Sociologia

Golias Silva

2
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prvia autorizao, por escrito, do autor.

S586 Silva, Golias

Sociologia / Golias Silva. Florianpolis : SEAD/UFSC, 2006.
116 p. : il.
Inclui bibliografia
Curso de Graduao em Administrao a Distncia
1. Sociologia. 2. Relaes sociais. 3. Dinmica social. 4. Cultura
organizaciional. I. Ttulo.
CDU: 316

Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071

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4
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5
Golias Silva

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SUMRIO
UNIDADE 1 Das necessidades s relaes e das relaes
Sociologia
Necessidade e suprimento............................................................................09
A Sociologia...............................................................................................20
Referncias................................................................................................28

UNIDADE 2 Sociologia e dinmica social

Dinmica social..........................................................................................29
Referncias................................................................................................49

UNIDADE 3 Contexto social e Administrao

Contexto social e Administrao......................................................................50
Referncias................................................................................................67

UNIDADE 4 Socializao e cultura

Processo de socializao e formao da cultura............................................68
Referncias................................................................................................91

UNIDADE 5 Cultura das Organizaes: classificao, tipologia e

caractersticas
Cultura das Organizaes: classificao, tipologia e caractersticas...............93
As variveis culturais e a anlise transacional..............................................98
Referncias..............................................................................................132

UNIDADE 1

DAS NECESSIDADES S RELAES E DAS RELAES SOCIOLOGIA

OBJETIVO
Nesta unidade, voc vai ver que as necessidades que o homem sente para levar
sua vida sobre a terra praticamente guiam sua existncia. Incompleto por si
mesmo, o homem busca em seus semelhantes e na prpria natureza que o cerca
um meio de satisfazer tais necessidades. Essas formas, meios e modos de suprir
e satisfazer tais necessidades o que chamaremos de relao. Assim, a partir
da relao, buscar-se- conhecer o que Sociologia e seu objeto de estudos.

N ECESSIDADE E S UPRIMENTO
Dentre os seres vivos sobre a Terra, o homem aquele que,
certamente, apresenta o maior nvel de dificuldade para sobreviver. Se,
por um lado, o homem o ser vivo que mais bem se adapta a qualquer
clima em qualquer regio (temos aglomerados humanos desde as
plancies geladas da Sibria e Groenlndia at os rinces desrticos da
Monglia e do Saara), por outro, desde seu nascimento, o animal que
apresenta uma srie quase infinita de necessidades que cercam sua
sobrevivncia.

Vamos chamar de necessidade tudo aquilo que, de um modo ou

de outro, verdadeiramente ou falsamente, objetivamente ou
subjetivamente, conscientemente ou inconscientemente, faz
falta, no existe, precisa ser preenchido, completado,
suprido.
Nascido incompleto, cheio de necessidades, o homem buscar em
seu ambiente os diversos e variados meios e recursos que possam
apagar sua sensao de falta e trazer-lhe o sentimento de satisfao.
Assim, tudo aquilo que o rodeia o ambiente, a natureza, os outros
seres, humanos ou no serve-lhe de oportunidade para suprir suas
faltas, as lacunas de sua sobrevivncia. Quanto maior for o sentimento
de que algo falta para garantia de sua sobrevivncia, mais empenho e
esforo far o ser humano para supri-la. Em outras palavras, o homem
dirigir seu comportamento, suas aes, para a busca e conquista
desses suprimentos que preenchero suas lacunas. Se a necessidade
for a sede, ele se empenhar em buscar algo que lhe preencha e
preencha essa falta. Uma vez saciada a sede, certamente outra
lacuna, outra necessidade, mais cedo ou mais tarde, apresentar-se- e
guiar seu comportamento para a busca de um suprimento que complete
aquela falta que ele sente.

10
O comportamento do homem guia-se, basicamente, pelas
necessidades que ele sente. A uma necessidade j satisfeita
segue-se um perodo ou sentimento de satisfao, at que outra
necessidade surja para exigir novas atividades, novo
comportamento, em busca de satisfao. Assim, pode-se dizer
que o homem vive constantemente buscando suprir necessidades
o mais diversas, que o impulso primeiro de sobrevivncia vai-lhe
ditando ao longo de sua existncia.

As necessidades percorrem sentido de baixo para cima. Em

primeiro lugar, o homem busca a satisfao de suas necessidades
fisiolgicas

de

alimentao

segurana.

medida

que

tais

necessidades se encontram devidamente supridas e j se tenha

estabelecido certa facilidade e melhoria no processo de conquista de
cada uma delas, inicia-se o processo de suprir aquelas que se
apresentam quando as primeiras j esto garantidas.
Veja na figura 1 elaborada por Abraham Maslow (1954), em seu
clssico

livro

Motivao

necessidades humanas:

personalidade,

distino

entre

as

11

Figurra 1: Escala de necessida des do indivduo, segunddo o Professo r Abraham M

Maslow (1954
4).

m satisfazz suas ne
ecessidad
des prim
rias e
Assim, quando o homem
afassta o rissco de perder o bem-e
estar fsi co j cconquistad
do, as
nece
essidadess de convvivncias o motiva
am em su
uas rela
es: asso
ociar-se
a ou
utros, serr respeita
ado e con
nsiderado pelos ou
utros e pe
elo conju nto em
que convive, dar e rec
ceber con
nsidera
o, amiza de e amo
or. H, ain
nda, as
nece
essidadess

que

dizem

respeito

si

mesmo
o:

auto-e
estima,

auto
oconfian a, indepe
endncia, sucesso etc.

amente s
o satisffeitas
Tais ne cessidad es, segu ndo Mas low, rara
o. Finalm
mente, aparecem
a
m as ne cessidade
es de autoa
de todo
realiza o, que abrem a possibili dade de desenvo lver toda
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ais da pe
ersonalida
ade e mo strar o essprito criiador
energiass potencia
em seu sentido mais
m
ampllo.

a das Ne
ecessidad
des, proccurou res
spostas
Maslow, com su a Teoria
para
a a busca
a perman ente do ser
s huma no por no
ovidades que pree
encham
suas
s insatisffaes de
e todos o s dias, n o s em
m sua vid a rotineirra, mas
tam bm e, s obretudo , com ap licaes prticas para a v ida no tra
abalho,
isto

a
para

os

am
mbientes

adminisstrativos

das

ganizae
es.
org

Na

e Maslow
w resulttado da continua
c
o dos estudos
e
real idade, a teoria de

12
sobre o comportamento humano e as relaes que se estabelecem entre
as pessoas, tanto do ponto de vista do indivduo em si mesmo como do
indivduo em ambientes administrativos. Iniciada com a chamada Escola
de Relaes Humanas, nascida pouco depois da racionalizao do
trabalho concebida por Taylor e implantada por Henri Ford, essa
preocupao perpassou mais da metade do sculo XX e continua sendo
objeto de pesquisas de estudiosos, executivos, gerentes e de todos os
que se preocupam com produtividade da empresa e bem-estar das
pessoas.

RELAO
Muito se tem falado de relao. A palavra est presente em todos
os momentos da vida cotidiana e faz parte da linguagem comum a todos,
indistintamente, sejam letrados ou analfabetos. Se, entretanto, se
perguntar a qualquer um o que ele entende por relao, certamente lhe
faltaro palavras para descrever seu significado.
Assim, antes de desvelar com propriedade o que se entende por relao,
interessante buscar seu significado na origem da prpria palavra.
A partir dessa definio, temos um princpio de significado para tal
palavra: relao tem o sentido de trazer-de-volta, de retomada, de ir-evoltar. Quando se estabelece uma relao, constri-se sempre o
significado de um vai-e-vem. Assim, numa relao de amizade, relao
comercial, relaes de produo, sempre se atribui ao termo uma via de
duplo sentido.

Do latim relatio, no acusativo: relationem, relao. Remontando

mais na origem, a palavra vem do verbo referre, que quer dizer trazer
de volta, retornar, voltar, reconduzir, recompor.

13
Na Sociologia, o termo relao tem o mesmo significado de outras
circunstncias em que usado. Em outras palavras, ao relacionar-se, o
homem volta-se para seu exterior, que retorna ao homem sob a forma
de um suprimento ou uma carncia.
A essa busca constante e ininterrupta de suprimentos, a esse
permanente ir-em-direo a seu ambiente seja ele constitudo por
pessoas, animais, natureza, objetos criados, no importa pelo o qu
chamamos relao.

A relao pode ser entendida, provisoriamente, como

comportamento de busca de suprimentos para atender s
necessidades de sobrevivncia.
Assim, realizada a relao, isto , encontrado o suprimento para
uma

necessidade,

homem

desenvolve

um

sentimento

de

satisfao/saciedade ou de insatisfao/carncia.

Retomando-se o conceito expresso anteriormente, podemos dizer

que:

RELAO toda e qualquer troca que o indivduo realiza com o

meio que o cerca, no sentido de suprir suas necessidades.
Pode-se mesmo usar uma expresso popular para entender o que
uma relao: um toma l, d c. Assim, o indivduo relaciona-se com
quem ou com o qu, em seu entendimento e sua percepo, pode suprir
suas necessidades.
Se a necessidade for maior do que o suprimento (N > S), o homem
buscar comportamentos alternativos, at que seja a necessidade
menor ou igual ao suprimento (N [ S). Quando isso acontece, isto , se
uma ao realizada para suprir uma necessidade provocar sentimento
de satisfao (N [ S), o homem tende a formar um comportamento
padro para aquela necessidade. Assim, sempre que se apresentar

14
aquela necessidade, a ao tender a repetir-se, uma vez que
anteriormente j propiciou resultados positivos: qualquer experincia,
agradvel ou desagradvel, ser procurada ou evitada, medida que
produziu sentimento de satisfao ou de insatisfao.
Aos comportamentos que se repetem sistematicamente d-se o
nome de paradigma.
PARADIGMA , portanto, uma relao estruturada e invarivel,
que tende a se repetir sempre que se busca suprimento para uma
necessidade determinada.
Pode-se, pois, dizer que o paradigma um modelo de relao que
deu certo ou que no deu certo. Assim, tais tipos de alimentos devem
ser evitados, porque fazem mal (paradigma da relao fome/suprimento
alimentar) ou um novo paradigma que est se implantando na
populao em geral deve-se fazer regularmente atividade fsica
(paradigma sade/atividade fsica).
O termo paradigma pode ser aplicado a um ato social to simples
quanto o fato de um homem levantar o chapu e dizer boa tarde a uma
senhora que conhece ou mesmo a um conjunto grande e complexo de
acontecimentos como , por exemplo, a parada militar de comemorao
da Independncia.
Alm disso, o paradigma no apenas rotineiramente seguido por
todos para a satisfao de certa necessidade, mas cercado de
sentimentos e valores de tal ordem que provoca, nos membros do grupo,
sinais de confiana ou desconfiana, aprovao ou rejeio e at
mesmo de atribuio de sucesso ou de fracasso. Entre ns, brasileiros,
h um paradigma de higiene e limpeza tomar banho todos os dias
que no necessariamente est presente em todos os povos, mesmo
povos considerados mais desenvolvidos.
O paradigma, portanto, facilita a sobrevivncia do indivduo.
Certamente se pode dizer at mais: o indivduo, ao conviver e construir,

15
juntamente com seus semelhantes, modelos de relaes permanentes e
estveis, passa a enxergar a prpria realidade por meio desses
paradigmas, isto , o paradigma passa a ser o nico jeito de suprir uma
necessidade,

de

fazer

algo,

de

julgar

uma

situao.

Para

uma

necessidade j sentida e satisfeita, ainda que o tempo ou o espao no

sejam os mesmos, no ser preciso pensar, elaborar e realizar uma
nova forma de troca (relao), pois se repete aquela relao que,
comprovadamente, propiciou resultados positivos.
Se, por um lado, como se disse acima, o paradigma facilita a vida e
torna-se praticamente o nico jeito de ver e julgar a realidade que cerca
o homem e de atuar sobre ela, por outro lado, pode-se inferir da a
razo pela qual tudo o que novo encontra resistncia para ser
implantado. Essa afirmao vale tanto para as circunstncias do dia-adia em casa, na escola, no trabalho, na igreja etc. quanto,
sobretudo, para os processos administrativos. At bem pouco tempo
atrs, quando a inflao no Brasil estava praticamente fora de controle,
o valor atribudo moeda (Cruzado, Cruzeiro, Cruzeiro Novo etc.)
propiciava pouco cuidado no uso de muitos bens e servios: desperdcio
de gua, energia, matrias-primas etc. medida que a nova moeda
(Real) foi-se firmando como no-inflacionria, todas as empresas
tiveram de adotar novos procedimentos de administrao de custos,
para fazer face competio que, ento, passou a valer.
Diante disso, infere-se que, para cada tipo ou momento de
necessidade, o homem cria um modelo de relao. E medida que esse
modelo de relao supre suas precises, nessa mesma medida, ele
tende a cristalizar, isto , tornar-se permanente, duradouro e vlido para
todas as situaes semelhantes ou diferentes. Dessa maneira, quando o
ser humano une-se a outros seres humanos, formando aglomerados ou
conjuntos sociais, ele cria e desenvolve sistemas de traa, ou seja,
conjunto

de

relaes,

de

acordo

com

suas

capacidades

disponibilidades, para facilitar a luta pela sobrevivncia prpria de cada

16
um

dos

componentes

do

conjunto.

Formam-se

assim

modelos

(paradigmas) de satisfao das necessidades de convivncia para

facilitar a sobrevivncia: que tipo de relaes se pode ou se deve
manter quando se vive com outros?
Desse

modo,

conceito

de

convivncia

est

estreitamento

vinculado ao conceito de sobrevivncia e vice-versa: a convivncia

facilita a sobrevivncia do indivduo.
Quando se diz que a convivncia facilita a sobrevivncia, no se
quer

dizer

que

essa

relao

direta.

Podemos

destacar

que,

convivendo, o indivduo supre muitas de suas necessidades e supera

muitas outras dificuldades, entretanto, o prprio fato de conviver gera
outras necessidades, outras dificuldades, exigindo novas formas de
suprimentos e criando novos modelos de relao (paradigmas).

A esses modelos de interao adotados comumente pelo

conjunto de indivduos em convvio, vamos chamar de relao
social.

TECNOLOGIA
Para completar uma relao, ou seja, para suprir uma necessidade,
o homem utiliza meios que ele mesmo criou para facilitar seu trabalho e
ampliar seu sentimento de satisfao. Para suprir sua fome, o homem
primitivo desenvolveu algumas aptides prprias (a fora fsica, por
exemplo) e algum meio aliado a essas aptides (a lana, o arco e a
flecha). Com isso, ele facilitou bastante sua sobrevivncia no processo
de busca de suprimentos de alimentao (caa).

17

Seme
elhanteme
ente, de sde tem pos ime moriais
dos os momentos
m
s, o esprito do homem
at os dias de hoje , em tod
stanteme nte se v olta para
a a cria
o e elab
borao d
de novos meios
cons
que lhe sirvvam maiss comoda
amente na
n busca de satissfao d e suas
essidadess. Pode-sse dizer que a h istria do
o homem
m sobre a Terra
nece
est
estreita mente vi nculada criao
o e ao ap
perfeioam
mento de
e novos
inst rumentoss de trab
balho: de sde o do
omnio do
o fogo, p
passando
o pelas
ofic inas ltic as, pela roda, fu
undio d
de metaiis at a formulao de
dicamento
os moder nos ou a corrida espacial.
e
o dessa histria,
h
med
Ao longo
a in troduo de qualq
quer dessses meioss, por ma
ais rudime
entar que
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o, alterou
u a traje
etria hu mana e deu sociedad e, primittiva ou
mod
derna, um
m grau d e satisfa
ao de necessida
n
ades maiis intenso
o e ao
messmo temp
po cmod
do, carrea
ando, com
mo conse
eqncia,, ora alte
eraes
sign
nificativass

nos

p aradigma
as

vigen tes,

ora

mudanas

bem
m

mais

proffundas na
a prpria qualidade
e de vida .
Para ilusstrar esse
e movime
ento da s ociedade em fun o das c riaes
hum
manas, ap
presenta-sse o estud
do de Alvvin Tofflerr (1980).

18
Alvin Toffler o autor de um livro intitulado A terceira onda,
obra dedicada a todos aqueles que crem que a histria
humana, longe de estar no fim, est apenas comeando. Tratase de um livro que, em grande escala, divide a histria da
humanidade em trs grandes perodos ou ondas: a onda agrcola,
a onda industrial e a terceira onda, que est apenas comeando.
Segundo Alvin Toffler, no fcil aceitar o fato de que carvo,
estradas de ferro, indstria txtil, automveis, borracha,
fabricao de mquinas, ferramenta, etc. so indstrias clssicas
da segunda onda que est terminando, todas elas baseadas em
princpios
eletromecnicos
essencialmente
simples,
com
utilizao de muita energia, quantidade enorme de desperdcios e
de poluio e que se caracterizam por produo em escala com
baixa especializao de mo-de-obra, trabalhos repetitivos,
produtos uniformizados e controles intensamente centralizados.
Contrastando com tudo isso, afirma Toffler que quatro grupos de
indstrias relacionadas esto sendo direcionadas hoje para um
desenvolvimento, e muito provvel que se convertam nas
indstrias de base da terceira onda: eletrnica, espacial, gentica
e ocenica.
A nova civilizao, segundo Toffler, apenas comeou a nascer.
FONTE: TALPAERT , ROGER. IN: E NCI CLOP EDIA DE DIR ECCIN Y ADMINIS TR ACIN DE E MP RE SAS.
BARCELONA: ORBI S, 1984, P. 2 02 . V.I

A implantao desses novos paradigmas tem relao direta com

alteraes significativas na vida do homem em sociedade. Assim,
medicamentos mais potentes que curam ou evitam doenas graves
reduziram a mortalidade infantil, o que deu incio a um crescimento
demogrfico extraordinrio. Esse crescimento demogrfico j vinha
sendo acompanhado de preocupaes cientficas, no que diz respeito s
pesquisas sobre produtividade agrcola e, por conseguinte, o incremento
da produtividade agrcola, produto tambm da interao de novos
padres mecnicos de cultivo do solo. Nesse contexto, assistimos
construo permanente desses novos meios de satisfao das velhas
necessidades de sobrevivncia e convivncia.

19
Alm disso, observa-se tambm que a utilizao ora mais intensa,
ora

menos

intensa

desses

meios

altera

com

maior

ou

menor

profundidade os sistemas estabelecidos de relaes sociais.

Existem

numerosas

descries

interpretaes

nem

sempre

coincidentes para descrever esses meios. A mais corrente, tanto sob o

aspecto tcnico-cientfico quanto na linguagem popular comum, a
tecnologia*. Tecnologia relaciona-se, pois, com todas as atividades
econmicas, e no apenas uma derivao da cincia, mas um ramo do
saber prtico independente de descries cientficas. Assim, o uso
dessa

palavra

no

se

restringe

exclusivamente

tecnlogos

especialistas, mas permeia o vocabulrio de todas as profisses, da

mdia e do prprio pblico em geral. De forma simples, universal e
direta, vamos chamar de tecnologia todos esses meios pelos quais o
homem facilita sua conquista de suprimentos.

TECNOLOGIA , portanto, todo e

qualquer

meio

que,

produzido

pelo

homem,

relaes

estabelecidas

criado

ou

facilita
num

as

dado

contexto social.

Tecnologia

essa
palavra
representa todas as ferramentas,
tcnicas,
qualquer
processo,
equipamento fsico ou intelectual
ou mesmo mtodos para fabricar
produtos que podem ampliar a
capacidade do homem.

Ampliando o conceito e a compreenso do termo tecnologia, dir-se que ele designa genericamente:
os meios fsicos necessrios (mquinas, instrumentos) e os meios
no-fsicos (conhecimentos, habilidades, dinheiro, tempo etc.);
os processos utilizados para garantir que os meios fsicos gerem
os resultados esperados;
os prprios resultados obtidos.

Evidentemente, as dificuldades ou facilidades que o meio ambiente

natural oferece incitaro a criatividade humana, no sentido de produzir

20
meios mais eficientes para sua sobrevivncia. Essa varivel ambiental
tambm dever ser levada em conta no estudo da evoluo da
sociedade que os homens constroem.
As diferenas na criao e utilizao de tecnologia, assim como nos
resultados obtidos, constituiro, como se ver mais adiante, uma fonte
de diferenciao entre organizaes que trabalham numa mesma rea
ou setor de mercado. Ningum duvida de que o homem vive hoje uma
poca de crise, em virtude das prprias mudanas que se registram em
todos os aspectos da vida. Especialistas e futurlogos elaboram teorias
e testam modelos de uma nova sociedade, cujas caractersticas so,
entretanto, uma incgnita. Certamente, as principais tendncias que
levaro at essa nova sociedade j se encontram embutidas na atual
revoluo tecnolgica que se vive. a adoo das novas tecnologias,
ora mais rpida, ora mais lenta, que vai fazer a diferena. Sem entrar
em maiores detalhes e apenas a ttulo de exemplo, podemos citar as
diferenas existentes entre uma escola pblica e uma escola particular
de um mesmo bairro.

A SOCIOLOGIA
O objeto de estudos da Sociologia a relao social onde quer que
ela se manifeste. E ela se manifesta onde quer que haja agrupamentos
humanos.
Evidentemente,

medida

que a convivncia se desenvolve,

tambm o conjunto das relaes
que

se

estabelecem

indivduos
complexo e,

se

entre

torna

os

mais

Saiba Mais
A hierarquia das necessidades. In: HERSEY,
Paul; BLANCHARD, Kenneth. Psicologia
para administradores. 2. ed. So Paulo:
EPU, 1986. p. 33 e ss.

21
portanto, menos simples para se constituir em um objeto superficial de
anlise

estudos.

Assim,

podemos

dizer

que

uma

sociedade

constituda por um conjunto extremamente variado e diversificado de

relaes sociais, cada um deles mostrando-se bastante complexo no que
diz respeito s formas e aos meios de que se utilizam as pessoas para
suprir suas necessidades. Para cada situao/necessidade criam-se
modelos de relao social que, ao longo do tempo, consolidam-se como
definitivos, medida que produzem os resultados esperados, ou so
evitados, medida que no satisfazem.
A esse conjunto de situaes assemelhadas e referentes a um
mesmo aspecto da convivncia chamamos de instituio.
Os socilogos divergem muito quanto ao nmero de instituies
sociais: alguns apresentam trs ou quatro, outros seis e outros at
catorze. Essa divergncia no representa problema maior no estudo da
Sociologia, pois so apenas pontos de vista. A mais comum a
segmentao clssica: famlia, educao, economia, poltica, religio e
lazer.
Nenhuma dessas instituies funciona ou tem seus modelos
relacionais completos, acabados e independentes um do outro. Cada
uma influencia outras em nveis diversos de freqncia e intensidade, e
tambm influenciada pelas outras.
Como

se

disse,

sociedade

um

conjunto

extrema

infinitamente complexo de relaes e modelos e, na mesma medida em

que se manifestam, tambm, ao longo do tempo, transformam-se e
assumem novas formas e novos sentidos. Este o grande desafio social
hoje: como trabalhar conjugadamente os diversos problemas sociais que
h na sociedade. Na maioria das vezes, trabalhar exclusivamente uma
relao ou um paradigma, excluindo sua interferncia em outros ou
esquecendo a influncia de outros sobre aquele que se trabalha, pode
no dar resultado: pouco adianta envidar esforos para alterar os

22
pad res de h
higiene e limpeza dentro d a escola , se em ccasa o al uno s
ontra suje
eira.
enco
A figura
a 3 d um
ma idia de como
o esto entrelaad
e
das as d iversas
inst ituies sociais.
s

Figurra 3: As inst ituies soci ais se entrelaaam.

Fontee: Adaptada de
d FERRER SALAT, Car los. Encicloppedia de direeccin y adm
ministracin de
d
empreesas. Barceloona: Orbis, 1 984, p. 282. v.I

Aps um
ma primei ra aproxi mao de
esses con
nceitos s ociolgic os com
o prrincipal te
ema de n ossa disc
ciplina, po
ode-se ag
gora cheg
gar facilm
mente
adm
ministra o seja de
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esas, de produ
o de be
ens, de grupos
info rmais ou de orga
anizaes
s de servvios: se
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ma de re
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mente, is
sso vai
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duzir dessemprego , que sig
gnifica diiminuio
o de rend
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ar, que
prod
prod
duzir dessagrega
o familia
ar, e assi m por dia
ante.
Ver-se-
mais ta
arde que
e a mode
erna adm
ministra
o no mais
m
se
rest ringe a simplesm
mente in tervir no
o processso produ
utivo trad
dicional
(m o-de-obra
a, mquin
nas e ma
atria-prim
ma), mas ultrapas sa as fro
onteiras

23
da empresa/organizao para realizar interfaces tambm, de um modo
ou de outro, com a famlia, os processos educacionais, o meio ambiente,
a responsabilidade social, enfim, a prpria vida de toda a sociedade,
porque, cada vez mais, aos administradores est evidente que o ser
humano uno, indivisvel e:
a qualidade de seus produtos/servios depende do sistema de
relaes que os membros da organizao constroem e no qual se
encontram inseridos;
esse sistema se manifesta no s na empresa/organizao, mas
tambm se realimenta de outros subsistemas, como a famlia, os grupos
de vizinhana, a escola e todos os outros grupos e instituies que
formam a sociedade;
a qualidade total (da organizao e da vida em sociedade) um
upgrade que, se a organizao no conseguir implantar, certamente,
condena-se a morrer.

Saiba Mais
BERNARDES, Cyro; MARCONDES, Reynaldo C. Sociologia aplicada
administrao. 5. ed. So Paulo: Saraiva, 1999. (captulos 1 e 2).
DEMO,

Pedro.

Sociologia:

uma

introduo

crtica.

2.

ed.

So Paulo: Atlas, 1989.

HERSEY Paul; BLANCHARD, Kenneth. Psicologia para administradores. 2.
ed. So Paulo: Editora Pedaggica e Universitria Ltda., 1986. (captulos 1 e
2).
HORTON, Paul; HUNT, Chester. Sociologia. So Paulo: McGraw-Hill do
Brasil, 1980.
HUNTER, James C. O monge e o executivo: uma histria sobre a essncia
da liderana. 15. ed. So Paulo: Sextante, 2004.

24

ESTUDO DE CASO
A GLOBALIZAO DENTRO DE CASA
Nem Manoel, nem Antnio sabiam direito o que significava
globalizao

Transportadora

como

isso

Pereira,

poderia

herdada

do

afetar
pai,

suas
ser

vidas

at

comprada

pela

multinacional International Transworld Carrier Inc. (ITC).

Em linha com a poltica da nova empresa de manter os talentos
locais, os irmos foram mantidos na direo, mas era preciso
assegurar as normas hierrquicas adotadas pela ITC e isso
significava que um dos irmos deveria se reportar ao outro.
Criou-se um impasse. que o fundador, Joaquim Pereira, que
legara aquele imprio sobre rodas, sempre acreditou no pleno
entendimento entre os filhos nos negcios. O segredo do sucesso,
dizia o fundador, estava na capacidade de harmonizar o poder entre
os irmos... Essa abordagem trouxera a prosperidade sem rixas:
mantendo a tradio dos Pereira, o irmo mais velho assumira a
funo do patriarca, dando o tom das relaes familiares. Irmos,
filhos, sobrinhos, mulheres e toda a grande famlia seguiam risca
suas decises.
Com

incorporao

da

empresa

pela

multinacional,

equilbrio se desfez. que Antnio, o irmo dez anos mais novo,

era pragmtico e ambicioso... J Manoel mostrava-se obsoleto e
paternalista, no pensando duas vezes em colocar os laos da
tradio diante da razo. Esses traos de comportamento foram
decisivos

no

estabelecimento

de

uma

nova

estrutura

organizacional. A matriz nomeou o irmo mais jovem para a

presidncia, fazendo de Manoel o segundo homem na cadeia de
comando da filial brasileira. A inteno era colocar sangue jovem
frente

da

empresa,

para

facilitar

introduo

de

novos

procedimentos e reduzir as reaes s mudanas que se faziam

necessrias.
No incio, os irmos ficaram perplexos com a nova orientao,
que ia de encontro ao que fora determinado pelo pai. Depois, por

25
consenso, chegaram a um acordo. Como em casa quem mandava
eram os prprios Pereiras, a estrutura de comando permaneceu
como era, ou seja, quem continuava a determinar os destinos de
tudo era o irmo mais velho. Assim, durante o dia, Antnio dava
ordens na empresa e, noite, bem como nos fins de semana,
Manoel mandava nos destinos da famlia. E tudo continuaria bem,
no fossem os novos fatos que abalaram o mundo dos Pereira.
Tudo comeou quando Antnio se recusou a demitir tia Alzira,
a toda-poderosa e assustadora irm do fundador, dama de ferro da
empresa desde os tempos dos caminhes a gasolina... A senhora,
alta, musculosa e com um olhar sombrio e ameaador fatores que
explicavam a inapetncia masculina para ofertas de casamento se
recusava a adotar os novos processos. No falava nem queria
aprender a lngua inglesa, cada dia mais importante para os
negcios da empresa. Sempre de pssimo humor, era conhecida
pela forma malcriada com que atendia as pessoas.
A gota dgua foi o tratamento dispensado ao CEO* mundial da
ITC, em sua visita ao Brasil j na condio de novo dono. Tia
Alzira, entre outras, no permitiu ao homem nem entrar na sala,
nem usar o telefone na ausncia do sobrinho-presidente.
O CEO, indignado, exigiu a cabea daquela senhora. Era
funcionalmente
profissional

to

inadmissvel

que

desqualificada.

empresa

Antnio

abrigasse

estava

uma

preparado,

mesmo a contragosto, para demitir a tia diga-se de passagem,

com um pacote financeiro desses que s executivo de primeira
recebem quando vo para o olho da rua , quando Manoel
interveio. Lembrou ao irmo que tia Alzira fazia parte da histria da
empresa, que ajudara a carregar nas prprias costas as primeiras
mudanas contratadas pela Transportadora Pereira. No era
aceitvel desfazer-se de pessoas leais como se fossem velhos
utenslios, e logo quem: a irm do saudoso pai.
Afinal, os dois Pereiras chegaram a um consenso e tia Alzira
recebeu uma mera carta de advertncia. Mas a velha, de
temperamento difcil, rasgou o documento em pedacinhos na frente
dos sobrinhos, jogou-os no lixo e cuspiu em cima. Os irmos, at

26
pelas lembranas de terrveis surras aplicadas pela tia nos dois
quando crianas, fingiram no ver.
As coisas ficariam por a se o CEO da ITC no voltasse a
exigir uma soluo definitiva para o caso. Diante da presso do
chefe, Antnio resolveu demitir a tia. Manoel, indignado, recusou-se
a cumprir a ordem do irmo-presidente. Com o poder que o cargo
lhe conferia, Antnio livrou-se de tia Alzira com uma canetada.
Em casa, pela primeira vez, houve um motim da famlia: Onde
j se vira uma coisa dessas?... o velho Joaquim teria matado o filho
se vivo estivesse! Parece coisa de adolescente rebelde!... Isso
muita falta de considerao! e outras expresses do gnero, para
no dizer mais.
Como represlia, o irmo mais velho resolveu que ningum
deveria dirigir a palavra a Antnio at que a readmisso de tia
Alzira fosse consumada. A deciso foi cegamente adotada por
todos, inclusive pela prpria mulher e pelos filhos de Antnio.
Na empresa, Antnio resolveu responder altura. Numa
reunio de diretoria, chamou a ateno do irmo por chegar
atrasado, situao que obrigava ao congelamento do prximo
aumento salarial de Manoel. Humilhado, em resposta, o irmo mais
velho cancelou a festa de aniversrio que a famlia estava
preparando para comemorar os 40 anos do irmo caula. A o irmo
mais novo rejeitou a viagem de negcios de Manoel ao exterior (e
para a qual at a mulher de Manoel j estava aprendendo algumas
palavrinhas em ingls), alegando corte de despesas.
A escalada de retaliaes entre os dois parecia no ter fim. Foi
quando tia Alzira resolveu intervir. Um dia, ao chegarem em casa,
foram por ela chamados a um quarto. Gelaram com o convite. A
senhora trancou a porta e deu uma surra de cinto nos dois homens
que os fez voltar aos piores momentos da infncia.
Dias depois, a paz voltou a reinar. Na empresa, tia Alzira foi
nomeada consultora externa. Jamais o CEO mundial identificou o
nome da senhora no meio de tantos outros colegas consultores. At
hoje ela no sabe bem para que serve seu cargo, mas percebeu
que esse um problema comum classe a que passou a pertencer.
Em casa, os dois irmos nunca mais voltaram a brigar, pelo menos

27
na frente da tia, que viveu muitos anos para garantir a harmonia
dos Pereiras, evitando que a vida familiar fosse afetada por
problemas mundanos surgidos no trabalho.
Fonte: STEINBERG, Fbio. Revista Exame, n. 666, p. 94-95, So Paulo. 15 jul. 1998.

28

REFERNCIAS
BERNARDES, C.; MARCONDES, R.C. Sociologia aplicada administrao. 5.
ed. So Paulo: Saraiva, 1999.
DEMO, Pedro. Sociologia: uma introduo crtica. 2. ed. So Paulo: Atlas,
1989.
FERRER SALAT, Carlos. Enciclopedia de direccin y administracin de
empresas. Barcelona: Orbis, 1984, p. 282. v.I
HERSEY, P.; BLANCHARD, K. A hierarquia das necessidades. In: Psicologia
para administradores. 2. ed. So Paulo: EPU, 1986.
HORTON, Paul; HUNT, Chester. Sociologia. So Paulo: McGraw-Hill do
Brasil, 1980.
HUNTER, James C. O monge e o executivo: uma histria sobre a essncia da
liderana. 15. ed. So Paulo: Sextante, 2004.
MASLOW, Abraham. Motivation and personality. New York:
Ed. Harper & Row, 1954.
STEINBERG, Fbio. Revista Exame, n. 666, p. 94-95, 15 jul. 1998.
TALPAERT, Roger. Enciclopedia de direccin y administracin de empresas.
Barcelona: Orbis, 1984, p. 202ss. v.I

29

UNIDADE 2

SOCIOLOGIA E DINMICA SOCIAL

30

OBJETIVO
Nesta unidade voc vai ver como os homens interagem diante das
necessidades sentidas e dos suprimentos buscados; vai ver tambm que
a prpria sociedade configura de modo padronizado certas formas e
contedos de respostas s necessidades comuns a todos, formando
uma espcie de rede. Ao mesmo tempo, essa sociedade classifica tais
respostas em conjuntos desejveis ou indesejveis.

31

DINMICA SOCIAL
Os homens formam os aglomerados humanos quase naturalmente,
no sentido de facilitar, por meio dos sistemas de trocas (relaes
sociais), o suprimento de suas necessidades de sobrevivncia ou de
convivncia.
Como j se deixou antever, ainda que rapidamente, no captulo
anterior, compete Sociologia:
examinar tais fenmenos, buscando suas causas e seus efeitos;
fornecer explicaes sobre as origens e as conseqncias de uso,
adoo ou rejeio daquelas formas de relao por parte do todo social;
sugerir intervenes, no sentido de fazer ajustamentos ou mesmo,
luz de uma definio do que seja importante para essa sociedade;
provocar mudanas que melhorem a convivncia dos participantes
daquele contexto social.
Dessa

forma,

descobertas

explicadas

as

relaes

sociais

naturais, suas causas e seus possveis efeitos, podem-se orientar novas

formas de relacionamentos coletivos. Quando se trabalha nesse sentido,
estamos fazendo o que se chama de Sociologia Aplicada.
A Sociologia Aplicada , pois, um campo de particular interesse
que, via mtodos cientficos prprios, busca intervir de modo prtico e
operacional nas organizaes, tais como empresas, governo, sindicatos,
escolas, hospitais ou grupos diversos, sejam eles formais ou informais.
Para que essa interveno seja sistemtica e adequada, devem-se
realizar estudos e pesquisas no sentido de conhecer: os objetivos
declarados e mesmo aqueles no declarados;
a

definio

consideraro

das

aes

importantes

que
para

consecuo dos objetivos propostos;

se
a

32
o uso dos instrumentos necessrios para subsidiar, apoiar e
facilitar as aes definidas;
modelos de relaes que se estabelecem entre os membros
dessas organizaes;
os resultados que se produzem, seja do ponto de vista interno da
organizao, seja do ponto de vista externo, isto , resultantes dessas
relaes.
O que se acaba de listar , ainda provisoriamente, a relao dos
aspectos que compem aquilo que chamamos de contexto social.

PAPEL SOCIAL
Homem ou mulher, quem dirige uma organizao, dever ter
sempre em mente que sua funo principal influenciar, coordenar e
estar frente de pessoas que pertencem a essa organizao que, de um
modo ou de outro, ora mais, ora menos, expande-se e interfere nos
outros grupos formais e informais existentes e na prpria sociedade.
Para bem cumprir sua tarefa, precisa conhecer as pessoas que fazem
parte da organizao e sua rede social, para da examinar as causas
que originam os comportamentos dessas pessoas e os diversos
processos pelos quais tais comportamentos se manifestam.
Chama-se rede social ou rede de papis o conjunto relativamente
numeroso dos diversos papis sociais que cada membro da sociedade
desempenha, de modo relativamente independente, no seu dia-a-dia e
ao longo de sua vida. Diz-se relativamente independente, porque na
sociedade moderna os papis desempenhados por um indivduo tendem
a interferir no comportamento desse mesmo indivduo e influenci-lo,
quando desempenhando outros papis aparentemente no conexos. o
caso do operrio que, extremamente cuidadoso e altamente qualificado,
um dia sofre um acidente de trabalho. Examinando-se a razo, constatase que sua cabea estava em casa, com o filho doente ou com a

33
esposa demitida, ou com algum outro assunto que fosse mais relevante
naquele momento.
Ao administrador de hoje no suficiente saber apenas que um
indivduo seu empregado. Tampouco pode ele contentar-se com saber
que seu empregado tambm pai, marido, religioso praticante etc. A
preocupao moderna dever levar em conta a rede de papis desse
indivduo e sua grade de desempenho nesses outros papis, vividos fora
do mbito exclusivo da organizao. Ele desempenha papis em outros
segmentos sociais independentes da organizao qual est vinculado,
e esses outros papis tambm lhe determinam respostas especficas e
exigncias prprias, distintas das exigncias da organizao.
Se fizermos um mapa que inclua todos os papis desempenhados
por um indivduo num determinado perodo ou estgio de sua vida,
identificando as pessoas com as quais, no desempenho de tais papis,
ele se relaciona, teremos descrita sua rede de papis ou sua esfera de
ao.
As

figuras

4,

ilustram

evoluo

do

entendimento

administrativo em relao ao indivduo. Num primeiro momento, a

administrao entendia quase exclusivamente o papel de empregado
como nico na vida do indivduo. Num segundo momento, ampliou-se a
rede, mas ainda com limitaes. Por ltimo, a administrao busca
considerar o indivduo em sua rede inteira de papis, para que a
interveno que se realiza sobre os membros da organizao seja
exitosa, isto , satisfatria para os indivduos e para a prpria
organizao.

34

Figura 4: Os seus quatro papis sociais independentes.

Fonte: Elaborada pelo autor.

Figura 5: Os seus quatro papis sociais se ligam a outros.

Fonte: Elaborada pelo autor.

35

Figura 6: Os seus quatro papis sociais se ligam a outros que se interligam entre si.
Fonte: Elaborada pelo autor.

POSIO SOCIAL E STATUS

Os comportamentos que cada indivduo desempenha ao longo de
sua convivncia, ele desempenha-os frente a outros indivduos, num
processo de interao recproca, que se produz quando as pessoas
realizam juntas seus papis sociais. Essa relao implica a expectativa
de comportamentos j relativamente predeterminados:

Vamos chamar de papel social o comportamento que as pessoas

realizam de acordo com expectativas j estabelecidas pela
sociedade para aquela funo

36
Assim, os papis de diferentes pessoas encontram-se e so postos
em ligao entre si, e de cada um deles j h um modelo de
comportamento que se espera ser realizado. Dessa forma, h um
comportamento que se espera de quem desempenha o papel de pai que
interage com um filho, o papel de comprador que interage com o de
vendedor, e assim por diante. medida que um membro do conjunto
social desempenha seu papel satisfazendo necessidades, seja de outros
membros do conjunto com os quais interage, seja do prprio conjunto
social, ele passa a ser considerado como ocupante de uma posio
social: um vendedor ocupa uma boa posio social quando satisfaz
plenamente as expectativas do comprador; um pai gozar de boa
posio social medida que satisfaa as necessidades do filho e que
tais

comportamentos

(desempenho)

estejam

de

acordo

com

as

expectativas do todo social.

Todas as sociedades tm seus papis relativamente demarcados,
no que diz respeito aos comportamentos esperados, e, de acordo com a
importncia que se atribui satisfao das necessidades sentidas, o
comportamento

esperado

ser

mais

ou

menos

considerado,

conseqentemente o indivduo que desempenha tais papis e, numa

medida maior ou menor, supriu tais necessidades, ocupar uma posio
social mais ou menos considerada. Como exemplo dessas afirmaes,
podemos examinar alguns papis comuns a nosso meio social: tomemos
o papel de mdico. Como a sade necessidade primeira de todos,
aqueles

membros

da

sociedade

que

suprem

tais

necessidades

normalmente ocupam posio social de destaque entre os demais

membros. Dizemos ento que o exerccio da profisso confere status
quele que a desempenha.
Entretanto, se o desempenho de um determinado mdico no
satisfaz as necessidades do conjunto social, ainda que a profisso
continue a gozar de prestgio, a posio que aquela pessoa ocupar na
grade social daquele conjunto no corresponder ao status da profisso

37
e, evidentemente, o personagem no gozar do prestgio que a
profisso

lhe

reserva

teoricamente.

Nessa

mesma

proporo,

professor ter posio menos significativa do que o mdico, o professor

ter posio, quem sabe, mais prestigiada do que a do policial, o gari,
menos do que a do policial, e assim sucessivamente, dependendo de
quais necessidades estejam em evidncia naquele contexto social.
Como

conseqncia

lgica

desse

fenmeno,

as

pessoas

participantes de um conjunto social colocam em prtica uma avaliao

do desempenho dos papis sociais: uma forma de reao positiva ou
negativa pelo desempenho realizado. Essa reao pode ser aprovativa
ou

positiva

(aplausos,

reconhecimento,

salrios

promoo,
etc.),

porque

prmio,
o

promoo

desempenho

social,
realizado

correspondeu s expectativas do comportamento atribudo quele papel;

reprovativa ou negativa, que se externaliza por repulsa, castigo, multa,
boicote, salrio mais baixo etc., quando tais comportamentos no
corresponderem s expectativas ou a profisso no representar uma
necessidade premente para o todo. Dentro de uma organizao, no
ser diferente: ter mais prestgio e, conseqentemente, mais salrio
quem exerce o papel que melhor responde s necessidades da
organizao.
Em nossa sociedade, o desempenho dos papis sociais, alm de
no ser somente uma resposta s necessidades que o conjunto social
sente, uma forma de ver, julgar e interpretar a prpria realidade tanto
fsica quanto imaterial. Assim, engenheiros tendem a ver a realidade
social sob o ponto de vista de uma dinmica mecanizada, enquanto
mdicos tendem a v-la sob o prisma de uma evoluo biolgica.

38

PROCESSOS SOCIAIS
A vida em sociedade, ou seja, a convivncia, implica no s o
desempenho de certo nmero de papis sociais por cada um dos
participantes, como tambm que tais desempenhos se manifestem
dinmicos nas relaes sociais. Essa dinamicidade geralmente traz
embutida ou configura um sem-nmero de intercmbios e interaes
microscpicas, que permitem abstrair desses detalhes uma forma maior
de fenmeno social. Alm do interesse de conhecer os papis sociais
que as pessoas desempenham, ao longo de sua vida ou quando esto
inseridas numa organizao, interessa administrao conhecer as
formas como se do essas interaes. Em outras palavras, no basta
saber que o processo de socializao criou nos indivduos uma srie de
comportamentos relativamente padronizados, interessa tambm saber a
forma como tais comportamentos manifestam-se ao interagir com outros.

A essa interao vamos chamar processos sociais: formas

Rosana Horio Monteiro, em seu estudo etnogrfico sobre cateterismo
cardaco, concluiu que a interpretao das imagens parece estar
ligada posio social, experincia e formao acadmica do
mdico, que l ou examina as imagens videogrficas do corao.
Este tema o objeto de sua tese de doutorado Videografias do
corao. Ver a esse respeito: Jornal da Unicamp, 17 a 23 de junho.
Disponvel em:
<www.unicamp.br/unicamp/unicamp_hoje/ju/junho2002/unihoje_ju17
7pag04.html>

fundamentais e classificveis que esto subjacentes em todos os

numerosos papis mantidos pelas pessoas.

39
O termo processo social (uma definio simples de processo :
conjunto de aes devidamente instrumentalizadas e metodicamente
seqenciadas, com vistas a um resultado esperado), numa analogia
mecnica, usado em sentido dinmico, isto , no sentido de que as
partes interagem, por vezes repetitivamente, ainda que o resultado no
seja evidente, de imediato. Da se depreende que o processo social no
um posicionamento esttico entre duas ou mais pessoas que fazem
parte

de

um

conjunto

dinamicamente,

entre

social.

duas

ou

relao

mais

que

pessoas,

se

estabelece

duas

ou

mais

organizaes, dois ou mais conjuntos sociais, caracteriza o processo em

si:

contedo

do

processo

social

compreende

sempre

um

comportamento entre duas ou mais pessoas, dois ou mais conjuntos

sociais, manifesto por ambas as partes em um mesmo tempo.
Visto dessa maneira, o processo social representa, pois, os
aspectos dinmicos das relaes sociais e tendem a ter como resultado
ora um vnculo ou integrao maior dos membros de um conjunto social,
ora o contrrio, a rejeio, a repulsa ou mesmo a busca da dominao
total de parcela dos membros do conjunto ou de outro conjunto. Cabe,
entretanto, assinalar que o fato de os processos sociais buscarem ora
um vnculo maior, ora um determinado estado (integrao, dominao...)
no significa que sua dinamicidade pare por a, ao contrrio, a
combinao

de

novas

relaes

sociais,

sua

maior

ou

menor

organizao, o surgimento de novas necessidades e novos interesses

revitalizam o conjunto social e lhe do nova dinmica.
Chamam-se conjuntivos ou positivos os processos que tm como
resultado uma situao de bem-estar maior para os membros de um
conjunto social, enquanto se chamam negativos ou disjuntivos aqueles
que deixam tensas, desagregam, repelem ou mesmo tentam eliminar
partes do todo social ou outros conjuntos. A seguir, expe-se o
contedo

dos

principais

processos,

positivos

negativos,

que

40
acontecem

tanto

nos

conjuntos

sociais

em

geral

quanto

nas

organizaes.

A cooperao a melhor expresso de como deveriam ser as

relaes entre as pessoas numa organizao: duas ou mais
pessoas ou grupos agem conjuntamente, na procura de um
objetivo comum.

Esse processo permite que grupos de indivduos combinem suas

relaes e suas atividades de maneira mais ou menos organizada para a
realizao de interesses comuns, semelhantes ou complementares. A
cooperao uma relao recproca, embora no se possa dizer que
todos os participantes de um conjunto social apliquem busca do
objetivo a mesma quantidade de empenho e esforo. Quando se diz que
pessoas

ou

grupos

agem

conjuntamente,

entende-se

que

todas

contribuem juntas, com mais ou menos esforo, e simultaneamente para

atingir o propsito comum.

Constata-se,

por

exemplo, que, num

processo cooperativo dentro da organizao, alguns grupos podem

dedicar-se mais a uma determinada tarefa e outros, a outra tarefa. Esse
desequilbrio de esforos no anula o fato de que o conjunto em si
participa do processo cooperativo.
Evidentemente,

processo

cooperativo

complexo

pode

manifestar-se sob variadas formas. Na administrao moderna, o tema

principal que est diretamente vinculado s questes de administrao
participativa e liderana.
Enquanto a cooperao uma relao positiva, essencial e de
grande utilidade para o bom andamento da sociedade,

41

A acomodao uma espcie de ordem de trabalho mnimo, que

permite aos membros de qualquer conjunto social, organizado ou
no, continuar suas atividades, mesmo no estando em completa
harmonia entre si.

A acomodao pode assim se definir como a forma de um processo

social no qual duas ou mais pessoas ou grupos agem entre si o
suficiente para evitar o conflito. Normalmente, a acomodao surge
aps conflitos em que as diferenas entre os membros do grupo ou da
organizao chegaram a um consenso racional sem, porm, atingir os
sentimentos

das

pessoas

participantes:

nesse

momento,

aprendizagem de um ajustamento e adaptao mtua, cujo objetivo

maior conviver em paz suficiente para coexistir. , em ltima anlise,
a concesso de um suprimento mnimo entre as partes que se
relacionam: cada parte modifica o mnimo de seus modelos relacionais
ou

paradigmas,

fim

de

acomodar-se

outra

assim

darem

continuidade ao todo.
Certamente, h numerosos graus e variaes no processo de
acomodao: h tolerncia que se estabelece entre condminos, por
exemplo, quando a maioria no suporta aquele vizinho chato e
impliquento, e h tambm a concesso que se faz a outrem em razo
de submisso, arbitragem ou conciliao imposta por fora, ameaas ou
mesmo pela lei.
Todo conflito em que uma das partes sai vencedora gera quase
necessariamente um processo de acomodao. A esse respeito, e
avanando no tema para o campo da Psicologia, interessante observar
que o processo de acomodao cria oportunidades de formao de
jogos psicolgicos. Na empresa, os jogos psicolgicos so altamente
contraproducentes, porque permitem aos participantes de um processo
administrativo

se

esconderem

sob

papis

falsos,

alterando

42
significativamente

comunicao,

gerando

comportamentos

antifuncionais e dificultando enormemente o trabalho da gerncia.

Contrria ao processo de acomodao, a assimilao a

expresso de dois grupos ou pessoas que no s se aceitam
mutuamente

como

conformam

suas

necessidades

seus

suprimentos de tal maneira que oportunizam o surgimento de

novas relaes e novos comportamentos.

, portanto, uma interao na qual as duas partes desenvolvem

interaes recprocas a ponto de se assimilarem as diferenas, como o
prprio nome est dizendo (assimilar quer dizer tornar semelhante!). As
pessoas engajadas num processo de assimilao fazem mais do que
trocar simplesmente suas caractersticas culturais: elas tendem a
adaptar-se, a ajustar traos e caractersticas culturais prprias para,
finalmente, assimil-los. Em outras palavras, a assimilao leva os
membros do grupo ou dos grupos todos os membros e no s uma
parte a modificar e mesmo substituir os aspectos mais ntimos de sua
conduta, seus valores, suas atitudes e mesmo seus sentimentos por
outros.
A esse respeito, ler o captulo X do livro de P. Hersey e K.
Blanchard, Psicologia para administradores. Sobre esse tema na
vida de cada dia e, sobretudo, na empresa, e ainda no campo da
Psicologia, Eric Berne escreveu um livro (Os jogos de que
participamos) em que disseca com mais propriedade as
conseqncias da acomodao.

43
Ogburn e Nimkoff definem assimilao simplesmente como um
processo atravs do qual os indivduos ou os grupos originalmente
distintos convertem-se em semelhantes, isto , identificam-se em seus
interesses e pontos de vista (apud FERRARI, 1983, p. 278).
Assim considerada, a assimilao mais
observvel como resultado do que como
processo

em

andamento

propriamente

dito. mais fcil observar como os

imigrantes

europeus

assimilaram

cultura brasileira ao longo do tempo do

que dizer que tal comportamento ou tal
costume

em

tal

data

passou

ser

daquele jeito.
Claramente, o grau e a extenso da
assimilao

entre

conjuntos

sociais

dependem de numerosos fatores. Lngua,

religio,

etnia,

poder

aquisitivo,

escolaridade so alguns desses fatores

que interferem no processo.
O processo de assimilao depende muito do grau e tipo de relaes
que se estabelecem entre os membros dos grupos: relaes informais,
pessoais, prolongadas por tempo considervel vo produzir mais efeitos
positivos do que relaes previamente estabelecidas por gerncias ou
chefias que se consideram, por sua posio, controladoras dos grupos.
Isso se aplica a empresas que, por circunstncias do mercado, muitas
vezes, buscam juntar-se (joint ventures), mas no levam em conta que o
processo de assimilao isto , os grupos em interao tm sua
dinmica prpria (suas leis) e no pode ser formatado mecanicamente,
como muitas vezes dirigentes de empresas pensam e fazem. (Ao final
da unidade, encontra-se um breve histrico de uma tentativa de

44
assimilao imposta pelo mercado: Autolatina: um caso tpico de
vrios processos sociais).
Os processos chamados negativos ou disjuntivos, como o prprio
nome diz, so aqueles que tentam criar diferenciaes ora positivas, ora
negativas entre membros da sociedade ou cindir o conjunto social em
grupos distintos. Na realidade, o fenmeno processo social deve servir
como ferramenta de trabalho que ora se usa, ora se deixa de lado ou
mesmo, em determinados momentos, deve-se desprezar. Veja-se, por
exemplo, o caso da competio*.
Na

verdade,

competio

feita

no

tanto

para

criar

diferenciaes sociais, mas, sobretudo, para, no exerccio do processo e

ao final dele, o todo social se mostrar mais coeso, aceitando mais
facilmente as diferenas naturais existentes. Veja-se o exemplo das
competies esportivas tanto num nvel macrossocial (Copa do Mundo
de

Futebol,

Olimpadas

etc.)

quanto

num

nvel

educacional

(campeonatos intercursos).
A competio um processo
bsico de sobrevivncia, no se limita
exclusivamente

mas

tambm

aparece

espcie

humana,
entre

os

organismos vegetais e as espcies

animais.

chamada

luta

Competio duas ou mais pessoas

ou grupos se esforam por realizar o
mesmo objetivo, sendo que um deles
ser, ao final, considerado superior e,
por conseqncia, mais valorizado
socialmente

pela

sobrevivncia, que inspirou a teoria

evolucionista de Darwin.
A

competio

tende

acontecer

mais

em

sociedades

abertas,

dinmicas, em que o sucesso (leia-se acumulao de riqueza, conquista

de posies elevadas) aplaudido. H um nmero maior de pessoas
para os postos a ser ocupados, h tendncias mais claras para o
exerccio do poder, h necessidade de cada um valorizar mais sua
posio e seu desempenho social (papel social). Em sociedades mais

45
tradicionais, a competio aparece muito pouco e d lugar ao sempre
foi assim....
Na cena poltica, o processo

Conflito dois ou mais conjuntos

sociais, categorias ou mesmo
sociedades tentam repelir-se
mutuamente, seja aniquilando-se
[guerra], seja tornando a outra parte
submissa, inexpressiva ou ineficiente

mais evidente o da oposio*.

Quando se fala em cena poltica,
no se quer dar a ela a exclusividade
da

existncia

do

processo

de

oposio.
Na realidade, a oposio existe e
se manifesta em todos os aspectos da
vida

humana,

colocando-se,

muitas

vezes, como parte de um processo

maior

que

inclui

competio,

Oposio duas pessoas ou grupos se

esforam e interagem no sentido de
impedir um ao outro de realizar um dado
objetivo, desejado ou no por ambos.

cooperao ou mesmo a assimilao.

A oposio pode tomar muitas e variadas formas. Manifesta-se por
tticas protelatrias, denncias, contrariedades, gritarias, barulhos,
passeatas etc. So usos estereotipados do processo de oposio, e
esse , realmente, o meio mais comumente usado para expressar
oposio. No , entretanto, o nico: dois ou mais setores de uma
empresa, de um parlamento ou mesmo de uma famlia opem-se muitas
vezes com o intuito de encontrar um final cooperativo.
Como se expressou anteriormente, no se trata de processo social
de oposio quando dois vizinhos ou duas pessoas se relacionam,
afrontando-se mutuamente (briga, discusso). O processo refere-se
sempre a categorias de pessoas existentes num conjunto social,
afrontando, por formas variadas, outras categorias: sindicato versus
empresa, partido poltico X versus partido poltico Y, negros versus
brancos...
O processo social disjuntivo mais agudo o conflito*. O conflito se
estabelece sempre como meio para a consecuo de um objetivo
declarado. Muitas vezes, esse objetivo aparentemente positivo para

46
ambas as partes que se relacionam e a no-concordncia de uma parte
(objetivo diferente) se constituir em fonte do processo. Veja-se a esse
respeito a anexao da ustria pela Alemanha nazista, chamada de
Anschluss, em maro de 1938, e que se tornou um dos motivos da
Segunda Guerra Mundial. No h dvida de que os antecedentes do
conflito

implicam

diversas

formas

de

desacordo:

algumas

vezes,

manifesta-se o desacordo por palavras, gestos, rivalidade, desdm etc.;

outras vezes, a origem a competio ou a oposio. A no ser que as
partes comprometidas se aniquilem completamente, normalmente a
acomodao a etapa seguinte ao conflito.
No conflito, as pessoas tendem a tomar conscincia de quem so
seus opositores e competidores. Nesse caso, j no tentam apenas
atingir seus fins em si mesmos, mas procuram sujeitar, subordinar,
destruir, aniquilar os outros ou tentam defender-se frente a tais intentos.
Isso demonstra que h no conflito uma mudana de foco de ateno,
pois se passa dos objetos para as pessoas, uma vez que cada indivduo
sabe que seu grupo somente conseguir alcanar seus objetivos se
vencer seus opositores. O conflito, como expresso de uma interao
social dinmica, de natureza universal e encontra-se em todas as
sociedades de todos os tempos e lugares, porque a diferena entre
indivduos e grupos de indivduos natural. Entretanto, o choque que
caracteriza o conflito em sua acepo plena nem sempre se manifesta,
pois o processo pode assumir formas variadas, tais como rivalidades,
discusses, contendas, rixas etc. Todas essas expresses so formas
amenizadas

de

interao

conflituosa

que,

se

no

devidamente

negociadas e tratadas entre os membros do conjunto, podem resultar na

expresso clara do conflito tal como se definiu acima.

47

ESTUDO DE CASO
AUTOLATINA: UM CASO TPICO DE VRIOS PROCESSOS SOCIAIS
A Volkswagen opera no Brasil h quase meio sculo, e seu
interesse para este caso comea nos anos 1980. Numa deciso que
surpreendeu o mercado na poca, a Volkswagen e a Ford uniram-se
no Brasil e na Argentina e criaram a Autolatina, visando a
compartilhar custos e potencializar os pontos fortes de cada
empresa, formando assim um gigante teoricamente imbatvel no
mercado latino-americano. Com a Autolatina, as duas empresas
passaram a ter operaes conjuntas em diversos nveis, inclusive
produtos compartilhados: a Volkswagen produzia os Ford Versailles
e Royale (derivados do VW Santana) e a Ford produzia o
Volkswagen Logus (derivado do Ford Escort). Entretanto, a fuso
de fato nunca chegou a ocorrer. Talvez por conta das arraigadas
diferenas culturais (histrias e origens diferentes), as empresas
continuavam a existir sob o mesmo teto, agindo de forma
independente.

Um

exemplo

disso

existncia

de

redes

revendedoras completamente independentes, com uma ASSOBRAV

(Associao Brasileira dos Revendedores Volkswagen) e uma
ABRADIF (Associao Brasileira dos Distribuidores Ford).
Com o incio dos anos 90, a criao da Autolatina comeou a
ser questionada por ambos os lados. Por exemplo, a equipe da
Volkswagen sentia-se incomodada com perda de mercado para o
Uno 1000 (que, como nico veculo da categoria, era um crescente
sucesso de vendas) e queria entrar nesse segmento de "populares",
mas a Ford tinha uma estratgia diferente, o que se evidencia pela
sua tardia entrada nesse mercado com o modelo KA. Em outro
exemplo, os engenheiros da Volkswagen percebiam que era
chegada a hora de remodelar o Gol, mas o pessoal da Ford no
concordava com o investimento necessrio, pois tinha outras
prioridades na linha Escort. Alm disso, havia entre o pessoal da
Volkswagen a percepo de que seus produtos ganhavam mercado,
enquanto os da Ford o perdiam. O tempo, porm, mostrou que
ambas as marcas estavam perdendo terreno para a concorrncia,

48
inclusive devido abertura do mercado e entrada de novas
empresas no setor.
Saber mais
<www.fgvsp/academico/professores/Di_Serio/VW.doc>

O FIM DA AUTOLATINA
A deciso de separar as empresas, dissolvendo a Autolatina,
foi tomada no final de 1994 e efetivou-se em maro de 1995,
ocasio em que os sistemas de informao passaram a ser
especficos a cada uma delas. A separao foi mais amigvel do
que pode parecer primeira vista, pois foi uma questo ligada a
filosofias

estratgias

de

negcio,

com

poucos

traos

de

sentimentos e rancor. Um sinal claro disso foi que os empregados

puderam optar pelo seu destino, ou seja, se iriam para a Ford ou
para a Volkswagen, independentemente de sua origem. Dessa
forma, vrios ex-funcionrios da Ford ficaram na Volkswagen e
vice-versa.
Dentre os problemas a solucionar estavam os produtos que
usavam componentes das duas empresas (por exemplo, o Escort
com motor Volkswagen) e aqueles que uma das fbricas produzia
para a outra (como o VW Logus produzido pela Ford, com motor
Volkswagen). Para resolver tal dilema, o acordo previa que, por um
ano, produtos hbridos seriam mutuamente suportados. Aps esse
perodo, cada empresa deveria estar capacitada a trabalhar com
seus prprios recursos.
Para se ter uma idia do que significou o fim da Autolatina em
termos de novos investimentos, a Volkswagen do Brasil fez um
plano prevendo gastos de 3,5 bilhes de dlares no perodo 19972002, para que carros e caminhes produzidos no Brasil possam
ser vendidos nos Estados Unidos e Europa
Fonte: Vassalo, 1999.

49

REFERNCIAS
FERRARI, Afonso T. Fundamentos de Sociologia. So Paulo: McGraw-Hill do
Brasil, 1983.
HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth. A hierarquia das necessidades. In:
Psicologia para administradores. 2. ed. So Paulo: EPU, 1986.
JORNAL
DA
UNICAMP,
17
a
23
de
junho.
Disponvel
em:
<www.unicamp.br/unicamp/unicamp_hoje/ju/junho2002/unihoje_ju177pag04.ht
ml>.
VILA NOVA, Sebastio. Introduo sociologia. So Paulo: Ed. Atlas, 1992.
MENDRAS, Henri. lments de sociologie. Paris: Armand Collin, 1967.

50

UNIDADE 3

CONTEXTO SOCIAL E ADMINISTRAO

51

OBJETIVO
Nesta unidade, voc vai ver que todo conjunto social est inserido num
aqui e agora e que os comportamentos construdos e a prpria
dinmica do conjunto esto estreitamente vinculados realidade do
ambiente. Tentaremos, ento, buscar alguns instrumentos que ajudem a
analisar esse ambiente.

52

CONTEXTO SOCIAL E ADMINISTRAO

At o momento fizemos referncia sociedade usando o termo
conjunto social que, no incio da Unidade 2, definia-se como conjunto
de

pessoas

inseridas

num

contexto

com

objetivos

genricos

de

sobrevivncia e convivncia. Assim, vimos como se manifestam os

membros de um conjunto social:
suas necessidades os fazem voltar-se uns para os outros, na
busca de suprimentos que os satisfaam;
essas

buscas

estabelecem

modelos

de

relaes

que

se

apresentam como aspectos dinmicos do conjunto social;

esses modelos de relaes fazem-nos assumir determinados
papis, determinadas posies, a partir das quais vem, julgam e agem
no conjunto.
A partir de agora, tentaremos atribuir a esse conjunto social uma
conotao mais concreta. Entraremos um pouco mais nesse ambiente
social

e,

conhecido

seu

funcionamento,

transferir-se-

esse

conhecimento para as organizaes que sero o objeto de estudos

daqui para a frente. A razo de tal proposta est no fato de que as
empresas, assim como os grupos sociais organizados sob as mais
diferentes formas de interao social, tendem a retratar, de um modo ou
de outro, a mesma sociedade na qual esto inseridas. Em outras
palavras, organizaes retratam com preciso ora maior, ora menor as
formas estticas e dinmicas do conjunto do qual seus membros, as
pessoas que fazem parte da organizao, so originrios.

53
Assim, daremos partida para conhecer:

quais elementos esto subjacentes organizao e s

pessoas que a formam;

como tais elementos interagem entre si e intervm na

dinmica que se estabelece entre os membros da organizao;

que tipo de anlise eles suportam;

como lidar com eles, no sentido de transform-los em

elementos positivos que ajudem na melhoria da prpria organizao.

Iniciamos, ento, o estudo de o que se vai chamar contexto social,
e as observaes acima elementos subjacentes, como interagem, que
anlise permitem etc. devero funcionar como uma espcie de lente
pela qual se passar a observar no s a sociedade ou um dado
conjunto social, mas, especificamente, as organizaes.

CONTEXTO SOCIAL
A palavra contexto origina-se de uma composio (com, do latim
cum, que significa junto de, em companhia de, e texto, do latim
textum, do verbo texere, que quer dizer originalmente tecido, trama,
entrelaamento).
Na verdade, um texto uma
trama de letras que formam um
tecido de palavras, que, juntas e
numa certa ordem, mostram um
significado

que

se

traduz

pela

descrio de idias, pensamentos,

situaes, acontecimentos.
Quando,

portanto,

fala-se

de

contexto social, em realidade, est-se fazendo referncia a todo um

tecido constitudo de relaes sociais, papis e processos dinmicos
construdos pelos participantes de uma sociedade: os membros de uma
sociedade criam e formam um entrelaamento extremamente complexo,

54
composto basicamente por aqueles elementos analticos descritos nas
duas unidades anteriores.
Atendendo anlise que do
interesse do tema neste momento e
obedecendo a uma seqncia de
causa e efeito, pode-se dizer que os
elementos

desse

tecido

social

Objetivo define-se como algo que a

organizao, ou o indivduo, se esfora
por conseguir quando lhe falta, manter
quando j o possui ou afastar-se
quando lhe aversivo [BER-NARDES;
MAR-CONDES, 1999]

referido acima se formam a partir da

definio de um objetivo* (ou mais,
s vezes).
Quando se buscam os objetivos sejam eles definidos claramente e
expressamente
construdos

como

quase

muitas

organizaes

inconscientemente,

como

fazem,
muitos

sejam

eles

grupos

no

totalmente organizados demonstram , imediatamente vem baila a

seqncia de um elenco de proposies ideais que so consideradas
importantes para tal. A esse elenco de proposies damos o nome de
valor*.
Pode-se dizer que o valor se
inscreve de uma maneira dupla na
realidade, pois, de um lado, ele se
apresenta como um ideal que chama
adeso ou convida ao respeito, de
outro lado, ele se manifesta nas

Valor pode ser definido como uma

maneira de ser ou agir que uma pessoa
ou uma coletividade reconhece como
ideal e que torna desejveis os objetos
ou as condutas e os comportamentos
nos quais esta maneira se concretiza ou
se exprime

coisas ou nos comportamentos que o

expressam de um modo concreto ou,
mais

exatamente,

de

um

modo

simblico (ROCHER, 1968).

No primeiro caso convite adeso ou ao respeito temos os valores
das virtudes, dos comportamentos aprovados, das atitudes louvveis.
No segundo caso expresso simblica de valor , temos os bens
concretos, tais como dinheiro, casa, automvel, roupa etc. Da se pode

55
afirmar que os valores, ainda que sejam tratados num plano ideal, tm a
mesma objetividade que as coisas concretas.
Da mesma forma que, ao propor objetivos, construmos, ideal ou
concretamente, aquilo que nos permite alcan-los, tambm os valores
nos empurram para a construo de
meios que nos possibilitem trazer
aquelas construes ideais para a
concretude do aqui-e-agora. A esses

Tecnologia d-se o nome de

tecnologia a todo e qualquer meio que,
criado ou produzido pelo homem, facilita
as relaes estabelecidas num dado
contexto social.

meios d-se o nome de tecnologia*.

Quando

homem

passou

dominar o fogo, teve sua vida relativamente alterada, pois descobriu que
esse elemento natural lhe facilitava a vida (alimentao) e ainda
espantava animais (o que lhe permitia melhorar a sobrevivncia). Da
mesma forma, quando um satlite fotografa um fenmeno meteorolgico
(massas polares, chuvas, furaces etc.), h alteraes nas relaes
estabelecidas num dado contexto social, normalmente para melhor
convivncia. Em outras palavras, quando uma tecnologia realmente
produz os resultados a que se prope, pode-se esperar uma alterao
dos modos e das formas pelas quais os membros de um contexto social
passaro a buscar suprimentos para suas necessidades. Furaces,
tempestades, expresses diversas das foras da natureza, at uns 50
anos atrs, eram fenmenos naturais aceitos a contragosto pela
sociedade dos homens. A partir do momento em que a cincia, munida
de

instrumentao

tecnolgica

(meios)

mais

apurada,

passou

conhecer os fenmenos naturais com mais propriedade e a identificlos, prev-los e anunciar sua conduta, as relaes nessa mesma
sociedade dos homens passaram a ter outras caractersticas. H 20
anos, ainda havia salas de cinema em nossas cidades. O videocassete,
e hoje o DVD, esvaziaram essas salas. Atualmente, salas de cinema
constituem um valor agregado dos centros comerciais. Vemos que as
relaes entre os membros de um contexto social e do prprio universo

56
sociial, englo
obando, com
c
mai or ou co
om meno
or intensi dade, tod
dos os
passes, modi ficam-se continua mente.
Estamoss numa era de mudana s perma nentes. O denom
minador
com
mum de to
odas esssas muda
anas o fato de
e que ela
as constittuem o
prod
duto

de

uma

a celerao
o

grande
e

da

ci ncia,

ccom

apli caes

tecn
nolgicas quase im
mediatas,, de tal modo
m
que
e se pode
e chamar a isso
de revolu
o cientffica e te
ecnolgica
a. Assim
m, pode-sse dizer que a
dana pre
eside o tempo p resente e presidi r tamb
m o fut uro de
mud
noss
so sculo
o. Nestess tempos,, o conhe
ecimento ser fato
or determ
minante:
esta
amos na era do co
onhecime
ento.

Figurra 7: Evoluo da particippao das teccnologias na formao doo Produto Int erno Bruto.
Fontee: Enciclopeddia de direcccin y adminnistracin dee empresas. Barcelona:
B
O
Orbis, 1984, p.282. v.I
(Tradduo do text o pelo autor))

Exam inando

cresccimento

dos

pases

ind
dustrializa
ados,

ap
parece u ma difere
ena entrre os divversos se tores eco
onmicos , em
fu
uno de sua partticipao na forma
ao do Produto
P
IInterno Bruto.
B
T
Tais
difere
enas pod
dem ser id
dentificad
das no de
esenvolvim
mento a partir
p

57
de seu surgimento nas diferentes ondas tecnolgicas. Assim, o
sub-setor A agrupa indstrias de base: cimento, ao, qumica vidro,
metais e tambm txteis, automveis, eletrodomsticos, construo
civil e alimentao. O subsetor B inclui hardware de informtica,
eletrnica, TV, telecomunicaes, qumica farmacutica, servios
em geral (turismo, finanas, marketing), aviao comercial e
armamentos. O subsetor C compreende os setores industriais de
informtica
avanada
(aplicaes
grficas
e
engenharia
computacional), armamentos sofisticados, robtica e indstrias
baseadas na cincia, energia e no lazer.
O subsetor A alavancou o desenvolvimento, proporcionando
crescimento de renda e emprego at sua maturao, no fim dos
anos 1950. O subsetor B, que teve incio depois da grande
depresso dos anos 1930, tomou ento a vez, proporcionando
crescimento significativo dos postos de trabalho durante os anos 60
e 70, quando, ento, amadureceu, dando incio a uma nova crise.
O subsetor C os que mais proporciona crescimento e renda
hoje.
Fonte: Enciclopedia de direccin y administracin de empresas. Barcelona: Orbis, 1984, p. 282. v.I.
(Traduo do texto pelo autor)

Na verdade, o termo estrutura

social

ou

presta-se

estrutura
a

muitas

de

relaes*

definies

interpretaes. Na definio clssica

de

Radcliffe-Brown

(1973,

pgina),

Estrutura de relaes pode-se dizer

que estrutura uma disposio
ordenada das partes de um todo,
disposio essa que considerada
relativamente invarivel, enquanto as
partes so variveis, [VILLACE, 1969].

estrutura social a rede de relaes

sociais realmente existentes.
Enquanto a forma concreta, as partes, no caso da definio acima,
podem sofrer alteraes, a disposio geral de como acontecem tais
relaes tende a permanecer estvel, invarivel e constante por muito
mais tempo do que a as partes propriamente ditas. No se est dizendo
que a estrutura no se altera. Ela se altera, sim, de modo lento e
gradual. Raramente tais alteraes so bruscas e, quando acontecem,

58
caracterizam o que se chama de revoluo, deixando o contexto social
num estado de equilbrio precrio que toma bastante tempo para ser
restabelecido. Vejam-se os casos de Cuba, com a tomada do poder por
Fidel Castro, em 1959, e do Ir, com a queda do X e ascenso dos
Aiatols, em 1979.
Assim, quando se fala de estrutura de relaes, faz-se referncia
forma e ao modo como acontece a relao social de que se falou na
Unidade 1: um paradigma facilita a busca de suprimentos. Estrutura de
relaes , portanto, uma referncia direta de comportamento, isto ,
como as pessoas agem habitualmente. A esse respeito, convm
esclarecer que o homem s muda sua maneira de agir quando um novo
modo permite-lhe alcanar a mesma coisa (suprimento), ou at mesmo
mais do que o necessrio, com menos esforo. A alterao do modo de
estabelecer uma relao baseada no fator comodidade: uma nova
tecnologia somente ser adotada, caso proporcione menos esforo ou o
mesmo esforo com resposta maior ou melhor. Evidentemente, a
questo econmica da nova tecnologia dever ser levada em conta na
adoo. Entretanto, com a produo em economia de escala, computada
a relao custo/benefcio, a adoo dessa nova tecnologia apenas
questo de tempo.
Hersey e Blanchard (1986, pgina) ilustram muito bem essa
questo tempo/comportamento, j no primeiro captulo de seu livro:
A figura ilustra a relao entre o tempo e o grau de dificuldade de
cada um desses nveis de mudana, quando no entre em jogo o
fator coero ou outra forma de dominao.
As mais fceis de realizar so as mudanas de conhecimento,
seguidas pela mudana de atitude interna. As estruturas atitudinais
diferem das estruturas cognitivas por um componente emocional,
seja ele positivo ou negativo. As mudanas de comportamento [sem
que haja introduo de novas tecnologias] j so consideradas mais
difceis e bem mais demoradas que qualquer das duas anteriores.
Mas talvez a mais difcil e mais lenta de todas seja a mudana no
desempenho de grupos ou organizaes[...].

59
(A observvao entr e colchetess nossa. Mais adia nte, no cap
ptulo 12
de Herse
ey e Blanch
hard, os au
utores disccorrem com
m mais prop
priedade
sobre o planejam
mento e a implan
ntao de
e mudan
as nas
organizaes.)

Figurra 8: Tempo e dificuldadee para realizaao de mudaana.

Fontee: HERSEY e BLANCHA
ARD. Psicologgia para adm
ministradoress. 2. ed. So Paulo: Pedagggica
Univeersitria, 19886.

Pode-se
e, pois, afirmar
a
qu
ue a alte rao de uma esttrutura de
epende
bas icamente da introd
duo de
e uma no va tecno logia que
e est vin
nculada
es ideais (valores)), que, co
omo se viu,
v
so
aos parmet ros de prroposie
marcaess para a conquista
c
a de objet ivos traa
ados.
dem
Por essa
a razo de
d depen dncia m tua, essses eleme
entos que
e esto
pressentes em
m todo co
ontexto so
ocial so menciona
ados em ordem de
e causa
e efeito.
e
Issso quer dizer qu
ue, para alterar resultado
os bussca de
efic incia, a
alterao de form
mas de relao, implanta
ao de novas
tecn
nologias etc.
e
, em
m qualque
er contextto social, institui
o, organ izao,
emp
presa, fam
mlia etc.., a orde m de intterveno
o funda
amental. H um
dita do que d iz: quan do o vele
ejador n o sabe a onde que
er chegarr, todos
v
lhe
e so ruin
ns. Em q ualquer o
organizao, se n
o h clarreza do
os ventos
que se quer,, certame
ente, os valores
v
attrapalham
m-se, as tecnologi as no
duzem oss resulta dos espe
erados, a
as rela es que sse estab elecem
prod
entrre os mem
mbros da organiza
ao deixxaro a d esejar do
o ponto de
d vista
da satisfao
s
o e os ressultados obtidos
o
n
o sero os melho
ores.

60
matizam essas
e
eta
apas para
a interven
no, cria
a-se um
Quando se sistem
delo
mod

de

anlise

do

con
ntexto

s
social,

tais

e
etapas

e
estaro

intim
mamente conectad
das umas s outra s, de tal modo que
e a intervveno,
para
a produzi r os resu ltados essperados, dever ser
s feita d
do centro para a
peri feria, sob
b pena de
e caracte rizar-se ccomo fala
az e incom
mpleta. A figura
eguir ilusttra o proccesso.
a se

Figurra 9: Contextto social: os alvos so os objetivos.

Fontee: Elaborada pelo autor.

Alm do
os aspecto
os enume
erados accima, e in trnsecoss organ izao,
a an
nlise do contexto
o social dever
d
ain
nda levarr em contta alguns outros
aspe
ectos qu e, extrn secos a ele, inte
erferem de
d modo direto em
e
sua
din
mica. S
o eles:
O TE
EMPO
e-se aqui por tem
mpo a p oca em que
q
a forrmulao dos
Entende
compon entes do
o contextto aconte
ece. Asssim, uma organiz ao
poder ser vista
a e consiiderada num
n
temp
po atual,, passad o ou
futuro.

61
O ESPAO
Chamar-se- de espao a localizao geogrfica na qual est
inserida a organizao. Ainda que a globalizao se estenda
mundo a fora, derrubando fronteiras e limites geogrficos, o
contexto social ainda manifesta dependncia muito estreita e
forte do espao onde ele est inserido.
A DISPONIBILIDADE DE RECURSOS
Dispor ou no dispor de recursos de qualquer natureza
naturais,

financeiros,

tecnolgicos

etc.

para

facilitar

sobrevivncia, a convivncia ou o trabalho realizado, representa

um aspecto fundamental na anlise de qualquer organizao
humana.

A MASSA CRTICA
A capacidade de voltar-se para o que j est feito, no sentido de
repens-lo

para

faz-lo

melhor,

uma

das

variveis

que

distinguem, sob o ponto de vista da evoluo, um contexto social

de outro.

Analisar, portanto, um contexto social para bem compreend-lo e

nele intervir significa discernir cada um dos aspectos de que ele se
compe, assim como estabelecer as relaes que cada um desses
aspectos, tanto isoladamente quanto em conjunto, mantm com as
variveis que o rodeiam e que nele interferem ora positiva, ora
negativamente.
semelhana das pessoas que esto inseridas em um contexto
social, tambm as empresas so objeto de estudos. Compreender a
empresa, para nela intervir, requer o uso dos mesmos instrumentos de

62
anlise listados acima. A empresa como produto da mente humana
tende a ser e manifestar-se da mesma forma que as pessoas que ela
comporta.
Assim, para compreender a empresa, e nela intervir com eficincia,
preciso levar sempre em considerao os mesmos critrios que se
construram

para

compreender

as

pessoas

que

fazem

parte

da

sociedade:
os objetivos que as pessoas tm em mente velada ou
declaradamente vo exigir a definio dos fins;
valores que orientem as aes para a busca e consecuo dos
objetivos fixados, utilizando-se de uma dada;
tecnologia a interao entre objetivos, valores e a tecnologia
tende a formar modelos de troca (paradigmas) que se cristalizam em;
estruturas de relaes relativamente invariveis, ainda que
constitudas de partes variveis.
Esses elementos sofrem ainda a ao:
do tempo: quanto mais tempo qualquer um dos componentes
acima permanecer atuando, mais difcil torna-se a interveno de
alterao;
do espao: quanto mais o ambiente favorecer determinado tipo de
relao, mais essa relao enraza-se nas formas e modelos de trocas
que as pessoas utilizam;
da disponibilidade de recursos: a abundncia de recursos tende
a levar as pessoas acomodao, enquanto a escassez incita a
criatividade para superao da dificuldade;

63
da massa crtica: abundncia de recursos, desimportncia do
tempo, ou ambiente, sem dificuldade levam acomodao.
Para completar, podemos dizer que o contexto social, seja ele de
uma empresa, organizao ou famlia, ser sempre visto como um
quadro cujas composies e trama esto limitadas e emolduradas por
seus componentes. Esse conjunto de componentes indica que no h
um modelo padro de organizao, isto , no h um meio nico, uma
receita padro, de organizar tais componentes. Ao contrrio, tais fatores
desenham uma organizao com personalidade prpria e nica, e todo
modelo deve criar uma estrutura adequada e ajustada aos meios
contingenciais disponveis, seja no momento de sua formao, seja ao
longo do caminho de interaes que percorre em sua existncia.
Assim, a influncia desses elementos como fatores individualizantes da
organizao permitem concluir que:

no existe uma forma nica e universal de organizao (tal

como a realidade faz ver que no existe um modelo nico de famlia, de

bairro, de cidade etc.);

elementos

contingenciais,

tais

como

os

apontados

(objetivos, valores etc.), condicionam a forma mais apropriada da

organizao;

a estrutura de relaes se estabelece a partir dessa

individualizao, isto , tem um carter operacional em relao

estratgia que a organizao constri para sua sobrevivncia e
convivncia.
(O termo estratgia deriva do grego strategha, que era a
cincia/experincia acumulada pelo chefe militar, strategs,
de maior patente e que era o responsvel por definir os meios
de alcanar o objetivo da guerra por meio das armas

64
disponveis a serem utilizadas nas batalhas. Desde que a
competitividade (leia-se: guerra de preos, qualidade, design,
ponto de venda, garantias, servios ps-venda, marketing
etc.) comeou a instalar-se no mercado, por similitude, aos
poucos, foi-se adotando o mesmo termo para a poltica da
empresa e para o principal diretor da empresa, encarregado
de definir as propostas a serem levadas adiante pelo diretor
executivo
(CEO: Chief Executive Office)

A ltima observao significa que a estrutura de relaes se

constitui numa das maneiras, talvez a principal, da organizao alcanar
e concretizar seus objetivos. Uma vez que eles derivam de estratgias
da organizao, necessrio que estratgia e estrutura se interliguem.
Por isso, uma alterao na estratgia significar necessariamente uma
alterao na estrutura e vice-versa. Quando se altera a estrutura, por
interveno

direta

ou

por

processos

participativos,

certamente

estratgia organizacional sofrer alteraes.

Foi o que Alfred Chandler, a partir de suas investigaes
histricas, descreveu e definiu em seu livro Estratgia e estrutura, de
1962. A partir de uma anlise histrica das grandes corporaes
americanas, Chandler conduziu suas investigaes no sentido de buscar
a

relao

estreita

entre

estratgia

empresarial

estrutura

organizacional. Verificou, ento, que a estrutura foi continuamente

modificada, ajustada e adequada estratgia, sendo at possvel
definir, sob o ponto de vista da estrutura, um processo evolutivo pelo
qual passam as grandes corporaes. Uma de suas concluses que a
estratgia de uma linha de produtos est normalmente associada a
estruturas simples. Posteriormente, com planejamento estratgico de
diversificao de produtos ou mesmo de novas exigncias do mercado,
os administradores tiveram de pensar e criar espaos para estruturas
mais elaboradas e com alto grau de formalizao. Assim, no se fazia

65
como no se faz at hoje iniciar o desenho de uma organizao pela
sua estrutura, e sim pelos objetivos que se quer atingir para, s depois
de t-los claramente expressos e tecnologicamente definidos, construirse a prpria estrutura.
O aclaramento dessas noes de estratgia e estrutura vem
proporcionando cada vez mais especificidade s organizaes. Dele
emergiram

dimenses

antes

pouco

significativas,

como

inovao,

custos, diferenciao de produto, imitao, design, garantias, qualidade

etc. Percebeu-se, por exemplo, que uma estratgia para inovao de um
produto ou servio requer uma estrutura organizacional prpria e
diferenciada da estrutura que se constri para diminuio de custos.
Enquanto a primeira (inovao) requer uma estrutura simples e flexvel,
com muita informao sobre o produto, abertura a crticas e reduzida
formalizao de tarefas, a segunda requer informaes internas da
prpria organizao, uma equipe muito bem estruturada na eficincia e
estabilidade, alm de relaes muito mais mecanicistas (nmeros de
custos, balanos, endividamento etc.).
Em outras palavras, nas organizaes que buscam eficincia, a
estrutura das relaes que se estabelecem entre seus membros uma
funo da estratgia de mercado que se quer atingir naquele contexto
social. Dessa maneira, a anlise do contexto inclui necessariamente
examinar a organizao sob a tica dos elementos que a cercam e que
a servem de moldura, como a um quadro. A idia da figura 10 ilustrar
que uma empresa est circunscrita por limites como a massa crtica,
valores, objetivos, dentre outros.

66

Figura
10:
Os
prismas
de
enquadramento
de
qualquer
contexto
social.
Fonte: Quadro elaborado pelo autor.
Foto: PEREZ LPEZ, Jos. La empresa como realidad humana. Enciclopedia de direccin y
administracin de empresas. Barcelona: Orbis, 1984, p. 81. v.I.

O contexto social est sempre em situao de equilbrio precrio,

pelo fato de que seus elementos que compem, figuradamente, a
equao esto permanentemente sujeitos a alteraes. Qualquer
alterao num dos componentes exigir, para que a equao permanea
estvel, que outros componentes se alterem at que o equilbrio se
restabelea.

Saiba Mais

Processos de mudana participativa e mudana diretiva sero abordados

mais tarde, na disciplina de Planejamento Estratgico. Assinala-se,
entretanto, que esse tema est abordado no captulo 12 do citado livro
de Hersey e Blanchard (1986). Para um estudo mais detalhado da
histria da evoluo dessas idias sobre estratgia e estrutura da
organizao, ver:
<http://www.gurusonline.tv/pt/conteudos/chandler.asp>.

67

REFERNCIAS
BERNARDES, Cyro; MARCONDES, Reynaldo C. Sociologia aplicada
Administrao. 5. ed. So Paulo: Saraiva, 1999.
CARVALHO

FERREIRA,

Jos

Maria

et

al.

Psicossociologia

das

organizaes. Portugal: McGraw-Hill, 1996.

Enciclopedia de direccin y administracin de empresas. Traduo
Golias Silva Barcelona: Orbis, 1984. v.I. Traduo do texto feita por
Golias Silva.
HERSEY,

Paul;

BLANCHARD,

Kenneth.

Psicologia

para

administradores. 2. ed. So Paulo: Pedaggica Universitria, 1986.

PEREZ LPEZ, Jos. La empresa como realidad humana. Enciclopedia
de direccin y administracin de empresas. Barcelona: Orbis, 1984. v.I.
RADCLIFFE-BROWN, Alfred Reginald. Estrutura e funo na sociedade
primitiva. Petrpolis: Vozes, 1973.
ROCHER, Guy. Introduction la sociologie gnrale. I. LAction Social.
Paris: HMH, 1968.
VILLACE, Santiago. Estructura social y poder. Revista Comunidades,
Madri, n.11, ano IV, p.42, maio-agosto, 1969. Instituto de Estdios
Sindicales, Sociales y Cooperativos.
Site pesquisado:
<http://www.gurusonline.tv/pt/conteudos/chandler.asp>

68

UNIDADE 4

SOCIALIZAO E CULTURA

69

OBJETIVO
Na unidade anterior, foram descritos os elementos que devem ser
levados em conta quando se examina qualquer conjunto social para nele
intervir. Os elementos de anlise foram descritos no sentido de facilitar
o alcance dos objetivos traados, seja para reafirmar seus valores, seja
para utilizar com mais propriedade as tecnologias disponveis para
melhorar as relaes que se estabelecem entre as pessoas. Nesta
unidade,

vamos

considerar

esse

mesmo

contexto

social

nas

caractersticas dinmicas, isto , como os elementos do contexto se

apresentam ao vivo na sociedade e nas organizaes.

70

PROCESSO DE SOCIALIZAO E FORMAO DA CULTURA

Consideremos a manh de um estudante universitrio norteamericano. Ele desperta sobre um grande e macio acolchoado,
mantido acima do cho por uma armao de madeira e coberto com
diversas camadas de tecido suave, entre os quais dorme.
despertado em um momento cuidadosamente predeterminado pelo
retinir do som de uma diminuta caixa numa plataforma prxima de
seu acolchoado para dormir.

Estende o brao, silencia a caixa e, depois de coar-se vrias

vezes e grunhir, levanta-se e entra num pequeno compartimento junto
ao quarto e olha fixamente para uma grande superfcie brilhante que
reflete sua imagem. Passa a mo pelo rosto e com a mo apanha um
pequeno objeto cortante, depois coloca-o no lugar de novo e sacode a
cabea. Torce alguns botes e a gua jorra de pequenos pednculos
e enche uma bacia, dentro da qual ele mergulha e se debate.
Espreme uma coisa branca em um pequeno basto com um tufo e
esfrega na boca enquanto faz espuma e saliva. Enxuga-se com um
grande tecido macio, volta e faz escolha de uma grande quantidade
de tecidos de vrias cores que esto moldados para se ajustarem a
diferentes partes de seu corpo. Depois deixa o quarto e se encaminha
para uma sala muito maior, onde ele e muitos outros estudantes
formam uma fila indiana. Cada um servido de alimento, que critica
em voz alta, e consome com avidez. Depois de comer, deixa o prdio
e aproxima-se de uma larga passagem que est cheia de vages...

71
A sua frente observa uma jovem e pensa em pedir-lhe um
encontro e ficarem frente ao outro e pularem para cima e para
baixo.Cada vez rudos fortes so feitos por uma equipe de fazedores
profissionais de barulho. Deixando tudo isso de lado, dirige-se a um
grande prdio, procura uma determinada sala, despeja-se numa
cadeira e murmura para outro estudante a seu lado: O que esse
troo chamado cultura de que esse professor est sempre falando?
Um jovem Purari da Nova Guin desperta de seu sono quando
o sol se ergue. Estava dormindo em uma esteira de junco no cho da
casa dos homens. Com outro jovem solteiro, dorme aqui porque seria
chocante e indecente que dormisse na mesma casa com parentes do
sexo feminino. Boceja, espicha-se e ergue-se para executar a
primeira tarefa do dia que lhe foi atribuda: verifica a fileira de crnios
humanos nas prateleiras em exibio para ver se esto em ordem.
Contempla-os e lembra-se dos poderosos inimigos que representam.
Desejava ter idade suficiente para participar da prxima festa canibal.
Assim, os poderes do inimigo surgiriam atravs de seus prprios
msculos e sua astcia, a do inimigo, se alojaria em seu prprio
crebro. Na verdade, deve ser formidvel ser um guerreiro Purari.
Mas, entrementes, h trabalho a ser feito. D um mergulho rpido na
corrente barrenta e depois vai casa do pai para um desjejum de
sagu. Encontra a me e as irms na casa e, por isso, volta casa dos
homens para ingerir seu desjejum, como deve proceder qualquer
jovem de boas maneiras. J que o trabalho de hoje deve ser caada
aos porcos, ele apanha o arco e as flechas e junta-se a outros jovens,
principalmente parentes pelo lado paterno da famlia. Enquanto esto
esperando, uma donzela Purari passa casualmente com sua saia de
palha balanando alegremente e ele conversa com ela por um
momento. Desconfia que ela pode estar gostando dele, mas seus
dedos nem ao menos se tocam, porque ambos esto acima de
qualquer exibio vulgar. Quando o bando parte para a selva, o irmo
mais moo da jovem aparece e quietamente caminha junto dele.
Quieto e sem dizer nada, esse menino coloca um pequeno presente
um rolo de folhas de fumo na mo do moo e desaparece. Agora o
passo do jovem se torna mais elstico e a postura de seus ombros
mais segura. Agora sabe que a moa gosta dele e que a cara mgica

72
do amor que ele colocou sob sua esteira de dormir, na noite anterior,
funcionou bem. Na verdade, deve ser bom ser um guerreiro Purari,
mas, nesse meio tempo, bom ser um jovem Purari.
Fonte: HORTON, P.; HUNT, C. Sociologia. So Paulo: Mc Graw-Hill do Brasil, 1980. p. 39.

O impulso natural de sobrevivncia leva o homem a buscar um

conjunto de meios termos que lhe permita adaptar-se e moldar-se
quilo que comum a todos seus semelhantes, e assim conviver sem
maiores conflitos. Esse processo de adaptao da personalidade prpria
de cada um para a personalidade prpria (e abstrata) do grupo tem o
nome de socializao. Quando se fala de personalidade, na verdade,
entra-se numa rea em que as definies so as mais variadas
possveis. No que diz respeito ao interesse que se pretende aqui
(mostrar como o homem molda seu comportamento aos padres
comportamentais do grupo com o qual convive), vale a pena citar Horton
e Hunt (1980, p. 72):
Todas as definies de personalidade sugerem que ela
representa uma tendncia de certa pessoa atuar de modo
previsvel e que lhe peculiar (...) Uma definio bastante
satisfatria a de Yinger. Esse autor v personalidade como o
efeito da interao de ambos os elementos: Personalidade a
totalidade do comportamento de um indivduo com um dado
sistema de tendncias interagindo com uma seqncia de
situaes.
A frase um dado sistema de tendncias sugere que o
comportamento de uma pessoa bastante congruente. O
indivduo pode agir de modo bem parecido dia aps dia. Quando
observamos: No exatamente como a Ruth?, estamos
reconhecendo que Ruth apresenta um sistema de tendncias de
comportamento que lhe bastante caracterstico. A frase
interagindo com uma seqncia de situaes indica que o
comportamento um produto conjugado das tendncias de
comportamento de uma pessoa e das situaes de
comportamento com que ela se defronta.

Vemos a que o comportamento habitual das pessoas, alm dos

fatores biolgicos que o indivduo traz consigo desde seu nascimento,
uma construo feita ao longo de sua vida, construo essa cujos
materiais so as diversas experincias que a convivncia impe. Esse

73
o caminho natural pelo qual se molda a personalidade de cada um, em
meio convivncia com todos os membros do conjunto social.
Todo beb ingressa nesse mundo, buscando seu mximo conforto
fsico.

medida

que

cresce,

incorpora,

em

sua

personalidade,

linguagem, atitudes e sentimentos, valores, gostos e recusas, metas e

propsitos, tudo isso traduzido por padres de interao com outros de
seu meio. Cada pessoa incorpora todos esses traos e caractersticas,
mediante um processo que se chama socializao, que seria:
o processo pelo qual, ao longo da vida, a pessoa aprende e
internaliza os elementos socioculturais de seu meio, integrandoos na estrutura de sua personalidade, sob a influncia de
experincias e agentes sociais significativos, e adaptando-se
assim ao ambiente social em que vive (ROCHER, 1968, p. 132).

um processo de aprendizagem permanente, que se inicia quando

o indivduo ainda um selvagem e completamente sem modos, regras
ou controles para transform-lo em indivduo social, capaz de conviver
com os outros de seu meio sem, no entanto, ser totalmente igual aos
demais,

isto

conservando

suas

caractersticas prprias.

Como visto, a convivncia, ou seja,

a cultura, admite a individualidade de
cada um de seus membros, porm,
molda-as para que se adaptem aos
padres j experimentados e aprovados
de convivncia. Quem no se moldar
corre o risco de ser excludo do grupo, mediante sanes mais diversas
possveis.
Vrias concluses podem ser deduzidas desse conceito de cultura
e do fato de que esse processo de convivncia influencia profundamente
no s os comportamentos, mas tambm o modo de pensar das pessoas
que vivem nela.

74
Pode-se dizer:

Cada pas, em funo do contexto social que constri ao

longo do tempo, formar uma cultura prpria, e as atitudes e os

comportamentos dos membros dessa sociedade tendero a diferenciarse das atitudes e dos comportamentos dos membros de uma outra
sociedade. por demais conhecida a garra e o empenho que os
japoneses pem na empresa em que trabalham. Ser despedido uma
humilhao que, segundo relatos diversos, pode levar o trabalhador ao
suicdio. J nas culturas ocidentais, ser despedido no deixa de ser um
transtorno significativo na vida de um trabalhador, mas no chega a ser
motivo de desespero extremo.

Da

mesma

forma

que

culturas

ditas

nacionais,

as

subculturas, tambm constroem maneiras de pensar e agir distintas

umas das outras. As atitudes das pessoas frente ao trabalho nas
diferentes regies do Brasil, ainda que pouco estudadas, so por demais
comentadas e geram comportamentos bastante distintos, no que diz
respeito

modos

formas

de

gerenciamento

das

empresas

organizaes. O processo de socializao, como se viu na prpria

conceituao, ocorre durante toda a vida do indivduo. Entretanto, na
infncia e adolescncia que os padres e as atitudes mais se firmam e
tomam consistncia na personalidade do indivduo. O adulto pode, sim,
alterar seu comportamento, porm, custa de muita interiorizao e
muito treinamento. O indivduo mal socializado, isto , que internalizou
padres e atitudes no plenamente condizentes com a sociedade ou
mesmo com o posto de trabalho que ocupa, a duras penas, mostrar a
performance e a eficincia que lhe exigida, porque tais padres no
fazem parte de sua personalidade.
Os diferentes elementos que foram apresentados, na tentativa de
explicar

essa

realidade

que

se

chama

contexto

social,

esto,

75
evidentemente, vinculados uns aos outros, de tal maneira que se tornam
praticamente interdependentes. Esses elementos interferem e moldam
de maneira marcante a forma e o modo como as pessoas que fazem
parte

desse

contexto

relacionam-se.

moldagem

elaborada

dinamicamente pelos elementos do contexto social sobre as pessoas

conduzir criao de valores e modelos, smbolos e sanes, atitudes
e comportamentos que sero absorvidos, assumidos e expressos pelas
pessoas que vivem naquele contexto e transmitidos a todos os novos
membros desse contexto. Considerada em sua perspectiva dinmica,
define-se, pois, provisoriamente, que

Cultura

a totalidade

das

expresses

criadas,

vividas e

transmitidas pelos membros de um conjunto social.

Veja outra definio:

Cultura forma comum e aprendida da vida, que compartilham os

membros

de

uma

sociedade,

que

consta

da

totalidade

dos

instrumentos, tcnicas, instituies, atitudes, crenas, motivaes e

sistemas de valores que o grupo conhece (FOSTER).

Enunciando-se

de

maneira mais simples, cultura

tudo o que criado, vivido,
compartilhado
pelos

membros

transmitido
de

Para saber mais

Sobre
definio
de
cultura
consultar:
<www.prof2000.pt/users/dicsoc/soc_c.html#c
ultura>. Acesso em: 8 mai. 2006.

uma

sociedade.
Assim, pode-se dizer que os hbitos adquiridos e os paradigmas
construdos pelo homem, os conhecimentos, a tecnologia, a arte, os
valores, a moral, o direito, as crenas, os costumes, os sentimentos, os
smbolos, enfim, tudo o que o homem construiu e partilhou com seus

76
semelhantes constitui a cultura de uma sociedade. Assim como, na
linguagem comum, define-se por alguns qualificativos a compleio
fsica de uma pessoa magro, alto, gostoso, rosto franzino, atarracado
etc. , na linguagem psicolgica, atribuem-se qualidades vinculadas
personalidade agressiva, socivel, simptica, tmida etc. , da mesma
forma, ao estudar as organizaes, buscamos dar ao conjunto de suas
caractersticas atributos que identifiquem melhor aquele conjunto todo.
Poderamos

avanar

muito

sobre

um

conceito

de

cultura,

entretanto, a partir das expresses acima, j possvel depreender os

elementos essenciais para a compreenso do termo e da realidade:

Totalidade das criaes, produes, vivncias.

Que se transmitem ao longo do tempo.

Forma comum de vida vivida naturalmente pelos membros de

um conjunto social.

Com mudanas lentas.

Diferente de um lugar para outro.

Se, pois, olharmos para essas criaes vividas e compartilhadas

pela perspectiva dos elementos que compem o contexto social
objetivos, valores, tecnologia, estrutura de relaes, tempo, espao,
recursos e massa crtica , veremos que dificilmente haver duas
culturas iguais...

O termo cultura na linguagem comum apresenta um significado

diferente daquele que se emprega aqui. Cultura, em sentido
comum, significa acumulao de saber, seja de um saber de
conhecimentos propriamente ditos, seja de um saber acumulado
a partir de experincias, viagens, leituras etc. Esse o sentido
original da palavra criada por Johann Christoph Adelung (1732-

77
1806), cientista e fillogo alemo, em sua obra Ensaio sobre a
histria da cultura da espcie humana (1782). Praticamente um
sculo depois, o termo cultura foi adotado pela ento nascente
cincia da Antropologia e Sociologia, j no mais no sentido de
acumulao de conhecimentos, mas sim no sentido de um
complexo que envolve os conhecimentos, as crenas, arte, moral,
direito, costumes e todas as outras aptides e hbitos que o
homem cria e herda enquanto membro de uma sociedade
(TYLOR, apud ROCHER, 1968, p. 106).

A compreenso da natureza da cultura envolve as formas que o

homem encontrou para:

sobreviver: isso inclui a criao, seja ela fortuita ou

acidental, sistemtica e cientfica, de instrumentos que tragam os

valores do plano ideal para o plano real;

conviver: isso inclui a elaborao de limites e normas

comportamentais, as crenas e os smbolos nos quais se baseiam

muitas das normas e dos limites, os costumes como paradigmas de
satisfao de necessidades e mesmo as prprias artes como expresso
de suas satisfaes e insatisfaes.

ELEMENTOS DA CULTURA
possvel distinguir duas faces numa cultura:

Elementos materiais: referem-se a qualquer material fsico

que foi tomado ou modificado pelo homem, aos quais o homem passa a
atribuir sentido ou so usados para suprimento de necessidades.
Incluem-se a tecnologia, alimentao, roupas etc. Assim, um seixo
rolado

tomado

para

segurar

folhas

de

papel,

se

absorvido

78
compartilhado pelos membros de um conjunto, passa a ser elemento
cultural.

Ento,

alm

de

bebidas

alimentos,

todos

os

objetos

manufaturados ferramentas, mveis, casa, construes, fazendas, na

verdade, qualquer objeto fsico modificado pela ao do homem
constituem o acervo material de uma cultura.

Elementos

imateriais:

incluem-se

entre

os

elementos

imateriais da cultura toda construo mental que est presente no dia-adia das pessoas que fazem parte daquela sociedade: idias, crenas,
costumes, hbitos, atitudes (frente vida, ao trabalho, riqueza, s
normas etc.) e comportamentos das pessoas. Assim, as palavras que
designam as coisas de um contexto, as crenas, os hbitos, as idias
associadas etc. constituem elementos no materiais.
Os elementos materiais de uma cultura so produzidos pela
formao e construo no material de smbolos que os acompanham
quase simultaneamente: para quem no conhece o que um jogo de
futebol, um gramado com traves e demarcaes prprias do campo de
jogo perde o sentido e passa a ser exclusivamente um gramado riscado
daquele jeito; para quem nunca ouviu falar de xadrez ou dama, aquele
tabuleiro quadriculado apenas um tabuleiro quadriculado.
O homem, portanto, d a medida das coisas que o envolvem. Dessa
forma, as coisas passam a ter um sentido e se constituem em objeto
material da cultura, e a medida, isto , o sentido que se d a elas, passa
a ser o elemento no material dessa cultura. Os elementos no
materiais da cultura do sentido aos elementos materiais. Assim, o
sistema de normas e leis (expresso positiva dos valores que se
cultivam) regula as relaes entre os membros da sociedade, os hbitos
e costumes, as instituies, que so os elementos no materiais de uma
cultura, e constituem o que se chama cultura ideal, em contraponto
cultura real, constituda pelos suprimentos reais que os membros da
sociedade realmente trocam entre si. A pontualidade, por exemplo, um

79
valo
or que s e expresssa em todo
t
tem
mpo e lug
gar de n
nossas culturas
c
conttemporn
neas, que j incorp
poraram o valor do
o tempo e
em seu di a-a-dia
(cul tura idea
al). No entanto,
e
na prti ca, um nmero significattivo de
orta muito
o com um
m atraso de 30 m
minutos o u mais
cult uras no se impo
a o incio
o de um espetcu
ulo, ou pa
ara a parrtida ou chegada de um
para
vecculo, ou mesmo
m
pa
ara o inciio de uma
a reunio (cultura real). No Brasil,
o je
eitinho brrasileiro uma e xpresso da cultu ra real q ue se viv
ve. Aos
pou cos, essa
a expres so come
ea a da
ar lugar a expressses da cultura
idea
al: em alg
guns amb
bientes, em
e certoss grupos, em muita
as empre
esas, j
se i nstalou a cultura ideal
i
do tempo,
t
de
e tal man eira que a ruptura
a desse
pad ro mo
otivo de sanes
s
negativass (cara fe
eia, vaiass, descon
ntos no
rio, multa
as contra tuais etc..).
sal

Figurra 11: formao da culturra real.Fontee: elaborada ppelo autor.

Compree
ender um
m povo sig
gnifica da
ar conta de
d sua cu
ultura ide al e de
sua cultura real. Qu
uanto ma
ais prxiima esta
a estiver daquela
a, mais
satis
sfao te
ero os membros
m
dessa ssociedade
e de vive
er nela, porque,
p

80
teoricamente, as construes da cultura ideal so mais lgicas e foram
adequadamente feitas para tratar todos com a igualdade que a
diversidade de diferenas entre os membros requer.
Quando se fala de cultura real, ou microformas prprias de
expresses comuns presentes entre os membros de uma sociedade,
faz-se referncia ao trao cultural*.
Por meio de um ou de alguns traos culturais, possvel identificar
a procedncia de algum e justificar seus comportamentos, suas aes,
reaes e at sua maneira de pensar e sentir. Assim, quando vemos
algum com uma cuia de chimarro e uma garrafa trmica, no ser
necessrio ouvir-lhe a voz ou perguntar-lhe sua origem, pois, com quase
certeza, pode-se identific-lo como procedente do Rio Grande do Sul.
Da mesma forma, se vemos um homem trajando uma saia quadriculada
que vai at pouco abaixo dos joelhos, sabemos que se trata de um traje
tpico escocs. Trao, como se definiu acima, uma expresso pequena
de um todo maior. Trajes, comidas, cumprimentos, sentimentos, cores,
gestos, sotaque e mesmo palavras, sem falar de costumes, ritos e
rituais, manifestaes coletivas etc. podem muito bem ser considerados
traos de uma cultura. Um trao no necessariamente revela cem por
cento de uma cultura, por vezes, so necessrios mais traos para
permitir identificao completa da cultura que eles representam. Por
outro lado, quando se compreende o alcance de um trao cultural na
dinmica de uma cultura e, por via de
conseqncia, na vida das pessoas
que esto inseridas nessa vivncia
cultural, podemos ter clareza maior

Trao cultural a menor expresso

comum, presente, usada e praticada
pelos membros de uma
sociedade.

para compreender essas pessoas ou

para intervir, caso necessrio, nessa cultura, para melhor performance
(no caso de organizaes) ou melhor qualidade de vida (no caso de
polticas pblicas).

81
O trao cultural tomado isoladamente
a expresso de apenas uma face do
todo

cultural

de

uma

sociedade.

Entretanto, outra razo da importncia de

identificar e compreender traos culturais
est no fato de que os traos culturais,
ainda

que

sejam

expresses

de

uma

determinada face ou de um dado aspecto

da vida social, vinculam-se a outros traos
culturais
formando

de

outros

uma

aspectos

espcie

de

da

vida,

rede

que

envolve todos e perpassa, desse modo, vrias formas de expresso

daquela sociedade. Dito de outra forma, um trao vinculado aos
aspectos de alimentao pode estar vinculado ao aspecto de sade,
higiene,

educao

etc.

Sabe-se

que,

em

algumas

comunidades

interioranas do Sul do Brasil, onde se cultiva o hbito de tomar vinho,

transmite-se tal hbito sob formas veladas tambm a crianas. V-se a
como uma dada expresso mnima (hbito de tomar vinho) vincula-se
questo da sade (o lcool para crianas altamente prejudicial).

Figura 12: rede de traos culturais.

Fonte: elaborada pelo autor.

82
A cultura de uma sociedade forma uma espcie de rede
constituda de traos culturais interconectados. Na maioria das
vezes, um trao de determinado aspecto da vida social (famlia,
por exemplo) vincula-se a outro (educao) e outros (economia,
poltica etc.), formando um s conjunto.

A idia a de uma rede ou um desenho quadriculado, em que todas

as quadrculas se interligam. Depois, ligam-se cinco ou seis quadrculas,
aleatoriamente, para dar idia de conexo de causa e efeito.
A partir da imagem anterior, podemos entender como, muitas vezes, abolir
ou lutar contra um trao cultural pode resultar em ineficincia, pois um trao
cultural normalmente no se expressa isoladamente. Assim, ao reprimir um trao
no desejvel ou criar outro em seu lugar, torna-se necessrio conhecer toda a
srie de vnculos que conectam tais traos uns aos outros. Essas observaes
so extremamente vlidas, quando se fala em alteraes de uma estrutura social
ou de mudanas numa cultura. Sem menosprezar o fato de que tais mudanas
devem comear pela clarificao dos objetivos e valores, torna-se fundamental
que traos no condizentes com tais objetivos sejam listados para que, em seu
lugar, sejam apresentados e postos em prtica aqueles que se identificam com as
novas propostas. Sem que os traos culturais sejam levantados, compreendidos,
avaliados em seu conjunto, qualquer tentativa de mudana tende, a longo prazo, a
resultar ineficiente, porque as pessoas, em sua sociedade ou seu local de
trabalho, esto tambm sujeitas lei da inrcia (inrcia social*).
Quando falamos de contexto social, entendemo-lo como um tecido
de

relaes,

paradigmas

estruturas,

etc.,

que

se

forma a partir dos diversos

elementos (tempo, espao,
recursos etc.) que o cercam
e, at certo ponto, do-lhe
condies

de

tornar-se

O conceito de inrcia social tomado da mecnica:

todo conjunto social estvel tende a rejeitar
alteraes que venham a modificar seu estado.
Ainda sob o aspecto de traos culturais que se
vinculam uns aos outros, Falconi Campos (1992)
discorre longamente. Ele no entra ipsis litteris
nessa terminologia sociolgica (traos culturais),
mas explicita em outros termos (gerenciamento da
rotina de trabalho) o que acima se falou.

83
consistente e permanente. Ao aplicar tais elementos noo de cultura,
podemos facilmente deduzir que tais elementos permitem a formao de
diferenas numa mesma sociedade. Dizemos, ento, que toda sociedade
tem sua cultura, porm essa, dentro de uma mesma sociedade, no
inteiramente homognea. Realmente, um mesmo povo, ao ocupar
diversos espaos, com recursos diferenciados, formar, ao longo do
tempo, pequenas diferenas em suas relaes e em seus modelos de
satisfao de necessidades. Campo, cidade, montanha, plancies etc.
so espaos que criaro peculiaridades prprias, que se caracterizaro
como subculturas*.
Tais

peculiaridades

se

manifestaro nos mesmos fenmenos

que compem uma cultura. Podemos

Subcultura a parte da cultura total

de uma sociedade que caracteriza
segmentos ou grupos dessa mesma
sociedade.

ver e sentir tais diferenas ao visitar,

por

exemplo,

campi

universitrios

numa mesma regio, povoados a pequenas ou grandes distncias da

cidade, bairros de uma mesma grande cidade. So todos exemplos que,
na maioria das vezes, saltam aos olhos. Outras vezes, no entanto,
preciso observar, com mais cuidado, para ver essas sutis diferenas que
fazem com que a sociedade no seja um bloco uniforme, mas sim com
diferenas no-essenciais que subtraem sua homogeneidade e a tornam
mais interessante e rica de detalhes.
Evidentemente,

uma

subcultura,

como

prprio

nome

diz,

expressa-se em grupos ou segmentos de uma sociedade por formas e

modos um pouco diferentes daqueles que caracterizam a cultura como
tal, seja nos comportamentos (observao que se faz a olho nu), seja
no modo de pensar ou sentir (constatvel a partir de pesquisas que
utilizam mtodos indiretos de observao). Servem de exemplos de
comportamentos diferenciados o que se observa, por exemplo, entre
cariocas e paulistas. J, para o segundo caso, o quadro abaixo serve de
ilustrao:

84

Quadro 1: as crenas variam, conforme a cultura, a classe social e as categorias profissionais.

Fonte: BERNARDES, Cyro; MARCONDES, Reynaldo C. Sociologia aplicada administrao. 5. ed.
So Paulo: Saraiva, 1999. p. 23.

CULTURA E EMPRESA
No final dos anos 1970 e ao longo de toda a dcada de 1980, uma
controvrsia bastante significativa tomou conta das discusses dos
pesquisadores em administrao: qual filosofia seria mais importante
para a organizao? Seria a estratgia de uma vantagem competitiva
das organizaes japonesas levada ao extremo ou uma filosofia da
excelncia de muitas empresas americanas que alimentava o vigor e a
fora de seu crescimento e sua expanso mundo a fora 1.
Na verdade, como se constatou depois, a controvrsia era falsa.
Muito cedo, os consultores e pesquisadores das organizaes deram-se
conta de que a eficcia organizacional produto daquilo que a
sociologia e a antropologia j tinham discutido no incio do sculo XX: o
1

Cf. PETERS, Thomas J.; WATERMANN, Robert. Vencendo a crise. Rio de Janeiro: Harper e Row, 1983. O ttulo do livro In search of Excellence
(Harper and Row Publishers, Inc., New York, 1982). No Brasil, foi traduzido com o ttulo acima mais como apelo momentneo de marketing, uma vez que,
na ocasio, o pas vivia uma grave crise (petrleo, inflao, regime poltico). Um segundo livro de Robert Watermann, O fator renovao: como as melhores
empresas conquistam e mantm a vantagem competitiva, que aborda o mesmo tema sob outro enfoque, foi publicado em edio especial da Revista Exame
em agosto de 1989.

85
homem socializa-se de acordo com os padres e modelos que o
ambiente, no qual est inserido, ensina, aprova e transmite. Assim, se o
ambiente lhe ensina e transmite que competitividade ou excelncia so
os principais valores de um produto ou servio, os resultados (os
prprios produtos, servios) sero competitivos ou excelentes, de
acordo com a maior ou menor escala de importncia da varivel. Tais
axiomas sociolgicos fizeram nascer o interesse e a tomada de
conscincia por parte dos tericos da administrao e tambm dos
prticos, e os fatores culturais passaram a ter importncia no trato das
questes administrativas, juntamente com a crena de que tais fatores
so

constitutivos

essenciais

no

processo

de

diferenciao

das

organizaes bem-sucedidas.
Estava criada, desse modo, a varivel cultura, cujos estudos
acarretaram

significativos

resultados,

na

competitividade,

na

produtividade, na excelncia das organizaes. Iniciava-se, em cada

organizao, a busca por pequenos meios que evidenciassem e
permitissem aos dirigentes e a todos os participantes da organizao
intervir de modo eficiente no presente e no futuro.
Atualmente, esse um dos temas mais salientes frente ao processo
de globalizao que vivem as empresas: fuses, aquisies e novas
implantaes levam em conta os complexos culturais dos pases onde
acontecem, no sentido de adequar a eficcia organizacional existente na
origem que se pretende no destino. Espao, tempo, valores, histria e
tradies, distncia entre cultura real e cultura ideal e uma quantidade
inumervel de fatores no econmicos motivam e mobilizam cada vez
mais os passos da globalizao.
Nas organizaes (sejam elas grandes e envolvendo milhares de
membros,

sejam

pequenas

com

poucos

participantes),

formam-se

tambm padres de relacionamentos, uma vez que seus membros, ora

com mais intensidade, ora com menos,

86

tm certos procedimentos padronizados com vistas a um

mesmo objetivo;

servem-se dos mesmos valores;

utilizam tecnologias apropriadas para os objetivos que

buscam;

trabalham nos mesmos espaos ao longo do tempo;

dispem dos mesmos recursos.

Isso quer dizer que tambm as organizaes tm sua cultura

formada ao longo de sua prpria existncia, sendo unidade com vida
prpria dentro de uma sociedade.
Dispondo, portanto, de cultura prpria e semelhana da prpria
sociedade, essas organizaes moldam as manifestaes de seus
membros, praticamente em todos os aspectos de uma cultura.
De todos esses precedentes, pode-se concluir:

A cultura de um conjunto social de uma sociedade tem

interferncia
encaram

direta

no

realidade,

modo
a

como

entendida

seus
a

indivduos

convivncia,

trabalho e a prpria vida. O indivduo, portanto, fruto

(no,

porm,

admitindo

um

fruto

absoluto,

determinismo

pois

cultural)

a
desse

se

estaria
conjunto

extraordinariamente complexo que chamamos de cultura.

O indivduo busca no trabalho (seja ele primitivo, sem

regras definidas e executado para manter simplesmente a
prpria sobrevivncia) uma forma de posicionar-se perante
seus semelhantes, ser reconhecido e satisfazer-se na vida.
Nas sociedades modernas, tal posicionamento pode ser
expresso em poder, dinheiro, carreira e muitas outras
formas.

Na

complexidade

da

vida

moderna,

as

organizaes

constituem-se no local, por excelncia, em que o homem

pode desenvolver-se perante seus semelhantes.

87

As organizaes, tais quais os conjuntos sociais, tambm

formam

constroem

sua

cultura

(entenda-se:

seus

objetivos so muito mais especficos e claros do que os da

sociedade,

bem

como

seus

valores,

seus

usos

tecnolgicos, sua estrutura de relaes e todos os demais

elementos que compem um contexto social). Assim,
dispondo de uma cultura prpria, as organizaes tambm
devem proporcionar aos indivduos a possibilidade de
serem reconhecidos e de se satisfazerem. Trabalhar nelas
significa

participar

de

um

segundo

processo

de

socializao a ser construdo coerentemente sobre o

primeiro.

Se

tal

socializao

no

for

coerente,

surgimento de conflitos se torna inevitvel.

A esse complexo constitudo de idias e outras abstraes, tais

como objetivos, metas, valores, tecnologia, relaes etc., presentes nas
organizaes e empresas, d-se o nome de conjunto ideolgico. Ao
constru-lo e analis-lo, pesquisadores perceberam que ele, ora com
mais intensidade, ora com menos, atua sobre toda a organizao, como
se fosse a prpria alma da organizao, e se expressa como uma
bssola a orientar e conduzir toda a organizao para determinada
direo, em busca da satisfao de seus membros.

Que tipo de alma ser essa?

Ser ela a mesma para toda organizao ou, seguindo uma

lgica cultural, cada organizao constri sua prpria
alma?

Que condutas essa alma presente na organizao inspira

naqueles que fazem parte dessa organizao e que
conduta ela inspira na prpria organizao, frente ao
restante da sociedade?

88

possvel identific-la e caracteriz-la em suas variveis?

Se uma vez conhecidas as variveis, possvel mud-las?

Resposta a essas e outras tantas perguntas dessa natureza ser

objeto da unidade seguinte.

LEITURA COMPLEMENTAR
Dobu uma pequena ilha ao sul da Nova Guin Oriental... Por
sua localizao, essa ilha fica perto das Ilhas Trobriand, descritas
por Malinowski. As ilhas so prximas uma das outras e o povo de
Dobu navega vela para negociar com o povo de Trobriand.
Entretanto, convm notar que so dois povos de caracteres e
temperamentos completamente diferentes. As ilhas Trobriand so
baixas e frteis e permitem a seus habitantes levar uma vida
relativamente fcil e hospitaleira: o solo rico e suas lagoas e
baas so tranqilas e piscosas. Do outro lado, Dobu tem uma
costa rochosa e solo vulcnico, com apenas algumas franjas de
terras cultivveis. A populao trabalha duro para tirar do solo um
mnimo de alimentos suficiente apenas para a sobrevivncia...
Contudo, a fama dos dobuanos naquelas ilhas no tm nada a ver
com sua pobreza: eles so considerados gente perigosa. Eles so
considerados feiticeiros dotados de poderes diablicos e guerreiros
que no recuam diante de nenhuma dificuldade para realizar a
vingana. Antes da apario do homem branco, eles eram o nico
povo canibal, e isso numa regio onde a maior parte dos povos no
comia carne humana (Benedict, Ruth, 1950). (Esta a descrio
inicial do trabalho da famosa antroploga americana Ruth Benedict
em seu clssico Padres a cientificao, publicado em 1934.
A

citao

foi

retirada

da

verso

francesa

Echantillons

de

Civilizations (cap. 4) publicada pela Editions Gallimard, em Paris,

1950.)

89
Horton e Hunt (1980, pp. 73-74) continuam a descrever mais
algumas caractersticas sociais desse povo.
A criana dobuana poderia pensar duas vezes antes de vir a
este mundo, se tivesse a possibilidade de escolher. Ela nasce numa
famlia em que o nico membro capaz de interessar-se por ela um
tio, irmo da me, do qual ela se tornar herdeira. O pai, que se
interessa pelos filhos da prpria irm, fica aborrecido porque ter
de esperar at que a criana fique desmamada para voltar a ter
relaes sexuais com a me. Muitas vezes, a criana tambm
rejeitada pela me, sendo o aborto muito freqente. Em Dobu, as
crianas recebem pouco calor humano ou afeio.
A criana dobuana logo aprende que vive em um mundo
governado pela magia. Nada acontece por causas naturais: todos
os fenmenos so controlados por bruxaria e feitiaria. Doenas,
acidentes e mortes so evidncia de que a bruxaria foi usada
contra a pessoa, o que vai exigir vingana por parte dos parentes.
A m vontade e a traio so virtudes em Dobu e o medo domina
seus habitantes.
Cada dobuano vive no temor de ser envenenado: o alimento
cuidadosamente vigiado enquanto preparado e h, efetivamente,
poucas pessoas com as quais um dobuano consentiria em partilhar
uma refeio. O casal dobuano passa anos alternados nas vilas da
mulher e do marido, de modo que um deles sempre um forasteiro
humilhado e crivado de suspeitas, que vive na expectativa diria de
ser envenenado ou de que lhe sobrevenha alguma outra desgraa.
Em conseqncia dos muitos divrcios e novos casamentos, cada
vilarejo abriga homens de outros vilarejos, assim, nenhum deles
confia nos anfitries e todos desconfiam uns dos outros. De fato,
no se pode confiar totalmente em quem quer que seja: os homens
esto sempre angustiados com as possveis bruxarias da mulher,
alm de temerem as sogras. [...]

90
Os

dobuanos

desacreditados,

so

sinuosos

hostis,
e

desconfiados,

enganosos.

Essas

ciumentos,
so

reaes

racionais, pois vivem em um mundo repleto de males, cercados de

inimigos,

de

bruxas

feiticeiros:

de

repente,

podero

ser

aniquilados.
Segundo critrios e conceitos ocidentais de higiene mental,
todos os dobuanos so paranicos, a ponto de terem de apelar para
a psicoterapia. Mas cham-los de paranicos seria incorreto, pois
seus medos so justificados e no irracionais: os perigos que
enfrentam so genunos e no imaginrios. Uma personalidade
paranica imagina que os outros a esto ameaando, mas em Dobu
os outros esto mesmo querendo dar cabo de seus semelhantes.
Assim, a cultura molda um padro de personalidade que normal e
til para essa cultura.

91

REFERNCIAS
BENEDICT, Ruth. Echantillons de civilizations. Paris: Gallimard, 1950.
BERNARDES,

Cyro;

MARCONDES,

Reynaldo

C.

Sociologia

aplicada

administrao. 5. ed. So Paulo: Saraiva, 1999.

BYHAM, William C.; COX, Jeff. ZAPP! O poder da energizao. Rio de
Janeiro: Campus, 1992.
FALCONI CAMPOS, Vicente. Controle da qualidade total. Belo Horizonte:
Fundao Cristiano Ottoni/UFMG, 1992.
GOMES DE OLIVEIRA, Marco Antnio. Anlise transacional na empresa. 2.
ed. So Paulo: Atlas, 1986.
GOMES

DE

OLIVEIRA,

Marco

Antnio;

SHINIASHIKI,

Roberto. Anlise

transacional nas organizaes. So Paulo: Nobel, 1985.

HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth. Psicologia para administradores. So
Paulo: Pedaggica Universitria, 1986.
HORTON, Paul; HUNT, Chester. Sociologia. So Paulo: McGraw-Hill do Brasil,
1980.
KONDO, Yoshio. Motivao humana: fator chave para o gerenciamento. So
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LEVITT, Theodore. Repensando a gerncia. Rio de Janeiro: Campus, 1991.
PEREIRA DE SOUZA, Edela Lanzer. Clima e cultura organizacionais. Edgard
Blucher, 1978.
PETERS, Thomas J.; WATERMANN, Robert. Vencendo a crise. Rio de
Janeiro: Harper e Row, 1983.
ROCHER, Guy. Introduction la sociologie gnrale. I,-LAction Social. Paris:
HMH, 1968.

92
WATERMANN, Robert. O fator renovao: como as melhores empresas
conquistam e mantm a vantagem competitiva. Edio especial da Revista
Exame em agosto de 1989.
DICIONRIO

de

Sociologia.

Disponvel

em:<www.prof2000.pt/users/dicsoc/soc_c.html#cultura>. Acesso em 1 out.

2007.

93

UNIDADE 5

CULTURA DAS ORGANIZAES:

CLASSIFICAO, TIPOLOGIA E CARACTERSTICAS

94

OBJETIVO
Nesta unidade, voc vai ver como uma organizao, seja ela empresa,
famlia ou grupo, est sempre sujeita acomodao. Como se vive num
mundo em contnua evoluo (a tecnologia altera constantemente as
formas e os modos de relao), essa organizao dever estar sempre
alerta diante dessas mudanas que se operam em seu contexto social.
Para tanto, dever conhecer sua prpria cultura e as caractersticas de
que tal cultura se reveste para poder processar as mudanas que se
fazem permanentemente necessrias a sua prpria convivncia e
sobrevivncia.

95

CULTURA DAS ORGANIZAES: CLASSIFICAO,

TIPOLOGIA E CARACTERSTICAS
O conjunto de idias, paradigmas, intenes, metas, valores,
tecnologia, relaes etc., que se fazem presentes, ora com mais
intensidade, ora com menos, nos ambientes de uma organizao ou
empresa, constitui uma microssociedade que apresenta as mesmas
caractersticas de socializao e formao cultural de um povo.
Na realidade, h pouco mais de 50 anos, os pesquisadores e
estudiosos da eficincia empresarial deram-se conta dessa realidade.
Desde os tempos de Taylor, a questo da eficincia e produtividade
estava centrada nos equipamentos e na tecnologia ou no treinamento
das pessoas. Essa nfase conduzia o processo administrativo para
procedimentos considerados clssicos, que hoje so considerados
obsoletos. A partir da Escola de Relaes Humanas, dcada de 1930, o
ambiente empresarial passou a ser objeto de estudos mais especficos.
Descobriu-se, ento, que a empresa transcendia as mquinas e os
indivduos que dela faziam parte, ento, desconfiou-se de que algo mais
existia, sem que, no entanto, se soubesse o que.
Assim, j durante o perodo da Segunda Guerra Mundial, quando a
produo industrial foi levada ao mximo, e, sobretudo, durante a
dcada de 1950, esse algo mais, percebido pela Escola de Relaes
Humanas, centrou-se nos estudos dos grupos e da liderana.
A cultura da organizao foi realmente tomada como tema de
preocupaes e estudos a partir do final dos anos 1970, conhecendo
amplo desenvolvimento nos anos 1980. O interesse dos estudos
fundava-se na tomada de conscincia de que fatores culturais exerciam
influncia no processo administrativo, ora s claras, em situaes fceis
de perceber, ora s escondidas, em circunstncias cuja percepo
somente

se

obtinha

por

mtodos

investigativos

indiretos.

Essa

percepo obtida por mtodos indiretos fazia aumentar a crena

96
generalizada porm, ainda no totalmente explicada de que tais
fatores culturais eram um diferencial das organizaes mais bemsucedidas e das menos sucedidas. A boa cultura, isto , aquele
conjunto de variveis positivas que imprimem satisfao s pessoas,
seria a razo explicativa da performance empresarial.
O estudo desses fatos encontrou muitos exemplos, com o advento
da globalizao da economia, quando fuses e aquisies passaram a
fazer parte do cardpio das empresas multinacionais. Nessas ocasies,
evidenciava-se a necessidade de levar em conta os aspectos culturais
da nova empresa que se instalava em outro pas e da antiga empresa
que passava a reger-se sob nova orientao, muitas vezes, no
condizente com os componentes internalizados pelos trabalhadores sob
a administrao anterior. Valores, tradies, costumes, smbolos e
linguagem inclusive a gria , personalidade do gerente, ou lder, ou
supervisor, assim como uma srie de outros elementos materiais e
imateriais da cultura do local em que est instalada a empresa, passam
a ter significado prprio e, na maioria das vezes, determinam todo o
novo processo administrativo que se implanta, seja na fuso, seja na
aquisio de uma organizao por outra. Esses fatos acontecem, porque
a cultura no propriedade de um indivduo, mas sim atributo do grupo.
Nesse aspecto, esse atributo sentido, aprendido, compartilhado,
padronizado

tem

seu

fundamento

no

simbolismo

dos

diversos

elementos, tanto materiais, quanto imateriais, disponveis na prpria

organizao.
Tal realidade vem a ser uma demonstrao clara de que a cultura
de uma sociedade est representada, em grande parte, tambm dentro
dos muros de uma empresa ou nos limites de atuao de uma
organizao. Isso significa tambm que os elementos culturais, numa
organizao, vo alm daqueles puramente concretos, tais como a
instrumentao tecnolgica disponvel, os nmeros contbeis, os dados
econmicos, o domnio de mercado, para abraar tambm os elementos

97
simblicos

presentes nas

conversas,

nos

discursos,

nas prticas

operacionais e na prpria forma presente na vida da organizao.

Assim, tomando-se como verdadeiras tais premissas, mister
buscar

a compreenso

desses

elementos, materiais

e imateriais,

presentes na cultura da organizao. Alm da compreenso, devemos

buscar tambm a caracterizao, que poder fornecer dados das fases
evolutivas da organizao, de seu desenvolvimento, suas modificaes,
seus padres e suas alteraes ocorridas ao longo do tempo, em funo
das mudanas no universo de atuao da organizao. O resultado
desses estudos traria uma srie de facilidades na gesto dos negcios e
das atividades das organizaes, ao mesmo tempo em que responderia
a novos desafios que surgissem em funo da globalizao.
Cedo se percebeu que o desempenho organizacional funo
desse conjunto de elementos quanto mais integrados e unssonos se
apresentarem,

mais

elevada

ser

motivao

dos

participantes

(gerncias e trabalhadores de cho de fbrica). Estratgia, objetivos,

tecnologia, controles de qualidade etc. tm como elementos subjacentes
o uso do poder pessoal, a liderana, a amizade, o reconhecimento e as
recompensas (estas no necessariamente financeiras).
Quando se falou de socializao e cultura, expressaram-se os
elementos da cultura como sendo materiais e imateriais. Tais elementos
proporcionam, em maior ou menor grau, satisfao das necessidades
das

pessoas

que

os

utilizam.

preocupao

dos

processos

administrativos a busca constante de metodologias e mecanismos que

facilitem o trabalho produtivo na organizao e proporcionem, ao mesmo
tempo, satisfao para aqueles que realizam tal trabalho.
Numa organizao, ao proceder a uma anlise de sua cultura, de
que modo se poderiam expressar tais conjuntos de elementos que esto
subjacentes cultura? Quando se listam e perfilam tais elementos,
podemos caracteriz-los como variveis, uma vez que:

98
interferem no todo do processo e da prpria organizao, de modo
diverso, normalmente no mensurvel;
existem em diferentes graus em todas as organizaes;
so

percebidos e sentidos de maneira no

uniforme pelos

membros da organizao e tambm por outras pessoas alheias

organizao.
Resta saber ainda a respeito de tais variveis:
Qual sua natureza?
Qual sua operacionalidade efetiva para melhoria da gesto?

AS VARIVEIS CULTURAIS E A ANLISE TRANSACIONAL

Em 1961, Eric Berne, mdico psiquiatra canadense radicado nos

Estados Unidos, depois de uma srie de publicaes altamente criativas
e inovadoras na rea da psicologia, publicou um trabalho sobre grupos,
chamado: Estrutura e dinmica de organizaes e grupos. Nessa obra,
ainda que Berne no fosse um terico da cincia da administrao, ele
buscava a aplicao de sua teoria da Anlise Transacional para as
relaes que se estabelecem nos grupos e, a partir dos grupos, nas
organizaes. Em outras palavras, entrou na seara das organizaes,
consideradas, uma mistura da imagem espelhada da personalidade de
seus

dirigentes

com

cultura

na

qual

nascem,

crescem

se

99
desenvolvem. Ao discorrer sobre a cultura, no sentido expresso acima,
Berne tambm atribui a ela os mesmos estados presentes nas relaes
(que ele chama de transaes), que se estabelecem entre as pessoas.
Na verdade, a teoria criada por Berne usa o termo transao no
mesmo sentido que foi dado ao termo relao (Ver Unidade 1): ela trata
o relacionamento humano como sendo basicamente um complexo de
transaes, palavra de amplo uso no comrcio e na vida comum das
pessoas. Transao implica a troca de bens, servios, suprimentos,
entre duas ou mais pessoas ou entidades: Eu lhe dou alguma coisa e
voc me d algo em troca (anlise transacional).
Como se do tais transaes? A anlise transacional explica que a
pessoa estabelece suas transaes a partir de trs estados distintos de
seu ego: o estado de Pai (P), o estado de Adulto (A) e o estado de
Criana (C).
O estado de Pai expressa-se via comportamentos que reforam
padres, paradigmas e modelos j provados e consolidados, denotando:
Julgamento: Isso no serve para voc...
Ordem, autoridade: Vamos fazer assim...
Normas: Voc deve ater-se a... Voc no deve...
Crticas: Aquele cidado no deveria ter feito....
Comiserao: Coitadinho! Pobrezinho!
Juzos de valor: A melhor maneira de progredir...
Desprezo, rebaixamento: Burro! Estpido! Ridculo! (Veja mais
exemplos assim no final desta unidade.)
O

estado

de

Adulto

manifesta-se

mediante

comportamentos

lgicos, diretos, inquiridores, tpicos daquelas atitudes, consideradas

cientficas ou mesmo frias, de querer conhecer os fatos. Onde, quando,
por que, para que, como, provvel, possvel, relativo etc. so respostas

100
das transaes adultas. Uma opinio, para o Adulto, sempre uma
opinio enquanto, para o Pai, uma opinio j um fato consumado.
O estado de Criana mostra-se em atitudes e comportamentos que,
como o prprio nome diz, tpico de crianas livres, ainda no
plenamente socializadas e sem os modelos sociais de transaes
estruturados, expressando os sentimentos (raiva, dio, alegria, amor,
carinho, afeio etc.), sem maiores pudores e indiretas, buscando
satisfazer o prprio eu em primeiro lugar (o meu..., no me importa..., eu
quero..., eu vou fazer assim...), criando e inventando coisas, buscando
bem-estar, satisfao e prazer.
Ao longo de seu dia, ou mesmo de sua vida, uma pessoa
estabelece n transaes, conforme o momento. No h ningum
puramente PAI, ou ADULTO, ou CRIANA. A cada momento, o ser
humano constri suas transaes, de acordo com as circunstncias que
lhe parecem ser melhores.
Entretanto, cada ser humano, em conseqncia de seu processo
educacional e de como elaborou suas prprias transaes ao longo de
sua vida, apresenta um dos estados como o mais caracterstico de sua
personalidade. Em outras palavras, o ser humano tende a expressar-se,
isto , transacionar, preferentemente a partir do estado predominante
construdo ao longo de sua vida. Assim, teremos pessoas com forte
tendncia a se manifestar com mais freqncia a partir de seu estado de
Pai; outras sero mais Adultas e menos Crianas ou menos Pais. H
ainda quem, apesar de ser cronologicamente adulto, se expresse com
mais freqncia pelo estado de Criana. o que Berne chamou de
personalidade predominante.
Uma pessoa est no estado de Pai quando: est agindo, pesando
ou sentindo de mesmo modo como faziam seus pais, seus superiores,
ou seu chefe, ou como manda o regulamento, o costume, a tradio.
Algum transa no estado de Adulto quando: lida com a realidade
dos fatos, trabalha com dados objetivos e confirmados, processa fatos,

101
participa de outras transaes sem crticas, trabalha com a lgica da
realidade e no com suposies tomadas como verdades.
Mesmo uma pessoa madura est no estado de Criana quando:
sente-se ou age como se fosse criana, quando se dedica a inventar ou
criar, quando se d aos prazeres de uma boa mesa, de um filme, do
conforto, quando manifesta seus sentimentos sem meias medidas ou
meias palavras, quando se diverte ou brinca com outros, ou perde seu
tempo (!) vendo desenho animado.
H um princpio que diz que o homem faz as coisas a sua imagem e
semelhana, isto , o que o homem produz, faz, projeta, realiza,
produto de o que est dentro de sua prpria personalidade. A teoria da
anlise transacional apenas toma esse princpio como um axioma,
transferindo essas formas de manifestao dos estados transacionais
para as organizaes, comprovando-as na prtica. Assim, a teoria da
anlise

transacional

visualizou

identificou

nas

culturas

das

organizaes essas trs variveis bsicas. semelhana das pessoas,

que se expressam, isto , transacionam ora num estado, ora noutro
estado,

mas

por

fora

de

sua

personalidade

manifestam-se

predominantemente pelo estado de Pai ou Adulto ou Criana, as

organizaes, do ponto de vista de sua cultura, apresentam carter mais
acentuadamente institucional, tecnolgico ou expressivo.
O carter institucional de uma cultura manifesta-se sob os
aspectos de preceitos, normas, regras de conduta e regulamentos,
padres, hierarquia e posies, autoridade, uso do poder, horrios,
rituais e crenas, valores que se cultivam implcita ou explicitamente,
sanes e aprovaes, enfim, todas as transaes que traduzem as
caractersticas do Pai. Assim, podemos dizer que uma corporao
militar tem carter cultural institucional, uma vez que nela prevalece a
hierarquia dos postos de comando. Diante do perigo iminente de uma
guerra, ainda que as pernas tremam ou que o corao dispare, ningum
pode manifestar qualquer sentimento de medo, pois isso no nada

102
valorizado dentro da instituio. Ao contrrio, quem manifestar tal
sentimento ser menos considerado e passar a ser observado com
reservas.

J o carter tecnolgico expressa-se em dados objetivos, tais

como resultados perseguidos ou obtidos, procedimentos metodolgicos
utilizados, importncia que se atribui ao conhecimento, poltica de
atualizao constante de seus membros, uso da hierarquia como
instrumento de resultados, e no de poder, tratamento e importncia que
se atribuem aos dados do mercado de seus produtos, sem esquecer o
aspecto

tecnolgico

propriamente

dito

(mquinas,

equipamentos,

mtodos, processos, garantias etc.). So os elementos materiais da

cultura. Numa empresa empenhada em superar a concorrncia, patres
e empregados lutam por resultados positivos, deixando de lado, muitas
vezes, padres j estabelecidos (tradio! Sempre se fez assim...),
surpreendendo todos com atitudes e procedimentos vinculados ao
objetivo

de

vencer

dominar

mercado

(novas

tecnologias,

campanhas de marketing, promoes e vantagens para os clientes

etc.).
Por sua vez, a cultura de carter expressivo deixa lugar, bem
como a oportunidade para que os participantes expressem seus

103
sentimentos,

sejam

positivos

(alegria,

amor,

amizade,

carinho,

entusiasmo, admirao, simpatia, medo, malcia, fair-play, apatia etc.),

sejam negativos (tristeza, raiva, dio, medo, decepo, inveja etc.).
Tanto

as

expresses

de

sentimentos

quanto

as

outras

manifestaes (posio e poder ou trabalho e resultados), conforme o

carter predominante, ora so incentivadas, ora so coibidas. Numa
sociedade literria, num clube de jovens ou numa associao religiosa,
os sentimentos afloram e, quase independentemente das regras e
posies, podem ser expressos de acordo com os valores que se
cultivam.
Como se pode ver, h uma inter-relao estreita entre essas trs
caractersticas

pelas

quais

uma

organizao

se

conhecer.

Incentivar um tipo de carter significa necessariamente desestimular o

outro. Buscar mais resultados por meio do trabalho numa organizao
cujo carter predominante seja institucional (preceitos) requer mudana
nas

formas

nos

modelos

de

relacionamento,

diminuindo-se

importncia atribuda s regras e posies detidas pelos membros, e

essa mudana apresenta-se difcil. Isso significa tambm, e em primeiro
lugar, uma mudana no modo de ver e julgar a realidade circundante:
fornecedores, clientes, concorrentes, mercado, enfim, o universo em que
se situa a organizao. Tal mudana significa alterao cultural ampla
demais para ser processada em pouco tempo pelos participantes da
organizao.

OUTRAS VARIVEIS CULTURAIS

Desde que o tema da cultura das organizaes comeou a ser
ventilado, um sem-nmero de pesquisas teve lugar entre os estudiosos
da administrao. A transferncia dos conceitos da teoria da anlise
transacional para a identificao da cultura das organizaes encontrou
eco bastante forte em razo da simplicidade dos processos e de sua

104
fcil aplicabilidade. No , entretanto, matria nica ou incontestvel.
Edgar Schein (Este autor tambm trata do tema em outro artigo:
Organizational culture. American Psycologist, v. 45, n. 2, pp. 109-119.
Ambas as obras so citadas em: CARVALHO FERREIRA, J. M. et al.
em Psicossociologia das organizaes. McGraw-Hill de Portugal, 1996.
p. 307ss.) (1985) deu ao tema uma consistncia singular, vinculando-o
questo da liderana e tratando-o como matria que vai alm da simples
sociologia:

caminha

junto

com

os

estudos

da

psicologia

das

organizaes, uma vez que atinge ou abarca tambm os sistemas de

crenas das organizaes.
Inmeros tipos de abordagens e seus conseqentes questionrios
foram divulgados para tornar o acesso ao conhecimento da cultura de
uma organizao mais fcil e identificvel. No entanto, talvez o de
Roger Harrison (Veja o artigo de Harrison no final desta unidade.),
professor em Harvard, seja mais acessvel, em razo tambm de sua
simplicidade.

Harrison

prope

outras

variveis.

Segundo

ele,

as

organizaes criam-se, formam-se e desenvolvem-se, alimentando-se de

quatro caractersticas bsicas:

poder ou autoridade;

forma ou funo;

trabalho ou resultados;

desenvolvimento e satisfao das pessoas.

O poder, no sentido weberiano, a capacidade que algum tem de

fazer valer sua prpria vontade, em razo de sua posio ou fora,
ainda que outros no queiram ou lhe faam oposio. Ainda que no
queira, o soldado est merc de seu superior hierrquico: pode at
discordar da ordem recebida, mas ou a cumpre ou sofre a penalidade a
ela vinculada por no-cumprimento.

105
A autoridade, por sua vez, a habilidade de levar pessoas a fazer
o que se prope, a partir da capacidade de persuaso do proponente.
Um gerente lder leva seus colaboradores a produzir com qualidade ou
prestar um servio atencioso, porque esclarece a todos a importncia de
cada um e do trabalho que realizam.
Forma o procedimento determinado, estabelecido para uma
relao. Para uma ao trabalhista, a demanda dever ser elaborada
por escrito, por um advogado, e ser protocolada na secretaria do
tribunal. Se assim no for, no haver prosseguimento.
Funo o exerccio de um papel social. Funcionrio aquele que
exerce um papel social que a ele foi atribudo e, como tal, dever
satisfazer demandas que lhe so dirigidas pelos outros com os quais
esse papel se relaciona.
Trabalho toda atividade humana dirigida para a produo de bens
ou servios.
Resultado o produto do trabalho.
Satisfao, como j se viu na Unidade 1, a sensao de
necessidades supridas, seja de forma plena ou de forma ainda
incompleta.
A partir de tais conceituaes, possvel estabelecer similitude
entre a terminologia de Harrison e a Anlise Transacional:

Figura 13: equivalncia da terminologia de Harrison e Anlise Transacional.

Fonte: Elaborada pelo autor.

106

As variveis listadas por Harrison ou por Berne comprovam-se com

bastante

propriedade

nos

estudos

da

evoluo

da

organizao

realizados por Greiner. Larry Greiner pesquisou o crescimento das

organizaes, tentando definir em que momentos ou circunstncias elas
cresciam ou decresciam e que fenmenos estavam vinculados a essas
etapas de seu crescimento.
Em linhas gerais, pode-se dizer que os fundadores, ao visualizar
oportunidades, criavam servios e produtos no somente para satisfazer
uma necessidade do mercado, mas tambm para dar vazo a sua
prpria satisfao pessoal.
Esses fundadores em geral possuem uma orientao tcnica e
empresarial, desdenhando as atividades administrativas; suas
energias fsicas e mentais so inteiramente absorvidas pela
realizao e venda de um novo produto (GREINER, apud
HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 358).

Essa etapa representa o que Harrison chama de caracterstica de

desenvolvimento e satisfao pessoal.
Um segundo estgio do crescimento exigir implantaes de
aspectos

formais

(administrativos)

da

organizao:

os

fundadores

percebem que no podem continuar com a informalidade da criatividade

nem as vendas de porta em porta. Criam-se, ento, os primeiros
procedimentos burocrticos pelos quais as aes das pessoas
diretores, gerncia e cho de fbrica devero pautar-se.
[...]

os

fundadores

responsabilidades

vem-se

administrativas

sobrecarregados
indesejveis

(...)

com
e

os

conflitos entre os j muito ocupados lderes intensificam-se

cada vez mais (GREINER, apud HERSEY; BLANCHARD, 1986,
p. 358).

107
o momento em que se instala o poder na organizao (com o
surgimento de uma liderana forte) a ser aceito por todos e capaz de
manter a administrao unida. Com isso, chega-se ao perodo do
crescimento por meio de uma direo clara (GREINER, apud HERSEY;
BLANCHARD, 1986, p. 358).
Ao assumir uma direo clara, diretores, gerentes, supervisores
do-se conta de que so os resultados que ditam os valores a ser
assumidos e as regras a ser observadas por todos, sem prejuzo da
autonomia que, acima de tudo, deve orientar o caminho a ser seguido
pela organizao para sua plena performance.
O

grfico

expressa

com

maior

clareza

os

estgios

do

crescimento, segundo Greiner, e tais estgios podem ser facilmente

associados s caractersticas culturais descritas por Harrison.

Grfico 1: os cinco estgios do crescimento.

Fonte: GREINER apud HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 360.

Como se pode ver, uma organizao constri sua cultura, a partir

das circunstncias que a cercam ao longo de sua existncia, e as
mudanas que se operam em seu interior acontecem a partir de traos

108
que vo se intensificando e arrastando consigo outras manifestaes
que, juntas, constituiro uma expresso significativa do carter da
organizao.

BUSCANDO CONHECER A CULTURA DE UMA ORGANIZAO

Detectar,

na

cultura

de

uma

organizao,

sua

caracterstica

principal fundamental para que se possa conhec-la com mais

propriedade e, a partir desse conhecimento, trabalhar suas estruturas de
relaes e seus paradigmas, com vistas melhoria de seu desempenho.
Para tanto, o exame das relaes em suas mais variadas formas de
manifestao torna-se imprescindvel: tal exame dever abranger desde
o que est abertamente expresso normas positivas, costumes
consagrados, jeitos e modos de ser e tratar os outros, fluxo dos
processos e decises at as manifestaes que, primeira vista,
podem no significar nada, tais como smbolos e sinais que se
transmitem, olhares (de aprovao ou reprovao), crenas (positivas
ou negativas) que se permeiam e se difundem, consideraes que se
fazem, prioridades que se atribuem, normas no escritas, porm
sentidas,

aceitas

praticadas,

alm

de

um

sem-nmero de outras expresses nem sempre claras como a luz do

dia.
Identificar a cultura das organizaes por meio dessas variveis
tarefa rdua e requer, muitas vezes, a aplicao de questionrios
prprios. Alm do mais, como se viu nas unidades anteriores, objetivos,
valores,

tecnologia,

espaos

etc.

so

considerados

molduras

de

sistemas de relaes que se estabelecem entre as pessoas. Numa

organizao, isso evidente quando se consideram os diversos setores
de trabalho. medida que a organizao cresce, mais pessoas vo-se
agregando a ela em tarefas antes no existentes. Surge a a primeira
diviso: atividades-fim versus atividades-meio. Os sistemas de presso
e as molduras dos trabalhos e das relaes que se estabelecem nesses

109
dois ambientes distintos oportunizam a formao de subculturas, cada
uma com seu carter, sua marca prpria. A partir da, a prpria viso
que se tem da organizao passa a alimentar-se de modo diferente e,
caso no haja elementos integrativos, facilmente se instalam processos
sociais disjuntivos (competio, oposio, conflito).
Para cada uma dessas caractersticas, h muitas formas de
observao e uma diversidade grande de instrumentos de medida e
avaliao. Normalmente, o instrumento mais comum o questionrio
escrito, cujas respostas

possam ser traduzidas numericamente e

interpretadas estatisticamente. As questes descrevem prticas ou

procedimentos operacionais, no se exigindo respostas exatas ou
certas. Quando se fala de prticas ou procedimentos, no se exclui
de modo algum aquele conjunto imaterial de elementos culturais que
esto sempre presentes e internalizados nas pessoas que fazem parte
da organizao e que, de um modo ou de outro, permeiam o ambiente
da organizao. A esto as crenas e as crendices, as esperanas e os
sentimentos, as regras escritas (cultura ideal) e as regras praticadas
(cultura real), os smbolos e os sinais, o modo de encarar a empresa, o
trabalho, o mercado e o concorrente, enfim, a universalidade das
impresses e expresses daquele todo chamado organizao.
Dessa maneira, um questionrio, via tais procedimentos, buscar
concordncia ou discordncia, em maior ou menor grau, do membro da
organizao em relao a esses diversos traos e faces que constituem
a cultura. Mesmo que tais aspectos (faces, traos) no tenham sido
ainda notados, isso no significa que no sejam vigentes ou praticados
na organizao.
Como j se assinalou na unidade anterior, a percepo que as
pessoas tm da organizao e da cultura da organizao em que elas
esto inseridas est vinculada diretamente ao grau de instruo, ao
trabalho que elas desenvolvem, posio que ocupam, ao espao social
que usufruem, ao tempo de vida passado na organizao e a uma srie

110
de outras variveis que, tomadas isoladamente, podem dar a impresso
de que, numa mesma organizao, existem vrias organizaes. Tal
fenmeno justifica o que se chamou de subcultura: as variveis
apontadas

acima

interferem

na

percepo

que

os

membros

da

organizao tm de si, dos colegas e da prpria organizao.

O fato de haver uma variedade to grande de subculturas (quanto
mais numerosos os setores de uma organizao, mais subculturas
tendem a se formar) no invalida a necessidade de se conhecer tais
subculturas, porque qualquer interveno que busque melhorar a
eficincia e a performance dever sempre levar em conta a trama de
traos que se forma.
Veja um exemplo de como essa trama de traos necessita ser bem
conhecida, para que a interveno possa ser eficiente.

MALRIA D DE DEZ NO GOVERNO

H quatro anos, o Brasil dava sinais de que tinha conseguido
conter a malria. O nmero de pessoas que contraram a doena
cara de 640.000, em 1999, para 350.000, em 2002 [...] os casos se
multiplicaram. No ano passado, o
nmero de infeces voltou casa
dos 600.000 [...] Em Manaus, a
principal causa do crescimento da
malria foi a ocupao de 130km de
igaraps por favelas. Nesses braos
de rio, agora repletos de palafitas e
assoreados

pelo

gua

represada

transformou-se

em

criadouro

de

lixo,

mosquitos

transmissores. A piscicultura tambm est entre os fatores de

disseminao da doena. Apenas em Manaus h 300 tanques de
criao de peixes. Metade tambm viveiro do Anopheles [...] A

111
maioria dos negcios no deu certo e os reservatrios viraram
integralmente piscinas de mosquitos. Resultado: s neste ano, 25%
dos moradores da cidade foram contaminados. Os assentamentos
da reforma agrria so outros focos de malria. Os sem-terra
instalaram-se em reas de floresta virgem que so infestadas pelo
Anopheles. Como algumas dessas pessoas chegaram infectadas e
l

foram

picadas

pelos

insetos,

doena

disseminou-se.

epidemia de malria nada tem a ver com a falta de dinheiro. O

governo aumentou em 25% os recursos destinados a combater a
doena, mas a epidemia voltou, porque foram deixadas de lado
medidas para identificar contaminados, trat-los e impedi-los de ir
para localidades no interior, que no haviam sido infectadas.
Ateno ainda menor foi dada limpeza dos igaraps e ao esforo
de educao dos moradores de palafitas [...].
Fonte: COUTINHO, Leonardo. Revista VEJA, 1954, ano 39, n. 17, p. 118, 3 mai. 2006.

INTERVENO NA ORGANIZAO
As

organizaes

existem

para

proporcionar

satisfao

necessidades do homem. Nesse processo, fundamental tambm que

todos que, de um modo ou de outro, esto envolvidos sintam-se
satisfeitos. Assim, a organizao contribui para a melhoria da qualidade
de vida da sociedade. Caso isso no ocorra, necessidades no supridas
do lugar a frustraes, e as frustraes contribuem aceleradamente
para a entropia.

Organizao uma unidade social artificialmente criada e

estruturada, continuamente alterada para se manter no tempo, e
com a funo de atingir resultados especficos que so a
satisfao das necessidades de clientes existentes na sociedade

112
e,

tambm,

de

seus

participantes

(BERNARDES;

MARCONDES, 1999, p. 14).

O conhecimento da cultura da organizao tem o sentido de busca

por melhorias contnuas no desempenho da organizao. Nesse mbito,
torna-se indispensvel, talvez, no uma mudana cultural total e
completa, mas, na maioria das vezes, alteraes de parte dos traos
cuja totalidade forma a cultura. Esse processo de mudana acelerou-se
exponencialmente com a globalizao ocorrida em nvel mundial nos
ltimos anos e tornou-se imperativo para qualquer organizao que quer
crescer.

Esse

crescimento

exigir

mudanas

de

paradigmas

nos

sistemas de relaes que se estruturaram ao longo do tempo na prpria

organizao. Como se viu, mudanas exigem tempo e apresentam
dificuldades. No entanto, elas so hoje necessrias e sua efetivao
ser mais fcil e adequada quando:

os objetivos da organizao forem claros para todos

aqueles que esto diretamente envolvidos do processo de trabalho;

a anlise do mercado disser com propriedade quais

necessidades no esto sendo satisfeitas;

a clareza de objetivos incluir tambm a definio dos

meios, assim como a habilidade no uso adequado de tais meios;

as rotinas traos culturais positivos ou negativos que

favorecem ou no o alcance dos objetivos propostos estiverem

devidamente identificas e classificadas.
Essas etapas encontraro um acabamento quando complementadas
com:

a substituio dos traos negativos e o fortalecimento dos

traos positivos;

a definio de prazos e medidas, em que tais etapas sero

implementadas, processadas e estruturadas;

113

a contnua avaliao desses procedimentos a ser feita

periodicamente.
Organizaes que no adotarem tais procedimentos como rotina de
sua prpria existncia estaro, com certeza e sem o sentir, sendo
contaminadas pelo imobilismo e muito cedo no mais tero lugar neste
universo, cuja caracterstica principal a mudana.

COMO A ANLISE TRANSACIONAL INTERPRETA ESTADOS DO EU

Exemplos de manifestaes tpicas dos trs estados do ego so
dados abaixo (P Pai; A Adulto; C Criana):
1. De uma pessoa que v os passageiros embarcando para Paris
no aeroporto:
P Como se nosso pas pudesse se dar ao luxo de perder
essas divisas todas.
A Uma viagem Europa deve estar mais acessvel agora.
Quanto custaria?
C Ah, que vontade de ir tambm!
2. De uma secretria cujo chefe acaba de cham-la a sua sala:
P O Sr. Raimundo ainda tem muito que aprender para ser um
bom chefe.
A O Sr. Raimundo precisa daquele relatrio at s cinco
horas.
C O Sr. Raimundo s me chama para me criticar!
3. De uma pessoa que v dois garotos brigando na rua:
P Parem com isso! No tm vergonha de ficar brigando a em
vez de trabalhar ou estudar.

114
A Acho melhor separar os dois e ver o que est acontecendo.
C Puxa! Que soco aquele mulatinho deu!
4. De uma funcionria que acaba de receber a informao de
que seu salrio foi aumentado em 20%:
P 20%? Eh, os coitados esto mesmo em m situao!
A Um aumento de 20% no d nem para cobrir o aumento do
custo de vida. Verei o que vou fazer.
C uma explorao! Como vou viver com um salrio desses?
5. De uma pessoa que ouve a msica ambiente no escritrio:
P Que barulho horrvel!
A difcil falar e ouvir com uma msica to alta.
C J pensou: um lugarzinho gostoso, um bom usque, boa
companhia e essa msica?
6. De um chefe cuja secretria chegou atrasada:
P Coitada! Pela cara dela parece que passou a noite em
claro.
A Se ela chegar atrasada, os outros empregados ficaro
insatisfeitos.
C Quisera eu poder chegar mais tarde!

115

ESTUDO DE CASO
CASO DA FBRICA DA GENERAL MOTORS EM LORDSTOWN (OHIO, EUA)

A Diretoria Geral da Produo da General Motors Corporation

estava de muito mau humor, quando se viu forada a reestruturar
sua nova linha de montagem em Lordstown, Ohio, EUA. Era nada
mais, nada menos que a mais moderna, automatizada e competitiva
de toda a Amrica. Representava uma clssica resposta americana
ao desafio da importao de carros, provocada como conseqncia
dos baixos salrios dos empregados da Alemanha Ocidental e do
Japo. A fbrica e sua modernssima linha de montagem eram algo
completamente novo na indstria dos Estados Unidos. Terminada
em final de 1970, estava equipada com maquinaria sofisticada e
procedimentos especficos para ganhos de produtividade. Podia
fabricar 101 unidades do compacto Vegas por hora, contra uma
mdia de 60 unidades nas linhas tradicionais.
A brilhante e nova maquinaria, entretanto, no era a nica e
exclusiva novidade que se destacava em Lordstown. A General
Motors tinha escolhido essa pequena cidade do Ohio, na esperana
de que disporia, para trabalhar na linha de montagem, de uma fora
de trabalho totalmente nova e que ainda no estava contaminada
pelos vcios e preconceitos dos trabalhadores metalrgicos de
Detroit e sua regio. Era isso exatamente o que a empresa
esperava e j tinha conseguido. Entre os 6.400 trabalhadores da
fbrica de Lordstown, com idade mdia de 23 anos, cabelos
compridos at os ombros, a maioria com barba crescida e
penteados no estilo afrolook, roupas exticas, podia-se vislumbrar
uma comunidade industrial de carter extremamente particular, e se
queria que a nova fbrica se constitusse num novo modelo da
indstria automobilstica em todo o mundo ocidental e oriental.

116
Entretanto, nos ltimos meses, Lordstown se transformou num
verdadeiro pesadelo para a General Motors, j que essa fora de
trabalho tem outro tipo de doena da juventude atual: primeiro,
uma atitude pouco educada e cavalheiresca frente tica do
trabalho; segundo, uma no-tolerncia absoluta disciplina que se
deve impor a si mesmo um empregado, quando seu lugar uma
linha de montagem. Depois de um comeo com assiduidade e
freqncia quase completas, o absentesmo comeou a aparecer e
foi crescendo. No final do ano passado (1971), j estava atingindo
7%.
A atitude da maioria dos operrios de Lordstown podia ser
assim resumida: trabalho habitual em linha de montagem durante
quatro dias, o quinto dia era enforcado pura e simplesmente.
Perguntou-se a um empregado: Por que voc s trabalha quatro
dias por semana?, e ele respondeu com a maior naturalidade:
Porque no posso ganhar dinheiro suficiente para minha vida de
todos os dias s com trs dias de trabalho.
As coisas realmente iam de mal a pior, e inevitavelmente algo
deveria ser feito para solucionar esse tipo de atitude e chegar s
grandes exigncias que o investimento (cerca de US$500 milhes,
na poca) requeria.
Depois de vrios meses de disputas e paradas de produo, o
clima

se

tornou

tenso

demais

naquela

semana,

quando

os

empregados da fbrica de Lordstown, membros de uma associao

de trabalhadores metalrgicos local, votou a favor de uma greve
que poderia muito bem fazer com que a fbrica fechasse antes do
fim de fevereiro. De acordo com os operrios, muitos dos atuais
problemas deveriam ser atribudos ao fato de que, em outubro
passado, a fbrica de Lordstown (e tambm a outra fbrica de
componentes soldados localizada na cidadezinha vizinha chamada
Fisher Bay) foi colocada sob a orientao direta da Diviso de

117
Montagem da General Motors (General Motors Assembly Division).
A GMAD conhecida praticamente em todo o mundo da indstria
automobilstica por sua obcecada orientao reduo de custos e
maximizao da produo.
Pouco tempo depois que os novos gerentes enviados pela
GMAD

assumiram,

330

operrios

que

enforcavam

costumeiramente a sexta-feira foram despedidos com a explicao,

por parte da empresa, de que no completavam as operaes de
montagem

para

as

quais

tinham

sido

contratados.

Os operrios despedidos, disse na ocasio direo da GMAD,

eram necessrios somente nos dias difceis, quando a linha de
montagem no andava como havia sido planejada.
Os operrios, entretanto, foram ao jornal local e contaram
outra

histria,

argumentando

que

os

despedidos

constituam

trabalho extra para os que ficavam na linha de montagem, sem que

sua falta fosse compensada por desacelerao da velocidade da
linha. Alm disso, diziam eles que tinha havido mudana radical na
atitude dos supervisores. Fui mandado de volta para casa, s
porque cheguei um minuto tarde, queixou-se o Sr. Davis Bayley, de
23 anos, ao correspondente da Revista Newsweek, em uma
reportagem que a revista realizava em Lordstown na semana
passada. Cheguei um minuto alm da hora e me castigaram com
um dia de suspenso. Antes, a gente tinha uma tolerncia de at
cinco minutos.

118
A gerncia do GMAD negou que tivesse ordenado reajuste da
disciplina. Por outro lado, quanto acelerao de velocidade da
linha de montagem, a direo alegava que cada tarefa na linha de
carros Vegas foi planejada de tal maneira, que o operrio realizava
estritamente a mesma quantidade de trabalho de um operrio que
trabalhava

em

uma

linha

de

montagem

de

uma

fbrica

convencional.
Qualquer que fosse o caso, a produo de Lordstown andava
ento a passos muito lentos. Na semana passada, por exemplo, a
linha de montagem foi parada mais de uma vez por dia. Na maioria
dos casos, os operrios simplesmente no instalavam a pea
correspondente medida que o chassi passava por seu posto de
trabalho.
Em outros casos, os carros foram realmente sabotados, com
chaves de ignio sem a devida solda dos fios ou mesmo com
arruelas

soltas

introduzidas

dentro

do

corpo

do

carburador.

Quando se deve fazer uma correo, explicou um executivo da

General Motors, se d um engarrafamento geral da linha e, como
nica soluo, se deve ordenar sua parada imediata.
Do ponto de vista mercadolgico, nada disso ajudava linha
de compactos Vegas em sua guerra de vendas contra os carros
importados ou contra o subcompacto Pinto da Ford Motor Company,
seu concorrente direto.
No presente momento, a General Motors est estudando
medidas especiais para assegurar a produo do Vegas, tentando
instalar uma linha de 50 carros por hora, em sua fbrica em Sainte
Threze, Quebec, no Canad.
Entretanto, essa instalao no estar pronta at setembro, e
conhecendo tais limitaes, as circunstncias jogam a favor dos
operrios de Lordstown, que j prometem outra greve. Os operrios
jovens de Lordstown esto agora pensando em outra batalha.

119
Todos os problemas que existem foram criados por eles (os
gerentes da GMAD), explicava o hispnico Carlos Davis, 21 anos,
enquanto bebia uma cerveja ontem tarde, em Seven Miles Inn,
perto da fbrica. Ele insistia com o reprter para que colocasse na
revista: Dizem que nunca houve uma fbrica que ganhasse uma
luta contra o pessoal da GMAD, mas, dessa vez, essa guerra
promete virar tudo num inferno.

Saiba Mais
Veja outro caso de choque cultural em: O

plano da ALL para a Brasil Ferrovias.

Revista Exame, ano 40, n. 10, p. 70,
24 mai. 2006.

LEITURAS COMPLEMENTARES
]
AS ORGANIZAES: SUAS FORMAS DE SER E DE AGIR
A forma de ser e agir de uma organizao est enraizada em
sua orientao ideolgica. Teoricamente, postula-se a existncia de
quatro ideologias diferentes que determinam a) a compatibilidade
entre os interesses da organizao e os dos indivduos que a
compem e b) a capacidade da organizao de relacionar-se com o
mundo que a rodeia. Alm disso, o no-compreender as diferenas
ideolgicas causa normal de conflitos tanto entre as diversas
organizaes como no prprio seio delas.
A seguir, apresenta-se um enfoque genrico para determinar
de modo prtico o acoplamento ideolgico entre os interesses das
organizaes e os dos indivduos e membros.

120

ESTRUTURA CONCEITUAL
A expresso ideologia da organizao infelizmente ambgua
e no expressa com propriedade a complexidade dos sistemas de
pensamento
operacional

que

configuram

das organizaes.

fundamentalmente
, no

entanto,

carter

termo

mais

apropriado, se o considerarmos nesses limites que so dados.

A ideologia das organizaes influi no comportamento de seus
membros, em sua capacidade de satisfazer eficazmente suas
necessidades e no modo mesmo de enfrentar os desafios do mundo
exterior mais prximos, que constituem objetivos e finalidades.
Alm disso, o conflito que surge ante a perspectiva de uma
mudana na prpria organizao em grande parte resultado de
uma luta ideolgica com abordagens essencialmente diferentes a
respeito desse mundo exterior (Essa idia no nova em cincia
poltica, no entanto, os cientistas polticos do comportamento
institucional curiosamente permaneceram calados durante longo
tempo).
A ideologia de uma organizao algo mais que uma srie
longa ou minuciosa de prescries, proibies, regimentos, normas
e regulamentos. Ela estabelece tambm o fundamento racional de
tais

direitos

deveres,

que,

por

sua

vez,

explica

comportamento dos membros da organizao e tambm o modo de

encarar, enfrentar e decifrar os problemas e desafios do mundo
exterior organizao (Nesse ltimo caso, isso ocorre induzindo-se
seus membros a manifestar uma postura de como se espera que se
comportem as outras pessoas e os outros sistemas organizacionais
diante do trabalho que existe e deve ser realizado).
A exposio lgica de uma ideologia da organizao algo
similar ao que os cientistas do comportamento chamam de Teoria
das Organizaes. A diferena est em que os cientistas do

121
comportamento tentam, com menor ou maior xito, mostrar que
seus valores no influem em suas teorias, enquanto as pessoas, no
dia-a-dia de seu trabalho dentro da organizao, nem sequer
tentam evitar essa influncia.
H uma corrente importante de pensamento, em cincia
poltica, que considera que as tentativas de resolver conflitos
ideolgicos no so mais do que interferncias no justificveis e
condenadas ao fracasso, pelo fato de se oporem ao curso natural
dos

acontecimentos

histricos.

Tal

teoria

no

foi,

todavia,

demonstrada de modo definitivo, sobretudo no que se refere s

mudanas e ao desenvolvimento das organizaes. Assim mesmo,
o primeiro passo para examinar o problema da tentativa de soluo
dos conflitos ideolgicos ser propor diversos modos de descobrir e
compreender tais conflitos, quando eles surgem nas organizaes.
A seguir, apresentamos uma estrutura conceitual para a
realizao

de

tal

tarefa.

estrutura

aludida

prope

quatro

concepes ideolgicas da organizao:

a) orientao ao poder/autoridade
b) orientao funo/forma
c) orientao a resultados/trabalho
d) orientao pessoa
Poucas vezes encontram-se essas ideologias em seu estado
puro, mas a maioria das organizaes demonstra inclinao ou
tendncia a encaixar-se em uma ou outra de tais formas.

ORIENTAO AO PODER
A organizao orientada ao poder esfora-se por dominar tudo
o que a rodeia e por vencer qualquer oposio que se lhe faa. No
que estar sujeita a nenhuma lei ou, quando isso impossvel, quer
constituir exceo lei. Os que detm o poder nesse tipo de

122
organizao

procuram

manter

controle

absoluto

sobre

seus

subordinados e sobre o trabalho que realizam.

A organizao orientada ao poder competitiva e, num certo
modo, ciumenta de seu territrio (no importa se se trata de
mercado, rea geogrfica, gama de produtos, acesso a recursos ou
campo de trabalho). Busca estender seus domnios s custas das
demais que desenvolvem trabalhos semelhantes (ou produtos),
freqentemente

explorando

organizaes

mais

fracas

interessante notar que, mesmo uma organizao mais fraca, j

dominada por outra, sente-se satisfeita quando capaz de dominar
outra mais fraca do que ela prpria!). Tentar sempre negociar com
vantagens e encontrar sempre uma justificativa para anular
contratos ou convnios que j no lhe so mais de nenhuma
utilidade.
Algumas

dessas

organizaes

exibem

uma

imagem

relativamente acabada dessa ideologia do poder. Encampam e

desmembram outras organizaes e pessoas como se fossem
mercadorias, com evidente desprezo por valores humanos e bemestar geral. Do a impresso de ter apetite voraz de expandir-se,
valorizando seu prprio desenvolvimento exclusivamente. Em nvel
interno a elas, a lei da selva parece prevalecer entre seus
superiores, j que eles lutam cada um por si, para conseguir uma
posio

mais

vantajosa,

em

prejuzo

de

seus

prprios

companheiros.
Existe, entretanto, uma forma mais suave de orientao ao
poder que se descobre freqentemente nas organizaes que esto
estabelecidas h muito tempo, especialmente aquelas com longa
tradio

poltica.

preferencialmente,

Nessas

organizaes,

explorados,

sobretudo

os
os

empregados
que

so,

demonstram

lealdade e trabalho em funo da direo. Em seu comportamento

frente aos demais, os diretores costumam observar um cdigo de

123
honra, especialmente ao tratar com pessoas de mesmo nvel
hierrquico de outras organizaes: a orientao ao poder com
luvas de pelica. Todavia, quando se trata de desafiar essa
benevolente autoridade ou interferir nela, seja de dentro, seja de
fora, muito provvel que um punho de ao aparea. Nesse caso, a
pedra de toque da orientao ao poder o grau de dureza com o
qual uma pessoa ou uma organizao inteira luta pelo prprio poder
e sua posio, quando eles esto em jogo.
ORIENTAO

FUNO

Uma organizao orientada funo aspira ser a mais racional

e ordenada possvel. Em contraste com a obstinada autocracia da
organizao orientada ao poder, nesta existe a preocupao pela
legalidade, legitimidade e responsabilidade.

interessante

observar

que

orientao

funo

se

desenvolveu, em parte, como uma reao orientao ao poder.

Por exemplo, a competitividade e a luta se regulam ou se
substituem por normas, acordos e procedimentos. Os direitos e
privilgios determinam-se e respeitam-se cuidadosamente. Esse
tipo de organizao continua dando nfase hierarquia e ao status,
mas, no que diz respeito legitimidade e legalidade, tal nfase
modera-se para dar espao e vez a esses dois ltimos aspectos. A
diferena entre a orientao ao poder e uma orientao funo,
no que se refere a atitudes, pode ser comparada com a diferena
existente entre uma ditadura e uma monarquia tradicional.
Na organizao orientada funo, grande a possibilidade
de predizer-se o comportamento: a estabilidade e a respeitabilidade
so to valorizadas quanto a competncia. Tende-se muito mais
resposta correta do que resposta eficaz. Os procedimentos para a
efetivao de mudanas na instituio tendem a ser embaraosos,

124
pela simples razo de que o sistema se adapta lentamente s
mudanas.
A maioria das instituies pblicas, como tambm muitos
bancos, companhias de seguros e sobretudo organizaes cujo
objetivo final representa um interesse social no estritamente
personalizado,

constituem

exemplos

do

que

se

disse:

racionalidade, a impessoalidade e o fervor pelos procedimentos,

mais do que por resultados, so o que freqentemente exibem tais
instituies.
Entretanto, convm assinalar que a orientao funo deixa
clientela de tal organizao pouca possibilidade de escolha, pelo
simples fato de que os procedimentos, para quem quer que seja, j
estaro plenamente delimitados por normas e regulamentos que
regem as relaes das pessoas entre si, das pessoas com a
organizao e da organizao com o mundo exterior.

ORIENTAO A RESULTADOS
Nesse tipo de organizao, d-se o valor mximo conquista
de

um

objetivo

supremo

estabelecido.

No

absolutamente

necessrio que o objetivo seja econmico ou rentvel: pode ser

ganhar uma guerra, converter pagos, reformar governos ou mesmo
ajudar os necessitados. Importante que a estrutura, as funes,
as atividades da organizao sejam valorizadas, em razo de sua
contribuio para o objetivo demarcado.
No se permite a interposio de nada no cumprimento da
tarefa a realizar. Se a autoridade estabelecida dificulta sua
realizao, pode-se deix-la de lado. Se h funes, normas e
regulamentos que dificultam a soluo de problemas, eles so
mudados. Se os indivduos no tm capacidade ou conhecimento
tcnico necessrios para fazer determinado tipo de trabalho, se

125
lhes ministra formao ou se prope sua substituio. Se as
necessidades

pessoais

as

consideraes

de

ordem

social

ameaam entorpecer a soluo eficaz de um problema, elas so

suprimidas, para garantir o objetivo supremo: seguir adiante com o
trabalho.
No

existe

compromisso

ideolgico

com

respeito

autoridade, respeitabilidade e ordem como tais. A autoridade

legtima,

unicamente

se

est

baseada

em

conhecimentos

competncia adequados. No considerada legtima, se est

baseada exclusivamente no poder ou na posio. Ningum tem
dvida ao romper normas e regulamentos se, fazendo-o, levar
adiante a realizao do trabalho programado.
No h nada intrinsecamente formalizado na instituio de
orientao ao trabalho: a estrutura e a organizao mudam para
cumprir e cobrir necessidades prprias da tarefa ou do trabalho a
realizar. A rapidez e a flexibilidade da execuo de uma tarefa so
elementos valorizados diante da necessidade de mudana. Buscase a colaborao com base na existncia de valores e objetivos
comuns e no se faz questo de ver qual a "vantagem" nas
relaes com outras instituies.
A orientao ao trabalho acontece normalmente naquelas
organizaes pequenas, cujos membros se reuniram pelo fato de
compartilharem determinado valor, trabalho ou objetivo. o caso
das organizaes de servio social no institucionalizado, das
equipes de pesquisa e das empresas de elevado risco em seus
negcios. Normalmente, as presses externas, assim como os
conflitos internos, neste mundo extremamente mutante, levam tais
organizaes a orientar-se s escondidas ao poder e funo.

126

ORIENTAO PESSOA
Diferentemente
tendncias,

de

que

organizao

acontece
orientada

com

as

outras

pessoa

trs

procura

primordialmente atender s necessidades de seus membros. A

organizao em si j constitui um instrumento mediante o qual os
membros podero cobrir necessidades suas que, de outro modo,
no conseguiriam satisfazer por si mesmos. Assim como algumas
organizaes

valorizam

continuamente

seus

membros

como

instrumentos e os aceitam ou recusam como conseqncia de tal

instrumentalidade, as organizaes voltadas para as pessoas so
tambm consideradas instrumento por parte de seus membros. Por
isso, algumas delas tm vida muito curta: perdem sua razo de ser
no momento em que seus membros alcanam seus prprios
objetivos.
Nesse tipo de organizao, evita-se a autoridade, no sentido
da orientao ao poder ou funo. Quando absolutamente
necessria, a autoridade baseia-se na aptido ou habilidade para
realizar o trabalho, mas esse tipo de prtica pouco utilizada. Em
seu lugar, confia-se que os indivduos exeram influncia uns nos
outros, por meio do exemplo, da ajuda e do interesse comum.
Os mtodos de tomada de deciso baseiam-se no consenso.
Normalmente e de modo tcito, leva-se em conta que ningum far
nada que no seja congruente com seus prprios objetivos e
valores. Assim, as funes e os trabalhos so alocados de acordo
com as preferncias pessoais e a necessidade de aprender e
progredir. Alm disso, a carga das tarefas desagradveis e pouco
gratificantes reparte-se de modo equilibrado, para que no recaia
sempre sobre os mesmos indivduos.
As pequenas equipes profissionais agrupadas em trabalhos de
pesquisa

desenvolvimento

so

exemplo

mais

tpico

de

127
organizaes com esse tipo de orientao, que tambm prprio
de organizaes pequenas, baseadas no carisma de um chefefundador e cujos membros buscam primordialmente o suficiente
para sobreviver e viver, em um meio de vida agradvel, ao lado de
pessoas com idias semelhantes.
Cabe, entretanto, assinalar que as grandes organizaes
sofrem cada vez mais presses para que incorporem uma tendncia
orientada pessoa em sua forma de ser e agir. Os jovens
profissionais exigem das empresas oportunidades de trabalho em
projetos interessantes e que valham a pena. O recrutamento de
pessoal,

bem

como

criao

de

funes

de

seleo

aperfeioamento de pessoal dentro das organizaes, demonstra

cada vez mais que os que tm acesso a um trabalho graduado
esto cada vez mais interessados em conseguir oportunidades de
aprender e avanar do que nas possibilidades de ascenso dentro
da prpria instituio.
Esses sinais de mudana social so exemplo de por que a
orientao pessoa deve ser considerada uma fora ideolgica,
com a qual se deve contar, apesar de que existem muito poucas
organizaes contemporneas, e menos ainda organizaes de
carter ou objetivo nitidamente social, que atuam de total acordo
com tais princpios.

PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS

A ideologia da organizao exerce evidentemente um profundo
efeito no grau de sua eficcia, pois determina como se tomam
decises, como se utilizam os recursos humanos e como se
enfrenta o desafio do mundo exterior. Uma ideologia inteiramente
vivel quando as pessoas que esto dentro de um sistema querem
e necessitam dos incentivos e das satisfaes que esto prescritos
como recompensa para os que trabalham bem. Ela extremamente

128
vivel, quando a organizao um microcosmo do mundo exterior e
premia os mesmos valores, motivaes e capacidade.
Geralmente, medida que uma organizao aumenta sua
dimenso, seu ambiente operacional torna-se mais complexo. A
maioria dos cenrios nos quais operam as grandes organizaes
muda

rapidamente

ou

apresenta

muitas

caractersticas

que

requerem resposta imediata e integrada. Na maioria das vezes,

essa resposta, antes de ser integrada, produz uma srie de tenses
internas que normalmente levam tempo at serem absorvidas pela
prpria organizao. que, em princpio, a organizao, qualquer
que seja ela, tende a fixar-se em estruturas relativamente estveis,
no muito aptas para suportar constantes mudanas do mundo
exterior. Sob esse ponto de vista, poder-se-ia mesmo afirmar que a
inexistncia de tenso interna em uma organizao significa quase
automaticamente que a organizao est parada no tempo e no
espao, isto , no est acompanhando as mudanas (tempo) nem
seu mundo exterior (espao).
Existe, no entanto, uma tenso fundamental que est por trs
de todas as ideologias e de todos os tipos de organizao. Essa
tenso traduz-se pelo conflito entre, de um lado, os valores e as
qualidades estruturais que promovem os interesses das pessoas e,
de outro, os valores e qualidades estruturais que promovem os
interesses da organizao. Podem-se identificar seis classes de
conflitos dos acima mencionados e que, na maioria das vezes,
constituem motivo principal de tenso e luta ideolgica: trs so
fundamentalmente interesses das pessoas e trs so basicamente
interesses da organizao.
Os interesses das pessoas so:
1. segurana frente escassez de recursos de carter
econmico, poltico ou psicolgico;

129
2. oportunidade para empregar voluntariamente os prprios
esforos com o fim de conseguir objetivos que pessoalmente
valham a pena;
3. consecuo da realizao e dos desenvolvimentos pessoais,
ainda que isso possa supor conflito com as necessidades imediatas
da organizao.
Os interesses da organizao, por seu turno, so:
1. reao eficaz frente s ameaas e aos perigos que o mundo
exterior, complexo e em permanente transformao, apresenta em
seu dia-a-dia;
2. atuao rpida e eficaz frente a esse mesmo mundo
exterior;
3. integrao e coordenao interna do esforo despendido
para suprir as necessidades e os objetivos da instituio, incluindose a subordinao das necessidades individuais s necessidades
da organizao.
Esses interesses, ainda que opostos em suas direes, podem
ser conjugados de tal maneira que a prpria instituio, em sua
totalidade, isto , no seu todo, desde a direo superior at os
empregados

realizadores

das

tarefas

mais simples,

venha

beneficiar-se e, por eles mesmos, tornar-se mais operacional frente

s ameaas e aos perigos, mais rpida e eficaz em suas respostas
e mais integrada e coordenada em sua atuao.

130

CONCLUSO
Os conflitos ideolgicos dentro das organizaes continuaro a
se gerar quase espontaneamente, no importando o fato de o
homem enfrent-los ou evit-los. Enquanto continuarmos a criar e
educar nossos filhos de modo tolerante, aumentar a presso por
parte dos membros mais jovens das organizaes para que melhor
orientao pessoa se implante. medida que o mundo exterior,
no qual se trabalha, torne-se mais turbulento, mais tcnico e mais
complexo, sero mais evidentes as vantagens de uma orientao
voltada ao trabalho e aos resultados. No entanto, toda mudana
nas organizaes implica, de certa forma, uma redistribuio do
poder

e,

com

isso,

mudana

no

sistema

estabelecido

de

recompensas. A essas mudanas sempre se oporo aqueles que

mais tiverem a perder: geralmente, os membros mais antigos da
organizao, os que tm posio mais elevada. Por isso, de crer
que a luta ideolgica aumentar dentro das organizaes, tanto se
o problema abordado de modo aberto quanto se abordado de
modo escondido e envolto em subterfgios de jogos.
Abordando o problema da luta ideolgica de modo aberto, a
direo de uma organizao pode encontrar um modo de domin-la
no s em benefcio da prpria organizao como tambm em
benefcio de seus membros, como ainda e alm disso utilizar a
tenso de forma criativa e competitiva. Ao contrrio, a luta latente
tende a consumir o vigor da organizao, fazendo irrupes
exatamente nos momentos mais difceis para a sade dela.
A existncia de uma linguagem comum e de normas claras
permitiro enfrentar abertamente essas posies ideolgicas e
formular estratgias capazes de fazer com que tanto a organizao
quanto as pessoas que nela trabalham saiam ganhando, porque,
afinal, organizao e pessoa formam uma simbiose vital.

131
Fonte: Roger Harrison. The 1975 Annual Handbook for Groups Facilitators.
Jones-Pfeiffer University Associates. 1976. Traduo: Prof. Golias Silva

132

REFERNCIAS
BERNARDES,

Cyro;

MARCONDES,

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