Projeto-IsO 19011-2012-Diretrizes para Auditoria de Sistemas de Gestão

ABNT/CEE-093
PROJETO DE REVISÃO ABNT NBR 16277

NOV 2016
Auditoria de projetos — Orientações para desenvolvimento e execução
APRESENTAÇÃO
1) Este Projeto de Revisão foi elaborado pela Comissão de Estudo Especial de Gestão de
Projeto em Consulta Nacional
Projetos, Programas e Portfólio (ABNT/CEE-093), nas reuniões de:
09.03.2015 15.06.2015 17.08.2015
26.10.2015 29.02.2016 23.05.2016
12.09.2016
a) É previsto para cancelar e substituir a edição anterior (ABNT NBR 16277:2014), quando
aprovado, sendo que nesse ínterim a referida norma continua em vigor;
b) Não tem valor normativo.
2) Aqueles que tiverem conhecimento de qualquer direito de patente devem apresentar esta
informação em seus comentários, com documentação comprobatória;
3) Tomaram parte na sua elaboração:
Participante Representante
ABNT Milena Beguito Pires

Mozart Silva Filho
AUTÔNOMO André Luis Cury Carazza
Cláudio Reis
Jefferson Guimarães
Luiza de Marilac Gomes da Silva
Nihad Bassis
Paulo Henrique Freitas da Silva
CEMIG Carlos Alberto de Sousa
© ABNT 2016
Todos os direitos reservados. Salvo disposição em contrário, nenhuma parte desta publicação pode ser modificada
ou utilizada de outra forma que altere seu conteúdo. Esta publicação não é um documento normativo e tem
apenas a incumbência de permitir uma consulta prévia ao assunto tratado. Não é autorizado postar na internet
ou intranet sem prévia permissão por escrito. A permissão pode ser solicitada aos meios de comunicação da ABNT.
NÃO TEM VALOR NORMATIVO

ABNT/CEE-093
NOV 2016
DELOITTE Martin Seefelder

ELDORADO Gustavo Ievolino de Morais
EMBRATEL/CLARO Walther Krause
ENGHA Floriano Salvaterra
Angelo José A. Braga

Jose Angelo Santos do Valle
Cláudio Quartarole
FGV Mathias Carvalho
Marcantonio Giuseppe Maria Carlo Fabra
Ronaldo M. Pontes
Rubens Ifraim
FIT TECNOLOGIA Rodislei Prado Gonçalves
HOPE CONSULTORIA José Luiz de Moura Santos
Robson Lelles
IDUTTO Vinicius Rangel Duarte Carneiro
IEE Luiz Gustavo Fernandes
IMAFLORA Roberto Palmieri
INEA Luciane Stivanin Garcia
INMETRO Bruno Pimentel de Andrade
Luiz Vicente Gomes Tarelho
Mauro Segarra Martins Paes
Rodolfo Saboia Lima de Souza
Samuel Castañon Penha Valle
Willian Anderson Tavares de Sousa
IPMA - BRASIL Jorge Luciano Gil Kolotelo
PESAGRO-RIO Phyllis Catharina Romijn
PETROBRAS Alexandre Rocha
PETROBRAS Carlos Eduardo M. Fernandes Braga
PHOENIX Eduardo Cárdenas Nogueira Rubião
PMI Carlos Augusto
PMQUALITY Bruno Leonardo Rosa
PMQUALITY Marcio Pimenta
PRASYS Carlos Alexandre R. Lyra

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PWC Edilson Gama

SBM João Carlos Alves Rodrigues
TECHISA DO BRASIL LTDA Paulo André de Andrade
USP Luiz Gustavo Fernandes

ABNT/CEE-093
NOV 2016
Project audit — Guidance for developing and implementing

Prefácio
A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é o Foro Nacional de Normalização. As Normas

Brasileiras, cujo conteúdo é de responsabilidade dos Comitês Brasileiros (ABNT/CB), dos Organismos
de Normalização Setorial (ABNT/ONS) e das Comissões de Estudo Especiais (ABNT/CEE),
são elaboradas por Comissões de Estudo (CE), formadas pelas partes interessadas no tema objeto
da normalização.
Os Documentos Técnicos ABNT são elaborados conforme as regras da ABNT Diretiva 2.
A ABNT chama a atenção para que, apesar de ter sido solicitada manifestação sobre eventuais direitos
de patentes durante a Consulta Nacional, estes podem ocorrer e devem ser comunicados à ABNT
a qualquer momento (Lei nº 9.279, de 14 de maio de 1996).
Ressalta-se que Normas Brasileiras podem ser objeto de citação em Regulamentos Técnicos. Nestes
casos, os Órgãos responsáveis pelos Regulamentos Técnicos podem determinar outras datas para
exigência dos requisitos desta Norma.
A ABNT NBR 16277 foi elaborada pela Comissão de Estudo Especial de Gestão de Projetos,
Programas e Portfólio (ABNT/CEE-093). O Projeto circulou em Consulta Nacional conforme Edital nº
XX, de XX.XX.XXXX a XX.XX.XXXX.
Esta segunda edição cancela e substitui a edição anterior (ABNT NBR 16277:2014), a qual foi tecni-
camente revisada.
O Escopo em inglês desta Norma Brasileira é o seguinte:
Scope
This Standard establishes guidelines for project audit. It describes the type, content and scope of
these project audits and also provides recommendations on how to perform them focusing mainly on
its management, implementation and results.
This Standard aims to define and outline the types of project audits in a standardized way and to
establish a clear nomenclature from the project audit perspective.
This Standard is not a guide on how to conduct an audit, such as ABNT NBR ISO 19011, but a
framework of guidelines for the entire project audit lifecycle, audit coordinations, assignments of
different functions and at all stages, ranging from programming to the full completion of a project audit.
In some situations, see ABNT NBR ISO 19011, when indicated.
The benefits that can be achieved with the application of project audits are:
a) identify the sufficiency, adherence, applicability and effectiveness of different project management
processes adopted by the organization;

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b) identify the relationship between the limits of authority in decision-making for project management
(except for management);
c) identify the degree of adoption, sufficiency, adherence, applicability and effectiveness of policies
and organizational strategies, methodologies used, information documented and controls in project
management;
d) evaluate the provision of project accounts, according to the established by the organization, critical
review of project requests and if the benefits are being or have been achieved.

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Introdução
Desde que a primeira edição desta Norma foi publicada, em 2014, algumas auditorias foram realiza-
das em projetos como forma de aquisição de conhecimento e validação do processo. Como resultado,
houve a necessidade de considerar um escopo mais abrangente de auditoria de projetos, assim como
também fornecer orientações que sejam mais genéricas, de forma que possam ser aplicadas a dife-
rentes tipos de auditoria, diferentes formas de gerenciamento de projetos, por diferentes organiza-
ções, em diferentes contextos.
Esta Norma não está relacionada a nenhum sistema de gestão específico, podendo ser aplicada
a projetos de qualquer porte dentro de qualquer sistema de gestão que esteja em conformidade as
ABNT NBR ISO 9001, ABNT NBR ISO 10006 ou ABNT NBR ISO 21500. Eventualmente pode ser
aplicável a diferentes formas de gerenciamento de projetos como nos casos de projetos financiados
pelos organismos de fomento, que possuem suas regras específicas. Ela considera a ótica de
governança de projetos apresentada nas ABNT NBR ISO 9001:2015, 8.3, ABNT NBR 16502 e nas
diretrizes de gerenciamento de projetos definidos por organismos de fomento no Brasil.
Em um mundo cada vez mais competitivo, a realização de projetos que permitam às organizações
adquirirem vantagem competitiva é de suma importância. Para que os projetos alcancem os objetivos
delineados e que estes tragam vantagens para as organizações, a realização de auditorias de forma
consistente aparece como um dos pilares da sustentabilidade de negócios em um maior prazo.
Esta Norma não estabelece requisitos para auditoria de projetos, não requerendo que todas as orien-
tações sejam cumpridas. Os interessados definem quais orientações irão adotar para seu tipo parti-
cular de auditoria de projetos. Esta Norma fornece orientações sobre a gestão de um programa de
auditoria de projetos com um ou mais tipos de auditoria, incluindo o planejamento, o gerenciamento
das atividades e seus resultados. São consideradas as diferentes formas de gerenciamento de pro-
jetos, bem como a forma de realização da avaliação da competência dos responsáveis pelo planeja-
mento e execução da auditoria.
As orientações desta Norma podem também ser usadas com a finalidade de autodeclaração de reali-
zação de auditoria interna em projetos e podem ser úteis às organizações envolvidas no treinamento
de auditor, de pessoal interno ou de certificação pessoal. O treinamento de pessoal interno pode servir
como evidência de processo de melhoria de qualificação de pessoal.
As orientações desta Norma procuram ser flexíveis. Conforme indicado em vários pontos do texto, o uso
destas orientações pode variar dependendo do tamanho, da complexidade e do nível de maturidade
dos processos utilizados no gerenciamento dos projetos, das auditorias e dos seus processos. O uso
das orientações varia também em função do tamanho, da natureza e da complexidade da organização
ou das organizações que realizam o projeto e que serão auditadas, assim como, também, varia
dependendo das auditorias a serem executadas.
As orientações apresentadas procuram auxiliar no atendimento das demandas em auditoria de proje-

tos tanto na sua natureza, complexidade e tamanho, bem como nos resultados detalhados em termos
de relatórios de auditoria ou outros documentos. O tempo de aplicação de cada auditoria depende das
necessidades das organizações e, desta forma, ela é a responsável pela escolha do tipo adequado de
auditoria e de quando ela será realizada.
As orientações buscam minimizar os riscos do processo de auditoria em não atingir seus objetivos e a
possibilidade da auditoria interferir nos processos e atividades da organização auditada.

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As auditorias podem ser realizadas pela própria organização utilizando pessoal próprio de uma ou mais
unidades, mesmo as que possuam independência, ou contratado. Existem casos de organizações
independentes, pertencentes a um mesmo grupo econômico, que fornecem pessoal especializado
para a realização de auditorias cruzadas.
Esta Norma fornece, dentre outras, orientações para todos os usuários, incluindo aqueles que atuam
nas micro, pequenas e médias organizações.
Esta Norma aplica-se às auditoria interna (de primeira parte) e auditoria externa (de segunda parte
e de terceira parte), como apresentado na Tabela 1.
Tabela 1 – Tipos de auditorias
Auditoria interna Auditoria externa de projetos

de projetos
Auditoria no fornecedor Auditoria de terceira parte
Algumas vezes chamada Para propósitos legais,

Algumas vezes chamada de
de auditoria de primeira regulamentares e similares ou de
auditoria de segunda parte.
parte. outros propósitos.
Pretende-se que esta Norma seja aplicada a uma ampla gama de potenciais usuários, incluindo
auditores, organizações que implementem seus processos de gerenciamento de projetos e que
necessitem realizar auditorias de projetos por razões contratuais ou regulamentares ou, ainda, como
forma de mensurar a maturidade e evolução em gestão de projetos na organização. Os usuários desta
Norma podem, entretanto, utilizar estas orientações para o estabelecimento de seus próprios critérios
de auditoria de projetos.
Esta Norma contempla o seguinte público-alvo:
a) organizações de quaisquer segmentos, portes ou setores que almejam implementar processos de
auditoria em projetos, de forma que possam melhor aplicar os princípios e práticas do gerenciamento
de auditoria em projetos, e prover apoio apropriado e orientação para seus gerentes, equipes de
projetos e seus auditores de projetos. Inclui-se instituições de ensino técnico, superior e de pós-
graduação e centros de pesquisas que almejam implementar processos de auditoria em projetos;
b) profissionais de gerenciamento de projetos (gerentes e equipe de gerenciamento de projetos)

e membros de equipes de projeto que buscam implementar ou executar práticas e políticas de
governança em suas organizações por meio de auditoria, para que possam ter uma base comum
sobre a qual compararam suas normas e práticas de auditoria de projetos com as de outros;
c) profissionais seniores de projetos que almejam desenvolver consultorias de auditoria em projetos;
d) auditores seniores ou auditores de projetos que almejem adquirir ou manter competências de
auditoria em diferentes modelos de projetos ou diferentes tipos de auditoria;
e) auditores seniores ou auditores de projetos, citados nesta Norma, como profissionais de
auditoria externa, que são requisitados por uma ou mais partes interessadas para avaliação da
conformidade, do desempenho do projeto ou outras avaliações relacionadas à governança;
f) gerentes funcionais e patrocinadores de projeto, de forma que possam melhor compreender os
princípios e práticas da auditoria de projetos e prover apoio apropriado e orientação para seus
gerentes de projeto, equipes de gerentes de projetos e suas equipes de projetos;

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g) elaboradores das normas nacionais ou organizacionais para o uso no desenvolvimento do

gerenciamento de auditorias de projetos, as quais são consistentes em um nível mais profundo
com as dos outros.
A Seção 3 estabelece os termos e definições usados nesta Norma. Todo um esforço foi feito para
assegurar que estas definições não conflitem com as definições usadas em outras normas. Apesar
deste esforço, cabe à organização garantir que os termos utilizados em seu sistema de gestão não
conflitem no contexto de auditoria de projetos.
A Seção 4 descreve os princípios de governança em que esta Norma se baseia para a realização
de auditorias e como estes princípios ajudam o usuário a entender a natureza essencial de auditoria
e são importantes no entendimento das orientações estabelecidas nas Seções 5 a 7.
A Seção 5 fornece orientações sobre como estabelecer e gerenciar um programa de auditoria, estabe-
lecer os objetivos do programa de auditoria e coordenar as atividades de auditoria de projeto.
A Seção 6 fornece orientações sobre como planejar e realizar diferentes tipos de auditoria em um
ou mais projetos dentro de uma mesma organização, seja qual for o sistema de gestão utilizado por
ela para a realização de seus projetos.
A Seção 7 fornece orientações relacionadas com a avaliação da competência dos auditores.
O Anexo A (informativo) fornece orientações para a elaboração de um plano de negócio, como um

exemplo.
O Anexo B (informativo) fornece orientações para a elaboração de um documento de requisitos

de negócio, como exemplo.
O Anexo C (informativo) ilustra algumas opções de aplicação das orientações dos diferentes tipos
de auditoria em diferentes projetos.

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1 Escopo
1.1 Generalidades
1.1.1 Esta Norma estabelece as orientações para auditoria de projetos. Ela descreve o tipo, conteúdo
e alcance destas auditorias de projetos e, além disso, fornece recomendações sobre como realizá-las
com foco, principalmente, na sua gestão, execução e resultados.
1.1.2 Esta Norma tem como principal objetivo definir e delinear os tipos de auditoria de projetos
de uma forma padronizada além de estabelecer uma nomenclatura clara a partir da perspectiva de
auditoria de projetos.
1.1.3 Esta Norma não é um guia sobre como conduzir uma auditoria, como a ABNT NBR ISO 19011,
e sim um referencial de orientações para todo o ciclo de vida de auditorias em projetos, coordenação
das auditorias, atribuições das diferentes funções e de todas as fases, que vão desde a programação
até a completa finalização de uma auditoria de projeto. Em algumas situações, consultar a
ABNT NBR ISO 19011, quando indicado.
1.1.4 Os benefícios que podem ser alcançados com a aplicação da auditoria em projetos são:
a) identificar a suficiência, aderência, aplicabilidade e eficácia dos diferentes processos de gerencia-
mento de projetos adotados pela organização;
b) identificar a relação entre os limites de autoridade nas tomadas de decisão para o gerenciamento
do projeto (gerenciamento por exceção);
c) identificar o grau de adoção, suficiência, aderência, aplicabilidade e eficácia das políticas e
estratégias organizacionais, das metodologias utilizadas, das informações documentadas e dos
controles no gerenciamento dos projetos;
d) avaliar a prestação de contas do projeto, de acordo com o estabelecido pela organização, a aná-
lise crítica dos pedidos do projeto e se os benefícios estão sendo ou foram alcançados.
1.2 Aplicação
1.2.1 Esta Norma, por sua lógica baseada em processos, aplica-se a:
a) auditorias de projetos de qualquer natureza como projetos nas áreas de meio ambiente, segurança,
energia, sustentabilidade, engenharias, obras, tecnologia da informação e comunicação, entre
outros;
b) qualquer tipo de auditoria de projetos, de qualquer tipo de organização pública ou privada,
incluindo organizações comunitárias, e para qualquer tipo de projeto, independentemente de
complexidade, tamanho ou duração.
1.2.2 Todas as orientações contidas nesta Norma são genéricas e se pretende que sejam aplicáveis
a todos os projetos, independentemente do seu tipo, porte e dos resultados que fornecem ou desejam
fornecer. Ela foi redigida de forma a se aplicar a todos os tipos e portes de organizações e para se
adequar a diferentes condições geográficas, culturais e sociais.
NÃO TEM VALOR NORMATIVO 1/57

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1.2.3 Esta Norma não fornece orientações ou requisitos para auditoria do gerenciamento de
programas e portfólios de projetos.
1.2.4 O fundamento do contexto de aplicação é apresentado com base na ABNT NBR ISO 21500,
mas pode também ser aplicado em outras estruturas ou modelos de gerenciamento de projetos
de nível internacional como PMBOK, PRINCE2 ou ICB. Todos esses modelos podem ser usados
como referenciais para apoio à auditoria, desde que claramente identificados nos requisitos e
planos de negócio e que não conflitem com as orientações apresentadas na ABNT NBR ISO 21500,
ABNT NBR ISO 21504 e diretrizes dos órgãos de fomento, caso a organização se enquadre neste tipo
de gerenciamento de projetos.
NOTA No Brasil existem órgãos de fomento e de financiamento à pesquisa e ao desenvolvimento tecno-

lógico e a projetos. Entre eles citamos o BNDES, FINEP e suas correspondentes estaduais, dentre outras.
1.2.5 O sucesso da auditoria depende do comprometimento de todos os níveis e funções da organi-

zação, especialmente da Alta Direção.
2 Referências normativas
Os documentos relacionados a seguir são indispensáveis à aplicação deste documento. Para refe-
rências datadas, aplicam-se somente as edições citadas. Para referências não datadas, aplicam-se
as edições mais recentes do referido documento (incluindo emendas).
ABNT NBR 16337:2014, Gerenciamento de riscos em projetos – Princípios e diretrizes gerais
ABNT NBR 16500, Atividades para gestão da pesquisa, do desenvolvimento e da inovação (PDI) –
Terminologia
ABNT NBR ISO 9000, Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário
ABNT NBR ISO 17000, Avaliação da conformidade – Vocabulário e princípios gerais
ABNT NBR ISO 19011:2012, Diretrizes para auditoria de sistemas de gestão
ABNT NBR ISO 21500:2012, Orientações sobre gerenciamento de projeto
ABNT ISO/IEC Guia 2, Normalização e atividades relacionadas – Vocabulário geral
ABNT ISO/IEC Guia 99, Vocabulário internacional de metrologia – Conceitos fundamentais e gerais e
termos associados
VIML, Vocabulário internacional de metrologia legal
3 Termos, definições e abreviaturas

3.1 Termos e definições
Para os efeitos deste documento, aplicam-se os termos e definições das ABNT ISO/IEC GUIA 2,
ABNT ISO/IEC Guia 99, ABNT NBR ISO 9000, ABNT NBR 16500, ABNT NBR ISO 17000,
ABNT NBR ISO 19011, ABNT NBR ISO 21500, VIML e os seguintes.
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3.1.1
administração
aquela que se refere à condução dos negócios, pessoas ou recursos, com o objetivo de alcançar
metas corporativas, sendo baseada em um conjunto de princípios, normas e funções que têm por fim
ordenar a estrutura e funcionamento de uma organização (empresa, órgão público etc.)
3.1.2
auditoria combinada de projetos
aquela realizada em um ou mais projetos sob a gerência do mesmo gerente de projeto
3.1.3
auditoria conjunta de projetos
aquela onde duas ou mais organizações cooperam para auditar completamente um ou mais projetos
com a mesma equipe de auditoria
3.1.4
auditorias cruzadas
aquelas realizadas entre diferentes unidades independentes de uma mesma organização ou grupo
organizacional
NOTA É comum a realização deste tipo de auditoria entre diferentes engenharias de diferentes organiza-
ções de um mesmo grupo organizacional.
3.1.5
auditoria de aquisições
verificação dos processos de planejamento do gerenciamento, condução, controle e encerramento
das aquisições, com o objetivo de identificar êxitos e fracassos na preparação ou na administração
de outros contratos de aquisições no projeto, ou em outros projetos dentro da organização executora,
na administração de contratos de aquisições no projeto, ou em subprojetos dentro da organização
executora do projeto principal ou maior, além da análise de contratos e processos de contratação para
verificar sua completude, exatidão e eficácia
3.1.6
auditoria de comunicações
verificação dos processos de planejamento e execução do gerenciamento das comunicações, reali-
zação do controle das comunicações e comprovação das execuções pela verificação dos registros
existentes, com o objetivo de garantir uma comunicação eficiente e eficaz entre as partes interessadas
do projeto, onde as informações são fornecidas no formato correto, na hora certa, ao público certo
e com o impacto necessário
NOTA Comunicação eficiente significa fornecer somente as informações que são necessárias.
3.1.7
auditoria de configuração
verificação que garante que a composição dos itens de configuração de um projeto está correta e que
as mudanças correspondentes foram registradas, avaliadas, aprovadas, acompanhadas e correta-
mente efetuadas, assegurando que os requisitos funcionais definidos na documentação da configura-
ção foram atendidos
3.1.8
auditoria de conformidade legal
aquela que busca garantir que a composição do atendimento a requisitos legais está adequada e que
quaisquer mudanças nos requisitos legais correspondentes foram registradas, avaliadas, aprovadas,

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acompanhadas e corretamente efetuadas, assegurando que os requisitos legais definidos na docu-

mentação do projeto foram adequadamente atendidos
3.1.9
auditoria de conformidade metrológica
aquela que busca garantir que a composição do atendimento a requisitos metrológicos está adequada
e que quaisquer mudanças nesses requisitos foram registradas, avaliadas, aprovadas, acompanhadas
e corretamente efetuadas, assegurando que os requisitos metrológicos definidos na documentação do
projeto foram adequadamente atendidos
3.1.10
auditoria de cronograma
verificação dos processos de planejar o gerenciamento do cronograma, definir, sequenciar, estimar os
recursos e a duração das atividades, desenvolver e controlar o cronograma, com o objetivo de verificar
como foram aplicadas as políticas, as metodologias, os modelos, os procedimentos e a documentação
para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto
NOTA O principal benefício desse processo é o fornecimento de orientações e instruções sobre como o
cronograma do projeto está sendo gerenciado ao longo de todo o seu ciclo de vida.
3.1.11
auditoria de custos
verificação dos processos de planejar o gerenciamento e estimar os custos, determinar o orçamento e
controlar os custos, com o objetivo de verificar como foram aplicadas políticas, metodologias, modelos,
procedimentos e documentação necessários para o planejamento, gerenciamento, despesas e
controle dos custos do projeto
NOTA O principal benefício deste processo é o fornecimento de orientação e instruções sobre como os
custos do projeto estão sendo gerenciados ao longo de todo o seu ciclo de vida.
3.1.12
auditoria de escopo
verificação dos processos de planejamento, coleta de requisitos, definição do escopo e criação da
EAP, validação e controle do escopo e das entregas do projeto, verificando se estas estão sendo
realizadas conforme o acordado
NOTA 1 O principal benefício deste processo é o fornecimento de orientação e instruções sobre como o
escopo está sendo gerenciado ao longo de todo o ciclo de vida do projeto.
NOTA 2 No contexto do projeto, o termo escopo pode se referir ao produto (as características e funções
que caracterizam um produto, serviço ou resultado) e/ou ao projeto (trabalho que é realizado para entregar
um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas).
3.1.13
auditoria de fornecedor
inspeções e auditorias solicitadas pelas partes interessadas e apoiadas pelo fornecedor, conforme
especificado no contrato de aquisição, que podem ser conduzidas durante a execução do projeto para
verificar a conformidade nos processos de trabalho ou nos resultados do fornecedor
NOTA 1 Esta auditoria pode estar inclusa na auditoria de aquisições ou ser realizada de forma independente.
NOTA 2 Se for autorizado por contrato, algumas equipes de inspeção e auditoria podem incluir pessoal de
aquisições do comprador.

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3.1.14
auditoria de projeto
revisão estruturada e independente para determinar se qualquer projeto está cumprindo com as
políticas, objetivos, processos e procedimentos da organização relacionada à governança
NOTA Ver auditoria do projeto (3.1.23).

3.1.15
auditoria de qualidade
verificação dos processos de planejamento do gerenciamento da qualidade, comprovação da garantia
e do controle da qualidade, bem como dos processos e procedimentos, verificando se as atividades
estão sendo executadas consistentemente e de acordo com as normas técnicas definidas para o
projeto
NOTA A garantia da qualidade inclui o processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados
das medições do controle de qualidade para garantir o uso dos padrões de qualidade e das definições
operacionais apropriadas.
3.1.16
auditoria de recursos humanos
verificação dos processos de desenvolvimento do plano dos recursos humanos, mobilização
e desenvolvimento a equipe do projeto e gerenciamento da equipe do projeto, com o objetivo de
melhoria de competências, no trabalho em equipe, das habilidades interpessoais, aprimoramento das
competências, da interação da equipe, motivação dos empregados e redução das taxas de rotatividade
de pessoal, além da melhoria do ambiente global para aprimorar o desempenho do projeto
3.1.17
auditoria de riscos
verificação dos processos de planejamento do gerenciamento dos riscos, identificação dos riscos,
realização da análise qualitativa e quantitativa dos riscos, planejamento das respostas aos riscos,
controle dos riscos, bem como da utilização das reservas de contingência e da integração com os
processos corporativos de gerenciamento de riscos
NOTA As auditorias de riscos podem ser definidas no plano de gerenciamento dos riscos do projeto
e examinam e documentam a eficácia das respostas para lidar com os riscos identificados e suas causas
principais, bem como a eficácia do processo de gerenciamento dos riscos.
3.1.18
auditoria das partes interessadas
verificação dos processos de identificação, planejamento do gerenciamento, assim como gerenciamento
e controle do nível de engajamento das partes interessadas, com o objetivo de assegurar a sua
satisfação e o atendimento de suas necessidades e expectativas
3.1.19
auditoria das partes intervenientes
verificação dos processos de identificação, planejamento do gerenciamento, assim como gerencia-
mento e controle do nível de engajamento das partes intervenientes no gerenciamento de desempe-
nho de projetos, com o objetivo de assegurar a satisfação das partes intervenientes, o atendimento de
suas necessidades e expectativas já que estes podem afetar o desempenho de um projeto

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3.1.20
auditoria de mudanças
verificação dos processos de revisão de todas as solicitações de mudança, aprovação e gerenciamento
das mudanças que foram feitas nas entregas, nos ativos de processos organizacionais, nos documentos
do projeto e no plano de gerenciamento do projeto
NOTA 1 O principal benefício deste processo é permitir que as mudanças documentadas no âmbito do
projeto sejam consideradas de forma integrada, reduzindo os riscos do projeto que frequentemente resultam
das mudanças feitas sem levar em consideração os objetivos ou planos gerais do projeto.
NOTA 2 As auditorias de mudanças podem recomendar e confirmar a implementação de solicitações de

mudança aprovadas, incluindo atualizações e ações corretivas.
3.1.21
auditoria de administração
aquela que verifica se a administração empresarial fornece recursos suficientes, direção e supervisão
para o escritório de projetos ou programas e para o projeto
NOTA Estas auditorias asseguram a integração entre projeto e os processos, politicas, procedimentos,
sistemas, regulamentos, normas organizacionais, legislação, tendo em vista que a visão corporativa é
implantada a partir do escritório de projetos e em cada projeto. A falta desta integração é a causa de muitos
problemas e falhas em gerenciamento de projeto.
3.1.22
auditoria do desempenho do projeto
aquela que verifica se os indicadores do projeto definidos no planejamento e acordados com a Alta
Direção refletem objetivamente o desempenho do projeto
3.1.23
auditoria do projeto
avaliação de um projeto em função dos objetivos de auditoria que são definidos no planejamento e
usados na implementação da auditoria
NOTA 1 A auditoria do projeto é a auditoria de um determinado projeto finalizado, como um todo, e se refere
principalmente aos resultados obtidos e benefícios gerados, conforme os indicadores e metas estabelecidos.
NOTA 2 A auditoria de projetos está relacionada à auditoria rotineira realizada em instituições e que
acontece periodicamente para avaliação da conformidade destas.
NOTA 3 A auditoria em projetos é o tipo de auditoria de uma ou mais partes (semelhantes ou diferentes) de
projetos que estejam sendo realizados em uma instituição, ao longo do seu desenvolvimento.
3.1.24
auditoria modular
auditoria em que grupos de atividades, designadas como módulos, são definidos quando do seu pla-
nejamento para implementação do projeto
NOTA Esta auditoria é realizada nas partes de módulos de forma a facilitar o todo, como na auditoria de
gerenciamento de projetos.
3.1.25
caso de negócio
documento que contém uma análise de cenários que justifica a realização do projeto e que tipicamente
contém o seu custo/beneficio, seus riscos e prazos
NOTA O caso de negócio é utilizado como base para avaliar a viabilidade do projeto durante toda a sua
execução.

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3.1.26
desempenho em projeto
resultado mensurável de processos estabelecidos em um projeto, fornecido pelo disposto nos indica-
dores, e comparando o seu planejamento com a sua execução quanto a escopo, tempo, custo, quali-
dade, risco e partes intervenientes
NOTA 1 O desempenho pode se relacionar tanto a constatações quantitativas como qualitativas.
NOTA 2 O desempenho pode se relacionar ao gerenciamento de atividades, processos, produtos ou

serviços em projetos, sistemas de gerenciamento de projetos ou organizações estabelecidas por projetos.
3.1.27
due diligence
processo de investigação de uma oportunidade de negócio que o investidor aceita para poder avaliar
os riscos da transação
3.1.28
documento de requisitos de negócios
DRN
documento que detalha a solução de negócios para um projeto, incluindo as expectativas e necessi-
dades dos clientes
3.1.29
estrutura analítica de projetos (Work Breakdown Structure)
EAP (WBS)
decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, a fim
de alcançar os objetivos do projeto e criar as entregas requeridas
NOTA 1 A EAP organiza e define o escopo total do projeto e representa o trabalho definido na atual
especificação do escopo do projeto aprovado.
NOTA 2 O trabalho planejado é contido dentro dos componentes de nível mais baixo da EAP, que são
chamados de pacotes de trabalho. Um pacote de trabalho pode ser usado para agrupar as atividades onde
o trabalho é agendado, ter seu custo estimado, monitorado e controlado. No contexto da EAP, o trabalho se
refere aos produtos de trabalho ou às entregas que são o resultado da atividade e não a atividade propria-
mente dita.
NOTA 3 Definição retirada do PMBOK 5a Edição, 5.4.
3.1.30
gerenciamento de projeto
conjunto que representa os processos e as atividades especializadas e que envolvam a condução e
as tomadas de decisão do projeto, englobando a definição do escopo, o desenvolvimento do crono-
grama, procedimentos de qualidade do projeto, estimativas de custos e orçamento, riscos, medições,
tratamento de pleitos contratuais, ações corretivas, mudanças, definição de fazer ou comprar, rela-
cionamento com as partes interessadas, negociações contratuais com fornecedores e organizações
subcontratadas, relatórios e comunicação etc.
3.1.31
gestão geral do projeto
aquela que abrange todas as organizações e sistemas que interagem no projeto, incluindo as do
cliente do projeto, que têm como objetivo gerar e implementar com sucesso um determinado projeto
NOTA A gestão geral do projeto pode ser considerada como sendo composta de três grandes grupos
distintos, mas complementares, a saber: desenvolvimento do produto (execução do escopo), gerenciamento
do projeto e governança da organização.

ABNT/CEE-093
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3.1.32
guia
pessoa da organização que acompanha e indica caminhos à equipe auditora nas áreas da organização
visando facilitar o acesso da equipe de auditoria
3.1.33
módulo
parte dos processos de gerenciamento de projetos responsável por uma tarefa bem definida e que
pode ser acoplada ao gerenciamento de projetos como um todo para permitir a este executar a tarefa
disponibilizada pelo módulo
NOTA O módulo é responsável por satisfazer uma necessidade bem definida.
3.1.34
parte interveniente
pessoa, grupo ou organização que pode afetar, positivamente ou adversamente, qualquer aspecto de
um projeto
3.1.35
pedido do projeto
solicitação relacionada a produtos ou subprodutos que o projeto precisa considerar
3.1.36
plano de negócio (business plan)
documento de projeto com fins econômicos que descreve os objetivos de uma instituição em médio
ou longo prazos e quais métodos e ações precisam ser efetuados para que estes objetivos sejam
alcançados, sendo uma projeção realizada com base nas informações disponíveis sobre a relação
entre o esforço necessário, sejam eles financeiros ou não, os riscos envolvidos e os benefícios
tangíveis e intangíveis que se espera alcançar com a realização de determinado projeto
3.1.37
plano de realização dos benefícios
aquele que define quando e como os benefícios previstos no caso de negócio do projeto podem ser
medidos
NOTA Se o projeto estiver sendo gerenciado como parte de um programa, essa informação poderá ser
criada e mantida no âmbito do programa.
3.1.38
portfólio de projetos
totalidade dos investimentos que as mudanças necessitam para alcançar os objetivos estratégicos por
meio da implantação formal de metodologias de gerenciamento de projetos e programas
3.1.39
programa de projetos
organização temporária flexível criada para coordenar, dirigir e supervisionar a implementação de
projetos e atividades que resultem em entrega de resultados e benefícios voltados para os objetivos
estratégicos da organização

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3.2 Siglas e abreviaturas
Aplicam-se as siglas e abreviaturas listadas a seguir:
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas

BIPM Bureau International des Poids et Mesures
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
CBM Comitê Brasileiro de Metrologia
Conmetro Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial
EP Escritório de Projetos
FEL Front-End Loading
Finep Financiadora de Estudos e Projetos
Inmetro Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia
ICB IPMA Competence Baseline
ICT Instituição de Ciência e Tecnologia
ID Instituições Designadas
IEC International Electrotechnical Commission
INM Instituto Nacional de Metrologia
IPMA International Project Management Association
ISO International Organization for Standardization
OGC Office Government Commerce
OIML Organisation Internationale de Métrologie Légale
P&D Pesquisa e Desenvolvimento
PDRM Pesquisa, Desenvolvimento e Rastreabilidade em Metrologia
PD&I Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação
PMBOK® Project Management Book of Knowledge
PMI Project Management Institute
PMO Project Management Office
PRINCE2 PRojects IN Controlled Environments

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SI Sistema Internacional de Unidades
Sinmetro Sistema Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial
SGDP Sistema de Gerenciamento de Desempenho de Projetos

STI Secretaria de Tecnologia Industrial
SNCTI Sistema Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação
VIM Vocabulário Internacional de Metrologia
VIML Vocabulário Internacional de Metrologia Legal
4 Princípios de governança e de auditoria

Nesta Seção são apresentadas as principais informações sobre os princípios de governança em
projetos, que esclarece como um projeto pode alcançar a sustentabilidade, e os princípios de auditoria
de projeto, onde são apresentados os fundamentos para a realização de auditorias em projetos.
4.1 Princípios de governança em projetos
Os princípios de governança de projetos estão relacionados ao estabelecimento de regras que preci-

sam ser cumpridas para uma relação harmoniosa na realização das atividades, assim sendo, a gover-
nança atua sobre a definição das regras e a gestão atua sobre como trabalhar e comunicar o que está
sendo realizado dentro das regras definidas pela governança.
4.1.1 Generalidades
4.1.1.1 A responsabilidade geral pela governança em projeto é da Alta Direção.
4.1.1.2 Convém que papéis, responsabilidades e critérios de desempenho da governança em

projetos sejam claramente definidos.
4.1.1.3 Convém que providências de governança disciplinadas, apoiadas por métodos e controles
adequados, sejam aplicadas ao longo de todo o ciclo de vida do projeto.
4.1.1.4 Existe uma relação coerente e de apoio entre a estratégia da empresa e o portfólio de projetos.
4.1.1.5 Todos os projetos têm um plano aprovado, com pontos de autorização onde o caso
de negócio é revisto e aprovado. Convém que as decisões no âmbito do projeto sejam registradas e
comunicadas.
4.1.1.6 Convém que os membros dos órgãos de autorização delegada estejam suficientemente
representados e tenham competência, autoridade e recursos que lhes permitem tomar as decisões
adequadas.
4.1.1.7 Convém que o caso de negócio do projeto seja apoiado por informações relevantes
e realistas, que forneçam uma base confiável para a tomada de decisão sobre autorização.
4.1.1.8 A Alta Direção ou seus agentes delegados decidem quando auditorias independentes
de projetos são requeridas e realizam essas auditorias conforme a necessidade.

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4.1.1.9 Existem critérios claramente definidos para elaboração de relatórios de status do projeto
para que riscos e questões cheguem aos devidos níveis hierárquicos.
4.1.1.10 Convém que a organização fomente uma cultura de melhoria contínua e divulgação interna
de informações sobre o projeto.
4.1.1.11 Convém que as partes interessadas do projeto sejam envolvidas em um nível proporcional
a sua importância para a organização e de uma maneira que estimule a confiança.
4.1.1.12 Convém que a Alta Direção e seus representantes considerem os princípios de governança
na concepção, implantação e implementação das suas estruturas de governança para a organização
e que estes princípios sejam aplicados ao gerenciamento das auditorias de projetos.
4.1.1.13 Convém considerar também o atendimento aos requisitos estabelecidos

ABNT NBR ISO 9001:2015, 8.3, como sendo evidência de governança em projetos.
4.1.2 Valores organizacionais
O conceito de valores organizacionais aplicado aos projetos inclui tanto os valores documentados
como os implícitos que criam e afetam o comportamento do processo e são considerados importantes
pelos membros da organização.
4.1.3 Valores da governança
Os valores expressos por meio da governança de projetos precisam ser coerentes com os valores da
organização e, se for o caso, com os de outras partes interessadas, principalmente os patrocinadores,
envolvidas com projetos, que podem ser legitimamente adotados pela organização com base em seus
valores.
4.2 Princípios de auditoria em projetos

4.2.1 Generalidades
4.2.1.1 Convém que as auditorias em projetos sejam realizadas periodicamente ou programadas

para avaliar o desempenho dos projetos em relação aos requisitos do cliente e aos objetivos do
projeto.
4.2.1.2 Convém que as auditorias avaliem aspectos da gestão do projeto que afetam o desempenho
do trabalho, como planejamento e treinamento.
4.2.1.3 Convém que o escopo, rigor, nível de formalidade e frequência das auditorias sejam
proporcionais ao tamanho, abrangência, complexidade e risco associados ao projeto.
4.2.1.4 Convém que as auditorias sejam conduzidas por meio de critérios estabelecidos para
o desempenho aceitável do trabalho. Convém que as auditorias se concentrem nos resultados do
projeto além de identificar oportunidades para melhorar a qualidade global do projeto.
4.2.1.5 Convém que os resultados das auditorias sejam documentados e comunicados em um nível
de gestão adequado para tomada de decisão referente à correção de qualquer problema relatado.
4.2.1.6 Convém que as respostas às auditorias abordem a análise da causa-raiz do problema, as

medidas corretivas e eventuais medidas tomadas para evitar a recorrência do problema.
4.2.1.7 Convém que as ações sejam rastreadas até a conclusão, bem como a eficácia das ações
corretivas sejam verificadas.

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4.2.2 Objetivos de uma auditoria de projeto
Para cada auditoria de determinado projeto ou auditoria de determinado grupo de projetos, precisam
ser estabelecidos objetivos de auditoria. Os objetivos de uma auditoria de projeto podem incluir:
a) identificar se as boas e melhores práticas estão sendo implementadas;

b) identificar as não conformidades, lacunas e deficiências, com base em aspectos normativos,
requisitos regulatórios ou requisitos de partes intervenientes;
c) identificar a conformidade dos indicadores com os resultados esperados pela organização;
d) alimentar o banco de dados da organização com informações sobre o desenvolvimento da matu-
ridade no gerenciamento de projetos;
e) compartilhar as boas práticas introduzidas ou implementadas em projetos similares nas organiza-
ções parceiras, organização e/ou setor;
f) utilizar as informações para melhorar a implementação de processos de gestão, a fim melhorar
os resultados alcançados com a implementação de projetos;
g) destacar as contribuições de cada auditoria no repositório de lições aprendidas das organizações;
h) identificar os indicadores referentes à conclusão dos objetivos;
i) identificar se o projeto ainda é viável do ponto de vista do caso de negócio;
j) verificar os benefícios advindos dos resultados e/ou produtos proporcionados pelo projeto.
4.2.3 Abordagem de riscos
4.2.3.1 Convém que, na escolha das opções de auditoria de projetos, seja realizada uma avaliação
de riscos para identificar os tipos de auditoria que precisam ser considerados para um determinado
projeto ou grupo de projetos.
4.2.3.2 É considerada como uma das abordagens para redução de riscos o completo atendimento
aos requisitos regulamentares relacionados aos projetos, cujo atendimento precisa ser confirmado
pela auditoria de projetos.
4.2.3.3 É considerada uma adequada abordagem de riscos, uma adequada frequência de auditorias
eficazes considerando, entretanto, que a constante presença de auditores durante a execução de um
projeto restringe a capacidade de realização dos projetos com desenvoltura. A contínua proximidade
dos auditores no projeto pode colocar em risco sua independência vital.
4.2.3.4 Uma correta abordagem de riscos considera que as auditorias de projeto sejam:
a) planejadas e priorizadas com base em considerações de risco e, preferencialmente, implementadas

como uma série de auditorias modulares e individuais, a fim de salvaguardar a independência
interna necessária e garantir uma utilização otimizada dos auditores;
b) adequadamente documentadas com relação à análise dos riscos anteriormente considerada.

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4.3 Ciclo de vida de auditoria em projetos
4.3.1 O ciclo de vida de uma auditoria de projetos inicia na definição de sua realização e é concluída
após momento da entrega de todos os resultados da auditoria.
4.3.2 Como a auditoria de um projeto pode ser composta de um grupo de auditoria em diferentes
áreas e projetos e cada uma delas tem a sua data de início e fim em momentos diferentes, considera-se
a primeira data de início de todas as atividades de auditoria como o início e o fim quando houver
a entrega do último resultado das auditorias.
4.3.3 Convém que o ciclo de vida do projeto seja considerado durante a auditoria de gerenciamento
de projetos.
4.3.4 Convém que o ciclo de vida do projeto, ou seja, o status do projeto durante a fase de projeto
em que a auditoria é realizada seja devidamente levado em conta em cada auditoria.
4.3.5 À medida que o projeto se desenvolve em uma base contínua e recorrente, mas também serão
adicionados constantemente, mais elementos de controle durante o seu desenvolvimento.
4.3.6 Convém que se a auditoria for realizada pela primeira vez já na fase final do projeto, ela inclua
não só os processos e os planos que estão em curso durante essa fase, mas também os produtos
de gerenciamento de projetos que foram produzidos nas fases anteriores.
4.4 Tipos de auditoria de projeto
4.4.1 Generalidades
A Figura 1 apresenta os tipos de auditoria que podem ser selecionados para a avaliação de projetos.

ABNT/CEE-093
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Diferentes tipos de auditoria de projetos
Auditoria do Auditoria de plano Auditoria dos Auditoria do geren-

gerenciamento de de negócio requisitos de ciamento de riscos

projeto (ver 4.4.2) (ver 4.4.3) negócio (ver 4.4.4) no projeto (ver 4.4.5)
Organização do Requisitos do Critérios de risco

Plano de negócio e
projeto e gerencia- negócio e resultados e gerenciamento
objetivos do projeto
mento do projeto do projeto de riscos
Diferentes tipos de auditoria de projetos
Auditoria de confor- Auditoria de Auditoria do Auditoria de

midade metrológica conformidade legal desempenho do responsabilização
(ver 4.4.6) (ver 4.4.7) projeto (ver 4.4.8) em projeto (ver 4.4.9)
Atendimento Atendimento Indicadores e resulta- Responsabilidades e

a requisitos a requisitos dos do desempenho resultados do gerencia-
metrológicos legais do projeto mento do projeto
Figura 1 – Tipos de auditoria de projetos
4.4.2 Auditoria do gerenciamento de projeto
4.4.2.1 A auditoria do gerenciamento de projeto compreende a análise da organização, dos processos

e dos produtos do gerenciamento de projeto.
4.4.2.2 Convém que a auditoria do gerenciamento de projeto:
a) verifique o quanto a gestão do projeto é sustentável considerando as suas atividades inerentes
e se essas atividades podem garantir se os objetivos do projeto no que diz respeito a tempo,
orçamento, qualidade e escopo podem ser alcançados. Se existirem pontos fracos, convém que
sejam feitas recomendações apropriadas para a sua melhoria;
b) analise a organização, planos, controles, especificações e indicadores operacionais da unidade

de gerenciamento de projetos em termos de sua eficiência e efetividade;
c) verifique se o modelo de gerenciamento de projeto é adequado às atividades específicas

do projeto, de modo a garantir que os objetivos do projeto sejam atingidos dentro das metas
de desempenho preestabelecidas e das restrições que foram definidas e impostas para o projeto.
NOTA A auditoria de gerenciamento de projeto pode considerar o gerenciamento realizado conforme

as ABNT NBR ISO 21500, ABNT NBR ISO 10006, ABNT NBR 16502, diretrizes de órgãos de fomento
ou a conformidade ao disposto na ABNT NBR ISO 9001:2015, 8.3.

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4.4.3 Auditoria de plano de negócio (business plan)
4.4.3.1 A auditoria de plano de negócio compreende a análise dos processos utilizados para elaborar
e atualizar o plano de negócio do projeto ou avaliar o próprio plano de negócio.
4.4.3.2 Convém que a auditoria do plano de negócios avalie se:

a) a justificativa para o projeto foi baseada em processos analíticos apropriados e calculados com
base em modelos suficientemente validos. O objetivo dessa auditoria é no mínimo avaliar a
efetividade e eficiência dos processos utilizados para preparar o plano de negócio;
b) o plano de negócio foi produzido em conformidade com os requisitos econômicos e de negócio
da organização. A auditoria de plano de negócio precisa ser desenvolvida em conjunto e sob a
orientação da área de auditoria interna da organização para evitar qualquer conflito de competência
e sobreposição com outras divisões ou terceiras partes.
4.4.3.3 Convém que a organização estabeleça o tempo entre o término de um projeto e o momento
da verificação dos benefícios obtidos, após o término deste. Convém que esse tempo seja definido no
plano de realização de benefícios elaborado no encerramento do projeto.
4.4.3.4 Convém que o plano de negócio seja usado para rever e revalidar o projeto a cada estágio e,
sempre que houver uma mudança significativa no contexto, no projeto, ou nas definições do negócio.
4.4.4 Auditoria dos requisitos de negócio
4.4.4.1 Uma auditoria de requisitos de negócio compreende a análise dos requisitos de negócio do
projeto e sua adequada implementação como parte dos trabalhos realizados no projeto (os chamados
“produtos de especialistas”).
NOTA 1 Muitas empresas seguem processos corporativos para auxiliar na implementação e gerenciamento
de projetos. O objetivo principal é obter de antemão, com suficiente confiança, estimativas razoáveis de quão
grande é um projeto, quanto tempo vai durar e quanto vai custar. Existem muitos nomes diferentes para as
ferramentas usadas neste processo: especificação das necessidades do negócio, especificação de requisitos
ou, simplesmente, os requisitos do negócio.
NOTA 2 Requisitos de negócios representam as atividades críticas que são executadas para cumprir
o objetivo organizacional, independentemente da solução adotada.
4.4.4.2 Convém que uma auditoria de requisitos de negócios verifique se a definição dos requisitos
de negócios e sua posterior implementação com base no plano de negócio aprovado são apropriadas e
estão em conformidade com os requisitos legais, regulatórios ou específicos da organização (objetivos
da auditoria: avaliar a conformidade, eficácia e eficiência). Assim sendo, uma auditoria de requisitos
de negócios ocorrerá no projeto durante a realização dos resultados de negócio intermediários e finais
alcançados pelo trabalho realizado no projeto.
4.4.5 Auditoria do gerenciamento de riscos no projeto
4.4.5.1 Uma auditoria do gerenciamento de riscos em projeto verifica em todas as fases do desen-
volvimento do projeto se os princípios e diretrizes estabelecidos na ABNT NBR 16337 estão sendo
cumpridos em relação a um dado projeto.
4.4.5.2 Uma auditoria de riscos reflete um alinhamento com a ABNT NBR ISO 21500 (Gerenciamento
de projetos) e com a ABNT NBR 16337 (Gerenciamento de riscos em projetos), onde o risco assume
um papel preponderante, pois afeta a todos os objetivos do projeto, além de estar diretamente integrado
com os processos de auditoria corporativa e, no caso de projetos, com o resultado dos investimentos.

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4.4.6 Auditoria de conformidade metrológica
4.4.6.1 Uma auditoria de conformidade metrológica verifica em todas as fases do desenvolvimento

do projeto se a definição dos requisitos metrológicos e sua posterior implementação em relação a um
projeto são apropriadas e estão em conformidade com os requisitos legais, regulatórios ou específicos
dos produtos e subprodutos que se deseja desenvolver no projeto.
4.4.6.2 O objetivo de uma auditoria de conformidade metrológica é determinar se o produto ou

subproduto resultante do projeto foi produzido em conformidade com vários requisitos estabelecidos
nos documentos legais ou especificações técnicas. Este processo é de fundamental importância, uma
vez que erros na conformidade metrológica podem inviabilizar o produto ou subproduto do projeto,
assim como acarretar em grandes perdas nos investimentos em geral e com projetos em particular.
4.4.6.3 Dentro do contexto desta Norma, a auditoria de conformidade metrológica é tipicamente

um projeto com escopo de produto e subprodutos que é submetido à auditoria para comprovação da
conformidade com as especificações metrológicas em todas as fases de desenvolvimento do produto
ou subproduto.
4.4.6.4 Uma auditoria de conformidade metrológica é uma auditoria realizada para avaliar cada
produto ou subproduto quanto às características metrológicas de seus insumos e resultados.
4.4.6.5 A auditoria de conformidade metrológica precisa revelar se o projeto em termos de atendi-

mento às especificações metrológicas compromete os resultados e afeta os critérios de análise de in-
vestimentos e de disponibilização de recursos propostos pela(s) organização(ões) por meio da coleta
de informações de várias fontes.
4.4.6.6 Uma auditoria de conformidade metrológica precisa considerar a evolução tecnológica do

tema do projeto. Em alguns casos, um processo de vigilância tecnológica fornece o suporte aos
processos de gerenciamento do projeto e este precisa ser considerado também no escopo da auditoria.
4.4.6.7 Uma auditoria de conformidade metrológica objetiva a garantia dos aspectos metrológicos
dos produtos e subprodutos do projeto e pode não considerar adequadamente outros aspectos do
gerenciamento do projeto.
4.4.6.8 Uma auditoria de conformidade metrológica normalmente é complementada por outros tipos
de auditoria, formando um conjunto consistente de interesse das partes interessadas. Ela pode ser
parte da auditoria de requisitos regulatórios, e neste caso pode fazer parte da auditoria de conformidade
legal.
4.4.6.9 Uma auditoria de conformidade metrológica considera a cadeia de rastreabilidade das medi-
ções estabelecidas pelo BIPM, Inmetro e laboratórios acreditados no Brasil.
4.4.6.10 Convém que na auditoria de conformidade metrológica sejam consideradas as resoluções

do Conmetro.
4.4.6.11 Convém que na auditoria de conformidade metrológica sejam considerados os documentos

de terminologia VIM e VIML.
4.4.7 Auditoria de conformidade legal
4.4.7.1 Uma auditoria de conformidade legal verifica em todas as fases do desenvolvimento do

projeto se a definição dos requisitos legais e sua posterior implementação em relação a um projeto
são apropriadas e estão em conformidade com todos os requisitos legais de produtos, subprodutos e
processos relacionados às entregas que se deseja desenvolver no projeto.

ABNT/CEE-093
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4.4.7.2 O objetivo de uma auditoria de conformidade legal é determinar se o produto, subproduto

e processos utilizados no desenvolvimento do projeto foram produzidos ou executados em confor-
midade com vários requisitos estabelecidos nos documentos legais relacionados. Este processo
é de fundamental importância, uma vez que a não obtenção da conformidade legal pode inviabilizar
o produto ou subproduto do projeto assim como acarretar em grandes penalizações.
4.4.7.3 Dentro do contexto desta Norma, a auditoria de conformidade legal é realizada tipicamente
em um projeto com escopo de produto, subprodutos e seus processos no ciclo de vida para
comprovação da conformidade legal aos requisitos legais em todas as fases de desenvolvimento
do produto ou subproduto.
4.4.7.4 A auditoria de conformidade legal precisa revelar se o projeto em termos de atendimento

aos requisitos legais compromete os resultados e afeta os critérios de análise de investimentos e de
disponibilização de recursos propostos pela(s) organização(ões) por meio da coleta de informações
de várias fontes.
4.4.7.5 Uma auditoria de conformidade legal precisa considerar a evolução dos requisitos legais
relacionados ao tema do projeto e ao seu processo de gerenciamento.
4.4.7.6 Uma auditoria de conformidade legal objetiva a garantia dos aspectos legais relacionados
aos produtos, subprodutos e processos de gerenciamento do projeto e pode não considerar adequa-
damente outros aspectos do gerenciamento do projeto.
4.4.7.7 Uma auditoria de conformidade legal normalmente é complementada por outros tipos de
auditoria, formando um conjunto consistente de interesse das partes interessadas. Ela pode conter
parte da auditoria de conformidade metrológica.
4.4.7.8 Convém considerar todas as Normas Regulamentadoras do Ministério do Trabalho (NR),

dentro de sua aplicação, como diretriz estabelecida.
4.4.8 Auditoria do desempenho do projeto
4.4.8.1 Na auditoria do desempenho do projeto, convém que:
a) sejam considerados os indicadores de desempenho relacionados aos grupos de assunto de

escopo, tempo, custo, qualidade, risco e partes intervenientes nas diferentes fases do projeto;
b) sejam avaliadas outras medidas, como as de resultado, podendo ser incluídos os indicadores
relacionados aos grupos de assuntos de escopo, tempo, custo, qualidade, risco e partes
intervenientes.
4.4.8.2 Convém que a auditoria de desempenho seja realizada em função do grau de maturidade
dos processos de gerenciamento de projetos estabelecidos nos grupos de assuntos escopo, tempo,
custo, qualidade, risco e partes intervenientes.
4.4.8.3 Recomenda-se que as métricas de desempenho em projetos visando a auditoria sejam

conforme as seguintes características:
a) mensuráveis;
b) confiáveis e consistentes;
c) simples, sem ambiguidades, e compreensíveis;

ABNT/CEE-093
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d) verificáveis;
e) oportunas;
f) minimamente afetadas por influências externas;

g) significativas para os usuários;
h) relacionadas com os objetivos estratégicos;
i) direcionadas para decisões efetivas e melhorias dos processos.
4.4.8.4 Convém que a auditoria de desempenho verifique se existem medidas de desempenho para
as entradas, os processos executados, as saídas e os resultados.
4.4.8.5 Convém que a entrada seja medida pelos recursos (financeiros, humanos e de tempo)
disponibilizados para a atividade que está sendo avaliada.
4.4.8.6 Convém que as medidas para avaliar o processo sejam a comparação entre o que é realizado
e o que terá que ser realizado de acordo com os padrões estabelecidos em um período de tempo.
4.4.8.7 Convém que as medidas de saída avaliem a qualidade e quantidade do produto enquanto
que as medidas de resultados avaliam o quanto o produto final atingiu os objetivos do projeto.
4.4.9 Auditoria de responsabilização em projeto
4.4.9.1 Este tipo de auditoria permite que sejam auditadas as responsabilidades de quem gerencia
ou supervisiona os processos no gerenciamento de projetos em relação ao disposto na Seção 5;
aos processos das ABNT NBR ISO 9001, ABNT NBR ISO 21500, ABNT NBR ISO 10006,
ABNT NBR 16337, ABNT NBR 16502 e dos documentos internos da organização que definam
as atribuições e responsabilidades no gerenciamento de seus projetos.
4.4.9.2 Outras medidas que precisam ser avaliadas incluem as variáveis de custo e cronograma
como medidas de saída e de escopo, orçamento, cronograma e segurança, como as medidas de
resultados.
4.4.9.3 Dependendo do grau de maturidade dos processos de gerenciamento de projetos pode ser
interessante realizar uma auditoria de desempenho do projeto.
4.4.9.4 Recomenda-se que as métricas de desempenho em projetos sejam conforme as seguintes

características:
a) mensuráveis;
b) confiáveis e consistentes;
c) simples, sem ambiguidades, e compreensíveis;
d) verificáveis;
e) oportunas;
f) minimamente afetadas por influencias externas;

ABNT/CEE-093
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g) significativas para os usuários;
h) relacionadas com os objetivos estratégicos;
i) direcionadas para decisões efetivas e melhorias dos processos.

5 Atribuições e responsabilidades
Nesta Seção estão relacionadas as atribuições e responsabilidades de todos os atores que exercem
alguma função nos processos de auditoria em projetos, seja ela de direção, de gerenciamento ou de
supervisão.
5.1 Generalidades
5.1.1 Convém que a Alta Direção determine a inclusão das auditorias de projetos nos programas de
auditoria da organização e que elas sejam ajustadas de forma que atendam aos riscos e conteúdo das
respectivas áreas onde as auditorias serão realizadas.
5.1.2 Convém que a Alta Direção de uma organização que necessite realizar auditorias em projetos
estabeleça um programa de auditorias em projetos considerando os tipos de auditoria que lhe sejam
necessárias. O programa de auditoria pode incluir um ou mais tipos de auditoria, conforme sua
necessidade ou conveniência, conduzidos de forma separada ou em conjunto.
5.1.3 Convém que a Alta Direção assegure que os objetivos do programa de auditorias em projetos
sejam estabelecidos. Convém que a Alta Direção assegure que uma ou mais pessoas competentes
sejam designadas para gerenciar o programa. A competência dos designados pode ser comprovada
por registros de formação, treinamento, experiência e habilidades.
NOTA Itens como experiência comprovada no gerenciamento de projetos, treinamento ou conhecimento

comprovado nas ABNT NBR ISO 9001, ABNT NBR ISO 10006, ABNT NBR ISO 21500, ABNT NBR 16337
e ABNT NBR 16502 podem ser considerados como elementos comprobatórios.
5.1.4 Convém que a Alta Direção garanta que:
a) a abrangência do programa de auditoria em projetos esteja baseada no volume, características,

natureza dos projetos assim como na complexidade e nível de maturidade do sistema de gestão
e do conjunto de projetos, programa ou portfólio de projetos da organização;
b) sejam alocados recursos adequados à realização do programa de auditoria em projetos para que
os objetivos almejados sejam alcançados;
c) o programa de auditoria em projetos inclua as informações e recursos necessários para a organi-
zação e realização das auditorias em projetos com a efetividade necessária e dentro do período
de tempo específico para que a organização possa obter os benefícios deste investimento.
5.1.5 Convém que a Alta Direção garanta que o programa de auditoria em projetos inclua também
as seguintes informações:
a) objetivos para o programa de auditoria em projetos, objetivos para cada tipo de auditoria adotado
e escopo de cada uma das auditorias;
b) abrangência, número, tipos, duração, localizações e programação das auditorias em projeto;

ABNT/CEE-093
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c) procedimentos do programa de auditoria;
d) critérios para cada tipo de auditoria em projetos;
e) métodos para cada tipo de auditoria em projetos;
f) seleção da equipe de auditoria em projetos;

g) recursos necessários, incluindo viagem e acomodação;
h) processos para tratamento da confidencialidade, segurança da informação, saúde e segurança,

e outros assuntos similares.
5.1.6 Convém que a Alta Direção garanta que:
a) a implementação do programa de auditoria em projetos seja monitorada e medida para assegurar
que seus objetivos foram alcançados;
b) o programa de auditoria em projetos seja analisado criticamente para identificar possíveis
melhorias. Nos casos de sistemas de gestão implantados, convém que esta análise crítica seja
tratada no âmbito do sistema de gestão;
c) a organização estabeleça, documente, implemente e mantenha uma base de dados que permita
melhorar continuamente a eficácia da gestão de auditoria de projetos.
5.1.7 Convém que a organização adote marcos como balizadores de pontos de controle do ciclo de
vida da auditoria de um projeto. Convém que os balizadores adotados sejam conforme uma ou mais
das orientações a seguir:
a) ao final do desenvolvimento dos planos do projeto;
b) ao final de cada uma das fases de inicialização, planejamento execução e encerramento de
projetos definidos na ABNT NBR ISO 21500;
c) ao final de cada fase de desenvolvimento de projetos definida pelo organismo de fomento;
d) aos quartos de realização do projeto (25 %, 50 %, 75 % e 100 %), conforme definido pela
organização;
e) com um intervalo mínimo de dois meses e máximo de seis meses.
5.1.8 Convém que a Alta Direção garanta que a organização adote como fases de um projeto
as indicadas na ABNT NBR ISO 21500:2012, 3.10. Cada projeto tem início e fim definidos como
apresentados na ABNT NBR ISO 21500:2012, 4.3.1.
5.1.9 Quando uma auditoria é iniciada, a responsabilidade para conduzir a auditoria é do auditor-
líder da equipe designada até que a auditoria esteja concluída.
5.1.10 Para que a auditoria seja considerada imparcial, convém que os auditores escolhidos não
possuam registros que permitam potenciais conflitos de interesse. Convém que os registros também
evidenciem sua independência com relação às atividades que auditará.
NOTA O uso de auditores e especialistas que não participem das atividades do projeto ou não sejam
controlados ou supervisionados pela parte que está sendo auditada pode ser um indicador de imparcialidade
do membro da equipe auditora.

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5.2 Atribuições e responsabilidades relacionadas aos objetivos da auditoria de

projetos
5.2.1 Convém que a Alta Direção assegure que os objetivos do programa de auditoria de projetos
sejam estabelecidos.
5.2.2 Convém que a Alta Direção garanta que os objetivos direcionem o planejamento e a realização
das auditorias em projetos e assegurem que o programa de auditoria em projetos seja implementado
eficazmente.
5.2.3 Convém que a Alta Direção garanta que os objetivos do programa de auditoria em projetos
sejam consistentes com os objetivos, a política e as estratégias do sistema de gestão.
5.2.4 Convém que a Alta Direção garanta que os objetivos sejam baseados nos seguintes pontos:
a) prioridades da direção em relação ao portfólio de projetos;
b) intenções comerciais e outros negócios;
c) características de processos, produtos e projetos e quaisquer mudanças nestes;
d) requisitos de sistemas de gestão que afetem os projetos de alguma forma;
e) requisitos legais e contratuais ou quaisquer outras formas de requisito com os quais a organização
esteja comprometida;
f) necessidade para avaliação de fornecedor de qualquer natureza em projetos;
g) nível de desempenho dos auditados, como mostrado na ocorrência de falhas, incidentes ou
reclamações de qualquer uma das partes intervenientes nos projetos;
h) necessidades e expectativas das partes interessadas;
i) riscos para as partes interessadas;
j) resultados de auditorias em projetos anteriores relacionadas ao escopo que se irá auditar;
k) nível de maturidade do sistema de gestão e do gerenciamento de projetos da organização;
l) planejamento estratégico da organização, bem como o desdobramento em planos de ação.
5.2.5 Convém que o(s) responsável(eis) pelo gerenciamento das auditorias de projeto perceba(m)
que cada tipo de auditoria pode ter um conjunto diferente de objetivos. Para garantir que os objetivos
de cada auditoria sejam alcançados, convém que o(s) responsável(eis) acompanhe(m) as atividades
que os auditores estão realizando e que esteja(m) preparados para os tipos de perguntas que
os auditores farão.
5.3 Atribuições e responsabilidades relacionadas ao programa de auditoria
5.3.1 Generalidades
5.3.1.1 Convém que a responsabilidade quanto ao programa de auditoria seja atribuída à gerência.

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5.3.1.2 Convém que a pessoa que gerencia o programa de auditoria:
a) estabeleça a abrangência do programa de auditoria em projetos;
b) estabeleça os tipos de auditoria em projetos que serão realizados;

c) identifique e avalie os riscos para o programa de auditoria em projetos;
d) estabeleça as responsabilidades de cada função que participa da auditoria em projetos;
e) estabeleça os procedimentos para os programas de auditoria em projetos;
f) determine os recursos necessários;
g) assegure a implementação do programa de auditoria em projetos, incluindo o estabelecimento

dos objetivos de auditoria em projetos, escopo e critérios de cada tipo de auditoria em projeto,
a determinação dos métodos de cada tipo de auditoria em projeto, a seleção da equipe de auditoria
em projetos e avaliação dos auditores;
h) assegure que os registros apropriados do programa de auditoria sejam gerenciados e mantidos;
i) monitore, analise criticamente e melhore o programa de auditoria em projetos;
j) comunique a Alta Direção sobre o conteúdo do programa de auditoria de projetos e, caso
necessário, obtenha a aprovação.
NOTA Dependendo do porte e complexidade da organização sua estrutura pode dispor de um conselho,
com poderes de decisão, que seja estabelecido somente para a análise e tomada de decisão com relação
ao portfólio, programas e projetos. O responsável pela gerência da auditoria de projetos se subordina ou faz
parte deste conselho.
5.3.2 Abrangência da auditoria de projetos
5.3.2.1 Convém que a pessoa que gerencia um programa de auditoria de projeto determine sua
abrangência, a qual pode variar dependendo do tamanho e da natureza da organização auditada,
como também da natureza, funcionalidade, complexidade e nível de maturidade do sistema de gestão
e dos processos de execução de projeto da organização, e temas de importância para o sistema
de gestão e para a estratégia da organização quanto a produtos futuros.
5.3.2.2 Convém que os tipos de auditoria para os projetos que se deseje auditar sejam claramente
indicados no programa de auditoria de projeto.
NOTA 1 Em certos casos, dependendo do volume, da complexidade ou da estrutura de projetos da orga-

nização, o programa de auditoria de projetos pode consistir apenas em uma única auditoria com a adoção
de um único tipo de auditoria (por exemplo, um pequeno projeto em que só seja realizada uma auditoria
de sistema de gestão em somente uma das fases do projeto).
NOTA 2 Convém que todas as auditorias de gestão de projeto sejam orientadas pela matriz de domínio
da auditoria de projetos. Em casos específicos, admite-se o uso de uma matriz alternativa, como por
exemplo, quando a organização utiliza um modelo ou padrão reconhecido (por exemplo, modelos baseados
exclusivamente em PRINCE2, ICB, PMBOK, FEL).
NOTA 3 Convém que sejam consideradas as fortes interdependências existentes entre os objetos de
auditoria. Convém que sejam avaliados resultados esperados durante o tempo previsto de duração do estágio
em que o projeto se encontrar durante a auditoria.

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NOTA 4 Pode ser apropriado, necessário ou até imperativo excluir objetos de auditoria sob certas circuns-
tâncias, desde que justificadas e documentadas. Estas circunstâncias podem incluir:
a) lições aprendidas em outras auditorias;
b) características especiais referentes ao tipo e conteúdo de uma ou mais tarefas específicas do projeto audi-
tado, que constem do processo de gerenciamento documentado.
5.3.2.3 Convém que outros fatores que impactam a abrangência de um programa de auditoria de
projeto sejam considerados, como:
a) o objetivo, escopo e duração de cada auditoria em cada projeto, e o número de auditorias a serem
realizadas, incluindo auditorias de acompanhamento, quando pertinente;
b) o número, importância, complexidade, similaridade e localizações das atividades a serem

auditadas;
c) os fatores que influenciam a eficácia dos processos com os quais os projetos são executados;
d) os critérios de auditoria de projeto aplicavam como preparativos planejados para os processos
de gerenciamento de projeto pertinentes, requisitos legais, contratuais e outros requisitos com os
quais a organização esteja comprometida;
e) as conclusões de auditorias de projeto anteriores, internas ou externas;
f) os resultados de análise crítica de programas de auditorias de projeto e de tipos de auditoria

anteriormente executados, se existirem;
g) as questões sociais, culturais e de idioma em que os projetos estejam envolvidos;
h) as questões relativas às partes interessadas, principalmente às que dizem respeito aos
patrocinadores, quanto a reclamações ou não conformidades relacionadas a requisitos legais;
i) mudanças significativas nos projetos ou nos processos que suportam seu gerenciamento;
j) disponibilidade da tecnologia da informação e de mecanismos de comunicação para apoiar as

atividades de auditoria de projetos e, em particular, os métodos de auditoria remota; e
k) ocorrência de eventos internos e externos que possam afetar adversamente o gerenciamento
dos projetos ou projetos específicos. Estas ocorrências podem estar relacionadas a falhas
em equipamentos ou instalações, não disponibilidade de pessoal, vazamento de informações
sensíveis, outras falhas na segurança da informação, incidentes ambientais, em saúde ou
segurança ocupacional ou atos criminosos.
5.3.2.4 Se a auditoria está sendo realizada pela primeira vez ou no final de um estágio, considerar
durante a sua preparação e realização não só os processos e os planos que estão em andamento
durante esse estágio em particular, mas também os produtos de gerenciamento de projetos que foram
produzidos nos estágios anteriores.
5.3.2.5 Que os relatórios de auditoria apresentem a avaliação dos resultados sempre considerando
o estágio mais relevante do projeto auditado.

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5.3.3 Identificação e avaliação de riscos na auditoria de projetos
5.3.3.1 Convém que sejam identificados os riscos na elaboração, planejamento, estabelecimento,

implementação, controle, monitoramento, análise crítica e melhoria de um programa de auditoria de
projeto.
5.3.3.2 Convém que, dentro do contexto do ciclo de vida de um programa de auditoria de projeto,
sejam consideradas as seguintes falhas:
a) no planejamento dos objetivos do programa de auditoria de projetos e na determinação da abran-

gência das auditorias, especificamente quanto aos tipos das auditorias em projetos;
b) na disponibilidade de recursos humanos que necessitam estar comprometidos no programa de

auditoria de projeto e na sua realização;
c) na competência coletiva da equipe auditora ou individual de auditores que realizam auditorias
específicas de forma individual;
d) na implementação como as que acontecem por ineficácia da comunicação entre as diferentes
partes interessadas no decorrer de todo o ciclo de vida do programa de auditoria de projetos;
e) na execução de registros que permitam a comprovação da eficácia da auditoria de projetos;
f) no controle da execução do plano de auditoria de projetos;
g) no monitoramento da execução do plano de auditoria assim como falhas na análise crítica que
permitam a clara identificação da eficácia da auditoria de projetos;
h) nos processos de melhorias do plano de auditoria de projeto.
5.3.4 Procedimentos para auditoria de projetos
Convém que a pessoa que gerencia um programa de auditoria de projetos assegure que um ou mais
procedimentos contemplem os seguintes pontos, quando aplicáveis:
a) planejamento e programação das auditorias considerando os riscos do programa de auditoria de

projetos;
b) garantia da confidencialidade e segurança da informação de todas as partes que tenham acesso
à informação sensível no contexto do programa de auditoria de projeto e de sua própria execução;
c) garantia da competência dos auditores e dos líderes antes de serem selecionados para participar
da equipe de auditoria;
d) seleção apropriada das equipes de auditoria de projetos e atribuições de seus papéis e
responsabilidades para cada tipo de auditoria;
e) realização de auditorias de projeto, incluindo o uso apropriado de métodos ou ferramentas que
garantam a eficácia de sua realização;
f) realização de auditoria de acompanhamento;
g) monitoramento e análise crítica do desempenho, dos riscos e das melhorias aplicadas ao programa
de auditoria de projetos;

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h) relato para a Alta Direção ou Comitê sobre os resultados globais do programa de auditoria de
projetos;
i) garantia da manutenção dos registros do programa de auditoria de projetos;
j) sensibilização da Alta Direção sobre os objetivos do programa de auditoria, destacando a manu-
tenção da melhoria contínua ao sistema de gestão.
5.3.5 Recursos para auditoria de projetos
Convém que a pessoa que gerencia um programa de auditoria de projetos identifique e considere no
estabelecimento do programa de auditoria de projeto os seguintes itens:
a) recursos financeiros necessários para desenvolver, implementar, gerenciar e melhorar as ativida-
des de auditoria de projetos definidas no programa de auditoria de projetos;
b) métodos e procedimentos relacionados à auditoria de projetos;
c) disponibilidade dos membros da equipe auditora selecionados pela competência;
d) abrangência do programa de auditoria de projetos, incluindo os tipos de auditoria e os riscos

relacionados;
e) tempo de viagem e realização de todas as atividades no programa de auditoria, custos associados,
incluindo acomodação e outras necessidades da auditoria de projetos; e
f) disponibilidade das tecnologias de informação e de ferramentas de comunicação que terão que
ser disponibilizadas durante o ciclo de vida da auditoria de projeto.
5.3.6 Implementando o programa de auditoria
Convém que a pessoa que gerencia o programa de auditoria de projeto implemente este programa
por meio de:
a) comunicação às partes pertinentes do programa de auditoria de projeto e informação periódica

do seu progresso;
b) definição do escopo e critérios para cada auditoria de projetos individual que seja estabelecida;
c) coordenação e programação das auditorias e outras atividades pertinentes ao programa de

auditoria de projetos;
d) garantia da seleção de equipes de auditoria com a necessária competência e, individualmente de

auditores que realizarão auditoria de projeto individual;
e) fornecimento dos recursos necessários para as equipes de auditoria e auditores individuais;
f) realização de auditorias de acordo com o programa de auditoria e dentro do período de tempo
acordado; e
g) registro das atividades de auditoria, os quais precisam ser adequadamente gerenciados e
mantidos.

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5.3.7 Realização da auditoria
5.3.7.1 Convém que a gerência defina o momento de realização da auditoria em um determinado

projeto considerando a programação estabelecida com a Alta Direção e a disponibilidade de auditores
e auditados.
5.3.7.2 Convém que a gerência considere os objetivos, tipo de auditoria e a disponibilidade de

auditores e auditados.
5.3.8 Seleção do tipo de auditoria
5.3.8.1 Convém que a pessoa que gerencia o programa de auditoria de projetos selecione e determine
o tipo de auditoria que deseja realizar em determinado projeto.
5.3.8.2 Quando duas ou mais organizações auditoras realizam uma auditoria conjunta do mesmo
projeto, convém que as pessoas que gerenciam os diferentes programas de auditoria concordem com
o tipo de auditoria e considerem as implicações dos recursos e planejamento de auditoria de projeto.
5.3.9 Seleção da equipe de auditoria de projeto
5.3.9.1 Convém que a pessoa que gerencia o programa de auditoria indique os membros da equipe
de auditoria, incluindo o auditor-líder, auditores, quaisquer especialistas necessários para a auditoria
específica, guias ou observadores que sejam de comum acordo entre as partes interessadas, indicando
atribuições e responsabilidades gerais na auditoria.
5.3.9.2 Convém que a pessoa que gerencia o programa de auditoria garanta que a atribuição de
papéis e responsabilidades de guias e observadores na equipe auditora seja realizada de acordo com
a ABNT NBR ISO 19011:2012, 6.4.5.
5.3.9.3 Convém que a pessoa que gerencia o programa de auditoria garanta que uma equipe
de auditoria seja selecionada levando em consideração a competência necessária para atingir os
objetivos de uma auditoria individual dentro do escopo definido.
5.3.9.4 Quando duas ou mais organizações auditoras realizam uma auditoria conjunta do mesmo
projeto, convém que as pessoas que gerenciam os diferentes programas de auditoria concordem
com a equipe de auditoria selecionada e considerem as implicações dos recursos e planejamento de
auditoria de projeto.
5.3.9.5 Convém que a seleção de auditores e a execução das auditorias assegurem a objetividade
e imparcialidade do processo. Convém que a pessoa que gerencia o programa de auditoria assegure
que a seleção da equipe auditora seja documentada e comunicada previamente a todos os envolvidos.
5.3.9.6 Convém que a pessoa que gerencia o programa de auditoria assegure a imparcialidade do
processo de auditoria, bem como:
a) a formalização dos critérios de seleção de auditores;
b) o registro de auditorias anteriores para consulta às lições aprendidas;
c) o estabelecimento de procedimento que apresente as responsabilidades e os requisitos para o

planejamento e a execução de auditorias; e
d) o estabelecimento dos registros relacionados ao procedimento e ao relato dos resultados.

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5.3.10 Resultados da auditoria de projeto
Convém que a pessoa que gerencia o programa da auditoria assegure que as seguintes atividades
são desempenhadas:
a) análise crítica e aprovação dos relatórios da auditoria, incluindo avaliação da adequação e
pertinência das constatações da auditoria;
b) análise crítica da causa-raiz e eficácia das ações corretivas e preventivas;
c) distribuição dos relatórios da auditoria para a Alta Direção ou grupo de patrocinadores e outras
partes intervenientes pertinentes;
d) determinação da necessidade de qualquer auditoria de acompanhamento.
6 Orientações para execução da auditoria de projetos

Esta Seção orienta como realizar as auditorias, apresentando orientações gerais aplicáveis a todos
os tipos de auditoria e ao ciclo de vida de realização das auditorias, e orientações específicas para
auditorias específicas.
6.1 Generalidades
6.1.1 Convém que uma nova auditoria específica seja realizada em outro momento quando o projeto
sofrer grandes mudanças ou quando estiver em processo de revisão.
6.1.2 Convém que uma auditoria específica seja definida para o projeto que apresentou grandes
modificações e/ou atrasos no cronograma do projeto, em seu conteúdo que sejam suscetíveis de
afetar o seu andamento.
6.2 Processo de auditoria
6.2.1 Convém que os processos pelos quais uma auditoria é conduzida contemplem alguma das
seguintes etapas:
a) método de instauração de auditoria;
b) pedidos de documentação;
c) reunião de abertura;
d) formulários de autoavaliação;
e) trabalho de campo;
f) esboço de relatório das conclusões e recomendações;
g) reunião de encerramento;
h) emissão do relatório final, incluindo a resposta da administração;
i) plano de ação e acompanhamento;

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6.2.2 Convém que a auditoria de requisitos de negócios realize a análise dos requisitos de negócios
do projeto, bem como a sua implementação, como parte do trabalho do projeto.
6.3 Inicialização de auditoria de projetos
6.3.1 Convém que seja verificado se a organização possui experiência suficiente, conhecimento e
recursos adequados para realizar a auditoria de projeto idealizadas no prazo desejado.
6.3.2 Convém que a organização estabeleça, documente, implemente e mantenha uma base de
dados que permita melhorar continuamente a eficácia do seu gerenciamento de auditorias de projetos.
6.3.3 Convém que a organização inclua as auditorias de projetos em seus programas de auditoria e
que elas sejam ajustadas de forma a reduzir os riscos na execução dos projetos.
6.3.4 Caso a auditoria de projetos ainda não esteja incluída no programa de auditorias regulares do
sistema de gestão, recomenda-se que projetos internos sejam estabelecidos para que a integração do
programa de auditoria interna de projetos com o programa de auditoria interna do sistema de gestão
seja executada no futuro.
6.3.5 Convém que, independentemente do tipo de auditoria, seja avaliado se existem pontos fracos
e sejam feitas recomendações apropriadas para melhorias.
6.3.6 Convém que as auditorias de projeto, independentemente do tipo executado, sejam direcionadas
para o objetivo que se deseje alcançar. É admissível, em casos individuais, usar diferentes escopos
de auditoria de projeto orientada por universos de projetos diferentes, como no caso de se considerar
fatores específicos da organização.
6.3.7 Dependendo do tipo de auditoria, a avaliação pode ser realizada em diferentes fases do projeto,
assim o escopo da auditoria pode ser diminuído de sua realização, em cada uma das fases, e estas
precisam ser identificadas e definidas pelo responsável.
6.3.8 Convém que a documentação pertinente ao projeto seja analisada antecipadamente.
6.3.9 Convém que qualquer objeção do gerente do projeto sobre o plano da auditoria seja solucionada
entre o líder da equipe de auditoria, o gerente do projeto e o responsável pelo programa de auditoria
de projeto.
6.3.10 Convém que o líder da equipe de auditoria, em consulta com a equipe de auditoria de projetos,
atribua responsabilidades a cada membro da equipe para auditar partes de projetos específicos,
atividades, funções ou localidades.
6.3.11 Convém que estas tarefas de atribuição de responsabilidades levem em conta a independência
e a competência dos auditores e o uso eficaz de recursos, como também diferentes funções e
responsabilidades dos auditores, auditores em treinamento e especialistas.
6.3.12 Convém que o responsável pela gerência das auditorias, após definido o momento, e
dependendo da auditoria, esteja ciente de que as auditorias serão realizadas com data marcada e/ou
sem prévio aviso, tanto por auditores internos como externos.
6.4 Planejamento de auditoria de projetos
6.4.1 Quando a organização não dispuser de auditores e especialistas qualificados e independentes

das atividades de gerenciamento de projeto que serão auditadas, convém que os serviços de auditores
externos sejam contratados.

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6.4.2 Convém que seja assegurada a independência do auditor e que ele terá acesso ao detalhamento
dos projetos necessário para realização da auditoria, visando salvaguardar a qualidade do trabalho
de auditoria.
6.4.3 Convém que os auditores:

a) não estejam atuando como gerentes de projeto nos projetos que estão sendo auditados; ou
b) sejam membros da equipe do projeto ou mesmo de um projeto intimamente ligado a ele antes,
durante ou após a auditoria.
6.4.4 Convém que a auditoria em projetos seja realizada considerando-se cada tipo de auditoria
desejada.
6.4.5 Convém que se considerem as particularidades e circunstâncias relacionadas ao projeto que

será auditado para o planejamento de cada parte da auditoria. Com o objetivo de utilizar os recursos
limitados da equipe de auditoria, pode ser necessário que o planejamento das auditorias considere os
pontos focais relevantes tendo como base prioridades orientadas ao risco.
6.4.6 Convém que o plano de auditoria seja preparado com base no programa de auditoria
e na documentação fornecida. Convém que o plano contenha detalhes que reflitam o escopo e a
complexidade da auditoria.
6.4.7 Para auditorias que combinem diferentes tipos de auditoria, convém que atenção particular
seja dada às interações entre os processos operacionais de gerenciamento de projetos e os objetivos
e prioridades concorrentes dos diferentes tipos de auditoria.
6.4.8 Convém que o plano da auditoria seja suficientemente flexível para permitir mudanças que
possam se tornar necessárias na medida em que as atividades da auditoria de projetos progridam.
6.4.9 Convém que o plano da auditoria inclua ou referencie no mínimo o seguinte:
a) os objetivos da auditoria;
b) o escopo da auditoria, incluindo identificação dos tipos de auditoria, das unidades organizacionais
e funcionais, bem como os processos e resultados a serem auditados;
c) os critérios da auditoria de projeto e quaisquer documentos de referência;
d) as localizações, datas, tempos estimados e duração das atividades da auditoria a serem realiza-
das, incluindo as reuniões com a direção e pessoal-chave dos projetos;
e) os papéis e responsabilidades de cada membro da equipe de auditoria de projetos.
6.4.10 No caso de necessidade, convém que o plano da auditoria inclua ou referencie adicionalmente
um ou mais dos seguintes itens:
a) identificação dos gerentes de projetos que serão auditados;
b) idioma do trabalho e do relatório, se diferente do idioma do grupo auditado;
c) tópicos do relatório da auditoria;
d) preparativos de logística e de comunicação;

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e) quaisquer medidas de mitigação da incerteza de não se alcançarem os objetivos na execução de

autorias de projeto;
f) assuntos relacionados à confidencialidade e segurança da informação;
g) quaisquer ações de acompanhamento de auditorias anteriores;

h) quaisquer atividades de acompanhamento para a auditoria planejada; e
i) coordenação com outras atividades, no caso de auditoria conjunta.
6.4.11 Convém que o plano da auditoria seja analisado criticamente e aceito pelo responsável pelo
programa de auditoria.
6.4.12 Convém que os membros da equipe de auditoria coletem e analisem criticamente as informações
pertinentes às suas tarefas de auditoria e preparem documentos de trabalho, se necessário, para
referência e registro de evidência da auditoria.
6.4.13 Convém que os documentos de trabalho incluam listas de verificação e formulários para
registro de informação relacionado à auditoria.
6.4.14 Convém que:
a) os planejamentos de auditorias de projeto, na medida do possível, sejam parte integrante do

planejamento do programa de auditoria interna do sistema de gestão;
b) as auditorias de projeto sejam, na medida do possível, planejadas, implementadas e documentadas

buscando-se seguir as mesmas regras que se aplicam a todas as outras auditorias, alterando-se
o que for necessário para a sua efetivação.
6.4.15 Recomenda-se que a auditoria de projeto não seja realizada somente no final do projeto, mas
sim, também, durante a sua execução e, se adequado, em todas as suas fases e em um tempo
considerado adequado pela organização após a sua finalização.
6.5 Execução de auditoria de projetos
6.5.1 Convém que todas as atividades da auditoria sejam implementadas e, se possível, considerando
o gerenciamento da auditoria interna do sistema de gestão vigente e o responsável pelo processo de
auditoria interna do sistema de gestão da qualidade da organização.
6.5.2 Convém que as instruções à equipe de auditoria sejam mantidas, conforme apropriado, pelo
líder da equipe, de modo a alocar atribuições de trabalho e decidir sobre possíveis mudanças.
6.5.3 As mudanças das atribuições do trabalho podem ser feitas à medida que a auditoria progrida
para assegurar o cumprimento dos objetivos da auditoria.
6.5.4 A administração responsável pelo projeto que está sendo auditado precisa assegurar que
quaisquer correções e ações corretivas necessárias sejam executadas, em tempo hábil, para eliminar
não conformidades detectadas e suas causas.
6.6 Encerramento de auditoria de projetos
6.6.1 Convém que a análise crítica seja apresentada ao gerente do projeto e aos patrocinadores
do projeto.

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6.6.2 As atividades de acompanhamento precisam incluir a verificação das ações executadas e o

relato dos resultados de verificação.
6.6.3 Convém que a avaliação dos resultados da auditoria de projeto seja baseada em critérios
especificamente definidos.
6.6.4 Convém que, para a avaliação de um projeto, a organização utilize critérios previamente
definidos, que serão utilizados em sua análise.
6.6.5 A organização é responsável por decidir quais critérios de avaliação serão utilizados e sua
possível adequação ao projeto e ao contexto organizacional onde a auditoria será realizada.
6.6.6 Convém que os critérios de avaliação considerem:
a) a existência de padrões de gerenciamento de projeto utilizados por quem contratou o projeto, que
precisam estar referenciados no processo de auditoria de projetos;
b) que os projetos podem ter diferentes formas de gerenciamento, como os definidos pela
ABNT NBR ISO 21500 e pelos organismos de fomento, que tenham sido adequados aos processos
de auditoria de projetos;
c) que outras formas de gerenciamento de projetos podem ser utilizadas desde que não conflitem
com a ABNT NBR ISO 21500 e as regras de gerenciamento de projetos de organismos de fomento,
se a organização se utilizar destes mecanismos;
d) que as formas de gerenciamento como PMBOK, PRINCE2, ICB ou similares podem ser utilizadas,
desde que anteriormente seja realizado um estudo do grau de interligação entre elas e as
orientações da ABNT NBR ISO 21500 e de organismos de fomento para a eliminação de pontos
de conflito, e que seu uso seja considerado obrigatório dentro da organização;
e) que os critérios padronizados utilizados na avaliação dessas novas formas de gerenciamento de
projetos precisam ser previamente definidos, documentados e aprovados pela organização antes
de se iniciar o ciclo de auditoria de projetos.
6.6.7 Convém que, se a auditoria programada for cancelada ou interrompida ou se o acompanhamento

das ações for interrompido, as razões para a tomada de decisão sejam documentadas e uma nova
auditoria específica seja definida para o projeto que apresentou estas características.
6.7 Auditoria do gerenciamento do projeto
6.7.1 Convém que a auditoria do gerenciamento do projeto seja realizada nas diferentes fases
de inicialização, planejamento, execução e encerramento, após a fase ter sido realizada, para a
comprovação da conformidade dos processos.
6.7.2 Para que a evidência da conformidade possa ser obtida em todo o ciclo de vida de gerenciamento
de projetos, pode ser conveniente que auditorias em processos de gerenciamento de projetos sejam
realizadas em diferentes fases, em diferentes projetos.
6.7.3 Convém que a auditoria de gerenciamento de projetos considere os processos selecionados

pelo gerente de projeto e outras partes interessadas na execução do gerenciamento de projetos de
acordo com as ABNT NBR ISO 10006 e ABNT NBR ISO 21500:2012, 4.1, ou de acordo com as regras
de órgãos de fomento, no caso de projetos destes.

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6.7.4 Todos os processos recomendados para o gerenciamento de projetos são apresentados

na ABNT NBR ISO 21500:2012, 4.3. Todos os processos recomendados para o gerenciamento de
projetos fornecidos por organismos de fomento precisam seguir o prescrito por eles. Existem casos
em que a organização mescla essas duas diferentes formas de requisitos e, neste caso, a auditoria
precisa considerar o que foi estabelecido pela organização.
6.7.5 Convém que a auditoria se atenha ao que foi documentado no planejamento do projeto para a
tomada de decisão de sua realização.
6.7.6 Convém que a condução da reunião de abertura seja realizada de acordo com o disposto na
ABNT NBR ISO 19011:2012, 6.4.2.
6.7.7 Convém que a análise crítica da documentação seja realizada de acordo com a
ABNT NBR ISO 19011.
6.7.8 Convém que a comunicação durante a auditoria seja executada de acordo com a
ABNT NBR ISO 19011:2012, 6.4.4.
6.7.9 Convém que a coleta e a verificação de informações sejam realizadas de acordo com a
ABNT NBR ISO 19011:2012, 6.4.6.
6.7.10 Convém que a geração das constatações da auditoria seja realizada de acordo com a
ABNT NBR ISO 19011:2012, 6.4.7.
6.7.11 Convém que a preparação das conclusões da auditoria seja realizada de acordo com a ABNT
NBR ISO 19011:2012, 6.4.8.
6.7.12 Convém que a condução da reunião de encerramento seja realizada de acordo com a ABNT
NBR ISO 190112012, 6.4.9.
6.8 Auditoria de projeto do plano de negócio
6.8.1 Convém que a auditoria de projeto do plano de negócio verifique se a justificativa para o
projeto é baseada em processos e cálculos analíticos adequados, bem como em pressupostos
suficientemente válidos. O objetivo dessa auditoria é no mínimo avaliar a eficácia dos processos
utilizados para elaborar o plano de negócio.
6.8.2 Convém que, quando um projeto faça parte de um programa, seja atribuição do programa
garantir a realização dos benefícios.
6.8.3 Quando a organização não dispuser de um programa de projetos, convém que essa questão
seja definida no plano de revisão de benefícios ou outra forma que a organização definir.
6.8.4 Convém que seja documentado o plano de negócio (business plan) para justificar a importância
do projeto e para, posteriormente, avaliar se os benefícios previstos e os resultados econômicos foram
alcançados.
6.8.5 Convém que este documento seja de responsabilidade do executivo ou patrocinador do projeto.
Sua avaliação precisa ser realizada após o prazo idealizado de obtenção dos benefícios.
6.8.6 Convém que o plano de negócio seja revisto ao final de cada etapa do projeto de forma a
avaliar se o projeto continua alinhado com a estratégia e se os benefícios esperados ainda podem ser
alcançados.

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6.8.7 Uma auditoria do plano de negócio compreende a análise dos processos utilizados para
preparar o plano de negócio para um projeto ou uma avaliação do plano de negócio gerador do projeto.
6.8.8 Nesta auditoria, convém que sejam verificadas a consistência e a clareza com que foram
atendidas questões como as seguintes:
a) Onde estamos agora? (O ambiente de negócios atual);

b) Onde queremos estar? (Objetivos do negócio);
c) Qual é a necessidade do negócio? (Problema ou oportunidade enfrentado pela organização e o

investimento necessário proposto);
d) O que desencadeou a necessidade de mudança? (Direcionadores para mudança);
e) O que estamos tentando alcançar? (Resultados desejados do negócio);
f) Qual é o alinhamento estratégico? (Como o investimento proposto está mapeado na estrutura
departamental, seus objetivos, prioridades, resultados e políticas, bem como suas partes
interessadas).
6.8.9 Convém que, na auditoria de projeto do plano de negócio seja verificado se foi considerado o
contexto geral organizacional que inclui:
a) o ambiente de negócios atual;
b) os objetivos estratégicos do negócio;
c) os motivadores de mudanças.
6.8.10 Convém também que seja verificado se houve uma análise de como os resultados desejados
do negócio se alinham com os objetivos organizacionais em geral e com a estrutura e o enquadramento
político da organização.
6.8.11 Convém também que seja verificada a consistência do relacionamento entre a proposta de
investimento e as considerações estratégicas e das necessidades de negócio e se, em última análise,
foi demonstrado o valor a ser gerado para a organização por meio do investimento.
6.8.12 No Anexo A, Tabela A.1 (etapa 3: opções viáveis), convém que a auditoria de plano de negócio
verifique se foi identificada, da lista curta das opções viáveis, a opção preferencial que melhor atende
a necessidade de investimento e o caso que foi o principal motivador para a mudança.
6.8.13 Convém que sejam auditadas, pelas evidências, se as opções foram totalmente exploradas e
se as vantagens e desvantagens de cada opção em termos de custos (totais ou incrementais) e os
riscos foram avaliados.
6.8.14 Convém que a auditoria de plano de negócio verifique se foi feita uma análise detalhada de
cada opção viável (incluindo a opção de status quo) e se foi claramente demonstrado por que a opção
que foi considerada preferível era melhor que todas as outras.
6.8.15 A auditoria de plano de negócio precisa verificar se foram produzidas as evidências necessárias
para tratar estrategicamente as seguintes questões-chaves de gerenciamento:
a) Onde e como o investimento irá se adequar dentro da estrutura geral de governança e de admi-
nistração da organização? (Estrutura de governança e administração para o investimento);

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b) Como o projeto será gerenciado e revisado durante todo seu ciclo de vida? (Estratégia de geren-
ciamento de projeto para o investimento);
c) Como serão alcançados os resultados de negócio? (Estratégia de gestão de resultado para o
investimento);
d) Como serão gerenciados e mitigados os riscos do negócio? (Estratégia de gestão de risco para
o investimento);
e) Como serão gerenciadas e implementadas as mudanças? (Estratégia de gestão de mudanças

para o investimento);
f) Como será medido o desempenho? (Estratégia de medição de desempenho para o investimento).
6.8.16 Convém que a auditoria de plano de negócio verifique se foi feita uma descrição, em um nível
estratégico, de como o projeto, as iniciativas ou eventos serão gerenciados, além de evidenciar que foi
demonstrado um nível aceitável de diligência prévia (due diligence) na execução do projeto.
6.8.17 Convém que a auditoria de plano de negócio verifique se os seguintes elementos de gerencia-
mento de projetos foram descritos em termos de estratégias, a fim de ilustrar que estes fundamentos
críticos como a metodologia e os procedimentos estejam bem concebidos e disponíveis antes do
início do projeto:
a) governança e supervisão;
b) estratégia de gerenciamento do projeto;
c) estratégia de gerenciamento do resultado;
d) estratégia de gerenciamento de riscos;
e) estratégia de gerenciamento de mudanças;
f) estratégia de gerenciamento de medição do desempenho;
g) estratégia de gerenciamento da comunicação;
h) estratégia de gerenciamento da configuração.
6.9 Auditoria de requisitos de negócio
Convém que cada requisito de negócio seja claramente descrito e as medições de indicadores devi-
damente realizadas para garantir a boa execução de cada processo e a transição de uma fase para
outra do projeto.
6.10 Auditoria de riscos
6.10.1 Convém que seja avaliada a importância dos documentos de requisitos do negócio (DRN) por
ser a base para todas as entregas subsequentes do projeto, descrevendo quais entradas e saídas
estão associadas com cada função do processo.
6.10.2 Convém que a função do processo gere os parâmetros críticos para a qualidade (CTQ), os CTQ
produzem a voz do cliente (VOC). O DRN descreve como o sistema é entendido em uma perspectiva
de negócio.

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6.10.3 Convém que o DRN apresente a distinção entre a solução de negócios e a solução técnica.
Ao examinar a solução de negócios o DRN precisa responder à pergunta: “O que o negócio quer
fazer?” Por exemplo, a empresa deseja entregar cinco casas populares por dia durante 30 dias, as
casas precisam estar prontas e satisfazer a todos os requisitos legais e disponibilizar serviços de
TV a cabo, acesso à internet por banda larga, rede de água e esgoto e energia elétrica em pleno
funcionamento, além de atender aos requisitos para a liberação do financiamento. A solução técnica
precisa apoiar a solução de negócios.
6.10.4 Convém que seja identificado que:
a) o primeiro passo para se elaborar um DRN seja coletar informações pelo debate e entrevistas com
várias fontes, incluindo desenvolvedores, clientes, engenheiros e usuários finais. As informações
coletadas precisam ser documentadas de forma clara, concisa e familiar para o usuário de
negócios, visando garantir o desenvolvimento de produtos bem-sucedidos e um produto final
de alta qualidade. Documentar as informações permitirá que o autor do documento identifique
quaisquer medidas conflitantes no início do ciclo de vida do projeto;
b) o segundo passo para se elaborar um DRN seja descrever os principais atributos do produto para
fornecer uma ideia completa de como precisa ser o produto final para atender às necessidades
do cliente;
c) o terceiro passo seja declarar claramente o escopo do projeto, a fim de permitir um entendimento
comum e inequívoco, evitar a má gestão e fornecer orientações para os desenvolvedores para
que os objetivos-chave sejam atingidos;
d) O quarto passo para se elaborar um DRN seja identificar as fases do projeto, assegurando-se que
os principais objetivos e metas podem ser satisfeitos, que o escopo do projeto está exatamente
refletido e que o gerente de projeto pode chegar a um acordo formal com as partes interessadas;
e) o quinto passo para se elaborar um DRN seja a avaliação adequada do projeto com o uso de um
mapa detalhado do processo. Todas as fases do projeto são descritas, incluindo os pontos inicial
e final de cada fase, as alterações necessárias em áreas específicas, tempo entre as fases do
ciclo de vida e a capacidade de cada etapa do processo, bem como cada CTQ. O objetivo nesta
etapa é a identificação de alterações necessárias para atender aos objetivos-chave;
f) o sexto passo seja incluir um diagrama de avaliação de impacto para identificar o possível impacto
sobre os processos, a tecnologia utilizada, as pessoas envolvidas, o produto, as instalações,
as máquinas e os equipamentos da organização.
6.11 Auditoria de conformidade metrológica

Não há orientações adicionais. Convém que sejam atendidas as orientações genéricas apresentadas
em 6.1.
6.12 Auditoria de conformidade legal

Não há orientações adicionais. Convém que sejam atendidas as orientações genéricas apresentadas
em 6.1.
6.13 Auditoria do desempenho do projeto

6.13.1 Para avaliar o desempenho dos projetos convém que seja verificado:
a) se existem metas claramente definidas, possíveis de pôr em prática, mensuráveis que estejam
alinhadas com os objetivos estratégicos;

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b) se existem medidas de desempenho desencadeadas que podem ser usadas para medir o cum-
primento dos objetivos do projeto e a qualidade de sua gestão;
c) se existem linhas de base estabelecidas para medir o progresso do projeto para atingir os seus
objetivos;
d) se os dados disponíveis são precisos, repetitivos e verificáveis;
e) se existem sistemas de feedback para apoiar a melhoria contínua das práticas e resultados dos
processos de gerenciamento de projetos da organização;
f) se o nível de desempenho do auditado, que se reflete na ocorrência de eventos de informação no

sistema de gerenciamento do desempenho do projeto, especialmente os relacionados à segurança
da informação, incidentes e eficácia do SGDP, corresponde ao estimado no planejamento do
projeto.
6.13.2 Convém que seja verificado se existem medidas de desempenho para as entradas, os proces-
sos, as saídas e os resultados.
NOTA 1 A entrada é a medida dos recursos (dinheiro, pessoas e tempo) disponibilizados para a atividade
que está sendo avaliada.
NOTA 2 As medidas para avaliar o processo são a comparação entre o que é realizado e o que precisa ser
realizado de acordo com os padrões estabelecidos em um período de tempo.
NOTA 3 As medidas de saída avaliam a qualidade e quantidade do produto enquanto as medidas

de resultados avaliam o quanto o produto final atingiu os objetivos do projeto.
6.14 Preparação do(s) relatório(s) de auditoria
6.14.1 Convém que, para cada tipo de auditoria realizada, seja estabelecido um relatório de auditoria.
6.14.2 Convém que a preparação de cada um dos relatórios de auditoria seja realizada de acordo
com a ABNT NBR ISO 19011:2012, 6.5.1.
6.14.3 Convém que a avaliação dos resultados da auditoria considere a fase de projeto na qual
a auditoria foi realizada.
6.15 Distribuição de relatório de auditoria
Convém que a distribuição do(s) relatório(s) de auditoria seja realizada de acordo com a
ABNT NBR ISO 19011:2012, 6.5.2.
6.16 Concluindo a auditoria de projeto
6.16.1 Convém que a conclusão da auditoria, para qualquer um dos tipos de auditoria realizados, seja
realizada de acordo com a ABNT NBR ISO 19011:2012, 6.6.
6.16.2 Convém que a auditoria de projeto só seja encerrada após a apresentação do plano de ações
apresentado e acordado entre as partes.
6.16.3 Convém que o plano de ações acordado tenha, para cada não conformidade indicada no
relatório de auditoria, ações imediatas e ações corretivas que eliminem a possibilidade delas voltarem
a acontecer no projeto e nos demais projetos.

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7 Qualificação dos atores na auditoria de projetos

7.1 Generalidades
7.1.1 Convém que a auditoria em projetos seja realizada considerando-se cada tipo de auditoria
desejada.
7.1.2 Convém que a avaliação da competência do auditor seja planejada, implementada e

documentada de acordo com as necessidades dos projetos que se deseje estabelecer no programa
da auditoria.
7.1.3 Convém que o processo de avaliação da competência de auditores-líderes, auditores e

especialistas da equipe de auditoria sejam realizados de forma sistêmica, com a periodicidade decidida
pela organização, e que inclua os passos indicados a seguir:
a) determinar a competência necessária de uma equipe de auditoria para um determinado projeto
ou conjunto de projetos;
b) estabelecer os critérios de avaliação;
c) selecionar o método adequado de avaliação;
d) realizar a avaliação;
e) analisar criticamente os resultados da avaliação;
f) estabelecer um plano de ações corretivas ou de oportunidades de melhoria, conforme o caso.
7.1.4 Convém que os auditores-líderes, auditores e especialistas que realizam auditorias de projeto
mantenham e aprimorem suas competências por meio de um desenvolvimento profissional contínuo
e participação regular em auditorias de projeto.
7.1.5 Convém que os auditores-líderes, auditores e especialistas que realizam auditorias de projeto
possuam conhecimento e habilidades necessários para atender aos resultados pretendidos das
auditorias de projeto que eles irão realizar.
7.1.6 Convém que os especialistas possuam conhecimentos e habilidades de disciplinas e setores

específicos do projeto se estiverem atuando em apoio aos auditores.
7.1.7 Convém que todos os auditores possuam conhecimentos e habilidades genéricas, bem como
possuam conhecimentos e habilidades de disciplinas e setores específicos.
7.1.8 Convém que os auditores-líderes da equipe de auditoria de projeto tenham conhecimento

e habilidades adicionais necessários para fornecer liderança à equipe de auditoria.
7.2 Competência da gerência da auditoria de projetos
7.2.1 Convém que a pessoa que gerencia o programa de auditoria de projeto tenha a competência
necessária para gerenciar o programa de auditoria de projeto e os riscos associados. Esta compe-
tência precisa ser baseada em formação, treinamento, experiência e habilidades que abranjam os
seguintes temas:
a) princípios de auditoria, métodos e procedimentos utilizados na organização;

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b) normas de sistema de gestão que a organização cumpra ou necessite cumprir, e documentos
de referência relacionados;
c) documentos legais ou contratuais que a organização cumpra ou necessite cumprir que estejam
relacionados com o escopo dos projetos;
d) atividades, produtos ou processos relacionados aos projetos; e
e) patrocinadores dos projetos, assim como outras partes intervenientes relevantes aos projetos.
7.2.2 Convém que a pessoa que gerencia o programa de auditoria de projeto esteja participando de
programa de aperfeiçoamento profissional contínuo onde os temas de sua competência sejam sempre
atualizados.
7.2.3 Convém que a pessoa que gerencia o programa de auditoria de projeto esteja capacitada e
demonstre experiência em desenvolver os procedimentos que venham a ser necessários para um
programa de auditoria de projeto.
7.3 Qualificação de auditor-líder ou líder de equipe
Convém que seja atendido o disposto na ABNT NBR ISO 19011:2012, 7.2.5.
7.4 Qualificação de auditor
Convém que seja atendido o disposto na ABNT NBR ISO 19011:2012, 7.2.3 e 7.2.4.
7.5 Qualificação de especialista
Convém que o especialista selecionado possua conhecimento e experiência no tema no qual auxiliará
o auditor nos processos de auditoria.
7.6 Critérios para avaliação da equipe
Convém que os critérios utilizados individualmente para avaliação das funções de auditor-líder,
auditor e especialista de uma equipe de auditoria de projetos sejam qualitativos (como por exemplo,
ter demonstrado comportamento pessoal adequado e conhecimento ou desempenho de habilidades,
seja em treinamento ou em local de trabalho) e quantitativos (como por exemplo, anos de experiência
de trabalho e educação, número de auditorias realizadas, horas de treinamento em auditoria).

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Anexo A
(informativo)
Orientações para plano de negócio

A.1 Para efeitos de auditoria, pode ser seguido o modelo apresentado na Tabela A.1 para o desen-
volvimento do plano de negócio e para a avaliação do seu progresso pelas três fases e das principais
etapas dentro dessas fases que, coletivamente, compõem um sólido caso de negócio:
Tabela A.1 – Modelo

Etapa
1 2 3 4 5
do Investimento
recomendações
Opções viáveis
Gerenciamento
Justificativas e
Necessidades
preliminar de
e resultados
de negócios
Fase
desejados
Análise
opções
1 Contexto estratégico X
2 Análise e recomendação X X X
3 Gerenciamento de capacidade X
A.2 Convém que a fase “contexto estratégico” estabeleça o caso para a mudança e defina clara-
mente a necessidade de investimento no projeto.
A.3 Na etapa 1, convém que seja estabelecido o caso para a mudança e que seja claramente
definida a necessidade de investimento no projeto.
A.4 Convém que, como o primeiro passo no desenvolvimento de um caso de negócio, a necessidade
(problema ou oportunidade) enfrentada pela organização patrocinadora e os resultados desejados
para o negócio sejam identificados.
A.5 A fase de análise e recomendação é o ponto no processo do caso de negócio, onde as seguintes
questões-chave precisam ser respondidas:
a) Como chegaremos aonde queremos? (Opções viáveis e custos e benefícios associados que
foram submetidos a uma análise detalhada e critérios de avaliação para que seja feita uma
recomendação geral sobre o investimento proposto);
b) Qual é a melhor opção? (Avaliação financeira que verifica o financiamento, a viabilidade do
investimento e o equilíbrio dos custos em relação aos benefícios e aos riscos).

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A.6 Na etapa 2, convém que a identificação, análise e seleção de uma lista abrangente de opções
sejam realizadas para demonstrar diligência na seleção de opções.
A.7 Após verificar a definição do contexto e do estabelecimento do caso motivador para a mudança,
a próxima etapa na auditoria de plano de negócio é verificar se foram desenvolvidas adequadamente
as principais opções disponíveis para atender às necessidades do negócio.
A.8 Na etapa 3, convém que a análise preliminar das opções, para cada opção viável, seja
submetida a um nível crescente de rigor.
A.9 Na etapa 4, convém que uma comparação de cada opção viável contra os critérios de avaliação
identificados na análise preliminar seja realizada, e uma recomendação de uma opção preferencial
com base nas vantagens e nos benefícios em relação às outras seja indicada.
A.10 Na fase de gerenciamento de capacidade, a auditoria de plano de negócio precisa verificar se

o projeto está sendo gerido eficazmente de forma a garantir o alcance dos benefícios esperados.
A.11 Convém que a administração, e todas as partes interessadas, disponham de garantias que
as estratégias de gerenciamento do projeto e dos resultados esperados estarão disponíveis, e que
estas serão usadas para guiar o projeto por um ambiente controlado e bem gerido para alcançar os
resultados de negócios desejados (benefícios).
A.12 Na etapa 5, convém que sejam estabelecidas as considerações estratégicas sobre como o
investimento será gerido no projeto investimento.
A.13 Uma auditoria do plano de negócio compreende a análise dos processos utilizados para
preparar o plano de negócio para um projeto ou uma avaliação do próprio plano de negócio durante o
ciclo de vida do projeto.

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Anexo B
(informativo)
Documento de requisitos de negócios (DRN)

B.1 Este Anexo apresenta orientações específicas para o documento de requisitos de negócio
para que uma auditoria possa ser realizada.
B.2 Um DRN detalha a solução de negócios para um projeto, incluindo a documentação das
expectativas e necessidades dos clientes.
B.3 Se uma empresa pretende implantar uma iniciativa, como modificar uma situação existente (ou
introduzir novas), um sistema de gestão ou uma nova cadeia de distribuição de produtos acabados,
ela precisa criar um novo DRN.
B.4 Os objetivos mais comuns para que o DRN ganhe o apoio das partes interessadas são:
a) fornecer uma base para comunicar a uma subcontratada que a solução precisa acontecer para
satisfazer às necessidades da empresa e do seu cliente;
b) fornecer as entradas para as próximas fases do projeto;
c) descrever em que a solução não precisa atender às necessidades do cliente/negócios.
B.5 O elemento mais importante de um DRN é o escopo do projeto, que inclui quaisquer restrições
e limitações que precisam ser considerados durante o processo de desenvolvimento do projeto.
B.6 O escopo é um requisito funcional que atende basicamente a três perguntas:
a) Qual é o problema que a organização precisa resolver?
b) Quais são as restrições que precisam ser consideradas?
c) Vale a pena o tempo e o dinheiro investido na resolução do problema?
B.7 Os elementos-chave de um DRN cobrem uma área ampla, mas não exaustiva de documentação
de gerenciamento de projeto, que podem ser:
a) declaração do problema do negócio;
b) processos de negócios atuais;
c) declaração do escopo;
d) objetivos-chave do negócio;
e) critérios de conclusão do projeto;
f) riscos e tolerâncias;
g) premissas;

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h) requisitos funcionais e não funcionais;
i) parâmetros de custo e de cronograma;
j) processo de negócios novos e/ou modificados;

k) treinamento;
l) lista das partes interessadas;
m) requisitos da qualidade;
n) listas de verificação (processo e requisitos)

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Anexo C
(informativo)
Orientações para a realização de diferentes tipos de auditoria nas
diferentes fases do projeto
A Tabela C.1 apresenta um exemplo de estrutura que pode orientar a auditoria em projetos. Outros
objetos de auditoria podem ser incluídos nesta estrutura de acordo com a característica do projeto.
As informações apresentadas servem como indicadores para busca de registro ou acompanhamento
de execução.

Projeto em Consulta Nacional Tabela C.1 – Exemplo de estrutura
44/57
Projeto fase V
Áreas de Auditoria na
Projeto fase I Projeto fase II Projeto fase III Projeto fase IV
auditoria pós-execução do
Princípio Auditoria na Auditoria no Auditoria na Auditoria no
e projeto projeto, implementação,
iniciação planejamento execução encerramento
(estágios) acompanhamento e
inspeção
Tipo de auditoria: Auditoria do gerenciamento de projetos (ver 4.4.2)
O encerramento de A dissolução da
fase do projeto e o organização como projeto
próprio projeto
Organização
Os resultados
do projeto A realização de pós-implementação
coleta das lições
As orientações e aprendidas
Organização Os registros de
gerenciamento Lições aprendidas
da integração O termo de desenvolvimento
Integração das atividades
das atividades abertura do plano do A transferência
exercidas no
no projeto projeto de conhecimento O que foi repassado a
projeto
(transferência para que outro projeto com a
operação, relatório experiência adquirida
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Gestão da
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integração de final de estágio)

Novas ideias para
O encerramento das acompanhamento de
contas projetos
Os registros da
Os registros
Gestão identificação O gerenciamento
Partes das partes
das partes das partes das partes – –
interessadas intervenientes
interessadas interessadas interessadas
identificadas
identificadas
Tabela C.1 (continuação)
Projeto fase V
inspeção
A definição de
escopo do projeto
A EAP (Estrutura
Analítica de
Projeto) criada O controle do
escopo do projeto
Gestão do As definições de
conteúdo e atividades As requisições de
Escopo – – –
escopo do mudança
projeto
As especificações
NOV 2016
de produto/ A atualização do
ABNT/CEE-093
serviço e plano de projeto

componentes
O plano de
gestão da
configuração
45/57
Projeto em Consulta Nacional Tabela C.1 (continuação)
46/57
Projeto fase V
inspeção
Os registros do
Os registros de
estabelecimento
necessidades de
da equipe inicial
desenvolvimento
do projeto A estimativa de equipe
de recursos
Os registros humanos
Gestão dos O Os registros de
Recursos de requisitos necessários
recursos desenvolvimento liberação dos –
Humanos de recursos
humanos de equipe de recursos humanos
humanos Os registros da projetos
lista da equipe do
O processo de projeto
O controle dos
recrutamento
NOV 2016
recursos humanos
de recursos
ABNT/CEE-093

humanos
Projeto fase V
inspeção
A sequência das
atividades
Gestão A estimativa de
Análise histórica dos
do tempo, duração das
percentuais de atendimento
medidas de atividades O controle do Os diagramas de
Tempo – a requisitos de tempo,
conformidade e cronograma realização
análise de margem ou
atualização dos
O cronograma, variância
planos
planejamento e
sequenciamento
das atividades
estabelecido
NOV 2016
ABNT/CEE-093
A estimativa de

custos Análise da qualidade
Gestão do O controle dos
Custo – dos relatórios e –
custo custos
O orçamento aprovações
desenvolvido
47/57
48/57
Projeto fase V
inspeção
O plano de gestão
do risco
Como é realizada
Lista dos a gestão de riscos
Dissolução da equipe
Risco Gestão do risco – riscos iniciais –
do projeto
identificados A atualização da
lista de riscos
Os riscos
avaliados
O plano de gestão
da qualidade
NOV 2016
desenvolvido
ABNT/CEE-093
As avaliações
Gestão da A documentação dos

da qualidade
Qualidade qualidade e do – As instruções para resultados do projeto –
dos relatórios e
ensaio desenvolvimento aprovações
do plano de
gestão da
qualidade
Projeto fase V
Projeto fase I Projeto fase II Projeto fase IV
auditoria Projeto fase III pós-execução do
Princípio Auditoria na Auditoria no Auditoria no
e projeto Auditoria na execução projeto, implementação,
iniciação planejamento encerramento
inspeção
As reuniões de gestão do
projeto
Verificar os registros de
procedimentos
As operações e oficinas
Os relatórios de A evolução dos KPI

andamento do para o projeto
projeto, das listas de
reuniões, dos planos de
comunicação, do sistema
NOV 2016
de documentação
ABNT/CEE-093

do projeto, do plano
de configuração, dos
modelos para relatórios
49/57
50/57
Projeto fase V
Auditoria na
Áreas de
Projeto fase I Projeto fase II Projeto fase III Projeto fase IV pós-execução
auditoria
Princípio Auditoria na Auditoria no Auditoria na Auditoria no do projeto,
e projeto
iniciação planejamento execução encerramento implementação,
(estágios)
acompanhamento e
inspeção
O plano inicial de
aquisições
Gestão de
Aquisições – – – –
aquisições
As cotações
iniciais
As comunicações
realizadas
Gestão da O plano inicial de O encerramento do
Comunicação – –
comunicação comunicações projeto
A gestão das
comunicações
NOV 2016
Tipo de auditoria: Auditoria de plano de negócio (business case) (ver 4.4.3)

ABNT/CEE-093

O plano de
Os objetivos As alterações no
Justificativa negócio, cálculos,
Plano de do projeto, plano de negócio
contínua para o aprovações, – –
negócio análises de e alterações nas
negócio orçamento
premissas premissas
aprovado
Projeto fase V
Auditoria na
Áreas de
auditoria
e projeto
(estágios)
acompanhamento e
inspeção
Tipo de auditoria: Auditoria dos requisitos de negócio (ver 4.4.4)
Os resultados
alcançados pela Os resultados
Foco equipe do projeto, alcançados pela Os resultados finais
Requisitos de Os resultados da
Requisitos – por exemplo, equipe do projeto, alcançados pelas
negócios pós-implementação
organizacionais análise das protótipos, planos equipes do projeto
atitudes, planos e de ensaio e ensaio
rascunhos
Tipo de auditoria: Auditoria do gerenciamento de risco no projeto (ver 4.4.5)
A ser decidido
Foco nos riscos Critérios de risco A ser decidido A ser decidido A ser decidido pelo A ser decidido pelo
pelo grupo
ao projeto e ao Gerenciamento pelo grupo de pelo grupo de grupo de risco em grupo de risco em
de risco em
NOV 2016
negócio de risco risco em projetos risco em projetos projetos projetos

projetos
ABNT/CEE-093

51/57
52/57
Projeto fase V
Auditoria na
Áreas de
auditoria
e projeto
(estágios)
acompanhamento e
inspeção
Tipo de auditoria: Auditoria de conformidade metrológica (ver 4.4.6)
Os resultados
alcançados pela
equipe do projeto na
indicação e análise
Os requisitos dos documentos Os resultados
Resultados com
metrológicos de referência Os resultados finais alcançados
comprovação de
inicialmente relacionados a alcançados pela pelas equipes do
atendimento aos
levantados documentos que equipe do projeto projeto indicando
requisitos metrológicos
atendem à contenham requisitos nos subprodutos as evidências
inicialmente identificados
maioria das metrológicos e protótipos são de atendimento
Atendimento e outros que tenham
Requisitos questões são em grau de confirmados na aos requisitos
a requisitos sido identificados ao
metrológicos relacionadas detalhamento auditoria por meio metrológicos
NOV 2016
metrológicos longo do projeto. Na pós-

ao início suficiente a que não da execução inicialmente
ABNT/CEE-093
implementação precisa

do projeto, haja dúvidas em de listas de identificados e
ser avaliado os registros
inclusive quanto relação a qualquer verificação, planos os identificados
de lições aprendidas
à necessidade um dos requisitos de ensaios e nas fases de
quanto aos resultados
de pessoal indicados. Alguns ensaios planejamento e
de conformidade legal
especializado documentos podem execução

citar outros que
contenham requisitos
que precisam ser
considerados
Projeto fase V
Auditoria na
Áreas de
auditoria
e projeto
(estágios)
acompanhamento e
inspeção
Tipo de auditoria: Auditoria de conformidade legal (ver 4.4.7)
Os resultados
Os resultados
Os requisitos alcançados pela Resultados com
alcançados pela Os resultados
legais equipe do projeto na comprovação de
equipe do projeto finais alcançados
inicialmente indicação e análise atendimento aos
em atendimento pelas equipes do
levantados dos documentos requisitos legais
aos requisitos projeto indicando
atendem à de referência inicialmente identificados
legais em cada um as evidências
maioria das relacionados a e outros que tenham
Atendimento dos componentes de atendimento
Requisitos questões documentos que sido identificados ao
a requisitos dos produtos e aos requisitos
legais relacionadas contenham requisitos longo do projeto.
legais subprodutos, legais inicialmente
ao início legais são em grau Na pós-implementação,
bem como a identificados e
do projeto, de detalhamento registros de lições
conformidade os identificados
inclusive quanto suficiente a que não aprendidas precisam
NOV 2016
legal nos nas fases de

à necessidade haja dúvidas em ser avaliados quanto
ABNT/CEE-093
protótipos, planos planejamento e

de pessoal relação a qualquer aos resultados de
de ensaios e execução
especializado um dos requisitos conformidade legal
ensaios
indicados
53/57
54/57
Projeto fase V
inspeção
Tipo de auditoria: Auditoria do desempenho de projeto (ver 4.4.8)
Definição dos
documentos Se as métricas
que comporão a de desempenho
A qualidade da
auditoria como: são:
documentação
planos, estratégias, a) mensuráveis;
estabelecida para
cronogramas,
verificação de b) confiáveis e
especificações etc,
desempenho consistentes;
seus respectivos
c) simples, sem A equação custo/
registros e indicadores
Critérios de ambiguidades, e benefício obtido
Indicadores de associados
qualidade da compreensíveis; (em comparação
desempenho
documentação d) verificáveis; com os indicadores O comportamento dos
Clara definição do de desempenho
e) oportunas; indicadores da equação
NOV 2016
Desempenho Resultado dos que será analisado inicialmente custo/benefício obtida

ABNT/CEE-093
em termos de Se são incluídas f) minimamente

indicadores do previstos

afetada por com os projetos
desempenho documentos, registros as variáveis
e dos resultados que de custo, influências
do projeto
são esperados cronograma, externas; Os KPI obtidos no
medidas de g) significativas projeto
saída, de escopo, para os

Avaliação do grau
orçamento e usuários;
de maturidade
segurança como h) relacionadas
dos processos de
as medidas de com os objetivos
gerenciamento de
resultados estratégicos
projetos para decisões
relacionadas à
auditoria
Projeto fase V
inspeção
Tipo de auditoria: Auditoria do desempenho de projeto (ver 4.4.8)
i) direcionadas para decisões
efetivas e melhorias dos
processos
Existência de métricas de
desempenho
para as entradas, os
processos executados, as
saídas e resultados.
Se a entrada de recursos
A existência disponibilizados para a
de padrões atividade que está sendo
estabelecidos avaliada é medida em
NOV 2016
por período dinheiro, pessoas e tempo.

ABNT/CEE-093
de tempo que

Se é realizada a comparação
definam o entre o que é realizado e o
desempenho que precisaria ser realizado
do projeto de acordo com os padrões
estabelecidos em um
período de tempo.
Se as medidas de saída
avaliam a qualidade e
quantidade do produto
enquanto que as medidas de
resultados avaliam o quanto
o produto final atingiu os
objetivos do projeto.
55/57
56/57
Projeto fase V
inspeção
Tipo de auditoria: Auditoria de responsabilização em projetos (ver 4.4.9)
Atribuições e Atribuições e Atribuições e
Dissolução da
Atuação Patrocinador do responsabilidades responsabilidades responsabilidades
Organização organização projeto
gerencial e de projeto/Equipe de do patrocinador/ do patrocinador/ do patrocinador/
do projeto / Resultados pós-
supervisão gerenciamento Equipe de Equipe de Equipe de
implementação
gerenciamento gerenciamento gerenciamento
Dissolução da
Equipe de Atribuições e Atribuições e Atribuições e
Atuação da Organização organização projeto/
gerenciamento/ responsabilidades responsabilidades responsabilidades
supervisão do projeto Resultados pós-
Supervisão dos supervisores dos supervisores dos supervisores
implementação
NOV 2016
ABNT/CEE-093

ABNT/CEE-093
NOV 2016
Bibliografia
[1] ABNT NBR 16502, Gestão da pesquisa, do desenvolvimento e da inovação (PDI) – Diretrizes
para elaboração de projetos de PDI
[2] ABNT ISO Guia 73, Gestão de riscos – Vocabulário
[3] ABNT NBR ISO 9001:2015, Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos
[4] ABNT NBR ISO 10006, Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para a gestão da qualidade
em empreendimentos
[5] ABNT ISO/TR 10013:2002, Diretrizes para a documentação de sistema de gestão da qualidade
[6] ABNT NBR ISO/IEC 38500, Governança corporativa de tecnologia da informação
[7] ABNT NBR ISO 31000, Gestão de riscos – Princípios e diretrizes
[8] AA1000:1999, Accountability
[9] SA 8000:2001, Social Responsibility
[10] PMBOK 5ª Edição de 2012 – Project Management Body of Knowledge
[11] Código das melhores práticas de governança corporativa do Instituto Brasileiro de Governança
Corporativa (IBGC).
[12] A guide to project management auditing, Assessments and Recommendations - Certified

International Project Auditor (CIPA) by the International Association of Project and Program
Management (IAPPM)
[13] Gerenciando projetos de sucesso com PRINCE2. OGC/TSO.
[14] National research council of the national academies, measuring performance and benchmarking
project management at the department of energy
[15] DIIR Audit Standard No. 4, Standard for Auditing Projects Definitions and Rules - Deutsches
Institut für Interne Revision e.V. (German Institute for Internal Auditing)
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Washington, D.C.
[17] Good Practice Guide GPG-FM-017 Quality Assurance - Department of Energy - Office of Field
Management - Office of Project and Fixed Asset Management

Projeto-IsO 19011-2012-Diretrizes para Auditoria de Sistemas de Gestão

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ABNT/CEE-093

PROJETO DE REVISÃO ABNT NBR 16277

Auditoria de projetos — Orientações para desenvolvimento e execução

Projetos, Programas e Portfólio (ABNT/CEE-093), nas reuniões de:

09.03.2015 15.06.2015 17.08.2015

26.10.2015 29.02.2016 23.05.2016

b) Não tem valor normativo.

3) Tomaram parte na sua elaboração:

ABNT Milena Beguito Pires

NÃO TEM VALOR NORMATIVO

DELOITTE Martin Seefelder

Angelo José A. Braga

NÃO TEM VALOR NORMATIVO

PWC Edilson Gama

NÃO TEM VALOR NORMATIVO

Auditoria de projetos — Orientações para desenvolvimento e execução

Project audit — Guidance for developing and implementing

A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é o Foro Nacional de Normalização. As Normas

Os Documentos Técnicos ABNT são elaborados conforme as regras da ABNT Diretiva 2.

O Escopo em inglês desta Norma Brasileira é o seguinte:

NÃO TEM VALOR NORMATIVO

NÃO TEM VALOR NORMATIVO

As orientações apresentadas procuram auxiliar no atendimento das demandas em auditoria de proje-

NÃO TEM VALOR NORMATIVO

nas micro, pequenas e médias organizações.

Tabela 1 – Tipos de auditorias

Auditoria interna Auditoria externa de projetos

Algumas vezes chamada Para propósitos legais,

Esta Norma contempla o seguinte público-alvo:

b) profissionais de gerenciamento de projetos (gerentes e equipe de gerenciamento de projetos)

NÃO TEM VALOR NORMATIVO

g) elaboradores das normas nacionais ou organizacionais para o uso no desenvolvimento do

A Seção 7 fornece orientações relacionadas com a avaliação da competência dos auditores.

O Anexo A (informativo) fornece orientações para a elaboração de um plano de negócio, como um

O Anexo B (informativo) fornece orientações para a elaboração de um documento de requisitos

NÃO TEM VALOR NORMATIVO

Auditoria de projetos — Orientações para desenvolvimento e execução

1.2.1 Esta Norma, por sua lógica baseada em processos, aplica-se a:

NÃO TEM VALOR NORMATIVO 1/57

NOTA No Brasil existem órgãos de fomento e de financiamento à pesquisa e ao desenvolvimento tecno-

1.2.5 O sucesso da auditoria depende do comprometimento de todos os níveis e funções da organi-

ABNT NBR 16337:2014, Gerenciamento de riscos em projetos – Princípios e diretrizes gerais

ABNT NBR ISO 9000, Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário

ABNT NBR ISO 17000, Avaliação da conformidade – Vocabulário e princípios gerais

ABNT NBR ISO 19011:2012, Diretrizes para auditoria de sistemas de gestão

ABNT NBR ISO 21500:2012, Orientações sobre gerenciamento de projeto

ABNT ISO/IEC Guia 2, Normalização e atividades relacionadas – Vocabulário geral

VIML, Vocabulário internacional de metrologia legal

3 Termos, definições e abreviaturas

2/57 NÃO TEM VALOR NORMATIVO

NÃO TEM VALOR NORMATIVO 3/57

acompanhadas e corretamente efetuadas, assegurando que os requisitos legais definidos na docu-

4/57 NÃO TEM VALOR NORMATIVO

NOTA Ver auditoria do projeto (3.1.23).

NÃO TEM VALOR NORMATIVO 5/57

NOTA 2 As auditorias de mudanças podem recomendar e confirmar a implementação de solicitações de

6/57 NÃO TEM VALOR NORMATIVO

NOTA 1 O desempenho pode se relacionar tanto a constatações quantitativas como qualitativas.

NOTA 2 O desempenho pode se relacionar ao gerenciamento de atividades, processos, produtos ou

NOTA 3 Definição retirada do PMBOK 5a Edição, 5.4.

NÃO TEM VALOR NORMATIVO 7/57

NOTA O módulo é responsável por satisfazer uma necessidade bem definida.

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