ESTRATGIA

Um rival
faz-de-conta
Est surgindo uma nova metodologia de anlise da
concorrncia: a inveno de competidores com ajuda
da tecnologia. Por Liam Fahey

A
exemplo dos generais que se preparam para a guerra, os altos executivos que desen-
volvem e testam estratgias para vencer a concorrncia costumam cair na armadilha
de se concentrar apenas nos rivais tradicionais ou, mais precisamente, nas estratgi-
as histricas desses rivais. Em momentos de grande turbulncia, os estrategistas podem ter
uma percepo para alm das atuais estratgias de seus rivais se projetarem e avaliarem os
caminhos que eles poderiam buscar em algum momento do futuro.
Uma abordagem inovadora que algumas empresas lderes esto utilizando inventar
um concorrente e imaginar o tipo de estratgia que ele adotaria. Essa avaliao competitiva
e exploratria abre uma possibilidade de visualizar o futuro de forma a desafiar as idias
preconcebidas e, assim, identificar novas oportunidades de negcios, trazendo tona as
limitaes e os pontos vulnerveis da estratgia e das operaes atuais da empresa.

O que um concorrente inventado?

Um concorrente inventado um rival que poderia aparecer no futuro, mas que no existe
no presente, devendo ter pelo menos uma caracterstica especial: uma estratgia de mercado
inovadora. Em sua forma mais simples, a estratgia construda em torno de um novo produ-
to de ponta ou de um produto radicalmente diferente do que se encontra hoje no mercado.
A estratgia projetada do concorrente inventado, ou seja, em que ponto do mercado ele
atua (escopo de mercado), como concorre (postura competitiva) e o que tenta alcanar (obje-
tivos), tem de ser diferente daquelas praticadas pelos atuais concorrentes, assim como ir alm
das que provavelmente novos participantes do mercado, anunciados ou possveis, adotariam.

Sinopse
Algumas empresas vm adotando a inovadora
metodologia de analisar um concorrente fictcio que
poderia aparecer no futuro e quais suas possveis
estratgias. Alm de oferecer uma viso do futuro que
desafia preconceitos, esse enfoque til ao ajud-la
a identificar novas oportunidades de negcios.
O autor deste artigo explica em detalhe como criar
e explorar essa empresa rival de mentira.
Antes de tudo, ela deve ter uma estratgia de mercado
inovadora criada ao redor de um produto radicalmente
diferente de tudo que existe. A estratgia implica trs
pontos principais: posicionamento no mercado
(oportunidade de mercado), sua forma de concorrer
(postura competitiva) e o que tentaria atingir
(objetivos de mercado).
O autor desenvolve ainda dois tipos de vantagem
que o rival inventado poderia ter: a baseada no cliente
e a baseada no concorrente. A primeira ocorre quando
uma empresa tem um consumidor que continua a
comprar produtos dela. A segunda diz respeito
identificao das limitaes organizacionais e
vulnerabilidades dos rivais. O artigo foi organizado
na forma de perguntas e respostas.
Liam Fahey um dos principais consultores de anlise competitiva,
marketing estratgico e marketing por cenrio em atuao nos
Estados Unidos. Dos sete livros publicados a respeito desses assuntos,
encontram-se, em portugus, MBA Curso Prtico Estratgia
(ed. Campus) e A Nova Concorrncia (ed. Guanabara-Koogan).

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ESTRATGIA

Com uma estratgia de mercado to inovadora, a configurao organizacional do con-

corrente inventado no pode deixar de ser tambm diferenciada. Por exemplo, a rede de
relacionamentos mantidos com entidades externas (clientes, distribuidores, pessoal de vare-
jo, fornecedores, instituies governamentais etc.) ou a forma como ele estrutura a cadeia
de valor talvez tenham de ser totalmente distintas das dos atuais participantes do mercado
para facilitar e executar uma estratgia genuinamente diferenciada.

Quando criar um concorrente?

A anlise e o processo de pensamento obtidos com a inveno de concorrentes podem
ser especialmente bem-vindos quando uma ou mais das seguintes circunstncias de merca-
do prevalecem:
A organizao sente que tanto seus rivais mais importantes como ela mesma esto atolados
em suas prprias circunstncias histricas.
Os concorrentes do incio a uma variada gama de iniciativas estratgicas, porm sem
sucesso aparente.
Diversas mudanas emergentes e potenciais no mbito tecnolgico podem fazer com que
surjam novas estratgias.
O desenvolvimento de uma srie de produtos em mercados relacionados pode permitir a
uma nica empresa entrar nesses mercados ou concorrer de maneira inovadora em algum
ponto deles.
Um ou mais concorrentes mostram sinais de ter desenvolvido novas configuraes organi-
zacionais (por exemplo, uma nova forma de montar uma empresa em rede).
Inventar um concorrente e fazer com que gerentes procedam a uma anlise subseqente
tambm merece ateno quando uma ou mais das seguintes condies permanecem na
organizao:
Os gerentes se tornaram muito complacentes por causa do desempenho da empresa no
mercado.
A companhia est muito comprometida com uma srie de premissas ligadas sua estra-
tgia ao longo da histria.
O processo de planejamento estratgico em grande parte se degenerou, tornando-se
uma rotina.
Pouco esforo est sendo devotado a buscar novas oportunidades de mercado.

Quais so as finalidades estratgicas da anlise do concorrente inventado?

O mercado e as condies organizacionais que merecem a ateno dos concorrentes inven-
tados sugerem que estes podem ser desenvolvidos e analisados para uma grande variedade de
finalidades estratgicas especficas, que vo do desejo de criar uma estratgia totalmente nova
at desenvolver e testar o potencial do e-business de transformar a atual estratgia da empresa:
Uma estratgia totalmente nova. Uma empresa quer saber se seria possvel criar uma estra-
tgia totalmente nova no domnio especfico de um produto. Ou seja, o hipottico rival
poderia criar solues que ainda no apareceram no mercado (e que no devem aparecer
nos prximos anos) e empreg-las de forma inovadora?
O desenvolvimento do e-business. Um subgrupo dentro de uma unidade de negcios de-
senvolve um concorrente inventado com uma estratgia exclusivamente impulsionada por
e-business de modo a demonstrar a grande distncia que existe entre a estratgia atual da
empresa e o que seria uma estratgia realmente impulsionada por e-business.
Ingresso em outro segmento. Um lder tecnolgico de determinado setor cria um concor-
rente a fim de mostrar quais seriam as estratgias para entrar de forma ideal no que seria
a extenso de sua linha de produtos dominante.
A busca por um novo produto. Uma empresa de bens de consumo no mercado de sade
feminina inventa um concorrente com o objetivo de pesquisar o que seria necessrio para
desenvolver novos produtos que superassem largamente os produtos atuais.
Um produto substituto potencial. Uma empresa de componentes de computador imagina um
concorrente que criaria um novo produto substituto usando tecnologias atuais emergentes.

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Quando impor- O desafio atual estratgia. Uma srie de empresas desenvolve concorrentes inventados
com a finalidade especfica de atacar suas prprias estratgias atuais e, assim, apontar pon-
tante inventar tos fracos e vulnerabilidades antes no detectados.
Todos os contextos e finalidades estratgicos listados tm um atributo em comum: a bus-
um concorrente? ca de novas oportunidades de negcios. Ao expor os executivos a um futuro totalmente
diferente de hoje, os concorrentes inventados abrem a possibilidade de novas oportunida-
Por exemplo, des que, de outra forma, certamente seriam negligenciadas no mbito da anlise estratgica
dominada por uma nfase no presente.
quando os geren- Pense, por exemplo, numa empresa que utiliza um concorrente inventado para projetar
e avaliar uma estratgia de e-business totalmente integrada. Todas as ligaes entre ela e o
tes esto compla- mercado de fornecedores de produto (canais de distribuio, clientes finais, fornecedores
etc.) devem ter, portanto, uma base eletrnica. Ento, os profissionais dessa organizao
centes devido utilizam como modelos a Amazon e outras empresas impulsionadas pela Internet e passam a
imaginar o que cada elemento de uma estratgia baseada em e-business pode fazer para esse
ao desempenho setor em particular: criar conscincia de seus produtos, convencer os clientes a experimen-
t-los e fazer com que os consumidores repitam suas compras.
da empresa no A necessidade de levar em conta todas as interaes mercadolgicas diante de possibilida-
des oferecidas pela conectividade eletrnica conduz a empresa a repensar como desenvolver e
mercado empregar todos os tipos de valor experimentados pelos consumidores, incluindo acesso aos
produtos, servios, imagem e reputao, vendas e relacionamento com os clientes.
Ao comparar e contrastar a estratgia impulsionada por e-business com a estratgia hist-
rica da organizao, a direo conclui que a empresa est deixando passar uma gigantesca
oportunidade no que se refere a clientes alcanados e valor oferecido em segmentos espec-
ficos do mercado, pois no tem se posicionado rapidamente para aplicar princpios de
e-business em todas as facetas de seu negcio atual.

O que se inventa com o concorrente inventado?

Embora possa variar significativamente de acordo com o contexto e a finalidade, o pro-
cesso de inventar um concorrente em geral envolve cinco elementos:
Passo a passo 1. Como o concorrente poderia ser.
Como inventar um concorrente desafiador 2. Qual seria sua estratgia.
3. Como ele executaria sua estratgia.
Veja algumas dicas sobre como ria de ocorrer para que alguns des- 4. Por que ele poderia ganhar ou perder.
dar o pontap inicial no processo de ses produtos ou solues potenciais 5. As implicaes da estratgia para a em-
criar um concorrente que seja genui- realmente fossem colocados no presa.
namente interessante e desafiador: mercado? Para ilustrar esses cinco elementos,
1. O ponto de partida identificar Vale a pena deter-se neste ponto
o caso simulado apresentado a seguir ob-
serva os esforos da USComp para in-
novas solues para os clientes de estabelecendo equipes concorren-
ventar um concorrente, a JapanComp.
preferncia, radicalmente diferentes tes compostas por trs ou quatro
A USComp era lder de mercado em
das existentes no mercado hoje. analistas, que em uma hora devem
uma linha de produtos havia vrios anos.
2. Imagine, ento, como as tecnolo- desenvolver um primeiro rascunho Embora tivessem ocorrido poucas mu-
gias poderiam desenvolver-se nos de como a soluo do produto pode- danas no espao ocupado pelos produ-
prximos anos. Pergunte como vrias ria frutificar. Dentro desse prazo, as tos nos cinco anos anteriores, a alta di-
tecnologias interagiriam de forma a equipes podem esboar os eventos reo da empresa sentia que no seria
surpreender. potenciais (desenvolvimentos tec- difcil para um dos concorrentes, ou tal-
3. Pergunte que funcionalidades os nolgicos, novas alianas, mudana vez para uma organizao com uma li-
clientes gostariam de ter, num futu- nos canais de distribuio etc.) que nha de produtos adjacente, reinventar
ro previsvel, que no seriam satisfei- ilustram como o concorrente deve sua estratgia de mercado em pouco
tas por produtos ou solues existen- evoluir de forma totalmente dife- tempo. Efetivamente, se uma dessas em-
tes hoje. rente daquela previamente imagi- presas enfatizasse o desenvolvimento de
produto de forma especial, ela poderia
4. Os trs pontos anteriores levan- nada durante as discusses de an-
rapidamente emergir como uma das l-
tam uma quarta questo: o que te- lise estratgica.
deres de mercado.

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A inveno deve Como rastrear a possvel gnese do concorrente?

Uma tentativa de inventar um concorrente defronta imediatamente com uma questo inevi-
ser coerente: um tvel: qual seria o conjunto de circunstncias que daria ensejo a um concorrente inventado? Ao
levar em conta essa pergunta, os responsveis pela anlise competitiva precisam ser ao mesmo
rival inventado tempo imaginativos e criativos a respeito do que poderia acontecer no futuro e estar muito bem
familiarizados com as foras que modelam as mudanas pertinentes e circundantes do contex-
que surge com to competitivo.
Por exemplo: um concorrente inventado construdo com base no surgimento de um pro-
um produto duto substituto deve ter conhecimento substancial das novas tecnologias que poderiam con-
vergir para fazer surgir um novo produto, bem como imaginao para pensar quais seriam as
substituto precisa, principais caractersticas desse produto, que funcionalidades ele traria e qual seria a experin-
cia dos diversos clientes com ele.
por exemplo, Descrevemos brevemente como o concorrente inventado JapanComp poderia surgir de
verdade:
dominar novas Duas pequenas empresas japonesas esto desesperadas com seu desempenho no mercado.
Elas fazem uma aliana (talvez como preldio para uma fuso total).
tecnologias Envolvem-se em um relacionamento funcional com uma srie de entidades de pesquisa
e tecnologia japonesas que tm fontes potenciais de novas idias e desenvolvimento de
produtos.
Tambm executam trabalho de pesquisa e desenvolvimento em conjunto com duas em-
presas norte-americanas de produtos e tecnologias semelhantes.
Fazem um acordo de distribuio com um grande fabricante norte-americano (um dos
atuais rivais da empresa) para distribuir, vender e oferecer assistncia tcnica a seus pro-
dutos nos Estados Unidos, Canad e Mxico.
Celebram acordos de distribuio semelhantes com duas pequenas empresas europias.
A JapanComp, como concorrente, assume importncia para a USComp por trs moti-
vos principais. Em primeiro lugar, ela constituiria o nascedouro de uma nova gerao de
produtos capazes de reconstituir a noo de valor para o cliente em um espao mercado-
lgico especfico.
Em segundo lugar, para criar e realizar a estratgia potencial, a JapanComp poderia lan-
ar uma forma totalmente nova (pelo menos para esse setor) de construir uma empresa
conectada mundialmente.
Por fim, se a JapanComp tivesse sucesso na execuo de sua estratgia, a USComp e
outros rivais atuais no teriam outra escolha seno alterar drasticamente muitos elementos-
chave de suas estratgias h muito estabelecidas e altamente bem-sucedidas.

Qual poderia ser a estratgia do concorrente inventado?

A descrio detalhada da estratgia do concorrente inventado permite aos profissionais de
anlise de competidores a oportunidade de ir alm das familiares estratgias dos atuais rivais.
Ela desafia os envolvidos a pensar de forma criativa sobre como (e por qu) o concorrente
inventado poderia posicionar-se no mercado (oportunidade de mercado), como concorreria
contra rivais potenciais (postura competitiva) e o que tentaria atingir (objetivos de mercado).
Quando a estratgia potencial do concorrente inventado afasta os envolvidos do status
quo do setor (produtos, solues, tecnologias, forma de concorrer), ela coloca um pesado
nus sobre a imaginao e a criatividade, de um lado, e o conhecimento do contexto compe-
titivo potencial do concorrente inventado, de outro.
Suponhamos, por exemplo, que uma organizao tenha criado uma nova empresa em
rede para desenvolver e comercializar um produto fundamentalmente inovador. A equipe
que inventou esse concorrente celebraria que tipo de aliana com cada entidade? Qual seria
o papel de cada integrante na rede e como esta poderia ser gerenciada?
Como nenhum rival atual tinha algo que se aproximasse da complexidade da rede proje-
tada, a equipe teve de gastar muito tempo pensando por que uma entidade desejaria se
envolver com a rede e de que forma seu envolvimento afetaria segmentos especficos do
contexto competitivo, como a rivalidade entre canais de distribuio, o acesso de clientes

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finais a canais de varejo especficos ou as dificuldades encontradas pelos fornecedores para

desenvolver as prximas geraes de componentes e materiais.
A potencial estratgia de mercado da JapanComp se centrava no lanamento de uma
srie de produtos radicalmente novos, destinados a criar novas funcionalidades para uma
gama crescente de clientes industriais.
Outro aspecto relevante ao projetar a estratgia de um concorrente inventado determi-
nar que objetivos de mercado poderiam associar-se postura competitiva e escolha da
oportunidade de mercado. Aqui novamente importante que se pense alm dos limites do
mercado atual. No caso da JapanComp, imaginou-se que os objetivos eram alcanar a lide-
rana em produtos e em tecnologia e penetrar rapidamente nos mercados geogrficos.

Como o concorrente inventado poderia executar sua estratgia?

Elaborar uma hipottica estratgia inovadora uma coisa; compreender como ela pode-
ria ser executada outra bem diferente. Avaliar como o concorrente inventado executaria a
estratgia potencial foca com preciso muitas questes normalmente negligenciadas, pois
projeta qual poderia ser a estratgia. Rever e avaliar esses assuntos em fases traz tona o
valor de dois grupos de insights diferentes, porm inter-relacionados:
como a estratgia do concorrente inventado seria diferente daquelas implementadas
pelos rivais atuais; e
como um contexto competitivo poderia ser diferente do que hoje.
necessrio distinguir entre a execuo da estratgia no mercado (ou seja, as aes que
ficariam evidentes para concorrentes e clientes) e o que o concorrente inventado teria de fazer
internamente para colocar a estratgia em prtica (ou seja, suas operaes organizacionais).
Por exemplo, a execuo no mercado da estratgia projetada pela JapanComp seria relati-
vamente simples. Incluiria:
criar programas promocionais para lanar produtos no Japo;
criar aliana com um distribuidor japons para ganhar presena no mercado e suporte;
lanar produtos no Japo;
implementar outros produtos em outros pases asiticos importantes;
desenvolver simultaneamente progra-
Saiba mais mas de pr-lanamento nos EUA;
A vantagem baseada no cliente estabelecer programas de vendas em
conjunto com distribuidores norte-ame-
Projete qual a vantagem ba- Importante: para responder ricanos;
seada no cliente de seu concorrente bem a essas perguntas, alguns lanar produtos nos EUA;
inventado ou seja, a vantagem que membros da equipe de anlise devem criar programas de marketing impor-
qualquer empresa tem quando o fazer o papel de clientes e questionar tantes centrados no lanamento de pro-
consumidor continua a comprar pro- cada uma das afirmaes no que dutos;
dutos dela. Para isso, preciso fazer toca s ofertas do concorrente in-
comercializar os produtos de forma
agressiva com os principais clientes empre-
algumas perguntas: ventado e seus propalados bene-
sariais para rapidamente ganhar penetra-
Por que os clientes comprariam o fcios. Eles podem perguntar, por
o de mercado;
produto ou a soluo do concorrente exemplo: promover uma funcionalidade superior
inventado em lugar dos outros pro- Como essa soluo serviria para dos produtos por meio de materiais pro-
dutos ou solues? aprimorar minhas operaes? mocionais, equipe de vendas e feiras para
Que produto ou servio sua empre- Como a assistncia tcnica ou o atingir novos segmentos de mercado;
sa e os concorrentes tradicionais servio pertinente seria superior ao medida que os produtos ganharem
ofereceriam quando a soluo do das empresas rivais? participao no mercado, concentrar-se
concorrente inventado chegasse ao Que valor real eu conseguiria pelo no aumento da conscientizao da
mercado? preo pago? marca;
Como o concorrente inventado Ao levantar tais questes, impe- adotar as mesmas aes na Europa com
conseguiria manter sua vantagem de-se que a equipe se limite imagi- uma pequena defasagem no tempo.
baseada no cliente? nao de seus membros. Cada uma dessas aes constituiria
uma continuao lgica de aes anteri-

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A descrio ores. No entanto, seria de importncia crtica para a USComp que a JapanComp rompesse
com a abordagem mercadolgica tradicional dos atuais rivais de lanar os produtos quase
detalhada da simultaneamente e comercializ-los em cada uma das trs principais reas geogrficas.
Agora cabe perguntar o que o concorrente inventado teria de fazer internamente, em
estratgia do termos organizacionais ou operacionais, para executar cada uma das tarefas-chave de sua
estratgia:
concorrente inven- 1. Oportunidade de mercado
ter uma srie de novos produtos diferenciados;
tado permite aos voltar-se para clientes das principais reas geogrficas;
dar nfase especial atrao de novos clientes para o mercado por meio da criao de
analistas ir alm novas formas de funcionalidade do cliente.
2. Postura de mercado
das familiares alavancar a amplitude da linha de produtos (como forma de atrair grandes clientes em-
presariais);
estratgias dos criar funcionalidade diversificada (em comparao com quaisquer rivais existentes);
contar com novos tipos de recursos de produtos;
atuais rivais. ter novas formas de servio (talvez enfatizando as conexes eletrnicas) por meio de um
sistema de distribuio integrado e mundial (utilizando principalmente os concorrentes
Ela desafia os atuais como forma de fazer com que os produtos cheguem aos canais e aos consumidores
finais), o que resultaria em programaes de entrega mais rpidas e melhores;
envolvidos a dar grande nfase ao relacionamento com os clientes;
explorar a imagem e a reputao do desempenho do produto (valor econmico para os
pensar de forma clientes), com um gio (presumindo que os clientes reconheam e apreciem o valor superi-
or em comparao aos rivais potenciais).
criativa 3. Objetivos de mercado
criar uma nova forma de funcionalidade de produto e cliente;
alcanar rapidamente uma boa participao de mercado.
Por exemplo, no caso da JapanComp, lanar a srie de produtos quase simultaneamente
nas trs principais reas geogrficas exige o comprometimento de recursos substanciais para:
fabricar produtos em quantidade suficiente dentro do prazo exigido,
fazer com que os produtos cheguem aos canais de distribuio e
desenvolver vendas promocionais no local, com os mesmos canais.
medida que esses requisitos organizacionais so detalhados, os profissionais de anlise
competitiva e de outras reas comeam a desenvolver uma compreenso especfica do que
necessrio para lanar uma srie de produtos em trs continentes diferentes, mais ou menos
ao mesmo tempo.
Em seguida eles podem comparar o escopo e o nvel desse comprometimento de recursos
com aqueles de sua prpria empresa, quando do lanamento de seus produtos.

Por que a estratgia do concorrente pode ter sucesso? E por que pode falhar?
Como costuma ocorrer na anlise estratgica, perguntar por qu leva a insights tanto de
pensamento como de ao. Uma vez que a estratgia do concorrente inventado provavel-
mente se comportar em um contexto competitivo de forma muito diferente daquela obser-
vada hoje, as perguntas que inevitavelmente viro tona em qualquer anlise, de sucesso ou
de fracasso, daro ensejo a uma srie de avaliaes de qual seria o contexto da concorrncia.
Entre elas esto:
Por que a estratgia geraria, para a empresa, uma vantagem baseada no cliente?
Por que a estratgia resultaria em uma vantagem competitiva?
Por que o concorrente inventado teria a capacidade de alavancar a estratgia para um
sucesso permanente?
Outros rivais fornecem o ponto de referncia ou comparao de qualquer esforo
para obter respostas, ainda que experimentais, a essas perguntas. Ao abord-las, inevita-
velmente lana-se uma nova luz sobre as perspectivas e viabilidade da atual estratgia da
prpria empresa.

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O que a vantagem baseada no cliente?

Analisemos o caso da JapanComp mais uma vez. Sua estratgia projetada, como dito
anteriormente, foi julgada pela USComp como fornecendo uma srie de vantagens diferen-
ciadas com base no consumidor, em comparao com sua estratgia atual:
funcionalidade de produto muito superior;
maior facilidade de uso;
servios de suporte amplos;
relacionamento cooperativo com as principais contas empresariais;
valor (para muitos clientes) das relaes mundiais com o fornecedor;
imagem e reputao como inovador de produto e tecnologia;
valor da experincia e valor percebido que justifiquem preos premium.
Em poucas palavras, os clientes teriam uma srie de razes para comprar da JapanComp
e no da USComp ou, na realidade, de qualquer outro rival atual. Comparada com qualquer
outra empresa existente no mercado, a JapanComp ofereceria aos clientes maior fun-
cionalidade de produto e uma facilidade de uso consideravelmente aprimorada, embutidas
em uma nova srie de servios de suporte, dando solidez ao novo relacionamento.
Isso agora possvel por meio de um fornecedor que genuinamente tenha presena
internacional, que teria, entre outras coisas, melhorado sua imagem e reputao como ino-
vador de produto e fornecedor de servios de suporte.
Esses benefcios fariam com que os clientes ficassem menos sensveis a preo do que o
so hoje. Perceber que tanto os clientes atuais como os futuros poderiam, em mais ou menos
dois anos, receber ofertas mais interessantes e recompensadoras do que as atualmente exis-
tentes no mercado abriu os olhos da USComp. Para determinar quais dessas questes seriam
as mais significativas para os clientes, foi necessrio um compromisso total com a anlise do
que os clientes poderiam fazer e por que eles poderiam faz-lo (veja quadro A vantagem
baseada no cliente, na pgina ao lado).
Saiba mais
A vantagem baseada no concorrente O que a vantagem baseada no
concorrente?
Principais processos Vantagem competitiva potencial s vezes, uma avaliao do concorren-
operacionais (JapanComp) (em relao USComp) te inventado mostra limitaes organi-
zacionais e vulnerabilidades dos concor-
Processo de Pode gerar um fluxo de novos produtos.
rentes que ainda no haviam sido detec-
desenvolvimento tadas, bem como pontos de alavancagem
de novos produtos Pode ter acesso a uma rede de entidades
negligenciados por nossa prpria empre-
fornecedoras dos conhecimentos e
sa. Assim, estimar a vantagem competiti-
habilidades necessrios.
va baseada no concorrente levanta duas
Processo de Pode ter acesso a uma cadeia integrada questes centrais:
dos principais fornecedores, e obter um
1. Que ativos seriam mais crticos para a
gesto das cadeias
estratgia do concorrente inventado e
de fornecimento projeto e um desenvolvimento melhores
como seria possvel alavanc-los?
de componentes.
2. Que processos operacionais centrais
Pode alcanar uma gama maior de (e capacidades associadas a eles) seriam
clientes, por meio de um sistema mais
mais essenciais para desenvolver e sus-
tentar a estratgia?
amplo de distribuio.
Para criar e manter uma estratgia de
Processo de gesto do Pode captar dados mais detalhados mercado, a JapanComp precisaria desen-
relacionamento com o sobre o cliente, por meio de procedimentos volver e fomentar uma srie de processos
relativamente formalizados de como
operacionais fundamentais. Cada proces-
cliente
so estaria atrelado a capacitaes espec-
trabalhar com ele e como ouvi-lo.
ficas, que, por sua vez, ampliariam signi-
Pode oferecer uma ampla gama de ficativamente a vantagem baseada no con-
servios de suporte. corrente da JapanComp em comparao
com a USComp (veja quadro ao lado).

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Entre as perguntas Como alavancar a estratgia?

As estratgias se tornam realmente bem-sucedidas quando plantam as sementes para suces-
que viro tona, sos futuros. Em outras palavras, qualquer estratgia que no seja passvel de aprimoramento
ser presa de seus rivais. Nesse caso, a JapanComp poderia potencialmente alavancar a estrat-
h esta: por que gia projetada de vrias formas, como continuar a desenvolver novos produtos ou ampliar e
aprimorar sua linha de produtos projetada.
o concorrente Se a gama inicial de produtos fosse to bem-sucedida como previsto com relao vanta-
gem baseada no cliente, a JapanComp poderia estar em posio de ingressar rapidamente
inventado teria em uma nova gerao de produtos, ampliando o desafio enfrentado por suas rivais quanto
revitalizao das ofertas ao cliente.
a capacidade Ela tambm poderia continuar a ampliar sua rede de alianas e relacionamentos, trazen-
do novas fontes de tecnologia e novos canais distribuio para a rede.
de alavancar a
Como determinar efeitos para sua empresa?
estratgia para Ao projetar e avaliar a possvel estratgia de um concorrente inventado, voc pode ver
claramente implicaes especficas em sua prpria empresa. Muitas vezes essas implicaes
um sucesso que desafiam seus pontos de vista histricos a respeito do estado e da direo do contexto compe-
titivo de seu setor, no que toca ao motivo do sucesso ou do fracasso de certas organizaes.
seja permanente? Assim, os concorrentes inventados testam sua capacidade de manter uma atitude mental aber-
ta a respeito de sua prpria compreenso do mundo ao redor.
No de surpreender que, quanto maior o novo valor para o cliente advindo da estrat-
gia do concorrente inventado, mais crtica e microscpica deve ser a avaliao dessa estrat-
gia. Ao ponderar cada um desses itens de anlise, os executivos, os gerentes e outros profis-
sionais da empresa comeam a perceber que no difcil que esse tipo de concorrente surja
um dia.
Em nosso exemplo, a USComp se conscientizou de que produtos inovadores poderiam
surgir rapidamente. Com isso, aumentou seu potencial de oportunidades. E mais: a antiga f
na estratgia histrica foi seriamente questionada diante da possibilidade de uma nova rival
causar, inesperadamente, uma comoo no mercado. A considerao de um concorrente
inventado indicou a necessidade de um novo e genuno pensamento estratgico e aumen-
tou muito o interesse relativo a onde e como a empresa deveria empregar seu capital discri-
cionrio. O futuro j no podia mais ser visto atravs de culos do passado.

Strategy & Leadership

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