Gere Nci Amen To

Gerenciamento de
Projetos de TI
Autores: Prof. Andra Martins Cristvo

Prof. Antnio Palmeira de Arajo Neto
Colaboradores: Prof. Roberto Macias

Profa. Elisngela Mnaco de Moraes

Prof. Antonio Sanzoni Neto
Professores conteudistas: Andra Martins Cristvo /

Antnio Palmeira de Arajo Neto
Andra Martins Cristvo
Doutoranda em Engenharia de Produo, mestre em Engenharia da Produo e especialista em Tecnologia da
Informao pela Universidade Paulista (UNIP). Bacharel em Comunicao, Audiovisual e Multimdia pela Universidade
Metodista de So Paulo (Umesp).
Atua como professora universitria nas reas de TI, Governana de TI, Sistemas da Informao, Gesto do
Conhecimento, Gesto de Projetos, Anlise de Sistemas, Metodologia, Gesto de TI, TIC e Comunicao.
Tem larga experincia na rea de Comunicao, atuando em empresas de mercado, alm de experincia na rea
de Tecnologia da Informao, em que atua como consultora.
Antnio Palmeira de Arajo Neto
Especialista em Gesto da Tecnologia da Informao pelo Centro Universitrio Maurcio de Nassau (Uninassau)
(2010), engenheiro de telecomunicaes pela Universidade de Pernambuco (2008) e mestrando em Engenharia de
Produo pela Universidade Paulista (UNIP). Profissional certificado em ITIL v3 Foundation e COBIT v4.1 Foundation.
professor de disciplinas de Tecnologia da Informao dos cursos de graduao em Gesto de TI e Logstica
do Centro Universitrio Senac e docente de disciplinas de Tecnologia da Informao e Redes de Computadores na
Universidade Paulista (UNIP). Tambm atua como professor de disciplinas tcnicas de Telecomunicaes do Instituto
Tcnico de Barueri.
Tem experincia de mais de dez anos em Gesto e Governana de TI e na prestao de servios de TI a empresas
do segmento financeiro e concessionrias de servios de telecomunicaes.
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

S624g
Silva, Ana Lcia Machado da

Gerenciamento de Projetos de TI / Andra Martins Cristvo,
Antnio Palmeira de Arajo Neto. - So Paulo: Editora Sol, 2013.
128 p., il.
Nota: este volume est publicado nos Cadernos de Estudos e
Pesquisas da UNIP, Srie Didtica, ano XVII, n. 2-048/13, ISSN 1517-9230.
1.Gerenciamento de projetos. 2. Projetos em tecnologia da
informao. 3. Integrao em projetos. I Ttulo.
CDU 65.011.56
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou
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permisso escrita da Universidade Paulista.
Prof. Dr. Joo Carlos Di Genio

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Material Didtico EaD

Comisso editorial:

Dra. Anglica L. Carlini (UNIP)

Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)

Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)

Dra. Ktia Mosorov Alonso (UFMT)

Dra. Valria de Carvalho (UNIP)
Apoio:

Profa. Cludia Regina Baptista EaD

Profa. Betisa Malaman Comisso de Qualificao e Avaliao de Cursos

Projeto grfico:

Prof. Alexandre Ponzetto
Reviso:

Cristina Z. Fraracio

Juliana Maria Mendes
Lucas Ricardi
Sumrio
Gerenciamento de Projetos de TI
Apresentao.......................................................................................................................................................9
INTRODUO............................................................................................................................................................9
Unidade I
1 PROJETOS............................................................................................................................................................ 11
1.1 Principais conceitos.............................................................................................................................. 11
1.1.1 Projeto...........................................................................................................................................................11
1.1.2 Programa..................................................................................................................................................... 12
1.1.3 Portflio....................................................................................................................................................... 12
1.1.4 Operaes.................................................................................................................................................... 13
1.1.5 Ciclo de vida do projeto........................................................................................................................ 13
1.1.6 Premissa e restrio................................................................................................................................ 14
1.1.7 Sucesso em projetos e restrio tripla............................................................................................ 14
1.1.8 Motivaes para projetos..................................................................................................................... 15
1.2 Gerenciamento de projetos............................................................................................................... 16

1.2.1 Conceito de gerenciamento de projetos........................................................................................ 16
1.2.2 Gerente de projetos................................................................................................................................ 16
1.2.3 Gerenciamento de portflio e gerenciamento de programas............................................... 17
1.2.4 Maturidade na gesto de projetos................................................................................................... 18
1.3 Estruturas organizacionais................................................................................................................ 19

1.3.1 Conceitos..................................................................................................................................................... 19
1.3.2 Estrutura organizacional funcional.................................................................................................. 20
1.3.3 Estrutura organizacional projetizada.............................................................................................. 21
1.3.4 Estrutura organizacional matricial................................................................................................... 22
1.4 Escritrio de projetos........................................................................................................................... 25

1.4.1 Conceitos..................................................................................................................................................... 25
1.4.2 Implantao de um escritrio de projetos.................................................................................... 26
2 PRINCIPAIS MODELOS E PRTICAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS.................................. 27

2.1 Introduo................................................................................................................................................ 27
2.2 PMBOK....................................................................................................................................................... 28
2.2.1 Conceitos..................................................................................................................................................... 28
2.2.2 Aplicabilidade do modelo..................................................................................................................... 28
2.2.3 Ciclo de vida do gerenciamento do projeto.................................................................................. 29
2.2.4 reas de conhecimento do gerenciamento de projetos.......................................................... 31
2.2.5 Certificao................................................................................................................................................ 34
2.3 PRINCE2.................................................................................................................................................... 34
2.3.1 Conceitos..................................................................................................................................................... 34
2.3.2 Estrutura da metodologia.................................................................................................................... 35
Unidade II
3 INTEGRAO EM PROJETOS........................................................................................................................ 41
3.1 Gerenciamento da integrao em projetos................................................................................ 41
3.1.1 Conceitos..................................................................................................................................................... 41
3.1.2 Desenvolver o termo de abertura do projeto............................................................................... 42
3.1.3 Mtodos de seleo dos projetos...................................................................................................... 43
3.1.4 Desenvolver o plano de gerenciamento de projeto................................................................... 44
3.1.5 Realizar o controle integrado de mudanas................................................................................. 45
3.1.6 Orientar e gerenciar a execuo do projeto................................................................................. 46
3.1.7 Monitorar e controlar o trabalho do projeto............................................................................... 46
3.1.8 Encerrar o projeto ou a fase................................................................................................................ 47
4 ESCOPO E O TEMPO EM PROJETOS........................................................................................................... 47

4.1 Gerenciamento do escopo em projetos....................................................................................... 47
4.1.1 Conceitos..................................................................................................................................................... 47
4.1.2 Coletar os requisitos............................................................................................................................... 48
4.1.3 Definir o escopo....................................................................................................................................... 48
4.1.4 Criar a estrutura analtica de projeto (EAP).................................................................................. 49
4.1.5 Verificar o escopo.................................................................................................................................... 51
4.1.6 Controlar o escopo.................................................................................................................................. 52
4.2 Gerenciamento do tempo em projetos........................................................................................ 53

4.2.1 Conceitos..................................................................................................................................................... 53
4.2.2 Definir as atividades............................................................................................................................... 54
4.2.3 Sequenciar as atividades...................................................................................................................... 55
4.2.4 Estimar os recursos das atividades................................................................................................... 58
4.2.5 Estimar a durao das atividades...................................................................................................... 59
4.2.6 Desenvolver o cronograma.................................................................................................................. 59
4.2.7 Controlar o cronograma....................................................................................................................... 59
Unidade III
5 QUALIDADE E CUSTOS EM PROJETOS...................................................................................................... 63

5.1 Gerenciamento da qualidade em projetos.................................................................................. 63
5.1.1 Conceitos..................................................................................................................................................... 63
5.1.2 O que gesto de qualidade.............................................................................................................. 63
5.1.3 O gerenciamento de qualidade na viso do PMI........................................................................ 67
5.1.4 O custo da qualidade............................................................................................................................. 70
5.1.5 Planejando a qualidade nos projetos.............................................................................................. 71
5.1.6 Ferramentas para planejar a qualidade: entradas...................................................................... 73
5.1.7 Fatores ambientais da empresa......................................................................................................... 74
5.1.8 Ativos de processos organizacionais................................................................................................ 74
5.1.9 Planejando a qualidade: ferramentas............................................................................................. 75
5.1.10 Planejando a qualidade: sadas....................................................................................................... 76
5.2 Gerenciamento de custos.................................................................................................................. 77

5.2.1 Conceitos..................................................................................................................................................... 77
5.2.2 Estimar os custos..................................................................................................................................... 78
5.2.3 Determinar o oramento...................................................................................................................... 78
5.2.4 Controlar os custos................................................................................................................................. 78
5.2.5 Planejamento de custos entradas................................................................................................. 82
5.2.6 Controle de custos ferramentas e tcnicas............................................................................... 83
5.2.7 Controle de custos sadas................................................................................................................. 83
6 RECURSOS HUMANOS E COMUNICAES EM PROJETOS.............................................................. 84

6.1 Gerenciamento de recursos humanos em projetos................................................................. 84
6.1.1 Introduo.................................................................................................................................................. 84
6.1.2 Desenvolver o plano dos recursos humanos................................................................................ 85
6.1.3 Desenvolver o plano de recursos humanos entradas........................................................... 86
6.1.4 Requisitos de recursos das atividades............................................................................................. 86
6.1.5 Desenvolver o plano de RH ferramentas e tcnicas.............................................................. 86
6.1.6 Desenvolvendo o plano de RH sadas.......................................................................................... 88
6.2 Gerenciamento de comunicao.................................................................................................... 88

6.2.1 Conceito...................................................................................................................................................... 88
6.2.2 Gerenciamento de processos comunicacionais........................................................................... 89
6.2.3 Planejando as comunicaes entradas....................................................................................... 91
6.2.4 Planejando as comunicaes ferramentas................................................................................ 92
Unidade IV
7 RISCOS E AQUISIES EM PROJETOS...................................................................................................... 95

7.1 Gerenciamento de riscos.................................................................................................................... 95
7.1.1 Conceitos de riscos.................................................................................................................................. 95
7.1.2 rea de conhecimento de gerenciamento de riscos................................................................. 95
7.1.3 Processos do gerenciamento de riscos........................................................................................... 97
7.1.4 Como realizar o planejamento da gesto de riscos................................................................... 97
7.1.5 Planejar o gerenciamento de riscos entradas.......................................................................... 98
7.1.6 Planejando o gerenciamento de riscos ferramentas............................................................. 99
7.1.7 Planejamento de riscos sadas........................................................................................................ 99
7.2. Gerenciamento de aquisies.......................................................................................................101

7.2.1 Conceitos...................................................................................................................................................101
7.2.2 Processos de gerenciamento de aquisies................................................................................103
7.2.3 Planejando as aquisies entradas.............................................................................................104
7.2.4 Planejando as aquisies ferramentas e tcnicas................................................................104
7.2.5 Planejando as aquisies sadas..................................................................................................105
7.2.6 Como administrar as aquisies......................................................................................................105
7.2.7 Administrar as aquisies entradas............................................................................................106
7.2.8 Administrar as aquisies ferramentas e tcnicas...............................................................107
7.2.9 Administrar as aquisies sadas.................................................................................................107
7.2.10 Encerrar as aquisies.......................................................................................................................107
7.2.11 Encerrando as aquisies entradas...........................................................................................108
7.2.12 Encerrando as aquisies ferramentas e tcnicas.............................................................108
7.2.13 Encerrando as aquisies sadas...............................................................................................108
8 CONCEITOS ESPECFICOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM TECNOLOGIA DA

INFORMAO......................................................................................................................................................109
8.1 Introduo..............................................................................................................................................109
8.2 Metodologia gil.................................................................................................................................109
8.3 Usando os mtodos geis para desenvolvimento de projetos em TI.............................110
8.4 O SCRUM................................................................................................................................................111
Apresentao
O objetivo desta disciplina entender os principais conceitos acerca de Projetos e de Gesto de

Projetos, destacando os principais modelos de Gesto de Projetos, bem como seus mtodos, tcnicas e
ferramentas, alm de abordar conceitos, mtodos e tcnicas especficas no gerenciamento de projetos
de Tecnologia da Informao.
Este livrotexto foi dividido em quatro unidades. Na unidade I, sero abordados conceitos gerais
em projetos, mostrando as suas principais estruturas organizacionais, alm do prprio escritrio de
gerenciamento de projetos. Ainda nessa unidade conheceremos os dois principais modelos de gesto de
projetos: PMBOK e PRINCE2.
A partir da unidade II, abordaremos com mais profundidade os grupos de processos das reas de
conhecimento em Gesto de Projetos, abordando inicialmente o gerenciamento da integrao, do
escopo e do tempo.
Na unidade III, as reas de conhecimento a serem estudadas incluem o gerenciamento da qualidade,
dos custos, dos recursos humanos e das comunicaes em projetos.
No incio da unidade IV, a abordagem das reas de conhecimento ser complementada com o
estudo do gerenciamento das aquisies e dos riscos em projetos. Para enriquecer essa unidade e todo
o contedo abordado, sero mencionados conceitos especficos em Gesto de Projetos de Tecnologia
da Informao.
Boa leitura!
INTRODUO
As organizaes, de modo geral, encontramse em constante evoluo e mudana. Muitos so os

fatores que influenciam os negcios, gerando novos cenrios, que requerem rpidas adaptaes.
Nesse contexto, os projetos so instrumentos fundamentais para o sucesso e a mudana
organizacional. Uma eficiente gesto desses projetos fator determinante de sucesso no somente para
a empresa em sua totalidade, mas tambm para cada uma de suas reas.
A rea de Tecnologia da Informao (TI) uma delas, que, por estar no cerne da organizao, passa
por constantes mudanas, que precisam ser gerenciadas na forma de projetos. So novas tecnologias de
hardware que precisam ser instaladas, softwares que precisam ser desenvolvidos, redes de computadores
que precisam ser projetadas, infraestruturas que precisam ser arquitetadas, enfim, diversos projetos.
De tudo isso que vem a importncia de se gerenciar bem os projetos de TI, para agregar valor ao
negcio e manterse constantemente e estrategicamente alinhado s perspectivas da corporao.
Unidade I
1 PROJETOS
1.1 Principais conceitos
1.1.1 Projeto
As realidades que envolvem os projetos fazem parte do cotidiano das corporaes, do Poder Pblico,
das pessoas, das famlias, enfim, de toda a sociedade. Implicam pessoas, processos, ferramentas e prticas
sem as quais no possvel atingir os objetivos ligados aos projetos.
Marques Junior e Plonski (2011) afirmam que os projetos tm papel preponderante na estratgia
organizacional, comportandose como vetores de mudanas e inovaes, trazendo vantagens
competitivas para as empresas.
Mas o que um projeto?
Dinsmore e Barbosa (2009) afirmam que um projeto um empreendimento nico temporrio, ou
seja, com incio e fim determinados, que utiliza recursos e conduzido por pessoas, com a finalidade de
criar um produto ou servio nico.
Monteiro (2008) menciona a definio de projeto dada pelo Conjunto de Conhecimentos para
Gesto de Projetos (PMBOK Project Management Body of Knowledge) como empreendimento de
carter temporrio com atividades relacionadas e executadas progressivamente para atingir uma meta
definida, com um produto ou servio nico.
Rabechini Junior, Carvalho e Laurindo (2002) citam, a partir de uma vasta bibliografia, que projeto
um processo nico, que consiste de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para
incio e trmino, composto por pessoas dedicadas que visam a atingir um propsito e objetivo especfico.
Nas elucidaes de todos os autores apresentados, encontramse pelo menos trs caractersticas
inerentes definio de projeto. So elas:
a temporal: essa caracterstica denota a limitao de tempo inerente a um projeto, ou seja, ele
tem dia e hora para iniciar e para acabar;
a exclusividade: o entregvel, seja produto, seja servio produzido por um projeto, algo nico,
exclusivo, diferente de qualquer outro produto ou servio j visto;
a objetiva: um projeto sempre tem meta e objetivo definidos.
11
Unidade I
Dentre exemplos de projeto, possvel citar: a construo de um novo prdio, a elaborao de um
novo livro, o desenvolvimento de um novo software, as mudanas organizacionais e a construo de
um novo estdio de futebol.
Exemplo de aplicao
Um projeto sempre remete criao de algo novo, nunca visto. Essa , inclusive, uma das caractersticas
do projeto. Pense em cinco projetos que uma empresa pode executar e reflita sobre qual o entregvel
desse projeto. Atente para o detalhe de que esse entregvel pode ser um produto ou um servio.
1.1.2 Programa
Programa um grupo relacionado e coordenado de projetos para a obteno de uma meta que no
seria possvel de se alcanar caso os projetos ocorressem de modo individual e independente (HELDMAN,
2009; FERNANDES; ABREU, 2012).
Podese citar como exemplo um programa para o desenvolvimento de um pas. Esse programa deve
ser composto de uma srie de projetos, que juntos corroboram a meta do programa. Os projetos que
poderiam compor esse programa seriam: projeto para adequao da infraestrutura de estradas; projeto
de modernizao de aeroportos; projeto de melhoria no sistema educacional profissionalizante, dentre
outros.
1.1.3 Portflio
Segundo Heldman (2009), portflios so conjuntos de programas e projetos que sustentam metas
e objetivos das organizaes. Os projetos e os programas que integram esse portflio no esto
necessariamente interligados ou relacionados de modo que gere uma situao de dependncia.
Por exemplo, uma mesma corporao pode ter em seu portflio alguns projetos e programas voltados
para a rea de Recursos Humanos e desenvolvimento de competncias, assim como pode ter um projeto
de mudana de sede do escritrio central. Esses projetos e programas no tm necessariamente uma
relao direta e de dependncia.
Fernandes e Abreu (2012) mencionam que portflio um conjunto de projetos e/ou programas
agrupados com o intuito de facilitar a gesto efetiva do trabalho no atendimento aos objetivos
estratgicos.
Os mesmos autores afirmam que as caractersticas de um portflio so:
abrangncia de aes atuais e futuras;
caractersticas temporrias diferentes dos projetos e programas.
12
Uma mesma organizao pode possuir diversos portflios agrupados por reas, por exemplo. O
portflio deve refletir objetivos estratgicos e composto por trabalhos que tm de ser feitos, e no
pelos que devem ser feitos.
A relao entre portflio, programas e projetos est esboada na figura a seguir.
Portflio
Programas
Projetos
Projetos
Outros trabalhos
Figura 1 Relacionamento entre portflio, programas e projetos
1.1.4 Operaes
Diferentemente dos projetos, as operaes so contnuas e repetitivas. Elas no tm uma data de
trmino, alm de produzir sempre os mesmos resultados.
Um bom exemplo a definio do design e a construo de um novo modelo de carro, que
um projeto, diferentemente da fabricao em srie desse mesmo modelo, que se caracteriza como
uma operao.
Lembrete
Programa um conjunto de projetos. Portflio um conjunto de
projetos e programas. Os projetos integrantes de um programa colaboram
para que uma meta seja atingida.
1.1.5 Ciclo de vida do projeto
Os ciclos de vida do projeto so semelhantes aos ciclos experimentados
pelos pais ao acompanhar o crescimento de seus filhos at a fase
13
Unidade I
adulta. Os filhos comeam como bebs e do muita alegrias aonde
quer que vo. Entretanto, a princpio no os conhecemos muito bem.
Assim, ns os acompanhamos em seu crescimento e avaliamos suas
necessidades. Com o passar do tempo, eles amadurecem e crescem, at
o dia em que a responsabilidade dos pais em relao a eles termina.
Os projetos comeam exatamente do mesmo modo e percorrem uma
trajetria semelhante. Algum apresenta uma excelente ideia para
um projeto e solicita apoio para tal. Depois de aprovado, o projeto
passa pelas fases intermedirias at a fase final, quando concludo e
encerrado (HELDMAN, 2009, p. 24).
Dinsmore e Barbosa (2009) afirmam que o ciclo de vida do projeto composto por fases, que so
determinadas por caractersticas especficas e necessidades de cada projeto.
A quantidade de fases de um projeto depende de sua complexidade e da rea, mas, de um modo
geral, elas so quatro: incio; planejamento e organizao do trabalho do projeto; execuo do trabalho;
encerramento.
1.1.6 Premissa e restrio
Premissas so suposies consideradas verdadeiras, certas e reais para propsitos de planejamento,
afetando diversos aspectos do projeto. As premissas precisam ser validadas e analisadas, no intuito
de descobrir os impactos que podem causar nos projetos. Elas tm um profundo envolvimento com a
gesto de riscos de um projeto.
Por exemplo, se um determinado analista Y encontrarse de frias at o final deste ms e ele for
fundamental para o incio de um novo projeto, todo o planejamento ser feito tendo como premissa que
esse analista estar disponvel no incio do prximo ms.
As restries so fatores limitantes para a equipe de projetos e o gerente de projetos. Por
exemplo, se em um determinado condomnio as obras cveis nos apartamentos s puderem
acontecer das 8h s 18h, deveremos considerar essa restrio em qualquer projeto de mudana
interna nos apartamentos.
1.1.7 Sucesso em projetos e restrio tripla
Um projeto considerado um sucesso quando atende a pelo menos trs condies fundamentais:
execuo dentro do prazo estipulado;
execuo dentro do custo desenhado;
com a qualidade planejada, de acordo com os requisitos de negcios, dentro das expectativas dos clientes.
14
Esses fatores de sucesso so descritos por meio da restrio tripla, representada por um tringulo
que indica um perfeito equilbrio entre trs itens:
prazo;
custo;
escopo.
Seja qual for a combinao das trs restries, sempre se dever levar em conta o adequado
equilbrio, no intuito de alcanar a satisfao do cliente, de acordo com a qualidade almejada
por ele.
Essas trs restries podem impactar os objetivos e o sucesso dos projetos, e cada uma delas pode
influenciar as outras:
diminuindose o prazo do projeto, haver aumento de custo ou reduo do escopo;
diminuindose o custo, haver aumento do prazo ou reduo no escopo;
aumentandose o escopo, haver aumento de prazo ou aumento de custo do projeto.
Esc
Qualidade e
satisfao do
cliente
sto
Cu
op
A figura a seguir mostra a restrio tripla.
Prazo
Figura 2 Restrio tripla
1.1.8 Motivaes para projetos

As organizaes existem para gerar lucros ou atender ao pblico. Para
permanecerem competitivas, as organizaes esto sempre examinando
novas maneiras de gerar negcios, novas formas de ganhar eficincia ou novos
mtodos de atender aos clientes. s vezes, so aprovadas leis que as obrigam a
tornar seus produtos mais seguros ou proteger o ambiente. Projetos poderiam
resultar de qualquer uma dessas necessidades, bem como dos requisitos de
negcio, oportunidades ou problemas (HELDMAN, 2009, p. 56).
15
Unidade I
Heldman (2009) afirma que os projetos podem ser requisitados pelos seguintes itens:
demanda do mercado;
oportunidade estratgica ou necessidade de negcio;
solicitao do cliente;
avano tecnolgico;
exigncia legal;
impactos ecolgicos;
necessidade social.
1.2 Gerenciamento de projetos
1.2.1 Conceito de gerenciamento de projetos

O gerenciamento de projetos a aplicao de tcnicas, habilidades, ferramentas e conhecimento s
atividades do projeto objetivando a promoo de resultados satisfatrios e bemsucedidos e atender aos
requisitos do projeto (PROJECT..., 2008).
Rabechini Jnior e Pessoa (2005) mencionam trs competncias no gerenciamento de projetos:
individuais: habilidades individuais na resoluo de problemas envolvendo projetos;
equipe: habilidades das equipes na resoluo de problemas multidisciplinares envolvendo projetos;
empresa: capacidade de criao de um ambiente em que exista envolvimento entre equipes e indivduos.
1.2.2 Gerente de projetos
Para que o gerenciamento de projetos seja eficaz, necessrio que haja uma ao efetiva de um
gerente de projetos, que zele pelos nveis de qualidade desejados pelo cliente, bem como por prazos,
custo e cumprimento de especificaes.
Brusamolin e Moresi (2008) mencionam que o gerente de projetos precisa ter as seguintes habilidades
interpessoais: liderana, comunicao, negociao, capacidade de solucionar problemas e influncia.
A liderana envolve o estabelecimento de direo, o alinhamento entre as pessoas e a capacidade de
inspirlas e motivlas, superando as resistncias mudana. Heldman (2009) considera que liderana
e gerenciamento so praticamente sinnimos.
16
A comunicao uma das principais habilidades. Um bom gerente tem de ser um bom comunicador
e extremamente hbil em trocar informaes, seja na comunicao oral, escrita, interna, externa, formal,
informal ou vertical.
O objetivo primordial do gerente de projetos zelar para que haja sucesso no projeto e para
que os produtos ou servios sejam desenvolvidos dentro do prazo, do custo e da qualidade
desejada.
Um gerente de projetos precisa conhecer e considerar todos os envolvidos em um projeto. A esses
indivduos e/ou organizaes que so afetados positivamente ou negativamente pelo resultado do
projeto, chamase de stakeholders ou partes interessadas.
1.2.3 Gerenciamento de portflio e gerenciamento de programas
Gerenciamento de portflio a gesto coordenada dos componentes do portflio com o intuito de
atingir metas organizacionais especficas (CARVALHO; LOPES; MARZAGO, 2013).
Segundo Fernandes e Abreu (2012), gerenciamento de um programa a gesto coordenada e
centralizada de um programa visando a atingir seus benefcios e metas estratgicas.
O gerenciamento do portflio e o gerenciamento das operaes trabalham para que as metas
organizacionais sejam alcanadas a partir dos recursos organizacionais utilizados nas atividades
recorrentes (operaes) e nas atividades projetizadas (projetos). A figura seguinte demonstra essa relao
e o contexto organizacional (FERNANDES; ABREU, 2012).
Viso
Misso
Estratgias e objetivos organizacionais
Planejamento e
gerenciamento
das operaes
Planejamento e gerenciamento do
portflio de projetos
Gerenciamento das operaes

(atividades recorrentes)
Gerenciamento de
programas e projetos
(atividades projetizadas)
Recursos organizacionais
Figura 3 Contexto organizacional do gerenciamento de portflio
17
Unidade I
1.2.4 Maturidade na gesto de projetos
Juc Junior, Conforto e Amaral (2010) mencionam que maturidade na gesto de projetos o
desenvolvimento de sistemas e processos, conjunto de atividades de ordem repetitiva que garante a alta
probabilidade de sucesso nos projetos.
Essa maturidade, ainda segundo os autores, pode ser expressa por meio de um modelo que tem
a funo de medir o estgio da corporao na gesto de seus projetos, demonstrando caminhos de
melhoria.
Berssaneti, Carvalho e Muscat (2012) apontam que muitos modelos de maturidade em gerenciamento
de projetos foram surgindo ao longo de pelo menos duas dcadas. Os mais conhecidos so: Project
Management Maturity Model (PMMM), Organization Project Management Maturity Model (OPM3) e
Project Management Competence (PMcompetence).
O Project Management Maturity Model (PMMM) composto por cinco nveis, de modo semelhante
ao modelo proposto pelo Software Engineering Institute, em que cada nvel relacionase a um grau
diferente de maturidade em gerenciamento de projetos. Os nveis do PMMM podem ser vistos na figura
a seguir.
Melhoria dos
processos
Controle dos
processos
Definio dos
processos
Conhecimento
bsico
Nvel 1
Linguagem
comum
Nvel 2
Processos
comuns
Nvel 4
Benchmarking
Nvel 5
Melhoria
contnua
Nvel 3
Metodologia
singular
Figura 4 Nveis de maturidade do PMMM
O Organization Project Management Maturity Model (OPM3) foi criado pelo Project Management
Institute (PMI), sendo utilizado conjuntamente com o Project Management Body of Knowledge (PMBOK).
Esse modelo estabelece um checklist para verificar o estgio de competncia das organizaes (JUC
JUNIOR; CONFORTO; AMARAL, 2010). A figura seguinte mostra o modelo OPM3.
18
Prticas
Melhoria
contnua
Controle
Mediao
Padronizao
Estgios de melhoria
Portflio
Programa
Projeto
Figura 5 Modelo OPM3
Project Management Competence (PMcompetence) um modelo que determina uma maturidade

em cinco estgios pelos quais uma corporao deve passar para tornarse madura e gerenciada por projetos:
nvel 1: compra da ideia;
nvel 2: planejamento;
nvel 3: implementao;
nvel 4: testes;
nvel 5: operao da gerncia de projetos.
1.3 Estruturas organizacionais
1.3.1 Conceitos
Cada organizao tem a sua prpria maneira de conduzir projetos, possuindo estruturas das mais variadas
possveis, de acordo com a regra de cultura organizacional. No obstante, as estruturas organizacionais que
gerenciam os projetos, normalmente, so enquadradas em uma das trs modalidades seguintes:
funcional;
projetizada;
matricial.
19
Unidade I
Segundo Heldman (2009), um gerente de projetos tem o seu nvel de autoridade dentro da corporao
totalmente dependente da estrutura organizacional.
1.3.2 Estrutura organizacional funcional
Esse o tipo de estrutura mais comum e mais antigo nas corporaes, conhecido tambm como
mtodo tradicional de organizao: centrado em especializaes agrupadas por funo.
Tem uma configurao hierrquica, possuindo relao de subordinao, em que um funcionrio
responde a outro acima dele, que responde a outro, at que se chegue ltima instncia.
Cada departamento administrado independentemente do outro e com um controle limitado. Os
recursos humanos alocados em cada um dos departamentos possuem elementos comuns e experincias
semelhantes. A figura a seguir mostra um organograma de uma estrutura organizacional funcional.
Direo
Compras
Pessoal
Comercial
Pessoal
TI
Produo
Pessoal
Pessoal
Marketing
Pessoal
Figura 6 Estrutura de organizacional funcional
Principais vantagens desse tipo de organizao:

quando existem projetos, eles so planejados e implementados dentro da prpria rea;
membros da equipe reportamse ao gerente funcional;
organizao funcional duradoura, com centralizao de recursos similares;
a definio de carreiras por especializaes muito clara.
Principais desvantagens desse tipo de organizao:
o gerente de projetos tem pouca ou nenhuma autoridade, principalmente em projetos multifuncionais;
os funcionrios do maior nfase ao trabalho tcnico de sua rea do que aos projetos da
organizao;
no existem carreiras de gerente de projetos.
20
1.3.3 Estrutura organizacional projetizada
Essa a estrutura mais vivel para os projetos. Diferentemente do que ocorre na estrutura funcional,
o gerente de projetos tem uma grande autoridade, quase absoluta, sendo, na maioria das situaes,
subordinado diretamente direo.
O foco da organizao o prprio projeto, em vez de especialidades de cada rea funcional. Os
recursos organizacionais so dedicados aos projetos e a seus objetivos, respondendo diretamente aos
gerentes de projetos.
Nessa estrutura, as outras funes (recursos humanos, financeiro, contabilidade, dentre outras) so
enxergadas como apoio e algumas vezes respondem direto aos gerentes de projeto.
Patah e Carvalho (2009) mencionam que a popularizao da estrutura projetizada ocorre por quatro
principais razes:
velocidade de resposta e orientao ao mercado;
desenvolvimento crescente de novos bens, produtos e servios;
rpida expanso de novidades tecnolgicas;
determinao da alta direo, que no se sente confortvel nas estruturas mais antigas.
As principais vantagens dessa estrutura so:
gerente de projetos dotado de poder decisrio e com recursos sob sua gerncia;
maior eficincia nos projetos;
lealdade de recursos de projeto ao gerente de projetos;
comunicao mais eficaz entre os componentes da equipe de projetos.
As principais desvantagens desse tipo de estrutura so:
ociosidade indesejada, porque os recursos podem no ter outro trabalho quando o projeto
acaba;
problemas como a alocao e a manuteno de recursos nas etapas finais do projeto;
instalaes, estruturas e funes duplicadas, porque cada projeto vai naturalmente exigindo seus
prprios recursos e estruturas.
21
Unidade I
A figura mostra a estrutura organizacional projetizada.
Direo
Gerente de
projetos
Gerente de
projetos
Gerente de
projetos
Gerente de
projetos
Pessoal
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Figura 7 Estrutura organizacional projetizada
1.3.4 Estrutura organizacional matricial

Essa estrutura organizacional considerada hbrida, porque combina caractersticas da funcional e
da projetizada, minimizando, assim, as diferenas entre pontos fortes e fracos dessas estruturas.
A constituio hierrquica da corporao mantida, ao mesmo tempo que se mantm tcnicas de
gerenciamento de projetos eficientes. As personagens do gerente de projetos e do gerente funcional
coexistem na corporao, com suas responsabilidades.
O gerente funcional responsabilizase por questes administrativas, alocao de funcionrios para
projetos e reas de apoio em geral. O gerente de projetos responsabilizase pelo planejamento e pela
execuo do projeto. A anlise do desempenho dos recursos do projeto conjuntamente executada pelos
dois gerentes. Enfim, deve haver um certo equilbrio de poder entre os gerentes de projeto e funcional.
Existem trs categorias nessa estrutura organizacional: matricial fraca, matricial forte e matricial balanceada.
Na matricial fraca, os gerentes funcionais tm um pouco mais de poder que os gerentes de projeto,
e estes so reduzidos a coordenadores de projeto, responsveis apenas pela execuo de projetos. Na
prxima figura possvel ver um organograma da estrutura organizacional matricial fraca.
Direo
Recursos
Humanos
Coordenador
dePessoal
projetos
Comercial
Pessoal
TI
Pessoal
Produo
Pessoal
Figura 8 Estrutura organizacional matricial fraca
22
Marketing
Pessoal
Na matricial forte, os gerentes de projeto tm um pouco mais de poder que os gerentes funcionais,
conseguindo convenclos das necessidades corriqueiras de um projeto. Na figura seguinte possvel
ver um organograma da estrutura organizacional matricial forte.
Direo
Projetos
Comercial
Coordenador
dePessoal
projetos
Pessoal
TI
Produo
Pessoal
Pessoal
Marketing
Pessoal
Figura 9 Estrutura organizacional matricial forte
Das estruturas matriciais, a balanceada aquela que se encontra numa posio intermediria, com
os poderes do gerente de projetos e do gerente funcional equilibrados. Na prxima figura possvel ver
um organograma da estrutura organizacional matricial balanceada.
Direo
Recursos
humanos
Gerente
Pessoalde
projetos
Comercial
Pessoal
TI
Produo
Pessoal
Pessoal
Marketing
Pessoal
Figura 10 Estrutura organizacional matricial balanceada
As principais vantagens das estruturas matriciais so:

controle maior por parte do gerente projetos sobre um projeto;
melhor utilizao de recursos numa organizao;
melhora na comunicao entre os membros das equipes.
23
Unidade I
As principais desvantagens so:
existncia de dois chefes para os recursos;
problemas na alocao de recursos, devido a constante conflito entre os gerentes funcional e de
projetos.
No Quadro 1, temos uma comparao das estruturas matriciais.
Quadro 1 Comparao das estruturas matriciais
Matricial fraca
Matricial forte
Matricial balanceada
Cargo do gerente de
projetos
Coordenador ou lder de
projetos
Gerente de projetos
Gerente de projetos
Enfoque do gerente de
projetos
Divide o enfoque
do projeto entre
responsabilidades
funcionais
Projetos e sua execuo
Projetos e sua execuo
Poder do gerente de
projetos
Autoridade e poder
mnimos
Equilbrio entre autoridade

e poder
Autoridade e poder
significativos
Tempo do gerente de
projetos
Parcial nos projetos
Integral nos projetos
Integral nos projetos
Estilo de organizao
Muito semelhante ao da
organizao funcional
Combinao da matricial
fraca e da forte
Muito semelhante ao da
organizao projetizada
A quem o gerente de
projetos se reporta
Gerente funcional
Um gerente funcional,
mas divide a autoridade e
o poder
Gerente dos gerentes de

projeto
Adaptado de: Heldman (2009).
Caso a corporao queira dar maior nfase a projetos e uma crescente autoridade ao gerente de projetos,
estabelecese uma escala de importncia das estruturas organizacionais, conforme a figura a seguir.
Funcional
Matriz fraca
Matriz
balanceada
Matriz
forte
Projetizada
nfase no
projeto
+
Autoridade
do gerente de
projetos
Figura 11 Estrutura organizacional e escala de importncia
Saiba mais
Para conhecer um pouco mais sobre as estruturas organizacionais, leia o artigo
dos autores Leandro Alves Patah e Marly Monteiro de Carvalho, disponvel em:
<http://www.scielo.br/pdf/gp/v16n2/v16n2a12.pdf>. Acesso em: 15 jul. 2013.
24
1.4 Escritrio de projetos
1.4.1 Conceitos
O escritrio de projetos o departamento da organizao responsvel por gerenciar os projetos
sob sua competncia. tambm conhecido como escritrio de gerenciamento de projetos, ou pela sua
sigla em ingls PMO, que significa Project Management Office. Seu uso mais comum nas estruturas
organizacionais projetizadas.
Segundo Monteiro (2008), seus principais papis so:
determinar quais padres, polticas e procedimentos sero utilizados no gerenciamento de
projetos;
desenvolver e fornecer os documentos inerentes gesto do projeto;
fornecer ferramentas, suporte e treinamento aos gerentes e equipes de projeto;
responsabilizarse por auditorias nos projetos da corporao;
ser responsvel pela salvaguarda dos documentos e registros dos projetos.
Dinsmore e Barbosa (2009) desmembram as funes de um escritrio de gerenciamento de projetos
em cinco:
Suporte e administrao: responsvel pela manuteno de cronogramas, relatrios, manuteno
de salas de reunio da equipe, manuteno do histrico do projeto e operao de ferramentas
computacionais.
Mtodos e padres: responsvel por planejamento do projeto, preparao de propostas,
construo de estruturas analticas de projetos, elaborao de cronogramas, gerenciamento de
contratos/suprimentos e fechamento do projeto.
Consultoria e aconselhamento: suporte ao desenvolvimento de propostas, conduo de
avaliao de riscos, resposta imediata a necessidades da organizao e aconselhamento com a
alta administrao.
Treinamento: responsvel pelo treinamento das equipes de projetos em geral.
Acompanhamento de profissionais: apoio na contratao de profissionais, avaliao das
capacidades dos gerentes de projetos e identificao de nveis salariais.
25
Unidade I
1.4.2 Implantao de um escritrio de projetos
Spelta e Albertin (2010) apresentam algumas razes para se implementar um escritrio de
gerenciamento de projetos numa corporao:
aperfeioamento das prticas de gesto de projetos e reduo de projetos que apresentam
problemas;
melhoria da satisfao dos clientes com relao aos projetos da organizao;
uso eficiente e eficaz dos recursos de projeto;
melhor gesto do conhecimento no ambiente de gesto de projetos, favorecendo a criao do
conhecimento explcito;
necessidade de transformar o gerenciamento de projetos num gerenciamento estratgico de
projetos.
Alves et al. (2012) mencionam um roteiro bsico de implantao de um escritrio de gerenciamento
de projetos:
passo 1: estabelecimento da misso e da estratgia do escritrio;
passo 2: preparao do plano executivo;
passo 3: estabelecimento de prioridades;
passo 4: facilitao do trabalho colaborativo entre stakeholders;
passo 5: apoio aos projetos da empresa;
passo 6: operao e manuteno do escritrio de gerenciamento de projetos.
Ainda em sua pesquisa, Alves et al. (2012) descrevem as 15 melhores prticas para a implantao de
um escritrio de gerenciamento de projetos:
procurar o patrocnio do board (alta direo);
possuir metodologia desenvolvida sendo utilizada em projetos pilotos;
formar um escritrio de gerenciamento de projetos com profissionais seniores e experientes;
ser o mais eficiente possvel na gerao do valor;
26
haver total integrao entre sistemas de informao e processos organizacionais;
promover a mudana da cultura organizacional;
gerenciar bem as diferentes partes interessadas, no seu entendimento, necessidades e expectativas;
elaborar e controlar o plano de implantao do escritrio de gerenciamento de projetos;
simplificar a implementao do escritrio de gerenciamento de projetos;
segmentar objetivos de acordo com fases ao longo da implementao;
fornecer apoio especializado aos projetos, e no somente recursos;
no demandar servios antes de prover estrutura necessria;
no postergar o incio da implantao;
utilizar as lies aprendidas, conhecimento e procedimentos existentes;
no esquecer as partes interessadas (stakeholders) chave.
Saiba mais
Para conhecer um pouco mais sobre escritrios de gerenciamento de
projetos, leia o artigo de Alves et al. (2012), disponvel em: <http://www.scielo.
br/pdf/prod/2012nahead/aop_t6_0007_0421.pdf>. Acesso em: 15 jul. 2013.
2 PRINCIPAIS MODELOS E PRTICAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
2.1 Introduo
As organizaes de um modo geral desejam que os seus projetos sejam executados com sucesso.
De fato, fator crucial de sucesso que exista um escritrio de gerenciamento de projetos e que haja
uma conscientizao de todos, desde a alta direo at as equipes de projeto, da necessidade de uma
metodologia adequada para a gesto de projetos.
Berssaneti, Carvalho e Muscat (2012) mencionam a existncia de diversas metodologias e ferramentas
utilizadas na gesto de projetos conhecidas como modelos de referncia. Esses modelos se sustm na
aplicao de processos estruturados, sequenciados, repetidos e contnuos utilizados de modo gradual e
seguro na corporao.
27
Unidade I
No entanto, esses autores tambm comentam que antes da implantao de qualquer mtodo ou
modelo de gerenciamento de projetos, as corporaes devem analisar quais so os conceitos que melhor
se aplicam sua estratgia.
Os mtodos mais conhecidos para gerenciamento de projetos so:
Project Management Body of Knowledge (PMBOK);
Project In Controlled Environments 2 (PRINCE2);
Association of Project Management Body of Knowledge (APMBOK);
Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation (P2M/PMCC).
Dentre esses mtodos, o mais utilizado o PMBOK, seguido do PRINCE2. Na rea de TI, especificamente,
existem algumas outras metodologias, como as que utilizam mtodos geis. Dentre os mtodos geis, o
mais conhecido o SCRUM.
2.2 PMBOK
2.2.1 Conceitos
O Guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK) foi elaborado pelo Project Management
Institute (PMI), conjuntamente com diversos profissionais e especialistas filiados. Sua primeira verso foi
publicada em 1996, a segunda foi lanada em 2000, a terceira em 2004 e a quarta em 2008.
Segundo o Project Management Institute (2008), o principal objetivo desse mtodo delimitar um
conjunto de conhecimentos em gesto de projetos amplamente reconhecido como boa prtica.
O PMBOK fornece vocabulrio comum aos gerentes de projetos, assim como um guia de processos,
ferramentas e tcnicas que so extremamente teis na conduo dos projetos de uma organizao.
2.2.2 Aplicabilidade do modelo
Segundo Fernandes e Abreu (2012), o mtodo do PMBOK pode ser utilizado nos mais variados
projetos possveis, incluindo os de Tecnologia da Informao (TI).
A nfase do modelo sobre a gesto de projetos, e no sobre a engenharia
do produto resultante do projeto. Por exemplo, podemos utilizar o modelo
para a gesto de projetos de software e sistemas, mas no para o processo
metodolgico do desenvolvimento do software. O PMBOK, para ser utilizado
de forma consistente em uma organizao de TI, necessita de adaptaes
em funo dos tipos, portes e riscos dos projetos. Alm do mais, deve ser
estabelecido um processo de gerenciamento de projetos que interligue, de
28
forma lgica e coerente, as boas prticas [...]. Adicionalmente, formulrios
especficos devem ser elaborados para o uso do processo. O modelo
tambm pode ser aplicado em ferramentas de gerenciamento de projetos
existentes no mercado, sendo que algumas ferramentas podem apoiar
total ou parcialmente as boas prticas do modelo. Como toda inovao,
a implantao do gerenciamento de projetos na organizao tambm no
uma tarefa fcil. Necessita de forte comprometimento das lideranas da
organizao e dos executivos e gerentes (FERNANDES; ABREU, 2012, p. 365).
2.2.3 Ciclo de vida do gerenciamento do projeto

O ciclo de vida do gerenciamento do projeto o conjunto de processos que necessitam ser seguidos
para o bom gerenciamento do projeto. Dividese em cinco grandes grupos de processos de gerenciamento,
que so compostos por processos individuais e relacionados. So os grupos de:
processos de iniciao;
processos de planejamento;
processos de execuo;
processos de monitoramento e controle;
processos de encerramento.
O mapeamento dos grupos de processos do gerenciamento de projetos pode ser visto na Figura 12.
Monitoramento e
controle
Planejamento
Iniciao
Encerramento
Execuo
Figura 12 Mapeamento dos grupos de processos do gerenciamento de projetos
29
Unidade I
Observao
No confundir! O ciclo de vida do projeto descreve como o projeto ser
executado. O ciclo de vida do gerenciamento do projeto so os grupos de
processo.
O grupo de processos de iniciao rene os processos de definio de um novo projeto ou nova fase
do projeto, incluindo as aprovaes para comprometimento dos recursos organizacionais necessrios ao
incio de um projeto ou de uma fase especfica.
O grupo de processos de planejamento inclui os processos que estabelecem o escopo total do esforo,
determinando um planejamento, bem como revisitando e refinando as metas e os objetivos do projeto.
Essa uma das fases mais importantes de um ciclo de vida de gerenciamento de projetos.
O grupo de processos de execuo composto por processos que concretizam os planos de um
projeto. Assegura, tambm, que a execuo do processo permanea sincronizada com objetivos e metas
definidos.
O grupo de processos de monitoramento e controle efetua as avaliaes de desempenho e as analisa,
visando regular, rever e controlar o progresso do desempenho do projeto.
O grupo de processos de encerramento tem a responsabilidade de terminar formalmente e
ordenadamente as atividades de uma fase ou do projeto propriamente dito. Em muitas situaes, a esse
grupo de processo dispensada pouca ateno, o que prejudica o alinhamento final do projeto.
A progresso pelos grupos de processos do gerenciamento de projetos tem
as mesmas caractersticas que a progresso pelas fases do projeto. Isto , os
custos so mais baixos durante os processos de iniciao, e poucos membros
da equipe esto envolvidos. No grupo de processo de execuo, o custo e o
nmero de pessoas participantes aumentam e voltam a diminuir conforme
o projeto se aproxima do encerramento. As chances de sucesso so mnimas
durante a iniciao e muito grandes durante o encerramento. As chances
de risco so maiores durante os processos de iniciao, planejamento e
execuo, mas o impacto dos riscos maior durante os ltimos processos. As
partes interessadas tm maior influncia durante os processos de iniciao
e planejamento e veem essa influncia diminuir ao longo dos processos de
execuo, monitoramento e controle e encerramento (HELDMAN, 2009, p. 30).
As aes dos grupos de processos se interrelacionam e se sobrepem de formas muitas vezes

iterativas, devendo ser revisitadas vrias vezes ao longo do ciclo de vida. Esses processos produzem sadas
que so entradas em outros processos, inclusive de grupos diferentes, conforme pode ser verificado na
Figura 13.
30
Iniciao
Planejamento
Execuo
Monitoramento e controle
Encerramento
Figura 13 Relacionamento dos grupos de processos do gerenciamento de projetos
2.2.4 reas de conhecimento do gerenciamento de projetos

Alm dos grupos de processos, o modelo PMBOK constitudo por nove reas de conhecimento em
gerenciamento de projetos. Essas reas so: gerenciamento da integrao do projeto; gerenciamento do
escopo do projeto; gerenciamento do tempo do projeto; gerenciamento dos custos do projeto; gerenciamento
da qualidade do projeto; gerenciamento dos recursos humanos do projeto; gerenciamento das comunicaes
do projeto; gerenciamento dos riscos do projeto; gerenciamento das aquisies do projeto.
Do relacionamento entre as reas de conhecimento e os grupos de processos, encontramse os
processos de gerenciamento de projetos, conforme veremos a seguir:
rea de conhecimento: gerenciamento da integrao do projeto
Processo de iniciao: desenvolver o termo de abertura do projeto.
Processo de planejamento: desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.
Processo de execuo: orientar e gerenciar a execuo do projeto.
Processos de monitoramento e controle: monitorar e controlar o trabalho do projeto e realizar
o controle integrado do projeto.
Processo de encerramento: encerrar o projeto ou a fase.
31
Unidade I
rea de conhecimento: gerenciamento do escopo do projeto
Processos de planejamento:
coletar requisitos;
definir escopo;
criar EAP (estrutura analtica de projeto).
Processos de monitoramento e controle: verificar e controlar o escopo.
rea de conhecimento: gerenciamento do tempo do projeto
definir atividades;
sequenciar atividades;
estimar os recursos das atividades;
estimar a durao das atividades;
desenvolver o cronograma.
Processo de monitoramento e controle: controlar o cronograma.
rea de conhecimento: gerenciamento dos custos do projeto
Processos de planejamento: estimar os custos e determinar o oramento.
Processo de monitoramento e controle: controlar os custos.
rea de conhecimento: gerenciamento da qualidade do projeto
Processo de planejamento: planejar a qualidade.
Processo de execuo: realizar a garantia da qualidade.
Processo de monitoramento e controle: realizar o controle da qualidade.
32
rea de conhecimento: gerenciamento de recursos humanos do projeto
Processo de planejamento: desenvolver o plano de recursos humanos.
Processos de execuo: mobilizar, desenvolver e gerenciar a equipe do projeto.
rea de conhecimento: gerenciamento das comunicaes do projeto
Processo de iniciao: identificar as partes interessadas.
Processo de planejamento: planejar as comunicaes.
Processos de execuo:
distribuir informaes;
gerenciar as expectativas das partes interessadas.
Processos de monitoramento e controle: reportar o desempenho.
rea de conhecimento: gerenciamento dos riscos do projeto
planejar o gerenciamento de riscos;
identificar os riscos;
realizar a anlise quantitativa dos riscos;
planejar a resposta aos riscos.
Processo de monitoramento e controle: monitorar e controlar os riscos.
rea de conhecimento: gerenciamento de aquisies do projeto
Processo de planejamento: planejar as aquisies.
Processo de execuo: conduzir as aquisies.
Processo de monitoramento e controle: administrar as aquisies.
Processo de encerramento: encerrar as aquisies.
33
Unidade I
2.2.5 Certificao
O PMI possui duas certificaes voltadas para profissionais que trabalham no gerenciamento de
projetos. So elas:
Project Management Professional (PMP): voltada para gerentes de projetos, em que eles precisam
comprovar um nmero de horas de projeto (4.500 horas para profissionais de nvel superior e
7.500 horas para profissionais de nvel mdio) e ter 143 acertos numa prova de 200 questes.
Certified Associate in Project Management (CAPM): voltada para gerentes de projetos iniciantes,
em que eles precisam comprovar um nmero de horas de projeto (2.500 horas), mnimo de 23
horas em um curso de gerenciamento de projetos, alm de ter nvel mdio e 88 acertos numa
prova de 150 questes.
Observao
Nessas provas de certificao existem questes vlidas e invlidas para
pontuao. Mesmo assim, o candidato deve responder a todas as perguntas,
porque no tem conhecimento de quais so vlidas ou invlidas.
2.3 PRINCE2
2.3.1 Conceitos
A metodologia Project In Controlled Environments (PRINCE) foi desenvolvida em 1989 pelo CCTA
(Central Computer and Telecommunications Agency), ligado ao governo britnico, a partir de uma
metodologia mais antiga em gerenciamento de projetos chamada PROMPTII, de 1975, desenvolvida
pela empresa Simpact Systems Ltda.
Em 1996, aps o CCTA ser integrado ao Office of Government Commerce (OGC), foi lanada uma
melhoria dessa metodologia, denominada PRINCE2, que atualmente se encontra em sua quinta edio,
publicada em 2009, e o padro utilizado pelo governo britnico, alm de ser bastante difundida e
reconhecida na Europa.
Fernandes e Abreu (2012) afirmam que o PRINCE2, de modo similar ao PMBOK, tem como base a
experincia de gerentes e equipes de projetos, nos seus erros, acertos e sucesso.
Segundo Fernandes e Abreu (2012), a ideia do PRINCE2 fornecer um mtodo que:
tenha repetibilidade em todos os projetos;
possa ser difundido por meio de treinamentos;
34
deixe claro o que se espera dos membros de uma equipe de projetos;
gere proatividade na gesto de projetos, mas no deixe de considerar mudanas repentinas em
consequncia de eventos inesperados;
facilite o planejamento, o controle e a comunicao em um projeto.
2.3.2 Estrutura da metodologia
O PRINCE2 composto por dois livros que orientam o uso da metodologia, o modelo de processos e
a lista de atividades por processo. Os livros so:
Managing Successful Projects Using PRINCE2;
Directing Sucessful Projects Using PRINCE2.
O PRINCE2 constitudo de oito processos que so divididos em atividades. Os processos da
metodologia so:
Processo DP dirigindo um projeto;
Processo SU instalando um projeto;
Processo IP iniciando um projeto;
Processo SB gerenciando os limites de um projeto;
Processo CS controlando um estgio;
Processo MP gerenciando a entrega do produto;
Processo CP encerrando um projeto;
Processo PL planejamento.
O processo DP (dirigindo um projeto) executado do incio ao fim do projeto, sendo de responsabilidade
do Comit de Projeto. composto pelas seguintes atividades:
autorizar iniciao;
autorizar projeto;
autorizar o estgio ou plano de exceo;
fornecer direo;
autorizar o encerramento do projeto.
35
Unidade I
O processo SU (instalando um projeto) o primeiro a ser executado na metodologia, sendo
considerado algumas vezes como prprojeto, porque assegura requisitos de iniciao estabelecidos.
Suas atividades so:
apontar o executivo ou gerente de projeto;
capturar lies aprendidas prvias;
apontar o time do projeto;
preparar o caso de negcio;
selecionar a abordagem do projeto;
planejar o estgio de iniciao.
O processo IP (iniciando um projeto) trabalha com a base fornecida pelo processo SU, aceitandoa,
obtendo acordo sobre uso de recursos, encorajando o Comit de Projetos e assegurando investimentos
a serem feitos. Suas atividades so:
preparar a estratgia de risco;
preparar a estratgia da gesto de configurao;
preparar a estratgia da gesto de qualidade;
implantar os controles do projeto;
criar o plano de projeto;
refinar o caso de negcios;
montar a documentao de iniciao.
O processo SB (gerenciando os limites de um estgio) assegura que os produtos planejados do plano
de estgio atual foram completados, provendo ao Comit de Projeto informaes para avaliao de
viabilidade, aprovao de estgio e autorizao do estgio seguinte. As atividades desse processo so:
planejar o prximo estgio;
atualizar o plano de projeto;
atualizar o caso de negcio;
36
comunicar o fim do estgio;
produzir um plano de exceo.
O processo CS (controlando um estgio) assegura o desempenho do estgio conforme plano do
estgio, sendo composto pelas seguintes atividades:
autorizar um pacote de trabalho;
rever o status do pacote de trabalho;
receber pacotes de trabalhos completados;
rever o status do estgio;
comunicar pontos de ateno;
capturar e examinar problemas e riscos;
escalar problemas e riscos;
realizar aes corretivas.
O processo CP (encerrando um projeto) tem o propsito de executar um encerramento controlado
do projeto e dos seus objetivos, tendo como atividades:
preparar o encerramento do projeto;
preparar o encerramento prematuro;
transferir produtos;
avaliar o projeto;
recomendar o encerramento.
O processo PL (planejamento) composto das seguintes atividades:
elaborar o plano;
definir e analisar os produtos;
identificar e analisar as atividades e dependncias.
37
Unidade I
preparar estimativas;
preparar cronograma;
analisar os riscos;
documentar o plano.
Lembrete
possvel encontrar semelhanas entre os processos e as atividades do
PRINCE2 e o grupo de processos e rea de conhecimento do PMBOK.
Resumo
Esta unidade se iniciou com uma srie de conceitos gerais e importantes
sobre projetos e gerenciamento de projetos.
Foram mencionados os conceitos de projetos, programas, portflio e
operaes, bem como as suas diferenas e semelhanas, enfatizando o
que cada um engloba, ou seja, vimos que um programa um conjunto de
projetos, enquanto um portflio um conjunto de programas e projetos.
Tratouse das caractersticas fundamentais de um projeto: ser temporal;
ter exclusividade e objetividade. Com esse intuito, foi fundamental diferir
operao e projeto na primeira, o produto no nico, no h fim e nem
sempre h uma meta nica, diferentemente do que ocorre nos projetos.
Ainda no primeiro tpico, vimos os conceitos de gerenciamento de
projetos, de programa e de portflio, bem como suas diferenas, com uma
nfase especial no gerenciamento de projetos, explicando a sua maturidade
e como pode ser medida por meio de modelos.
Abordaramse as estruturas organizacionais de uma corporao, em
que foi demonstrada um escala de maior importncia atribuda aos projetos
quando se utilizam as estruturas organizacionais funcional, matricial e
projetizada.
Encerrouse a unidade com a definio de escritrio de projetos,
com informaes sobre sua implementao e maturidade dentro das
corporaes.
38
No segundo tpico da unidade, abordaramse os principais modelos
e mtodos de gerenciamento de projetos, em que a nfase foi dada ao
PMBOK e ao PRINCE2 por serem modelos bem difundidos no mundo inteiro.
Nesse estudo geral dos principais modelos, apresentaramse os grupos
de processos do gerenciamento de projetos do PMBOK e como esto
disposto no ciclo de vida, bem como as reas de conhecimento.
Concluiuse a unidade com uma apresentao geral sobre a metodologia
PRINCE2, criada pelo governo britnico e muito difundida na Europa.
Exerccios
Questo 1. (CESPE 2013 Adaptada) Assinale a opo correta em relao aos objetivos gerais e
especficos e aos componentes e subcomponentes relacionados s quatro fases do ciclo de vida dos
projetos:
A) A determinao dos objetivos e metas deve ser realizada na fase de concepo.
B) O gerente do projeto deve ser escolhido na fase de execuo.
C) O treinamento dos envolvidos na execuo do projeto deve ser feito na fase de concepo.
D) Os ajustes nas atividades devem ser efetuados no decurso da fase de planejamento.
E) A identificao de necessidades e oportunidades que definiro os componentes do projeto deve
ser feita na fase de planejamento.
Resposta correta: alternativa A.
Anlise das alternativas
A) Alternativa correta.
Justificativa: os objetivos de um projeto so determinados na fase de concepo.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: o gerente de um projeto escolhido na fase de implantao.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: os envolvidos na execuo do projeto j esto treinados na fase de execuo.
39
Unidade I
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: os ajustes nas atividades so feitos no decorrer da execuo do projeto.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: as oportunidades so identificadas junto aos riscos de um projeto.
Questo 2. (CESPE 2013 Adaptada) Em relao s caractersticas e aos objetivos dos projetos,
assinale a alternativa correta:
A) Cada projeto cria produto, servio ou resultado nico.
B) Na definio do projeto, estabelece-se o objetivo principal, relacionado consecuo de
determinada(s) meta(s) e cuja execuo pode ser indefinida no tempo.
C) No projeto, a data de incio flexvel; o importante a obteno de seus objetivos.
D) Nenhum projeto deve ser encerrado sem que seus objetivos tenham sido alcanados por completo.
E) A flexibilidade quanto aos fins a serem atingidos com a execuo de um projeto contribui com o
processo de tomada de deciso.
Resoluo desta questo na plataforma.
40
Unidade II
3 INTEGRAO EM PROJETOS
3.1 Gerenciamento da integrao em projetos
3.1.1 Conceitos
O gerenciamento da integrao em projetos tem o objetivo de coordenar todos os aspectos do plano do
projeto, envolvendo um alto nvel de interao entre as partes interessadas. nessa rea de conhecimento
que se identifica e define o trabalho do projeto e a interao entre os processos adequados.
Dinsmore e Barbosa (2009) afirmam que nessa rea que montamos um quebra-cabea, em que
cada pea precisa ser colocada em sua devida posio, de modo coerente e consistente, com a finalidade
de se obter o resultado pretendido.
Os processos dessa rea compreendem tomada de deciso e escolhas fortemente relacionadas s
metas do projeto. So os seguintes:
desenvolver o termo de abertura do projeto: processo que integra o grupo de processos de iniciao;
desenvolver o plano de gerenciamento de projeto: integra o grupo de processos de planejamento;
orientar e gerenciar a execuo do projeto: integra o grupo de processos de execuo;
monitorar e controlar o trabalho do projeto: integra o grupo de processos de monitoramento
e controle;
realizar o controle integrado de mudanas: integra o grupo de processos de monitoramento e
controle;
encerrar o projeto ou a fase: integra o grupo de processos de encerramento.
Lembrete
Os processos de cada rea de conhecimento esto distribudos no
ciclo de vida do gerenciamento de projetos, que compreende cinco
grupos de processos: iniciao; planejamento; execuo; encerramento;
monitoramento e controle.
41
Unidade II
Quando os projetos se referem rea de TI, o gerenciamento da integrao um pouco mais
complexo, porque essa rea permanece numa constante transio, com a entrada de novas tecnologias
e mudanas de software. Nesse contexto, a natureza incerta est sempre presente (VIEIRA, 2007; COSTA
et al., 2012).
3.1.2 Desenvolver o termo de abertura do projeto
Esse um dos principais processos de integrao e do grupo de iniciao, por ter como principal
resultado o termo de abertura do projeto, tambm conhecido em lngua inglesa por project charter.
O termo de abertura do projeto um documento formal de autorizao para seu incio. Esse
documento informa o escopo aprovado, estabelecendo responsabilidades e papis no projeto.
Em geral, o responsvel pela emisso desse documento o patrocinador, que nada mais que o
facilitador junto gerncia e equipe, que garante a consistncia do projeto em relao aos objetivos
organizacionais da empresa.
Como entradas nesse processo de desenvolvimento do termo de abertura do projeto, tm-se:
Declarao do trabalho do projeto: composto pela descrio do que ser produzido no projeto,
das necessidades de negcios e do plano estratgico empresarial.
Caso de negcio: descreve a anlise de custo-benefcio de um projeto.
Contrato: documento formal entre a corporao e o cliente externo, que deseja o produto.
Fatores ambientais da empresa: fatores que podem influenciar o desenvolvimento do projeto.
Podem ser de ordem cultural, de infraestrutura, de recursos humanos, de clima poltico, dentre
outros.
Ativos de processos organizacionais: so procedimentos, polticas, instrues e abordagens
presentes na conduo do trabalho.
Observao
O item contrato se aplicar como uma entrada apenas se o projeto for
executado para produzir um entregvel a um cliente externo.
Segundo o PMI (2008), o termo de abertura de projeto composto pelos seguintes itens:
objetivos e justificativas do projeto;
necessidade e requerimentos de negcio ao qual o projeto foi endereado;
42
requisitos que satisfazem as necessidades dos stakeholders;
determinao do gerente de projetos;
cronograma de marcos;
premissa e restries;
oramento sumarizado do projeto.
Em algumas corporaes o termo de abertura do projeto ainda mais detalhado, incluindo uma
declarao-base do escopo e um plano de gerenciamento de projeto.
3.1.3 Mtodos de seleo dos projetos
As organizaes, em sua maioria, no podem se dar ao luxo de executarem
todos os projetos propostos. At as consultorias, que vendem seus servios
de gerenciamento de projetos, precisam selecionar e escolher os projetos
em que desejam trabalhar. Mtodos de seleo ajudam as organizaes
a decidir entre projetos alternativos e determinar os benefcios tangveis
para que a empresa escolha ou no o projeto. As metodologias de seleo
variam de acordo com a empresa, os membros da comisso de seleo, os
critrios empregados e o projeto. s vezes, os critrios e mtodos de seleo
sero estritamente financeiros; em outras, tero por base o mercado e,
ocasionalmente, vo partir do ponto de vista pblico ou poltico. Na maioria
das vezes, a deciso baseia-se numa combinao qualquer dos aspectos
anteriores, entre outros (HELDMAN, 2009, p. 59).
Como as organizaes tm uma capacidade limitada de conduzir vrios projetos ao mesmo tempo,
necessrio, em muitas situaes, escolher ou priorizar os projetos.
O PMI (2008) estabelece duas principais categorias de mtodos de seleo de projetos. So elas:
Mtodos de otimizao restrita: utiliza abordagens matemticas.
Mtodos de medida de benefcios: utiliza abordagens comparativas.
Dentre os principais exemplos de mtodos de otimizao restrita possvel citar: algoritmos de
programao linear; algoritmos de programao no linear; algoritmos de programao dinmicos e
multiobjetivos.
As organizaes utilizam muito os mtodos de medida de benefcios. Dentre os principais exemplos
possvel citar: Valor Presente (VP); Valor Presente Lquido (VPL); Taxa de Retorno Interna (TIR); Perodo
de Payback; Taxa de Custo-Benefcio (TCB).
43
Unidade II
Com o intuito de demonstrar um desses mtodos, possvel observar a equao a seguir, que
demonstra como calculado o Valor Presente.
PV =
FV
(1 + r)n
(3.1)
Onde:
PV = Valor Presente
FV = Valor Futuro
r = Taxa de Juros
n = Nmero de perodos
Para Costa Neto (2007), a tomada de decises em gesto de projetos sempre deve levar em
considerao critrios qualitativos e quantitativos, que podem ser expressos por meio de estudos de
viabilidade, anlise da qualidade e anlise de recursos e suprimentos necessrios, alm de uma boa
anlise de riscos.
Saiba mais
Para conhecer um pouco mais sobre tomada de deciso na disciplina
de projetos e em diversas outras, leia o Captulo 7 da obra Qualidade e
Competncia nas Decises, de Costa Neto (2007).
3.1.4 Desenvolver o plano de gerenciamento de projeto
Esse o processo que integra o grupo de processos de planejamento e tem como funo primordial
gerar o plano de gerenciamento de projeto.
O plano de gerenciamento de projeto um documento formal, desenvolvido pelo gerente de projetos
com a colaborao de toda a equipe, que deve ser aprovado e utilizado em toda a execuo do projeto.
Para esse processo so necessrias as seguintes entradas:
termo de abertura de projeto;
sadas dos processos que integram o grupo de planejamento;
44
fatores ambientais da empresa;
ativos de processos organizacionais.
O plano de gerenciamento de projeto composto pelos seguintes itens:
declarao de escopo;
estrutura analtica de projeto (EAP);
diagrama de rede;
plano de gerenciamento de custos;
plano de gerenciamento de cronograma;
matriz de responsabilidades;
principais marcos;
sistema de controle de mudanas;
plano de gerenciamento de aquisies;
plano de gerenciamento da qualidade;
plano de gerenciamento das comunicaes;
plano de gerenciamento de riscos;
plano de recursos humanos;
linha-base de medio de desempenho.
3.1.5 Realizar o controle integrado de mudanas
um importantssimo processo que integra o grupo de monitoramento e controle, porque tem o
foco nas mudanas que ocorrem nos projetos.
As mudanas podem ocorrer por diversas razes, por exemplo:
alteraes legais;
mudanas tecnolgicas;
45
Unidade II
mudanas de valor agregado no produto do projeto;
aes corretivas e preventivas necessrias;
omisses ou erros da equipe de projetos;
solicitao do cliente;
riscos desconhecidos;
estimativas imprecisas.
O processo de controle integrado de mudanas tem como funo evitar mudanas desnecessrias,
bem como identificar mudanas proativamente verificando suas origens e distribuir informaes sobre
elas. Pode ter como entrada:
requisies de mudanas;
aes corretivas recomendadas;
aes preventivas recomendadas;
reparo de defeitos recomendado.
3.1.6 Orientar e gerenciar a execuo do projeto
O processo de orientar e gerenciar a execuo do projeto integra o grupo de processos de execuo
e consiste na realizao das atividades necessrias para atingir as metas do projeto, devendo seguir o
plano de gerenciamento do projeto.
As principais entradas do processo de orientar e gerenciar a execuo do projeto so:
aes corretivas e preventivas;
reparos validados e aprovados de defeitos;
mudanas aprovadas pelo controle integrado de mudanas.
As principais sadas so as entregas previstas no planejamento.
3.1.7 Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Integra o grupo de processos de monitoramento e controle, tendo o papel de comparar o desempenho
obtido com o plano do projeto.
46
Esse processo gera aes corretivas e preventivas em suas sadas e tem como entradas o plano de
gerenciamento de projetos e as informaes de desempenho do projeto.
3.1.8 Encerrar o projeto ou a fase
Encerrar o projeto ou a fase integra o grupo de processos de encerramento; tem o papel de finalizar
todas as atividades do cronograma do projeto, bem como de entregar o produto do projeto de acordo
com as especificaes.
Esse processo frequentemente ignorado pelos gerentes de projeto, que atribuem pouca importncia a ele. No
entanto, nesse processo que considerada a aceitao formal do cliente e ocorre o encerramento administrativo.
O PMI (2008) recomenda que os processos sejam encerrados de modo que as informaes teis no se
percam. Essas so as chamadas lies aprendidas, fundamentais para a gerao de uma base de dados que
compor um conjunto de informaes histricas sobre os projetos, contribuindo para gerenciar o conhecimento.
Observao
As lies aprendidas geram, na organizao, seja ela estruturada em
projetos ou no, subsdios para futuras tomadas de deciso corretas no
andamento de outros projetos.
4 ESCOPO E O TEMPO EM PROJETOS
4.1 Gerenciamento do escopo em projetos
4.1.1 Conceitos
O gerenciamento do escopo do projeto preocupa-se com a definio de todo o trabalho do projeto
e apenas do trabalho necessrio para atingir com sucesso as metas e objetivos do projeto.
Essa rea de conhecimento compreende processos que possam garantir que o projeto seja bemsucedido. Esses processos so cinco, segundo o PMI (2008):
coletar os requisitos: integra o grupo de processos de planejamento;
definir o escopo: integra o grupo de processos de planejamento;
criar a estrutura analtica de projeto (EAP): integra o grupo de processos de planejamento;
verificar o escopo: integra o grupo de processos de monitoramento e controle;
controlar o escopo: integra o grupo de processos de monitoramento e controle.
47
Unidade II
4.1.2 Coletar os requisitos
Esse processo integra o grupo de processos de planejamento e tem o objetivo de coletar os requisitos
das partes interessadas a fim de gerar subsdios para a criao da estrutura analtica de projeto. A
responsabilidade por esse processo do gerente de projetos.
As entradas para esse processo so:
termo de abertura do projeto;
coleta das expectativas dos stakeholders, por meio de workshops, entrevistas e outros eventos.
As sadas desse processo so:
documento de requisitos;
plano de gerenciamento de requisitos;
matriz de requisitos.
4.1.3 Definir o escopo
Antes de definir esse processo necessrio diferenciar o que escopo de projeto e escopo de produto.
Escopo de projeto o conjunto das tarefas necessrias para atingir os objetivos do projeto. Escopo do
produto o conjunto de caractersticas do produto ou servio do projeto final, que entregue.
Por exemplo, uma faculdade contrata um empresa para desenvolver um software de controle
acadmico dos alunos. O escopo do produto constitudo de diversos itens; na sequncia, estabeleceramse alguns:
o sistema deve utilizar o CPF como identificador principal do aluno;
deve existir uma tela de consulta de matrcula;
as informaes do aluno devem ser alteradas apenas por usurios privilegiados;
feito o registro de todo o histrico escolar do aluno.
Nesse mesmo exemplo iria compor o escopo do projeto:
desenvolvimento das telas principais;
treinamento dos usurios;
elaborao de documentao de todo o sistema.
48
Conceituados devidamente os escopos de projeto e de produto, possvel afirmar que o processo de
definir o escopo tem o papel de descrever claramente o escopo do projeto, de acordo com entregveis
ou resultados concretos do trabalho realizado.
A principal sada desse processo a declarao de escopo. Esse documento serve de referncia para
decises futuras do projeto e descreve o escopo do projeto detalhado em entregveis.
A declarao de escopo deve possuir os seguintes itens:
caractersticas do produto ou servio do projeto;
uma lista dos principais resultados do projeto;
os objetivos do projeto.
4.1.4 Criar a estrutura analtica de projeto (EAP)
Esse processo responsvel por gerar a estrutura analtica de projeto (EAP), tambm conhecida
pelo termo em ingls work breakdown structure (WBS). A EAP um agrupamento dos componentes do
projeto orientado aos entregveis, que organiza e define o escopo total do projeto.
Para a criao da EAP, utiliza-se a tcnica de decomposio, em que os principais produtos do
projeto so divididos em nvel de detalhe suficiente para auxiliar a equipe de projetos na definio e
diviso de tarefas do projeto.
A decomposio envolve os seguintes passos:
identificar os principais resultados do projeto, incluindo o prprio gerenciamento do projeto;
decidir sobre a adequao do detalhamento de cada resultado principal definio das estimativas
de custo e durao;
identificar os componentes de cada um dos resultados principais;
verificar se a decomposio est precisa.
Segundo Monteiro (2008), uma EAP com riqueza de detalhamento contribui com a preveno das
alteraes de escopo, pelo fato de deixar claro para os stakeholders o que integra ou no o projeto.
Para elaborar uma EAP necessrio seguir ao menos seis passos:
passo 1: estabelecer o primeiro nvel (nvel 0) da EAP como o nome do projeto;
passo 2: estabelecer no segundo nvel (nvel 1) as fases que estabelecem o ciclo de vida do projeto;
49
Unidade II
passo 3: acrescentar mais um elemento ao nvel 1, com o intuito de incluir os entregveis do
gerenciamento do projeto;
passo 4: identificar os subprodutos necessrios para que seja alcanado o sucesso do projeto em
cada fase;
passo 5: para cada subproduto, verificar estimativas de custos e tempo, possibilitando a
identificao de riscos e a atribuio de responsabilidade.
passo 6: revisitar e refinar a EAP.
Como exemplo, ser utilizado o simples projeto de pintura de uma casa. O primeiro passo, criao do
nvel 0, est descrito na Figura 14.
Projeto de pintura
da casa
Figura 14 Nvel 0 da EAP
Para o segundo passo, criao do nvel 1, a descrio encontra-se na Figura 15.

Projeto de pintura
da casa
Concepo
Pesquisa
Aquisies
Homologao
Figura 15 Construo do nvel 1 da EAP
Para o terceiro passo, criao do elemento gerenciamento do projeto, a descrio encontra-se a seguir:
Projeto de pintura
da casa
Gerenciamento
de projeto
Concepo
Pesquisa
Aquisies
Figura 16 Criao do elemento de gerenciamento de projeto
50
Homologao
Para o quarto passo, identificao dos subprodutos, a descrio encontra-se na Figura 17.
Projeto de pintura
da casa
Gerenciamento
de projeto
Concepo
Pesquisa
Plano de projeto
Premissas e
restries
Controle
Estudo de
viabilidade
Pesquisa de
fornecedores
Aquisies
Aquisio de
recursos
Homologao
Verificao da
pintura
Fechamento
Figura 17 Identificao de subprodutos
A EAP deve ser acompanhada de seu dicionrio, que descreve o trabalho que ser realizado em
cada um de seus elementos. Essas descries so os pacotes de trabalho, que esto nos elementos mais
inferiores da EAP.
Exemplo de aplicao
Tente construir uma WBS (EAP) de um projeto de desenvolvimento de software.

4.1.5 Verificar o escopo
Esse processo integra o grupo de monitoramento e controle. Tem por finalidade obter a aprovao
formal do escopo do projeto por parte de seus stakeholders, devendo acontecer ao trmino de cada fase
do ciclo de vida do projeto, revisando-se todos os entregveis.
Embora em certas situaes paream semelhantes, verificao de escopo no o mesmo que controle
de qualidade. Verificar escopo aceite de resultados, e controle de qualidade verificao de resultados.
As entradas desse processo so:
declarao de escopo;
51
Unidade II
EAP;
entregveis.
formulrio de aceite;
solicitao de mudanas;
aes corretivas.
4.1.6 Controlar o escopo
Esse processo responsvel por garantir que as mudanas sejam acordadas por todos, identificando
quando elas aconteceram. O controle de escopo fundamental para o sucesso do projeto, devido a sua
eficiente gesto sobre as mudanas.
A frequente mudana no escopo uma das principais causas de fracasso nos projetos. As origens
determinantes na alterao do escopo so:
diversos erros na avaliao inicial das metas do projeto;
novas informaes sobre o produto desejado;
mudanas no negcio ou no ambiente organizacional;
novas expectativas do cliente.
As principais entradas desse processo so:
declarao de escopo;
EAP;
dicionrio da EAP;
plano de gerenciamento do escopo;
relatrios de desempenho do projeto;
aprovao de requisies de mudanas.
52
As principais sadas desse processo so:
solicitao de mudanas aprovadas;
aes corretivas;
plano de projeto atualizado;
novo baseline de escopo do projeto.
Lembrete
Escopo do produto so as caractersticas e funcionalidades do produto.
Escopo do projeto todo o trabalho que precisa ser realizado no projeto
para resultar no produto.
4.2 Gerenciamento do tempo em projetos
4.2.1 Conceitos
De todos os recursos com os quais a humanidade tem que se debater em
suas atividades cotidianas, o tempo um dos principais e apresenta
uma caracterstica nica: inexorabilidade. Por certo, tempo gasto tempo
perdido, no possvel recuperar. Dessa forma, o correto gerenciamento de
tempo assume uma importncia vital na implantao dos empreendimentos
(DINSMORE; BARBOSA, 2009, p. 83).
O gerenciamento do tempo tem a responsabilidade de estimar a durao das atividades do plano do

projeto, elaborar o cronograma, alm de monitorar e controlar desvios do cronograma. Em linhas gerais,
seria seu objetivo conseguir a concluso do projeto em tempo hbil.
Essa rea de conhecimento possui seis processos, sendo a maioria processos de planejamento. So eles:
definir as atividades: integra o grupo de processos de planejamento;
sequenciar as atividades: integra o grupo de processos de planejamento;
estimar os recursos da atividade: integra o grupo de processos de planejamento;
estimar a durao das atividades: integra o grupo de processos de planejamento;
desenvolver o cronograma: integra o grupo de processos de planejamento;
controlar o cronograma: integra o grupo de processos de monitoramento e controle.
53
Unidade II
4.2.2 Definir as atividades
Definir as atividades o processo de identificao e documentao das atividades especficas, que
devem ser realizadas com a finalidade de produzir os entregveis, perfeitamente identificados na EAP.
Para esse processo, so utilizadas as tarefas de decomposio, planejamento de ondas sucessivas,
criao de listagens de atividades e criao de atributos de atividades.
A decomposio dos entregveis servir de base para a elaborao do cronograma. A lista de atividades
relaciona aquilo que deve ser executado no projeto. Os atributos das atividades so a documentao
completa sobre cada uma delas, podendo ser constitudos, ao mximo, pelos seguintes componentes:
cdigo da atividade;
fase em que a atividade ser executada;
responsvel pela execuo da atividade;
restries e premissas de cada atividade;
as atividades predecessoras e sucessoras, bem como suas dependncias;
as estimativas de esforos e custos, e a documentao de como chegarmos a essas estimativas;
relatrios dos especialistas na definio das atividades.
fatores organizacionais;
ativos de processos organizacionais;
termo de abertura do projeto;
declarao de escopo do projeto;
EAP.
lista de atividades;
atributos das atividades;
54
lista de marcos;
solicitao de mudanas.
4.2.3 Sequenciar as atividades
Esse processo responsvel por identificar e documentar as relaes entre as atividades por meio de
um sequenciamento lgico, de modo que se obtenha um trabalho exequvel.
nesse processo que se utiliza o diagrama de redes, uma ferramenta grfica para o desenvolvimento
lgico do projeto, mostrando como as atividades sero executadas do incio ao fim.
Os principais mtodos utilizados nesse processo so:
Mtodo de diagrama de setas (arrow diagramming method ADM);
Mtodo de diagrama de ns (precedence diagramming method PDM).
O ADM um mtodo americano, em que as setas indicam as atividades, e os crculos ou caixas, os
eventos entre as atividades. Esse mtodo utiliza apenas relaes de dependncia trmino-incio.
Para exemplificar melhor o uso desse mtodo, tem-se o exemplo das atividades representadas no
quadro a seguir, adaptado de Monteiro (2008).
Quadro 2 Tarefas com suas precedncias, sucesses e durao
Tarefa
Precedente
Sucessora
Durao (dias)
B
C
D
E
F
G
H
E, G
6
Adaptado de: Monteiro (2008).
O diagrama construdo a partir da relao de tarefas pode ser encontrado na figura seguinte.
55
Unidade II
A
D
40
B
10
E
30
20
70
5
G
60
50
1
Figura 18 Diagrama ADM
Algumas observaes sobre esse exemplo:

o evento 10 o evento de partida e tem a data 0;
a tarefa A tem durao de um dia, portanto o evento 40 ocorre no final da data 1;
a tarefa B tem durao de dois dias, portanto o evento 30 ocorre no final da data 2;
a tarefa C tem durao de trs dias, portanto o evento 20 ocorre no final da data 3;
considerando que a tarefa F tem durao de um dia, o evento 50 s ocorre na data 4, porque ele
depende do trmino da tarefa C;
a data mais cedo do evento 60 depende do trmino das tarefas E com durao de cinco dias (que
depende de B, com durao de dois dias) e G com durao de dois dias (que depende de F e C, com
durao total de quatro dias). Portanto, a data mais cedo para o evento 60 a data do caminho
com maior durao, ou seja, a data 7;
de modo anlogo, o evento 70 ter a data mais cedo de 13 dias.
A rede calculada com a data de incio mais cedo pode ser vista na Figura 19.
56
A
D
40
B
10
E
30
7
G
C
3
20
60
F
1
70
13
50
Figura 19 Diagrama de rede calculado com data de incio mais cedo
Para o clculo da data de incio mais tardia do projeto, consideram-se as tarefas e eventos a partir
dos ltimos. Obedece a esta sequncia:
o evento 70 tem como data mais tardia 13;
para no prejudicar o evento 70, a data mais tarde do evento 60 ser 7, considerando a tarefa H
com seis dias;
para no prejudicar a data mais tardia do evento 70, a data mais tarde do evento 40 ser a 6,
considerando a tarefa D com sete dias;
para no prejudicar a data mais tardia do evento 60, a data mais tarde do evento 50 ser a 5,
considerando a tarefa G com dois dias;
do mesmo modo, calcula-se a data mais tarde do evento 30 como 2;
para o evento 20, a data mais tardia ser 4;
para o evento 10, ser a data 0.
O diagrama de rede calculado com as datas mais cedo (na poro inferior) e as datas mais tarde (na
poro superior) pode ser visto na Figura 20.
57
Unidade II
6
40
1
1
2
B
10
30
2
60
5
20
70
13
4
3
13
G
C
F
1
50
Figura 20 Diagrama de rede completo
Saiba mais
Para conhecer sobre outros mtodos de clculos de redes, consulte o
Captulo 4 da obra Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento
de Projetos: Livro-Base de Preparao para Certificao PMP Project
Management Professional, de Dinsmore e Barbosa (2009).
O mtodo PDM um mtodo francs, em que os ns ou caixas indicam as atividades, e as setas, as
ligaes entre elas.
A dependncia entre as tarefas pode ser de trs tipos diferentes:
dependncias obrigatrias: devem obedecer a uma ordem de execuo que no pode ser mudada;
dependncias arbitrrias: a deciso sobre qual atividade ser executada em primeiro lugar
baseada na experincia ou na preferncia de quem a executa;
dependncias externas: determinadas por fatores externos ao projeto.
4.2.4 Estimar os recursos das atividades
o processo responsvel por efetuar as estimativas de tipo e quantidade de material, pessoas,
equipamentos e suprimentos exigidos para o desempenho das atividades.
58
informaes sobre a infraestrutura da organizao;
lista de atividades;
atributos das atividades;
avaliao dos recursos;
plano do projeto.
As principais sadas desse processo so:
quantidade de recursos necessria para a execuo de cada atividade do projeto;
atributos das atividades atualizados;
solicitao de mudanas;
disponibilidade de recursos atualizada.
4.2.5 Estimar a durao das atividades
o processo de aproximao do nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para que se
concluam as atividades individuais com os recursos estimados.
Essas estimativas podem ser feitas com base nas seguintes tcnicas:
estimativa por analogia: baseia-se nas informaes histricas, ou seja, em resultados anteriores;
estimativa paramtrica: aplica um modelo quantitativo de produtividade;
estimativa bottom-up: decompe as atividades at chegar ao mximo de detalhamento;
modelos PERT e CPM: so modelos matemticos para anlise de caminhos essenciais.
4.2.6 Desenvolver o cronograma
o processo responsvel por determinar as datas de incio e fim de todas as tarefas do projeto.
4.2.7 Controlar o cronograma
o processo responsvel por identificar e garantir a concordncia com as mudanas no cronograma.
59
Unidade II
Resumo
Nesta unidade II estudaram-se, com certo grau de profundidade,
algumas das reas de conhecimento em gerenciamento de projetos do
PMBOK.
No tpico 3, comentou-se a importncia da integrao na gesto
de projetos, como uma rea que permeia todo o ciclo de vida de seu
gerenciamento, com processos nos grupos de iniciao, planejamento,
execuo, encerramento e monitoramento e controle.
Abordou-se nesse ttulo a importncia de dois documentos
fundamentais gerados pela integrao: o termo de abertura de projeto, na
fase de iniciao do projeto, e o plano de gerenciamento do projeto, na fase
de planejamento.
O tpico 4 tratou de duas grandes reas de conhecimento em Gesto de
Projetos: gerenciamento do escopo e gerenciamento do tempo.
No gerenciamento do escopo, primou-se pela diferenciao entre
escopo do projeto e escopo do produto, enfatizando que o primeiro referese a tarefas do projetos, e o segundo, a caractersticas do produto que
entregue.
Tambm se comentou sobre o processo de criao da EAP, e foi
construda uma EAP simplificada de um projeto tomado como exemplo.
No gerenciamento do tempo, enfatizou-se a importncia da estimativa
de tempo e recursos, bem como a criao de um cronograma do projeto.
Comentou-se sobre a importncia do diagrama de redes e os mtodos mais
comuns de construo de um diagrama.
Concluiu-se a unidade mencionando os outros processos do
gerenciamento de tempo.
Exerccios
Questo 1. (CESPE 2013 Adaptada) Os componentes do escopo do projeto que correspondem a
fatores considerados verdadeiros para o sucesso do projeto so:
A) As descries das caractersticas.
60
B) As justificativas.
C) As entregas.
D) Os objetivos.
E) As premissas.
Resposta correta: alternativa E.
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: a descrio das caractersticas do escopo do produto.
Justificativa: as justificativas para o projeto no so um fator essencial.
Justificativa: as entregas so controladas durante a execuo do projeto.
Justificativa: apesar de integrarem o seu escopo, os objetivos de um projeto devem ser controlados.
E) Alternativa correta.
Justificativa: como as premissas correspondem a fatores considerados verdadeiros e essenciais,
devem ser bem especificadas, precisas e claras.
Questo 2. (FCC 2010 Adaptada) O gerenciamento do escopo de um projeto refere-se definio
de todas as atividades do projeto.
Analise:
I O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o escopo do produto quanto o escopo
do projeto.
II O escopo do produto refere-se s caractersticas do produto ou servio e o escopo do projeto
envolve a administrao da sua execuo.
61
Unidade II
III O contedo do processo de iniciao do escopo do projeto a base para a fase seguinte,
denominada verificao do escopo.
IV A descrio detalhada dos requisitos do produto do projeto delineada na fase de controle de
mudanas do escopo do projeto.
V Durante o processo de iniciao do projeto, deve-se considerar o plano estratgico da empresa.
correto o que consta apenas em:
a) II e IV.
b) I, III e IV.
c) I, II, III e V.
d) II, IV e V.
e) III e V.
62
Unidade III
5 QUALIDADE E CUSTOS EM PROJETOS
5.1 Gerenciamento da qualidade em projetos
5.1.1 Conceitos
O gerenciamento de qualidade mostra quais so os processos necessrios para garantir que as
necessidades dos clientes que deram origem ao projeto sejam plenamente satisfeitas. Uma das maneiras
de verificar a qualidade de um projeto observando o nvel de conformidade que o projeto tem em
relao aos requisitos, e a correta adequao ao uso.
Observao
Devemos sempre investir em gesto da qualidade, tendo em mente que
um investimento, jamais vendo a qualidade como custo.
5.1.2 O que gesto de qualidade
Quando falamos de qualidade de projetos em uma empresa, estamos nos referindo a toda e qualquer
atividade que determine a poltica de qualidade, bem como as metas e responsabilidades para que o
projeto atinja os requisitos previamente identificados. A todas essas caractersticas, damos o nome de
gesto da qualidade em um projeto.
importante lembrar que a qualidade do projeto engloba todas as polticas, os procedimentos e os
processos que esto envolvidos na realizao do projeto. Devemos ter sempre em pauta que a gesto do
produto tambm a gesto do processo e, consequentemente, do projeto.
Segundo o Guia PMI (2008), a gesto da qualidade deve estar em total conformidade com as regras da
ISO (International Organization for Standardization). Dessa forma, podemos assegurar que os produtos
sero submetidos aos processos de verificao da qualidade que a ISO determina e, consequentemente,
conseguiremos assegurar um nvel maior de qualidade para o cliente.
Podemos dizer que os processos referentes gesto da qualidade foram os que exerceram maior
impacto no dia a dia das empresas, em todos os setores da corporao, pois, quando almejamos um
produto com qualidade, temos de mudar as polticas e os procedimentos de toda a empresa, e no
apenas de um determinado setor.
63
Unidade III
Na viso de Sashkin e Kiser (1994), a qualidade possui trs aspectos fundamentais:
As ferramentas e as tcnicas que os colaboradores da empresa utilizaro para desenvolver o
projeto. Est includo nesse item o treinamento que os colaboradores devem ter para que possam
extrair o mximo das ferramentas disponveis.
Ter sempre o cliente como foco. No podemos esquecer que o cliente idealizou o projeto, e temos
de criar condies para que esse ideal se torne realidade.
Cultura organizacional. As regras e normas das empresas tm grande impacto no resultado que
apresentaremos ao cliente. A cultura organizacional pode ter impacto positivo no projeto, quando
a empresa incentiva os treinamentos e a constante busca pelo aperfeioamento de produtos e
servios, ou pode ser fator negativo, quando a empresa no tem essas caractersticas.
Melhoria contnua do sistema de gesto da qualidade
Responsabilidade
da gesto
Clientes
Cliente
Medio, anlise
e melhoria
Gesto de recursos
Requisitos Entrada
Realizao
do produto
Produto
Satisfao
Sada
Figura 21 Gesto da qualidade
impossvel falar de qualidade sem citar alguns dos grandes autores da rea, que tiveram seus
conceitos utilizados em todas as teorias de gesto da qualidade. Rossato (1996) fez um levantamento
dessas definies:
Qualidade ausncia de deficincias, ou seja, quanto menos defeitos, melhor
a qualidade (JURAN, 1990, p. 9).
Qualidade a correo dos problemas e de suas causas ao longo de toda a
srie de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produo
e manuteno, que exercem influncia sobre a satisfao do usurio
(FEIGENBAUM, 1994, p. 8).
64
Qualidade a conformidade do produto s suas especificaes. As
necessidades devem ser especificadas, e a qualidade possvel quando
essas especificaes so obedecidas sem ocorrncia de defeito (CROSBY,
1986, p. 31).
Qualidade tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente.
Deming associa qualidade impresso do cliente, portanto no esttica. A
dificuldade em definir qualidade est na renovao das necessidades futuras
do usurio em caractersticas mensurveis, de forma que o produto possa
ser projetado e modificado para dar satisfao por um preo que o usurio
possa pagar (DEMING, 1993, p. 56).
Qualidade desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de
qualidade que mais econmico, mais til e sempre satisfatrio para o
consumidor (ISHIKAWA, 1993, p. 43).
Lembrete
Sem qualidade, uma empresa no consegue crescer e expandir seus
produtos e servios.
Nos ltimos tempos, com a crescente globalizao dos produtos, a qualidade ganhou destaque no
cenrio empresarial, constituindo item fundamental para qualquer bom gestor.
Paladini (1994) diz que qualidade pode ser definida como capacidade de adequao ao uso e
apresenta trs estruturas bsicas:
Qualidade in-line: trata-se do modelo mais clssico, que d nfase qualidade e que podemos
obter por meio do nvel de produo, considerando as linhas de produo.
Qualidade off-line: trata-se do esforo empreendido pelas reas que no tm ligao direta com
as linhas de produo, ou seja, do suporte linha de produo, mas no participam do processo
produtivo.
Qualidade on-line: trata-se de todo o esforo que a empresa dedica para realizar a captao,
com a maior agilidade possvel. Tambm esto ligadas qualidade on-line as alteraes que
so feitas tendo como base a preferncia do cliente, os hbitos e fatores comportamentais do
consumidor, alm da forma pela qual a empresa se adapta aos novos tempos e ao surgimento de
novos produtos e novos concorrentes no mercado.
Sashkin e Kiser (1994) destacam a importncia das ferramentas sociais, dentro do processo de
produo, no desenvolvimento dos valores fundamentais para que a empresa possa disseminar
65
Unidade III
a cultura, bem como a sustentao de todo o processo de gesto da qualidade de produtos e
servios. Para esses autores, uma das principais caractersticas, quando falamos do processo
de disseminao da qualidade por toda a empresa, o aspecto da liderana. Dessa forma,
essencial que os executivos ajam como lideres com viso de qualidade. As principais ferramentas
sociais so:
Delegar poderes aos colaboradores, levando em considerao as adequadas configuraes
de cargos. Quando configuramos um cargo, temos como principal meta determinar quais
so as atividades adequadas, fazendo os colaboradores sentirem a agradvel sensao de
estar se realizando profissionalmente, tendo pleno controle sobre suas atitudes e decises
corporativas.
Apresentar desenho total de cargos: as tarefas que sero desempenhadas pelos colaboradores
precisam ser desenhadas de maneira que formem um cargo que tenha completeza e coerncia,
pois a busca do ser humano, no apenas no ambiente corporativo, mas na vida em geral, a
sensao de estar completo.
Possuir desenho de trabalho de equipe: sabemos que, nos dias atuais, as tarefas que executamos
durante o processo de realizao do nosso trabalho possuem um alto grau de complexidade;
assim, s quando formamos equipes e executamos o trabalho em conjunto temos a possibilidade
de solucionar problemas complexos de forma eficiente e rpida.
Estimular os colaboradores a participarem do capital empresarial: esse ponto no
fundamental quando falamos de ferramentas sociais da qualidade, mas deve ser estimulado.
Uma empresa nunca pode negligenci-lo, pois quando ela estimula seus colaboradores a
participarem de seu capital, est estimulando a participao do colaborador na empresa. No
entanto, fundamental que esse colaborador possua algum tipo de participao no processo
decisrio da organizao.
Garantir a justa remunerao do colaborador: essa ferramenta est ligada ao processo de
participao do colaborador no capital da empresa e tem impacto direto em trs pontos
importantes: a remunerao feita por meio dos resultados obtidos, a sensao de justia e a
recompensa esses so os fatores estimulantes que a empresa deve oferecer.
Garantir que o colaborador tenha certa estabilidade no emprego: quando um colaborador se
sente seguro no ambiente corporativo, ele tende a desempenhar suas tarefas de maneira mais
efetiva; esse fator, a longo prazo, tende a gerar maior produtividade.
Criar um clima de igualdade e decises justas: quando os gestores de uma empresa adotam
essa postura, criam um clima de igualdade e coerncia entre todos os funcionrios,
fazendo os colaboradores se relacionarem com o fator da justia em suas mais diferentes
dimenses.
66
Saiba mais
O artigo Avaliao da Gesto de Programas de Qualidade de Vida no
Trabalho est disponvel no endereo: <http://www.scielo.br/pdf/%0D/
raeel/v4n1/v4n1a05.pdf>.
Nele, voc encontra alguns dos fatores que podem afetar nosso
desempenho na gesto da qualidade, no mbito empresarial.
Alexandre e Ferreira (2000) listam alguns fatores que podem tornar-se verdadeiros obstculos para
o sucesso da implementao dos modelos de gesto da qualidade. Um dos principais a ausncia de
liderana e de comprometimento por parte da alta administrao, tanto no que tange s metas que
nortearo a gesto da qualidade quanto aos recursos que sero alocados para que a gesto da qualidade
possa ser efetiva.
Durante o processo de implementao da gesto da qualidade, temos de observar alguns aspectos
(ALEXANDRE; FERREIRA, 2000):
Cultura empresarial: devemos sempre observar os aspectos culturais, especialmente no que se
refere a fatores como liderana e gerenciamento; delegao de atividades e responsabilidades,
assim como de resultados e metas; treinamentos; e a metodologia adotada pela empresa.
Tecnologia utilizada pela empresa: quando falamos em processos de gesto de qualidade,
estamos nos referindo tambm s tecnologias que empregamos para executar esse processo.
Nesse item, devemos destacar elementos como formas de verificao da qualidade, inspeo,
armazenamento, distribuio, compilao e reproduo das informaes, e isso deve ocorrer
durante todo o processo de gerao dos produtos e servios.
Aspectos de mercado: ao falarmos de mercado, estamos nos referindo, especialmente, aos
nossos clientes, bem como aos impactos de nossos produtos e servios no sistema de gesto
idealizado.
5.1.3 O gerenciamento de qualidade na viso do PMI
Segundo o PMI (2008), o processo de gesto da qualidade de um projeto inclui todas as fases e
atividades da empresa que executa as tarefas, bem como as devidas determinaes de polticas de
qualidade, objetivos e responsabilidades, de forma que o projeto consiga satisfazer as necessidades que
lhe deram origem. Ainda segundo o Guia PMBOK (2008), alguns dos itens que devemos observar quando
planejamos a gesto da qualidade so:
Planejar a qualidade: processo de identificao dos requisitos ou padres de qualidade do projeto
ou produto, bem como documentao da maneira pela qual o projeto demonstrar conformidade.
67
Unidade III
Garantir a qualidade: processo de auditoria da qualidade e dos resultados das medies de
controle de qualidade, para garantir que sejam usados os padres de qualidade e as definies
operacionais apropriadas.
Realizar o controle de qualidade: processo de monitoramento e registro dos resultados da execuo
das atividades de qualidade, para avaliar o desempenho e recomendar as mudanas necessrias.
Lembrete
O PMI, um dos mais importantes guias para gesto de projetos, o mais
usado no mundo todo, inclusive no Brasil.
A gesto de qualidade de um projeto inclui o gerenciamento do projeto e do produto e pode ser
aplicada a todos os tipos de projetos, independentemente da origem destes.
As mtricas e tcnicas de qualidade de um determinado produto so particulares dele e tm
caractersticas prprias, que esto ligadas finalidade que o produto ou o projeto vai ter.
Se usarmos como exemplo um produto de software, teremos de utilizar abordagens e medidas especficas
para esse projeto, que so bem diferentes do projeto da construo de um prdio, por exemplo. Todavia,
a gesto da qualidade essencial nos dois projetos. Nos dois casos que apresentamos, devemos cumprir
integralmente os requisitos da qualidade, pois, caso isso no acontea, podemos ter consequncias graves
para uma ou mais partes interessadas no projeto que est sendo desenvolvido. O PMI mostra alguns exemplos:
Cumprimento dos requisitos do cliente sobrecarregando a equipe do projeto
pode resultar em aumento dos atritos entre os funcionrios, erros ou mesmo
retrabalho. Cumprir os objetivos do cronograma do projeto apressando as
inspees de qualidade planejadas pode resultar em erros no detectados
(PMI, 2008, p. 160).
Alguns fatores fundamentais para que possamos realizar o gerenciamento da qualidade so:
saber a forma pela qual os itens de qualidade sero gerenciados;
conhecer, antecipadamente, quais so as ferramentas, tcnicas e tecnologias que utilizaremos
para garantir a qualidade (Seis Sigma, TQM, entre outras);
determinar com qual frequncia sero inspecionados os itens e requisitos do projeto;
decidir como administraremos as mudanas referentes no qualidade, no conformidade e ao
no cumprimento dos requisitos;
definir quem ser o responsvel pela gesto da qualidade, bem como pelo controle do plano.
68
Assim como qualquer outro item de gerenciamento, a qualidade tem custos, mas os custos da no
qualidade podem ser muito maiores e mais danosos para a empresa. Podemos citar como custos da
qualidade:
treinamentos;
controle;
testes;
auditorias;
homologao.
Da mesma forma, podemos listar alguns custos relativos no qualidade de produtos e servios,
entre eles:
retrabalho;
reparos;
atrasos;
diminuio da credibilidade da marca;
perda de clientes;
custos com manuteno;
custos com assistncia tcnica.
Observao
De acordo com o PMI (2008), preciso e exatido no so iguais!
Preciso quer dizer que os valores medidos apresentam pouca ou nenhuma
variao. Exatido quer dizer que o valor medido e verificado est bem
prximo do considerado ideal. Uma medida pode ser exata sem ser precisa!
Como j dito no comeo deste tpico, a abordagem que o PMI faz sobre qualidade est em
total conformidade com as normas da ISO; ambas as regras para que as empresas alcancem a
qualidade so compatveis e podem ser usadas conjuntamente. O item de gesto da qualidade
do PMI tambm est em total conformidade com os grandes pensadores da rea, que tambm
descrevemos anteriormente.
69
Unidade III
Outros tipos de abordagem, que so consideradas como no proprietrias entre elas, a Gesto da
Qualidade Total, a metodologia Seis Sigma, o FMEA (anlise de modos e efeitos da falha, ou failure mode
and effects analysis) e o mtodo de melhoria contnua , tambm tm conformidade com o guia de
gerenciamento mais usado no mundo.
A gesto da qualidade com uma viso moderna completa o bom gerenciamento de projetos. Tanto a
ISO quanto o PMBOK destacam a relevncia das seguintes caractersticas (PMI, 2008, p.161):
Satisfao do cliente: entender, avaliar, definir e gerenciar as
expectativas para que os requisitos dos clientes sejam atendidos.
Para que isso acontea, necessrio que faamos a combinao de
conformidade com os requisitos (para que o cliente tenha a garantia
de que seu projeto produzir o que foi idealizado para produzir) e que
o produto tenha adequao ao uso, ou seja, o produto ou servio deve
satisfazer as reais necessidades dos clientes.
Preveno em vez de inspeo: um dos princpios fundamentais
do moderno gerenciamento da qualidade determina que a qualidade
precisa ser planejada, projetada e incorporada, em vez de inspecionada.
O custo de prevenir os erros geralmente muito menor do que o
custo que a empresa ter se necessitar corrigir os erros, erros esses
que, geralmente, so encontrados no processo de inspeo.
Melhoria contnua: o ciclo PDCA (plan, do, check, act, ou planejar,
fazer, verificar, agir) a base para a melhoria contnua da qualidade,
conforme definido por Shewhart e modificada por Deming. Alm disso,
as iniciativas da melhoria contnua da qualidade empreendidas pela
organizao executora, tais como a Gesto da Qualidade Total e o Seis
Sigma, devem aprimorar a qualidade do gerenciamento do projeto e
tambm a qualidade do produto do projeto. Os modelos de melhoria
do projeto incluem Malcolm Baldrige, o Modelo Organizacional de
Maturidade em Gerenciamento de Projetos (Organizational Project
Management Maturity Model OPM3) e o Modelo Integrado de
Maturidade e Capacidade (Capability Maturity Model Integrated CMMI).
Responsabilidade da gerncia: o sucesso exige a participao de todos
os membros da equipe do projeto, mas continua sendo responsabilidade
da gerncia fornecer os recursos necessrios ao xito.
5.1.4 O custo da qualidade

Muitas empresas usam o termo custo da qualidade, mas sabemos que essa expresso poderia ser
substituda pelo termo investimento na qualidade, pois, sem dvida, as empresas tm grande prejuzo
quando no investem em qualidade.
70
Em termos gerais, o custo da qualidade (CDQ) diz respeito a todos os esforos que so
dedicados qualidade, durante todo o ciclo de vida do produto. Todas as decises que tomamos
durante a execuo de um projeto podem causar impactos nos custos operacionais relativos
qualidade, que podem resultar de produtos que foram devolvidos, de reclamaes e de defeitos
apresentados; as campanhas de devoluo de produtos so chamadas de recall. Dessa forma,
em consequncia do carter temporrio que empregado em um projeto, a corporao que o
patrocina pode optar pelo investimento na constante melhoria da qualidade de seus produtos,
especialmente na avaliao e preveno de defeitos, visando a reduzir o custo externo da
qualidade (PMI, 2008).
5.1.5 Planejando a qualidade nos projetos
O processo de planejamento da qualidade comea quando identificamos os requisitos necessrios
ou os padres de qualidade de que precisamos para construir nosso produto ou nosso projeto. Temos
de lembrar que o produto ou o projeto que estamos desenvolvendo precisar demonstrar conformidade
com todos os outros projetos j existentes na empresa.
O processo de planejamento da qualidade no deve ser feito separadamente do restante do projeto,
e sim ao mesmo tempo que outros planejamentos so realizados.
Podemos mostrar um exemplo para que visualizemos de forma mais ampla esse conceito: qualquer
modificao a ser implementada no produto deve, obrigatoriamente, respeitar todos os padres de
qualidade previamente identificados, e isso pode exigir uma alterao no cronograma de entrega e
tambm nos custos do projeto. Alm disso, fundamental que se faa uma anlise de risco detalhada
dessas alteraes e que os gestores identifiquem quais so os impactos que as alteraes podem causar
ao projeto de maneira geral.
A figura a seguir mostra as principais ferramentas e tcnicas do planejamento da qualidade e as
tcnicas mais usadas pelas empresas, mas existem muitas outras ferramentas que podem ser usadas
para planejar a qualidade.
Entradas
1. Fatores ambientais da empresa
2. Ativos de processos
organizacionais
3. Declarao do escopo do
projeto
4. Plano de gerenciamento do
projeto
Ferramentas e tcnicas
1. Anlise de custobenefcio
2. Benchmarking
3. Projeto de experimentos
4. Custo da qualidade (CDQ)
5. Ferramentas adicionais de
planejamento da qualidade
Sadas
1. Plano de gerenciamento da
qualidade
2. Mtricas de qualidade
3. Listas de verificao da
qualidade
4. Plano de melhorias no
processo
5. Linha de base da qualidade
projeto (atualizao)
Figura 22 Planejar a qualidade: entradas, ferramentas e tcnicas e sadas
71
Unidade III
A figura a seguir exibe o diagrama de fluxo de dados no processo do planejamento da qualidade. Tal
diagrama mostra todas as entradas e todos os processos que fazem parte dessas operaes:
4.1
Desenvolver
termo de
abertura do
projeto
13.1 Identificar
partes
interessadas
Iniciao
Encerramento
Planejamento
5.1 Planejar
gerenciamento
do escopo
5.2 Coletar
requisitos
6.1 Planejar
gerenciamento de
tempo
6.2 Definir
atividades
6.3 Sequenciar
atividades
6.4 Estimar
recursos das
atividades
9.2 Mobilizar
equipe do
projeto
6.6 Desenvolver
cronograma
6.5 Estimar
duraes das
atividades
9.3 Desenvolver
equipe do
projeto
5.4 Criar EAP
9.1 Planejar
gerenciamento
dos recursos
humanos
10.1 Planejar
gerenciamento
da
comunicao
12.1 Planejar
gerenciamento
das aquisies
13.2 Planejar
gerenciamento
das partes
interessadas
7.1 Planejar
gerenciamento
de custo
4.2 Desenvolver
plano de
gerenciamento
do projeto
7.2 Estimar
custos
7.3 Criar
oramento
11.1 Planejar
gerenciamento
de riscos
5.5 Validar
escopo
9.4 Gerenciar
equipe do
projeto
4.3 Orientar e
gerenciar a
execuo do projeto
4.5 Realizar
controle
integrado de
mudanas
8.2 Realizar
garantia da
qualidade
10.2 Gerenciar
comunicao
11.2 Identificar
riscos
11.3 Reativar
anlise qualitativa
dos riscos
12.2 Conduzir
aquisies
11.5 Planejar
respostas aos
riscos
11.4 Realizar
anlise quantitativa
dos riscos
13.3 Gerenciar
partes
interessadas
5.6
Controlar
escopo
4.4 Monitorar
e controlar o
trabalho do
projeto
12.3
Administrar
aquisies
Figura 23 Diagrama de fluxo de dados do processo
72
12.4 Encerrar
aquisies
Execuo
5.3 Definir
escopo
8.1 Planejar
gerenciamento
da qualidade
4.6 Encerrar
projeto ou fase
13.4 Monitorar
gerenciamento
das partes
interessadas
6.7 Controlar
cronograma
7.4 Controlar
custos
8.3 Realizar
controle da
qualidade
10.3 Controlar
comunicao
11.6
Monitorar
e controlar
riscos
Monitoramento e controle
5.3
Criar a EAP
10.1 Identificar
as partes
interessadas
7.2 Determinar
o oramento
6.5 Desenvolver
o cronograma
11.2 Identificar
os riscos
Empresa/
Organizao
Gerenciamento da qualidade do projeto

Linha de
base do
escopo
Atualizao dos
documentos do projeto
8.1 Planejar
a qualidade
Registro
das partes
interessadas
Linha de
base do
desempenho
de custos
Plano de gerenciamento
da qualidade
Plano de
melhorias
Mtricas no processo
da qualidade
Listas de
verificao
da qualidade
Linha de
base do
cronograma
8.3 Realizar
o controle da
qualidade
Documentos
do projeto
11.2 Identificar
os riscos
4.2 Desenvolver
o plano de
gerenciamento do
projeto
8.2 Realizar
garantia da
qualidade
Registro
dos riscos
Ativos de
processos
organizacionais
Fatores ambientais
da empresa
Figura 24 Fluxo de dados do planejamento da qualidade
5.1.6 Ferramentas para planejar a qualidade: entradas

Linha de base do escopo
Segundo o PMI (2008), a declarao do escopo contm a descrio do projeto, as principais entregas
do projeto e todos os critrios necessrios para a aceitao. Quando realizamos a descrio do escopo do
produto ou projeto, conseguimos verificar todos os detalhes referentes a questes tcnicas que podem
afetar o correto planejamento da qualidade. A definio dos critrios de aceitao tende a resultar no
aumento ou, at mesmo, na diminuio considervel dos custos da qualidade do projeto. Sabemos que
todas as necessidades do cliente foram satisfeitas quando atendemos aos critrios de aceitao do projeto.
A EAP (estrutura analtica do projeto) mostra quais so as entregas, os pacotes de trabalho e as
formas de controle utilizadas para mostrar o desempenho do projeto.
O dicionrio da EAP exemplifica todas as informaes tcnicas necessrias para o planejamento desta.
Registro das partes interessadas
O registro das partes interessadas mostra quais so as partes que tm um determinado interesse no
impacto da qualidade.
73
Unidade III
Linha de base do desempenho de custos
A linha de base do cronograma documenta as medidas de desempenho de prazos aceitas, usadas
para medir o desempenho dos custos.
Linha de base do cronograma
A linha de base do cronograma documenta todas as medidas de desempenho de prazos aceitas,
incluindo as datas de incio e trmino.
Registro dos riscos
O registro dos riscos contm as informaes sobre as ameaas e as oportunidades que podem
interferir nos requisitos da qualidade.
5.1.7 Fatores ambientais da empresa
Os fatores ambientais da organizao que tm influncia no processo de planejamento da qualidade
incluem elementos como:
normas de rgos governamentais;
normas, padres e diretrizes especficas da rea de aplicao;
condies de trabalho e operacionais do produto ou projeto que podem interferir nos nveis de
qualidade do projeto.
5.1.8 Ativos de processos organizacionais
Os ativos de processos organizacionais que impactam o processo do planejamento da qualidade
incluem fatores como:
polticas, procedimentos e diretrizes organizacionais relativas qualidade;
banco de dados histrico;
lies aprendidas em projetos anteriormente realizados.
As polticas de qualidade so reforadas pelos altos gestores e executivos, que precisam definir
as metas da empresa executora em relao aos nveis de qualidade. Podemos dizer que a poltica de
qualidade da empresa executora para os seus produtos, com frequncia, pode ser definida da maneira
como se encontra na organizao para ser usada no projeto. Se a empresa que executa o projeto no
possuir uma poltica de qualidade formal, ou se o projeto envolver muitas empresas executoras, a equipe
responsvel pelo seu gerenciamento dever desenvolver uma poltica de qualidade para o projeto.
74
Independentemente de qual seja a origem dessa poltica, a equipe de gesto do projeto precisa garantir
que todas as partes que tm interesse no projeto tenham total entendimento dela, por meio da correta
distribuio de informaes.
5.1.9 Planejando a qualidade: ferramentas
Anlise de custo-benefcio
O planejamento da qualidade deve considerar o equilbrio entre custo e benefcio. O principal
benefcio de atender aos requisitos de qualidade o menor retrabalho, o que significa maior
produtividade, menores custos e maior satisfao das partes interessadas. O principal custo de
atender aos requisitos de qualidade a despesa associada s atividades de gerenciamento da
qualidade do projeto.
Anlise do custo da qualidade (CDQ)
O custo da qualidade projetado de maneira que inclua todos os custos que aconteceram durante o
ciclo de vida do produto por investimentos na preveno do no cumprimento dos requisitos, bem como
na avaliao do produto ou servio no que diz respeito ao no cumprimento dos requisitos, que resulta
em retrabalho. Todos os custos referentes s falhas geralmente so divididos em categorias internas
(encontradas pelo projeto) e externas (encontradas pelo cliente). Os custos referentes s falhas tambm
so denominados custos da ausncia da gesto da qualidade.
Custo de conformidade
Custo da falta de conformidade
Preveno de custos
Custos de falhas internas
(Fabricar um produto de qualidade)
(Falhas encontradas pelo projeto)
Treinamento
Retrabalho
Documentar processos
Descarte
Equipamento
Tempo para executar do modo correto
Custos de falhas externas

(Falhas encontradas pelo cliente)
Custos de avaliao
Responsabilidades
(Avaliar a qualidade)
Trabalho de garantia
Testes
Perda de negcios
Perda de teste destrutivo
Dinheiro gasto durante e aps o projeto

devido a falhas
Inspees
Dinheiro gasto durante o projeto
para evitar falhas
Figura 25 Custo da qualidade
75
Unidade III
Grficos de controle
So usados para determinarmos se um dado processo estvel ou se tem o desempenho
previsvel. Mostram os valores mximos e mnimos permitidos e dizem se existiram penalidades
quando os limites so ultrapassados. O responsvel por determinar essas medidas ser sempre o
gerente de projetos.
Podemos usar os grficos de controle para realizar o monitoramento de alguns tipos de variveis
de sada. Embora o uso mais comum dos grficos de controle seja para realizar o monitoramento de
atividades repetitivas essenciais para fazer lotes manufaturados, os grficos de controle tambm podem
ser usados para monitorar variaes de custos e prazos, volume e frequncia de mudanas no escopo
ou outros resultados do gerenciamento.
Benchmarking
O benchmarking envolve a comparao de prticas de projetos reais ou planejados s de outros
projetos para gerar ideias de melhoria e para fornecer uma base pela qual deve ser medido o desempenho.
Esses outros projetos podem estar dentro da organizao executora ou fora dela, na mesma rea de
aplicao ou em outra.
5.1.10 Planejando a qualidade: sadas
Plano de gerenciamento da qualidade
O plano de gerenciamento da qualidade descreve como a equipe de gerenciamento de projetos
implementar a poltica de qualidade da organizao executora. O plano de gerenciamento da qualidade
um componente ou um plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto.
Mtricas da qualidade
Uma mtrica uma definio operacional que descreve, em termos muito especficos, o que algo
e como medido pelo processo de controle da qualidade. Uma medio um valor real. Por exemplo,
no suficiente dizer que cumprir as datas planejadas do cronograma uma medida da qualidade do
gerenciamento.
Listas de verificao da qualidade
Uma lista de verificao uma ferramenta estruturada, geralmente especfica do
componente, usada para verificar se foi executado um conjunto de etapas necessrias.
Geralmente, so redigidas com o verbo no imperativo (Faa isto!) ou na forma de perguntas
(Voc fez isto?). As listas de verificao da qualidade so usadas no processo de controle da
qualidade.
76
Plano de melhorias do processo
um auxiliar do plano de gerenciamento do projeto. Detalha as etapas de anlise dos processos que
iro facilitar a identificao de desperdcios e de atividades sem nenhum valor agregado, aumentando
assim o valor para o cliente. importante lembrar que o plano de gerenciamento da qualidade a
principal sada do processo de planejamento da qualidade. Descreve como a equipe de gerenciamento do
projeto ir implementar a poltica da qualidade. Alm disso, fornecer embasamento e ser incorporado
ao plano de gerenciamento do projeto.
5.2 Gerenciamento de custos
5.2.1 Conceitos
Custo a soma total de recursos (mo de obra, material, equipamentos etc.) usados para produzir
bens e servios. uma medida do que deve ser cedido para se obter algo (mediante compra, aluguel,
intercmbio ou produo). Divide-se nas seguintes categorias:
Custos diretos: custos que so diretamente relacionados com as atividades do projeto. Exemplos:
viagens, salrios, gratificaes e custos do material usado no projeto.
Custos indiretos: custos que no so apenas atribuveis a um projeto especfico, mas que esto
distribudos em muitos deles. Exemplos: servios de apoio, impostos.
Custos fixos: no variam segundo o rendimento ou o volume produzido. Seu valor unitrio
tornase menor medida que a produo aumenta. Exemplos: salrios de pessoal administrativo,
seguros, aluguis e taxas.
Custos variveis: so uniformes por unidade produzida. Variam na razo direta do volume produzido.
Exemplos: mo de obra alocada, comisses sobre vendas, matria-prima, peas e componentes.
Custo unitrio: custo por unidade produzida (custo total dividido pelo nmero de unidades
produzidas).
O trabalho envolvido na execuo dos trs processos de gerenciamento dos custos do
projeto precedido pelo trabalho de planejamento da equipe de gerenciamento. Esse
trabalho diz respeito ao processo de planejamento dos projetos, o qual d origem ao plano
de gerenciamento de custos que indica a forma e o critrio para planejamento, estruturao,
estimativa, oramento e controle dos custos do projeto. O plano de gerenciamento de custos
deve estabelecer:
Nvel de preciso: os custos estimados das atividades do cronograma sero arredondados at
uma preciso definida (por exemplo, $ 100, $ 1.000), com base no escopo das atividades e na
extenso do projeto, e podero incluir uma quantia para contingncias.
77
Unidade III
Unidades de medida: so definidas todas as unidades usadas nas medies, como equipe-horas,
equipe-dias, semanas, preo global etc., para cada um dos recursos.
Ligaes entre procedimentos organizacionais: o componente da EAP que se usa para
contabilizar os custos do projeto chama-se conta de controle (CC). Cada conta de controle possui
um cdigo ou um nmero de conta que se liga diretamente ao sistema de contabilidade da
organizao executora.
Limites de controle: os limites de variao dos custos ou outros indicadores (por exemplo,
pessoa-dias, volume de produto), em pontos de tempo designados ao longo do projeto, podem
ser definidos para indicar a quantidade definida de variao permitida.
Os gestores devem sempre planejar os custos que tero com a realizao de seus produtos
ou projetos. Para que possamos executar essa tarefa da melhor forma possvel, o PMI (2008)
mostra quais so os principais passos para a boa gesto dos custos, esses processos, estimativas,
oramentos e esse controle dos custos para que o projeto termine dentro do oramento
aprovado.
5.2.2 Estimar os custos
Refere-se ao processo de desenvolvimento da estimativa de custos que so essenciais para terminar
as atividades do projeto.
5.2.3 Determinar o oramento
Diz respeito ao processo de agregar os custos previstos com atividades individuais ou pacotes de
trabalho que determinam a linha de base autorizada dos custos.
5.2.4 Controlar os custos
Refere-se ao processo de monitorar o andamento do projeto para atualizar o oramento, bem como
ao gerenciamento das mudanas feitas nas linhas de base dos custos.
78
Viso geral do
gerenciamento
dos custos do projeto
7.1 Estimar os custos
7.2 Determinar o oramento
1. Entradas
1. Linha base do escopo
2. Cronograma do projeto
3. Plano de recursos humanos
4. Registro dos riscos
6. Ativos de processos organizacionais
2. Ferramentas e tcnicas
1. Opinio especializada
2. Estimativa analgica
3. Estimativa paramtrica
4 Estimativa bottomup
5. Estimativas de trs pontos
6. Anlise das reservas
7. Custo da qualidade
8. Software de estimativa de
gerenciamento de projetos
9. Anlise de proposta de fornecedor
3. Sadas
1. Estimativas de custos das atividades
2. Base das estimativas
3. Atualizao dos documentos do
projeto
1. Entradas
1. Estimativas de custos das atividades
2. Bases de estimativas
3. Linha de base do escopo
5. Calendrios dos recursos
6. Contratos
1. Agregao de custos
4. Relaes histricas
5. Reconciliao dos limites de recursos
financeiros
3. Sadas
1. Linha de base do desempenho dos
custos
2. Requisitos de recursos financeiros do
projeto
3. Atualizao dos documentos do
projeto
7.3 Controlar os custos

1. Entradas
1. Plano de gerenciamento do projeto
2. Requisitos de recursos finenceiros do
projeto
3. Informaes sobre o desempenho do
trabalho
1. Gerenciamento do valor agregado
2. Previso
3. ndice de desempenho para trmino
(IDPT)
4. Anlises de desempenho
5. Anlise de variao
6. Software de gerenciamento de
projetos
3. Sadas
1. Medio de desempenho do trabalho
2. Previses do oramento
3. Atualizaes dos ativos de processos
organizacionais
4. Solicitaes de mudanas
5. Atualizaes do plano de
gerenciamento do projeto
6. Atualizaes dos documentos do
projeto.
Figura 26 Resumo do gerenciamento de custos do projeto

Entradas
1. Linha de base do escopo

3. Plano de recursos humanos
4. Registro dos riscos
organizacionais
2. Estimativa analgica
3. Estimativa paramtrica
4. Estimativa bottom-up
5. Estimativas de trs pontos
6. Anlise de reservas
7. Custo da qualidade
8. Software de estimativa de
gerenciamento de projetos
9. Anlise de proposta de
fornecedor
Sadas
1. Estimativa de custos das
atividades
2. Bases das estimativas
3. Atualizao dos documentos
do projeto
Figura 27 Gerenciamento de custo, entradas, ferramentas e sadas
79
Unidade III
Tabela 1 Estimativa de custos
ID
Durao
(dias)
Atividades
Mo de obra
Recurso
%
alocao
Quantidade
Custo
horrio
Elaborar planos do projeto
15
Engenheiro snior
100%
R$ 75,00
Especificar sistema
50
Engenheiro snior
100%
R$ 75,00
Especificar equipamentos
10
Engenheiro snior
100%
R$ 75,00
10
Comprar equipamentos
40
Tcnico
50%
R$ 18,00
11
Inspecionar equipamentos
Tcnico
75%
R$ 18,00
13
Especificar software
40
Engenheiro jnior
100%
R$ 30,00
14
Codificar software
30
Engenheiro jnior
100%
R$ 30,00
15
Testar software
20
Engenheiro jnior
100%
R$ 30,00
16
Validar software
10
Engenheiro snior
100%
R$ 75,00
Elaborar procedimentos
20
Engenheiro snior
50%
R$ 75,00
Elaborar manuais
30
Tcnico
50%
R$ 18,00
Treinar cliente
10
Engenheiro snior
100%
R$ 75,00
18
Instalar equipamentos e software
10
Tcnico
100%
R$ 18,00
19
Integrar sistema
20
Engenheiro snior
100%
R$ 75,00
20
Operar sistema
Tcnico
100%
R$ 18,00

Atividades
Total de
horas
Elaborar planos do projeto
120
9.000,00
8.100,00
8.550,00
25.650,00
Especificar sistema
400
30.000,00
27.000,00
28.500,00
85.500,00
Especificar equipamentos
80
6.000,00
5.400,00
5.700,00
17.100,00
10
Comprar equipamentos
320
2.880,00
2.592,00
2.736,00
8.208,00
11
Inspecionar equipamentos
40
540,00
486,00
513,00
1.539,00
Custo direto
Encargos 90%
Custo indireto
50%
Total
13
Especificar software
320
28.800,00
25.920,00
27.360,00
82.080,00
14
Codificar software
240
21.600,00
19.440,00
20.520,00
61.560,00
15
Testar software
160
14.400,00
12.960,00
13.680,00
41.040,00
16
Validar software
80
6.000,00
5.400,00
5.700,00
17.100,00
Elaborar procedimentos
160
6.000,00
5.400,00
5.700,00
17.100,00
Elaborar manuais
240
2.160,00
1.944,00
2.052,00
6.156,00
Treinar cliente
80
6.000,00
5.400,00
5.700,00
17.100,00
18
Instalar equipamentos e software
80
2.880,00
2.592,00
3.736,00
8.208,00
19
Integrar sistema
160
12.000,00
10.800,00
11.400,00
34.200,00
20
Operar sistema
40
1.440,00
1.296,00
1.368,00
4.104,00
149.700,00
134.730,00
142.215,00
426.645,00
2.520
80
Mo de obra
ID
ID
Equipamentos/Materiais/
Consultoria
Quantidade
Custo
unitrio
Custo
bsico
Equipamentos
Impostos
30%
Custo indireto
70%
Total
Equipamentos
1
Computadores
5.000,00
25.000,00
7.500,00
22.750,00
55.250,00
Software sistema operacional
3.000,00
15.000,00
4.500,00
13.650,00
33.150,00
Perifricos
2.500,00
7.500,00
2.250,00
6.825,00
16.575,00
Materiais (consumo)
1
Papel
15.000
0,02
300,00
90,00
273,00
663,00
Xerox
1.500
0,10
150,00
45,00
136,50
331,50
Disquetes
50
1,00
50,00
15,00
45,50
110,50
30.000
30.000,00
9.000,00
27.300,00
66.300,00
78.000,00
23.400,00
Consultoria (terceiros)
Auditoria (software)
70.980,00 172.380,00
Tabela 4 Como planejar o preo dos produtos

Composio dos custos
Custo total
Contingncias
5%
Margem
15%
Preo de
venda
Recursos Mo de obra
426.645,00
21.332,00
67.197,00
515.174,00
Equipamentos
104.975,00
5.249,00
16.534,00
126.757,00
Materiais Consumo
1.105,00
55,00
174,00
1.334,00
Terceiros (consultoria)
66.300,00
3.315,00
10.442,00
80.057,00
599.025,00
29.951,00
94.346,00
723.323,00
Total
Tabela 5 Planejando o pagamento

Eventos/Pagamentos
Parcelas
Incio do projeto
10%
72.332,27
Especificao do sistema
10%
72.332,27
Colocao do pedido de compras
10%
72.332,27
Inspeo dos equipamentos
15%
108.498,40
Validao do software
5%
36.166,13
Instalao
15%
108.498,40
Manuais
5%
36.166,13
Treinamento
5%
36.166,13
Integrao do sistema
10%
72.332,27
Operao do sistema
Total de pagamentos
15%
108.498,40
100%
723.322,69
81
Unidade III
5.3
Criar a EAP
6.5 Desenvolver
o cronograma
9.1 Desenvolver
o plano de
recursos
humanos
11.2 Identificar
os riscos
Empresa/
Organizao
Gerenciamento da qualidade do projeto

Linha de
base do
escopo
Cronograma do
projeto
Atualizao dos
documentos do projeto
7.1 Estimar
os custos
Estimativas
de custos das
atividades
Plano de
recursos humanos
Documentos
do projeto
12.1 Planejar as
aquisies
11.2 Identificar os
riscos
Base das
estimativas
Registro dos riscos

Ativos de processos
organizacionais
Fatores ambientais
da empresa
7.2 Determinar
o oramento
Figura 28 Diagrama de fluxo de dados do processo de controle de custos
5.2.5 Planejamento de custos entradas

A seguir, explicaremos essa figura e mostraremos os processos que fazem parte do planejamento de
custos de um projeto, tendo como base o Guia PMBOK (PMI, 2008).
Plano de gerenciamento de projetos
De acordo com a figura anterior, presente no Guia PMBOK, podemos controlar os custos da seguinte
forma:
Linha de base de desempenho de custos: comparada com os resultados reais, para que possamos
verificar se uma mudana, seja ela corretiva ou utilizada para preveno, necessria.
Plano de gerenciamento de custos
Informaes sobre o desempenho do trabalho
Dizem respeito ao desempenho do trabalho e incluem informaes do progresso que o projeto
apresenta, tais como entradas que j foram iniciadas, os progressos que apresentam e quais so as
tarefas que j foram entregues. As informaes podem incluir tambm os custos incorridos que foram
autorizados e as estimativas para completar o trabalho do projeto.
82
Ativos de processos organizacionais
Os ativos que pertencem ao grupo dos processos da organizao costumam ter influncia no controle
de custos. Incluem, mas no se limitam, a:
polticas, procedimentos e diretrizes existentes, sejam formais ou informais, que tm relao com
o controle de custos;
ferramentas e tcnicas de controle de custos;
mtodos de monitoramento e relato de informaes a serem utilizados.
5.2.6 Controle de custos ferramentas e tcnicas
Gerenciamento do valor agregado
um mtodo usado para realizar a medio do desempenho. Integra mtricas de escopo, custos e
cronograma, que visam a ajudar a equipe de gesto a avaliar e medir o desempenho do projeto. Tem
como meta monitorar trs aspectos bsicos:
Valor planejado: o oramento autorizado para que o trabalho seja feito. Engloba o trabalho
que foi autorizado para o projeto mais o seu oramento, distribudo por todas as fases de sua
execuo.
Valor agregado: trata-se do valor do trabalho concludo mostrado de acordo com o oramento
aprovado relativo a esse trabalho para uma atividade ou componente da estrutura analtica do
projeto (EAP).
Custo real: o resultado de todos os custos registrados durante o processo de execuo do
trabalho, seja para uma determinada atividade, seja para um componente da EAP.
5.2.7 Controle de custos sadas
Previses oramentrias
Contm todas as variaes de custos que podem acontecer durante o projeto. Os valores precisam
ser constantemente atualizados e aprovados.
Atualizaes em ativos de processos organizacionais
Os ativos de processos organizacionais devem ser atualizados e no esto limitados a fatores como:
causas das diferenas de oramentos;
83
Unidade III
aes corretivas que foram escolhidas;
todas as lies que foram aprendidas a partir do controle de custos do projeto.
Saiba mais
Est disponvel no endereo: <http://www.dep.ufmg.br/old/
disciplinas/epd836/artigo2.pdf> (acesso em: 15 jul. 2013) um artigo
sobre gesto de desenvolvimento de produtos descrevendo uma viso
ampla sobre gesto de custos.
6 RECURSOS HUMANOS E COMUNICAES EM PROJETOS
6.1 Gerenciamento de recursos humanos em projetos
6.1.1 Introduo
Sabemos que as pessoas so a pea-chave em um projeto. Apesar de toda a tecnologia disponvel
nos dias de hoje, nada substitui a inteligncia e a iniciativa das pessoas, nenhuma tecnologia tem o
poder de resolver problemas ou tomar decises; isso ser sempre tarefa das pessoas.
De modo geral, o gerenciamento dos recursos humanos de um projeto inclui todos os processos que
organizam e gerenciam a equipe responsvel pela execuo de tal projeto. Essa equipe formada por
profissionais com papis e responsabilidades que podem alterar-se no decorrer do projeto. As habilidades
necessrias dos profissionais, bem como o nmero de profissionais que faro parte da equipe do projeto,
podero sofrer alteraes durante o ciclo de vida deste (PMI, 2008).
Sabemos que as responsabilidades e os papis dos membros que compem a equipe do projeto
so designados, mas, apesar disso, pode ser importante a participao de todos os profissionais que
fazem parte da equipe no processo de deciso. Quando envolvemos os componentes da equipe e os
incentivamos a participarem do projeto, agregando seus conhecimentos desde o comeo, fortalecemos
a relao que os profissionais tero com o compromisso do projeto (PMI, 2008).
Quando falamos de grandes projetos, geralmente, ou de empresas que no so totalmente voltadas
para projetos, o gerente de projetos tem pouco a gerenciar em recursos humanos. Embora a tarefa possa
ser facilitada, o gerente precisa ter o cuidado de promover uma boa integrao entre os membros da
equipe, dando nfase ao trabalho em equipe e procurando evitar possveis desentendimentos entre os
membros.
Tambm funo do gerente de projetos definir as responsabilidades que cada membro da equipe
deve ter, desde o incio de um projeto, pois sabemos que um profissional s conseguir fazer seu trabalho
de maneira eficiente se tiver conhecimento de qual papel deve exercer.
84
Fase de finalizao
Fase de execuo
Fase de planejamento
Fase de definio
Esforo
Para Vargas (2000), caso o gerente de projetos possua autonomia para realizar as contrataes e
alocaes de recursos humanos, deve alocar seus profissionais da forma mostrada no grfico a seguir:
Fase de controle
Tipo de
profissional
requerido
- Empreendedores
- Inovadores
- Criativos
- Analticos
- Planejadores
- Facilitadores
- Lderes
- Tcnicos
- Integradores
- Planejadores
- Lder de times
- Organizadores
- Gerentes
- Controladores
- Chefes
Tempo
- Facilitadores
- Instrutores
- Finalizadores
Figura 29 Alocao de profissionais
6.1.2 Desenvolver o plano dos recursos humanos

o processo de identificao e documentao das funes que cada um deve exercer, bem como
das responsabilidades, das habilidades necessrias para a execuo das tarefas e dos relacionamentos
hierrquicos do projeto, alm da criao de um planejamento de gesto dos profissionais.
Mobilizar a equipe do projeto
o processo que confirma a disponibilidade dos recursos humanos e a obteno da equipe essencial
para que as designaes do projeto sejam concludas.
Desenvolver a equipe do projeto
o processo responsvel pela melhora das competncias dos profissionais que compem a equipe, bem
como a sua integrao com o ambiente global do grupo, com vistas a melhorar o desempenho do projeto.
Gerenciar a equipe do projeto
o processo de acompanhamento do desempenho dos profissionais que compem a equipe,
fornecimento de feedback, resoluo de questes e gerenciamento de mudanas para melhorar o
desempenho do projeto.
85
Unidade III
Fazem parte do processo de gerenciar e liderar pessoas atividades como:
Influenciar a equipe do projeto: conhecer e influenciar os profissionais do projeto. Isso inclui o
ambiente da equipe, a localizao geogrfica, membros que fazem parte da equipe etc.
Comportamento profissional e tico: a equipe de gerenciamento do projeto deve assumir
a responsabilidade por garantir que todos os profissionais que compem a equipe tenham
comportamento tico.
6.1.3 Desenvolver o plano de recursos humanos entradas
A seguir, mostraremos quais so as principais entradas, ferramentas, tcnicas e sadas dos processos
de gerenciamento de recursos humanos, de acordo com o PMI (2008).
6.1.4 Requisitos de recursos das atividades
O planejamento de RH necessita de requisitos de recursos das atividades necessrias para determinar
os recursos humanos de que precisamos para o projeto.
Fatores ambientais da empresa
Os fatores ambientais da empresa que podem intervir no processo de desenvolvimento de recursos
humanos incluem fatores como:
cultura e estrutura da organizao;
recursos humanos existentes;
polticas de administrao de pessoal;
condies de mercado;
ativos de processos organizacionais:
processos e polticas padro da organizao, bem como descrio de papis padronizados;
modelos para organogramas e descries de cargos;
informaes sobre a estrutura da organizao que funcionaram em projetos anteriores.
6.1.5 Desenvolver o plano de RH ferramentas e tcnicas
Organogramas e descrio de cargos
Existem diversos formatos para documentar funes e responsabilidades de membros da equipe. A
maioria dos formatos enquadra-se em um destes trs tipos: de hierarquia, matricial e orientado a texto.
86
GP
MR
Funo
Responsabilidades
Autoridade
Organograma
de hierarquia
Grfico de responsabilidades
matricial
Formato
orientado a texto
Figura 30 Formatos de definio de funes e responsabilidades
Grficos hierrquicos
A estrutura de um organograma tradicional pode ser usada para mostrar posies e relaes em
formato grfico de cima para baixo.
Grficos matriciais
Usamos uma matriz de responsabilidades para mostrar as conexes entre pacotes de trabalho ou
outras atividades e profissionais que fazem parte da equipe do projeto.
Quadro 3 Matriz de responsabilidades usando um formato RACI
Pessoa
Grfico RACI
Atividade
Ana
Beto
Carlos
Dina
Edu
Definir
Projetar
Desenvolver
Testar
R = Responsvel; A = Reporta-se; C = Consultoria; I = Informar.

Fonte: PMI (2008, p. 186).
Rede de relacionamentos
A criao de uma rede de relacionamentos inclui a interatividade formal e tambm a realizada
informalmente com outros membros da corporao, no setor onde se trabalha ou no ambiente
87
Unidade III
profissional em sua totalidade. uma forma eficaz de promover o entendimento dos fatores polticos
e interpessoais que podero impactar a eficcia de vrias opes de gesto de RH. A atividade de
promover a rede de relacionamentos inclui almoos, conversas informais, reunies, eventos etc.
6.1.6 Desenvolvendo o plano de RH sadas
O plano de RH fornece as direes de atuao de como os recursos humanos precisam ser definidos,
mobilizados, gerenciados, controlados e liberados. Inclui itens como:
papis e responsabilidades;
organograma do projeto;
plano de gerenciamento de pessoal.
Lembrete
Os gerenciamentos de um projeto devem sempre ser feitos de forma
paralela. No devemos gerenciar apenas uma etapa do projeto, e sim o
projeto inteiro.
6.2 Gerenciamento de comunicao
6.2.1 Conceito
Segundo Silva e Santos (2003), gerenciamento de comunicao envolve o envio e o
recebimento de informaes que possuam significado relevante e til, ou seja, segundo os
autores, as informaes precisam fazer sentido para as pessoas que as recebem para serem
consideradas significativas.
De acordo com Davis (1999), podemos classificar o processo de comunicao como composto
por emisso, contedo da mensagem, cdigo que apresenta, canal de comunicao, receptor, rudo
e feedback ou realimentao. Para que possamos entender esses elementos de forma mais ampla e
completa, vamos especificar cada um deles (DAVIS, 1999, p. 163-75):
Emissor: trata-se do componente que emite a mensagem para um
determinado receptor. Quem emite (emissor) considerado o autor
da mensagem.
Mensagem (canal): a mensagem o contedo, tudo o que dito,
escrito ou transmitido por smbolos ou mesmo sinais, podendo
assumir a forma verbal, escrita, entre outras.
88
Codificao: podemos dizer que a codificao a traduo da
mensagem para uma forma de linguagem que possa ser compreendida
por outras pessoas.
Canal de comunicao: podemos dizer que uma forma de suporte
que propaga a informao, ou seja, um meio intermedirio de
expresso que pode transmitir mensagens. Esses canais podem ser
formais ou no.
Receptor: o destinatrio da mensagem, aquele que recebe e
interpreta a informao.
Rudo: so os fatores que podem afetar ou interferir na transmisso
de uma mensagem.
Feedback ou realimentao: a informao que o emissor obtm
da reao do receptor; sem a realimentao, o emissor no consegue
saber se sua mensagem foi entendida pelo receptor ou no.
6.2.2 Gerenciamento de processos comunicacionais

Segundo o PMI (2008, p. 204):
[...] o gerenciamento das comunicaes do projeto inclui todos os processos e
procedimentos essenciais que sejam capazes de assegurar que as informaes
do projeto sejam geradas, coletadas, distribudas, armazenadas, recuperadas
e organizadas de maneira correta e apropriada. Os gerentes de projeto
gastam grande parte de seu tempo se comunicando com os membros da
equipe e outras partes interessadas do projeto, quer sejam internas (em todos
os nveis da organizao) [ou] externas organizao. Uma comunicao
eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas envolvidas no
projeto, conectando vrios ambientes culturais e organizacionais, diferentes
nveis de conhecimento e diversas perspectivas e interesses na execuo ou
nos resultados diferentes.
A figura a seguir, retirada do PMI (2008, p. 205), mostra os principais processos que compem o
gerenciamento comunicacional do projeto:
89
Unidade III
Viso geral do gerenciamento

das comunicaes do projeto
10.1 Identificar as partes

interessadas
1. Entradas
1. Termo de abertura do projeto
2. Documentos de aquisio
1. Anlise de partes interessadas
3. Sadas
1. Registro das partes interessadas
2. Estratgia para gerenciamento das
partes interessadas
10.4 Gerenciar as expectativas das

partes interessadas
1. Entradas
partes interessadas
4. Registro das questes
5. Registro das mudanas
1. Mtodos de comunicao
2. Habilidades interpessoais
3. Habilidades de gerenciamento
3. Sadas
1. Atualidades dos ativos de processos
organizacionais
2. Solicitaes de mudana
3. Atualizaes do plano de
gerenciamento do projeto
projeto
10.2 Planejar as comunicaes

1. Entradas
partes interessadas
1. Anlise de requisitos da comunicao
2. Tecnologia das comunicaes
3. Modelos de comunicaes
3. Sadas
1. Plano de gerenciamento das
comunicaes
projeto
10.3 Distribuir as informaes

1. Entradas
2. Relatrios de desempenho
2. Ferramentas de distribuio de
informaes
3. Sadas
organizacionais
10.5 Reportar o desempenho

1. Entradas
trabalho
3. Mediaes de desempenho do
trabalho
4. Previses do oramento
1. Anlise de variao
2. Mtodos de previso
3. Mtodos de comunicaes
4. Sistemas de distribuio de
informaes
3. Sadas
organizacionais
3. Solicitaes de mudana
Figura 31 Resumo do gerenciamento das comunicaes do projeto
Vamos explicar cada um dos processos que fazem parte do gerenciamento de comunicao para que
possamos compreender melhor a figura.
Identificar as partes interessadas: processo para identificao das partes que tm interesse no
projeto, sejam pessoas ou organizaes, e que por isso mesmo podem ser afetadas pelo projeto;
90
tambm a documentao das informaes que sejam importantes, os possveis interessados nessa
informao e o impacto que elas podem causar no projeto.
Planejamento das comunicaes: mostra as necessidades de informaes e as partes que tm
interesse nelas. O planejamento das comunicaes mostra tambm a abordagem que ser feita no
processo de comunicao.
Distribuio das informaes: o processo que deixa as informaes necessrias ao alcance de
todas as partes interessadas no projeto, de acordo com o que foi previamente planejado.
Gerenciamento das expectativas das partes interessadas: trata-se do processo de comunicao e
de interao com todos os interessados no projeto. Esse processo visa ao atendimento das necessidades
das partes interessadas, bem como coloca as questes e as possveis solues medida que acontecem.
Reporte do desempenho: esse processo trata da coleta e distribuio de informaes sobre o
desempenho, incluindo relatrios em andamento, medies de progresso e previses.
As habilidades de comunicao no so as mesmas das comunicaes de gerenciamento de
projetos, mas esto relacionadas a elas. A comunicao um assunto amplo e envolve um conjunto de
conhecimentos significativo, incluindo:
Modelos emissor-receptor: loops de feedback e barreiras comunicao.
Escolha dos meios de comunicao: quando se comunicar por escrito ou verbalmente, quando
escrever um memorando informal ou um relatrio formal e quando se comunicar pessoalmente ou por
e-mail. O meio de comunicao escolhido para as atividades de comunicao depender da situao.
Estilo de redao: voz ativa ou passiva, estrutura da frase e escolha das palavras.
Tcnicas de apresentao: linguagem corporal e design de recursos visuais.
Tcnicas de gerenciamento de reunies: preparao de uma pauta e tratamento de conflitos.
6.2.3 Planejando as comunicaes entradas
Esse processo tem como caractersticas (PMI, 2008):
registro das partes interessadas;
estratgia para gerenciamento das partes interessadas;
fatores ambientais da empresa;
ativos de processos organizacionais.
91
Unidade III
6.2.4 Planejando as comunicaes ferramentas
Possui como processos (PMI, 2008):
anlise dos requisitos da comunicao;
organogramas;
organizao do projeto e seus relacionamentos e responsabilidades;
disciplinas, departamentos e especialidades envolvidas no projeto;
logsticas das pessoas que esto envolvidas no projeto;
necessidade de informaes internas;
necessidade de informaes externas;
informaes do registro das partes interessadas e da estratgia de gerenciamento dessas partes.
Saiba mais
Est disponvel no endereo <http://www.scielo.br/pdf/%0D/prod/
v12n2/v12n2a04.pdf> (acesso em: 15 jul. 2013) um artigo cientfico sobre
a importncia dos processos comunicacionais no projeto.
Resumo
Nesta unidade aprendemos sobre quatro importantes gerenciamentos
de projeto que esto no Guia PMBOK (2008).
O gerenciamento de qualidade nos mostra que o custo da no qualidade
muito alto, pois a empresa no perde apenas com a reposio dos produtos,
o retrabalho, a reposio de peas e o deslocamento de profissionais, mas
tambm, especialmente, com o desgaste que sua marca tem no mercado
aps alguns escndalos de falta de qualidade.
Temos no mercado de hoje vrios concorrentes, por isso a nica forma
que as empresas tm de se manterem vivas no mercado prezar pela
qualidade e pelas necessidades do cliente, sempre. Para que essa prtica d
certo, fundamental um gerenciamento de qualidade eficiente, pr-ativo
e que envolva todas as reas da empresa.
92
Diretamente ligado ao gerenciamento da qualidade est o gerenciamento
de custos, o segundo item que abordamos.
Sabemos que as empresas procuram cortar custos de seus processos
sempre, mas, para que a organizao tenha sucesso, precisa de um
gerenciamento de custos adequado, de forma que no corte investimentos
vitais para a sua sade financeira.
O gerenciamento de custos est diretamente ligado ao gerenciamento
de qualidade, pois o corte nos custos no pode afetar, jamais, a qualidade
dos produtos, processos ou servios oferecidos pela empresa.
O item seguinte foi o gerenciamento de recursos humanos. Esse
um aspecto muito delicado em todos os gerenciamentos de projetos,
independentemente do produto ou servio que a empresa oferea.
Lidar com pessoas nem sempre tarefa simples, mas pode ficar muito
mais fcil quando usamos os processos sugeridos pelo guia PMBOK, pois
esses processos nos mostram as formas mais eficientes de lidar com vrias
pessoas, conseguindo sempre extrair o melhor de cada uma delas.
Encerramos a unidade falando sobre o gerenciamento de comunicaes,
outro item importante e que muitas vezes negligenciado pelas empresas.
importante que os gestores se assegurem de que a informao que
passaram para sua equipe foi compreendida da forma correta, ou seja,
que no existem rudos na informao. Quando uma informao no
compreendida adequadamente, pode causar falha na qualidade, aumento de
custos e estresse desnecessrio na equipe de recursos humanos do projeto.
Exerccios
Questo 1. (FUMARC 2012 Adaptada) De acordo com o PMI, so sadas do processo Planejar a
Qualidade no gerenciamento da qualidade do projeto, exceto:
A) Solicitaes de mudanas para a qualidade.
B) Plano de gerenciamento da qualidade.
C) Mtricas de qualidade.
D) Lista de verificao da qualidade.
E) Controle da qualidade.
93
Unidade III
Resposta correta: alternativa C.
A) Alternativa correta.
Justificativa: solicitaes de mudanas na qualidade requerem atualizaes nos documentos do
projeto.
Justificativa: a alternativa apresenta uma sada do processo Planejar a Qualidade.
Questo 2. (CESPE 2012 Adaptada) Assinale a opo em que apresentada uma das sadas do
processo de controle dos custos de um projeto, de acordo com o PMBOK:
A) linha de base do desempenho dos custos.
B) Medies de desempenho do trabalho.
C) ndice de desempenho para trmino.
D) Estimativa de custos das atividades.
E) Requisitos de recursos financeiros do projeto.
94
Unidade IV
7 RISCOS E AQUISIES EM PROJETOS
7.1 Gerenciamento de riscos
7.1.1 Conceitos de riscos

Na viso do Icold (1998, p. 102), no existe uma nica definio para risco. De forma geral, podemos
considerar risco como:
[...] a medida da probabilidade ou da severidade de um dado efeito contrrio
para a execuo das nossas atividades dirias, para nossa sade, para bens
materiais, profissionais ou mesmo para o ambiente externo. Na maioria
das vezes, o risco identificado por meio da conjuno de trs elementos
bsicos: 1) o cenrio; 2) a probabilidade que existe de o evento acontecer; 3)
as consequncias que esse risco provoca [...].
J para Kerzner (1998, p. 67-69), podemos considerar risco como:

[...] a combinao da probabilidade e tambm das consequncias do no
atingimento dos objetivos propostos ou que foram previstos dentro de um
determinado projeto que est sendo executado. O risco sempre incluir o
fato de no termos certeza dos eventos que podem acontecer no decorrer
do projeto. O risco possui trs componentes bsicos: 1) o evento; 2) a
probabilidade que existe de esse evento se tornar um fato; 3) o impacto
que esse fato ter no projeto e tambm as consequncias que esse fato
provocar [...].
7.1.2 rea de conhecimento de gerenciamento de riscos

Segundo o PMI (2008), o gerenciamento de riscos tem como base os processos de planejamento,
identificao, anlise, planejamento de respostas e monitoramento e controle de riscos do projeto. O
foco aumentar os impactos positivos no projeto, bem como reduzir, o mximo possvel, a probabilidade
de impactos negativos acontecerem no projeto.
A seguir, mostraremos uma figura retirada do Guia PMBOK (2008) mostrando o resumo dos principais
processos que fazem parte do gerenciamento de riscos. Logo aps, explicaremos os processos relativos
gesto de riscos.
95
Unidade IV
Gerenciamento de
riscos do projeto
11.1 Planejamento do
gerenciamento de riscos
11.2 Identificao de riscos
1. Entradas
3. Declarao do escopo do projeto
1. Anlise e reunies de planejamento
3. Sadas
1. Plano de gerenciamento de riscos
11.4 Anlise quantitativa de riscos

1. Entradas
4. Registro de riscos
Plano de gerenciamento do
cronograma do projeto
Plano de gerenciamento de custos
do projeto
1. Tcnicas de representao e coleta de
dados
2. Anlise quantitativa de riscos e
tcnicas de modelagem
3. Sadas
1. Registro de risco (atualizaes)
1. Entradas
1. Revises da documentao
2. Tcnicas de coleta de informao
3. Anlise da lista de verificao
4. Anlise das premissas
5. Tcnicas com diagramas
3. Sadas
11.5 Planejamento de respostas a

risco
1. Entradas
1. Estratgias para riscos negativos ou
ameaas
2. Estratgias para riscos positivos ou
oportunidades
3. Estratgia para ameaas e
oportunidades
4. Estratgia para respostas
contingenciadas
3. Sadas
1. Registro de riscos (atualizaes)
(atualizaes)
3. Acordos contratuais relacionados a
riscos
11.3 Anlise quantitativa de riscos

1. Entradas
1. Avaliao de probabilidade e impacto
de riscos
2. Matriz de probabilidade e impacto
3. Avaliao da qualidade dos dados
sobre riscos
4. Categorizao de riscos
5. Avaliao da urgncia do risco
3. Sadas
11.6 Monitoramento e controle de

riscos
1. Entradas
3. Solicitaes de mudanas aprovadas
trabalho
1. Reavaliao de riscos
2. Auditoria de riscos
3. Anlise das tendncias e da variao
4. Medio do desempenho tcnico
6. Reunies de andamento
3. Sadas
2. Mudanas solicitadas
3. Aes corretivas recomendadas
4. Aes preventivas recomendadas
(atualizaes)
(atualizaes)
Figura 32 Resumo do gerenciamento de riscos do projeto
96
Lembrete
O gerenciamento de riscos deve ser feito sempre com base em dois
fatores, impacto e probabilidade, ou seja, qual a probabilidade de o evento
ocorrer e qual o impacto que esse evento ter no projeto.
7.1.3 Processos do gerenciamento de riscos
Planejamento do gerenciamento dos riscos: trata-se do processo de definio de como guiar
as atividades que fazem parte da gesto de riscos de um projeto.
Identificao dos riscos: considera-se como processo de identificao de riscos aquele que mostra
quais so os riscos e como eles podem afetar o projeto, alm de procurar fazer a documentao
das caractersticas desses riscos.
Realizao da anlise qualitativa dos riscos: trata-se do processo que tem como foco dar
prioridade aos riscos, para que possamos fazer a anlise destes ou mesmo realizar aes adicionais
por meio da avaliao e da combinao dos itens impacto versus probabilidade.
Realizao da anlise quantitativa dos riscos: considera-se anlise quantitativa o processo
que tem como foco a anlise numrica, bem como o efeito que os riscos j identificados podem
causar no projeto.
Planejamento das respostas aos riscos: trata-se dos processos de desenvolvimento de opes e
aes que visam ao aumento das oportunidades relevantes e diminuio significativa dos riscos
que podem prejudicar o projeto.
Monitoramento e controle dos riscos: considera-se como processo de monitoramento e
controle de riscos a implementao de um determinado plano que oferea respostas aos possveis
riscos. Alm de acompanhar os riscos previamente identificados, monitorar os que persistem no
projeto e identificar novos, realiza a avaliao da eficincia dos processos de tratamento dos
riscos durante todo o ciclo de vida do projeto.
7.1.4 Como realizar o planejamento da gesto de riscos
De acordo com o PMI (2008), o planejamento da gesto de riscos pode ser considerado como o
processo que define as atividades da gesto de riscos do projeto.
necessrio fazer com bastante cuidado e ateno o planejamento dos riscos, pois isso
aumenta consideravelmente as chances de xito para os outros processos presentes no
gerenciamento de riscos.
97
Unidade IV
O correto planejamento dos processos de gerenciamento dos riscos fundamental para assegurar
que o grau, o tipo e a visibilidade da gesto de riscos sejam relativos tanto aos fatores de risco quanto
importncia que o projeto tem para a corporao.
O planejamento de riscos tambm fundamental para mostrar quais so os recursos necessrios e
o tempo que a equipe do projeto gastar para gerenciar os riscos. O processo de planejamento de riscos
deve comear na origem do projeto e ser finalizado nas fases iniciais deste.
Entradas
organizacionais
projeto
projeto
1. Anlise e reunies de
planejamento
Sadas
1. Plano de gerenciamento de
riscos
Figura 33 Planejar o gerenciamento dos riscos: entradas, ferramentas e sadas
7.1.5 Planejar o gerenciamento de riscos entradas

De acordo com o PMI (2008), as entradas do gerenciamento de riscos so:
Declarao do escopo do projeto: o processo que fornece a clara percepo do intervalo das
possibilidades que tm associao com o projeto e tambm suas respectivas entregas. Alm disso,
cria uma estrutura que determina o grau de relevncia que o esforo despendido para realizar o
gerenciamento de riscos pode atingir.
Plano de gerenciamento de custos: inclui todos os oramentos, as contingncias e tambm as
reservas do gerenciamento de riscos que sero reportadas e utilizadas.
Plano de gerenciamento do cronograma: trata-se do plano que faz a gesto do cronograma.
Alm disso, mostra como as contingncias do cronograma sero reportadas e utilizadas.
Plano de gerenciamento das comunicaes: o plano de gesto dos processos comunicacionais
mostra todas as interaes e todos os relacionamentos que ocorrero durante a realizao
do projeto. Tambm determina quais profissionais tero disponibilidade para compartilhar
informaes sobre vrios riscos e suas respectivas respostas ao longo do projeto.
Fatores ambientais: so os que podem ter impacto no processo de planejamento do gerenciamento
de riscos e incluem elementos como tolerncias e atitudes em relao aos riscos.
98
Ativos de processos organizacionais: incluem fatores como categorias de riscos, definio de
conceitos e termos, formatao da declarao de riscos, padro de modelos, responsabilidades e
papis, nvel de autoridade necessrio para a tomada de deciso, lies que foram aprendidas e
registro de todas as partes interessadas.
7.1.6 Planejando o gerenciamento de riscos ferramentas
Reunies e anlise de planejamento
As equipes de projetos realizam reunies de planejamento para desenvolver o plano de gerenciamento
de riscos. Essas reunies podem ter como participantes os gerentes de projetos, os membros da equipe
e os colaboradores da empresa com responsabilidades especficas no gerenciamento do projeto. Sero
desenvolvidos os fatores de custo de riscos e as atividades do cronograma de riscos, para serem includos
no oramento e no cronograma do projeto, respectivamente, e sero atribudas responsabilidades com
relao aos riscos.
7.1.7 Planejamento de riscos sadas
De acordo com o PMI (2008) as sadas so:
Metodologias: define as abordagens, ferramentas e fontes de dados que podem ser usadas para
executar o gerenciamento de riscos no projeto.
Papis e responsabilidades: mostra quem so o lder, o suporte e os membros da equipe de
gerenciamento de riscos para cada tipo de atividade do planejamento de gesto de riscos.
Oramentos: designa recursos e estima os custos necessrios para o gerenciamento de riscos,
com o objetivo de inclu-los na linha de base dos custos do projeto.
Prazos: [...] definem quando e com que frequncia o processo de gerenciamento de riscos ser
executado durante todo o ciclo de vida do projeto e estabelece as atividades de gerenciamento de
riscos que sero includas no cronograma do projeto (SOUZA, s.d.).
Categoria de riscos: [...] define quando e com que frequncia o processo de gerenciamento
de riscos ser executado durante todo o ciclo de vida do projeto e estabelece as atividades de
gerenciamento de riscos que sero includas no cronograma do projeto (SOUZA, s.d.).
Observao
Uma estrutura analtica dos riscos (EAR) uma abordagem para fornecer
essa estrutura, mas pode tambm ser realizada por meio da simples listagem
dos diversos aspectos do projeto.
99
Unidade IV
Projeto
Tcnico
Externo
Organizacional
Gerenciamento
de projetos
Requisitos
Pessoal
Subcontratadas
e fornecedores
Dependncia
do projeto
Estimativa
Tecnologia
Pessoal
Regulamentos
Recursos
Planejamento
Complexidade
Pessoal
e interfaces
Mercado
Financiamento
Controle
Desempenhos e
Pessoal
confiabilidade
Cliente
Priorizao
Comunicao
Qualidade
Pessoal
Clima
A estrutura analtica dos riscos (EAR) lista as subcategorias nas quais os

riscos podem surgir em um projeto tpico. Tipos diferentes de projetos
e de organizaes requerem EARs diferentes. Um benefcio desta
abordagem lembrar os participantes de um exerccio de identificao
de riscos das muitas fontes das quais o risco do projeto pode surgir.
Figura 34 Exemplos de estrutura analtica de riscos (EAR)
Quadro 4 Definio de escalas de impactos para os objetivos do projeto

Condies definidas para escalas de impacto de um risco em objetivos importantes do projeto
(os exemplos so mostrados somente para impactos negativos)
Objetivo do
projeto
So mostradas escalas relativas ou numricas

Muito baixo / 0,05
Baixo / 0,10
Moderado / 0,20
Alto / 0,40
Muito alto / 0,80
Custo
Aumento de custo no
significativo
Aumento de custo
< 10%
Aumento de custo de
10% a 20%
Aumento de custo de
20% a 40%
Aumento de custo
> 40%
Tempo
Aumento de tempo
no significativo
Aumento de tempo
< 5%
Aumento de tempo
de 5% a 10%
Aumento de tempo
de 10% a 20%
Aumento de tempo
> 20%
Escopo
Diminuio do escopo
quase imperceptvel
reas menos
importantes do
escopo afetadas
reas importantes do
escopo afetadas
Reduo do escopo
inaceitvel para o
patrocinador
Item final do projeto

sem nenhuma
utilidade
Qualidade
Degradao da
qualidade quase
imperceptvel
Somente as
aplicaes mais
crticas so afetadas
Reduo da qualidade Reduo da qualidade

exige aprovao do
inaceitvel para o
patrocinador
patrocinador
Item final do projeto

sem nenhuma
utilidade
Este quadro apresenta exemplos de definies de impactos de riscos para quatro objetivos diferentes do projeto. Elas devem ser
adequadas no processo Planejamento do gerenciamento de riscos ao projeto individual e aos limites de risco da organizao. As
definies de impactos podem ser desenvolvidas de forma semelhante para as oportunidades.
Fonte: PMI (2008, p. 232).
100
7.2. Gerenciamento de aquisies
7.2.1 Conceitos
De acordo com o PMI (2008):
[...] o processo de gerenciamento de aquisies do projeto inclui todos
os processos fundamentais para que a equipe possa comprar ou adquirir
produtos, servios ou resultados do projeto. A organizao pode ser tanto
o comprador como o vendedor dos produtos, servios ou resultados do
projeto.
O gerenciamento de aquisies do projeto inclui todos os processos de
gerenciamento de contratos e controle de mudanas, que so essenciais
para o desenvolvimento e administrao de contratos ou pedidos de
compra emitidos por membros da equipe de gesto de projetos que tenham
autorizao para isso.
O gerenciamento de aquisies do projeto tambm inclui a administrao
de todos os contratos que foram emitidos por uma organizao externa
(o comprador) que est adquirindo o projeto da organizao que executa
(o fornecedor) e a administrao das obrigaes contratuais atribudas
equipe do projeto pelo contrato (PMI, 2008, p. 259).
A figura que mostraremos a seguir exibe cada os processos que compem a fase de aquisies. Na
sequncia, explicaremos cada uma dessas fases.
101
Unidade IV
Gerenciamento de aquisies do projeto
12.1 Planejar compras e aquisies
1. Entradas
4. Estrutura analtica do projeto
5. Dicionrio da EAP
Registro de riscos
Acordos contratuais relacionados a riscos
Recursos necessrios
Cronograma do projeto
Estimativas de custos da atividade
Linha de base dos custos
1. Anlise de fazer ou comprar
3. Tipos de contrato
3. Sadas
1. Plano de gerenciamento de aquisies
2. Declarao do trabalho do contrato
3. Decises de fazer ou comprar
12.4 Selecionar fornecedores

1. Entradas
3. Critrios de avaliao
4. Pacote de documentos de aquisio
5. Propostas
6. Lista de fornecedores qualificados
Registro de riscos
1. Sistema de ponderao
2. Estimativas independentes
3. Sistemas de triagem
4. Negociao do contrato
5. Sistemas de classificao de fornecedores
7. Tcnicas de avaliao de propostas
3. Sadas
1. Fornecedores selecionados
2. Contrato
3. Plano de gerenciamento de contratos
4. Disponibilidade de recursos
(atualizaes)
12.2 Planejar contrataes

1. Entradas
Registro de riscos
Recursos necessrios
Estimativa de custos da atividade
1. Formulrios padro
3. Sadas
(atualizaes)
12.5 Administrao de contrato

1. Entradas
1. Contrato
3. Fornecedores selecionados
5. Solicitaes de mudanas aprovadas
trabalho
1. Sistema de controle de mudanas no
contrato
2. Anlise de desempenho conduzida pelo
comprador
3. Inspees e auditorias
12.3 Solicitar respostas de

fornecedores
1. Entradas
3. Documentos de aquisies
1. Reunies com licitantes
2. Anncios
3. Desenvolver a lista de fornecedores
qualificados
3. Sadas
1. Lista de fornecedores qualificados
2. Pacotes de documentos de aquisio
3. Propostas
12.6 Encerramento do contrato

1. Entradas
3. Documentao do contrato
4. Procedimento de encerramento de
contratos
1. Auditorias de aquisio
2. Sistema de gerenciamento de registros
3. Sadas
1. Contratos encerrados
(atualizaes)
4. Relatrio de desempenho
5. Sistema de pagamentos
6. Administrao de reclamaes
7. Sistema de gerenciamento de registros
8. Tecnologia da informao
3. Sadas
1. Documentao dos contratos
3. Aes corretivas recomendadas
(atualizaes)
(atualizaes)
Plano de gerenciamento de aquisies
Plano de gerenciamento de contratos
Figura 35 Resumo do gerenciamento de aquisies do projeto
102
7.2.2 Processos de gerenciamento de aquisies
De acordo com o PMI (2008), os processos que fazem parte do gerenciamento de aquisies so:
Planejar compras e aquisies: determinao do que comprar ou adquirir e de quando e como
fazer isso.
Planejar contrataes: documentao dos requisitos de produtos, servios, resultados e
identificao de possveis fornecedores.
Solicitar respostas de fornecedores: obteno de informaes, cotaes, preos, ofertas ou
propostas, conforme adequado.
Selecionar fornecedores: anlise de ofertas, escolha entre possveis fornecedores e negociao
de um contrato por escrito com cada fornecedor.
Administrao de contrato: gerenciamento do contrato e da relao entre o comprador
e o fornecedor, bem como anlise e documentao do desempenho atual ou passado de um
fornecedor, a fim de estabelecer aes corretivas necessrias e fornecer uma base para futuras
relaes com ele.
Encerramento do contrato: terminar e liquidar cada contrato, inclusive a resoluo de quaisquer
itens em aberto, e encerrar cada contrato aplicvel ao projeto ou a uma fase dele.
Entradas
organizacionais
projeto
4. Estrutura analtica do projeto
5. Dicionrio da EAP
projeto
Registro de riscos
Acordos contratuais
relacionados a riscos
Recursos necessrios
Estimativas de custos da
atividade
1. Anlise de fazer ou comprar
3. Tipos de contrato
Sadas
aquisies
2. Declarao do trabalho do
contrato
Figura 36 Planejar as aquisies
103
Unidade IV
Saiba mais
Leia o guia de gerenciamento de projetos PMI (2008) para saber como
executar um gerenciamento de projeto adequado s necessidades da empresa:
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI. A Guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). 5. ed. Newtown Square:
Project Management Institute, 2013.
7.2.3 Planejando as aquisies entradas
De acordo com o PMI (2008), para realizar com sucesso essa parte do projeto precisamos:
levar em considerao os fatores ambientais da empresa;
fazer o plano de gerenciamento do projeto;
realizar o levantamento dos ativos de processos organizacionais;
fazer a declarao do escopo do projeto;
criar documentos de aquisies;
listar os fornecedores mais adequados para as necessidades do projeto;
analisar as propostas dos fornecedores;
fazer a estrutura analtica do projeto (EAP);
fazer o registro de todos os riscos possveis;
realizar possveis acordos contratuais com relao ao mapeamento dos riscos;
declarar quais so os recursos necessrios para a realizao de cada atividade;
criar uma baseline (linha de base) dos custos.
7.2.4 Planejando as aquisies ferramentas e tcnicas
De acordo com o PMI (2008), para a fase de planejamento de tcnicas e ferramentas, precisamos
realizar as seguintes atividades:
reunies com os licitantes;
104
anlise correta de fazer ou comprar;
solicitar uma opinio especializada sobre os tipos de contratos que utilizaremos durante a
execuo do projeto;
usar tcnicas adequadas para realizar a anlise e a avaliao de propostas de fornecedores e contratos.
Estes podem ser de custos reembolsveis, custo mais remunerao (CMR), custo mais percentual de
custo (CMPC), custo mais remunerao fixa (CMRF) e custo mais remunerao de incentivo (CMRI);
publicidade utilizada no projeto;
pesquisas na internet;
negociaes das aquisies.
7.2.5 Planejando as aquisies sadas
De acordo com o PMI (2008), a etapa de sada inclui os seguintes processos:
realizar o plano de gerenciamento de aquisies;
fazer a declarao do trabalho que est incluso no contrato;
tomar as decises de fazer ou comprar;
realizar as mudanas previamente solicitadas;
listar os fornecedores selecionados;
realizar a adjudicao dos contratos relativos a aquisies;
montar o calendrio de disponibilidade dos recursos;
atualizar o projeto;
atualizar os documentos do projeto.
7.2.6 Como administrar as aquisies
Na viso do guia de gerenciamento de projetos PMI (2008, p. 276-277):
Administrar as aquisies faz parte do processo de gerenciar as aquisies,
monitorar o desempenho do contrato e fazer mudanas e correes
conforme necessrio. Tanto o comprador como o fornecedor administram
o contrato de aquisio para objetivos semelhantes. Cada um precisa
assegurar que as duas partes cumpram suas obrigaes contratuais e que
105
Unidade IV
seus prprios direitos legais sejam protegidos. O processo de administrao
das aquisies garante que o desempenho do fornecedor cumpra os
requisitos da aquisio e que o comprador cumpra os termos do contrato
legal. A natureza legal da relao contratual torna imperativo que a equipe
de gerenciamento do projeto esteja ciente das implicaes legais de aes
adotadas na administrao de qualquer aquisio. Em projetos maiores
com vrios fornecedores, um aspecto fundamental da administrao de
contratos gerenciar as interfaces entre diversos fornecedores.
A administrao de aquisies engloba a aplicao dos processos apropriados de gerenciamento

de projetos s relaes contratuais e a integrao de sadas desses processos de gerenciamento geral
do projeto. Essa integrao muitas vezes ocorre em vrios nveis quando existem vrios fornecedores e
quando existe o envolvimento de vrios produtos ou resultados.
Entradas
aquisies
contrato
projeto
Registro de riscos
Acordos contratuais
relacionados a riscos
Recursos necessrios
Estimativas de custos da
atividade
1. Formulrios-padro
Sadas
contrato (atualizaes)
Figura 37 Administrar as aquisies entradas, ferramentas e sadas
7.2.7 Administrar as aquisies entradas

De acordo com o PMI (2008), o gerenciamento de aquisies possui os seguintes processos:
plano de gerenciamento do projeto;
documentos de aquisio;
contrato;
relatrios de desempenho;
solicitao de mudanas que j foram aprovadas;
informaes sobre o desempenho do trabalho.
106
7.2.8 Administrar as aquisies ferramentas e tcnicas
Ainda segundo o PMI (2008), o gerenciamento de administrao das aquisies possui os seguintes
processos:
sistemas de controle de mudanas nos contratos;
anlise do desempenho das aquisies;
inspees e auditorias;
relatrios de desempenho;
sistemas de pagamento;
administrao de todas as reivindicaes;
sistema de gerenciamento de registros.
7.2.9 Administrar as aquisies sadas
De acordo com o PMI (2008) o gerenciamento de aquisies possui os seguintes processos de sada:
documentao da aquisio;
atualizaes dos ativos de processos organizacionais;
solicitaes de mudanas;
atualizaes do plano de gerenciamento do projeto.
7.2.10 Encerrar as aquisies
Conforme o PMI (2008), o encerramento das aquisies corresponde ao processo de finalizar todas
as tarefas referentes a aquisies. um trabalho minucioso, que exige o envolvimento e a verificao de
todas as entregas feitas, para que possamos verificar se so aceitveis. Serve tambm como suporte ao
processo de encerramento do projeto ou da fase.
107
Unidade IV
Entradas
aquisies
contratos
3. Documentao do contrato
4. Procedimento de
encerramento de contrato
Sadas
1. Auditorias de aquisio
2. Sistema de gerenciamento de
registros
1. Contratos encerrados
organizacionais (atualizaes)
Figura 38 Encerrando as aquisies
7.2.11 Encerrando as aquisies entradas

De acordo com o PMI (2008), o gerenciamento de encerramento das aquisies possui as seguintes
entradas:
plano de gerenciamento do projeto;
documentao da aquisio.
7.2.12 Encerrando as aquisies ferramentas e tcnicas
auditoria de aquisies;
acordos negociados.
7.2.13 Encerrando as aquisies sadas
Ainda segundo o PMI (2008), o gerenciamento de encerramento das aquisies possui os seguintes
processos:
aquisies encerradas;
atualizaes nos ativos de processos organizacionais.
Lembrete
Todas as reas de conhecimento descritas no Guia PMI (2008) so
interligadas, ou seja, se um dos gerenciamentos atrasa ou no atende s
especificaes do projeto, causar impacto em todas as outras reas de
gerenciamento.
108
8 CONCEITOS ESPECFICOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM
TECNOLOGIA DA INFORMAO
8.1 Introduo
Neste ltimo tpico, falaremos sobre a gesto de projetos especfica para a rea de TI e poderemos
entender as particularidades dessa rea.
De acordo com o PMI (2013), podemos dizer que as pessoas fazem e gerenciam projetos desde o
incio da histria. Sempre que uma civilizao criava suas razes ela estava fazendo um projeto, embora
sem saber que o fosse.
Sabemos que na Antiguidade no existiam as ferramentas e a tecnologia que temos atualmente, mas mesmo
assim as civilizaes criaram uma espcie de linha do tempo por meio da alocao de recursos e da avaliao
dos riscos inerentes s suas construes e aos seus projetos. medida que a civilizao foi evoluindo, os homens
comearam a perceber que, se fizessem controles de custos, desenvolvessem um roteiro e analisassem o que
precisavam comprar e os riscos que estavam correndo, teriam muito mais xito em seus projetos, fossem eles
construes de pontes ou mesmo a deciso de qual a melhor poca para plantar cada alimento.
Essas ideias foram as antecessoras da criao de tcnicas de gerenciamento, como o que conhecemos
atualmente. Hoje, as empresas j sabem que quanto mais gerenciarem seus projetos, maior a chance de obter xito.
Veremos algumas metodologias de gerenciamento de projetos especficas de TI. Essas metodologias
so conhecidas como mtodos geis.
Observao
No importa se o projeto que estamos desenvolvendo da rea de TI
ou no. Devemos saber que imprescindvel atender s necessidades do
cliente.
8.2 Metodologia gil
Dentre os mtodos geis, o mais importante e tambm o mais usado nos projetos de TI o SCRUM,
e sobre esse mtodo que falaremos. Os mtodos geis surgiram aps o Manifesto gil, que teve
incio da dcada de 1990. Dentre os principais fatores que causaram esse manifesto, est o modelo
utilizado nessa poca, conhecido como modelo cascata ou modelo clssico, que era considerado
muito burocrtico. Esse modelo apresentava algumas contradies com relao forma convencional
utilizada pelos engenheiros de software.
Com os problemas do cenrio apresentado, em meados de 2001, os membros que integravam a
comunidade de software da poca reuniram-se em Snowbird (The Lodge at Snowbird Ski Resort, Utah,
EUA) e adotaram o nome mtodos geis.
109
Unidade IV
Foi nessa reunio que nasceu o Manifesto gil, um documento que rene as principais prticas e
tcnicas desse modelo de desenvolvimento. A partir da criao desse manifesto, comearam a aparecer
vrias outras propostas referentes a mtodos ou metodologias geis, e dentre elas est o SCRUM,
mtodo gil mais usado na rea de TI.
O Manifesto gil uma espcie de declarao de todos os princpios que servem de base para o
desenvolvimento gil de software e possui alguns aspectos fundamentais:
as pessoas mais do que as ferramentas e procedimentos;
o correto funcionamento do software mais do que a documentao bastante abrangente;
a colaborao com as necessidades do cliente mais do que a negociao com os contratos;
a capacidade de adaptao s mudanas mais do que seguir o plano que foi estabelecido.
Em sua essncia, a maioria dos mtodos geis procura mitigar o risco inerente ao desenvolvimento
de software sob alguns aspectos:
usar ciclos de tempos relativamente curtos, chamados de iterao ou sprints;
deve ter curta durao, no mximo, trinta dias.
Todas as iteraes so como projetos de software miniaturizados. Incluem as tarefas e os
procedimentos essenciais para a implementao de mini-incrementos de cada nova funcionalidade:
planejamento, anlise de requisitos, modelo, arquitetura, cdigos, testes e documentao; nem todos os
processos so totalmente documentados.
8.3 Usando os mtodos geis para desenvolvimento de projetos em TI
importante saber que os mtodos geis so bem diferentes dos mtodos de gerenciamento
tradicionais, quando consideramos a forma de fazer a gesto.
Alguns mtodos podem ser complementados por meio do uso de guias para que possam ter uma
direo mais especfica sobre os rumos do projeto.
De acordo com Conforto et al. (2009), devemos reconhecer que o Manifesto gil foi um
marco no mundo da gesto de projetos. O gerenciamento gil de projetos uma abordagem
fundamentada em uma srie de princpios, cujo principal objetivo fazer da arte da gesto de
projetos algo mais simples, com mais flexibilidade e iteratividade. O mtodo gil tem como meta
realizar a adaptao de prticas tpicas da gesto de projetos tradicional para a aplicao em
ambientes dinmicos de projetos, com especificidades regidas para a inovao, elevando nveis
de incerteza e complexidade.
110
Na viso dos autores da rea de mtodos geis, Conforto et al. (2009), podemos compilar alguns
princpios sobre mtodos geis:
tentar facilitar ao mximo os processos de gesto, aplicando tcnicas simples de gesto;
realizar o desenvolvimento de processos que tenham flexibilidade capazes de absorver mudanas
no projeto;
realizar inspees e adaptaes frequentemente;
trabalhar em busca da excelncia tcnica sempre;
tentar realizar a agregao de valor para o nosso cliente e tambm para a equipe que est
desenvolvendo o projeto;
criar uma relao com nosso cliente, de maneira que apoie o desenvolvimento do projeto;
fazer uso do conceito de iteraes e tambm de entregas parciais, que devem ser realizadas em
curtos perodos de tempo;
trabalhar com equipes reduzidas;
ter como principal foco as prioridades do negcio;
incentivar sempre a autogesto e a autodisciplina de todos os membros da equipe;
incentivar a tomada de deciso participativa, para que todos os membros da equipe sintam-se
parte do processo;
incentivar a inovao e a criatividade como formas de criar solues que agreguem valor.
Saiba mais
Esto disponveis, no site <http://agilemanifesto.org/iso/ptbr/>, textos sobre
os signatrios do Manifesto gil e sobre os doze princpios do software gil.
8.4 O SCRUM
O SCRUM foi apresentado por Jeff Sutherland, John Scumniotales e Jeff McKenna, que conceberam,
documentaram e implementaram o SCRUM na empresa Easel Corporation, em 1993, incorporando os
estilos de gerenciamento observados por Takeuchi e Nonaka (1986).
111
Unidade IV
Em 1995, Ken Schwaber formalizou a definio de SCRUM e ajudou a implant-lo no desenvolvimento
de softwares geis em todo o mundo. Em 2000, Ken Schwaber implantou a metodologia na empresa
Patient Keeper e, nos anos seguintes, lanou trs livros, sendo o primeiro deles o Agile Software
Development with SCRUM.
Uma caracterstica importante do SCRUM forar as pessoas a obedecerem a uma sequncia de
passos predefinida, com pouca flexibilidade para mudana.
A abordagem do SCRUM visa ao oposto do modelo em cascata, iniciando-se na anlise, assim
que alguns requisitos estiverem disponveis. O projeto SCRUM comea com uma viso composta por
requisitos e funcionalidades que concretizam uma lista de tarefas, denominada product backlog.
As prioridades dos itens desse documento determinam o quanto de valor
cada item gera para o negcio. Depois de priorizados os itens, antes de
cada iterao (sprint), a equipe se rene para dizer quantos itens possvel
entregar em um sprint, que, segundo Schwaber, deve durar cerca de trinta
dias, como boa prtica (SOUZA, 2009, p. 23-24).
Quando cada iterao termina, o que foi desenvolvido apresentado ao cliente (product owner)
em uma reunio, e antes do incio da prxima iterao feita uma reunio de retrospectiva, da qual
possvel extrair lies aprendidas.
O mtodo SCRUM mostra um conjunto de papis que devem ser representados pelos participantes
nos projetos denominados SCRUM:
Product owner: pode ser definido como o patrocinador do projeto, o responsvel por definir
e priorizar as funcionalidades do produto. O dono do produto provavelmente ser um gerente
de projetos, um patrocinador (cliente ou representante) do projeto, um membro da equipe de
marketing ou um cliente interno.
SCRUM master: o responsvel por garantir os valores e prticas do SCRUM.
SCRUM team: equipe responsvel por desenvolver o produto. Esse time est ligado diretamente
ao trabalho do projeto.
O mtodo SCRUM tambm contm diversas fases que formam o ciclo de desenvolvimento do projeto
SCRUM:
Sprint planning: uma reunio antes do incio de um sprint, para alinhar com o product owner
o que ser feito no prximo sprint.
Sprint: o tempo estimado pelo time para produzir, testar e homologar determinadas
funcionalidades, que sero priorizadas pelo product owner no sprint.
112
Planning: de acordo com as prticas adotadas por Schwaber, um sprint deve durar trinta dias.
Daily scrum: so reunies dirias em que cada membro do time coloca em um quadro o que fez
no dia anterior e o que far no dia seguinte.
Retrospective ou sprint review: uma reunio de lies aprendidas que ocorre aps a entrega
de um sprint e tem como objetivo analisar se o que foi feito est bom e o que pode ser melhorado.
As tarefas de uma fase do projeto SCRUM devem ser colocadas em um quadro que fique visvel para
o time, em forma de Post-its.
Para o prximo sprint comear, o anterior tem de estar finalizado e aprovado pelo product owner em
uma reunio de validao denominada post sprint demonstration and meeting.
A adoo do mtodo gil SCRUM, de acordo com a Scrum Alliance (2008 apud SOUZA, 2009),
alm de uma mudana de cultura no gerenciamento de projetos, necessita de uma automao muito
consistente. difcil desenvolver um projeto SCRUM com o uso de mtodos automatizados.
Para estimar os tempos de desenvolvimento das funcionalidades por sprint, Schwaber prope um
mtodo chamado poker game, em que cada membro do time d uma nota, que equivale a um peso. Os
pesos so denominados de acordo com uma progresso aritmtica, ou seja, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21.
Os pesos que obtiverem a maioria dos votos vo definir o tempo para se implementar aquela
funcionalidade. A soma dos pesos das funcionalidades define o tempo do sprint e o nmero de
funcionalidades que sero implementadas.
Resumo
Nesta unidade aprendemos sobre o gerenciamento de riscos, os impactos
que eles podem representar em um projeto, como identific-los e gerencilos e os prejuzos que a ausncia de gesto de riscos pode ocasionar em um
projeto.
Sabemos que o gerenciamento de riscos nem sempre tarefa fcil. Na
maioria das vezes, as empresas s se do conta do risco quando ele j
aconteceu, ou seja, quando ele j realidade.
Essa postura reativa pode trazer inmeros prejuzos, tanto para
as empresas como para os consumidores, pois muitas vezes a falta de
gerenciamento de risco pode causar riscos vida.
importante que os gerentes de projetos comecem a olhar o projeto
como algo que far parte da vida dos clientes e, por isso, precisa ser feito
113
Unidade IV
com todo o cuidado possvel. Gerenciar riscos pode ser a garantia de
perpetuidade dos negcios da empresa.
Estudamos tambm o gerenciamento de aquisies de acordo com
o PMI. Nesse momento, pudemos aprender cada fase que compe o
gerenciamento de requisies, a importncia que essa gerncia tem para
o projeto e para o cliente e as melhores formas de gerenciar todos os
processos que fazem parte dessa atividade.
Por fim, tratamos de mtodos de gerenciamento de projetos especficos
para a rea de TI, particularmente, o SCRUM. Pudemos aprender a
importncia desse mtodo, como e quando utiliz-lo e a importncia que
tem no universo da Tecnologia da Informao.
O SCRUM muito usado em fbricas de software, porque se trata de
um mtodo muito eficiente para esse tipo de produto.
Devemos ter sempre uma opo a mais de gesto e depois escolher
qual o mtodo de gesto que melhor se encaixa no produto ou servio que
estamos desenvolvendo.
Quando temos opes de gesto, podemos fazer sempre a escolha certa.
Exerccios
Questo 1. (FEPESE 2010 Adaptada) Considere as seguintes afirmativas relacionadas anlise de
riscos:
I Risco pode ser definido como a probabilidade de um evento, perigo, ameaa ou situao ocorrer,
associado a indesejveis consequncias, ou seja, um problema potencial.
II A gerncia de riscos deve ser conduzida exatamente durante a fase de planejamento de projeto.
III Alm das atividades orientadas a projetos, existem atividades externas ao projeto, normalmente
chamadas organizacionais, que tambm possuem riscos associados.
Assinale a alternativa correta:
A) correta apenas a afirmativa I.
B) correta apenas a afirmativa II.
C) So corretas apenas as afirmativas I e III.
114
D) So corretas apenas as afirmativas II e III.
E) Todas as afirmativas so corretas.
Resposta correta: alternativa C.
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: a afirmativa I correta; entretanto, a afirmativa III, tambm correta, no mencionada
nesta alternativa.
Justificativa: a afirmativa II incorreta, j que na fase de planejamento do projeto ainda no esto
definidas as atividades que permitem identificar os riscos.
C) Alternativa correta.
Justificativa: esta alternativa apresenta as afirmativas corretas: I e III.
Justificativa: a afirmativa II no correta. A afirmativa III correta; entretanto, a alternativa I,
tambm correta, no mencionada nesta alternativa.
Justificativa: apenas as afirmativas I e III so corretas.
Questo 2. (FEPESE 2010 Adaptada) No gerenciamento de um projeto, o processo relativo ao
gerenciamento das aquisies do projeto cujas sadas compem as decises de fazer ou de comprar
denomina-se:
A) Gesto das aquisies.
B) Administrao das aquisies.
C) Finalizao das aquisies.
D) Planejamento de compras e aquisies.
E) Planificao da qualidade.
115
Figuras e ilustraes
Figura 5
JUC JUNIOR, A. S.; CONFORTO, E. C.; AMARAL, D. C. Maturidade em gesto de projetos em pequenas
empresas desenvolvedoras de software do Polo de Alta Tecnologia de So Carlos. Gesto e Produo,
So Carlos, v. 17, n. 1, p. 185, 2010.
Figura 21
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 22
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide). 4. ed. Newtown Square: Project Management Institute, 2008. p. 163.
Figura 23
Figura 24
Figura 25
Figura 26
Figura 27
116
Figura 28
Figura 29
Figura 30
Figura 31
Figura 32
Figura 33
Figura 34
Figura 35
Figura 36
117
Figura 37
Figura 38
Referncias
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122
123
124
125
126
127
128
Informaes:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000

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Silva, Ana Lcia Machado da

Prof. Dr. Joo Carlos Di Genio

Prof. Fbio Romeu de Carvalho

Profa. Melnia Dalla Torre

Prof. Dr. Yugo Okida

Profa. Dra. Marlia Ancona-Lopez

Unip Interativa EaD

Material Didtico EaD

1.2 Gerenciamento de projetos............................................................................................................... 16

1.3 Estruturas organizacionais................................................................................................................ 19

1.4 Escritrio de projetos........................................................................................................................... 25

2 PRINCIPAIS MODELOS E PRTICAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS.................................. 27

4 ESCOPO E O TEMPO EM PROJETOS........................................................................................................... 47

4.2 Gerenciamento do tempo em projetos........................................................................................ 53

5 QUALIDADE E CUSTOS EM PROJETOS...................................................................................................... 63

5.2 Gerenciamento de custos.................................................................................................................. 77

6 RECURSOS HUMANOS E COMUNICAES EM PROJETOS.............................................................. 84

6.2 Gerenciamento de comunicao.................................................................................................... 88

7 RISCOS E AQUISIES EM PROJETOS...................................................................................................... 95

7.2. Gerenciamento de aquisies.......................................................................................................101

7.2.13 Encerrando as aquisies sadas...............................................................................................108

8 CONCEITOS ESPECFICOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM TECNOLOGIA DA

O objetivo desta disciplina entender os principais conceitos acerca de Projetos e de Gesto de

As organizaes, de modo geral, encontramse em constante evoluo e mudana. Muitos so os

Figura 1 Relacionamento entre portflio, programas e projetos

A figura a seguir mostra a restrio tripla.

1.1.8 Motivaes para projetos

1.2.1 Conceito de gerenciamento de projetos

Gerenciamento das operaes

Figura 4 Nveis de maturidade do PMMM

Figura 5 Modelo OPM3

Project Management Competence (PMcompetence) um modelo que determina uma maturidade

Figura 6 Estrutura de organizacional funcional

Principais vantagens desse tipo de organizao:

Figura 7 Estrutura organizacional projetizada

1.3.4 Estrutura organizacional matricial

Figura 8 Estrutura organizacional matricial fraca

Figura 9 Estrutura organizacional matricial forte

Figura 10 Estrutura organizacional matricial balanceada

As principais vantagens das estruturas matriciais so:

Projetos e sua execuo

Projetos e sua execuo

Equilbrio entre autoridade

Parcial nos projetos

Integral nos projetos

Integral nos projetos

Gerente dos gerentes de

Figura 11 Estrutura organizacional e escala de importncia

2.2.3 Ciclo de vida do gerenciamento do projeto

Figura 12 Mapeamento dos grupos de processos do gerenciamento de projetos

As aes dos grupos de processos se interrelacionam e se sobrepem de formas muitas vezes

Figura 13 Relacionamento dos grupos de processos do gerenciamento de projetos

2.2.4 reas de conhecimento do gerenciamento de projetos

Figura 14 Nvel 0 da EAP

Para o segundo passo, criao do nvel 1, a descrio encontra-se na Figura 15.

Figura 15 Construo do nvel 1 da EAP

Figura 16 Criao do elemento de gerenciamento de projeto

Figura 17 Identificao de subprodutos

Tente construir uma WBS (EAP) de um projeto de desenvolvimento de software.

O gerenciamento do tempo tem a responsabilidade de estimar a durao das atividades do plano do

Algumas observaes sobre esse exemplo: