V 3 Nspea 14

Desenvolvimento de novas competncias e prticas de gesto
da inovao voltadas para o desenvolvimento sustentvel:

estudo exploratrio da Natura
Anapatrcia Morales Vilha
Ruy de Quadros Carvalho
Resumo
A preocupao com a questo ambiental tem levado o setor produtivo a desenvolver tecnologias e prticas produtivas
menos poluentes e orientadas para a conservao do meio ambiente, gerando crescentes oportunidades de negcios a
partir de inovaes voltadas para a produo sustentvel. Este artigo pretende analisar as implicaes que a busca de
uma trajetria baseada em tecnologias e produtos sustentveis traz para o processo de gesto da inovao e para o
acmulo de competncias a ele associadas. Para isso, o texto explora o caso da Natura, uma empresa brasileira do setor
de cosmticos. Os autores valeram-se da coleta de dados secundrios, sobre a empresa e seu setor de atuao, e de dados
primrios, sobre temas de ordem estratgica e marketing, conseguidos durante entrevistas com profissionais dessa empresa
e que atuam na rea de pesquisa e desenvolvimento (P&D). Os resultados mostram que a Natura tem sido capaz de
perceber as oportunidades tecnolgicas e de mercado, ao desenvolver produtos voltados para nichos de mercado ainda
no explorados. Revelam tambm que est apta para o esforo de implementao, nada trivial, de rotinas inteiramente
novas, como tambm de mobilizar recursos e competncias no seu processo de gesto da inovao tecnolgica.
Palavras-chave: Estratgias empresariais sustentveis; gesto da inovao tecnolgica; produtos da biodiversidade.
Abstract
Environment issues have induced firms to search and develop cleaner technologies and production practices. This process
has created new business opportunities that are related to sustainable production and to the conservation of the
environment. This paper aims at understanding the implications of innovation trajectories based on the development of
sustainable products and technologies for innovation management practices and the related managerial competencies.
The study explores the case of a Brazilian leading cosmetic manufacturer - Natura through secondary data of the
company and its industry; and primary data by means of interviews with professionals of the research and development,
strategy and marketing areas of Natura. The results show that the company presents a capability of perception of the
technological and market opportunities when developing products for market niches not explored, besides the effort for
implementating routines entirely new for the company and the mobilization of resources and competencies in its
technological innovation management.
Key words: Sustainable business strategies; technological innovation management; products from biodiversity.
Pesquisadora do Grupo de Estudos de Empresas e Inovao - GEMPI(DPCT/IG/UNICAMP). E-mail: Ana@ige.unicamp.br. Endereo: Rua Joo Pandi Calgeras, 51
Cidade Universitria / Distrito Baro Geraldo / Instituto de Geocincias Departamento de Poltica Cientfica e Tecnolgica / Campinas. So Paulo-SP. CEP: 13.083970.
Professor Livre Docente do Departamento de Poltica Cientfica e Tecnolgica / Instituto de Geocincias. Coordenador do Grupo de Estudos de Empresas e Inovao
- GEMPI (DPCT/IG/UNICAMP). E-mail: ruyqc@ige.unicamp.br. Endereo: Rua Joo Pandi Calgeras, 51 Cidade Universitria / Distrito Baro Geraldo / Instituto de
Geocincias Departamento de Poltica Cientfica e Tecnolgica / Campinas. So Paulo-SP. CEP: 13.083-970.
Artigo aceito para publicao em novembro de 2004 e aceito em maro de 2005.
www.ebape.fgv.br/cadernosebape
Edio Especial 2005
Desenvolvimento de novas competncias e prticas de gesto da

inovao voltadas para o desenvolvimento sustentvel: estudo
exploratrio da Natura

1. Introduo
Nas ltimas dcadas, verificou-se em todo o mundo uma preocupao crescente com as questes ambientais,
em decorrncia principalmente da degradao do meio ambiente e das prticas no-sustentveis de uso dos
recursos naturais, que acarretam perda da diversidade ambiental nos ecossistemas. A relao entre
empresas e meio ambiente sempre foi complexa e alvo de controvrsias, alm de ser objeto de discusses em
nvel mundial pelos chamados plurinteressados (sociedade, governo, articulaes de rgos internacionais e a
concorrncia) que direta e indiretamente atuam nesse debate (ROBBINS, 2001).
A questo ambiental ao tornar o setor produtivo mais suscetvel aos problemas ecolgicos possibilitou
oportunidades de negcios baseadas em inovaes voltadas para a produo sustentvel (CORAZZA, 1996).
Embora isso seja recente e ocorra de modo incipiente, no Brasil, as empresas industriais comeam a mudar sua
abordagem das questes ambientais, substituindo a postura reativa por uma abordagem estratgica e proativa.
Essa uma tendncia internacional que tem sido pesquisada na literatura sobre as relaes entre empresa e
meio ambiente, em seus aspectos econmicos, ambientais e gerenciais (MILES & COVIN, 2000; SHARMA,
2000). Nesse tipo de estratgia, a empresa coloca a questo ambiental como uma meta de ao legtima em seus
negcios. Alm disso, os investimentos ambientais so vistos como fonte de diferenciao e de obteno de
vantagens competitivas, tais como melhoria da imagem corporativa, diferenciao de produtos, reduo de
custos, melhoria na produtividade e inovao atravs da reengenharia de vrios processos operacionais e de
gesto.
No Brasil, um dos setores onde se encontram experincias desse tipo o de higiene pessoal, perfumaria e
cosmticos. Uma tendncia emergente nessa indstria, e que constitui objeto de investigao deste estudo, a
de que algumas empresas brasileiras vm incorporando ativos da biodiversidade amaznica como matriaprima de seus produtos. Isso ocorre como resposta concorrncia cada vez mais acirrada no setor, sobretudo
em relao s empresas multinacionais, apontando a necessidade de se investigar como conseguir vantagens
competitivas baseadas na inovao. Entretanto, as empresas que buscam internalizar de maneira sustentvel
esses ativos nas suas estratgias de inovao so levadas a diversificar e implementar funes no
gerenciamento desse processo, atentando para:
a capacidade de fornecer esse tipo de produto sistematicamente e com qualidade;
o desenvolvimento e a capacitao de fornecedores para adquirir ativos da Amaznia;
a necessidade de criar e incorporar novas competncias na pesquisa e desenvolvimento;
a busca de parcerias tecnolgicas e
a ampliao de competncias a elas associadas.
Diante do exposto, este estudo tem como objetivo explorar o caso de uma empresa brasileira do setor de
cosmticos, a Natura. A empresa adota uma estratgia que chamamos de sustentabilidade proativa, haja vista
que concebeu e implementou uma linha de produtos e marcas de cosmticos baseados na descoberta,
desenvolvimento e utilizao de extratos de plantas da Amaznia, cuja coleta feita por comunidades locais,
contribuindo para o desenvolvimento sustentvel da regio.
A estrutura deste artigo resulta da pesquisa para o doutorado da autora Anapatrcia Morales Vilha,
realizada a partir da coleta de dados secundrios sobre a empresa e o setor que esta pertence. Houve
igualmente a coleta de dados primrios, obtidos durante entrevistas realizadas em agosto e setembro
de 2004, com profissionais da Natura das reas de pesquisa e desenvolvimento, de assuntos
estratgicos e de marketing. A partir de um roteiro semi-estruturado, essas entrevistas trataram do
gerenciamento da inovao da empresa baseado em tecnologias e produtos sustentveis, especialmente
das rotinas ligadas:
aos arranjos estratgicos e estruturais;
Cadernos EBAPE.BR - Edio Especial 2005


ao relacionamento com os fornecedores e a capacitao destes;

s competncias tecnolgicas e fontes de conhecimento;
ao desenvolvimento de produtos e projetos de pesquisa e desenvolvimento; e

estratgia mercadolgica e de apoio no mercado.
2. Desenvolvimento sustentvel e gesto da inovao
Esta seo aborda os conceitos e princpios do desenvolvimento sustentvel e a importncia da sua assimilao
pelas empresas, seja pela interferncia sobre o produto, pela sua acepo mercadolgica, pela construo de
novos padres de consumo ou, ainda, pela relao com a imagem da empresa no mercado. Tambm discute
como saber gerir a capacidade de inovar viabiliza a inovao no mercado. Trata-se, portanto, de analisar a
importncia do processo de gerenciamento da inovao, de uma perspectiva integrada e dinmica, visando a
sua implantao.
2.1 Desenvolvimento sustentvel: conceitos, princpios e sua internalizao pelas empresas
No existe uma definio conclusiva para desenvolvimento sustentvel. H quem confunda seus princpios com
os de sustentabilidade ecolgica.1 A definio mais conhecida foi a estabelecida em 1983 pela Comisso
Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento (CMMAD), tambm chamada de Comisso de Brundtland.2
Criada para realizar audincias ao redor do mundo e produzir um relatrio formal publicado trs anos depois,
com o ttulo de Nosso Futuro Comum , definiu desenvolvimento sustentvel como o desenvolvimento que
atende s necessidades do presente sem comprometer a possibilidade das futuras geraes atenderem suas
prprias necessidades (COMISSO MUNDIAL SOBRE MEIO AMBIENTE E DESENVOLVIMENTO,
1991).
Dessa perspectiva, alcanar a sustentabilidade implica desfazer a ligao histrica entre crescimento econmico
e aumento proporcional do consumo de recursos naturais e da poluio. Na verdade, a biosfera , ao mesmo
tempo, fonte dos recursos necessrios satisfao das necessidades humanas e o depsito dos desperdcios, fato
que ressalta a importncia do meio ambiente no paradigma do desenvolvimento sustentvel. Contudo, vale
mencionar que o desenvolvimento sustentvel busca o crescimento econmico, com a difuso dos benefcios
desse crescimento entre a populao, e a preservao do meio ambiente, e que no precisa nem deve se
restringir a uma preocupao com a sustentabilidade por um prisma puramente ambiental (GOMES, 1995).
Para Gomes (1995), o Relatrio de Brundtland apresenta algumas premissas utpicas, sobretudo, quando
estabelece a idia do atendimento das necessidades humanas, com aumento do potencial de produo e garantia
de mesmas oportunidades para todos. Evidentemente, discurso e prtica podem ser, e so, diferentes, o que no
elimina a importncia do conceito e a necessidade de perseguir sua aplicao, seja qual for a abrangncia do
modelo.
Apesar das imprecises, a discusso sobre o desenvolvimento sustentvel evidencia uma nova racionalidade
que envolve o crescimento econmico, meio ambiente e eqidade social (BARONI, 1992). Alm disso,
preciso reconhecer que o desenvolvimento sustentvel no tem um padro absoluto nico, e que isso pode
variar de acordo com a sociedade ou o setor industrial no qual o conceito est sendo aplicado.
Muitos empregam essa expresso com o sentido de existncia de condies ecolgicas necessrias vida humana e ao bem-estar
das geraes futuras. Isso sustentabilidade ecolgica e no desenvolvimento sustentvel (LL, 1991).
Esse ttulo uma homenagem primeira-ministra da Noruega, Gr Harlen Brundtland, que presidiu a reunio que resultou no referido
relatrio.


A crescente abrangncia dos valores de sustentabilidade, demonstrada por maiores investimentos do setor
empresarial, resultado do processo de conscientizao da sociedade a respeito da questo ambiental (FARIA,
2000), pois cada vez mais, existe o entendimento da sua importncia e de que se trata de um assunto que diz
respeito a todos. O marketing societal 3, expresso por ferramentas de mdia, tem um papel muito importante no
estabelecimento e na consolidao de um novo conjunto de valores e demandas, consoantes com padres de
consumo associados aos produtos ambientalmente corretos (CORAZZA, 1996).
Alm de gerar novas oportunidades de negcios, a questo ambiental propicia o surgimento de inovaes
tecnolgicas importantes, tambm chamadas de inovaes ambientais ou eco-inovaes (DAROIT &
NASCIMENTO, 2000). Por sua vez, a produo de eco-inovaes requer um acmulo de conhecimentos sobre
o mercado e pesquisas cientficas que permitam o desenvolvimento de solues ambientais que tragam
vantagem competitiva. Podem ocorrer desde pequenas melhorias nas atividades de rotina at grandes
modificaes de produtos e processos para se atingir as metas da organizao. Dessa forma, oportunidades
podem surgir para aqueles que desde j pensam e agem levando em conta a questo ambiental. De antemo,
podem ser vislumbradas as seguintes possibilidades (LEMOS & NASCIMENTO, 1998):
os ecoprodutos, produtos verdes ou ambientalmente corretos comeam a surgir com fora, sinalizando o
nascimento de um novo paradigma de consumo. Em 1990, o mercado mundial do ecobusiness movimentou
cerca de US$ 255 bilhes e absorveu 1% do total da mo-de-obra nos pases desenvolvidos (HIGGINS,
1994; SEBRAE et al., 1996);
as exportaes do ecobusiness respondem por cerca de 5% a 10% da produo dos pases desenvolvidos
(SEBRAE et al, 1996);
o vetor de crescimento do mercado de ecobusiness a elevao do grau de conscincia ambiental da
populao (SEBRAE et al, 1996);
o market-based environmentalism (MBE) ou mercado baseado no ambientalismo um paradigma
emergente. Ele desafia a viso ortodoxa de que objetivos ecolgicos e objetivos de mercado so
incompatveis. Relacionamentos cooperativos, tais como as alianas verdes e as regulamentaes
economicamente amigveis (economically friendly) so fenmenos novos que, todavia, podem ser
implementados estrategicamente pelas empresas (HARTMAN & STAFFORD, 1997).
Recente pesquisa sobre gerenciamento estratgico4 observou que os temas ambientais influenciam cada vez
mais a definio de estratgias comerciais e mercadolgicas, como resultado de uma maior conscientizao e
expectativa dos consumidores quanto aos produtos ambientalmente mais corretos. Isso revela a importncia das
questes ligadas reputao e imagem da empresa associadas tica e responsabilidade social (VINHA,
2002). Por sua vez, a reputao corporativa caracterizada por seus valores quanto ao desenvolvimento
sustentvel no mercado pode ser entendida como um ativo estratgico valioso na busca da vantagem
competitiva, desde que seja articulado e apresentado de maneira diferenciada ou complexa. Isso significa que
esse recurso, transformado por capacidades inovadoras, deve oferecer valor e ser raro, inimitvel, insubstituvel
e intransfervel para sustentar vantagens competitivas (HART, 1995; DIERICKX & COOL, 1989).
Nesse contexto, a poltica de desenvolvimento sustentvel pode induzir resultados diferenciados, por estar
associada a fatores endgenos empresa (como a possibilidade desta transformar esses valores, entendidos
como recursos, em capacidade de inovao) e exgenos (relacionados intensidade de aceitao
Marketing societal pode ser entendido como a tarefa de determinar as necessidades, os desejos e os interesses dos mercados-alvo e
fornecer as satisfaes desejadas mais eficazmente do que a concorrncia, de uma maneira que preserve ou melhore o bem-estar do
consumidor e da sociedade (KOTLER, 2000).
Pesquisa intitulada Meeting Changing Expectations, realizada em 1998 e divulgada no I Frum Internacional do World Business for
Sustainable Development (WBCSD), em Genebra, na Sua, em maro de 1999.


mercadolgica). Como esses recursos e a capacidade de inovao no esto disponveis como uma
mercadoria a ser adquirida, devem ser criados pela empresa. a partir dessa perspectiva de criao que a
empresa pode se diferenciar, criando heterogeneidade entre a concorrncia (VINHA, 2002).
2.2 A construo e o posicionamento de marcas no mercado e sua interface com causas sociais e ambientais
As empresas esto constantemente tentando diferenciar sua oferta e reforar sua marca no mercado. A
construo de uma marca pode ser caracterizada como um dos pontos mais crticos na estratgia mercadolgica
para colocar um produto no mercado. Quando se cria uma marca, o desafio o de desenvolver associaes
positivas a seu respeito. Nesse sentido, h consenso entre as empresas quanto ao reconhecimento de que a
marca deve ter um papel maior do que identificar um produto e distingui-lo dos concorrentes. A marca deve ter
uma personalidade (KOTLER, 2000).
O posicionamento de uma marca define a imagem da empresa diante de seus consumidores. Segundo Kotler
(2000), o posicionamento no o que voc faz com o produto e sim o que se faz com a mente do seu
consumidor. Assim, o posicionamento de uma marca no mercado pressupe uma vantagem diferencial criada
com base em qualquer aspecto forte que possa ser oferecido pela empresa em relao concorrncia
(HOOLEY, 2001).
Em termos de estratgia mercadolgica, no nenhuma novidade a construo de marcas e o posicionamento
nos mercados associados a valores que num primeiro momento voltavam-se mais para caractersticas racionais,
como performance e qualidade, passando posteriormente ao uso de valores emocionais, como amizade e
confiana. Recentemente, contudo, as estratgias de construo de marcas e de posicionamento esto
contemplando cada vez mais a associao com valores vinculados a causas sociais e ambientais (PRINGLE &
THOMPSON, 2000).
Para Pringle & Thompson (2000), dessa perspectiva de estratgia de construo de marcas e de posicionamento
no mercado, no basta que os consumidores saibam o que um produto ou servio faz, ou que imagens ele
transmite ao comprador. Eles precisam saber em que a empresa produtora dos produtos acredita e que
aes ela promove em torno dessas causas. Nesse contexto, cresce o nmero de empresas que ao criarem
uma marca, recorrem a aes sociais e ambientais.
2.3 Marco conceitual sobre competncias de gerenciamento da inovao
O esforo para estabelecer e implementar estratgias de inovao decorre da busca por diferenciaes que
tragam vantagens competitivas. Ao analisarem o uso da tecnologia, de uma perspectiva concorrencial
portanto, no contexto do ambiente externo empresa , estudiosos de estratgia competitiva como Michael
Porter investigam o uso da tecnologia associado s cinco foras que levam competio industrial. A partir da,
dentre estratgias genricas, escolhem aquela que pode ser usada pela empresa (TIDD et al., 2001).5 Para
Tidd et al. (2001), a fora dessa abordagem est no entendimento do ambiente competitivo no qual a empresa
opera. Contudo, essa abordagem no trata dos aspectos tecnolgicos e organizacionais no interior da empresa;
isto , nesse contexto, pouco importa a relao entre recursos/capacidades da empresa e a escolha estratgica.
Alm disso, esse enfoque no considera as implicaes do tamanho da empresa nas estratgias tecnolgicas, a
influncia da natureza do produto e de seus consumidores na escolha entre custo/diferenciao dos
produtos/servios e os possveis benefcios das relaes adversas entre compradores e fornecedores.
Entretanto, essas duas abordagens no so excludentes e sim complementares, dado que refletem fatores
distintos que influenciam a dimenso da estratgia de inovao. Portanto, necessrio no s analisar o
Para Porter (1986), a intensa competitividade faz com que as empresas de um determinado setor industrial estejam atentas a um
ambiente caracterizado pela rivalidade, pelo surgimento de novos concorrentes, pela lanamento de produtos substitutos e pelo
crescente poder de barganha dos compradores e dos fornecedores. O objetivo estudar a ao concorrencial, buscando vantagens
competitivas atravs de estratgias genricas, como baixo custo e diferenciao.


ambiente competitivo que cerca a empresa, mas tambm buscar conhecimentos sobre como gerenciar recursos
e a capacidade da empresa para a inovao no contexto de estratgias com esse objetivo. Kline & Rosenberg
(1986) tambm caracterizam essa realidade, ao identificarem que a inovao resultado da interao entre as
oportunidades de mercado e a base de conhecimentos e capacitaes da empresa.
A prioridade atribuda aos recursos e capacidades da empresa na formulao de estratgias de inovao no
um fato novo. Em 1959, a economista Edith Penrose j preconizava um dos mais importantes estudos sobre o
tema, The Theory of the Growth of the Firm. No obstante, estudos mais recentes sinalizam a importncia dos
recursos e capacidades na conduo de boas performances das empresas (PISANO & TEECE, 1998;
DURAND, 1999). Em todos os estudos mencionados, os recursos e as capacidades internas da empresa so
elementos-chave para gerar competncias tecnolgicas e inovar com sucesso.
Para Dodgson (2000), recursos so todos os ativos e funes disponveis para uma empresa, compreendendo:
pesquisa e desenvolvimento, fbricas e instalaes, ativos financeiros, recursos humanos, redes s quais as
empresas pertencem e rotinas seguidas por estas atravs de sua atuao e prticas organizacionais. No entanto,
eles so considerados conceitos estticos, atribuindo-se s capacidades inovativas da empresa a tarefa de
processar/gerenciar (dinamizar) esses recursos que, por sua vez, incluem uma srie de atividades para gerar
mudanas nas tecnologias e nos mercados. Dessa perspectiva, o gerenciamento dos recursos e das capacidades
inovativas conduz competncia para competir. Esses ativos agregam valor, pois capacitam a empresa para
explorar oportunidades e/ou neutralizar ameaas ambientais. So eles:
os raros: visto que um nmero muito pequeno de empresas dispem desse tipo de ativo para que haja uma
efetiva competio na indstria;
os inimitveis: por causa de sua complexidade ou da singularidade das condies nas quais so adquiridos.
os insubstituveis e intransferveis: pois no h formas alternativas de atingir os mesmos resultados.
Vale ressaltar que o gerenciamento dos recursos e das capacidades para a inovao que induzem a
competncias competitivas de difcil imitao e transferncia, por serem estabelecidos nos arranjos e
complementaridades dos processos e rotinas organizacionais das empresas, com forte natureza tcita e de difcil
replicao. As atividades que caracterizam as capacidades de inovao so (DODGSON, 2000):
2.3.1 Previso e avaliao
Identificar o desenvolvimento tecnolgico futuro um exerccio especulativo que gera cenrios nas reas de
cincia e tecnologia, sinalizando trajetrias que provavelmente possam ser seguidas pelas empresas. A
avaliao do contexto em que a empresa opera inclui o sistema nacional de inovao e as relaes e impactos
sobre as outras empresas. Cada vez mais estas procuram adotar esse procedimento, quando tentam se habilitar
para o entendimento das oportunidades potenciais e dos desafios da cincia e da tecnologia.
2.3.2 Busca e seleo
A capacidade de inovao envolve a busca e a seleo de tecnologias que podero garantir mais adiante, base
para a competitividade. Essa tarefa influenciada pelo volume de conhecimento acumulado pelas empresas.
2.3.3 Aquisio e proteo
Atividade relacionada s fontes de aquisio de novos recursos tecnolgicos para as empresas por meio de
pesquisa e desenvolvimento, licenas, alianas e compra direta.
2.3.4 Implementao
A capacidade de inovao est condicionada a que efetivamente ocorre a inovao tecnolgica. Nesse sentido,
o desenvolvimento de um plano tecnolgico ajuda a visualizar prioridades de negcios, quando avalia a
capacidade de pesquisa e desenvolvimento da organizao, as necessidades imediatas e estratgicas da empresa
a que a atividade de pesquisa e desenvolvimento pode ou no servir, alm do potencial tcnico e empresarial


futuro de vrias tecnologias. Pisano & Teece (1998) mostram que essa atividade tambm acompanhada de um
nmero de ativos complementares exigidos para a comercializao, como capacidade competitiva de
manufatura, vendas, marketing, distribuio e servios.
2.3.5 Coordenao e integrao
A habilidade de coordenar e integrar todas as funes da empresa em torno de suas atividades e prioridades
tecnolgicas a tnica dessa atividade, podendo ser organizada pelo gerenciamento estratgico do portflio
tecnolgico da empresa.
2.3.6 Alinhamento
A ltima atividade que caracteriza a capacidade de inovao de uma empresa a sua habilidade para alinhar
tecnologia com estratgia de negcios. Algumas ferramentas tm auxiliado na orientao das atividades de
pesquisa e desenvolvimento como fonte de oportunidades de negcios.
Embora a inovao seja cada vez mais vista como um poderoso modo de construir e sustentar vantagens
competitivas alm de uma forma de fortalecer as empresas na defesa de suas posies estratgicas , de
maneira isolada, ela no garantia de sucesso. Assim, a inovao tambm depende da maneira como todo esse
processo conduzido; ou seja, seu desempenho depende de um gerenciamento estratgico (TIDD et al., 2001).
Assim, o gerenciamento da inovao busca promover a capacidade de definir estratgias de inovao, por meio
de processos decisrios abrangentes de seleo de apostas em novas tecnologias, produtos e processos,
adequados aos recursos da organizao (QUADROS, 2003).
De acordo com Tidd et al. (2001), pesquisas sobre inovao nas empresas tm sido realizadas durante mais de
50 anos, sob diversos ngulos. Grande parte dessas pesquisas converge para dois pontos-chave:
o de que a inovao um processo e no um evento isolado, devendo ser gerenciada de maneira dinmica e
integrada; e
o de que a inovao pode ser conduzida de modo relativamente estruturado, em que seria feito um check list
de rotinas (ou fases) para prov-la.
Tidd et al. (2001) sugerem, de modo bastante convergente com a abordagem de capacidades de Dodgson
(2000) que comum a organizao ter de gerenciar quatro fases (cada uma com rotinas especficas) no
processo de inovao:
fase 1: prospeco envolve monitorar e detectar seu ambiente (interno e externo), para escolher e
processar sinais sobre mudanas potenciais;
fase 2: seleo estratgica busca escolher dentre as opes potenciais, aquela que apresenta os melhores
sinais tecnolgicos e de mercado, em consonncia com os recursos e capacidades da empresa;
fase 3: mobilizao de conhecimento e competncias nesse momento convm avaliar os recursos, a
capacidade que a empresa j dispe e a que precisar ter, alm do desafio de determinar como esses recursos
podem ser utilizados de maneira estratgica;
fase 4: implementao significa colocar em prtica o projeto de inovao, decorrente de vrios estgios do
desenvolvimento das idias e do conceito, at o lanamento final do produto ou servio.


3. Novas competncias e prticas de gesto da inovao demandadas por uma estratgia de

desenvolvimento sustentvel: o caso da Natura
3.1 Breve caracterizao do setor de higiene pessoal, perfumaria e cosmticos brasileiro
No Brasil, o setor de higiene pessoal, perfumaria e cosmticos avaliado em US$ 6,339 bilhes, responde por
4% do consumo global desses produtos e coloca o pas como o 7o maior mercado mundial (UNICAMP-IENEIT, 2002). O setor rene 1.123 empresas (15 delas de grande porte que apresentam um faturamento lquido
acima dos R$100 milhes e representam 73,4% do faturamento total do setor - ASSOCIAO BRASILEIRA
DA INDSTRIA DE HIGIENE PESSOAL, PERFUMARIA E COSMTICOS, 2004). Nesse setor existe uma
grande heterogeneidade de empresas. Nele atuam empresas internacionais de grande porte e com muitos
recursos e empresas nacionais, muitas das quais de pequeno e mdio porte (UNICAMP-IE-NEIT, 2002).
Muitas dessas empresas nacionais fazem apenas a mistura dos componentes dos produtos finais, no atuando
em todos os nveis da produo.
Quanto s multinacionais, elas so maioria entre as empresas de grande porte, e muitas so originrias dos
setores farmacutico e alimentcio. Essas empresas tiram proveito da economia de escala e de escopo pelo fato
de desenvolverem atividades correlatas, e tambm do fato de atuarem em segmentos diversificados. o caso
das americanas Johnson & Johnson, Colgate-Palmolive, Procter & Gamble e da anglo-holandesa Unilever.
Apesar disso, existem tambm empresas multinacionais com atuao preponderantemente concentrada nos
segmentos de perfumaria e cosmticos, como LOreal, Shiseido, Estee Lauder, Revlon, Coty, Avon, Mary Kay
e Nu Skin.
Boa parte das multinacionais tem interesse no Brasil por ser um grande mercado consumidor (segmentos de
mercado de massa)6 e por causa da possibilidade de atender outros mercados a partir de uma base brasileira, o
que garante uma posio estratgica muito relevante (VIEIRA, 2003). Chama a ateno tambm o fato de que
essas empresas no arcam com gastos significativos para desenvolver novos produtos, nem capacidade
produtiva inovadora local, limitando-se, em grande parte, adaptao de tecnologia importada. Especificidades
brasileiras e preferncias de consumo locais poderiam ser fatores motivadores, ao menos, de esforos de
adaptao de produtos globais ao mercado local, o que no ocorre. Pela grande possibilidade de realizarem
transferncia tecnolgica, essas empresas acabam pouco colaborando para a promoo da capacidade
tecnolgica do pas (VIEIRA, 2003).
A presena de grandes empresas internacionais, diversificadas e especializadas no setor contrasta com um
grande nmero de pequenas e mdias empresas nacionais com atuao focada na produo de perfumes e
cosmticos. Dessas empresas, se destacam como grandes organizaes a Natura e a Boticrio, que atuam
juntamente com um grande nmero de pequenas e mdias empresas, como a Ox Marrow, Valmari, Vita Derm,
Juru, Payot, Pharmaervas, Chamma da Amaznia, Niasi, Leite de Rosas, gua de Cheiro e Contm 1g, entre
outras. Essas empresas no s atuam no setor de cosmticos, mas, geralmente, tambm produzem perfumes,
artigos de higiene pessoal, produtos infantis e at sabo.
Uma tendncia emergente nessa indstria e que objeto da investigao deste estudo o fato de que algumas
empresas brasileiras vm incorporando ativos da biodiversidade amaznica extrados de cascas, folhas,
razes, sementes ou frutos como matrias-primas de seus lanamentos, em resposta forte concorrncia com
as multinacionais. No entanto, essas empresas nacionais apresentam abordagens bastante distintas quanto ao
O segmento de higiene pessoal concentra as maiores empresas multinacionais e tem o maior faturamento do setor. Por envolver a
fabricao de produtos geralmente baratos e relacionados a hbitos de consumo freqentes, possibilita uma forte penetrao no
mercado. Sabonetes, cremes dentais, shampoos e condicionadores esto presentes em praticamente 95% dos lares brasileiros
(VIEIRA, 2003).


aproveitamento de ativos da biodiversidade, com implicaes igualmente distintas em relao ao

desenvolvimento sustentvel.
A diferena mais importante que existem empresas que incorporam em seus produtos o uso de matriasprimas naturais (aqui identificadas como empresas naturais) no sendo baseadas necessariamente em
atividades organizadas, segundo o princpio da sustentabilidade ; e outras que so responsveis por produtos
ambiental e socialmente proativos (aqui chamadas de empresas sustentveis) 7. Nesse contexto, empresas
sustentveis no apenas se apropriam dos ativos naturais empregados na formulao de seus produtos, mas
tambm mobilizam uma srie de instrumentos que garantem a preservao ambiental e a sustentabilidade na
extrao de matrias-primas. Alm disso, o processo de internalizao de maneira sustentvel desses ativos
nas estratgias de inovao tende a levar essas empresas a repensar seus recursos e capacidade de
inovao, bem como o processo de gerenciamento da inovao, da perspectiva do desenvolvimento
sustentvel. No grupo das empresas entendidas aqui como sustentveis se destaca a Natura, caso que ser
examinado adiante, segundo os princpios de gerenciamento dos recursos e das capacidades inovativas no
processo de inovao de Dodgson (2000) e de Tidd et al. (2001).
3.2 Arranjos estratgicos e estruturais para a inovao na Natura
A Natura produz e comercializa cosmticos por venda direta, com um volume de negcios de cerca de R$2,6
bilhes/ano. A empresa tem filiais no Chile, Peru, Argentina e Bolvia e conta com cerca de 2.700
colaboradores. No Brasil, seus principais concorrentes so Avon, Boticrio, LOreal, e Johnson & Johnson
(NASCIMENTO, 2002).
Diante das transformaes que o setor de cosmticos tem exigido, a Natura implementou em sua estratgia
competitiva o desenvolvimento de produtos segundo os princpios do desenvolvimento sustentvel. Assim, suas
crenas e valores junto ao mercado foram marcados pelo slogan Bem estar bem e sustentados pelos seguintes
objetivos (BORGER, 2001):
preservao e conservao da biodiversidade global;
melhoria dos processos operacionais segundo critrios de eco-eficincia;
fabricao de produtos ambientalmente corretos (ou amigveis);
estmulo ao uso de embalagens reciclveis.
Dessa forma, para a cpula da empresa: A Natura ser uma das lderes mundiais de seu mercado,
diferenciando-se pela qualidade das relaes que estabelece, por suas crenas e valores expressos de forma
radical, por meio de produtos, servios e comportamento empresarial que promovem a melhor relao consigo
mesma, com a natureza e com todos que a cercam. (Entrevista na empresa).
No ano 2000, a Natura lanou a linha Ekos de produtos de higiene pessoal, perfumaria e cosmticos
sustentveis. So produtos biodegradveis, que se decompem na natureza em at 28 dias. As embalagens
so reciclveis, os frascos so de resina, com uma porcentagem de material reciclado, e h opo de refil para
todos os produtos dessa linha.
Para criar essa linha de produtos a empresa no se apoiou em nenhuma norma ou padro de certificao de
qualidade externo (sries ISO e EQA). Segundo os entrevistados, no foi seguido um sistema preestabelecido
de gerenciamento que se baseasse em indicadores especficos de excelncia das prticas ambientais. Em vez
disso, foi adotado um modelo de processos gerenciais e tecnolgicos adequado s especificidades estratgicas
da companhia.
Muitas dessas empresas se utilizam da marca Amaznia, ou dos princpios da biodiversidade brasileira, simplesmente como uma
ferramenta de marketing ou um meio de atrair consumidores.


3.3 Relacionamento e capacitao de fornecedores
A especificidade do modelo de aplicao dos princpios do desenvolvimento sustentvel pela Natura revelada
pelo estabelecimento de redes de capacitao e parceria com fornecedores como as empresas alem Cognis
(2004) e a inglesa Croda (2004) que, por sua vez, trabalham toda a extrao dos ativos da flora brasileira sem
prejudicar o equilbrio ambiental e a biodiversidade. Os entrevistados revelaram que essas empresas se comprometem a no empregar mo-de-obra infantil e a preservar as tradies e o estilo de vida das comunidades da
floresta amaznica de onde so provenientes esses ativos.
Para garantir que esses insumos sejam extrados de forma sustentvel, a Natura desenvolveu o Programa de
Certificao de Ativos com os fornecedores, apoiado e monitorado por uma ONG (organizao nogovernamental) a Imaflora8 (FAPESP, 2003). Esse programa um trabalho de capacitao do processo de
averiguao e conhecimento da cadeia de custdia dos ativos, e trata do acompanhamento do percurso da
matria-prima desde a sua extrao at a chegada empresa. O programa estabelece critrios ambientais e
sociais e composto, em sntese, pelas seguintes etapas:
auditoria do local de origem dos ativos;
elaborao de um plano de manejo dos ativos;
avaliao do impacto ambiental e social;
implantao do plano de manejo;
obteno de certificado; e
monitoramento peridico.
3.4 Competncia tecnolgica e fontes externas de conhecimento
Para apoiar e expandir seus investimentos em produtos sustentveis, a Natura tambm estabeleceu uma parceria
com a Fundao de Amparo Pesquisa do Estado de So Paulo (Fapesp), criando o Natura Campus, um
programa destinado a pesquisadores de universidades e centros de pesquisa, cujo objetivo :
viabilizar a aplicao prtica de pesquisas acadmicas no ambiente empresarial;
apoiar o desenvolvimento de pesquisas inovadoras vinculadas s universidades e/ou institutos de pesquisa;
capacitar novos recursos humanos para a rea de cosmticos e fitoterpicos; e
aplicar o conhecimento gerado em projetos de inovao tecnolgica e no desenvolvimento de produtos

cosmticos e fitoterpicos da empresa (FAPESP, 2003).
O primeiro edital do Natural Campus foi lanado em maro de 2003 e sua rea de concentrao para recebimento de propostas de trabalho dos pesquisadores foi a biodiversidade. O programa busca formar competncia
em cincia e tecnologia nas reas de biodiversidade brasileira, biotecnologia, bioqumica celular, bioqumica da
pele, desenvolvimento de ativos cosmticos, meio ambiente e embalagens. Segundo os entrevistados da empresa, em 2003/2004 foram selecionados 14 projetos de pesquisa e desenvolvimento que tero de ser executados
em dois anos. A empresa lanar novos editais voltados para outras reas de concentrao. Alm do esforo
representado por esse programa, a Natura mantm um intercmbio sistemtico com centros de excelncia no
exterior, o que permite a seus pesquisadores ter contato permanente com os principais avanos nas reas
farmacutica, qumica e bioqumica (NASCIMENTO, 2002).
Segundo um dos entrevistados da Natura, a Imaflora uma certificadora que verifica se o processo de extrao e manejo dos ativos
feito de maneira sustentvel. Com o seu deferimento, uma empresa pode solicitar o selo da Forest Stewardship Council (FSC),
entidade reconhecida mundialmente, j que a Imaflora acreditada pelo FSC.
10


3.5 Desenvolvimento de produtos e projetos de P&D
A Natura possui um centro de pesquisa e desenvolvimento e de inovao de cosmticos anexo sua unidade
produtora de Cajamar, na Grande So Paulo, que responde pelo lanamento de cerca de 200 novos
produtos/ano (DIRETRIO DE PESQUISA PRIVADA FINEP, 2004). De acordo com os entrevistados da
empresa, ela aplica 3,5% de sua receita lquida na rea de pesquisa e desenvolvimento, lanando um produto a
cada dois dias. Para garantir essa proporcionalidade entre nmero de produtos e tempo de lanamento, os
funcionrios da rea de P&D da empresa mantm parcerias e intercmbio de conhecimento e tecnologia em
cosmticos com centros de pesquisas e desenvolvimento no Brasil e na Europa (especialmente na Frana), alm
da comunidade cientfica, fornecedores e concorrncia internacional. A partir da, so selecionadas, integradas e
aperfeioadas as opes tecnolgicas mais adequadas ao perfil da empresa, que sero ento aproveitadas no
desenvolvimento de novos produtos, como representado na Figura 1.
Figura 1
Processo de desenvolvimento e aquisio de tecnologia
Posto de escuta
P&D da Natura
Organizaes de
desenvolvimento
de tecnologia no
Brasil e na Europa
(Frana)
Tecnologia 1
Seleciona, integra e
aperfeioa as opes
tecnolgicas
Tecnologia 2
Tecnologia 3
Absorve
conhecimento da
comunidade
cientfica, dos
fornecedores e da
concorrncia
internacional
Desenvolve projetos
de desenvolvimento
tecnolgico com
organizaes externas
Tecnologia 4
Tecnologia 5
Gera opes
tecnolgicas
Novos
produtos
Fonte: Entrevistas na Natura, 2004.
Ainda de acordo com os entrevistados, a empresa tem hoje 43 projetos na linha da biodiversidade. Metade do
investimento de R$62,3 milhes feito em 2003 em pesquisa e desenvolvimento foi para essa rea, com expectativa de ampliar o perfil da carteira de produtos da empresa dentro dos princpios de sustentabilidade. Para
internalizar princpios ativos da Amaznia como priprioca, andiroba, cumaru, copaba, preciosa, breu-branco e
murumuru, entre outros, no desenvolvimento de seus produtos sustentveis, a empresa desenvolveu um
processo de aquisio de tecnologia baseado em ativos da biodiversidade brasileira, estruturado do seguinte
modo (Figura 2):
11


Figura 2
Processo de aquisio de tecnologia baseado em ativos da biodiversidade brasileira
Fontes de conhecimento
Universidades
brasileiras
Dados internos
(flora medicinal)
Fornecedores
Pesquisa
popular
Banco de dados de ativos botnicos
Seleo prvia dos ativos

(fitoqumica, segurana, eficcia)
No
APROVADO
Sim
Processo de certificao
para fornecimento
sustentvel
Disponvel para
desenvolvimento de novos
produtos
Fonte: Entrevistas na Natura, 2004.

3.6 Ativos complementares para viabilizao do processo de inovao no mercado
Os entrevistados afirmaram que para reforar no mercado a imagem de sustentabilidade social e ambiental da linha Ekos, a Natura estabeleceu um programa de treinamento e atualizao da capacitao
de suas consultoras (seu principal meio de interface com o mercado e instrumento-chave de promoo
e vendas). Atravs de encontros, workshops, seminrios e palestras, so abordados temas relacionados
com responsabilidade social e educao ambiental, visando formar competncias no processo de persuaso dos consumidores quanto importncia das prticas sustentveis.
Todo esse esforo reforou a imagem e o prestgio da empresa associados aos valores de sustentabilidade ambiental e social. Hoje, a Natura reconhecida pelos concorrentes, consumidores e o pblico
externo como uma empresa brasileira socialmente responsvel, e est entre as 10 empresas apontadas pelos Indicadores de Responsabilidade Social do Instituto Ethos (BORGER, 2001).9
Na entrevistas foi revelado que a linha Ekos uma das mais bem-sucedidas da Natura. Para lanar essa
nova linha, foram investidos R$11 milhes no desenvolvimento de produtos e esforos de marketing. Segundo
entrevistados da empresa, no ano passado, as vendas dessa linha de produtos cresceram mais de 20%,
representando 10% do faturamento total da companhia. Em pouco mais de dois anos, a linha Ekos se
transformou num negcio de cerca de R$200 milhes anuais, fato que estimulou outras empresas
nacionais do setor a tambm desenvolverem iniciativas na regio amaznica (WORLD BANK, 2003).
Referncia no Brasil, o Instituto Ethos uma organizao no-governamental composta por empresas de diversos setores, interessadas
em desenvolver atividades de forma socialmente responsvel.
12


4. Concluso
Com base nos princpios do desenvolvimento sustentvel, a atuao da Natura demonstrou o potencial
estratgico da empresa e sua percepo das oportunidades tecnolgicas e de mercado para o desenvolvimento
de produtos de maior valor agregado. Com preos premium, essa atuao explora nichos de mercado no
ocupados pelas grandes empresas multinacionais e estabelece valores junto ao consumidor.
De um ponto de vista estratgico/mercadolgico, devemos considerar que quando o consumidor adquire um
produto desse setor, mais do que performance/qualidade, ele busca adquirir sonhos, traduzidos por
expectativas associadas vaidade, um valor inerente ao ser humano. Estamos falando de orientao a um
mercado sensvel a valores e que, no necessariamente, envolve apenas a performance do produto, mas tambm
o conceito que este promove. Com um modelo de negcios que incentiva a sustentabilidade, alm de garantir a
preservao ambiental na extrao das matrias-primas, a Natura se diferencia por procurar garantir a
manuteno econmica e social das comunidades onde so extrados e manejados esses ativos. No entanto, sua
orientao no est limitada associao de sua imagem, reputao e marca aos princpios e prticas
sustentveis, mas tambm em promover a imagem de empresa que promove a sustentabilidade atravs do
prprio conceito que seus produtos tm no mercado.
Diante do exposto, razovel afirmar que a internalizao dos princpios de sustentabilidade na empresa
ganhasse um carter estratgico em suas metas mercadolgicas e tecnolgicas, levando em conta:
a seleo de oportunidades tecnolgicas e mercadolgicas e o estabelecimento de arranjos estruturais e
estratgicos que possibilitassem a inovao pautada pelos princpios do desenvolvimento sustentvel,
criando processos gerenciais adequados essas especificidades;
a parceria com fornecedores ao sinalizar no processo de certificao de ativos a importncia atribuda
capacitao de fornecedores, visando atender aos princpios de sustentabilidade, atravs da extrao e
manejo dos ativos ambientais junto s comunidades locais para composio dos produtos da linha Ekos;
a competncia tecnolgica e a manuteno de fontes externas de conhecimento atravs de parcerias com
associaes, entidades sociais, instituies de fomento pesquisa e universidades , objetivando no s
apreender os movimentos e as tendncias cientficas e tecnolgicas nas reas de biodiversidade brasileira,
biotecnologia, bioqumica celular, bioqumica da pele, desenvolvimento de ativos cosmticos, meio
ambiente e de embalagens, mas tambm sedimentar know-how para constituir sua estratgia de inovao;
criao de um centro de excelncia em pesquisa e desenvolvimento de produtos, dedicando significativa
parcela de seus recursos a projetos dessa rea;
promoo de esforos mercadolgicos em ativos que viabilizem a inovao no mercado, levando o
consumidor da Natura, cada vez mais, a v-la como uma empresa tica, responsvel e inovadora, que
conseguiu transformar os princpios do desenvolvimento sustentvel numa oportunidade de negcios vivel
e que atende ao consumo.
13


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Desenvolvimento de novas competncias e prticas de gesto

da inovao voltadas para o desenvolvimento sustentvel:

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ao relacionamento com os fornecedores e a capacitao destes;

ao desenvolvimento de produtos e projetos de pesquisa e desenvolvimento; e

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3. Novas competncias e prticas de gesto da inovao demandadas por uma estratgia de

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aproveitamento de ativos da biodiversidade, com implicaes igualmente distintas em relao ao

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3.3 Relacionamento e capacitao de fornecedores

apoiar o desenvolvimento de pesquisas inovadoras vinculadas s universidades e/ou institutos de pesquisa;

capacitar novos recursos humanos para a rea de cosmticos e fitoterpicos; e

aplicar o conhecimento gerado em projetos de inovao tecnolgica e no desenvolvimento de produtos

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3.5 Desenvolvimento de produtos e projetos de P&D

Fonte: Entrevistas na Natura, 2004.

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Banco de dados de ativos botnicos

Seleo prvia dos ativos

Fonte: Entrevistas na Natura, 2004.

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