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Metodologia Prince2 PDF
Metodologia Prince2 PDF
So Paulo
2013
FACULDADE DE TECNOLOGIA DE SO PAULO
So Paulo
2013
Resumo
Por fim, ilustraremos possveis problemas que podem surgir durante a utilizao da
metodologia PRINCE2, atravs de relatos de participantes de projeto que envolviam
a mesma.
The purpose of this paper is to describe briefly the methodology PRINCE2, detailing
its principles, themes and processes.
We will also describe PMBOK methodology, comparing its features with PRINCE2
methodology later on.
After the comparison, we will discuss possible problems that might be found when
implementing a project using PRINCE2 methodology, using data reported from
PRINCE2 practitioners.
PROMPTII Metodologia criada pela empresa Sympact Systems Ltd, utilizada como
base para a metodologia PRINCE. Acrnimo de Project Resource Organisation
Management and Planning Techniques, version 2, na lngua inglesa.
1.1 Histrico
Durante a dcada de 1970 no Reino Unido, muitos dos projetos da iniciativa pblica
em andamento estavam com dificuldades em serem entregues dentro do prazo,
escopo e custo estimados, alm da baixa qualidade dos produtos entregues.
A metodologia PROMPTII tinha como objetivo criar diretrizes para evitar que projetos
de tecnologia da informao excedessem o prazo e custo previstos, algo muito
comum poca. Para tanto, as seguintes fases de um projeto de tecnologia da
informao foram definidas:
Estudo de viabilidade
Fase Inicial
Especificao
Desenho
Desenvolvimento
Instalao
Operao
2.1 Princpios
2.2 Temas
o No fazer nada.
o Fazer o mnimo possvel.
o Fazer alguma coisa.
A primeira opo deve ser sempre o ponto de partida para quantificar as
outras opes; a diferena entre fazer o mnimo possvel e fazer alguma
coisa o benefcio que ser extrado do investimento feito no projeto.
Benefcios esperados: o caso de negcio deve listar todos os benefcios que
so creditados ao projeto, baseado na opo de ao escolhida. Os
benefcios devem estar quantificados e metrificados, para que possam ser
aferidos ao fim do projeto; devem estar alinhados com os objetivos e
estratgias corporativas; assim como seus responsveis devem estar
claramente definidos.
Consequncias: na linha contrria aos benefcios, as consequncias so
pontos negativos do projeto detectados por uma ou mais reas de negcio.
Geralmente estes pontos negativos so oriundos de alguma atividade com
riscos incertos. Por exemplo, a implementao de um sistema de cho de
fbrica passa pela provvel consequncia de paralisar o processo produtivo,
acarretando em maiores custos, comprometendo o planejamento da empresa
etc.
Prazo: para aprovao do projeto, o comit executivo necessitar saber
dentro de qual perodo o custo do projeto ocorrer; em quanto tempo os
benefcios sero sentidos; e uma estimativa de quanto tempo ser necessrio
para a finalizao do projeto.
Custos: o caso de negcio dever consolidar os custos estimados, assim
como o detalhamento de como tais valores foram atingidos. A estimativa de
custos deve incluir detalhes relativos aos custos operacionais e futuros custos
de manuteno.
Avaliao de investimento: nesta seo, baseada nas informaes anteriores
do caso de negcio, deve-se fazer uma avaliao se os custos estimados do
projeto so menores que o valor dos benefcios gerados pelo mesmo.
A metodologia PRINCE2 sugere que o caso de negcio seja atualizado durante toda
a durao do projeto.
2.2.2 Organizao
2.2.3 Qualidade
2.2.4 Planejamento
2.2.5 Riscos
Projetos so vetores de mudana dentro das empresas; por lidar com a mudana
dentro de um ambiente produtivo, existem riscos que devem ser monitorados.
possvel que ela venha a ser executada novamente caso novas informaes a
respeito do risco sejam descobertas.
2.2.6 Mudana
2.2.7 Progresso
2.3 Processos
Este processo tem a inteno de evitar que projetos sem um motivo claro para
execuo sejam iniciados. As atividades deste processo devem ser limitadas a
verificar se o projeto vivel e se vale a pena em termos financeiros, tcnicos e
operacionais.
Por ser uma atividade contnua durante todas as fases de um projeto, este processo
visa detalhar o dia a dia do gerente de projeto. Ao fim de cada fase do projeto, este
processo correr em paralelo com o processo Gerenciando uma transio entre
fases, que ser descrito posteriormente neste trabalho.
O gerente de projeto deve garantir que a ateno do projeto est voltada para a
entrega dos produtos, conforme princpio da metodologia PRINCE2.
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Caso a equipe de desenvolvimento dos produtos faa parte de outra empresa, seja
ela contratada ou no, que no utilize a metodologia PRINCE2, possvel adaptar
as atividades necessrias metodologia utilizada pela outra empresa, assim como
tambm possvel criar o planejamento internamente, e depois repassar tais
informaes empresa contratada, com o devido treinamento.
Um projeto, seja ele grande ou pequeno, deve garantir que seus produtos iro
proporcionar os benefcios esperados organizao. Segundo a metodologia
PRINCE2 (OGC, 2009), o monitoramento do escopo do projeto deve assegurar isto,
especialmente em momentos cruciais, tais como durante a transio entre fases do
projeto.
Entretanto, para que consigamos fazer uma anlise mais precisa das duas
metodologias, necessrio que se descreva a estrutura e princpios da metodologia
PMBOK.
Dentro dos grupos de processo, existem vrios processos, divididos por reas de
conhecimento, que so processos que necessitam ser cumpridos para que se atinja
um gerenciamento efetivo do projeto. As reas de conhecimento so:
Para que tal tarefa seja executada da melhor maneira, sugere-se que os
participantes da equipe de gesto de projeto possuam conhecimento e experincia
nas duas metodologias, assim tais arestas podem ser aparadas com menor impacto
ao projeto e organizao em que se encontram.
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Para cada problema relatado, era solicitado aos participantes que os classificassem
dentro de uma nota, que podia variar entre os nmeros 1 (um) e 5 (cinco).
A anlise do estudo neste trabalho ser feita de acordo com o grupo pesquisado
(primeiro dos participantes da metodologia PRINCE2, e posteriormente para os
participantes de outras metodologias) e por tema.
Dos seis temas listados para anlise dos participantes da metodologia PRINCE2,
este o tema com maior quantidade de problemas relatados: mais da metade dos
trinta problemas listados para a metodologia so relacionados qualificao do
Comit Executivo do projeto. Abaixo listamos os principais problemas:
Outra possvel causa deste problema um dos prprios problemas listados pelos
participantes: como a delegao de responsabilidades do Comit Executivo para
outros funcionrios alta, provavelmente estes funcionrios no possuem
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Dos itens descritos acima, o que mais chama a ateno o ltimo, pois no deixa de
ser uma oportunidade de melhoria relativa metodologia, porm possui como causa
a qualificao do Comit Executivo.
Este tema pode ser facilmente confundido com o tema Competncia da equipe de
projeto, visto que muitos dos problemas e benefcios descritos nesta seo so
causas de problemas mencionados no tema Competncia da equipe de projeto.
Dos pontos listados acima, os dois ltimos demonstram possveis causas raiz de
problemas no tema Competncia da equipe de projeto, pois sem o apoio da
empresa para uso da metodologia PRINCE2, e falta de profissionais qualificados e
experientes, os resultados esperados para o projeto e especialmente sobre sua
gesto ficam comprometidos.
Desta forma, as possveis melhorias em relao a este tema passam por iniciativas
de treinamento e qualificao dos profissionais envolvidos com a metodologia
PRINCE2.
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uma demanda por maior suporte do TSO com relao a treinamentos, certificaes e
palestras.
Criar uma verso paralela de uma mesma metodologia com diferentes pontos de
vista dependendo de uma informao que pode ser questionada, tal como a
complexidade de um projeto, poder gerar conflitos de classificao de projetos,
alm de retirar parte do conceito de flexibilizao da metodologia.
Estes problemas indicam no s uma falta de aptido dos gestores envolvidos, como
tambm uma provvel falta de capacitao para executarem suas funes.
Uma causa provvel para os problemas no controle de custos pode estar na falta de
um modelo de estimativas para a preparao do escopo e suas mudanas ao longo
do projeto, implicando na aplicao de conceitos subjetivos e variveis de acordo
com o profissional que est executando a tarefa.
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O que se pode concluir dentro deste tema que muitas das funcionalidades
presentes nas metodologias so conhecidas, porm no so plenamente utilizadas,
tais como o gerenciamento de fornecedores, onde a metodologia PMBOK dedica
uma rea de conhecimento exclusiva ao assunto.
Dos temas apresentados para os praticantes de outras metodologias, este foi o tema
considerado menos crtico em suas avaliaes.
Adaptaes tambm podem ser feitas devido a fatores externos, tais como utilizao
da metodologia por terceiros envolvidos no projeto, diretrizes corporativas que
devem ser contextualizadas dentro da metodologia, tamanho ou complexidade do
projeto. Neste caso, o objetivo no engessar o desenvolvimento do projeto,
fornecendo um nvel apropriado de gesto.
Deixar de flexibilizar a metodologia ao contexto tambm pode ser um risco, visto que
pode causar uma gesto robtica, somente para cumprir e utilizar todos os aspectos
da metodologia.
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De acordo com o manual da metodologia PRINCE2, o nico ponto que no deve ser
adaptado so seus princpios.
Tambm possvel verificar que boa parte dos problemas detectados pelos
praticantes de outras metodologias poderiam ser atendidos pela metodologia
PRINCE2, adaptando a mesma a realidade de suas respectivas organizaes.
Gerenciar um projeto faz parte de uma rede complexa de interaes entre pessoas,
processos e tecnologias; a presena ou no de uma metodologia de gesto de
projetos e as diretrizes contidas nela uma pequena parte desta rede.
6. Bibliografia