifique
uma questo abstrata
para a qual voc
gostaria de obter
resposta. Apresente a
questo abstrata para
o seu parceiro e anote
a resposta.
Passo 2: Agora
transforme a questo
abstrata em um
cenrio concreto
com duas opes.
Apresente a questo
baseada no cenrio
para o seu parceiro.
Passo 3: Mude algumas
variveis no seu
cenrio e apresente a
questo novamente.
O que aprendeu
ao fazer o
questionamento de
formas diferentes?
Perguntas sobre riscos, seguros e garantias

Perguntas sobre comprometimento entre duas
variveis
Perguntas sobre retorno de investimentos
Perguntas sobre comportamento futuro
Torne as perguntas menos abstratas criando um

Conceito Sacrificial:
EXPERIMENTE
Em vez de perguntar: Quanto voc pagaria para

reduzir o risco de comprar essa nova tecnologia?,
descreva dois cenrios para que o participante
escolha um. Que tecnologia escolheria para
aumentar a produtividade da sua terra. A primeira
tecnologia custa R$1,000 e vem sem nenhuma
garantia. A segunda tecnologia custa R$1,500 e vem
com a garantia de que a partir da segunda colheita, a
produtividade de sua terra ir dobrar ou voc desiste
da tecnologia e recebe o seu dinheiro de volta.
Que opo prefere? Discuta por qu.
43
D
Ouvir
Mtodo: Conceitos Sacrificiais
EXPERIMENTE
#1
Pea a uma pessoa para comparar o conceito com

a maneira como ela faz as coisas atualmente. Voc
poder tambm criar dois conceitos que contrastem
entre si ou sejam opostos. As pessoas reagem mais
facilmente a conceitos quando estes podem ser
comparados a algo.
EXPERIMENTE
#2
Um conceito sacrificial pode ser um cenrio

apresentado verbalmente ou em figuras e desenhos.
Pode ser um objeto que a pessoa possa tocar. Pode ser
uma experincia que o participante ir vivenciar.
EXPERIMENTE
#3
Olhe para o seu desafio estratgico e suas grandes

questes. Que tpicos voc quer explorar em
profundidade? Crie conceitos sacrificiais para ajud-lo
a iniciar as discusses corretas.
44
Estudo
de caso
lojas simuladas
na REGIO RURAL DE ghana
Para um projeto de desenvolvimento de franquias de produtos
em Ghana, a IDEO criou uma Loja Simulada em vilarejos para
entender como as pessoas tomam as decises de compra. A loja
simulada continha produtos de higiene pessoal de marcas locais e
internacionais com preos variados.
Na loja, a equipe pode observar as pessoas no processo de tomada
de deciso. A equipe observou quanto tempo a pessoa ficava na
loja, como era seu processo de orientao, ouviu perguntas comuns
e viu os gestos dos clientes para pegar o dinheiro necessrio para a
compra.
S depois que um participante olhava a loja e decidia o que comprar
(ou decidia no comprar nada) que a equipe fazia perguntas sobre
suas decises. Por que o participante escolheu comprar (ou no)
ao examinar o produto? O que estava considerando ao examinar o
produto X ou Y? Qual foi o fator chave para decidir que aquele era
o produto correto? Para que estava comprando o produto? Que
questes tinha sobre produtos ou marcas familiares comparadas a
marcas no familiares?
Construir uma loja real ensinou equipe como as pessoas se sentem,
pensam e agem quando esto tomando decises de compra. Tambm
ajudou-as a explicar algo abstrato decises de compra utilizando
um exemplo concreto e recente compras na Loja Simulada.
45
D
Ouvir
Mtodo: Tcnicas de Entrevista
Facilitator Notes
Tempo:
20-40 mins.
Dificuldade:
mtodo:
tcnicas de entrevista
Passo 1: Proponha que

a equipe pratique em
grupos de duas pessoas.
Ao menos uma pessoa
(Pessoa A) em cada
grupo dever ter um
telefone celular.
Ao contar histrias, as pessoas revelam questes importantes e

oportunidades existentes em suas experincias dirias. Muitas
vezes, o que as pessoas dizem que fazem e o que realmente
fazem no so a mesma coisa. Assim importante no basear
a entrevista apenas em perguntas diretas. Aqui vo algumas
tcnicas para coletar histrias ricas em uma entrevista.
Passo 2: Pea Pessoa

A que explique de
maneira simples a seu
parceiro (Pessoa B)
como cadastra um novo
contato no telefone.
Passo 3: Pea que a
Pessoa B utilize a tcnica
de Mostre-me com a
Pessoa A.
EXPERIMENTE
Passo 4: Pea que a

Pessoa B utilize a tcnica
de Cinco Por Ques com
a Pessoa A.
Passo 5: Pea que
a equipe se rena
novamente e pergunte
a eles Que tipo de
informaes voc obteve
ao utilizar os Cinco Por
Ques.
E tambm Que tipo de
informao voc obteve
ao usar Mostre-me?.
DISCUTA
Comece com um exemplo simples, tal como a forma

como algum utiliza o telefone celular. Pea a seu
parceiro que comece com um MOSTRE-ME para
entender como ele cadastrou o ltimo contato no
telefone. Depois execute a tcnica chamada CINCO POR
QUES. Pea a ele que fale sobre o ltimo contato que
cadastrou no celular e em seguida pergunte cinco Por
Ques consecutivos.
Compare e contraste os diferentes tipos de informao

que voc obter usando as diferentes tcnicas. Deixe que
isso influencie as suas tcnicas de questionamento no
campo.
46
D
Ouvir
Mtodo: Tcnicas de Entrevista
mostre-ME
Se voc est no ambiente do entrevistado, pea a ele/ela que lhe

mostre as coisas com as quais interage (objetos, espaos, ferramentas,
etc). Tire fotos e faa anotaes para ajudar a sua memria mais tarde.
Ou faa com que lhe descrevam todo o processo.
d e s e n he
Pea aos participantes que visualizem a experincia atravs de

desenhos e diagramas. Essa pode ser uma boa maneira de derrubar
preconceitos e revelar como as pessoas ordenam e executam suas
atividades.
5 Por quEs
Pergunte Por que? como resposta a cinco respostas consecutivas.

Isso fora as pessoas a examinarem e expressarem as razes ntimas
para seus comportamentos e atitudes.
pe n s e E M VO Z a lta
medida em que os entrevistados executam um processo ou

tarefa especfica, pea-lhes que descrevam em voz alta o que esto
pensando. Isso ajuda a descobrir as motivaes, preocupaes e
razes dos participantes.
47
D
Ouvir
Desenvolver um Modelo Mental
Mtodo: A Mente de Principiante
Tempo:
20-40 mins.
6
DESENVOLVER Um modelo mental
Dificuldade:
Passo 1: Pea para
a equipe de projeto
olhar para a foto
e identificar o que
chama a sua ateno.
Fique atento para
detectar quando as
pessoas explicam
comportamentos
baseando-se em
pressupostos (ex. O
homem de branco
parece ser um
gerente)
Os exerccios listados nesse passo so valiosos para coloc-lo no modelo

mental correto para a pesquisa. Muitas vezes dificil, mas importante,
que especialistas e profissionais deixem de lado o que sabem ao conduzir
pesquisas. Manter a mente aberta exige prtica. Os trs exerccios listados
aqui podem ajud-lo a praticar antes que saia a campo.
A Mente de Principiante
Observar Vs. Interpretar
Modelo mental:
A mente de PRINCIPIANTE
Passo 2: Pergunte
que experincias
anteriores levaram a
essa concluso?
A Mente de Principiante fundamental para entrar em

um ambiente familiar sem trazer suposies baseadas em
experincias anteriores. Isso difcil de fazer, considerando
que interpretamos o mundo com base na experincia e no
que acreditamos saber. A lente da experincia pessoal pode
influenciar onde colocamos o foco e nos incapacitar para a
observao de detalhes importantes.
Passo 3: Utilize
lgica oposta
para questionar o
pressuposto (ex. E se
os que esto vestindo
jalecos trabalham nas
mquinas, e no so
supervisores?)
Passo 4: Pergunte
como a interpretao
mudaria se
introduzssemos uma
nova informao (ex.
E se eu dissesse a
vocs que nesse lugar
branco cor que os
empregados vestem?
Como vocs veriam
essa cena agora?).
Passo 5: Pergunte para
a equipe de projeto o
que eles aprenderam
com o exerccio.
Passo 6: Reafirme a
importncia de ir a
campo com Mente
de Principiante e
de fazer perguntas
para as quais voc
acha que conhece a
resposta, porque essas
respostas podero
surpreend-lo.
ATENO
EXPERIMENTE
Lembre-se com frequncia da necessidade de abordar

o seu desafio estratgico com Mente de Principiante,
principalmente quando sai em pesquisas de campo.
Aqui vai um exerccio para aprender a ver o mundo com os

olhos de principiante. Olhe para a foto da pgina seguinte
e responda s seguintes perguntas:
O que salta aos olhos? O que est acontecendo?
Em que experincias pessoais voc se baseou quando
olhou para a foto?
Como voc poderia olhar para a foto como um
principiante, sem pressupostos sobre o que est
acontecendo?
Que perguntas voc faria se voc no soubesse nada
sobre o contexto ou atividade das pessoas da foto?
48
D
Ouvir
Mtodo: A Mente de Principiante
49
D
Ouvir
Mtodo: Observar Vs. Interpretar
Tempo:
20-40 mins.
Desenvolver empatia para com as pessoas significa

entender seus comportamentos e motivaes. Entender
o comportamento nos capacita a identificar necessidades
fsicas, cognitivas, sociais e/ou culturais a que podemos
atender com os produtos, servios e experincias que
criamos. Esse exerccio nos ajuda a distinguir a observao da
interpretao do que vemos, nos revelando os preconceitos e
lentes atravs das quais enxergamos o mundo.
Dificuldade:
Passo 1: Pergunte
equipe O que voc
v acontecendo nesta
imagem?. Atente
para respostas que
contenham uma
interpretao implcita
e lembre s pessoas
que descrevam apenas
o que vem at o
momento.
Passo 2: Pergunte
Qual pode ser a
razo para esse
comportamento?
e permita que a
equipe desenvolva
pelo menos cinco
interpretaes para
explicar o que est
acontecendo.
Se as pessoas esto
travadas, jogue no ar
uma idia como: Essa
pessoa est mostrando
suas roupas para seus
vizinhos como um sinal
de prosperidade, por
isso as pendura em um
espao pblico.
Passo 3: Pergunte
Que perguntas
vocs fariam para
encontrar a resposta
verdadeira? e
faa uma lista das
perguntas que
ajudariam a equipe
a descobrir a
interpretao correta
para a observao.
Modelo mental:
observar vs. interpretar
EXPERIMENTE
Use a foto da prxima pgina para a prtica de distinguir

entre observaes e interpretaes.
o q u e vo c Ac h a q u e e s t ac o n t e c e n d o n e s s a i m ag e m ?
Descreva somente o que voc v, no interprete ainda.
q ua l a r a zo pa r a e s s e c o m p o r ta m e n t o ?
Liste cinco diferentes interpretaes possveis que possam

explicar o comportamento dessa pessoa.
c o m o vo c d e s c o b r i r i a a r e s p o s ta ve r da d ei r a?
Liste cinco perguntas que voc faria para determinar qual a

interpretao correta.
50
D
Ouvir
Mtodo: Observar vs. Interpretar
51
criar
2a EDIO
52
criar:
objetivos
Para transformar pesquisas em solues para o mundo
real, preciso passar por um processo intermedirio de
sntese e interpretao. Isso requer filtrar e selecionar a
informao, traduzindo insights sobre a realidade atual em
oportunidades para o futuro. Esta a parte mais abstrata
do processo, quando a equipe transformar necessidades
concretas dos indivduos em insights mais gerais sobre a
populao e modelos de sistemas.
Com as oportunidades definidas, a equipe adotar um
ponto de vista generativo para criar centenas de solues
em brainstorms e rapidamente converter algumas delas
em prottipos. Durante esta fase, as solues so criadas
somente com o filtro do Desejo em mente.
Objetivos da Fase Criar:
Entender os dados
identificar padres
definir oportunidades
criar solues
Uma nova maneira de ir alm

da anlise, uma forma de criar
novas solues baseadas na voz
do usurio.
IDE
vietnam
54
criar:
sadas
Utilizando o lado esquerdo do crebro (lgico) e o do lado
direito (criativo), esta fase ir traduzir sua pesquisa em direes
estratgicas e solues tangveis.
Ao final da fase Criar, a equipe ter gerado:
oportunidades
solues
prottipos
55
Existem quatro etapas principais na

fase Criar: sntese, brainstorm, prottipo
e feedback.
56
criar:
teoria
Sntese consiste em fazer sentido
do que vimos e ouvimos durante as
observaes.
A sntese nos transporta

da inspirao para as
idias, das histrias
para o direcionamento
estratgico
Ao agregar, editar e condensar
o que ns aprendemos, a sntese
nos capacita a estabelecer uma
nova perspectiva e a identificar
oportunidades para a inovao.
Um brainstorm com regras como
Deixar de Lado o Julgamento e
Construir sobre a Idia de Outros
um mtodo comprovado de gerar
solues inesperadas.
O brainstorm nos permite

pensar de forma ampla e
sem restries.
O hbito de gerar solues totalmente
impraticveis incentiva a criao de
idias relevantes e razoveis. Pode ser
necessrio gerar mais de 100 idias
(muitas delas medocres) para que
voc saia com duas ou trs solues
verdadeiramente inspiradas.
A construo de prottipos uma
metodologia para tornar as solues
tangveis de forma rpida e com

baixo investimento. uma tcnica
comprovada para aprender a projetar
rapidamente a oferta e acelerar o
desenvolvimento de solues.
Prottipos so construidos
para ajudar a pensar. O
processo de tornar idias
reais e tangveis ajuda a
refinar e iterar solues de
forma rpida.
Criar prottipos diferentes, que
evidenciem aspectos variados do
produto ou servio, habilita as pessoas
a dar um feedback honesto alm
de evitar que a equipe se apegue
prematuramente a uma soluo.
Feedback crtico para o processo de
design e envolve os futuros usurios
em seu desenvolvimento.
Feedback inspira as
prximas iteraes,
tornando as solues
mais atraentes para os
constituintes.
57
D
Create
Desenvolvendo a Abordagem
Mtodo: Co-projeto participativo
desenvolvENDO a abordagem
Tempo:
Dias-Semanas.
Criar significa desenvolver um entendimento profundo e traduz-lo em

inovaes. Existem muitas maneiras de faz-lo, mas as duas mais comuns
so a abordagem participativa e a abordagem emptica. Utilize uma ou
ambas as abordagens, desenvolva a sua prpria, ou procure apoio em
tcnicas diferentes quando apropriado.
Dificuldade:
mtodo:
Co-projeto participaTIVO
Passo 1. Identifique
pessoas que possam
ser bons membros da
equipe de projeto. Os
critrios variam de
local para local e de
desafio para desafio.
Por exemplo, voc
precisa de pessoas
bem sucedidas,
respeitadas, e/
ou politicamente
poderosas? Ou seria
mais vlido ter pessoas
que representem o
tpico membro da
comunidade? Ou
talvez uma mistura
dos dois.
Passo 2. Agende uma
sesso de co-projeto
ou uma srie de
sesses que funcione
para todos, e explique
antes de qualquer
coisa os processos
e objetivos dessa
sesso.
Passo 3. Conduza
sesses de coprojeto com foco
nas necessidades,
objetivos e prioridades
da comunidade.
Co-projetar solues com as pessoas da comunidade pode

ser uma excelente maneira de tirar partido do conhecimento
local. Voc poder conduzir a inovaes que so mais
adaptveis ao contexto e com maior probabilidade de
adoo.
Considere utilizar o co-projeto participativo quando:
voc depende bastante do conhecimento local
solues que chegam de fora no sejam bem recebidas.
a poltica da comunidade exija
EXPERIMENTE
#1
Facilite um workshop de co-projeto. Junte entre 8-20

pessoas da comunidade para projetar solues para
um desafio qualquer. Introduza o desafio contando a
eles algumas histrias de problemas ligados ao desafio
estratgico. Em seguida generalize essas histrias em
declaraes do tipo Como Poderamos?. Pea s
pessoas que contribuam com suas prprias histrias
ou questionamentos do tipo Como Poderamos?.
Faa um brainstorm de solues com os participantes
e garanta ter em mos os materiais corretos para
construir prottipos.
58
D
Create
Mtodo: Co-Projeto Participativo
EXPERIMENTE
#2
EXPERIMENTE
#3
SEXO
Co-projete por um perodo de tempo mais longo atravs

da imerso contextual. Ao viver com uma famlia por
alguns dias ou semanas, voc ter a oportunidade de
pedir informalmente que essas pessoas identifiquem
problemas e poder trabalhar junto a elas em suas casas,
fazendas, ou comunidade. Essa abordagem tambm til
para encontrar problemas novos e desenvolver solues
para eles no momento em que acontecem.
Encontre os melhores especialistas locais. Pergunte

a diferentes membros da comunidade quem so as
pessoas que consideram bem sucedidas. Agende
tempo com estas e explore seus conhecimentos para
desenvolver solues em parceria.
Garanta que mulheres sejam includas na equipe de

projeto e membros femininos da comunidade no grupo
de co-projeto. Se estiver convivendo com uma famlia,
passe igual tempo com o marido, esposa, demais
membros da famlia e mesmo com as crianas. Quando
facilitar uma sesso de co-projeto, avalie se melhor
ter grupos de gnero misto, ou grupos separados de
homens e mulheres. Quando procurar especialistas
locais e melhores prticas, pergunte quem dentre
homens e mulheres, assim como em grupos menos
influentes, considerado especialista.
59
Estudo
de caso
Recrutando artesos locais
como co-projetistas
Uma ONG e a projetista Kara Pecknold se juntaram a teceles locais
para ajud-los a expandir a comercializao de seus tecidos e
aumentar-lhes o poder aquisitivo. Como os especialistas so os prprios
artesos, a projetista fez com que participassem como co-projetistas e
solicitou, como forma de diferenciar seu trabalho, que desenhassem o
que faz com que o seu processo de tecelagem seja nico.
Alguns desenhos mostravam a planta que esses teceles utilizam
como matria prima. Ao utilizar as folhas de uma planta invasiva que
est prejudicando o meio ambiente na regio dos Grandes Lagos da
frica, esses teceles esto transformando um problema ambiental em
oportunidade econmica. Com base nos desenhos, aps discusses,
eles apontaram o material que usam como um fator diferenciador, e
projetaram o logotipo para os teceles com base nos desenhos dessa
planta.
Solicitar que pessoas locais participem do processo de design uma
forma de alavancar a experincia local. Pode tambm servir como
forma de capacitar as pessoas a participar de seu prprio destino e
ajudar a equilibrar a relao muitas vezes desigual entre os membros da
ONG e os participantes. Alm disso, interagir com os participantes de
maneira visual ajuda a diminuir as barreiras criadas pelo idioma.
covaga logo: etapas de projeto
60
D
Create
Mtodo: Projeto Emptico
mtodo:
projeto emptico
Tempo:
Dias-Semanas
Criar solues atravs da empatia uma maneira da equipe

de projeto juntar a sua experincia com as necessidades
reais das pessoas. Empatia significa um entendimento
profundo dos problemas e realidade das pessoas para as
quais voc est projetando. importante pesquisar dentre
muitos grupos diferentes de pessoas e entrar na pele
dessas pessoas antes da fase Criar, se voc estiver utilizando
o mtodo de projeto emptico. Ao entender as pessoas de
maneira profunda, o projeto emptico conduzir a solues
apropriadas e de vanguarda. Esse mtodo, no entanto,
desafia a equipe de projeto no somente a entender o
problema mentalmente, mas tambm a criar solues atravs
de uma conexo profunda com pensamentos e sentimentos
dos futuros usurios.
Dificuldade:
Considere utilizar o projeto emptico quando:
Nota do Facilitador
a equipe de projeto tem as habilidades necessrias para

desenvolver solues
Passo 1. Encoraje
a equipe a se
conectar racional e
emocionalmente com
os constituintes.
Passo 2. Se membros
da equipe comearem
a julgar ou discriminar
os comportamentos
ou decises dos
usurios, lembre-os
de que o papel deles
o de entender e
desenvolver empatia
pelas pessoas, no
julg-las.
Passo 3. Garanta
que a equipe fale
com um nmero
suficiente de pessoas
na fase Escutar
para desenvolverem
empatia. Se a equipe
de projeto ainda no
entende e percebe
as razes por detrs
do comportamento
dos constituintes,
volte para o campo
e conduza mais
pesquisa.
voc procura solues novas para o mundo

polticas comunitrias tornam difcil selecionar alguns
indivduos para trabalhar em conjunto
Inclua homens e mulheres na equipe de projeto para

garantir o equilbrio de perspectivas
SEXO
EXPERIMENTE
ATENO
Sempre que possvel, recrute membros da comunidade

com as habilidade necessrias para fazer parte da equipe
de projeto.
Projeto emptico no um mtodo no qual idias prconcebidas e opinies so substitudas por pesquisas
embasadas e pela conexo com usurios finais. Apesar
das solues estarem sendo geradas pela equipe de
projeto, o objetivo manter sempre as pessoas para as
quais voc est projetando em mente.
61
estudo
de caso
exames de vista para crianas
em vilarejos na ndia
A VisionSpring se engajou em um projeto para mudar a sua oferta.
Em vez de vender culos de leitura para adultos em pases em
desenvolvimento, a VisionSpring queria oferecer exames de vista
para crianas.
Em um brainstorm inicial com a equipe da VisionSpring, aps a
pesquisa de campo, as idias giraram em torno do fato de que
crianas gostam de experincias projetadas para crianas. A
equipe da VisioSpring reuniu-se com especialistas, incluindo
oftalmologistas pediatras, e viu que o usual era decorar o espao
com animais de pelcia e brinquedos como forma de fazer as
crianas se sentirem mais a vontade.
Durante a fase de construo de prottipos, a equipe de projeto
desenvolveu prottipos para o exame de vista para crianas. Da
foram a campo equipados com alguns prottipos para testar e
iterar. Usando a tradicional carta com letras (carta de Snellen)
para testes oculares, um membro da VisionSpring e um professor
executaram o teste ocular. O teste tradicional mostrou-se
intimidante para as crianas, fazendo com que muitas chorassem.
Para tornar o exame mais confortvel menos intimidante, a equipe
tentou utilizar uma carta de testes mais divertida, com brinquedos
e animais desenhados. No entanto, esse mtodo mostrou-se muito
parecido com uma brincadeira, levando ao caos durante o exame.
A equipe ento voltou atrs e refletiu sobre um mtodo srio o
suficiente para evitar que a sesso de diagnstico se convertesse
em brincadeira, mas no to srio que pudesse gerar lgrimas.
Sentados em um jardim escolar, a equipe refletiu tambm sobre
as suas prprias experincias como crianas, e lembraram-se
das brincadeiras de casinha, quando se vestiam com seus
amigos para imitar comportamento adulto. Inspirados por
esse teatro de papis invertidos, a equipe pensou: por que
no colocar a criana na posio de autoridade? A equipe
experimentou um modelo onde as crianas examinariam a vista
do professor, e em seguida uns dos outros. Elas se divertiram
simulando o comportamento adulto, e no se sentiram
intimidadas por seus colegas.
Projeto emptico significa pensar a partir das perspectivas dos
seus usurios, e fazer tudo o que estiver ao seu alcance para sentir
e entender suas experincias. A equipe conectou-se noo do
que divertido e o que assustador para crianas, de forma a
criar um exame de vista que funcionasse bem para elas.
62
D
Criar
Compartilhando Histrias
Tempo:
4 Horas-Dias
Dificuldade:
Passo 1. Junte a equipe
de projeto em uma
sala com bastante
espao nas paredes.
Idealmente a equipe
dever estar sentada
em crculo.
Passo 2. Distribua
Post-its e marcadores.
Tenha um flip chart
ou folhas grandes
de papel por perto,
bem como fitas para
prender as folhas na
parede.
Passo 3. Pea equipe
para capturar suas
notas, pensamentos
e observaes em
Post-its conforme
falam. Tudo que for
contado durante o
compartilhamento
da histria deve ser
capturado em nota:
histria da vida,
detalhes da casa,
renda, aspiraes,
barreiras, frases,
observaes e etc.
compartilhANDO histrias
Contar histrias significa transformar as histrias que ouvimos durante as
pesquisas em dados e informaes que poderemos usar para inspirar a criao
de oportunidades, idias e solues. Histrias so baseadas em pessoas reais e
suas vidas, e no meros resumos de informaes.
Histrias so teis por serem registros de eventos especficos, e no
declaraes gerais. Elas trazem detalhes concretos que nos ajudam a imaginar
solues para problemas especficos.
DICA
#1
Seja Especfico
Fale sobre o que realmente aconteceu. Pode ajudar, iniciar
histrias com Uma vez... ou Depois disso e daquilo...
Passo 4. Pea que

cada membro da
equipe compartilhe
a histria da(s)
pessoa(s) com quem
se encontrou. Repasse
as histrias uma a uma.
Passo 5. Fixe os
Post-its no flip chart
ou nas folhas de
papel na parede. Use
uma folha grande
por participante.
Quando a histria do
participante estiver
terminada, pendure-a
na parede e faa o
mesmo para o prximo
participante. Ao final
do compartilhamento
de histrias, voc ter
muitas folhas de papel
alinhadas na parede
com centenas de notas
de Post-its.
melhor compartilhar histrias logo aps as entrevistas

para que os detalhes no se percam. Um membro da
equipe deve contar a histria da(s) pessoa(s) com quem
se encontrou, enquanto o resto da equipe registra notas
em Post-its. Notas devem ser pequenos fragmentos
de informao (no mais que uma frase) que sejam
facilmente lembrados mais tarde. O grupo dever estar
pensando, O que essa nova informao traz para o
projeto como um todo? Algumas dicas para contar
histrias seguem abaixo
Seja Descritivo
Use os cinco sentidos para dar corpo a sua descrio.
Siga Regras para Contar
Cubra os seguintes tpicos: quem, o que, quando, onde,
por que e como.
Tente Evitar:
Generalizaes
ATENO
Prescries (eles deveriam, poderiam...)

Criar hipteses
Julgar
Avaliar ou Concluir
63
DICA
#2
Compartilhar histrias converte a informao

que est na cabea de um membro da equipe em
conhecimento compartilhado que pode ser traduzido
em oportunidades e solues.
Algumas tcnicas para um compartilhamento efetivo
incluem:
Junte as suas notas, fotos e artefatos antes do
compartilhamento das histrias. Se possvel, imprima
as fotos e cole-as na parede para referncia.
Conte as histrias de cada pessoa, uma de cada vez.
Encontros em grupos podem ser contados como a
histria de uma comunidade particular.
Divida a informao em fragmentos para torn-la
mais fcil de memorizar. Garanta que cada fragmento
no seja maior que esta frase.
Use detalhes vvidos e descries. Essa no a hora
de generalizar.
64
D
Criar
Mtodo: Identificando
Padres
identifiCANDO padres
Extrair sentido da pesquisa se faz atravs da observao de padres,
temas e macro-relaes entre a informao. O processo pode ser muitas
vezes confuso e complicado, mas sempre muito recompensador.
Observar padres e conexes entre os dados ir conduzi-lo rapidamente
para solues do mundo real. Existem diversos passos listados aqui para
conduzi-lo atravs do processo, utilize-os seletivamente com base no
contexto de cada caso.
Extrair Insights Principais
Encontrar Temas
Criar Estruturas
Tempo:
45-60 mins.
Mtodo:
Extrair insights Principais
Dificuldade:
Descobrir insights consiste em trazer luz e clareza para

significados previamente ocultos.
Passo 1. Pea a equipe

que v parede
que contm todas
as histrias e que
escolham 5 post-its
principais (histrias,
frases, observaes)
que sejam os mais
surpreendentes,
interessantes ou
provocativos.
O que um insight?
Passo 2. Agrupe esses

Post-its em linhas de
pensamento.
Passo 3. Escreva
de maneira sucinta,
para cada grupo, um
insight que sumarize o
principal resultado em
um novo post-it.
Passo 4. Coloque
esses Post-its de
insight onde todos
possam v-los.
Insights so revelaes coisas inesperadas que nos fazem

prestar ateno.
Insights extrapolam histrias indivduais para verdades mais
abrangentes.
Insights nos permitem ver o desafio estratgico sob outra
luz.
Por exemplo, a combinao entre uma observao e uma

frase dita em uma entrevista originou o seguinte insight:
Observao: Fazendeiros baseiam-se em informaes de
amigos e vizinhos, mesmo sabendo que seus conhecimentos
so limitados.
Frase: Se o Agente vivesse fora da minha rea, eu iria querer
visitar a sua fazenda para ver a produo.
Insight: O processo de ganhar a confiana e o
compartilhamento de conhecimento acontecem atravs do ver
para crer.
65
D
Create
Mtodo: Identificando
Padres
DICA
#1
DICA
#2
DICA
#3
Selecione a informao principal

Procure as informaes nas histrias. Elimine detalhes
que no sejam importantes - essa a hora de se livrar
de alguns dos detalhes. Escolha as informaes que
achar surpreendentes, interessantes ou que sinta valer
a pena perseguir.
Agrupe fragmentos de pensamentos.

Alguns dos pensamentos so correlacionados? Se este
for o caso, agregue-os. Tome diversos fragmentos de
informao e reescreva-os como um insight principal.
Trabalhe no mesmo nvel

Assegure-se de que todos os insights estejam no mesmo
nvel que sejam todos macro pensamentos. Se voc
achar que alguns dos insights sejam de nvel mais baixo,
julgue se devem ser trazidos a um nvel mais alto. Se
precisarem ser reduzidos de nvel isso significa que talvez
se encaixem melhor no papel de evidncias que informam
e do sustentao ao insight.
66
estudo
de caso
ENcontrando insights para
campanhas eficientes junto a
fazendeiros
Na Etipia, a equipe da IDE estudou informaes geradas no exerccio
Compartilhando Histrias e extraiu mais de 20 insights principais.
Quase metade destes insights vieram diretamente de Post-its escritos e
a outra metade foi gerada atravs de informaes avulsas que a equipe
coletou durante o processo de compartilhamento de histrias
Alguns dos insights que a equipe identificou foram:
A escola um canal vital para a distribuio de informao
Existe a necessidade forte de uma alternativa ao emprstimo de bois
Comprar com crdito o padro
A mdia vende bombas de gua
67
D
Create
Identificando Padres
Mtodo: Encontrando Temas
Tempo:
30-60 mins.
mtodo:
encontrANDO temas
Dificuldade:
Encontrar temas consiste em explorar as semelhanas,

diferenas, e inter-relaes entre informaes.
Passo 1. Pea equipe

que v at a parede
ou quadro onde
colocaram os Post-its
com os elementos
principais das histrias
e selecione as 5 frases
mais interessantes,
observaes e/ou
insights.
Algumas maneiras de faz-lo incluem:

Descubra categorias e grupos
Ordene os seus achados em categorias ou grupos. Quais
idias esto relacionadas?
Considere o relacionamento entre categorias
Procure padres e tenses na maneira como os seus temas se
relacionam uns com os outros. Esto todos no mesmo nvel?
Ou esto falando de coisas diferentes?
Passo 2. Em um novo
quadro, ordene esses
em temas.
Agrupe e reagrupe
Decomponha e analise os dados de vrias maneiras para
encontrar significados. Tente mover os Post-its para formar
novos grupos.
Passo 3. Assegure-se
de que os temas esto
no mesmo nvel. Se
um tema for muito
especfico, pea a
equipe que encontre
uma idia mais
abrangente. Se um
tema for muito aberto
ou tiver muitas idias
diferentes abaixo dele,
pea que o quebrem em
diversos grupos.
Passo 4. Quando
terminar de reordenar,
d a cada tema um
ttulo em um novo
Post-it. Garanta que
exista espao suficiente
entre ou abaixo das
diferentes categorias
para facilitar o prximo
passo de identificao
de oportunidades.
Procure o feedback da equipe

Explique grupos recentes e temas para a equipe. Aprenda
com seu feedback e tente agrupamentos alternativos.
EXPERIMENTE
Tente a tcnica P.O.I.N.T.

Traduza os Problemas e Necessidades identificados na
narrao de histrias (veja Mtodo anterior) em insigths e
temas.
P = Problemas
O = Obstculos
I = Insights
N = Necessidades
T = Temas
68
DICA
Criar temas pode ser uma experincia enriquecedora

medida em que conseguimos agrupar e transformar
a informao diante de nossos olhos. Algumas boas
tcnicas para fazer isso so:
Decida em equipe como criar grupos e temas.
Arrume e re-arrange os post-its na parede at que a
equipe esteja satisfeita com os agrupamentos.
Se existe um tema que contm quase todos os
Post-its, quebre-o em vrios temas menores. Atente
no somente para as conexes, mas tambm para
diferenas relevantes entre as informaes.
69
D
Criar
Mtodo: Criando Estruturas
Mtodo:
criaNDO estruturas
Estruturas permitem situar as informaes das histrias

em um contexto mais abrangente.
Tempo:
1-2 Horas
O que uma estrutura

Uma estrutura a representao visual de um sistema.
Ela mostra os diferentes elementos ou atores em jogo e
evidencia os relacionamentos entre eles.
Dificuldade:
Nem todo desafio

estratgico ir
resultar ou precisar
de estruturas. Se a
equipe no considera
que esse passo seja
necessrio para o
desafio, pule-o.
Usando a sua estrutura

Uma boa estrutura ir ajud-lo a ver os problemas e
relacionamentos de forma mais clara e mais holstica.
Discuta o que a estrutura significa para os participantes,
para outros atores na comunidade, e para a sua
organizao. Use a estrutura para desenvolver ou
aprimorar os insights principais. Capture esses insights e
adicione-os sua lista crescente de insights.
Passo 1. Preste ateno

aos momentos do
compartilhamento de
histrias nos quais o
tpico apresentado
se encaixa em um
sistema maior ou est
ligado outra pea de
informao.
Passo 2. Quando
a equipe sugerir
estruturas maiores
e sistmicas ou
relacionamentos entre
informaes, pergunte
a eles se podem
desenhar o que esto
dizendo. Considere os
exemplos de tipos de
estruturas descritas
aqui.
Passo 3. D um tempo
para a sua equipe
desenhar e redesenhar
a estrutura diversas
vezes at que sintam
que ela representa
exatamente o que
querem dizer.
SEXO
Em muitos casos faz sentido criar duas estruturas

diferentes: uma considerando a perspectiva das mulheres
da comunidade e outra o ponto de vista dos homens.
Para entender se voc precisa dedicar ateno s
diferentes necessidades de homens e mulheres, pergunte
a voc mesmo:
Como as histrias das mulheres diferem das dos
homens?
O gnero , por si s, um tema?
As mulheres contam histrias sobre atividades no lar,
oportunidades de renda e barreiras, e relacionamentos
de mercado diferentes das dos homens?
Se voc respondeu sim a essas questes, considere criar
duas estruturas diferentes que iro conduzir a diferentes
reas de oportunidades para homens e mulheres.
70
D
Criar
Mtodo: Criando Estruturas
Se voc est tendo dificuldade para visualizar a sua prpria estrutura, aqui esto
alguns tipos comuns de estruturas que tendem a aparecer repetidas vezes.
DICA
Diagrama de Venn
Mapa Processual
Mapa Relacional
Matriz Dois por Dois
71
D
Criar
Mtodo: Criando reas
de Oportunidade
Tempo:
40 mins. - 2 horas
Dificuldade:
Passo 1. Prepare a
equipe para iniciar
a definio de reas
de oportunidade
dizendo a eles que
esse o momento em
que iro comear a
mover-se da anlise
da informao para
a criao de novas
idias.
Passo 2. Distribua
Post-its e marcadores
para todos da
equipe. Pea
equipe que anote
as oportunidades
comeando com
as palavras Como
Poderamos...?
Passo 3. Separe ao
menos 15 minutos para
cada tema gerando
oportunidades para
o tema. Coloque os
Post-its prximos da
rea do tema.
Passo 4. Se a equipe
ficar travada, leia os
insights de cada rea
tema como forma
de impulsionar a
criatividade da equipe.
Por exemplo, para
cada insight postado,
pea equipe que
crie pelo menos uma
declarao Como
Podemos...?
criaNDO reas de oportunidade

Uma vez que tenha extraido os temas e padres das coisas que ouviu, voc
pode comear a criar reas de oportunidade. O processo de traduzir insights
em oportunidades consiste em mover-se do estado atual para o de vislumbrar
possibilidades futuras.
O q u e u m a r e a d e o p o r t u n i da d e
Uma rea de oportunidade um passo para a gerao de idias.

Oportunidade a rearticulao dos problemas ou necessidades encontrados
de forma a inspirar a gerao de novas idias.
Uma rea de oportunidade no uma soluo. Ao contrrio, sugere mais que
uma direo e possibilita equipe criar muitas solues.
m o d e l a n d o r e a s d e o p o r t u n i da d e
Oportunidades comeam com a frase COMO PODERAMOS ...? para criar um

modelo mental que sugira possibilidades.
DICA
#1
DICA
#2
Comece cada declarao com COMO PODERAMOS...? se

preferir, abrevie-a nos Post-its como CP.
Utilize Post-its de cores diferentes para insights e

oportunidades. Isso o ajudar a visualizar insights
separados de oportunidades no passo seguinte.
72
ATENO
Cuidado com reas de oportunidade que so, elas

mesmas, solues. Parte essencial da criao de
solues inovadoras evitar que a equipe ou voc
mesmo chegue rpido demais concluso.
Almeje quantidade e no qualidade nessa etapa.

DICA
#3
DICA
#4
EXPERIMENTE
Quando estiver reduzindo as oportunidades a 3 ou

5 CPs para o brainstorm, selecione algumas que
esto intencionalmente fora do seu atual projeto ou
capacidade. Nesse ponto, filtre com base no que
Desejvel para os consumidores, e no no que Vivel
para a organizao.
Se sua oportunidade mais parece uma soluo especfica,

teste-a perguntando-se, Por que ofereceramos essa
soluo? ou Que necessidades dos clientes sero
atendidas por essa soluo? Aqui vai um exemplo:
Insight
O processo de ganhar a confiana e o compartilhamento
de conhecimento acontecem atravs do ver para crer.
Soluo
Treinamento oferecido pelos membros da comunidade
para ensinar aos seus amigos e vizinhos sobre tecnologias
ou comportamentos que funcionaram para eles. Esta
uma soluo.
Pergunte: Que necessidades sero atendidas com essa
soluo?
Resposta: A necessidade de expandir o conhecimento dos
membros da comunidade utilizando agregadores locais de
informao.
Oportunidade
Como poderamos melhor educar e informar os
agregadores locais de informao? ou ento, Como
poderamos apoiar o uso de novas tecnologias por pessoas
do local que so agregadores de conhecimento?
73
D
Criar
Mtodo: Brainstorm de
Novas Solues
Tempo:
45-60 mins.
Dificuldade:
Passo 1. Prepare de
3 a 5 oportunidades
do tipo Como
Poderamos ...?
dentre as geradas
anteriormente.
Coloque cada
oportunidade
registrada em Post-it
em uma parede ou
quadro separado.
D Post-its e um
marcador para cada
pessoa.
Passo 2. Lembre as
pessoas das regras do
brainstorming. Pea
que sejam especficos
sobre as idias que
esto propondo. Use
marcadores grossos
(no canetas) para
que todos possam ver
e entender a idia.
Escreva apenas uma
idia por Post-it.
Passo 3. Como
exerccio de
aquecimento, pea
ao grupo que gere
uma lista de barreiras
relacionadas
oportunidade.
Passo 4. Proteja os
participantes fazendo
com que as Regras
do Brainstorm sejam
seguidas. Se o ritmo
de criao de idias
diminuir, alerte o
grupo para que pense
em uma das barreiras
listadas durante o
aquecimento. Ou
que compartilhe uma
histria da pesquisa
para despertar a
criatividade (ex. Que
idias encorajariam
Joo a aderir ao
medicamento?)
Passo 5. Quando
as idias realmente
diminurem de ritmo,
mude para uma nova
rea de oportunidade.
Isso poder levar de 1530 minutos por CP.
brainstorm de novas solues

O brainstorm nos d permisso para pensar de forma abrangente e sem qualquer
restrio organizacional, operacional ou tecnolgica.
Algumas pessoas acham que brainstorms so conversas sem disciplina. Porm um
brainstorm produtivo envolve muita disciplina e alguma preparao.
A prtica de gerar solues sem aplicao prtica frequentemente fornece
o impulso para idias relevantes e razoveis. Pode ser que seja necessrio
gerar 100 idias (muitas delas ridculas ou impossveis) para chegar s que so
verdadeiramente inspiradas.
AS s e t e r e g r a s d o b r a i n s t o r m
DICA
Adie o julgamento
No existem ms idias nesta etapa. Haver tempo mais
tarde para julg-las.
Estimule idias radicais
Quase sempre so as idias radicais que geram inovao.
sempre mais fcil trazer idias realidade mais tarde!
Construa sobre as idias dos outros
Pense em e... em vez de mas.... Se voc no gosta de
alguma idia, desafie a si mesmo a construir algo sobre
essa idia e torn-la melhor.
Mantenha o foco no tpico do brainstorm
Os melhores resultados so obtidos quando todos
mantiverem a disciplina.
Seja visual
Tente recrutar o lado lgico e o lado criativo do crebro.
Somente uma conversa por vez
Permita que idias sejam ouvidas para que outras idias
se criem sobre elas.
Almeje quantidade
Estabelea um objetivo alto para o nmero de idias a
serem criadas no brainstorm e ultrapasse-o! Lembre-se
de que no h necessidade de explicar exaustivamente
a idia j que ningum est julgando. Idias devem fluir
rapidamente.
74
D
Criar
Mtodo: Brainstorm
Solues Novas
EXPERIMENTE
Aquecimento do Brainstorm
Use esta atividade para colocar a equipe em um
estado mental aberto e energizado para o brainstorm.
Arranje um parceiro. A Pessoa A ir criar diversas
idias sobre negcios potenciais que pretende iniciar.
(Como alternativa pode ser usado o planejamento
de um evento, como frias em famlia e a escolha de
lugares para visitar).
Primeiro Round:
A Pessoa A traz uma idia seguida de outra.
Pessoa B deve dizer no para cada idia e justificar o
por que no funcionaria. Faa isso por 2 ou 3 minutos.
Segundo Round:
Agora a Pessoa B traz idias de negcio ou evento,
uma atrs da outra. A Pessoa A deve dizer SIM para
cada idia e construir sobre ela para torn-la ainda
maior. Faa isso por 2 ou 3 minutos.
Em grupo, discuta como foram essas duas
experincias. A experincia do segundo round
o ambiente que a equipe dever criar para um
brainstorm bem sucedido.
75
D
Criar
Mtodo:
Transformando idias
em realidade
Tempo:
45-60 mins.
Dificuldade:
Passo 1. Pea
equipe que se junte
em grupos de 2 a
4 pessoas. Equipes
pequenas permitem
que todos tenham um
papel.
Passo 2. Pea
s equipes que
escolham uma
soluo dos quadros
de brainstorm. Voc
pode oferecer a
escolha entre vrios
critrios: duas
equipes trabalhando
nas solues pelas
quais esto mais
apaixonados, um
grupo na soluo
mais vivel e um
grupo em uma bem
distante ou de longo
prazo.
Passo 3. Instrua
as equipes a no
gastar mais do que
30-45 minutos para
tornar a sua soluo
tangvel, usando
uma das formas de
desenvolvimento de
prottipos descritas
aqui ou criando novas.
Passo 4. D a cada
equipe 5 minutos para
compartilhar sua idia
com o grupo todo e
receber um feedback
inicial. Incentive as
equipes a interpretar
a experincia de
uso como atores,
mesmo quando
trabalhem com um
prottipo de papel.
Peas s pessoas
que identifiquem
que necessidades
dos consumidores o
prottipo atende e
que perguntas chaves
ainda no foram
respondidas.
Transformando idias em realidade

A inteno ao construir prottipos construir para pensar criar solues que
possam ser comunicadas a outros para tornar a idia melhor. Construir prottipos
permite que idias se tornem tangveis e sejam testadas e avaliadas por outros de
forma rpida e barata antes que voc se apegue a uma idia especfica.
O que construir prottipos?
CONSTRUA PARA PENSAR: Prottipos so ferramentas descartveis utilizadas
na fase de desenvolvimento do conceito, para ajudar a gerar mais idias e
avali-las. Prottipos so uma forma poderosa de comunicao e nos foram
a pensar realisticamente sobre a maneira como algum interagiria com o
conceito.
SIMPLES, RPIDO, CORRETO: Prottipos no so preciosos. Devem ser
construidos da maneira mais simples e rpida possvel.
RESPONDA PERGUNTAS: essencial saber qual a pergunta que o prottipo
dever responder, que poder ser, por exemplo, sobre o conceito ser desejvel,
til, fcil de usar, vivel, ou possvel.
Por que construir prottipos?
Para desenvolver o entendimento profundo do significado da idia e para
revelar as questes que a equipe deve responder.
Para criar um dilogo interno sobre como o conceito funciona e criar uma
comunicao externa sobre o conceito.
Imagine a Proposta de Valor
DICA
Para cada prottipo, responda s questes abaixo para

comear a construir o valor da idia:
Quem ir se beneficiar com a idia? Qual o seu valor
para os cliente finais?
Por que e como essa idia melhor do que as
alternativas?
Quanto vale esse benefcio para os clientes?
Quanto esto dispostos a pagar por esse benefcio?
De que maneira esse pagamento pode ser coletado?
76
D
Criar
Mtodo: Transformando
Idias em Realidade
f o r m at o s c o m u n s d e p r o t t ip o s
DICA
Modelos: O modelo fsico de um produto, como o apresentado acima, faz

com que uma idia de duas dimenses ganhe vida em trs dimenses.
Utilizar material simples e barato permite que voc construa rapidamente
prottipos de baixa fidelidade.
Storyboards:
Imagine a experincia completa do usurio atravs de uma srie de imagens ou
desenhos.
Teatro:
A experincia emocional com um produto ou servio muitas vezes
melhor expressa por membros da equipe atuando como constituintes ou
consumidores.
Diagramas:
Mapear uma maneira tima de expressar espao, processo ou estrutura.
Considere como as idias se relacionam umas as outras, e como a
experincia muda com o tempo .
77
D
Create
Mtodo: Coletando
Feedback
Tempo:
1-1.5 Hora
Dificuldade:
Passo 1. Pea aos

membros da equipe
que se preparem
para mostrar como
apresentaro as suas
solues para os
participantes. No
necessrio dar a eles
informaes adicionais
sobre a organizao.
Passo 2. Faa as
equipes praticarem
apresentando as
solues para o
resto do grupo
dramatizaes
so especialmente
eficazes. Convide
outros a ajudar
a simplificar e
tornar mais clara
a apresentao e
identificar questes
chave a serem
respondidas pela
pesquisa.
Passo 3. Pea s
equipes que criem
um script padro de
forma que a soluo
seja apresentada de
forma consistente em
cada uma das sesses
de feedback. Anote
questes chave para
perguntar em seguida.
Passo 4. Quando
apresentar a sesso de
feedback para o grupo
de clientes, pea que
sejam o mais honestos
possveis em seu
feedback mesmo
que este seja negativo
e que a equipe no
gastou muito tempo
criando os prottipos.
coletando feedback
Depois que as solues foram geradas, hora de apresent-las aos participantes
e coletar feedback.
ATENO
No invista muito tempo aperfeioando as idias antes

do feedback o objetivo, ao se incluir consumidores,
o de mudar ou evoluir as solues, e no provar que so
perfeitas. O melhor feedback o que faz voc pensar e
reprojetar.
Como solicitar feedback

Uma boa maneira de solicitar feedback honesto apresentar s pessoas diversas
solues. Quando um s conceito apresentado, as pessoas relutam em criticar.
No entanto, quando h espao para comparaes e contrastes, as pessoas tendem
a falar mais honestamente.
De quem solicitar feedback
Falar com participantes de regies diferentes daquelas em que voc pesquisou
uma forma de explorar o potencial de generalizao de uma soluo. Voc poder
optar por um grupo misturado de pessoas que j participaram da pesquisa e
outras novas.
Tente incluir todos os interessados no conceito; inclua, junto com o usurio final,
fabricantes, instaladores, provedores de servios, distribuidores, varejistas, etc.
Que questes desejamos responder?
Liste de 3 a 4 questes por prottipo a serem respondidas sobre a capacidade do
conceito de inspirar desejo ou sobre sua utilidade.
Registre cuidadosamente o feedback, seja ele positivo ou negativo, e novas
perguntas que a equipe dever responder sobre a soluo.
78
DICA
O objetivo solicitar feedback honesto, mesmo que

negativo. melhor saber o quanto antes, antes que
maiores investimentos sejam feitos, que a soluo
no desejvel. Aqui vo algumas dicas sobre
como apresentar a equipe e suas solues para os
participantes.
No tente vender a idia.
Apresente solues em tom neutro, destacando os prs
e os contras de cada soluo.
Varie o tamanho do grupo.
Apresente a soluo a um grupo maior (de 10 a 15
participantes) e quebre-o, em seguida, em grupos
menores um grupo por soluo para uma conversa
mais ntima.
Adapte na hora.
Se ficar evidente que algum aspecto da soluo est
distraindo as pessoas da idia principal, sinta-se
vontade para modificar ou eliminar esse aspecto.
Pea aos participantes que construam sobre as idias.
Se um participante perguntar algo como, Esse servio
pode ser comprado pela comunidade toda ou somente
por um indivduo?, redirecione a pergunta a eles:
Esse servio deveria ser comprado pela comunidade
ou individualmente?. Outra pergunta interessante
Como seria melhor para voc?, pois convida o
participante a ajudar a melhorar a idia ou a fazer
crticas adicionais.
79
estudo
de caso
testando protocolos Para
aparelhos de Audio Na REGIO
RURAL DA ndia
O desafio estratgico para esse projeto da IDEO era tornar aparelhos
de audio mais acessveis na regio rural da ndia. Um dos desafios
foi criar um processo de diagnstico que pudesse ser efetivamente
administrado longe de um centro mdico por tcnicos locais com
pouco treinamento.
Durante a pesquisa inicial a equipe entendeu os requisitos para o ajuste
de um aparelho de audio. Assim desenvolveram um prottipo que
incluia o protocolo de ajuste, um kit de ferramentas para ajustar o
aparelho e o material para o treinamento do tcnico. Para comear,
a equipe treinou duas pessoas do local como tcnicos em menos de
um dia. A seguir foram para vilarejos para observar como os tcnicos
recm treinados aplicavam o protocolo em pessoas com problemas
auditivos.
Enquando observava os tcnicos no primeiro dia no vilarejo, a equipe
logo notou que o protocolo era complexo demais. Levava tempo
demais para explicar a clientes potenciais como completar os testes. A
equipe comeou imediatamente a simplificar o protocolo e, em seguida,
treinou dois novos tcnicos na verso simplificada. Para a surpresa da
equipe, embora a visita ao vilarejo seguinte tenha sido mais tranquila,
ainda existiam alguns desafios devido complexidade. A equipe
conduziu um terceiro round de simplificao, e um teste final confirmou
que o protocolo, ao final, era suficientemente simples e eficaz.
Coletar feedback cedo permite que voc se concentre em melhorar os
conceitos e o ajuda a identificar problemas de design que no notaria
em um cenrio artificial. Como neste exemplo, quase sempre possvel
fazer mudanas e melhorias no prottipo entre sesses de feedback, de
maneira que a equipe continue a aprender e melhorar a soluo.
80
ImPLEMENTAR
(DELIVER)
2a EDIO
81
Implementar:
objetivos
Uma vez que a equipe de projeto tenha criado vrias
solues desejveis, hora de entender como tornlas viveis. A fase Implementar o levar realizao de
suas melhores idias.
As atividades mostradas aqui so complementares
aos processos de implementao existentes em sua
organizao e podem sugerir adaptaes na forma
como as solues so tipicamente entregues.
Na fase Implementar, a sua equipe ir:
identificar capacidades necessrias

Criar um modelo financeiro sustentvel
Desenvolver a sequncia de projetos de inovao
Criar pilotos & medir impacto
Ferramentas para implementar

os prximos passos da soluo.
IDE cambodia
83
Implementar:
resultados
Essa fase desafiar a equipe a criar os elementos
necessrios para que a soluo tenha sucesso e para
monitorar o seu impacto.
Na fase Implementar, voc ir produzir:
Anlise de possibilidade
anlise de viabilidade
pipeline de inovao
plano de implementao
plano de aprendizado
Para fornecer solues para os seus

constituintes voc precisar desenvolver
capacidades e modelos financeiros que
garantam solues bem executadas e
sustentveis no longo prazo. Voc tambm
dever criar um plano para um processo
contnuo de aprendizagem e iterao.
85
implementar:
teoria
Fornecer solues novas
requer experimentar as
suas idias no mundo real
com baixo custo e baixo
investimento.
A equipe pode projetar diversos minipilotos que precedem e informam o
projeto piloto completo. Mini-pilotos
podem envolver atores que so
diferentes do grupo de interessados da
apresentao final. Por exemplo, em um
mini-piloto, a ONG ou empresa social
pode desempenhar papis que sero no
final desempenhados por parceiros, para
ganhar uma compreenso mais profunda
sobre o sistema e para se preparar melhor
para escolher e treinar parceiros.
A implementao um
processo contnuo, que
provavelmente ir requerer
muitos prottipos, minipilotos e pilotos para
aperfeioar a soluo e seus
sistemas de suporte.
Transformar uma idia em um piloto antes
que v para o mercado no s permite
que voc entenda melhor a soluo,
mas tambm ajuda a identificar fatores
que sero necessrios para que a sua
organizao entregue a idia para a
comunidade.
Toda organizao otimizada para realizar

o que faz no momento. Se voc deseja
alcanar resultados diferentes, quase
sempre precisar fazer as coisas de forma
diferente do que sabe e faz atualmente
seja encontrar novos talentos, desenvolver
novas habilidades, construir parcerias
externas ou criar novos processos.
O processo de Design Centrado no Ser
Humano (Human-Centered Design) no
limita a soluo devido a restries atuais
da organizao.
Este processo convida-o a

acreditar que novas coisas
so possveis, e que voc
pode desenvolver ao mesmo
tempo as solues que
entrega e a forma como
a sua organizao est
estruturada.
Alm do mais, o Design Centrado no Ser
Humano (Human-Centered Design) integra
mtodos de construo e de medies
em um ciclo de aprendizado continuo. Ao
encorajar medies constantes, avaliaes,
e iteraes, as solues desenvolvidas
nunca perdem de vista o impacto no
mundo real e esto em constante evoluo.
86
D
Deliver
Desenvolvendo um
Modelo de Receita
Sustentvel

Tempo:
Dificuldade:
30-45 mins.
Foque em uma soluo

de cada vez e realize
com a equipe o exerccio
abaixo. Alternativamente,
o grupo maior pode ser
separado em grupos
menores de dois ou trs,
com cada equipe menor
focando em uma soluo.
Passo 1. Em um quadro ou
flip chart, escreva Valor
para o Cliente. Pea a
equipe que identifique
como cada soluo
prover valor para o
cliente final. Escreva
tudo. Pea a equipe que
responda a questo:
Quanto vale a soluo
para o cliente final?
Escreva o resultado no
quadro.
desenvolvendo um modelo
de receita sustentvel
O sucesso das solues a longo prazo depende do desenvolvimento intencional
de uma estratgia de rentabilidade que possa sustentar a oferta ao longo do
tempo. Permita que o valor provido para o cliente final funcione como o seu ponto
de entrada ao projetar os sistemas satlites ao redor da soluo. Para essa Anlise
de Viabilidade, responda as seguintes questes considerando cada soluo.
TIP
Quanto vale a soluo para o cliente final?

2. Fontes de receita
A soluo um produto, um servio ou ambos?
Passo 2. Em um quadro
ou flip chart separado,
escreva Fontes de
Receita. Pea a equipe
que identifique quem
ir pagar pelo produto
ou servio. Quanto cada
participante ir pagar?
Como os pagamentos
sero recebidos? Utilize
os modelos de cobrana
do quadro Experimente
ao lado para ajudar.
Passo 3. Em outro
quadro ou flip chart,
escreva Incentivos dos
interessados. Pea a
equipe que identifique
todos os interessados ou
envolvidos na cadeia de
valor que sero afetados
pela soluo. Passe por
cada ator e pergunte:
Qual o incentivo para
que esse grupo participe
ou ajude nesta soluo?
Se existe algum grupo
que tem um desincentivo
para participar da
soluo pergunte: Como
podemos adaptar a
soluo para encorajar a
participao deles?
Passo 4. Se a equipe foi
dividida em pequenos
grupos, junte os grupos
novamente e compartilhe.
1. Proposta de Valor para o Cliente

Qual a proposta de valor para o cliente final?
Utilize prottipos e feedback dos clientes, destacando
os aspectos que os clientes consideraram mais
importantes.
Quanto pagam os clientes?

Como pagam os clientes: com dinheiro, com trocas ou
mercadorias, com trabalho ou com outros meios?
3. Incentivos dos Stakeholders
Como esta soluo prov valor para cada um dos
interessados envolvidos?
Quais so os incentivos para participao dos
interessados? Quais os desafios ou fatores
desmotivadores? Como podemos adaptar a soluo
para evitar esses fatores?
EXPERIMENTE
Considere os seguintes modelos de cobrana para

inspirar suas idias. Um bom exerccio pedir que a
equipe de projeto siga a lista e pergunte:
Como seria a nossa soluo se ela fosse: ...?
S para scios / Assinatura
Dada de presente, partilhando o lucro produzido
O produto de graa, o refill vendido
Subsidiada
Dada como produto, vendida como servio
Servio apenas
Pagamento por uso.
87
estudo
de caso
Modelando receitas
para novos servios
Para a soluo chamada Preos do Mercado de Hoje, a equipe da IDE do
Cambodia descobriu, atravs do feedback de clientes, que a forma mais
desejvel de pagamento era em espcie:
Proposta de Valor para o Cliente
Conexo a Agentes Privados de Extenso, que dispem de informaes em
tempo real sobre preos, para saber onde vender a colheita.
Conexo a negociantes que recolhem a colheita nas fazendas e a vendem
em mercados seletos.
Fontes de renda
Pagamento em espcie (preo deduzido das vendas da colheita a cada
coleta)
Telefone celular distribuido gratuitamente (atravs de um programa de
doaes)
Chamadas gratuitas a Agentes Privados de Extenso
Incentivo para os interessados
O Agente Privado de Extenso recebe pagamento por informao
fornecida
O negociante expande a sua clientela entre os agricultores e recebe uma
porcentagem da colheita vendida
O provedor de celular pago por chamadas feitas aos Agentes Privados
de Extenso e expande sua base de consumidores para chamadas e
mensagens enviadas para outros nmeros no-gratuitos
88
D
Implementar
Identificando Capacidades
Requeridas para Implementar
Solues

Tempo:
Dificuldade:
30-45 mins.
Foque em uma soluo

de cada vez e faa com
a equipe o exerccio
abaixo. Alternativamente,
o grupo maior pode ser
separado em grupos
menores de dois ou trs,
com cada equipe menor
focando em uma soluo.
Passo 1. Escreva
Distribuio em um
quadro ou flip chart.
Pea equipe que
identifique todos os
atores que poderiam
participar da soluo.
Escreva o nome de cada
ator em uma nota de
Post-it. Pea a equipe
que liste os pros e
contras de cada uma das
diferentes possibilidades.
Passo 2. Escreva
Capacidades em
um quadro separado
ou flip chart. Liste as
capacidades humanas,
manufatureiras,
financeiras e tcnicas
necessrias a cada
soluo. Indique se a
capacidade existe em
sua organizao local, se
existe em algum outro
lugar da sua rede, ou
se voc ter que fechar
parcerias.
Passo 3. Para as solues
que necessitam de um
parceiro, crie uma lista
de potenciais parceiros.
Afunile para um conjunto
menor de parceiros.
Pea equipe que liste o
primeiro passo que daria
para atrair os parceiros
identificados no topo
da lista.
Passo 4. Se a equipe foi
dividida em pequenos
grupos, junte os
grupos novamente e
compartilhe.
Identificando capacidades
necessrias para
implementar solues
As capacidades de sua organizao e parceiros ajudaro a informar a viabilidade
das solues. Comece pensando sobre a experincia do cliente final onde e
como os membros da comunidade ou usuarios finais iro comprar ou experimentar
a soluo. Identifique as capacidades requeridas para torn-la real. Um desafio
para a equipe de projeto identificar muitos modelos possveis de entrega, que
alavanquem diferentes parceiros e canais de distribuio.
DICA
Para identificar as capacidades requeridas para tornar

as solues viveis, responda as seguintes questes para
cada uma das solues:
1. Distribuio
Quando, onde, como e por que o consumidor deve
experimentar esta soluo?
Que atores e canais iro tocar a soluo?
Que outros canais poderiam ser utilizados para
alcanar o consumidor?
De que outras maneiras essa soluo poderia ser
entregue?
2. Capacidades Requeridas
Que capacidades humanas, manufatureiras,
financeiras, e tecnolgicas so necessrias para criar
e entregar esta soluo?
Quais dessas capacidades temos em nossa base no
pas? Quais temos em nossa base internacional? E
que capacidades devem ser buscadas em parceiros?
Precisaremos aumentar alguma das capacidades
dessa lista?
3. Parceiros Potenciais

Que organizaes ou indivduos possuem as

capacidades que ns no temos? Como nosso
relacionamento atual com eles? Como podemos
procur-los para demonstrar o valor de juntarem-se a
ns nesta soluo?
89
estudo
de caso
Implementando o Preos do
mercado de hoje
Em Camboja, a equipe de projeto da IDE criou uma soluo chamada
Todays Market Prices (Preos do Mercado de Hoje): informaes em
tempo real sobre preo de produtos agrcolas para os agricultores. A
equipe identificou um modelo para levar a soluo para os clientes que
envolvia dois parceiros principais:
Distribuio
Coleta e distribuio centralizada de informaes.
Informaes distribuidas por Agentes Privados de Extenso a pedido
do agricultor.
O agricultor requer informaes por telefone celular atravs de
ligaes gratuitas para o Agente Privado de Extenso
Produtos e taxas coletadas pelo Coletor de Colheita
Capacidades Requeridas
Coleta diria de informaes sobre preo de mercado (ou mltiplas
vezes ao dia)
Agregao e distribuio das informaes sobre preos de mercado
aos Agentes Privados de Extenso
Canais de comunicao entre fazendeiros & APEs via telefone celular
Coleta de produtos e venda
Coleta de taxa
Parceiros Potenciais
Fontes governamentais de informao sobre o mercado
Agente Privado de Extenso
Programa de doao de telefones celulares
Provedor de servios de celular
Coletor de produtos
90
D
Implementar
Planejando um Conjunto
de Solues
planejando um COnjunto
de solues
Para entender como novas solues iro influenciar e expandir a sua organizao,
mapeie cada soluo na matriz apresentada. Conforme as mapeia, questione se
cada soluo focada no seu grupo atual de clientes ou se expande o grupo de
clientes atendidos.
ATENO
Tempo:
30-45 mins.
Dificuldade:
Determine se as solues estendem ou adaptam a atual oferta, ou se criam uma

nova oferta. Analise essa informao a partir do contexto da sua estratgia de
investimento, misso, prioridades e disposio para assumir riscos. Identifique
tambm que solues se encaixam naturalmente em programas j em andamento
na organizao.
Passo 1: Desenhe a
matriz em uma folha
grande de papel ou flip
chart.
Passo 2: Escreva cada
soluo em um Post-it
e coloque na posio
apropriada na matriz.
DICA
1
Passo 3. Analise se a
equipe est satisfeita
com a distribuio
das solues de
incrementais para
Revolucionrias.
Passo 4. Se a equipe
quiser adicionar novas
solues para um dos
quadrantes desenvolva
uma declarao do tipo
Como poderamos...?
e discuta novas
solues.
O termo usurios atuais refere-se classificao dos

clientes potenciais do produto ou servio. Por exemplo,
clientes podem ser pessoas que ganham entre $1-2 por
dia em comparao aos que ganham mais que $2; e no
pessoas que ganham $1-2 por dia e j so clientes em
comparao aos que ainda no so clientes
DICA
2
Muitas organizaes dizem estar buscando idias

Revolucionrias, mas suas capacidades so limitadas a
idias Incrementais ou Evolucionrias. Alm disso, os
financiadores podem orientar os beneficirios para idias
incrementais ou para as que tm resultados comprovados
na prtica. Seja honesto em estabelecer o quanto a sua
organizao pode ampliar suas capacidades e quo
dispostos esto os financiadores a assumir riscos.
Mapear um conjunto de solues que inclui idias
Incrementais, Evolucionrias, e Revolucionrias ajuda a
garantir que o esforo de projeto ser recompensado.
Lembre-se, s vezes as idias de maior impacto so as

mais simples e incrementais.
D
Implementar
Planejando um Conjunto
de Solues
Novos Usurios
evo lu c i o n r i a
r evo lu c i o n r i a
Novas Ofertas
Ofertas Existentes
91
i n c r e m e n ta l
evo lu c i o n r i a
Usurios Existentes
No quadrante inferior esquerdo temos inovao Incremental solues

construdas sobre ofertas existentes para usurios conhecidos. Inovao
Evolucionria consiste em estender as ofertas existentes a novos usurios ou
introduzir novas ofertas para usurios existentes. Inovao Revolucionria
significa inovar nos dois campos: novos usurios e novas ofertas.
DICA
3
Veja como as solues esto distribudas e procure de

zonas vazias no seu conjunto de solues. H partes da
matriz que esto vazias e outras que esto cheias? Se
houver, determine se desejvel voltar ao Brainstorming
para desenvolver solues para intencionalmente ocupar
esses vazios.
92
estudo
de caso
Criando um
conjunto de solues
Depois de situar as suas solues no diagrama, a equipe
da IDE Camboja notou que a maioria das solues caam
nos campos do usurio existente da matriz, j que a
organizao possui um grupo alvo bem definido. No
entanto as solues ultrapassavam o alcance dos projetos
e programas atuais e adentravam novas reas de oferta.
A equipe tambm identificou solues que inicialmente
estariam no quadrante inferior esquerdo, constituindo
adaptaes de solues existentes para clientes existentes,
mas que com o tempo ajudariam a organizao a migrar
para outros quadrantes. Mesmo que muitas organizaes
sejam inicialmente atradas para a idia de inovaes
Revolucionrias, na realidade um conjunto de inovaes
que se baseie nas capacidades existentes ou que foque
clientes existentes pode ser a melhor estratgia para o
curto prazo.
93
D
Implementar
Criando um Calendrio
de Implementao
criando um calendrio
de implementao
Mapeie as solues em um calendrio de implementao, colocando as
pertencentes categoria de inovao Incremental em primeiro lugar no calendrio
e as da categoria de inovao Revolucionaria mais frente.
Tempo:

15-30 mins.
Procure conexes entre a solues de forma a determinar se ao iniciar uma

soluo voc desenvolver ao mesmo tempo os relacionamentos e parceiros
necessrios para uma outra soluo. Voc tambm dever levar em conta quais as
solues que podem ser exploradas dentro do objetivo dos programas atualmente
financiados e quais as que precisaro de novas arrecadaes.
Dificuldade:
Passo 1: Crie notas em

Post-it e monte um
calendrio (algo como
2 semanas, 1 ms, 3
meses, 6 meses, 1 ano)
e cole em uma parede
vazia e grande em seu
escritrio.
Passo 2: Cole as notas
ou Post-its de Anlise
de Possibilidade
para cada soluo no
calendrio.
Passo 3. Nomeie
lderes para que
conduzam os prximos
passos.
DICA
TENTE
Nomear um indivduo de dentro da sua organizao

como lder para cada soluo ir ajudar a manter a
dedicao e aumentar as chances de implementao.
Divida cada soluo em uma srie de passos que

resultaro na soluo final. Desafie a equipe a fazer algo
no sentido de implementar cada soluo nas prximas
duas semanas. Para algumas solues, um piloto pode
ser lanado em duas semanas. Para outras, duas semanas
pode ser a quantidade de tempo requerida para mais
estudo ou para os primeiros passos no relacionamento
com parceiros.
94
D
Implementar
Planejando Mini-Pilotos
e Iterao
planejando mini-pilotos E iterao

Para cada soluo de seu conjunto, importante identificar prximos passos
simples e de baixo investimento que ajudem a manter vivas as idias. Uma maneira
de continuar iterando e aprendendo planejar mini-pilotos antes dos pilotos em
grande escala ou da implementao completa.
Para cada mini-piloto, faa trs perguntas:
Que recursos precisarei para testar a idia?
Que questes chave o mini-piloto deve responder?
Como mediremos o sucesso do mini-piloto?
GNERO
Sempre que planejar mini-pilotos, pilotos e planos de

implementao, faz sentido procurar entender como
esses podem variar com o sexo dos participantes.
Entender essas diferenas logo cedo possibilita alterar
ou transformar a soluo de maneira que as funes de
homens e mulheres sejam corretamente estabelecidas.
Por exemplo, ao planejar o mini-piloto, considere como
as regras das mulheres na implementao podem ser
diferentes das dos homens. Para cada soluo, pergunte
como as mulheres podero assumir funes de:

clientes
provedoras
beneficirias
parceiras
H diferenas na maneira como homens e mulheres

assumiriam a funo? Se houver, itere a sua soluo para
acomodar essa diferena.
Tempo:
45-60 mins.
Dificuldade:
Passo 1: Forme
pequenos grupos
para cada soluo e
preencha a planilha da
prxima pgina.
Passo 2: Alterne os
mini-pilotos entre
os grupos e troque
opinies.
Passo 3. Identifique
quem ir assumir os
prximos passos e
estabelea a primeira
data para checagem.
Utilize a planilha de Mini-piloto para planejar os

prximos passos para cada soluo.
TENTE
Depois de cada mini-piloto, importante reunir a

equipe de projeto para entender o que correu bem
e quais foram os pontos de insatisfao do cliente
e os obstculos. Use a planilha oferecida para iterar
continuamente os mini-pilotos, testes, e medidas de
sucesso.
Veja a planilha em tamanho real na prxima pgina.
Como voc saber se a sua soluo foi bem sucedida? Bem sucedida para quem?
como m e dir o sucesso:
Que perguntas chave voc tem sobre esse conceito e seus aspectos desejveis para
seus clientes?
P e r g u n ta s a r e s p o n d e r :
Que recursos (pessoas, fundos, permisses) voc precisa para fazer o teste?
Re c u r s o s :
Qual seria a maneira de baixo custo e baixo investimento de tentar essa soluo? O
que voc pode fazer em 2 semanas?
c o n t e x t o (q u e m , ao n d e , q u a n d o) & t e m p o
n o m e da s o l u o :

m e m b r o s da e q u ipe :
Planilha de planejamento do mini-piloto
N ova s Me d i e s :
N ova s q u e s t e s :
N ovo s r e c u r s o s :
a p r e n d iz a d o c h ave :
data d e c he c ag e m
data d e c he c ag e m
a p r e n d iz a d o c h ave : a p r e n d iz a d o c h ave :
data d e c H e c ag e m
96
D
Implementar
Criando um Plano de
Aprendizado
Tempo:
45-60 mins.
Criando um plano de aprendizado
Dificuldade:
Passo 1: Revisite as
histrias que voc
coletou como base na
fase Ouvir. Responda
as perguntas: Qual
era a situao das
pessoas em nossas
pesquisas iniciais? O
que devemos esperar
que acontea na vida
dessas pessoas se
nossas idias forem
bem sucedidas?
Passo 2: Desenvolva
uma abordagem
para coletar mais
histrias antes,
durante e depois da
implementao. Se
possvel, identifique
um grupo demogrfico
similar que no seja
afetado pelas idias
e colha informaes
dele para um estudo
mais robusto.
Passo 3. Crie uma
estratgia para
integrar mtodos
qualitativos e
quantitativos de
aprendizado.
Passo 4: Encoraje
a equipe a aceitar
medies como
parte do aprendizado
continuo, que inspira
novas solues e
apresenta novos
desafios estratgicos.
Durante as etapas de projeto e de implementao de novas solues importante

continuar a aprender. No Design Centrado no Ser Humano, projetar e avaliar so
parte de um nico processo, pois exigem ateno aos efeitos que as solues tm
sobre a vidas das pessoas.
Nas etapas iniciais de projeto voc coletou histrias que o ajudaram a desenvolver
o entendimento que o levou a novas idias. Depois que as primeiras idias foram
testadas como prottipo, voc coletou feedback para torn-las melhores.
Ao iniciar-se a implementao importante continuar a aprender sobre o
desempenho das solues e continuar a aperfeioar o projeto, de maneira a
investir recursos nas solues que esto causando maior impacto. Em vez de
considerar a implementao como o ponto onde o projeto termina e as atividades
de monitoramento e avaliao comeam, tente casar projeto e implementao em
suas atividades.
Aps a implementao a equipe deve continuar a coletar histrias e opinies dos
usurios. Histrias coletadas sobre os usurios na fase Ouvir ajudaro a equipe
a formar a referncia sob a qual avaliar como as solues esto afetando a vida
das pessoas. Coletar informaes ajudar a equipe a iterar as idias para torn-las
mais efetivas, apropriadas ou menos custosas.
Alm de histrias e opinies, comece a monitorar indicadores e resultados.
Isso possvel assim que as solues sejam implementadas e importante para
medir impacto e o retorno do investimento nas solues.
Utilize o Impact Planning and Learning Approaches do site

keystoneaccountability.org como referncia.
Utilize o The Evaluation Toolkit publicado pela

FSG em fsg-impact.org/ideas.
97
D
Implementar
Criando um Plano de
Aprendizado
HISTRIAS
Analisar as Necessidades
Compreender o Contexto
Desenvolver Referncias
Ganhar Inspirao
RESULTADOS
OPINIES
Analisar o Impacto
Avaliar Idias
Avaliar o Retorno do Investimento
Priorizar Solues
Criar Novas Referncias
Iterar Idias
Identificar os Prximos Desafios
Desenvolver Plano de Implementao
INDICADORES
Rastrear Progresso
Escolher Idias
Iterar Solues
Identificar Conseqncias No Intencionais
FECHANDO O CRCULO DE APRENDIZADO

Histrias, opinies, indicadores, e resultados so formas de
recolher dados empricos para aprendizado. Um projeto para
armazenamento e transporte de gua potvel na ndia empregou
todos esses mtodos para medir o impacto potencial e resultados
das solues.
98
mtodo:
Monitorando
indicadores
Implementar
Criando um Plano de
Aprendizado
Mtodo: Monitorando
Indicadores
Os indicadores ajudam-no a medir os efeitos de

suas solues. Esse efeitos podem ser positivos ou
negativos. Podem tambm ser intencionais ou no.
TIPOS DE INDICADORES

Tempo:
Dificuldade:
2-3 Hours
Passo 1. Pea equipe

que revisite a Teoria
de Mudana e tambm
o mapa holstico de
anlise de impacto dos
interessados.
Passo 2. Concentre-se
em cada interessado
e/ou passo e, para
cada um, liste o que
gostaria de aprender.
Por exemplo, se a
soluo est focada
em aumentar as
oportunidades de
renda para mulheres
e os homens das
comunidades
interessadas, voc
pode avaliar como a
soluo est afetando
a renda e a alocao
de tempo de homens e
mulheres.
Passo 3. Para cada
interessado e/ou
passo, pergunte:
Existem indicadores
precedentes que
deveramos monitorar?
Existem indicadores
anlogos que
podemos monitorar?
Como podemos
medir conhecimento
e comprometimento?
Como monitoraremos
e entenderemos
as transformaes
dinmicas que
ocorrem?
Passo 4. Se possvel
inclua constituintes e
outros interessados
diretamente no
processo.
Precedente
O impacto de solues pode s vezes demorar meses
ou anos para se tornar visvel. Nesses casos faz sentido
monitorar indicadores precedentes. Por exemplo,
se o objetivo reduzir a incidncia de gravidez no
planejada (um efeito que vai demorar nove meses para
ser sentido), um indicador precedente poderia ser a
adeso a mtodos de controle de natalidade. Se o
seu objetivo aumentar o salrio de agricultores, um
indicador precedente seria o nmero de agricultores
cultivando plantas de alto valor na estao.
Anlogo
s vezes difcil ver impactos diretamente,
especialmente quando o desafio estratgico
relaciona-se confiana ou preveno. Nesses casos,
tente encontrar um indicador que o faria concluir
logicamente que seus objetivos foram atingidos. Por
exemplo, em um projeto para aumentar a confiana
nos servios de sade, a equipe monitorou o nmero
de perguntas que as pessoas faziam para mdicos
e enfermeiras. Como confiana difcil de medir
diretamente, a equipe decidiu que usaria o ato de
perguntar como seu indicador anlogo.
Conhecimento
Quando o objetivo envolve pessoas adotando um
programa novo, o primeiro passo saber se conhecem
a soluo ou projeto. O conhecimento um bom
indicador inicial para entender a dimenso do impacto
da soluo proposta.
Comprometimento
Como o conhecimento, determinar o nmero de
pessoas comprometidas com um novo programa
frequentemente relevante. Por exemplo, se o objetivo
aumentar a renda das mulheres atravs de um
programa de exportao da arte local, o nmero de
mulheres ativamente procurando e participando do
programa uma indicao relevante do tamanho do
impacto que o programa poder ter na renda das
pessoas.
Mudanas Dinmicas
Quando uma nova soluo introduzida, importante
monitorar as mudanas que acontecem ao longo
do tempo na comunidade, nos moradores, e no
ambiente. Essas mudanas podem ser completamente
inesperadas, e so s vezes positivas outras vezes
negativas. crucial observar essas mudanas
e consequncias no intencionais no incio da
implementao.
99
D
Deliver
Criando um Plano de
Aprendizado
Mtodo: Monitorando
Indicadores
ATENO
DICA
1
DiCA
2
Equipes frequentemente observam somente as

consequncias positivas e intencionais. Para se ter uma
viso completa do impacto, critico que voc se desafie a
olhar para as consequncias negativas e no intencionais
das solues.
Pergunte-se o que voc esperaria ver se as solues

estivessem melhorando a vida das pessoas. Por exemplo,
se o seu objetivo era aumentar a renda domstica, um
bom indicador inicial seria o nmero de novos negcios
abertos pelas mulheres. Se o seu objetivo era aumentar
a vacinao infantil, um possvel indicador inicial seria o
nmero de conversas informais sobre vacinas.
crtico monitorar os efeitos das solues em homens

e mulheres, jovens e idosos, pessoas com poder e
sem poder mesmo se as suas idias so focadas em
outros grupos. O grupo que no faz parte da audincia
intencional quase sempre pea chave na implementao
e uso das solues.
100
D
Implementar
Criando um Plano de
Aprendizado
Mtodo: Avaliando
Resultados

Tempo:
1-2 Hours
Dificuldade:
Passo 1. H muitos
interessados na
avaliao, incluindo
constituintes, lderes
comunitrios,
oficiais do governo,
fundadores e outros.
Quando desenvolver
um plano para
avaliar resultados e
impacto, promova a
participao de vrios
desses interessados
na criao de seu
plano de avaliao
e aprendizado.
O que significa o
sucesso quando visto
destas mltiplas
perspectivas?
Passo 2. Faa com que
a equipe discuta vrios
mtodos qualitativos
e quantitativos de
medio. Utilize como
melhores prticas
mtodos j testados
e faa um brainstorm
de novos mtodos
que sejam necessrios
para atingir seus
objetivos especficos.
Quais desses so
apropriados para o
desafio? Qual desses
mtodos melhor
atende os interesses
dos diferentes
interessados?
Passo 3. Desenvolva
uma plano que inclua
a mistura correta de
mtodos qualitativos
e quantitativos para
ajudar a equipe a
continuar aprendendo
sobre como melhorar a
soluo e implementla de forma mais
efetiva.
Mtodo:
Avaliando resutados
Medir resultados crtico para o ciclo de aprendizado. Sem
uma boa anlise dos impactos da soluo, no h informao
suficiente para a direo ou objetivos do prximo round de
projetos.
Analisar resultados importante para todos o
implementador, o financiador, a equipe de projeto, e a
comunidade. Medir resultados ajuda as pessoas a entenderem
onde investir melhor os seus recursos. uma oportunidade
para avaliar e planejar o futuro.
ATENO
DICA
TENTE
1
A avaliao de resultados no deve ser um obstculo para

os implementadores, financiadores, ou para a equipe de
projeto. Ver essa fase como uma continuao do projeto
e uma oportunidade para aprender a transforma em uma
experincia recompensadora para todos.
O processo de medio iterativo volte s histrias

e opinies com base em aprendizados adquiridos nas
medies quantitativas, e use histrias e opinies para
descobrir quais variveis devem ser includas em estudos
quantitativos.
Use a avaliao de resultados como uma oportunidade

para reflexo e para a criao de novos desafios
estratgicos.
101
D
Implementar
Criando um Plano de
Aprendizado
Mtodo: Avaliando
Resultados
gua
Pesticdas
Meio
Ambiente

Crianas
Tempo:
1-2 Horas
ONG
Dificuldade:
Fornecedores
Passo 1. Liste os
diferentes interessados
no sistema ou desenvolva
um mapa. Para
desenvolver um mapa
mental, primeiro escreva
o nome da soluo em
um poster grande ou
quadro.
Passo 2. Desenhe uma
linha da soluo at os
interessados primrios
que sero afetados pela
soluo.
Passo 3. A partir de cada
interessado primrio,
desenhe uma linha e
liste os interessados
secundrios que sero
afetados pela soluo.
Passo 4. Continue
mapeando mais
interessados incluindo
humanos e no-humanos.
Quando terminar pea
que a equipe audite
que interessados
sero beneficiados
pela soluo e quais
podero ser afetados
negativamente.
Passo 5. Desenvolva
mtodos e tcnicas
para medir o impacto
em interessados que
possam ser positiva ou
negativamente afetados.
Passo 6. Pendure esse
mapa em um lugar onde
as pessoas possam
acess-lo facilmente.
Capture pensamentos e
aprendizados em uma
seo do mapa de forma
a torn-lo um documento
vivo, que auxilie a
equipe a se engajar em
discusso.
Irmos
TENTE
2
Nutrio
Melhorada
Financiadores
Pais
Empregados
ANLISE DE IMPACTO HOLSTICO

Para auditar o impacto de uma soluo, programa ou
interveno, importante usar uma viso sistmica e
holstica. Tente fazer o seguinte exerccio, ou desenvolva o
seu prprio mtodo.
1. Mapeie ou liste todos os interessados que sero
afetados de maneira positiva, negativa, ou neutra por
sua soluo. Tente criar uma lista completa com muitos
atores. Um formato de mapa mental funciona bem
para esse exerccio. Lembre-se de incluir interessados
nos quais sua equipe pode no estar focada, tais como
financiadores, pessoas da mesma comunidade ou de
comunidades adjacentes que no recebero benefcios
diretos e interessados no humanos como animais, o meio
ambiente, e recursos naturais. Coloque esse mapa ou lista
em um lugar onde voc possa acess-la frequentemente.
2. Conforme voc v e monitora os efeitos de uma
soluo, escreva esses efeitos na lista ou mapa. Codifique
com cores os atores que recebem benefcios da soluo e
os que experimentam seus efeitos negativos. Se possvel
quantifique os valores desses efeitos com um modelo de
medio padronizado.
3. Usando esse aprendizado, continue a iterar as solues
para encontrar maneiras de aumentar os efeitos positivos
e minimizar os negativos.
4. Examine o valor final da soluo. Use esse exerccio
como uma forma de continuar a aprender e a desafiar a
equipe a melhorar as solues para que tragam resultados
cada vez mais positivos.
102
Estudo
de caso
intervenes para
reduzir A gravidez no
planejada
Um projeto liderado pela IDEO nos Estados Unidos para

reduzir o ndice de gravidez no planejada utilizou ao
longo do processo um vasto portflio de ferramentas de
medio e de avaliao. A equipe de projeto comeou
colhendo estatsticas e lendo relatrios sobre a gravidez
no desejada. Em seguida, foi a campo para aprender
em primeira mo por que a gravidez no desejada
ocorre to frequentemente em jovens mulheres, e
quais ferramentas esto disponveis para o projeto
de intervenes. A equipe descobriu que argumentos
racionais raramente funcionam para evitar a gravidez
no planejada. Aprenderam tambm que uma forma
chave de comunicao para jovens mulheres eram
mensagens de texto em celulares.
O entendimento levou a um nmero de solues para
ajudar jovens mulheres a ganhar acesso a plulas
anticoncepcionais e a um servio de mensagens de
texto que as ajudaria a lembrar a utilizar corretamente
os mtodos anticoncepcionais. A equipe ouviu opinies
sobre vrias possibilidades de execuo da idia, o
que ajudou-a a descobrir o que funcionava e o que
no. Por exemplo, um simples servio de mensagens
de texto, expresso em linguagem informal, foi muito
mais eficaz do que uma mensagem escrita em tom
clnico e autoritrio. A partir da, a equipe encontrou
um parceiro que concordou em lanar um mini-piloto
para experimentar a idia do servio de mensagens de
texto. Esse mtodo permitiu aprendizado e iteraes
adicionais.
Na prxima fase, diversos parceiros iro lanar as
solues de mensagem de texto com apoio de um
website para uma grande nmero mulheres jovens.
Durante esse piloto maior, a equipe ir monitorar
indicadores como, por exemplo, o nmero de visitas
e clics na Internet. Alm disso a equipe ir entrevistar
funcionrios de clnicas para verificar se h evidncias
claras de mudanas de comportamento e auditar o
sucesso do programa de maneira participativa. Depois
que o piloto for completado e o programa implementado
em larga escala, a equipe tambm ir iniciar o processo
de monitorao de resultados, incluindo evidncias
estatsticas como a taxa de declnio no nmero de
abortos e de gravidez no planejada.
agradecimentos
Este kit de ferramentas o resultado de um projeto financiado pela
Fundao Bill & Melinda Gates. A BMGF associou quatro organizaes
IDEO, IDE, Heifer International, e ICRW na parceria para a criao de
um mtodo que servisse como guia de inovao e design para pessoas
que vivem com menos de dois dlares por dia.
Como um dos desenvolvedores chaves do processo de Design Centrado
no Ser Humano, uma equipe da IDEO liderou a criao deste kit de
ferramentas. Por mais que a IDEO assuma a responsabilidade por suas
deficincias, no podemos assumir sozinhos a responsabilidade por
seus acertos. Estes so o resultado da extraordinria colaborao entre
parceiros em vrios continentes e de indivduos que foram alm do
dever para desenvolver prottipos e testar os mtodos no campo.
Atravs do trabalho em campo com as equipes da IDE na Etipia, Zambia,
Camboja, Vietn, e nos EUA, bem como junto Heifer International no
Qunia, o processo HCD foi adaptado para o uso com participantes de
contextos em desenvolvimento.
A IDEO revisou e lanou a segunda edio do kit de ferramentas HCD
baseando-o em outros projetos de impacto social e na inspirao de seus
usurios externos.
Agradecemos a Kara Pecknold por compartilhar o uso do kit de
ferramentas do Human-Centered Design em Ruanda como estudo de
caso. Agradecemos tambm a Fidel Calderon e Indhira Rojas pelo design
grfico desta edio. Para acrescentar suas prprias experincias e nos
dar sugestes para a prxima edio deste manual, envie um email para
contactSI@ideo.com
Este um prottipo em construo.
Vamos continuar a aprender, adaptar, e iterar juntos.
Colaboraram no desenvolvimento da verso em portugus do kit de

ferramentas do HCD:
Tennyson Pinheiro
Jos Colucci Jr.
Isabela de Melo

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KIT DE FERRAMENTAS

O Human-Centered Design pode ajud-lo a

Estamos entusiasmados com nossa capacidade de

Por que um KIT DE FErramentas?

As pessoas comuns sabem mais do que ningum quais so as solues

Porque somente voc far o melhor uso.

O HCD um processo composto por diversos conjuntos de

as trs lentes do HCD (HUMAN-CENTERED DESIGN)

O que desejam as pessoas?

O que possvel tcnica e organizacionalmente?

O que vivel financeiramente?

As solues que nascem do

Durante a fase Ouvir, sua equipe de Design coletar

Na fase Criar, voc vai trabalhar em equipe no formato

A fase Implementar marca o incio da implementao de

Existe a verso do Facilitador deste kit de

O Facilitador deve utilizar a sua autoridade de forma

Para garantir o bom equilbrio da equipe envolva

Os Cenrios de Uso seguintes ajudam

Tenha conscincia das limitaes dos dados e prottipos

Quando voc tem mais tempo para um Mergulho

Mesmo que voc tenha informaes coletadas

Por exemplo, se voc est trabalhando na adaptao

Os objetivos desse livro so ajudar a:

Determinar quem deve ser abordado

Excelente tcnica para incentivar

Os Resultados da fase Escutar so:

histrias das pessoas

Mtodos qualitativos de pesquisa

Que resultados no se podem obter por

Mtodos qualitativos so capazes de

Mtodos qualitativos no iro determinar a

Mtodos qualitativos podem

Pesquisas Qualitativas tambm so valiosas

Nas fases finais do projeto, pesquisas

A base do HCD um Desfio Estratgico preciso. Esse desafio orientar a

Um bom Desafio Estratgico deve ser:

Moldado em termos humanos (ao invs de tecnologia,

O Desafio Estratgico pode ser decidido pela liderana

O desafio que voc escolher pode estar relacionado

Inicie o desafio estratgico com um verbo como

Primeiro, em Post-its, escreva o que voc j sabe sobre o

Que tecnologias podem ajudar nesse desafio

Algumas comunidades podem no permitir que membros

Sesses em grupo so uma boa catapulta para identificar

Um tero dos participantes deve ser composto por

Um tero dos participantes deve pertencer ao extremo

Para satisfazer a faixa que vai dos mais bem sucedidos

Voc poderia me apresentar a uma famlia que no

Consulte o Guia de Campo para orientar o recrutamento.

Escolha mtodos de pesquisa

Passo 1: Aps a sua

Se a equipe de pesquisa for grande, no mximo trs

Consulte o Passo 5: Desenvolvendo uma Abordagem de

A entrevista dever ser conduzida sem platia, pois a

Distribua os seguintes papis entre os membros da

Guia para encontros de grupo:

Passo 1: Depois que a

Lugar: Renam-se em territrio neutro, em um espao

Os pontos de vista de homens e mulheres so

ONGs podem s vezes, sem inteno, separar-se da

Veja o Passo 5: Desenvolver uma abordagem de entrevista

Visitar as pessoas onde vivem, trabalham, socializam e mergulhar

Moldado em termos humanos (ao invs de tecnologia,