Gestao Por Processos-V3 PDF

Gesto por Processos
As melhores prticas para Gesto por Processos
Verso 2.1 Rildo F. dos Santos (rildo.santos@companyweb.com.br)

Todos os direitos reservados e protegidos 2006 e 2007
Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 1
Contedo:
Introduo
4. Mapeamento de Processos:
1. Viso de Processos: - Mapeamento e Identificao dos Processos de
- Definio de Processo Negcios
- Arquitetura do Processo (elementos e caractersticas) - Modelo de Maturidade dos Processos
- Papeis e Matriz de Responsabilidade e Atividades - Definio dos Indicadores de Eficincia e Eficcia e
- Documentao mtricas
Gesto por Processos
- Ciclo de Vida do Processo - Avaliao da performance (Benchmarking)

- Implementao de melhorias (quick wins)
2. Gesto de Processos de Negcios (BPM):
- Estratgia de Negcio alinhada com os Processos 5. Monitoramento e Melhoria Continua:
- Os processos e a cadeia de valor - Otimizao de Processos
- A gesto de processos como diferencial competitivo - PDCA - Ciclo de Melhoria Continua
- Gesto por Processos - Automao de Processos
- Melhores Prticas para Melhoria Continua de
Processos
3. Anlise & Modelagem de Processos (BPR):
- Linguagens, Tcnicas, Ferramentas & Frameworks 6. Processos & Servios Orientados a Arquitetura
- Notaes para desenho dos processos (SOA):
Diagrama Ishikawa (Espinha de Peixe); - Como integrar os processos e a Tecnologia da
Fluxograma; Informao
IDEF0; - Introduo ao SOA
UML; - SOA: Orquestrao de Processos e Tecnologia da
Eriksson-Penker Business Extensions; Informao
BPMN (Business Process Modeling Notation).
- Modelagem de processos 7. Estudo de Caso: - Mapeamento de Processos de
- Comparao das Ferramentas de Modelagem de Negcios
Processos

Verso 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 2
Introduo
http://pt.wikipedia.org/wiki/Business_Process_Management
O Business Process Management (BPM), Gesto por

processos de negcios, tem como objetivo prover o
alinhamento dos processos de negcios com a estratgia (os
Gesto por Processos
processos so a execuo da estratgia), os objetivos e a

cadeia de valor das organizaes.
Fazem parte da Gesto por Processos de Negcios as melhores
prticas de gesto como: a descoberta ou mapeamento dos
processos, a modelagem, a definio do nvel de maturidade, a
documentao, o plano de comunicao, a automao,
monitoramento atravs de indicadores de desempenho e de
indicadores de qualidade e ciclo de melhoria continua (Gesto de
Processos -A gesto de processos tem objetivo fazer o ciclo de
melhoria continua nos processos para se atingir a excelncia
operacional)
Essa prticas aplicadas ajudam a maximizar os resultados e a
performance dos processos. E assim fazer que as organizaes
tenham melhores resultados financeiros, vantagem competitiva,
reduo de custos, otimizao de recursos, aumento da
satisfao dos clientes, pois os produtos e os servios tem um
nvel melhor de qualidade.
Introduo
Viso por Processo:
Em um mercado globalizado e altamente competitivo as mudanas so constantes, estar preparado para responder as
mudanas questo de sobrevivncia e no um diferencial.
Os processos ajudam as empresas a ter flexibilidade e a melhorar a qualidade dos seus produtos e servios, necessria
para atuar em cenrio de competio.
Gesto por Processos
O que processo?
Processo conjunto de atividades organizadas que consomem recursos e geram resultados. Estes resultados devem estar
ligados diretamente com os objetivos e a misso da empresa.
Os processos, quando otimizados e mantidos, asseguram a competitividade e sobrevivncia da organizao no mercado,

possibilitando maior agilidade, reduo do time-to-market, reduo de custos & desperdcios e aumento da rentabilidade.
A Gesto por Processos:
A gesto por processos tem como objetivo maximizar os resultados dos processos, aumentar a satisfao dos clientes,
otimizao de recursos e reduo de custos. A gesto por processos tambm considerada como parte integrante da
gesto estratgica, principalmente na execuo da estratgia.
A adoo da gesto por processos tambm ajuda a empresa ser atender as leis e regulamentaes, tais como SOX e
Basilia II, e melhorar a qualidade de produtos e servios ? norma ISO 9001:2000.
A Gesto de Processos:
A gesto de processos tem objetivo fazer o ciclo de melhoria continua nos processos para se atingir a excelncia
operacional.
Benefcios da Gesto por Processo:

"A gesto por processos visa criar uma dinmica de melhoria contnua, e permite ganhos significativos s empresas em
termos de desempenho, eficincia, eficcia e custo".

Introduo
BPR BPM
Processos
Processos
Outsourcing
Gesto por Processos
Organizao
Organizao
MRP 2
Recursos
Recursos
1950 1960 1970 1980 1990 2000
Nunca se falou tanto de processos...
Podemos encontrar o processo de negcio como requisito e/ou parte do

Planejamento Estratgico (Balanced ScoreCard), Leis e Regulamentos,
Melhores Prticas de Gesto de Servios de TI (ITIL), implementao de
Governana de TI (Cobit) . Gesto de Projetos e Sistema da Qualidade
Hoje temos um mar de processos....

BSC Balanced
Balanced Scorecard
Scorecard
BSC
www.bscol.com Surgimento:
Desenvolvido por Robert Kaplan e David
Norton de Havard, o balanced scorecard
Gesto por Processos
um mtodo pratico e inovador de gesto do

desempenho das empresas e organizaes.
O objetivo da sua implementao permitir uma
gesto eficaz do desempenho organizacional,
baseando-se na viso estratgica da empresa e
traduzindo-a em indicadores de desempenho.
uma abordagem estratgica de longo prazo,
sustentada por sistema de gesto, comunicao
Harvard Business Review, 1992 e medio do desempenho, cuja implementao
The Balanced Scorecard Measures permite criar um viso compartilhada dos
that Drive Performance. objetivos em todos os nveis da organizao
O Balanced Scorecard, segundo Kaplan e Norton:
O Balanced Scorecard uma ferramenta (ou metodologia)

que traduz a misso e a viso das empresas em um conjunto
abrangente de medidas de desempenho que serve de base
para um sistema de medio e gesto estratgica.

BSC Balanced
Balanced Scorecard
Scorecard
As quatros perspectivas:
Para sermos bem-sucedidos Para satisfazermos nossos
Gesto por Processos
financeiramente, como acionistas e clientes,

deveramos ser vistos pelos Financeira em que processo de negcio
nossos acionistas? deveramos alcanar
e excelncia ?
Processos
Clientes Estratgia
Internos
Para alcanarmos nossa Para alcanarmos nossa

viso, como deveramos Aprendizagem viso, como sustentaramos
ser vistos pelos nossos nossa capacidade de
clientes ? e crescimento mudar e melhorar?

ITIL Melhores
Melhores Prticas
Prticas para
para Gerenciamento
Gerenciamento de
de Servios
Servios de
de TI
TI
Sobre a ITIL:
O governo da Inglaterra buscava fazer reduo de custos e de risco

Gesto por Processos
relacionados com rea de TI. Pesquisas mostravam, porm, que mais de

80% do custo dos Servios de TI estava ligado ao dia-a-dia de sua
operao e apenas 20% ao processo de desenvolvimento de software.
Por esse motivo, foi criada a Biblioteca de Infra-estrutura de TI pelo
OCG Office of Government CCTA (atual OGC). Esta biblioteca representa as melhores prticas para
Commerce (antigo CCTA) :
- Proprietrio do ITIL
a Gesto Servio de TI.
- Comit Gestor
TSO The Stationery Office

- Publicaes da ITIL Biblioteca composta Abordagem para Gesto
itSMF IT Service Mngt por 5 livros de Servios TI (ITSM)
Forum
Gerenciamento de Servios
de TI
www.itsmf.com.br
Foco: Ciclo de vida dos Servios
ITIL
ITIL
EXIN e ISEB Conjunto de melhores
- Certificaes Padro Aberto que tornou
prticas para Gesto
padro de fato
de Servios de TI
ISO 20000
ITIL uma marca registrada em nome do OGC

ITIL Melhores
Melhores Prticas
Prticas para
para Gerenciamento
Gerenciamento de
de Servios
Servios de
de TI
TI
Gesto por Processos
Adaptado do original de David Pultorak

ISO9000:2001 Sistema
Sistema de
de Gesto
Gesto da
da Qualidade
Qualidade
Gesto por Processos
A abordagem da gesto por processos recebeu impulso adicional com o lanamento da

ISO9000:2000, atualizao da srie de normas ISO9000. Este um dos princpios da nova
norma, que enuncia que "a gesto por processos visa criar uma dinmica de melhoria
contnua, e permite ganhos significativos s organizaes em termos de
desempenho, eficincia, eficcia e custo".

PMBok Gesto
Gesto de
de Projetos
Projetos
Gesto de Projetos:
PMBOK - A Guide to Project Management Body of Knowledge, publicado pela
PMI - Project Management Institute (SEI) .
Gesto por Processos
O PMBok guia das melhores prticas e o conhecimento e da rea de

gerncia de projetos.
O que um projeto ? Grupo de Processos

Um projeto um esforo temporrio
empreendido para criar um produto, servio ou
resultado exclusivo. Iniciao Planejamento
O que gerenciamento de projeto ?

A aplicao de conhecimento, habilidades,
Controle Execuo
ferramentas e tcnicas s atividades do projeto
a fim de atender aos requisitos. O
gerenciamento de projetos realizado atravs
da aplicao e da integrao dos seguintes
processos de gerenciamento: iniciao,
planejamento, execuo, monitoramento, Encerramento
controle e encerramento.

PMBok Gesto
Gesto de
de Projetos
Projetos
Grupo de Processos da Gesto de Projetos:
Grupo de Processo Descrio
Iniciao So os processos que autorizam o projeto ou diversas fases dele.
Gesto por Processos
Planejamento A definio de objetivos e seleo das melhores opes se encaixam nessa categoria. Esses processos
so demorados mas no muito significativos para o sucesso do projeto
Execuo Esse processo juno do planejamento e aprimoramento do escopo, objetivos e entregaveis

(deliverables) aparecem durante a implementao desse processo.
Controle Esse grupo envolve gerenciamento de escopo e utilizao de processos para manter o projeto alinhado
com os objetivos originais. Esse processo abrangem vrios acompanhamentos para garantir-se de que
tudo esteja dentro das restries definidas no inicio do projeto e no documento de autorizao (Project
Charter).
Encerramento O processo de encerramento a concluso formal do projeto. Esse processo est ligado determinao
pelas partes interessadas de que o projeto cumpriu suas obrigaes como definido na declarao de
escopo.
O Ciclo de Vida do Projeto:

Na prtica, as fases constituem um conjunto dinmico de
processos que podem se sobrepor

PMBok Gesto
Gesto de
de Projetos
Projetos
reas de Conhecimento Gesto de Projetos:
rea de Conhecimento Descrio
Gerenciamento integrado de Essa rea inclui desenvolvimento, execuo e controle de alteraes integrado do
projeto plano.
Gesto por Processos
Isso envolve informaes para desenvolver o plano e os processos para mant-lo

sob controle.
Gerenciamento do escopo do Essa rea composta pelo iniciao, planejamento do escopo, definio,
projeto verificao e controle de alteraes do projeto. A iniciao onde comea o projeto
com o esboo do que se deseja executar e os processos que sero necessrios
para fazer qualquer alteraes no escopo.
Gerenciamento de tempo do Essa rea abrange a definio, prosseguimento, estimativa de durao,
projeto desenvolvimento de cronograma e controle de atividades.
Importante lembrar que tempo elemento essencial ao projeto e ao seu sucesso.
Gerenciamento dos custos do Essa rea incorpora o planejamento, estimativa de custos, oramento e controle de
projeto qualidade.
Gerenciamento de qualidade Essa rea envolve o planejamento, do projeto garantia e controle de qualidade.
Gerenciamento de recursos Essa rea relaciona-se com o planejamento empresarial, obteno pessoal e
humanos do projeto desenvolvimento de equipe
Gerenciamento de comunicao Essa rea envolve o planejamento de comunicaes, distribuio de informaes,
do projeto relatrios de desempenho e concluso administrativa
Gerenciamento de risco do Essa rea descreve planejamento do gerenciamento de risco, identificao, anlise
projeto qualitativa do risco, planejamento de resposta, monitorao e controle.
Gerenciamento de aquisio do Essa rea se concentra no planejamento de aquisies, planejamento de
projeto solicitaes, solicitao, seleo de fonte, administrao de contrato e liquidao.

Cobit Control
Control Objectives
Objectives for
for Information
Information and
and related
related Technology
Technology
Cobit um framework (guia) que tem um conjunto de componentes que

representam as melhores praticas para Governana de TI, Controle,
Auditoria de TI e Compliance com regulamentao (SOX).
Gesto por Processos
Principais caractersticas do Cobit:

- Orientado a Negcio
- Orientado a Processos
- Baseado em Controles
- Dirigido pelas mensuraes
Evoluo: A Governana
Modelo de Governana de TI

Cobit Control
Control Objectives
Objectives for
for Information
Information and
and related
related Technology
Technology
Cobit Detalhes do Framework
Objetivos de negcios e
Objetivos de Governana de TI
Gesto por Processos
Informao
Informao
Eficincia
Eficcia
Confidencialidade 7- Critrios da
Integridade Informao
4 - Domnios
Disponibilidade
Monitoramento e Conformidade Planejamento e
Avaliao Confiabilidade Organizao
Recursos de TI
Aplicaes
Informao 4- Recursos
Infra-estrutura
Pessoas
Entregar e Adquisia e
Suporte Implementao
Cobit Control
Control Objectives
Objectives for
for Information
Information and
and related
related Technology
Technology
Entendendo o Cobit:
Todos os componentes so inter-relacionados fornecendo suporte a Governana de TI,
Gerenciamento de Servios , Controle e Auditoria.
Gesto por Processos
Negcio
Negcio
Requisitos
Processos
por de TI Controlados por
do
ra
eficcia e eficincia
n su
me Realizado com Objetivos
Objetivos de
de
Au
Controle
Controle
dit
Modelo Traduzindo Implementados
a
Nvel de Modelo
do
Maturidade Maturidade
Maturidade em por
Indicador de KPI
KPI p or
Performance Metas
Metas das
das Guia
Guia de
de Prticas
Prticas de
de
Atividades
Atividades Auditoria
Auditoria Controle
Controle
Indicador de KGI
Resultados
KGI

Cobit Control
Control Objectives
Objectives for
for Information
Information and
and related
related Technology
Technology
Cobit Detalhes do Framework
4 - Domnios e 34 - Processos :
Planejamento e Organizao (PO) Adquisio e Implementao (AI)
Gesto por Processos
P01 - Definio plano estratgico TI AI01 Identificar solues automatizadas

P02 - Definio arquitetura de informao AI02 - Aquisio e manuteno de sistemas
P03 - Determinao do direcionamento aplicativos
tecnolgico AI03 Aquisio e manuteno de tecnologia
P04 - Definio da organizao de TI e de infra-estrutura
relacionamentos AI04 Habilitar a operao e uso
P05 - Gerenciamento do Investimento de TI AI05 Obter recursos de TI
P06 - Comunicao de objetivos e direcionamento AI06 Gerenciar mudanas
P07 - Gerenciamento de recursos humanos de TI AI07 Instalao, homologao de solues e mudanas
P08 - Gerenciar Qualidade
P09 - Avaliar e Gerenciar riscos de TI
P10 - Gerenciamento de Projetos
Entrega e Suporte (DS)
DS01 Definio de nveis de servio
Monitoramento e Avaliao (ME) DS02 - Gerenciamento de servios de terceiros
DS03 Gerenciamento de performance e
ME01 Monitorar e avaliar o desempenho capacidade
de TI DS04 Assegurar a continuidade dos servios
ME02 Monitorar e avaliar os controles DS05 Assegurar a segurana dos sistemas
internos DS06 Identificar e alocar custos
ME03 Assegurar a (compliance) com as DS07 - Educar e treinar usurios
regulamentaes DS08 Gerenciar Service Desk e incidentes
ME04 Prover Governana de TI DS09 Gerenciar configuraes
DS10 - Gerenciar problemas
DS11 Gerenciar dados
DS12 Gerenciar ambiente fsico
DS13 Gerenciar operaes
Diferena entre:
Gerenciamento Gerenciamento
de Processos por Processos
Gesto por Processos
Neste caso a preposio faz a diferena...mas no faremos uma discusso sobre

a semntica, o emprego de cada uma delas esclarece a abrangncia do
substantivo gerenciamento
Gerenciamento de Processos:
Tornou uma pratica conhecida como a melhoria continua dos processos
Gerenciamento por Processos:

pratica da anlise, modelagem e a implementao dos processos de negcios
mudando a estrutura da organizao.

Introduo
O que processo ?
A vida no planeta Terra existe em conseqncia de uma sucesso de eventos,

alguns dos quais decorrentes dos fenmenos da natureza e outros causados pela
Gesto por Processos
ao do homens e dos animais que nele habitam.

Cada um desses eventos pode ser visto como uma transformao de algo em
outra coisa, executada mediante um potencial ou uma fora motivadora especfica.
Na realidade tudo que fazemos, percebemos ou que acontece na Terra, mesmo

sem percebemos, so processos, Veja alguns exemplos:
Chuva Vento Envelhecimento Fazer Caf

o processo de transformao da o processo de transformao de o processo de transformao dos o processo de transformao
gua em estado de vapor existente energtica para re-equilibrar a tecidos e dos rgos de um estado gua (quente) e p de caf na
no ar atmosfrico para gua no temperatura e a presso em toda de maior vitalidade para um estado bebida caf
estado liquido (condensao), e sua atmosfera progressivo de menor vitalidade,
precipitao sobre a terra at a morte do indivduo.
Introduo
O que so processos:
Todos os exemplos podemos notar uma relao comum entre todos os processos:
Gesto por Processos
Chuva Vento Envelhecimento Fazer Caf
Um outro exemplo bem intuitivo o processo de Escovar os

Dentes. Nesse caos a nossa preocupao restringe-se em
solucionar uma necessidade geradora do processo (ter dentes
saudveis). Consideremos a uma simples viso desse processo
e seus agentes: entrada, transformao e sada (resultado).
Escovar os dentes
Introduo
O que so processos:
Modelo de Processo escovar os dentes
Gesto por Processos
Processo (transformao)
Entrada Sada
Escovar os dentes (resultado)
Agregao de Valor
(Dentes protegidos contra cries e outras bactrias)

Introduo
Modelo de Genrico de Processo:

Como um pouco de imaginao, podemos identificar em cada processo presena
de trs elementos:
- A entrada: matria-prima ou insumo aquilo que vai ser transformado em outra
Gesto por Processos
coisa
- Transformao em si
- A sada: resultado da transformao, que chamamos de sada ou produto
Processo
(transformao) Sada
Entrada (resultado)
Materiais Materiais
Servios Servios
Informaes Informaes
Entretanto para transformar uma entrada em uma sada (resultado) a transformao

depende de dois novos elementos
Introduo
Modelo de Genrico de Processo:

Novos elementos
- Recurso: So os recursos necessrio para fazer a transformao.
Exemplos de recursos: humanos (pessoas), financeiro (dinheiro) e infra-estrutura
Gesto por Processos
(equipamentos, instalaes e etc)

- Guia: So os documentos (Poltica, procedimentos, manuais, regras,
regulamentaes, Especificao) que guiam (orientam) o processo
Exemplo: Poltica da Qualidade
Guias / Regras
Entrada Sada
(transformao)
(resultado)
Recursos
Introduo
IGOE1 = Input, Guide, Output e Enabler
Um IGOE pode ser um objeto fsico, regra, meta, princpio, dado, equipamento, sistema ou qualquer coisa
relevante para o processo.
Input Qualquer coisa que seja usada, consumida ou transformada por uma atividade
(Entrada) (processo); conecta-se ao lado esquerdo.
Gesto por Processos
Guide Qualquer coisa que determine como quando uma atividade ocorre, mas no
(Guias, Regras) consumida; conecta-se no topo da caixa.
Output
Alguma coisa que produzido por ou resulta de uma atividade e/ou processa;
(Sada -
flui do lado direita da caixa.
Resultado)
Enabler Qualquer coisa (pessoa, instalao, sistema, ferramenta, recurso, equipamento ou
(Suporte, outro recurso) utilizada para realizar a atividade; conecta-se na parte de baixo da
Recursos) caixa.
Guias
Guide
Input Output
Processo
Processo
Entrada Sada
Enabler
Recursos
Nota (1): Esses conceitos so baseados nos princpios e regra do IDEF0, que se refere a IGOEs como Inputs, Controls, Outputs and Mechanisms -
ICOMs; ICOM = IGOE.
Motivao: Gesto por Processos
Gesto por Processos
> Controle e Reduo > Vantagem Competitiva > Aumentar a satisfao

de Custos do cliente
> Alinhamento/Integrao
> Busca por Inovao > Controle de recursos entre as unidades de
negcios
Desafio: Como implantar a Gesto por Processos ?
101, 102...
Mudana Cultura....
Gesto por Processos
Para ter sucesso na implantao: Para se obter resultados:

- Fazer um bom planejamento - Trabalhar a expectativa
- Utilizar ferramentas de produtividade - Preparar a mudana (choque do novo)
- Utilizar as melhores prticas - Premiar o bom desempenho
- Trabalhar a comunicao, motivao - necessrio recursos, esforo,
e conscientizao comprometimento e dedicao...
- Capacitar as pessoas
Introduo
Consideraes sobre o processo:
Todo processo deve adicionar valor [percebido pelos CLIENTES].
Todo processo deve ter um dono

Gesto por Processos
A execuo dos processos pode ser de responsabilidade de uma ou mais unidades

organizacionais.
O compartilhamento de responsabilidades representa um rompimento na viso

estanque do funcionamento das organizaes, onde cada unidade/departamento
representa um elo (uma parte) em uma cadeia de valor agregado.
Na viso de processos, o fluxo de trabalho, de modo geral, percorre

horizontalmente a estruturada Organizao, promovendo sinergia e integrao do
conjunto.
A utilizao da gesto de Processos induz a uma viso sistmica da organizao
Na Gesto por Processos o foco (geralmente) no cliente.
> Processos no so ilhas. Eles geralmente so conectados, formando uma rede.

Integrao e Comunicao:
Fatores Crticos de Sucesso
Pessoas:
Capacitao
e Motivao
Gesto por Processos
Produtos:
Uso de ferramentas
de produtividade
Processos:
Gesto por
Processos
A Integrao das Pessoas, dos Processos e dos Produtos(Tecnologias

& ferramentas) e bom Plano de Comunicao aumentam a chance de
sucesso do Gerenciamento por Processos.
Escritrio de Processos: Uma tendncia
A Gesto por Processos deve tambm ser

tratada como um componente da sua
estratgia de negcios.
Gesto por Processos
O Escritrio de Gesto de Processos

tem como objetivo o gerenciamento dos
processos de negcios visando resultados
efetivos ao longo do tempo para o
negcio.
O Escritrio de Gesto de Processos

(BPMOffice), a estrutura necessria
para que todas as aes em gesto e
automao de processos da empresa Gestor de Processos (CPO Chief Process Officer).
sejam executadas de forma alinhada,
otimizando e com o foco.
Deve ser coordenado por um comit tem
como principais atribuies o
Planejamento das aes de cada servio,
a Coordenao de sua execuo e a
Anlise Crtica sobre os resultados
obtidos em cada ciclo de anlise e
implantao.

Gesto por Processos
Viso de Processos:
- Definio de Processo
- Arquitetura do Processo (elementos e caractersticas)
- Papeis e Matriz de Responsabilidade e Atividades
- Documentao
- Ciclo de Vida do Processo

Viso de Processos:
Definio de Processo:
Uma definio simples e objetiva:

Processo um conjunto de atividades relacionadas com objetivo de atingir
Gesto por Processos
resultados
Segundo (Michael Hammer & Champy em Reegenharia Revolucionando a Empresa e
Agenda):
conjunto de atividades que representam os mtodos de execuo de um trabalho necessrio
para alcanar um objetivo empresarial.
Como os especialistas e a ISO definem processo:
Segundo (Thomas H. Davenport - em Reegenharia de Processos):

Conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar um produto
especificado para um determinado cliente.
Segundo Geary A. Rummler e Alan P. Brache Em Melhores Desempenhos das

Empresas):
Uma srie de etapas criadas para produzir um servio ou um produto.
Norma NBR ISSO 9000:2000

Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos
(entradas) em produtos (sada)

Viso de Processos:
Tipos de Processo:
Existem alguns tipos de Processo de Negcio, entre eles esto:
- Core Process (Processos Centrais) ou Processos de Negcio:

Esto ligados diretamente a cadeia de valor, core business ou ao negcio principal da empresa
Gesto por Processos
- Processos Reguladores:
Conjunto de polticas, regulamentaes, regras e procedimentos que regem sobre um processo de
negcios;
- Processos de Suporte:
So os processos que do suporte (apoio) aos processos de negcios. Eles tem o papel de orientar,
controlar e planejar, capacitar ou fornecer recursos aos processos de negcios ou outros processos de
suporte

Viso de Processos:
Principais atributos do processo:
- Nome do processo:
Nome que identifica o processo. Exemplo: Entregar encomenda
- Escopo:
Gesto por Processos
Define as fronteiras (limites) do processo, o que ele deve fazer e que ele no faz.
- Objetivo:
Definir qual objetivo do processo
- Dono do processo (Process Owner):
Nome da pessoa (ator) responsvel pelo processo
- Patrocinador (Sponsor):
Nome do patrocinador do processo (ele ser o facilitador)
- Lista de todas as pessoas interessadas (stakeholders) :
Lista de todas as pessoas interessadas no processo com seus respectivos
papis e responsabilidades
- Papis e Responsabilidades:
Lista de papis e responsabilidades
- Descrio:
Descrio detalhada do processo
- Regras de Negcios:
- Conjunto de Regras de negcios qua agem sobre um processo
- Lista dos Subprocessos, atividades e Tarefas:
Lista que identifica os subprocessos, as atividades e as tarefas do processo.

Viso de Processos:
Principais atributos do processo:
- Clientes:
Lista dos clientes do processo
- Fornecedores:
Gesto por Processos
Lista dos fornecedores do processo

- Requisitos de Entrada e Sada:
Lista de todos os requisitos (entrada e sada)
- Evento de Entrada:
Evento que catalisador (estimulo) para inicio do processo
- Metas:
Lista que identifica as metas do processo
- Mtricas:
Mtricas relacionadas ao processo
- Indicadores de Desempenho:
Indicadores que medem o desempenho do processo
- Indicadores de Resultado (Qualidade):
Indicadores que medem o resultado ou qualidade do processo
- Nvel de Maturidade:
Nvel que identifica qual a maturidade do processo (capacidade do processo)
- Lista de Risco:
Lista de Riscos relacionados diretamente ou indiretamente com processo
- Documentos, Fluxos, Planilhas e Grficos:
Lista de todos os documentos que fazem parte da documentao do processo

Viso de Processos:
Podemos definir Evento de Negcio como:
Estimulo (algo) que ocorre na empresa ou no mundo exterior e que ativa processos na rea de
negcio, produzindo um resposta.
Exemplos de eventos:
Gesto por Processos
Externos:
- Pedido de Cliente recebido
Internos:
- Produto despachado
Especificaes
- Pessoal treinado
Regras Procedimentos Tcnicas
- Ordem de servio gerada
- Requisio recebida
- Ordem de Produo
Guia
Evento de Produtos
Macro Processo
Negcio
E O cliente
Cliente fez N Vendas Expedio recebe a
S
Pedido T encomenda
A
R

A PCP D
D
A
A
S
S
Produo
Recursos
Materiais Humanos Financeiro

Viso de Processos:
Dando nomes aos processos e/ou atividades:
Um processo representado por caixa com um nome. Este nome deve ser uma frase com ao/objeto
que descreva a atividade de forma concisa no ambgua.
Gesto por Processos
Exemplos:
Os bons: Os ruins:
- Receber Pedido; - Manter;
- Preencher Formulrio; - Processar;
- Ligar para o Cliente; - Gerenciar;
- Determinar a Melhor Rota de Entrega; - Despachar;
- Instalar Equipamento; - Armazenar;
- Fornecer Suprimentos; - Calcular;
- Enviar Fatura;
- Emitir Nota Fiscal Fatura;
- Fazer Cobrana do Titulo em Atraso;
- Despachar Mercadoria

Viso de Processos:
Identificao de Clientes e StakeHolders
- Como identificar ?
- Converse com as pessoas envolvidas diretamente no processo selecionado para definir o que ocorre,
em alto nvel (sem entrar
Gesto por Processos
em detalhes).
- Para cada atividade no processo, questione:

Quem se preocupa ou precisa se envolver com essa atividade para que ela acontea ?
Avaliar os StakeHolders:
Quais so os participantes principais dos processos de negcio, tanto internos como externos?
Exemplos:
- Agncias Reguladoras (ANATEL, ANEEL, ANS, ANAC, ANP e etc);
- Parceiros comerciais;
- Fornecedores;
- Investidores e
- Pessoal (staff);
Quem so os StakeHolders ?
So todas as pessoas interessadas no processo de negcio.

Viso de Processos:
Papis e Responsabilidades:
Papis: Papis funcionais so representaes das atividades que constituem o processo.
As pessoas (ou atores) podem representar um ou mais papis durante a execuo de um
processo.
Gesto por Processos
Responsabilidade: aquilo que deve ser feito (pode ser uma atividade ou uma tarefa)
geralmente est ligada a um ou mais papis.
Matriz RACI
Exemplo de Matriz de Papis e Responsabilidades
Analista Qualidade
R - Responsvel pela execuo
Analista Produo
A - Accountable (Presta Contas)

Papel
Motorista C - Consultado
I - Informado
Operador
Vendedor
Cliente
Processos/
Atividades
Efetivar Pedido R I
Planeja Produo R I
Produzir Produto R I
Avaliar Qualidade I I I R
Entregar Produto C R I

Viso de Processos:
Viso Horizontal do Processo1
Especificaes
Regras Procedimentos Tcnicas
Gesto por Processos
Guias
Evento de Produtos
Negcio
E O cliente
Cliente faz N Vendas PCP Produo Expedio recebe a
S
Pedido T encomenda
A
R

A
D
D
A
A
S
S Efetivar Planejar Produzir Entregar
Pedidos Produo o produto o produto
Recursos
Esta viso permite ver todos as partes do processo: O evento de entrada, transformao (todas os
departamentos ou unidades envolvidas com seus respectivas responsabilidades, papis e atividades)
Recursos consumidos, Guias e a Sada produzida
Nota (1): Rummler e Brache (1994) defendem que uma viso horizontal da organizao permite ver como o trabalho realmente feito por
processos que cortam fronteiras funcionais, mostrando os relacionamentos internos entre cliente-fornecedor por meio dos quais so produzidos
produtos e servios alm de incluir os ingredientes que faltam aos organogramas: o cliente, o produto e o fluxo de trabalho.

Viso de Processos:
Os processos so transversais (horizontais):
Hierarquia
Gesto por Processos
Tradicional
Vendas PCP Produo Logstica
Viso de Geary Rummler (1984)
Processos (funcional)
Cross-Functional Process Map
Viso do Processos Medio da Performance
Viso de Processos:
Estrutura de um processo2: Um processo tem uma
estrutura1 organizacional
atravs de uma hierarquia,
onde representado o nvel
Macro de detalhamento com que o
Gesto por Processos
Processo
trabalho est sendo
abordado.
Nota: (1) Estrutura no rgida
Processo
Subprocesso
Atividades
Tarefas
Nota (2) : Hierarquia segundo Harrington,1993, 1997; Davis e Weckler, 1997:

Viso de Processos
Regras de Negcios:
Onde esto as regras de negcio ?
As Regras de Negcios so registrada como parte do manual de um processo.

Gesto por Processos
- Mtodo definir eventos por processos e ento questionar o que

acontece e o que no acontece (o que deve e no deve acontecer)
quando aquele evento ocorre sob tais condies
Processos geram resultados ou estados, dependendo da ao definida

- Quase sempre um novo evento que dispara (chama) para outro.
Processos envolvem uma srie de regras (restries e/ou diretrizes)
Regras Regras Regras
Guias
Processo
Processo
Entrada Sada
Recursos
Viso de Processos
Regras de Negcios:
Exemplos de Regras de Negcios:
- Cliente faz pedido;
- Um pedido no ter dois endereos de entrega;
- Um cliente preferencial tem prioridade no atendimento e
Gesto por Processos
- A primeira compra do cliente no pode ser parcelada...
Entendendo Regras de Negcios:
- Podem estar associadas a outras regras de negcio assim como um processo pode estar associado a
outro processo.
- Fornece conhecimento explicito;
- Coloca restrio nos dados:
- Uma instance de uma regra uma declarao sobre o um fato geralmente abrangendo
deve (restrio) ou pode (orientao)
- Uma frase composta de termos, fatos e outras frase que devem ou podem ser verdade de forma a
permitir que o negcio opere mais efetivamente.
Descrevendo Regras de Negcios:

As regras de negcios devem ter o seguinte:
- Requerimentos funcionais, legais e regulatrios;
- Expresso IF/ELSE (SE/SENO)
- Dependncia inter-tarefas;
- Avaliao de atividades/eventos condicionais
- Critrios para eventos inicializadores;
- Clculos;
- Mecanismo ou mdia requeridos para entradas ou sadas;
- Requisitos obrigatrios das sadas (pode/no pode)
Viso de Processos
Regras de Negcios:
Componentes de uma Regra de Negcio:
Termo (Inicialmente desenvolva um entendimento comum sobre o produto ou servio, exemplo, produzir
um carro)
Gesto por Processos
- Uma palavra ou frase usada pelo negcio para referenciar um conceito em particular de negcio.
Fato (para produzir uma carro, deve-se ter motor, pneus, chassis, cmbio e etc);
- Relacionamento existente entre dois ou mais termos.
Restrio (o carro deve ser montado em uma hora);

- Alguns aspectos dinmicos do negcio.
Derivao (uma formula utilizada para se obter um resultado);

- Como conhecimento em uma forma transformado em outro conhecimento.
Componentes
Componentes == Termo
Termo ++ Fato
Fato ++ Restrio
Restrio ++ Derivao
Derivao
Qual Objetivo de se Identificar as Regras de Negcios ?

identificar o quais as regras (restries, limites, premissas, leis e regulamentos) que o processo est
sujeito.
Identificar Regras Atmicas;

- Aquelas regras que no pode ser divididas ou decompostas.
Reusar (reaproveitar) Regras;

- Aplicar a mesma regra em diferente processos.
Viso de Processos
Regras de Negcios:
Por qu necessitamos da Gesto de Regras de Negcios ?
Por que precisamos gerenciar (controlar):

Fatores externos tais como:
Gesto por Processos
- Ritmo de mudanas acelerado;

- Presso da concorrncia;
- Relacionamento individualizados com os clientes e
- Complexidade da conformidade com regulaes externas.
Fatores internos, tais como:

- Inabilidade em localizar as regras de negcios;
- Dificuldade em entender as regras atuais e seus objetivos;
- Regras de negcio inconsistentes e/ou em conflito;
- Conhecimento crtico sobre o negcio dependendo de colaboradores chave que podem ser
perdido pela companhia;
- Dificuldade em avaliar impacto em sistemas em funo de mudanas requeridas na direo do
negcio.

Viso de Processos
Regras de Negcios:
Algumas boas prticas sobre as Regras de Negcios:
- Regras de Negcio so detalhamentos de polticas, regulamentaes e eventos

Gesto por Processos
- Regras, assim como o conhecimento, podem ser compartilhadas com diversos

processos;
- Regras do tipo devem podem ser automatizadas e compartilhadas permitindo que

as pessoas interpretem as regras do tipo tipo podem de acordo com o seu
conhecimento individual
- Regras so mais estveis que os procedimentos;

Viso de Processos
Processos eficientes e eficazes possuem as seguintes
caractersticas:
- Repetibilidade:
Pode ser repetido quantas vezes se faa necessrio.
Gesto por Processos
- Estabilidade:
Possui a capacidade de ser constante e/ou slido.
- Previsibilidade:
previsvel, o resultado sempre igual a expectativa
- Mensurabilidade:
Tem a capacidade de ser mensurado ou pode ser medido.
- Documentao:
Tem documentao consistente. Ela deve apresentar informaes
consistentes sobre atividades, tarefas, papis, responsabilidade e
regras de negcios.

Notao do Processo:
Viso Macro do Processo:
Norma ISO 9001:2000
Documentos:
- Especificao Tcnica do Produto
- Poltica da Qualidade
Gesto por Processos
Nome do processo: - Instrues de Trabalho

Fornecer Produtos - Procedimento Operacional
sob encomenda (o que) - Manuais
Polticas, Procedimentos e Guias

Evento de Processo de Produo Produtos
Negcio
O cliente
Cliente faz Vendas PCP Produo Expedio recebe a
E
Pedido N encomenda
S
T
A
R

A
D
D
Efetivar Planejar Produzir Entregar A
A
Pedidos Produo o produto o produto S
S
Vendedor Planejador Operador Entregador
Atividades Recursos
(como)
Papis
(quem)
Gesto por Processos
- Estratgia de Negcio alinhada com os Processos

- Os processos e a cadeia de valor
- A gesto de processos como diferencial competitivo
- Gesto por Processos

BSC
BSC
www.bscol.com Surgimento:
Desenvolvido por Robert Kaplan e David
Norton de Havard, o balanced scorecard
Gesto por Processos
um mtodo pratico e inovador de gesto do

desempenho das empresas e organizaes.
O objetivo da sua implementao permitir uma
gesto eficaz do desempenho organizacional,
baseando-se na viso estratgica da empresa e
traduzindo-a em indicadores de desempenho.
uma abordagem estratgica de longo prazo,
sustentada por sistema de gesto, comunicao
Harvard Business Review, 1992 e medio do desempenho, cuja implementao
The Balanced Scorecard Measures permite criar um viso compartilhada dos
that Drive Performance. objetivos em todos os nveis da organizao
O Balanced Scorecard, segundo Kaplan e Norton:
O Balanced Scorecard uma ferramenta (ou metodologia)

que traduz a misso e a viso das empresas em um conjunto
abrangente de medidas de desempenho que serve de base
para um sistema de medio e gesto estratgica.

BSC
As quatros perspectivas:
Para sermos bem-sucedidos Para satisfazermos nossos
Gesto por Processos
financeiramente, como acionistas e clientes,

deveramos ser vistos pelos Financeira em que processo de negcio
nossos acionistas? deveramos alcanar
e excelncia ?
Processos
Clientes Estratgia
Internos
Para alcanarmos nossa Para alcanarmos nossa

viso, como deveramos Aprendizagem viso, como sustentaramos
ser vistos pelos nossos nossa capacidade de
clientes ? e crescimento mudar e melhorar?

BSC Balanced
Balanced Scorecard
Scorecard
Construindo o BSC: Viso, Misso, Valores e Estratgia:

Gesto por Processos
Temas Procurar responder as seguintes questes:
Viso Por que existimos ? Onde estamos ?
Misso Para onde vamos ? Qual nosso destino ?
Valores Que crenas orientaro nosso comportamento ?
Estratgia Como seremos diferentes ao criar valor ?

BSC Balanced
Balanced Scorecard
Scorecard
Construindo o BSC:
Exemplo: Viso, Misso e Valores
Gesto por Processos
Viso:
SER LDER NAS REAS DE CONHECIMENTO
ESTRATGICAS PARA O DESENVOLVIMENTO DO
NEGCIO DAS EMPRESAS PT
Misso:
PROMOVER O PROCESSO DE INOVAO AO NVEL
DOS SERVIOS, TECNOLOGIAS E OPERAES
Valores:
- Criatividade e Inovao
- Saber e Fazer
- Esprito de Equipe
- Dedicao
- Orientao para o Cliente
Fonte: http://www.ptinovacao.pt/empresa/v_missao.htm
BSC Balanced
Balanced Scorecard
Scorecard
Construindo o BSC:
Temas Estratgicos
Traduzindo a Misso e a Viso em Temas Estratgicos:

Gesto por Processos
Segundo Kaplan e Norton, os temas estratgicos so blocos de construo da estratgia.

Criam um modelo econmico em miniatura de uma dimenso da estratgia.
Viso: Misso:
- Qual a realizao singular da - Como a empresa ir
Os Temas empresa a longo prazo ? competir para gerar
Estratgicos valor para os clientes
representam e demais stakeholders ?
a base da
Estratgia Temas Estratgicos:
- Que objetivos possibilitaro a execuo da estratgia?
- Quais so as principais diferenas entre a situao atual
da empresa e o destino estratgico ?

BSC Balanced
Balanced Scorecard
Scorecard
Construindo o BSC:
Temas Estratgicos
Gesto por Processos
Os objetivos Estratgicos derivam dos Temas Estratgicos:

Perspectivas: Objetivos Estratgicos:
A Misso e a Viso geram
os Temas Estratgicos - Retorno sobre o patrimnio liquido
- Aumento do valor de mercado
Financeira - Valor econmico agregado
- Retorno sobre os investimentos
Temas Estratgicos:
- Valor percebido pelo cliente
- Contribuir para os lucros do cliente - Fidelidade dos clientes
Clientes - Lucro gerado pelo ciclo de vida do cliente
- Produo flexvel - Tempo de resposta aos requisitos do clientes
- Ser a melhor alternativa de - Introduo de novos produtos

investimento para os acionistas Processos - Inovao de produtos e processos
Internos - Identificao de novos clientes
- Inovar o modelo de negcios - Qualidade dos servios de ps-venda
- Ser a melhor alternativa para auto- - Velocidade de introduo de competncias

realizao de talentos Aprendizagem
- Motivao e alinhamento dos empregados
e - Produtividade dos talentos
Crescimento - Gesto do conhecimento

BSC Balanced
Balanced Scorecard
Scorecard
Construindo o BSC:
Temas Estratgicos
Gesto por Processos
Traduzindo a Misso e a Viso em Temas Estratgicos:

Misso: Fazer a Starbucks como a primeira fornecedora do melhor caf, ao mesmo tempo em
que permanece intransigente quanto aos seus princpios medida que cresce
Perspectiva Traduo de Misso em Dilogo com os Principais Stakeholders
Financeira (Dialogando - Lucratividade essencial para sucesso no futuro. O aumento das vendas
com os acionistas) atravs de uma rede de lojas, mercado nacional, permitir um atrativo retorno
sobre o investimento, a longo prazo.
Dos clientes (Dialogando - Reinventamos a tradio de beber caf com arte e criatividade. O design das lojas
com outros clientes) favorecem o ambiente para a criarem todos os dias bons momentos
Dos Processos Internos - As operaes sero desenvolvidas com alto padro de excelncia, funcionalidade e
(Dialogando com os economia de custos. A velocidade do atendimento ser percebida como decorrente
responsveis pelos os da personalizao do entendimento, e no da automatizao dos processos.
processos)
De Aprendizagem e - O nossos valores estaro presentes no ambiente de trabalho; as pessoas sero

Crescimento tratadas com respeito e dignidade.
(Dialogando com os A diversidade e o envolvimento com a comunidade sero parte integrante da
colaboradores) maneira como fazemos negcios.

BSC Balanced
Balanced Scorecard
Scorecard
Construindo o BSC:
Perspectiva Financeira
Visualizando a Perspectiva Financeira:
Gesto por Processos
A Perspectiva Financeira indica se a estratgica de uma empresa e sua implementao

esto gerando valor econmico agregado para os acionista e demais stakeholders
Financeira
Financeira
Processos
Processos
Clientes
Clientes BSC Internos
Internos
Aprendizagem
Aprendizagem
ee crescimento
crescimento

BSC Balanced
Balanced Scorecard
Scorecard
Construindo o BSC:
Gesto por Processos
Exemplo de Mapa Estratgico do BSC:
Perspectiva Valor de Mercado

Retorno Total da Empresa Valor para o
Financeira do Negcio Acionista
Perspectiva
do Cliente
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizagem
e Crescimento

BSC Balanced
Balanced Scorecard
Scorecard
Construindo o BSC: Cliente

Cliente
Perspectiva do Cliente
Gesto por Processos
Visualizando a Perspectiva Cliente:

A Perspectiva do Cliente avalia
se a proposio de valor para os
segmentos alvo de clientes est
sendo realizada
Financeira
Financeira
Processos
Processos
Clientes
Internos
Aprendizagem
Aprendizagem
ee crescimento
crescimento

BSC Balanced
Balanced Scorecard
Scorecard
Construindo o BSC:
Gesto por Processos

Valor da Reteno
Perspectiva Valor percebido
Valor do cliente
do Cliente pelo cliente
Valor da Marca
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizagem
e Crescimento

BSC Balanced
Balanced Scorecard
Scorecard
Construindo o BSC: Processos

Processos
Perspectiva dos Processos Internos Internos
Internos
Gesto por Processos
Se a estratgia considerada a arte de criar valor, o maior desafio da alta gesto e da

equipe do projeto do BSC identificar os processos de negcios crticos que mais
contribuem para execuo da estratgia.
Os processos internos desempenham os seguintes papis:
- Concentram o foco da empresa nas iniciativas (aes) que viabilizam a proposio de valor;
- Contribuem para a elevao da produtividade e gerao de valor agregado;
- Indicam os novos conhecimentos e as novas competncias que os empregados precisam
dominar para gerar valor para o negcio.

BSC Balanced
Balanced Scorecard
Scorecard

Processos
Perspectiva dos Processos Internos Internos
Internos
Gesto por Processos
Execuo da Estratgia:
Uma das principais deficincia da execuo da estratgia a distncia existente entre

aqueles que elaboraram (alta gesto) e aqueles que devero fazer a implementao (equipe
operacional). Alm disso, muitos lideres no se envolvem em todas as etapas do processo
estratgico, para eles, a execuo ttica e no estratgico. (Os executivos no devem ser
preocupar com os aspectos operacionais)...
A execuo da estratgia deve estar inserida na estratgia da empresa, nos objetivos e nas
iniciativas. As empresas que ainda no aprenderam a dominar a arte da execuo esto
perdendo muitas oportunidades de negcios porque esto sistematicamente operando muito
aqum de seu potencial de criar riquezas.
A execuo da estratgia integra pessoas, competncias e recursos no processo

estratgico.

BSC Balanced
Balanced Scorecard
Scorecard

Processos
Internos
Internos
Perspectiva dos Processos Internos
Gesto por Processos
Visualizando a Perspectiva dos Processos Internos:

A Perspectiva dos Processos Internos
identifica quais processos internos so
crticos para gerao de valor percebido
pelo cliente e para aumentar a riqueza do
Financeira
Financeira acionista
Processos
Processos
Clientes
Internos
Aprendizagem
Aprendizagem
ee crescimento
crescimento

BSC Balanced
Balanced Scorecard
Scorecard

Processos
Internos
Internos
Gesto por Processos
Introduo:
A perspectiva dos Processos Internos nos leva ao tema da execuo da estratgia, isto , se
plano para gerar valor econmico para o cliente e, em conseqncia, elevar o valor de
mercado da empresa e a riqueza dos acionistas est sendo implementados com sucesso.
Nessa perspectiva identificado os processos crticos do negcio que so essenciais
para tornar a proposio de valor uma realidade para o cliente e fonte de vantagem
competitiva.
por meio da execuo dos processos internos que temos a traduo da estratgia em
resultados. Neste ponto podemos avaliar se existe inovao em produtos, a qualidade das
operaes e da produo e a satisfao dos clientes esto sendo alcanadas.

BSC Balanced
Balanced Scorecard
Scorecard

Processos
Internos
Internos
Gesto por Processos
Os principais Processos de negcios na Perspectiva do BSC:

Se o valor percebido pelo clientes, o aumento do
valor de mercado da empresa e ao gerao de Viso e Estratgia
riqueza para os acionistas so criados meio dos
processos internos, ento, antes de sua
identificao, obrigatrio examinar a cadeia de
valor1 do negcio. Preposio de Valor para os clientes
Ao descrever os processos sem considerar a Principais Processos de Negcios
Mar
cadeia de valor do negcio, corre-se o risco de
ge
m Marge
definir os objetivos dessa perspectiva desassociada Gesto de
Inovao Produo
Clientes
da estratgia competitiva.
m
pela anlise da cadeia de valor da empresa que
descobrimos os processos crticos do negcio. Os Processos da Cadeia de Valor
1 - A cadeia de valor foi desenvolvida pelo Michael Porter, em seu livro Vantagem Competitiva
BSC Balanced
Balanced Scorecard
Scorecard

Processos
Internos
Internos
Gesto por Processos
Inovao:
As inovao so consideradas como um fator importante no desenvolvimento da estratgia

de negcios da empresa.
Para demonstrar as diferentes dimenses a inovao e sua capacidade de criar riqueza,
apresentaremos alguns casos de empresas que criaram valor atravs de inovao
(produtos, processos, modelos de negcios e na capacidade de criar valor).
Alguns exemplos de inovao:
Empresa Tipo de Inovao O que foi a Inovao
Inovao no conceito Introduo do modelo T, primeiro automvel
Ford
do produto produzido em srie, a preo acessvel
Institucionalizao da regra 15%, que permite ao pessoal
Inovao no modelo
3M tcnico a dedicar 15% do seu tempo a projetos escolhidos
de negcio
por ele
Inovao no modelo Introduo iPod que viabilizou o mercado
Apple
de negcios de msica digitais (MP3)
Inovao no modelo Introduziu o servio de entrega rpidas e confivel
Fedex
de negcios de documentos e pequenas encomendas
Inovao no modelo Introduziu o modelo de vendas direta de computadores
Dell
de negcios fabricados sob encomenda para os consumidores

BSC Balanced
Balanced Scorecard
Scorecard

Processos
Internos
Internos
Gesto por Processos
Objetivos Estratgicos da Perspectiva dos Processos Internos:

A capacidade de conquistar e reter clientes depende dos processos quase que totalmente
da qualidade, produtividade, da criatividade e da capacidade de os processos internos
gerarem valor os clientes.
Assim, os processos de inovao de produtos e servios, de produo e operaes e de
gesto de clientes devem estar integrados entre si por uma estratgia que vise gerar valor.
Temas Estratgicos: Objetivos Estratgicos:
- Inovao de valor - Redesenho dos processos de

Perspectiva - Lanamento de novos produtos e atendimento ao cliente
servios - Melhoria dos servios a cliente
dos processos - Qualidade da produo - Integrao da cadeia do valor
Internos - Eficincia da produo - Impacto ambiental do uso de produto
- Capacidade de entregar valor para - Torna-se um produtor de baixo custo
o cliente - Otimizao dos representantes de
vendas

BSC Balanced
Balanced Scorecard
Scorecard

Processos
Internos
Internos
Gesto por Processos

Valor da Reteno
Valor do cliente
Valor da Marca
Perspectiva Inovao
dos Processos Valor dos Processos Produo e
Operaes
Internos Gesto de cliente
Perspectiva de
Aprendizagem
e Crescimento

BSC Balanced
Balanced Scorecard
Scorecard
Construindo o BSC: Aprendizagem

Aprendizagem
ee Crescimento
Crescimento
Perspectiva da Aprendizagem e do Crescimento

Gesto por Processos
Visualizando a Perspectiva da Aprendizagem e do Crescimento:
Financeira
Financeira
Processos
Processos
Clientes
Internos
A Perspectiva da Aprendizagem e do
Crescimento indica qual valor do
Aprendizagem
Aprendizagem colaborador em razo de sua capacidade de
ee crescimento
crescimento aprender, criar, compartilhar conhecimentos e
como suas competncias contribuem para a
gerao de
valor de forma integrada em todas as outras
perspectivas
BSC Balanced
Balanced Scorecard
Scorecard
Construindo o BSC: Aprendizagem

Aprendizagem
ee Crescimento
Crescimento
Perspectiva da Aprendizagem e do Crescimento

Gesto por Processos

Valor da Reteno
Valor do cliente
Valor da Marca
Perspectiva Inovao
dos Processos Valor dos Processos Produo e
Operaes
Internos Gesto de cliente
Perspectiva de Valor do Colaborador Aprendizagem

e Gesto do
Aprendizagem Comportamento
Conhecimento
Empreendedor
e Crescimento Reter Talentos

Gesto por Processos
Agregando a Viso de Cadeia de Valor:
Trabalhar com a viso de cadeia de valor significa considerar todas as atividades de produo e
entrega, que agregam valor a produtos e/ou servios at o consumidor final.
A cadeia de valor abrange a cadeia produtiva (matria-prima at produto/servio), a cadeia de
distribuio (produto/servio at o consumidor final), bem como todos os elementos de influncia direta
e indireta no descritos na forma de atividade (como governo, cooperativas e instituies financeiras,
entre outros).
Considerando que o principal objetivo de qualquer empreendimento o crescimento da rentabilidade,

a cadeia de valor deve ser gerenciada, identificando atividades que no adicionam valor para evitar
dispndios desnecessrios de esforos e procurando a melhoria contnua do produto, em todas as fases
e etapas.
A anlise da cadeia de valor um grande diferencial competitivo. Depois que a cadeia de valor
totalmente articulada, as decises estratgicas fundamentais tornam-se mais claras.
As decises de investimentos podem ser vistas de uma perspectiva do seu impacto na cadeia global.
Construir uma vantagem competitiva sustentvel exige conhecimento de todos os atores envolvidos e
dos estgios-chave que podem conduzir ao sucesso. Essa a viso de cadeia de valor

Cadeia de Valor de Michael Porter1:
A Cadeia de Valor, segundo Porter, o conjunto de atividades tecnolgicas e
economicamente distintas que a empresa utiliza para realizar seus negcios.
Gesto por Processos
Cada uma destas seria uma atividade de valor. E agregar valor nessa cadeia de
forma mais significativa que os concorrentes torna a empresa mais
competitiva
Processos
de Infra-estrutura empresarial
Ma
Suporte
Gerenciamento de Recursos Humanos
rg
em
Desenvolvimento de Tecnologia
Compras / Aquisio de insumos
Processos
M
Op
Ma Ven
Ex gs
In gs
Se
de
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&
Lo
r
Lo
te tic
te tic
er
rk das
Negcios
g
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m
o
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a
e
ng
s
s
1 - A cadeia de valor foi desenvolvida pelo Michael Porter, em seu livro Vantagem Competitiva
Exemplo de Cadeia de Valor:
Gesto por Processos Empresa: Paradigma - www.pta.com.br Empresa: Lean Way - www.leanway.com.br/
Viso
A Tecnologia da Informao aplicada a negcios consolidar a
Internet como o quarto canal de comunicao e vendas.
Misso
Disponibilizar solues de tecnologia aplicadas a negcios que
resultem em vantagens competitivas e melhores resultados para
as organizaes.
A Lean Way pretende ser, A misso de nossa empresa
Princpios como empresa de consultoria, propor e viabilizar solues para a
Foco no negcio do cliente; lder nacional na melhoria da gesto, alinhadas com
Agregar valor e competitividade s empresas; implementao total do Lean os princpios e objetivos do Lean
Excelncia em produtos e servios; System e referncia na System, de forma a otimizar o
Prover solues com segurana, agilidade e responsabilidade; desempenho e sustentar o
formao de multiplicadores.
Buscar continuamente a inovao tecnolgica e a diferenciao de crescimento do negcio de nossos
clientes.
solues;
Adotar a simplicidade como estado de arte.
Mapear os processos a partir da Cadeia de Valor:
PCP
Gesto por Processos
Produo
Vendas
Distribuio
Cliente
Estrutura dos Processos
Cadeia
Cadeia de
de Valor
Valor
Decomposio
Gesto por Processos
Processo Processo Processo
Atividade Sub-Processo Atividade
Atividade Atividade Atividade
Tarefa Atividade
Tarefa menor
unidade de trabalho
do processo Tarefa Tarefa
Segundo Davenport e Hammer insistem que as empresas devem pensar nos processos em termos
globais (tal como a cadeia de valor de Porter) as mudanas nos processos deve trazer melhoria para a
empresa como um todo.

Gesto por Processos
- Linguagens, Tcnicas, Ferramentas & Frameworks

- Notaes para desenho dos processos
- Diagrama Ishikawa (Espinha de Peixe);
- Fluxograma; IDEF0; UML;
- Eriksson-Penker Business Extensions;
- BPMN (Business Process Modeling Notation).
- Modelagem de processos
- Comparao das Ferramentas de Modelagem de Processos

Notao do Processo:
A notao permite fazer representao grfico das atividades, tarefas, papis
responsabilidades e fluxo de trabalho do processo.
Gesto por Processos
A Notao do processo geralmente tambm define os seguintes elementos:

- Objetivo o processo;
- Especifica as entradas;
- Especifica as sadas;
- Recursos consumidos
- Atividades feitas em alguma ordem (Fluxo de trabalho) e
- Eventos que conduz o processo.
O que notao ?
1 ato de notar, de representar algo Alguns exemplos de notaes:

por meio de smbolos ou caracteres
2 sistema de representao grfica - Diagrama Ishikawa (Espinha de Peixe);
de elementos de determinado campo - Fluxograma;
de conhecimento (por exemplo: - IDEF0;
msica, lgica, matemtica, qumica - BPEL;
etc.) - UML e
3 smbolo ou conjunto de smbolos ou - UML + Eriksson-Penker Business Extensions*.
caracteres com que feita essa
representao
Notao do Processo:
UML (Linguagem de Modelagem Visual)
Exemplos:
A UML (Linguagem de Modelagem Unificada) uma Check IN
linguagem-padro (OMG) para elaborao da estrutura
Gesto por Processos
Recepo Transporte e Despacho

de projetos de software. A UML poder ser usada para:
Visualizao; Solicita o TKT ao
passageiro
Especificao;
Construo de modelos e diagramas e Verifica o TKT
Documentao.
A UML adequada para a modelagem de sistemas, Solicita bagagem
cuja a abrangncia poder incluir sistemas de
informao corporativos a serem distribudos a
aplicao baseadas em Web e at sistemas complexos Entrega o TKT
embutidos de tempo real.
A UML apenas uma linguagem e, portanto, somente Pesa, coloca a
Recebe a
uma parte de um mtodo para desenvolvimento de etiqueta e
Bagagem
despacha a bagagem
software. Ela independente do processo, apesar de
ser perfeitamente utilizada em processo orientado a
Verifica Etiqueta
casos de usos, centrado na arquitetura, iterativo e
incremental.
Despacha
Vantagens Desvantagens a bagagem
para embarque
- UML linguagem padro de - O suporte a modelagem de negcios
mercado (OMG) via extenso
- Grande nmero de ferramentas
disponveis no mercado

Notao do Processo:
UML: Diagrama de Atividades
Cliente Vendas Estoque

Gesto por Processos
Fazer Pedido atividade
Processar Pedido
separao Separar Produtos
Enviar Pedido
Receber Pedido Cobrar Cliente
Pagar Fatura
Fechar Pedido
raias juno
Elementos do Diagrama de Atividades:
Atividade
transio Barras de
atividade deciso
sincronizao
Notao do Processo:
Fluxograma
Descrio: Exemplos:
- O fluxograma muito simples. Uma retngulo usado incio

Gesto por Processos
para indicar um passo de processamento. Um losango

representa uma condio e as setas mostram a
Efetivar
orientao do fluxo de controle.
Pedido
Exemplos:
Planeja a
Primeira Primeira
Produo
tarefa tarefa
verdadeira falsa No
Condio Solicita a Material
Segunda
compra de suficiente ?
Tarefa
material
Segunda Terceira Sim
tarefa tarefa
Produzir o
Produto
Entregar o
Vantagens Desvantagens Produto
- Baixo custo - Muito orientada a procedimentos

- De fcil entendimento - Modelos no so detalhados
fim
- Descreve trilhas de deciso - Comunicao dos modelos difcil
- Pouca informao do processo/ modelo

Notao do Processo:
Fluxograma Exemplo: Fluxograma de Aprovao de Crdito a Clientes
incio
Recebe um
Gesto por Processos
pedido de
crdito
Solicita
dados do
cliente
Solicita No
Dados
mais dados suficientes ?
do cliente
Sim
Processa
anlise de
Crdito
No Sim
crdito Libera
aprovado ? crdito
Avisa o
cliente
fim
Notao do Processo:
IDEF0
Integration Definition Function Modelling (IDEF), um Exemplos:
padro desenvolvido nos anos 70. Tem grande aceitao
pelo mercado. controle
Gesto por Processos
IDEF um mtodo projetado para modelar decises,

aes e atividades de organizao ou um sistema.
IDEF foi derivada de outra linguagem grfica chamada entradas sadas
SADT (Structured Analysis and Design Technique).
Funo
Os modelos IDEF ajudam a organizar a anlise de
Produo
sistemas e promove a comunicao entre os analista e os
clientes.
Principais Caractersticas:
- promove a comunicao; mecanismo
- Simplicidade e
- Diagramas so baseado caixa (box) e setas;
Vantagens Desvantagens
- Modela Enablers e Guides - Modelo complexo difcil de seguir com
- Notao Padro decomposies
- Baixa curva de aprendizado - Modelar decises no simples
- Descreve dependncia entre - No fcil de acompanhar as tarefas
processos especficas de um papel

Notao do Processo:
IDEF01
Gesto por Processos
Nota 1: Em Russo
Notao do Processo:
Eriksson-Penker Business Extensions
Exemplos:
Introduo:
Eriksson-Penker Business Extensions so um poderoso <<process>>
Gesto por Processos
conjunto de conceitos que pode ajudar na modelagem de

negcios. Business Process
A extenso compreende em vises, diagramas,
constraints, tagged values e estereotipo.
Notao:
O processo de negcio uma coleo de atividade que tem como
objetivo produzir um resultado (sada). Informao Recurso
A notao usada para ilustrar um processo de negcios
apresentada ao lado. <<input>> Objetivo
O processo implica em fluxo de atividades que comea da esquerda <<supply>>
<<goal>>
para direita.
Geralmente um elemento que representa um evento colocado <<process>>
esquerda do processo e sadas so colocadas direita. evento Sada
Para demonstrar atividades internas do processo um diagrama de Business Process
atividades (UML) pode ser colocado dentro do elemento do processo <<output>>
de negcio uma coleo de atividade que tem como objetivo
produzir um resultado (sada).
Vantagens Desvantagens
- Usada junto com a UML - No padro de mercado

estende os recursos para a - Parte da notao usa UML como suporte
modelagem de processo - Poucas ferramentas
disponveis no mercado

Notao do Processo:
Informao, Recursos e Entradas:
Processo de Negcio usa a informao para completar as atividades. As informaes so diferentes
(elas no so consumidas pelo processo), elas so usadas para transformar o processo.
Gesto por Processos
Um recurso um entrada para o processo de negcio.
Informao Recurso
<<supply>> <<input>>
<<process>>
Business Process
O estereotipo <<input>> indica que recurso consumido pelo processo.
Um evento pode ser consumido e transformar ou simplesmente ser um catalisador (estimulo) para o
processo de negcio.
evento

Notao do Processo:
Sada (Output)
O Processo de Negcio geralmente produz um ou mais valores de sada (output). Veja a notao:
Gesto por Processos
<<process>>
Business Process Sada
<<output>>
Objetivo ou Meta (Goal)

O Processo de Negcio tem um objetivo ou uma meta bem definida. Veja a notao:
Objetivo ou
<<goal>>
<<process>> Meta
Business Process
Colocando tudo junto:
Informao Recurso
Objetivo
<<supply>> <<input>> <<goal>>
<<process>>
Sada
evento Business Process
<<output>>

Notao do Processo:
Exemplo:
Apresenta o processo de negcio: Processamento de Pedidos. O evento Confirmao de Pedido inicia o
processo que usa as informaes do cliente e dos produtos. O processo controlado pelo sistema de
Gesto por Processos
venda. O resultado produzido (sada) romaneio de entrega do pedido
Dados do Dados do
Cliente Produtos
<<supply>> <<supply>>
<<process>> <<output>>
Confirmao Processamento de Romaneio
do Pedido Pedido de entrega
<<input>> <<control>>
Sistema de
Vendas

Notao do Processo:
BPMN: Business Process Modeling Notation (BPMN) http://www.bpmn.org/
O BPMI desenvolveu trs padres para facilitar BPM:

BPMN (Business Process Modeling Notation): Notao padro para modelar
Gesto por Processos
processos do negcio
BPML (Business Process Modeling Language): Linguagem padro de
desenvolvimento
BPQL (Business Process Query Language): Interface padro de manuteno para a
distribuio e a execuo de processos e-Business
O BPMN fornece uma notao para expressar os processos de negcio em um nico diagrama de
processo de negcio (Business Process Diagram BPD)
Fornece uma notao que compreensvel por todos os usurios, analistas e tcnicos do negcio.
Garante que linguagens projetadas para a execuo de processos de negcio, tais como o BPEL4WS e
o BPML sejam visualmente expressos com uma notao comum.
Simbologia do BMPN
Um dos objetivos da BPMN criar um mecanismo simples para o desenvolvimento dos
modelos processos de negcio, e ao mesmo tempo poder garantir a complexidade
inerente aos processos.
Quatro categorias bsicas de elementos:
Objetos de Fluxo
Objetos de Conexo
Swimlanes
Artefatos
Notao do Processo:
BPMN: Business Process Modeling Notation (BPMN)
Objetos de Fluxo:
Objeto Descrio Figura
Gesto por Processos
Evento algo que acontece durante um processo do negcio.

Estes eventos afetam o fluxo do processo e tm
geralmente uma causa (trigger) ou um impacto (result).
H trs tipos de eventos, baseados sobre quando
afetam o fluxo: Start, Intermediate, e End.
Atividade um termo genrico para um trabalho executado. Os
tipos de atividades so: Tarefas e sub-processos. O
sub-processo distinguido por uma pequena cruz no
centro inferior da figura.
Gateway usado para controlar a divergncia e a convergncia
da seqncia de um fluxo. Assim, determinar
decises tradicionais, como juntar ou dividir trajetos.

Notao do Processo:
Objetos de Conexo:
Gesto por Processos
Fluxo de usado para mostrar a ordem (seqncia) com

seqncia que as atividades sero executadas em um
processo.
Fluxo de usado mostrar o fluxo das mensagens entre

mensagem dois participantes diferentes que os emitem e
recebem.
Associao usada para associar dados, texto, e outros

artefatos com os objetos de fluxo. As associaes
so usadas para mostrar as entradas e as sadas
das atividades.

Notao do Processo:
Swimlanes:
Funcionam como um mecanismo de organizao das atividades em categorias
Gesto por Processos
visuais separadas.

Pool Um pool representa um participante em
um processo. Ele atua como um
container grfico para dividir um conjunto
de atividades de outros pools,
geralmente no contexto de situaes de
B2B.
Lane Uma lane uma subdiviso dentro de
um pool usado para organizar e
categorizar as atividades.

Notao do Processo:
Swimlanes pools:
Pools so utilizados quando o diagrama envolve duas entidades de negcio ou
Gesto por Processos
participantes que esto separados fisicamente no diagrama.

Especifica o "que faz o que" colocando os eventos e os processos em reas
protegidas, chamados de pools

Notao do Processo:
Swimlanes lanes:
Os objetos do tipo lanes so utilizados para separar as atividades associadas para uma
Gesto por Processos
funo ou papel especfico

Um pool representa uma organizao e uma lane representa tipicamente um
departamento dentro dessa organizao.

Notao do Processo:
Artefatos:
Ilustram as entradas e as sadas das atividades no processo
Gesto por Processos

Objetos de dados O objeto de dado um mecanismo para
mostrar como os dados so requeridos ou
produzidos por atividades. So conectados
s atividades com as associaes.
Grupo Um grupo representado por um retngulo

e pode ser usado para finalidades de
documentao ou de anlise.
Anotaes As anotaes so mecanismos para

fornecer informaes adicionais para o
leitor de um diagrama BPMN.

Notao do Processo:
Exemplo de um segmento de processo utilizando artefatos
Gesto por Processos

Notao do Processo:
Exemplo:
Gesto por Processos

Gesto por Processos
- Mapeamento e Identificao dos Processos de Negcios

- Modelo de Maturidade dos Processos
- Definio dos Indicadores de Eficincia e Eficcia e mtricas
- Avaliao da performance (Benchmarking)
- Implementao de melhorias (quick wins)

Mapeamento e Identificao dos Processos de Negcios
Nascimento do Mapeamento de Processos:

Do modo como utilizado atualmente1, este mapeamento foi desenvolvido e implementado pela
General Eletric como parte integrante das estratgias de melhoria significativa do desempenho, onde
Gesto por Processos
era utilizado para descrever, em fluxogramas e textos de apoio, cada passo vital dos seus processos de
negcio.
Porm, o mapeamento do processo teve suas origens em uma
variedade de reas, sendo que, a origem da maioria das tcnicas como o diagrama de fluxo, o
diagrama de cadeia, o diagrama de movimento, os registros fotogrficos, os grficos de atividades
mltiplas e os grficos de processo podem ser atribudas a Taylor e a seus estudos de melhores
mtodos de se realizar tarefas e organizao racional do trabalho na Midvale Steel Works (Johansson
et al., 1995).
O mapeamento de processos seria uma ferramenta gerencial analtica e de comunicao que tm a

inteno de ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura voltada para
processos.
A sua anlise estruturada permite, ainda, a reduo de custos no desenvolvimento de produtos e
servios, a reduo nas falhas de integrao entre sistemas e melhora do desempenho da organizao,
alm de ser uma excelente ferramenta para possibilitar o melhor entendimento dos processos atuais
eliminar ou simplificar aqueles processos que necessitam de mudanas.
Objetivo do Mapeamento de Processos:

Buscar entender os processos de negcios existentes e futuros para criar melhor satisfao do cliente e
melhor desempenho de negcios.
Nota (1): Segundo Hunt (1996)

Para comparar as situaes atual e desejada, de forma a gerar tenso estrutural que impulsionar a
mudana organizacional, torna-se necessrio mapear a organizao como ela (As-Is), identificando
qual o problema do processo para modelar como ela dever ser (To-Be), para apresentar um mapa de
Gesto por Processos
Como o problema ser resolvido ou da implantao do novo processo (Hunt, 1996).
Desta maneira, a realizao de uma mudana organizacional significativa precisa de um profundo

conhecimento das atividades que constituem os processos essenciais de uma organizao e os
processos que os apoiam, em termos de seus objetivos, pontos de
incio, entradas, sadas e influncias limitadoras.
Este entendimento pode ser melhor alcanado pelo mapeamento, modelagem e medida dos
processos, utilizando-se vrias tcnicas que foram desenvolvidas e refinadas no decorrer dos anos
(Johansson et al., 1995).

Uma grande quantidade de aprendizado e melhoria nos processos pode resultar da documentao e
exame dos relacionamentos entrada (input) e sada (output) representados em um mapa de processos.
A a realizao deste mapa d as seguintes possibilidades:
Gesto por Processos
- Identificao das interfaces crticas;

- Definio de oportunidades para simulaes de processos;
- Implantao de mtodos de contabilidade baseados em atividades e - - Identificao de pontos
desconexos ou ilgicos nos processos.
Assim, o mapeamento desempenha o papel essencial de desafiar os processos existentes, ajudando a

formular uma variedade de questes crticas, como por exemplo:
- Esta complexidade necessria?
- So possveis simplificaes?
- Existe excesso de transferencias interdepartamentais?
- As pessoas esto preparadas para as suas funes?
- O processo eficaz?
- O trabalho eficiente?
- Os custos so adequados?
Em um mapa de processos consideram-se atividades, informaes e restries de interface de forma

simultnea.
A sua representao inicia-se do sistema inteiro de processos como uma nica unidade modular, que ser
expandida em vrias outras unidades mais detalhadas, que, conectadas por setas e linhas, sero
decompostas em maiores detalhes de forma sucessiva.
Esta decomposio que garantir a validade dos mapas finais. Assim sendo, o mapa de processos deve
ser apresentado em forma de uma linguagem grfica que permita:

(continuao)
- Exibir os detalhes do processo de modo gradual e controlado;
- Encorajar conciso e preciso na descrio do processo;
Gesto por Processos
- Focar a ateno nas interfaces do mapa do processo e

- Prover uma anlise de processos poderosa e consistente com o vocabulrio do design.
Esta linguagem grfica necessria ao mapeamento de processos encontra-se em uma variedade de

ferramentas de anlise disponveis para ajudar o analista de processo.
Estas ferramentas foram desenvolvidas durante um longo tempo, ocorrendo a adequao entre grupos de
ferramentas e metodologias de mudana e reestruturao de processos, sendo que houve um
desenvolvimento paralelo e mais rpido das ferramentas baseadas
em computador.

Mapeando os processos existentes:
Componentes da Anlise de Processo:
Objetivos:
- Reunir informaes sobre o processo;
Gesto por Processos
- Decompor o escopo do processo em atividades;

- Definir um padro para a modelagem de processos;
- Estabelecer um entendimento real do processo;
- Registrar atravs de documentos o entendimento em conjunto de modelos e
- Compreender os papis e as responsabilidades.
Reunindo informaes sobre o processo:

- Reunio incial (Kick-off Meeting)
- Uso da informao - Workshops:
importante explicar como a informao ser Principais Vantagens:
usada. - Maior quantidade de informaes;
- Solicitao de informao. - Viso da situao com mltiplas
Atravs de um formulrio elaborado para este perspectivas e
fim, podemos capturar as informaes - Reduz o tempo de entrevistas;
desejadas. Principais Desvantagens:
- Tcnicas: - Dificuldade de conduo;
- Entrevistas individuais: - Quando a divergncia de
Principais Vantagens: entendimento ou jogo de
- Evidencia a importncia do indivduo; interesses mais difcil extrair as
- Estimula a uma entrevista mais objetiva informaes e
- Obtm o processo real com menos esforo - Assuntos irrelevantes podem dominar
Principais Desvantagens: - Observao.
- Percepes de somente uma pessoa;
- Maior consumo de tempo e
- Pode resultar em lista de desejos ou
reunio de venda.

- Questes: Restries/Preocupaes:
- H alguma coisa que possa parar, atrasar ou impedir o
IGOEs:
Gesto por Processos
processo ?
- O que inicia uma atividade ? - H espera de qualquer tipo para completar o processo ?
- Qual o primeiro produto, servio ou resultado de uma - Quais so as alternativas caso o processo no funcione
atividade ? conforme as expectativas ?
- Que produtos e/ou servios so produzidos ? - Quais so as excees ?
- Que informaes ou insumos so necessrios para o
trabalho ? Melhora Rpidas (Ganhos Rpidos) Quick Wins e/ou
- Quais so as regras (regulaes) que determinam como o Oportunidades:
trabalho ser feito ? - Que melhoria poderiam ser iniciadas imediatamente ?
- Quais recursos de suporte esto envolvidos ?
Papis e Atividades:
Medidas de Performance: - Quem realiza esse processo ?
- Quanto tempo leva o processo ?
- Com que freqncia a atividade executada ?
- Quais so os fatores que determinam quando um produto
aceitvel ?
- Existem medidas especificas associadas a esse processo ?
Sugestes:
- Existe alguma sugesto para a melhoria ?

Melhores Prticas:
Algumas recomendaes: Algumas dicas e alertas:

Gesto por Processos
- Respeitar o tempo do entrevistado; - Obtenha informaes com as pessoas certas;

- No faa mais que duas entrevista, pois, elas so - Use um facilitador externo;
cansativas - Nunca presuma, numa faa inferncias;
- Reconhea a regra 80/20 para otimizar o uso de recursos - No faa julgamentos sobre o processo;
- Compreenda que as pessoas pensam e se expressam de - Garanta que todos entendam o que vai ser feito com as
formas diferentes; informaes levantadas;
- Seja observador; - Quando o trabalho feito por diversas pessoas, obtenha
- Capture o fluxo geral do processo; um representao significativa do processo e
- Faa uma reviso das anotaes (aquelas feitas durante a - Esteja preparado para questes difceis.
entrevista)
- Faa uma lista de informaes requeridas:
- Documentos;
- Manuais de Procedimentos
- Descrio das Polticas
- Formulrios
- Testes
- Faa validao do modelo;
- Tenha um Sponsor (patrocinador)

Melhores Prticas:
Algumas recomendaes: Algumas dicas e alertas:

Gesto por Processos
- Respeitar o tempo do entrevistado; - Obtenha informaes com as pessoas certas;

- No faa mais que duas entrevista, pois, elas so - Use um facilitador externo;
cansativas - Nunca presuma, numa faa inferncias;
- Reconhea a regra 80/20 para otimizar o uso de recursos - No faa julgamentos sobre o processo;
- Compreenda que as pessoas pensam e se expressam de - Garanta que todos entendam o que vai ser feito com as
formas diferentes; informaes levantadas;
- Seja observador; - Quando o trabalho feito por diversas pessoas, obtenha
- Capture o fluxo geral do processo; um representao significativa do processo e
- Faa uma reviso das anotaes (aquelas feitas durante a - Esteja preparado para questes difceis.
entrevista)
- Faa uma lista de informaes requeridas:
- Documentos;
- Manuais de Procedimentos
- Descrio das Polticas
- Formulrios
- Testes
- Faa validao do modelo;
- Tenha um Sponsor (patrocinador)

Fazer a Decomposio do Processo:
A decomposio do processo facilita entendimento e identificao dos seus subprocessos e/ou as

Gesto por Processos
atividades
Exemplos1: Produzir Produtos
sob Encomenda1
Processos
Efetivar Planejar Produzir Entregar Subprocessos /

Pedidos Produo produto o produto Atividades
Cadastrar
Cliente
Registrar
Pedido
Gerar OP Tarefas
Enviar para
PCP

O que a Modelagem de Processos ?
elaborao de um diagrama ou mapa do processo de negcio e a documentao que descreve suas
propriedades e caractersticas, que identifica as atividades realizadas e as informaes e produtos que
fluem entre elas
Gesto por Processos
Exemplos:
- Um simples Diagrama de processo de produo de um produto sob encomenda:
Efetivar
incio
Pedido
Planejar a
Produo
Solicitar a No
Material
compra de suficiente ?
material
Sim
Produzir o
Produto
Entregar o
fim
Produto

Por qu modelar o Processo Atual ?
Objetivos de Documentar Processos:

- Facilitar o Entendimento;
- Possibilitar a comunicao e
Gesto por Processos
- Identificar Oportunidade para a Melhoria.
Construir o Modelo do Processo:

Executivos Gerentes Analistas
- Medir Desempenho - Remover Gaps - Determinar causas de problemas

- Avaliar estruturas - Gerencias Interfaces - Recomendar mudanas
organizacionais inter-funcionais - Validar entendimento
- Explorar oportunidade - Alocar recursos - Confirmar fronteiras
- Identificar gaps
O quadro acima apresenta a perspectiva dos interessados no processo.

O prximo passo Comunicar o entendimento.
Ele fornece um meio de identificar graficamente as interaes entre as atividades, informao e recursos,
tais como: pessoas, equipamento, tecnologia, insumos e etc...
Guides (regras)
Input Efetivar Entregar

(Informao do Pedido Planejar Sada
Produto
cliente) Produo
Produzir
Evento
Produto
inicial
Enablers (insumos)
Desenvolva Padro de Modelagem:
- Cada modelo deve seguir a mesma notao de modelagem;
- Nvel de modelagem deve ser determinado e aceito por todos os participantes;

Gesto por Processos
- Cada atividade deve conter informaes que descreve quem, o que, quando, onde, como e porqu;
- Um modelo para comparao (baseline) deve ser criado;
- As informaes do modelo devem estar aderentes s metas e objetivos do projeto;
- A modelagem deve refletir a definio de escopo realizada e
- Modelos devem incorporar o conceito de rastreabilidade.
Modelagem do Processo:
- Documente as informaes levantadas em IGOEs; Inputs, Guides, Enablers e Outputs
- Determine as interfaces iniciais;
- Selecione a notao da modelagem
- Construa o modelo. Faa diagramas para representar o modelo
- Determinar Papis e Responsabilidade dos envolvidos. Use a matriz RACI

Indicadores:
Quem no mede, no gerencia, quem no gerencia, no melhora. -Joseph M.

Juran
O que no pode ser medido no pode ser controlado - Prof. Ishikawa:
Gesto por Processos
Caractersticas de um bom Processo:

Por
Por ser
ser mensurvel,
mensurvel, possvel
possvel
- Mensurvel
avaliar
avaliar sua
sua performance
performance (atravs
(atravs de
de
- bem definido 1
KPI
KPI1)) ee aplicar
aplicar o
o ciclo
ciclo de
de melhoria
melhoria
- Tem dono
contnua (PDCA11))
contnua (PDCA
- Passvel de repetio
- previsvel
- Consistente
Nvel de
- Integro Maturidade Excelncia
- estvel operacional
- Tem nvel de maturidade
adequado
- adaptvel
- Documentado
Consolidao
do nvel
Tempo

Indicadores de Desempenho:
Processo de Atendimento ao Cliente (SAC):

Alguns Indicadores de Desempenho:
Gesto por Processos
- Quantidade de Reclamaes Atendidas

- Quantidade de Reclamaes No Atendidas
- TMA (Tempo mdio de atendimento das Reclamaes)
- Satisfao do Cliente com Atendimento
- Quantidade de clientes atendimento por ms
- Quantidade de ligaes por ms
- Backlog do Atendimento;
Benefcios dos Indicadores:

- Permite o Controle, Gerenciamento e Melhoria da Qualidade:
- Permite mensurar o desempenho do processo
- Permite implementar o ciclo de melhoria continua
- Permite planejar e realizao de treinamento

Indicadores:
Categorias de Medio:
Gesto por Processos
Medidas de Qualidade Medidas de Medidas de

e Eficcia Eficincia Adaptabilidade
Convenincia Custo Variabilidade de
Satisfao do cliente Tempo de ciclo produto e servios
Qualidade Tempo de espera Satisfao no trabalho
Defeitos Perda Habilidade de suportar
Custo de No- Conformidade Desperdcio requisio no padro
Preo Time to profit
Prontido Time to market
Consistncia Fora de trabalho
Lucratividade mais capaz
Market Share Pessoal mais flexvel
Valor Agregado Real Capacidade do
ao custo do processo equipamento
Parada no negcio
Denominadores comum so Tempo, Custo e Satisfao do Cliente Medidas do Processo devem

estar diretamente relacionadas medida de desempenho do negcio.

Benchmarking
Introduo:
Quando a empresa tem o objetivo a lder do seu segmento ela tambm
tem que se preocupar com o desempenho dos concorrentes.
Gesto por Processos
Como saber se desempenho dos processos da minha empresa so os

melhores ?
Qual ser o desempenho dos meus concorrentes ?
O benchmarking a ferramenta que me ajuda a responder estas questes.
Definio:
Benchmarking:
O benchmarking definido com um processo contnuo e sistemtico de
avaliao de produtos, servios e mtodos em comparao aos concorrentes
mais srios e aos das empresas reconhecidas como lderes(1)
Benchmark:
uma medida. uma referncia ou medida-padro para a comparao; nvel de
performance reconhecido como padro de excelncia para um processo de
negcio especfico
1 D. T. Kearns, Xerox Corporatiob

Gesto por Processos
- Otimizao de Processos
- PDCA - Ciclo de Melhoria Continua
- Automao de Processos
- Melhores Prticas para Melhoria Continua de Processos

Otimizao de Processos:
Roteiro: Realizar Workshops (para diagnstico);
Observar o Fluxo do Processo;

Gesto por Processos
Decompor e Priorizar Fluxo de Processo;
Identificar critrios de avaliao para os Quick Wins e
Implementar Quick Wins.
Tcnicas de Anlise de Processo:
- Workshops Facilitados e Entrevistas para o Mapeamento de Processos

- Grupo de Foco (Focus Group);
- Feedback do Fornecedor e do Cliente;
- Observao do Processo;
- Anlise de Valor Agregado;
- Anlise das Gaps;
- Anlise de Problemas e
- Comparao com Procedimentos Documentados.

Workshops Facilitados:
- Convide os entrevistados;
- Os membros da equipe do projeto tambm participam
- Foco no fluxo, falta de conexo e problemas;
Gesto por Processos
- Re-prioriza a prxima interao;

- Use facilitadores;
- Verifique papis e responsabilidade e
- Programe tempos antecipadamente.
Anlise do Modelo do Processo:

Verifique o modelo do processo para identificar:
- Os passos no alinhados com os objetivos, FCS1 (Fatores Crticos de Sucesso) ou resultados para
os clientes e/ou stakeholders;
Nota (1): FCS - Baseado na teoria Rockart, MIT, 1979 - Os Fatores Crticos de Sucesso so as medidas de performance de processo primrio que
definem e rastreiam como o processo deve ser executado para ser considerado bem sucedido.
Os FCSs esto diretamente relacionados aos planos e objetivos estratgicos e de negcios. Para cada fator crtico de sucesso deve haver um
indicador chave associado que fornece a medida e um padro de performance ou uma diferena permissvel da performance planejada.

Anlise do Modelo do Processo (continuao):
- Atividades RE:
Gesto por Processos
- Passos feitos repetidamente para dar certo;

- Passos executados redundantemente em diferente partes da organizao;
- Passos executados para refazer ou reparar erros ou para satisfazer clientes insatisfeitos e
- Passos que reconciliam informaes.
- Passos com seqenciais ruins, com tarefas em ordem errada
- Tarefas que no servem a nenhum propsito ou que valor baixo;
- Tarefas complexas que podem ser simplificadas e
- Uso inadequado de tecnologia.
Critrio para Anlise dos Processos:
Analise mais profundamente SE:

- Tarefas no foram decomposta, se so complexas ou no so entendidas;
- No h acordo sobre o que realmente feito na tarefa;
- Existem muitas variaes sobre como conduzido;
- Existem problemas aparentes, insatisfao ou transtornos com a tarefa;
- Indicadores da medio como:
- Tarefas com alta utilizao de recursos ou de alto custo;
- Tarefas com gargalos, atrasos, filas ou estoque;
- Tarefas com falta ou carncia de recursos de suporte
- Tarefas que aparentam ter controle demais ou em falta

Tcnica: Observao do Fluxo do Processo:
- Do evento at o resultado, levando em considerao as diversas condies;

Gesto por Processos
- Torna-se um pedido ou outro objeto inanimado e seja processado

- Atue como um cliente em diferentes cenrios;
- Ache os calos e
- Experimente atrasos e frustraes.
Tcnica: Analisar Valor Agregado veja Medies do Valor Agregado
Tcnica: Anlise de Gaps:

Tipos de Gap:
- Produto ou servio errado;
- Restries impostas por regulamentaes ou recursos:
- Poltica restritivas;
- Processo com variao sem procedimento;
- Controle em demasia;
- Falta de controle de qualidade;
- Recurso inadequado ou indisponvel
- Ergonomia pobre (falta de conforto)
- Layout ou ambiente inadequados
- Eficcia e Eficincia
- Formao de filas;
- Passos controlando outros passos;
- Valor agregado baixo ou negativo;
- Inflexibilidade /Muito lento para mudar ou responder.
Tcnica: Anlise de Causas/Efeito:
Usada para analisar o processo, de forma a se definir o problema.
Use brainstorming para identificar todas as passveis causas e potenciais efeitos e impactos em clientes
Gesto por Processos
e/ou stakeholders.
Aponte a causa principal e identifique contribuintes chave at que a
causa real seja identificada.
Verifique: Inputs (entradas), Ouputs (sadas), Guides, Enablers, Atividades Anteriores e Produtos e/ou
Servios. Exemplo:
Meio de `Planejar
Pagamento Entrega
Veculo
Verificar disponvel
crdito Mapa de
Localizao Produto
Efetivar Rejeitado
Produzir Pedido Atribuir
Produto tarefas
Greve
Produto Motorista
Tcnica: Anlise do Caminho Crtico:
Um mtodo eficaz para a anlise de processos complexos. Ajuda a definir o foco no menor tempo que o
processo leva e nas atividades essenciais do processo. O conceito bsico que algumas atividades
dependem do trmino anterior de outra atividades.
Esta anlise utiliza dois diagramas: Diagramas de Gant e Diagrama PERT (Program Evaluation and
Review)
Tcnica: SWOT
SWOT um mtodo para identificar os Pontos Fortes (strengths) e Ponto Fracos (Weaknesses),
Gesto por Processos
Oportunidade e Ameaas (threats) ao processo. Veja um pequeno exemplo de questionrio, onde

podemos extrair as informaes.
Pontos Fortes:
Que atividades funcionam bem no processo ?
Pontos Fracos:
O que precisa ser melhorado quais so os atrasos, duplicaes e
retrabalhos ?
Oportunidade:
Quais so as melhorias rpidas (quick wins) ? Onde est o potencial para o maior sucesso ?
Ameaas:
Quais so as restries ? Que questes polticas devem ser tratadas ?
Tcnica: Anlise de Pareto

Usada para classificar diversos problemas por freqncia ou impacto. Devemos usar esta tcnica quando
um conjunto de problemas complexos est acontecendo dentro de uma unidade operacional ou em um
processo em particular. Ela ajuda a dar foco nas questes importantes.
10 0
80 A t r a s o s d e E nt r e g a
60
P r o d ut o s c o m
40
d ef eit o
20
O ut r o s
0
Jan F ev M ar Abr
O nome do diagrama vm do Principio de Pareto (80% dos problemas advm de 20% dos processos).
Outras tcnicas:
Anlise das Restries do Processo

Gesto por Processos
Anlise das restries do processo um exame dos obstculos que evitam o processo satisfazer os
clientes ou operar de forma eficaz e eficiente.
Anlise do Fator Cultural

Explora os aspectos culturais do processo importante porque so as pessoas que fazem o processo
funcionar - As pessoas so os processo
Anlise de Matrizes
Matrizes so ferramentas para anlise e design que permitem o exame do relacionamento entre duas
variveis de interesse do projeto. Podemos
usar est tcnica para verificar os detalhes do modelo e eficcia dos modelos e suas implicaes.
Anlise de Correlao
Um mtodo para avaliar como os novos requisitos do cliente esto sendo atendidos pelo processo atual.
Esse mtodo facilita avaliar a contribuio das atividades para a nova soluo.
Anlise do Campo de Fora

Usado para determinar as foras que trabalham contra e a favor da mudana. necessrio a
compreenso dos fatores positivos e negativos que influenciam o problema.
Desdobramento da Funo Qualidade

Tcnica usada para analisar as necessidades dos usurios em termos de qualidade e os seus
desdobramento em requisitos de implementao.
Quick Wins
Identificar Quick Wins1,2
Gesto por Processos
Principais Caractersticas:
- Uma mudana no processo que requeira pouco pensar e testar e no requeira consenso;
- Prover reao positiva ao trabalho da equipe;
- Dar credibilidade ao projeto;
- Ajudar a pagar pelo esforo;
- Perceber os benefcios imediatos e
- Promover adeso pelo uso de idias dos stakeholders.
Identificar Critrio de Avaliao para Quick Wins:
Idia Renovao Quick Win

Quantidade de unidades afetadas Muitas Poucas
Tempo para implementar Longo Curto
Disponibilidade de oramento Possvel Certamente
Recursos afetados Pesadamente Levemente
Risco Alto Baixo
Suporte gerencial demandado Alto Baixo
Resistncia esperada Muita Pouca
Fonte de idia Equipe Colaborador
Nota (1): Traduo livre: Ganho rpido.

Nota (2): Outra opo de traduo: Melhorias de fcil implementao.

Quick Wins
Implementar os Quick Wins
Gesto por Processos
Roteiro:
- Comunique a mudana a todas as reas afetadas;
- Realize treinamento se necessrio;
- Defina mtodos e medidas de performance;
- Sempre mea antes e depois da mudana;
- Acompanhe (monitore) a mudana e
- Modifique se necessrio.
Algumas boas prticas e dicas sobre Quick Wins:
- No deve levar mais do que dias ou poucas semanas para implementar;
- Sempre mantenha um modelo atual como base de comparao;
- Alguns sero jogados fora;
- Seleo pode ter cunho poltico e
- Sempre mea o impacto com base de comparao.

Melhoria e Reviso de Processos:
Cenrio atual e Objetivo do Trabalho
- Presso da Globalizao;
- Conhecimento dos processos de
Gesto por Processos
- Flexibilidade s mudanas;
trabalho
- Ao/deciso rpida e
- Utilizao das inovaes tecnolgicas
- Vantagem Competitiva.
Agilizar e qualificar a prestao de

servios e/ou fabricao de produtos: -- Gesto
Gesto por
por Processos
Processos de
de Negcios
Negcios (BPM)
(BPM)
atravs
valorizando
Atendimento
Atendimento ao
ao cliente
cliente
Reviso e Melhoria Inovao das solues
Inovao das solues
dos Processos Compromisso
Compromisso com
com resultados
resultados

Organizao centrada em processos:
Sistemas de trabalho especficos:
- Novas habilidades;
Gesto por Processos
- Maior autonomia e responsabilidade;

UMA MUDANA
- Sistema gerencial descentralizado;
CULTURAL !!
- Proprietrio do processo e equipe;
- Sistema de medio balanceado;
- Trabalhar para o cliente e no para o chefe;
- Foco em atividades que agregam valor;
- Eliminar tarefas que no agregam valor;
- Reduzir interfaces;
- Medir o valor ao cliente e
- Sistemas de custo por atividade.
Processos versus Produto. Quem ganhar esta guerra ?

Quanto maior for a qualidade dos processos maior ser a qualidade dos resultados deste
processo, ou seja, o produto e/ou servio
A qualidade do produto o resultado da qualidade do processo
Vamos relembrar a definio de Processo:

um conjunto de atividades seqenciais que transforma um ou mais tipos de entrada e cria
um produto que tem valor para seus clientes.

Diagrama de Processo Leis e
Regras Regulamentos `Procedimentos
Gesto por Processos
Guias Produtos
Evento de
Negcio E Viso Horizontal do Processo
O cliente
N
Vendas PCP Produo Expedio S recebe a
Cliente faz T
A encomenda
Pedido R

A
D
D
A
A Efetivar Planejar Produzir Entregar S
S Pedidos Produo o produto o produto
Recursos
Ciclo da Melhoria de Processo:
ACT (agir, analisar, propor PLAN ( planejar, padronizar,

melhorias, aperfeioar ) modelar o processo )
CHECK (verificar, medir,

avaliar a capacidade do DO ( fazer, treinar,
processo ) implementar o processo )

Etapas de Reviso do Processo:
Sistema de Gerenciamento
Gesto por Processos
Etapa 1 e Medio de Desempenho

Entendimento ---------------------------------------------
do Negcio Redesenho do Processo
Planos de Ao
Etapa 2
Anlise do Etapa 3
processo Projeto do processo
Etapa 4
Implementao do
processo
Etapa 5
Gerenciamento
do processo

Gesto por Processos

Modelo Unilever
Os Processos de negcio da Unilever

As atividades de negcio da Unilever esto agrupadas em
processos. Conhea aqui como trabalhamos.
Gesto por Processos
Os processos e suas principais atividades:
As atividades de negcio da Unilever esto agrupadas em processos. Este

modelo de organizao permite que a Companhia trabalhe de forma mais gil e
que atinja sua excelncia em resultados. um modelo compartilhado
mundialmente, o que facilita o entendimento e interao dos diferentes negcios
no mundo.
Processos:
Tecnologia da Informao
Pesquisa e Desenvolvimento
Cadeia de Suprimentos (Logstica & Manufatura)
Finanas
Desenvolvimento de Marcas e Produtos (Pesquisa de Mercado & Marketing )
Relacionamento com os clientes (Vendas & Trade Marketing)
Recursos Humanos

Modelo Siemens
Gesto de Processos - Soluo ARIS

A Siemens Medical pensando sempre em proporcionar solues adequadas
para a necessidade de nossos Clientes, e, sabendo que a busca de
lucratividade e a capacidade competitiva so diretamente determinadas pela
Gesto por Processos
eficincia de seus processos de negcios, apresenta a seguir nossa mais nova

soluo em Gesto de Processos.
Nossa oferta de solues abrange desde a concepo estratgica da organizao at a implementao e

controle, criando assim um sistema eficiente de gerenciamento de processos e resultando em maior valor
agregado, vantagens competitivas e novas oportunidades.
Este tipo de Consultoria est baseado em conceitos e princpios e com o auxlio da ferramenta
reconhecida mundialmente, denominada ARIS - "Architecture of Integrated Information Systems" -, alm
de nossa mo-de-obra especializada e capacitada.
A flexibilidade na utilizao dos mdulos disponveis pode atacar diretamente seus problemas atravs de
nossas solues por segmentos, a seguir.
PROCESSOS - Definio, modelagem, anlise e otimizao dos processos de negcios. Atravs de

funcionalidades como simulao, clculo de custos baseados em atividades e disponibilizao de
processos modelados e otimizados na web, agilizando a tomada de decises gerenciais.
SISTEMAS - Permitir o estabelecimento de um processo consistente, j modelado desde a definio de

requisitos para obter sucesso na implantao de um aplicativo mesmo que sirva para uma
grande quantidade de plataformas diferentes.

Modelo Siemens
Gesto de Processos - Soluo ARIS

GESTO DE RISCO - Divulgao dos riscos operacionais, suas contingncias e controles para toda a
companhia. Proporciona uma viso geral, possibilitando o monitoramento dos riscos existentes e a
Gesto por Processos
identificao de ameaas.
ESTRATGIA - Baseado nos princpios do "Balanced Scorecard", serve como apoio a estruturao dos
objetivos estratgicos e das relaes de causa e efeito, e para as perspectivas relevantes (financeira,
cliente, processos, aprendizado, crescimento, etc.).
COMPETNCIAS - Gerenciamento do Capital Humano atravs de procedimentos que indicam o

caminho a ser seguido pela organizao, respeitando suas caractersticas particulares, para implementar
um sistema de gesto de aprendizagem estratgica e contnua.
Os principais objetivos que se pode alcanar com o ARIS so:
- Reutilizao da informao;
- Diminuio do uso do pape;
- Integrao, organizao de pessoas;
- Modelagem e gerenciamento do negcio;
- Viso de processos;
- Participao real do usurio;
- Aumento da qualidade da documentao do projeto;
- Avaliao de quantidade de recursos (humanos / operacionais);
- Clculo do lead-time do processo;
- Identificao de filas (gargalos);
- Demonstrao da capacidade do processo;
- Comparao de cenrios (atual x futuro);
- Obteno de resultados calculados e no hipteses;
Gesto por Processos
As melhores prticas para Gesto por Processos
Verso 2.1 Rildo F. dos Santos (rildo.santos@companyweb.com.br)

Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 132

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Gesto por Processos

As melhores prticas para Gesto por Processos

Verso 2.1 Rildo F. dos Santos (rildo.santos@companyweb.com.br)

- Ciclo de Vida do Processo - Avaliao da performance (Benchmarking)

Todos os direitos reservados e protegidos 2006 e 2007

O Business Process Management (BPM), Gesto por

processos so a execuo da estratgia), os objetivos e a

Os processos, quando otimizados e mantidos, asseguram a competitividade e sobrevivncia da organizao no mercado,

A Gesto por Processos:

Benefcios da Gesto por Processo:

Todos os direitos reservados e protegidos 2006 e 2007

1950 1960 1970 1980 1990 2000

Nunca se falou tanto de processos...

Podemos encontrar o processo de negcio como requisito e/ou parte do

Hoje temos um mar de processos....

Todos os direitos reservados e protegidos 2006 e 2007

um mtodo pratico e inovador de gesto do

O Balanced Scorecard, segundo Kaplan e Norton:

O Balanced Scorecard uma ferramenta (ou metodologia)

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financeiramente, como acionistas e clientes,

Para alcanarmos nossa Para alcanarmos nossa

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O governo da Inglaterra buscava fazer reduo de custos e de risco

relacionados com rea de TI. Pesquisas mostravam, porm, que mais de

TSO The Stationery Office

ITIL uma marca registrada em nome do OGC

Todos os direitos reservados e protegidos 2006 e 2007

Adaptado do original de David Pultorak

A abordagem da gesto por processos recebeu impulso adicional com o lanamento da

Todos os direitos reservados e protegidos 2006 e 2007

O PMBok guia das melhores prticas e o conhecimento e da rea de

O que um projeto ? Grupo de Processos

O que gerenciamento de projeto ?

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Execuo Esse processo juno do planejamento e aprimoramento do escopo, objetivos e entregaveis

O Ciclo de Vida do Projeto:

Todos os direitos reservados e protegidos 2006 e 2007

Isso envolve informaes para desenvolver o plano e os processos para mant-lo

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Cobit um framework (guia) que tem um conjunto de componentes que

Principais caractersticas do Cobit:

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Todos os direitos reservados e protegidos 2006 e 2007

P01 - Definio plano estratgico TI AI01 Identificar solues automatizadas

Neste caso a preposio faz a diferena...mas no faremos uma discusso sobre

Gerenciamento por Processos:

Todos os direitos reservados e protegidos 2006 e 2007

A vida no planeta Terra existe em conseqncia de uma sucesso de eventos,

ao do homens e dos animais que nele habitam.

Na realidade tudo que fazemos, percebemos ou que acontece na Terra, mesmo

Chuva Vento Envelhecimento Fazer Caf

Chuva Vento Envelhecimento Fazer Caf

Um outro exemplo bem intuitivo o processo de Escovar os

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Modelo de Genrico de Processo:

Entretanto para transformar uma entrada em uma sada (resultado) a transformao

Modelo de Genrico de Processo:

(equipamentos, instalaes e etc)

> Controle e Reduo > Vantagem Competitiva > Aumentar a satisfao

Para ter sucesso na implantao: Para se obter resultados:

Todo processo deve ter um dono

A execuo dos processos pode ser de responsabilidade de uma ou mais unidades