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Unidade III

Unidade III
Na Unidade II vimos que competncia um conjunto de
capacidades humanas como conhecimentos, habilidades e
atitudes (CHA) que os indivduos detm em prol de um melhor
desempenho. Todo indivduo, assim como qualquer organizao,
5 tem uma competncia essencial (core competence): aquela
que traz vantagem competitiva, cria valor e difcil de ser
imitada pelos outros. Vimos, por m, quais so as competncias
das lideranas, diferenciando-as entre prticas e atributos,
entendendo que no h prtica se no houver atributo de
10 liderana.
Nesta unidade trataremos das atribuies da liderana.
4 ATRIBUIES DA LIDERANA NAS
ORGANIZAES

15

O fato de que muitas competncias de liderana


no so universalmente representadas, sugere que a
liderana seja situacional: lderes diferentes enfrentam
situaes diferentes, e situaes diferentes requerem
comportamentos diferentes.
Klemp Jr.(1999)

Este captulo aborda as atribuies da liderana, e quando


trata das competncias de liderana refere-se, em especial, aos
dirigentes organizacionais. A alta administrao composta
pelos presidentes, diretores e/ou gerentes-chave, que so
20 responsveis pela formulao e implementao de estratgias
da organizao.

94

COMPETNCIA DE LIDERANA
Atribuies so as obrigaes e poderes conferidos a
uma pessoa em funo do cargo que ela ocupa. Obrigaes
so as responsabilidades, isto , as atividades que a pessoa
tem o dever de exercer para atingir os resultados que
5 dela se esperam. Poderes so prerrogativas, isto , direitos
especiais que uma pessoa adquire ao assumir determinado
cargo que lhe do condies para poder cumprir suas
responsabilidades.
Atribuies, seja no contexto de obrigaes ou de poderes,
10 exigem certas competncias. Para demonstrar as atribuies
gerenciais nas organizaes faremos uma explanao dos
modelos de competncias gerenciais apresentados por Robert
E. Quinn.
4.1 Competncias gerenciais

Segundo Quinn et al. (2004), a gesto por competncias


15 constitui um modelo gerencial que se prope a integrar e
orientar esforos relacionados administrao de pessoas,
visando desenvolver e sustentar competncias consideradas
fundamentais aos objetivos organizacionais.
Como competncia gerencial no trabalho entende-se
20 uma combinao geral de conhecimentos, habilidades e
atitudes, expressa pelo desempenho do empregado em contexto
organizacional. Esse desempenho agrega valores ao indivduo e
organizao.
Os modelos so representaes de uma realidade mais
25 complexa que nos ajudam a retratar e comunicar ideias e a
compreender melhor fenmenos mais complicados do mundo
real (Quinn et al., 2004).
As pesquisas de Robert E. Quinn mostram que o fato de o
indivduo compreender e apreciar cada um dos quatro modelos
30 sugere que ele aprendeu algo no mbito organizacional e

95

Unidade III
aprofundou sua complexidade cognitiva no tocante liderana
gerencial. So eles:
SI

ST

EM

FACILITADOR

NEGOCIADOR

MONITOR

PRODUTOR

AI
S
ON
RA
CI
ET
AS
Controle

IN
TE
RN
OS

Fonte: Quinn et al. (2004), adaptado por Firigotti (2006)

10

96

ER
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DIRETOR

ES

SO
S

AB

INOVADOR

MENTOR

COORDENADOR

PR
OC

AS

Externo

Interno

RE
LA

ES

HU

M
AN
AS

Flexibilidade

1. Modelo das metas racionais: a orientao geral do


perodo era o darwinismo social, em que valia a lei da
sobrevivncia, isto , aquele que tinha habilidade e era
mais apto garantia seu trabalho. Foi nesse contexto
histrico que dois modelos de gesto comearam a
emergir. No das metas racionais, o ltimo valor a
realizao e a maximizao do lucro e da produtividade.
A funo do gerente de ser um diretor decisivo
e um produtor pragmtico. O modelo enfatiza que
as metas, a anlise racional e a tomada de iniciativas
sejam explcitas. Se um empregado que est h

COMPETNCIA DE LIDERANA
vinte anos na empresa produz com apenas 80% de
eficincia, a medida correta clara: substitu-lo por
algum capaz de contribuir com 100% de eficincia
(Quinn et al ., 2004, p. 4).
5

10

15

20

25

30

2. Modelo dos processos internos: este modelo o


segundo do perodo ao qual nos referimos anteriormente
cou conhecido como burocracia prossional. um
complemento ao modelo das metas racionais. Os critrios
de eccia baseiam-se na estabilidade, e a continuidade e
ecincia no uxo do trabalho. O modelo mostra a denio
de responsabilidade, mensurao e documentao, em que a
funo do gerente consiste em ser um monitor competente
e um coordenador convel (Quinn et al., 2004).
3. Modelo das relaes humanas: no perodo entre 1926
e 1950, devido a alguns fatos ocorridos, como a queda
da bolsa de valores (1929) e a Segunda Guerra Mundial,
pode-se perceber que os modelos das metas racionais e dos
processos internos j no eram totalmente apropriados para
a demanda daquela poca. Foram acontecendo eventos
que levaram retornos signicativos para as pessoas, o que
fez com que os modelos anteriormente citados perdessem
a eccia para os gerentes. Neste modelo, os critrios de
eccia so o compromisso, a coeso e a moral da equipe.
Ele tem como nfase a participao, a resoluo de
conitos e a criao do consenso.
No modelo das relaes humanas, se a ecincia de um
empregado cai, os gerentes assumem uma perspectiva
desenvolvimentista e examinam um complexo conjunto
de fatores motivacionais. A funo do gerente assumir o
papel de mentor emptico e de facilitador centrado em
processos (Quinn et al., 2004, p. 6).
4. Modelo de sistemas abertos: este um sistema em
que necessrio competir num ambiente ambguo e

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Unidade III
competitivo. Os critrios bsicos de eccia da organizao
so a adaptao e o apoio externo. O modelo tem como
nfase a adaptao poltica, a criatividade na resoluo de
problemas, a inovao e o gerenciamento de mudanas.
5

10

Espera-se que o gerente seja inovador, negociador e


criativo, algum que faa uso do poder e da inuncia na
organizao. Aqui, uma eventual perda de ecincia de
um empregado pode ser entendida como fruto de longos
perodos de trabalho intensivo, de uma sobrecarga de
estresse ou mesmo como um caso de esgotamento (Quinn
et al., 2004, p. 10).
Uma sntese das caractersticas principais dos quatro modelos
gerenciais de Quinn est no quadro seguinte.
Metas racionais

Processos internos

Relaes humanas

Sistemas abertos

Produtividade/lucro

Estabilidade,
continuidade

Compromisso, coeso,
moral

Adaptabilidade, apoio externo

Uma direo clara leva a


resultados produtivos

Rotinizao leva
estabilidade

Envolvimento resulta
em compromisso

Adaptao e inovao levam


aquisio e manuteno de
recursos externos

nfase

Explicitao de metas,
anlise racional e tomada de
iniciativas

Denio de
responsabilidade,
mensurao,
documentao

Atmosfera

Econmico-racional: lucro
lquido

Hierrquica

Orientada para equipes

Inovadora, exvel

Diretor e produtor

Monitor e
coordenador

Mentor e facilitador

Inovador e
negociador/mediador

Smbolo
Critrios de
eccia
Teoria referente
a meios e ns

Papel do
gerente

Participao, resoluo
Adaptao poltica, resoluo
de conitos e criao de criativa de problemas, inovao,
consenso
gerenciamento de mudana

Fonte: Quinn et al. 2003, pg. 11

4.2 Papis e competncias respectivas

Como tornar-se um gerente: necessidade de novas


15 competncias
Para o desenvolvimento de um lder gerencial necessrio

98

COMPETNCIA DE LIDERANA

MENTOR

INOVADOR

FACILITADOR

NEGOCIADOR

MONITOR

PRODUTOR

1. Constituio e manuteno
de uma base de poder
2. Negociao de acordos e
compromissos
3. Apresentao de ideias

Interno
1. Monitoramento do
desempenho individual
2. Gerenciamento do
desempenho e processos
coletivos
3. Anlise de
informaes com
pensamento crtico

COORDENADOR

DIRETOR

S NO
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O TE
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M ESS
OC

PR

1. Desenvolvimento e
comunicao de uma viso
2. Estabelecimento de metas
e objetivos
3. Planejamento e organizao
Controle

1. Gerenciamento de projetos
2. Planejamento do trabalho
3. Gerenciamento multidisciplinar

Externo
1. Produtividade do trabalho
2. Fomento de um ambiente
de trabalho produtivo
3. Gerenciamento do tempo
e do estresse

M M
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AI
S

1. Constituio de equipes
2. Uso de um processo
decisrio participativo
3. Gerenciamento de
conitos

Flexibilidade
1. Compreenso de si
1. Convvio com a mudana
prprio e dos outros
2. Pensamento criativo
2. Comunicao ecaz
3. Gerenciamento da mudana
3. Desenvolvimento dos
empregados

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SI

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DE
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AS

que ele desempenhe diversos papis na organizao, por meio


dos quais ir desenvolver competncias apropriadas a cada
um deles. Essas competncias so denominadas por Quinn et
al. (2004) de competncias-chave. Seguem oito papis e suas
5 competncias respectivas:

Fonte: Quinn et al. (2004), Competncias e papis dos lderes no quadro de valores
competitivos

Cada um dos oito papis de liderana do quadro de


valores concorrentes compreende trs competncias que,
como os valores, ao mesmo tempo complementam aquelas
com que fazem fronteira e contrastam com aquelas que se
10 opem.

99

Unidade III
1. Modelo das metas racionais papis de diretor e
produtor

O papel do diretor: direo, clareza de objetivos


Espera-se que o gerente explicite expectativas por meio de
processos, tais como planejamento e delimitao de metas, e
seja um deagrador decisivo, que dene problemas, seleciona
5 alternativas, estabelece objetivos, dene papis e tarefas, gera
regras e polticas e fornece instrues. Quando algum est
desempenhando o papel de diretor, no h dvidas quanto a
quem que manda (Quinn et al., 2004, p. 17).
As competncias desse papel so:
a. Desenvolvimento e comunicao de uma viso

10

Pode-se dizer que viso condio sine qua non para a


liderana. O lder ajuda os demais a enxergarem o que est a sua
frente a partir dos objetivos. Para desenvolver e comunicar uma
viso de maneira ecaz preciso:
identicar, estruturar e desenvolver uma viso que apele
para um objetivo comum, capaz de conquistar todos os
subordinados;

15

comunicar tal viso nos mbitos estratgico, ttico e


pessoal, apresentando-a assim de uma forma to concreta
que as pessoas possam visualizar-se dentro dela;

20

conhecer e acreditar na viso, de modo a poder


demonstrar, de modo genuno, que suas palavras reetem
suas convices pessoais.
b. Estabelecimento de metas e objetivos
25

O passo lgico seguinte ao desenvolvimento e comunicao


de uma viso formular planos organizacionais, metas e

100

COMPETNCIA DE LIDERANA
objetivos especcos com vistas consecuo da referida
viso.
A denio de metas ocorre em todos os nveis da
organizao, entretanto, elas variam conforme o nvel
5 hierrquico em que se do. Nos patamares mais elevados de
liderana gerencial, tendem a girar em torno da viso. O foco
estratgico e direcional, envolvendo a deciso mais bsica e
fundamental da organizao: a escolha de misses, estratgias
e alocaes genricas de recursos. O conjunto dessas escolhas
10 estratgico-visionrias que vai moldar, de maneira geral, o
futuro da empresa.
Nos escales inferiores da gerncia e superviso, o
estabelecimento de objetivos tende a ser mais ttico, com nfase
primria na implementao e execuo de decises tomadas
15 conforme a viso estratgica ou o planejamento direcional.
c. Planejamento e organizao
O planejamento e a organizao so movidos pela viso
e estratgia articuladas. No existe planejamento perfeito,
todos possuem vantagens e desvantagens relativas. A viso e a
20 estratgia determinam os critrios para escolher entre os prs e
os contras de cada um. Sugere-se o modelo em estrela como um
quadro de referncias para a estruturao das organizaes.
O modelo identica cinco categorias ou elementos a
considerar no processo de planejamento:
25

estratgia;
estrutura;
processos;
recompensas;
pessoas.

101

Unidade III
O papel do produtor: produtividade, realizao
Espera-se que os produtores sejam orientados para tarefas,
mantenham o foco no trabalho e exibam um alto grau de
interesse, motivao, energia e mpeto pessoal.
5

Supe-se que aceitem responsabilidades, realizem tarefas e


sustentem uma elevada produtividade pessoal o que costuma
envolver a motivao dos membros da equipe, de modo a
aumentar a produo e a atingir as metas estabelecidas (Quinn
et al., 2004, p. 18).
As competncias desse papel so:

10

a. Trabalho produtivo
A produtividade uma medida crucial da eccia individual,
grupal e organizacional. Quinn sugere quatro prticas teis,
indissociveis da consecuo do desempenho ideal:
denio de metas;

15

engajamento total e imerso na atividade;


hipersensibilidade;
conscincia da atividade durante seu desenrolar e capacidade
de desfrutar da experincia imediata, em tempo real.
b. Fomento a um ambiente de trabalho produtivo

20

Para fomentar um ambiente de trabalho produtivo preciso


atentar para todo o universo de potenciais fatores do ambiente
de trabalho, cuja importncia e inuncia dependem muito do
contexto particular e dos indivduos especcos envolvidos.
25

Existem dois aspectos crticos do fomento a um ambiente de


trabalho produtivo: o sistema de recompensa e o sistema de
como motivar os outros.

102

COMPETNCIA DE LIDERANA
No sistema de recompensa as organizaes baseiam-se no
contrato psicolgico com seus funcionrios, no reconhecimento
da importncia e do valor do capital humano, ou seja, no
contrato de empregabilidade: se o funcionrio desenvolver
5 competncias que so necessrias e aplic-las de maneira que
ajudem a empresa a vencer, e se se comportarde acordo com os
novos valores essenciais, a organizao lhe proporcionar um
ambiente de trabalho desaador, com apoio ao desenvolvimento
e recompensas proporcionais aos nveis de contribuio.
10

15

No sistema de como motivar usa-se a abordagem


motivacional baseada na relao entre o esforo despendido
para um trabalho, o desempenho e os resultados deste, segundo
a teoria de Vroom (1964):
motivao = esforo para o desempenho x soma
[(desempenho para resultados) x (valncia)]
c. Administrao do tempo e do estresse/Equilbrio de
demandas concorrentes

A questo do estresse (e de sua administrao) vem


crescendo em importncia para as organizaes e seus gerentes.
20 Alm de afetar a sade fsica, o estresse prejudica a capacidade
e a disposio dos funcionrios para cumprir suas atribuies,
na medida em que reduz suas habilidades cognitivas, o nvel de
energia e de motivao e a capacidade de relacionar-se com os
colegas, causando grande prejuzo para as organizaes. As duas
25 causas principais de estresse so: situao de vida estressante
e caractersticas de personalidade. A primeira est relacionada
com os acontecimentos que provocam grandes mudanas nos
padres de vida dos indivduos; a segunda com os traos de
personalidade que predispem os indivduos a avaliar e a reagir
30 a situaes similares de diferentes maneiras.
Em relao administrao do tempo, tambm podemos
utilizar estratgias como planejar e estabelecer prioridades

103

Unidade III
regularmente e analisar de que forma estamos gastando o
tempo. Quinn sugere:
esclarea seus valores;
planeje e estabelea prioridades regularmente;
volte a analisar regularmente a maneira como est
gastando o tempo.

Kerzner (2000) cita que o ambiente de gerenciamento


do tempo extremamente turbulento e composto de
vrias reunies, escrita de relatrios, resoluo de conitos,
10 planejamento e replanejamento contnuo, comunicao com
o cliente e gerenciamento de crises. O tempo gasto tempo
perdido, impossvel de ser recuperado.
2. Modelo dos processos internos papis de monitor
e coordenador
15

O papel do monitor: documentao, gerenciamento de


informaes

Quinn et al. (2004) ressaltam que o papel do monitor ser


um bom analista e dominar todos os fatos e detalhes; realizar
constantemente vericaes para descobrir o que se passa de
20 fato; ter um aguado senso de preciso e prestar bastante ateno
a medidas, relatrios e dados. Esse papel diz respeito ateno
do gerente a questes de controle interno. imprescindvel para
a manuteno do alto desempenho individual e coletivo.
Como monitor, o gerente deve saber o que se passa em sua
25 unidade, determinar se as pessoas esto cumprindo as regras e
averiguar se o setor est fazendo sua parte. O monitor domina todos
os fatos e detalhes e um bom analista. Seus papis incluem o
gosto por dados e formulrios, pela anlise e resposta a informaes
de rotina, pela conduo de inspees e vistorias e pela reviso de
30 relatrios e outros documentos (Quinn et al., 2004, p. 18).

104

COMPETNCIA DE LIDERANA
As competncias desse papel so:
a. Administrao de
pensamento crtico

informaes

por

meio

do

Gerentes ecazes estruturam com competncia suas linhas de


5 raciocnio e, ao mesmo tempo, reagem com rapidez aos argumentos
alheios. Argumentar ou pensar criticamente um processo no de
criao de ideias, mas de apresentao e avaliao de pareceres e
informaes. A misso do pensador crtico tomar a melhor deciso
com as informaes disponveis numa determinada circunstncia.
10 A maioria dos raciocnios composta de trs elementos:
a proposio ou concluso do argumento na proposio
responde-se pergunta o que queremos dizer aqui?.

15

20

os fundamentos ou fatos e evidncias que sustentam


a proposio a fora da proposio proporcional
dos fundamentos nos quais ela se apoia. Os fundamentos
respondem pergunta em que nos baseamos? ou o que
nos leva a dizer isso?.
a justicativa ou a ponte entre a proposio e seus
fundamentos na justicativa responde-se pergunta
qual a relao entre a nossa proposio e os fundamentos
que apresentamos?.
b. Administrao da sobrecarga de informaes

Os bons gerentes examinam todas as informaes, mas os


grandes administradores sabem como canalizar as informaes
25 com ecincia, pois estabelecem hbitos e sistemas de informao
que os foram a fazer algo com cada papel e informao. Quinn
et al. (2004) citam Winston quando sugerem quatro alternativas
do sistema ARAA: atirar, remeter, agir e arquivar.
30

Atirar os papis, isto , descart-los se no tiverem valor


imediato. A maioria de ns excessivamente conservadora

105

Unidade III
em suas decises sobre o que guardar, por esse motivo
acumulam-se papis e e-mails, existe o receio de precisar
mais tarde deles.
Remeter interessante manter pastas para aqueles aos
quais delegamos coisas com mais frequncia. Usar cha
de catalogao outra sugesto. Ou usar post-it com uma
breve explicao do porqu de a informao estar sendo
transferida, inclusive em documentos encaminhados.

Agir abrir uma pasta intitulada agir e anotar as


providncias necessrias em uma lista de afazeres,
priorizando as necessidades.

10

Arquivar abrir uma pasta intitulada arquivar. Perceba


que a leitura, nesse sistema, uma fora de ao, portanto,
se um documento leva mais de cinco minutos para ser
lido, ponha-o na pasta agir. O sistema deve ajud-lo a
denir prioridades e a organizar-se em torno de toda a
papelada e mensagens com que tem de lidar.

15

c. Administrao dos processos essenciais


Processos essenciais so aqueles que agregam valor ao
20 produto ou servio da organizao e aos resultados que
desejamos. Certas atividades so vitais para a consecuo dos
resultados; no entanto, um foco excessivo nas atividades pode
convert-las em ns em si mesmas, levando-nos a perder os
resultados de vista. A pergunta crucial a se fazer sobre qualquer
25 atividade de uma organizao como isso agrega valor aos
resultados que desejamos?.
Para ajudar a distinguir as atividades que agregam valor,
Quinn et al. (2004), citando Porter (1985), sugerem cinco
atividades primrias:
30

106

1. Trazer materiais ou informaes para a organizao


(logstica de entrada);

COMPETNCIA DE LIDERANA
2. Atuar sobre eles (operao);
3. Remet-los para fora (logstica de sada);
4. Comercializ-los (marketing e vendas);
5. Fazer sua manuteno (assistncia).
5

Quatro atividades de apoio:


1. Infraestrutura (planejamento e transaes jurdicas,
nanceiras e contbeis usadas para agregar valor aos
materiais e informaes);

10

2. Gesto de recursos humanos (contratao, treinamento,


pagamento e socializao das pessoas responsveis pelo
trabalho);
3. Desenvolvimento de tecnologia (equipamentos, ferramentas
e informaes que possibilitam a agregao de valor);

15

4. Compras (aquisio de equipamentos, ferramentas, ideias


e informaes necessrias para manter e aprimorar as
atividades primrias).

O papel do coordenador: estabilidade e controle


Segundo Quinn et al. (2004), como coordenador, o gerente
deve utilizar recursos que facilitam o trabalho, tais como a
20 organizao e coordenao dos esforos da equipe, a resoluo
de diculdades de ordem logstica e tecnolgica, entre outros.
Como coordenador, espera-se que o gerente d sustentao
estrutura e ao uxo do sistema. Quem incumbido desse
papel deve ser digno de conana e crdito. Entre seus traos
25 comportamentais guram recursos diversos para a facilitao do
trabalho como o agendamento, a organizao e a coordenao
dos esforos da equipe, o enfrentamento de crises e a resoluo
de diculdades de ordem tecnolgica, logstica e domstica
(Quinn et al., 2004, p. 19).

107

Unidade III
As competncias desse papel so:
a. Gerenciamento de projetos
Para Harold Kerzner (2000), o gerenciamento de um projeto
implica planejamento, organizao, direo e controle de
5 recursos organizacionais num dado empreendimento, levandose em conta tempo, custo e desempenho estimados. Caso o
projeto esteja sendo executado com o acompanhamento de um
cliente externo, tambm deve ser considerada a preocupao
em manter boas relaes com o cliente e atend-lo.
10

O gerenciamento de projetos solicita: denio dos prrequisitos do trabalho, de volume de trabalho, dos recursos de
trabalho e monitoramento de projetos, que inclui monitoramento
dos progressos, comparao entre as previses e a realidade,
anlise de impacto e as adaptaes.

15

Kerzner (2000) apresenta uma lista de caractersticas desejadas


em um gerente de projetos: exibilidade e adaptabilidade,
preferncia por iniciativa e liderana, agressividade, conana,
persuaso e uncia verbal, ambio e proatividade, efetividade
como comunicador e integrador, variedade de interesses
20 pessoais, entusiasmo, imaginao e espontaneidade, habilidade
em balancear solues tcnicas com as variveis de tempo,
custo e fatores humanos, ser bem organizado e disciplinado,
ser um generalista em lugar de um especialista, habilidade para
dedicar a maioria de seu tempo para planejamento e controle,
25 habilidade para identicar problemas, capacidade de tomar
decises e habilidade para balancear o uso do tempo.
b. Planejamento do trabalho
Quinn et al. (2004) acreditam que ao longo dos prximos
anos o planejamento do trabalho vai concentrar-se, cada vez
30 mais, na aprendizagem e na transferncia de conhecimento,
duas das principais funes do trabalho. Acessar e documentar

108

COMPETNCIA DE LIDERANA
o conhecimento que as pessoas guardam na cabea tornouse um objetivo de negcios estratgicos para a organizao.
O desao agora coletar o conhecimento organizacional e
convert-lo em aprendizagem funo conhecida como gesto
5 do conhecimento.
c. Gerenciamento multifuncional
Trata-se do gerenciamento das equipes de trabalho acima
citadas, e tem por diretrizes bsicas:
10

esclarecimento de metas e declarao da misso,


granjeando a adeso da equipe;
criao de uma massa crtica de liderana;
manuteno da equipe e de seus membros pela
responsabilidade do desempenho coletivo;

15

manuteno da equipe multifuncional com o menor


tamanho possvel dentro de uma representao funcional
crtica;
fornecimento clula multifuncional de informaes
relevantes e sempre atualizadas;

20

treinamento dos envolvidos no trabalho em equipe e


gerenciamento de processos;
esclarecimento de expectativas dentro das equipes e entre
elas e estimulao dos membros da equipe a mudarem de
papel.
3. Modelo das relaes humanas papis de facilitador
e mentor

O papel do facilitador: participao e abertura


25

Espera-se que o facilitador fomente os esforos


coletivos, promova a coeso e o trabalho em equipe e

109

Unidade III
administre conflitos interpessoais. Nesse papel, o gerente
orientado a processos. Os comportamentos que se espera
dele incluem a interveno em disputas interpessoais,
o uso de tcnicas de resoluo de conflitos, o reforo da
5 coeso e do moral coletivo, a obteno de colaboraes e
a participao e ajuda na soluo dos problemas do grupo
(Quinn et al., 2004, p. 19).
As competncias desse papel so:
a. Construo de equipes
O lder gerencial, no papel de facilitador, deve direcionar
esforos para ajudar um grupo de pessoas a transformar-se em
uma equipe de trabalho. funo do gerente ajudar cada um
a desenvolver suas prprias habilidades ao mesmo tempo em
que congrega essas individualidades nicas na construo da
15 equipe.
10

Quinn et al. (2004) sugerem quatro estgios para o


desenvolvimento e a construo de equipes:
teste: as metas do grupo so institudas e sua misso
denida;
20

organizao: o lder salienta o objetivo comum (papel de


tarefa) e institui normas e padres;

25

estabelecimento de interdependncia: deve-se focar


na interdependncia dos membros, desestimular a
competio e incentivar a responsabilidade pelo papel
informal de liderana;

30

produo e avaliao: encorajar a equipe a questionar-se


com relao abordagem da tarefa e a oferecer sugestes
para o aprimoramento do desempenho coletivo (papel de
tarefa), a fornecer feedback e observaes a respeito dos
processos grupais (papel de manuteno do grupo).

110

COMPETNCIA DE LIDERANA
O lder deve, ao mesmo tempo, conduzir e dar a seus
componentes a oportunidade de assumir um papel de
liderana; assumir diretrizes, dar ouvidos a sugestes alheias
e ter o devido envolvimento no trabalho cotidiano, mas sem
5 microgerenciar. Precisa encontrar maneiras de valorizar as
diferenas e recompensar os sucessos sem jamais permitir
que determinados indivduos se destaquem custa de
outros.
b. Uso da tomada participativa de decises
10

As tcnicas de gesto participativa partem do pressuposto


de que os funcionrios devem ter a oportunidade de contribuir
para decises que, na rotina do trabalho, afetam sua vida.

Os processos decisrios diferem com relao quantidade


de autoridade concentrada nas mos do patro e na dose
15 de liberdade concedida aos empregados. Aumentando-se a
autoridade do gerente, por denio diminui-se a liberdade de
seus subordinados.
c. Administrao de conitos
Cada tipo de atrito pode ter consequncias positivas ou
20 negativas. O conito de relacionamento tende a produzir
maus resultados, enquanto o conito de tarefa pode acarretar
decises efetivas. O desao para nossas concepes e ideias pelo
questionamento, em vez da aceitao incondicional, faz com
que conemos nos companheiros de trabalho.
25

O papel do mentor: compromisso e moral

O mentor responsvel pelo desenvolvimento dos recursos


humanos, estimula o treinamento, o aprimoramento das
competncias, sempre solcito e atencioso, demonstrando
de forma legtima apreciao pelos desejos e anseios de seus
30 subordinados.

111

Unidade III
Dedica-se ao desenvolvimento das pessoas mediante
uma orientao cuidadosa e de empatia. O gerente solcito,
atencioso, sensvel, afvel, aberto e justo; nesse papel, ele
escuta, apoia reivindicaes legtimas, transmite apreciao e
5 distribui elogios e reconhecimentos. As pessoas so recursos a
serem desenvolvidos. O gerente contribui para o aprimoramento
de competncias, proporciona oportunidades de treinamento e
planeja o desenvolvimento individual dos empregados (Quinn et
al., 2004, p. 20).
10

As competncias desse papel so:


a. Compreenso de si mesmo e dos outros

Como mentor, preciso identicar as habilidades de cada


funcionrio e avaliar qual a contribuio de cada um para a
organizao. fundamental que o gerente tenha capacidade de
15 perceber e compreender as reaes no tocante aos sentimentos,
necessidades e interesses das pessoas, visto que estas reagem de
diferentes formas a situaes diversas.
Em relao compreenso dos outros, a chave est em
expandir continuamente nossa conscientizao sobre tudo
20 aquilo que menos desejamos saber a nosso prprio respeito.
Integridade, segurana e autoaceitao reforam a capacidade
de praticar a empatia (principal competncia para ajudar os
outros a crescer). A empatia implica nos colocarmos, de fato, no
lugar do outro e procurar enxergar honestamente o mundo a
25 partir de seu ponto de vista.
b. Comunicao ecaz
A comunicao interpessoal uma das mais importantes
e menos compreendidas competncias gerenciais e vital
para o papel de mentor. Saber quando e como compartilhar
30 informaes requer uma complexa compreenso das pessoas
e situaes, diz Zey (apud Quinn et al., 2004). Comunicao

112

COMPETNCIA DE LIDERANA
a troca de informaes, fatos, ideias e signicados. O processo
pode ser utilizado para informar, coordenar e motivar as pessoas;
no entanto, no fcil ser um bom comunicador.
Regras para a comunicao ecaz
5

esclarecer quem o receptor;


saber qual o seu objetivo;
analisar o clima;
rever a mensagem em seu ntimo antes de diz-la;

10

comunicar-se usando palavras e expresses com que seu


interlocutor esteja familiarizado.
Alguns empecilhos comunicao interpessoal efetiva,
referentes capacidade dos envolvidos de enviar e receber
mensagens, so:
falta de articulao;

15

segundas intenes;

status;
hostilidade;
diferentes estilos de comunicao.
c. Desenvolvimento dos empregados
20

25

O desenvolvimento dos empregados se d por meio de duas


abordagens:
delegao: busca o aprimoramento das competncias
e habilidades dos empregados, oferecendo-lhes
oportunidades para assumirem mais responsabilidades.
Envolve trs elementos essenciais: responsabilidade,
autoridade e prestao de contas;

113

Unidade III
avaliao de desempenho: visa dar aos empregados o
feedback acerca de seu desempenho. encarada como
uma ferramenta para facilitar o aprimoramento dos
empregados, elucidar expectativas e incrementar o
desempenho.

4. Modelo dos sistemas abertos os papis de inovador


e negociador

O papel do inovador: inovao e adaptao


Quinn et al. (2004) descrevem que o papel do inovador
ser criativo e capaz de enxergar longe, vislumbrar inovaes e
convencer a todos de que elas so necessrias e desejveis.
Como inovador, o gerente encarregado de facilitar a
adaptao e a mudana; deve prestar ateno ao ambiente em
transformao, identicar tendncias signicativas, conceitualizar
e projetar mudanas necessrias e tolerar as incertezas e riscos. Os
gerentes baseiam-se na induo, em ideias e em insights intuitivos;
15 espera-se que sejam sonhadores inteligentes e criativos, capazes
de enxergar longe, de vislumbrar inovaes, de apresent-las em
embalagens convidativas e de convencer os demais de que so
necessrias e desejveis (Quinn et al., 2004, p. 20).
10

As competncias desse papel so:


a. Convivncia com a mudana

20

Congura-se na aceitao pessoal e no convvio com a


mudana. necessria ateno com o sistema de crenas, que
pode dicultar a convivncia com a mudana.
b. Pensamento criativo
25

A criatividade uma maneira de pensar que envolve a gerao


de novas ideias e solues. Existem trs dimenses da criatividade:

114

COMPETNCIA DE LIDERANA
habilidades referentes ao domnio: so aquelas associadas
aos conhecimentos bsicos e especializados indispensveis
ao pensamento criativo.
5

habilidades criativas: so aquelas que permitem aos


indivduos associar conceitos at ento independentes e
conceber novas maneiras de pensar.
motivao de tarefas: refere-se existncia de um
ambiente organizacional de fomento criatividade dos
empregados.

10

A criatividade requer que se saiba como trabalhar com


outras pessoas criativas e empregar tcnicas que maximizem a
probabilidade de elas produzirem solues no convencionais.
c. Gesto da mudana

Para atingir metas e objetivos preciso mudar, aumentar


a
ecincia,
enxugar custos, competir por dinheiro e recursos,
15
promover avanos tecnolgicos, cumprir regulamentaes
governamentais, incrementar os servios prestados para os
clientes e responder s presses do pblico.
Embora empreendamos essas alteraes e adaptaes em
20 reao a transformaes sociais, no necessariamente elas so
inesperadas ou impostas; ao contrrio, decidimos promov-las
a m de cumprir de modo mais efetivo a misso da organizao,
que atua em um mundo dinmico e voltil. Para tanto, porm,
fundamental que compreendamos o conceito de resistncia.
25

30

Cinco tipos de mudana tm grandes chances de provocar


a resistncia dos funcionrios, uma vez que eles acreditam que
tais mudanas afetaro seus comportamentos prossionais
habituais. So elas:
mudanas que afetem as demandas de conhecimento e
competncia;

115

Unidade III
mudanas associadas a perdas econmicas ou de status;
mudanas sugeridas por outros;
mudanas que envolvam riscos;
mudanas que acarretem ruptura das relaes sociais.
5

O papel do negociador: crescimento e aquisio de recursos

A tentativa de equilibrar a satisfao das necessidades alheias


com a obteno daquilo que ns mesmos precisamos leva-nos
questo da negociao. Esta no se limita a encontros formais
com a outra parte e uma mesa no meio. Negociamos sempre
10 que precisamos de algo de algum.
A maioria das decises importantes que tomamos na vida
no unilateral. Em geral, so negociaes. A negociao
a principal forma de tomada de deciso na vida pessoal e
prossional (Ury, 1993).
Como os negociadores se preocupam particularmente com
a sustentao de legitimidade exterior e a obteno de recursos
externos, [...] devem ter astcia poltica, capacidade de persuaso,
inuncia e poder. Encontram-se com pessoas de fora de sua prpria
unidade para representar, negociar e adquirir recursos; vendem e
20 servem de intermedirios e porta-vozes (Quinn et al., 2004, p. 21).
15

As competncias desse papel so:


a. Construo e manuteno da base do poder
O poder costuma ser denido como a capacidade de mobilizar
pessoas e recursos para conseguir que as coisas sejam feitas. No
25 ambiente organizacional, o termo poder costuma ser denido
basicamente como capacidade de produzir e capacidade de
mobilizar pessoas e recursos para conseguir que as coisas sejam
feitas, diz Kanter (apud Quinn et al., 2004).

116

COMPETNCIA DE LIDERANA
O negociador deve ser capaz de inuenciar ou
controlarsupervisores e subordinados, com tcnicas diferentes
para cada caso , pois eles tm vises diferentes.
b. Negociao de acordos e compromissos
5

O mais importante ponto o dilogo, um processo de


resoluo de divergncias mediante cuidadoso compartilhamento
de pontos de vista. O dilogo constitudo de trs elementos:
objetivo mtuo, respeito mtuo e entendimento mtuo.
c. Apresentao de ideias

10

Uma apresentao ecaz deve pautar-se em trs pontos:


objetivo: seja claro, denido; no parta do pressuposto de
que o pblico deve tomar conscincia do objetivo;
audincia: compreender o modo de conduzir a
apresentao de um ponto a outro;

15

recursos: ajudam na preparao da apresentao um bom


suporte, uma sequncia, o acesso aos dados e o polimento
do apresentador.

De acordo com Quinn et al. (2004), para cada papel


desenvolvido existe uma zona negativa e uma zona positiva,
20 conforme abaixo:
Produtor:
zona negativa: desempenho exacerbado, individualista
(destri a coeso);
zona positiva: foco em tarefas (deagra a ao).
25

Diretor:
zona negativa: pouco receptivo, insensvel (ofende os
indivduos);

117

Unidade III
zona positiva:
estrutura).

decisivo,

diretivo

(proporciona

Coordenador:
zona negativa: ctico, cnico (sufoca o progresso);
5

zona positiva: digno de crdito e conana (mantm a


estrutura).
Monitor:
zona negativa: sem imaginao, tedioso (negligencia
possibilidades);

10

zona positiva: competente tecnicamente, bem


preparado (coleta informaes).
Facilitador:
zona negativa: excessivamente democrtico,
demasiadamente participativo (retarda a produo);

15

zona positiva: foco em processos (facilita a interao).


Mentor:
zona negativa: corao mole, permissivo (abdica da
autoridade);

20

zona positiva:
considerao).

solcito,

simptico

(demonstra

Inovador:
zona negativa: sem realismo, pouco prtico (desperdia
energia);
25

zona positiva:
mudanas).

criativo,

inteligente

(vislumbra

Negociador:
zona negativa: oportunista, excessivamente ambicioso
(rompe a continuidade);

118

COMPETNCIA DE LIDERANA
zona positiva: foco em recursos, astuto politicamente
(levanta recursos).
4.3 Transformaes de um novato em um
perito

O caminho para o domnio de qualquer atividade um


processo de aprendizado para toda a vida e preciso esforo para
5 compreender o novo e saber praticar novas habilidades. Quinn
et al. (2004) descrevem cinco etapas para a transformao de
um novato em um perito, a seguir:
Estgio 1: O novato
Aprendem-se regras e fatos, visto que as regras so como
10 algo absoluto, que nunca devem ser violadas. Comparando
com a administrao, corresponde ao aprendizado das
vrias funes de tarefa e manuteno de grupos e, devido
a isso, o bom desempenho coletivo exige que se d ateno
a ambos.
15

Estgio 2: O principiante avanado


O desempenho melhora e mostra-se capaz de colocar
em prtica os fatos e regras aprendidas. Tambm comea a
reconhecer elementos que no so mencionados nas regras.
Estgio 3: Competente

Ganha-se mais competncias e, com isso, passa-se a


desenvolver uma melhor apreciao da complexidade da
tarefa; desenvolve-se a capacidade de selecionar as tarefas
mais relevantes e de concentrar-se nelas; medida que as
competncias aumentam, corre-se riscos calculados e faz-se
25 complexas avaliaes e balanos entre aspectos positivos e
negativos o que o autor cita com o nome de wade-offs.
20

119

Unidade III
Estgio 4: Prociente
O clculo e a anlise parecem desaparecer. Percebe-se que
os fatores antigos perdem importncia e so colocados em
prtica novos planos. A procincia no ocorre com facilidade,
5 pois preciso prtica e habilidades para que tudo passe a ser
desenvolvido.
Estgio 5: Perito
Aqueles que esto neste estgio desenvolvem um
timo desempenho, adotam uma perspectiva holstica,
10 que lhes proporciona um entendimento profundo da
situao. Elaboram e reelaboram estratgias enquanto leem
indicadores em transformao. Isso os leva ao senso comum.
O perito parece encarar sem esforos as contradies da vida
organizacional.
15

O perl de um gerente capaz

Para Quinn et al. (2004), preciso no s habilidade para


desempenhar os oito papis (descritos no item 4.2), mas tambm
capacidade de mesclar e equilibrar os diferentes papis de
modo adequado. Parte desse desenvolvimento encontra-se na
20 experincia. Entretanto, mesmo aqueles que no so ecazes
nos oito papis reconhecem a necessidade de crescimento
constante e se dispem a transies mais desaadoras, das
quais saem com uma gama mais ampla de competncias, menos
presos a um estilo em particular.
25

30

120

No o gnero que fundamental para denir um


gerente ecaz e sim as habilidades para desempenhar
bem os papis. Como gerente ele deve saber tudo o
que se passa em sua unidade, determinar se as pessoas
esto cumprindo ou no as regras e se o setor est
fazendo a sua parte (Quinn et al., 2004).

COMPETNCIA DE LIDERANA
O referencial exposto por Quinn et al. (2004) parte do
princpio de que as organizaes tm de ser simultaneamente
adaptveis / exveis e estveis / controladas, e de que, para
ter bons resultados, precisam enfocar ao mesmo tempo seus
5 ambientes externos e a situao competitiva, e seus ambientes
internos e as pessoas e processos de trabalho, ou seja, o modelo
proposto consegue abraar as ambiguidades e complexidades da
funo gerencial. A ideia de tornar-se um gerente competente
implica que h sempre mais a aprender e novas ideias que vo
10 desando e incrementando as prprias habilidades gerenciais.
Portanto, medida que os gestores percorrem os vrios estgios
de sua carreira, precisam estar sempre desenvolvendo suas
competncias.
Assim, para tornar-se um gerente competente preciso
15 esclarecer que essa competncia inclui o desempenho dos oito
papis e a capacidade de mesclar e equilibrar os diferentes papis
de modo adequado, de acordo com a necessidade, lembrando o
carter contingencial do construtor. Essa capacidade envolve
dois componentes: repertrio comportamental a quantidade
20 de papis de liderana que um gerente capaz de usar de forma
ecaz e diferenciao comportamental a possibilidade de
usar os papis de diferentes modos, de acordo com a situao
(Quinn et al., 2004).

121