Faculdade de Presidente Prudente APOSTILA ____

Curso: Administrao Termo: 2 Disciplina: TGA II

PROFESSORA: Carolina M. Fernandes Messinetti

FACULDADE DE PRESIDENTE EPITCIO

Curso: Administrao Termo: 2
Disciplina: Teoria Geral da Administrao II
Profa. Carolina Martins Fernandes Messinetti

ABORDAGEM CONTINGENCIAL

NDICE

1. Origens.......................................................................................................................1
2. Variveis externas da Estrutura Organizacional...................................................3
2.1. Ambiente e Estrutura................................................................................................3
2.2. Tecnologia e Estrutura.............................................................................................5
3. A Organizao e as variveis internas...................................................................7
3.1. Estratgia Organizacional........................................................................................8
3.2. Estrutura Organizacional.......................................................................................11
3.3. Fator Humano..........................................................................................................12
4. Apreciao Crtica...................................................................................................14
REFERNCIAS................................................................................................................14

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Presidente Prudente/SP
2011
ABORDAGEM CONTINGENCIAL

A teoria da contingncia enfatiza que no h nada de absoluto nas organizaes. Tudo relativo.
Tudo depende. Ou seja, a escolha da melhor estratgia para atingir os objetivos da empresa
decidida com base nas caractersticas da situao, anlise do ambiente.

Principais Autores
Chandler, Burns, Stalker, Lawrence e Lorsch

1. Origens
A Teoria da Contingncia surgiu a partir de vrias pesquisas feitas para verificar os modelos de
estruturas organizacionais1 mais eficazes em determinados tipos de empresas. Essas pesquisas
queriam confirmar se as organizaes mais eficazes seguiam os pressupostos da Teoria Clssica
(diviso do trabalho, coordenao, hierarquia de autoridade, etc) e a concluso a que chegaram
que a estrutura da organizao e seu funcionamento dependem de sua relao com o ambiente
externo. No h um nico e melhor jeito de organizar.

Pesquisa de Chandler

Empresas pesquisadas: americanas DuPont, General Motors, Standard Oil Co. e Sears Roebuck.
Objetivo: Investigao histrica sobre a mudana estrutural dessas empresas.
Resultados: as organizaes passaram por um processo histrico que envolveu quatro fases:
1. Acumulao de recursos: Nessa fase, as empresas preferiam ampliar suas instalaes de
produo a organizar uma rede de distribuio.
2. Racionalizao do uso de recursos: as empresas cresceram verticalmente e precisavam se
organizar, por isso as empresas focaram o planejamento, organizao e coordenao das
atividades.
3. Continuao do crescimento: a reorganizao da 2 fase aumentou a eficincia das empresas
e o mercado foi ficando saturado o que provocou a busca de novos produtos e novos mercados
para diversificar.
4. Racionalizao do uso de recursos em expanso: nfase na estratgia mercadolgica para
abranger novas linhas de produtos e novos mercados. A estrutura funcional ficou defasada para
esta estratgia e surgiu a diviso por produtos para descentralizao das operaes.

Pesquisa de Burns e Stalker

Empresas pesquisadas: indstrias inglesas

Objetivo: verificar relao entre prticas administrativas e ambiente externo

1
Estrutura organizacional corresponde ao desenho da organizao, ou seja, como ela se organiza para
atingir seus objetivos (departamentos, hierarquia, comunicao, etc)

1
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Resultado: encontraram diferentes procedimentos administrativos nas indstrias e as classificaram

em dois tipos: mecansticas e orgnicas.
As indstrias mecansticas tm como caractersticas: estrutura burocratizada, especializao
extrema dos funcionrios, decises centralizadas, hierarquia rgida, sistema rgido de controle,
nfase nas regras e procedimentos e nfase nas Teorias Clssicas. Sistema mecanicista
adequado para tarefas simples e repetitivas, para eficincia da produo.
As indstrias orgnicas tm como caractersticas: estruturas organizacionais flexveis, cargos
modificados, decises descentralizadas e delegadas, tarefas executadas com o conhecimento do
todo, hierarquia flexvel, comunicaes informais e nfase na Teoria das Relaes Humanas.
Sistema Orgnico mostra-se adequado para tarefas nicas e complexas e para criatividade e
inovao.

Pesquisa Lawrence e Lorsch

Empresas pesquisadas: dez empresas em trs diferentes meios industriais (plsticos, alimentos
empacotados e recipientes)
Objetivo: levantar quais caractersticas que as empresas devem ter para enfrentar com eficincia
as diferentes condies externas, tecnolgicas e de mercado (Teoria da Contingncia).
Resultados: os problemas organizacionais bsicos so a diferenciao e a integrao.
Diferenciao: cada subsistema ou departamento reage somente quela parte do ambiente que
relevante para a sua prpria tarefa especializada, ou seja, se o a mudana foi relacionada ao
fornecedor o departamento de compras e vendas reagiro diretamente mudana enquanto que
para o departamento pessoal e outros no far diferena.
Integrao: Presses que o ambiente faz para obter uma maior unidade de esforos e
coordenao entre os departamentos. Exemplo: quando a organizao necessita diminuir custos
para manter-se competitiva todos os departamentos devero se integrar para atingi-lo.
medida que os sistemas crescem de tamanho, diferenciam-se em partes e o funcionamento
dessas partes separadas tem de ser integrado para que osistema inteiro seja vivel. (Lawrence e
Lorsch)

Pesquisa de Joan Woodward

Empresas pesquisadas: 100 firmas inglesas de vrios negcios.

Objetivo: avaliar a prtica dos princpios de administrao propostos pelas teorias administrativas
se correlacionam com o xito do negcio.
Resultados:
- O desenho organizacional afetado pela tecnologia da organizao. A empresa de
produo em massa a organizao clssica mostra-se mais bem sucedida, enquanto que
em outra tecnologias a forma organizacional no tem nada a ver com a Teoria Clssica.
- Correlao entre estrutura organizacional e previsibilidade das tcnicas de produo.
Quanto menor a previsibilidade dos resultados menos a necessidade de aumentar os
nveis hierrquicos.
- Sempre h predomnio de alguma funo na empresa. A importncia de vendas,
produo ou outra funo depender da tecnologia da empresa.

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2. Variveis externas da Estrutura Organizacional

A Abordagem Contingencial explica como os modelos de organizao se adaptam a diferentes
circunstncias.
A situao definida em termos de variveis, com a tecnologia e o ambiente como fatores
externos e a estratgia e recursos humanos como fatores internos. O comportamento dessas
variveis determina qual o modelo apropriado de organizao. Veremos a seguir essas variveis:

2.1. Ambiente e Estrutura

Verificou-se que as caractersticas das organizaes so decorrentes do que existe fora delas:
seus ambientes2. O estudo do ambiente tornou-se necessrio para analisar a interdependncia
entre a organizao e o meio ambiente.
Num primeiro momento, a empresa deve conhecer, mapear, explorar e discernir o ambiente para
reduzir as incertezas a seu respeito. No esquecendo que esta anlise feita pelas pessoas que
compem a empresa e est sujeito ao subjetivismo e s diferenas individuais. (Mapeamento
ambiental)
Aps a anlise, a empresa deve selecionar partes de seu ambiente exterior para poder entend-
la, j que por conter muitas variveis no possvel compreende-la de uma s vez. (Seleo
ambiental)
O ambiente pode ser percebido e interpretado de forma diferente por duas ou mais organizaes.
a percepo ambiental e isto depende daquilo que cada organizao considera relevante em
seu ambiente, pois o ambiente dinmico, mutvel e complexo. Para compreender o que constitui
o ambiente torna-se necessrio analis-lo de acordo com o seu contedo e o dividiremos em:
ambiente geral e ambiente tarefa.

Ambiente Geral
o ambiente genrico e comum a todas as organizaes. Apresentamos abaixo um conjunto de
condies comuns para todas as organizaes:
1 Condies tecnolgicas: as organizaes devem se adaptar e incorporar as tecnologias
apresentadas pelo ambiente para no perder a competitividade.
2 Condies legais: leis de carter comercial, fiscal, trabalhista, civil, etc que influenciam nas
organizaes. Exemplo: nova lei tributria.
3 Condies polticas: decises polticas em nvel federal, estadual e municipal, como, impostos
para exportao, importao, etc.
4 Condies econmicas: a inflao, a balana de pagamento do pas, distribuio de renda, PIB,
etc.
5 Condies demogrficas: taxa de crescimento, populao, raa, religio, etc. Como exemplo:
aumento do nmero de produtos para idosos, pelo aumento de populao nesta faixa etria.
6 Condies ecolgicas: as organizaes influenciam e so influenciadas por aspectos como
poluio, clima, transportes, comunicaes, etc.
7 Condies culturais: a cultura de um povo penetra na organizaes por meio de seus
participantes. Exemplo: cultura japonesa de qualidade.

2
Ambiente o contexto que envolve externamente a organizao (ou o sistema).

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Ambiente tarefa
o ambiente mais prximo e imediato de cada organizao. o ambiente de operaes de cada
organizao constitudo por:
1 Fornecedores de entrada: recursos materiais, recursos financeiros, recursos humanos, etc.
2 Clientes ou usurios: consumidores dos produtos de sada da empresa.
3 Concorrentes: quanto aos recursos e quanto aos consumidores.
4 Entidades reguladoras: sindicatos, associaes de classe, rgos regulamentadores do
governo, rgos protetores do consumidor, etc.
Mapeamento ambiental: Para reconhecer seu ambiente a empresa deve verificar: quais so seus
clientes? Quais so seus fornecedores? Quais so seus concorrentes? Quais so os elementos
regulamentadores?
A relao da empresa com estes elementos acima gera incerteza. Quais as necessidades dos
meus clientes? Quais aes devemos tomar para estar frente de nossos concorrentes?
Precisarei me adaptar a uma nova lei?
A partir do momento que a empresa consegue obter controle sobre esses elementos a incerteza
diminui, pois consigo identificar o que ameaa e o que oportunidade.
Tipos de ambientes
Figura 1 Ambiente quanto sua estrutura

Ambiente Homogneo: Ambiente Heterogneo:

Pouca segmentao de Muita segmentao de mercado.

mercado. Fornecedores, clientes e concorrentes
Fornecedores, clientes e heterogneos.
concorrentes homogneos. Complexidade ambiental.
Simplicidade ambiental. Problemas ambientais heterogneos.
Problemas ambientais Reaes diferenciadas da
homogneos. organizao.
Reaes uniformes da Estrutura organizacional diferenciada.
organizao.

Figura 2 Ambiente quanto sua dinmica

Ambiente Estvel: Ambiente Instvel:

Pouca mudana.
Problemas ambientais
rotineiros.
Previsibilidade e certeza.
Rotina e conservao.
Manuteno do status quo.
Reaes padronizadas e
rotineiras.
Tendncia burocracia.
Lgica do sistema fechado.
Preocupao interna com a
organizao.
Intra-orientao para a
Muita mudana e turbulncia.
Problemas ambientais novos.
Imprevisibilidade e incerteza.
Ruptura e transformao.
Inovao e criatividade.
Reaes variadas e inovadoras.
Tendncia adhocracia.
Lgica do sistema aberto.
Preocupao externa com o
ambiente.
Extra-orientao para o mercado.
nfase na eficcia.
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Impactos do Ambiente na Estrutura:

- Diferenciao: significa diviso do trabalho e especializao. Diferenciao bsica
encontrada em muitas empresas a existncia de departamentos, porm ela engloba
tambm atitudes comportamentais, como orientao dos gerentes. Assim, gerentes podem
dar mais nfase a tarefas ou pessoas, pode apresentar objetivos de curto ou longo prazo.
- Integrao: a colaborao entre os departamentos, para alcanar a unidade de esforo
necessria para a realizao de objetivos organizacionais. As organizaes muito
diferenciadas precisam utilizar a comunicao por meio de canais abertos para se integrar.
Concluses
- Os departamentos de uma mesma organizao so diferentes uns dos outros. Quanto
mais diferentes os ambientes, maior deve ser a diferenciao entre os subsistemas, em
termos de estrutura organizacional e atributos comportamentais.
- As empresas que interagem com ambiente estvel no precisam de muita diferenciao e
o modelo de administrao mais apropriado o burocrtico. As empresas que interagem
com ambientes dinmicos e instveis precisam de altos nveis de diferenciao e o modelo
de administrao deve ser o mais flexvel possvel.

2.2. Tecnologia e Estrutura

A tecnologia pode ser simples e rudimentar (faxina feita com vassoura e escovo) como pode ser
sofisticada (computador), mas a realidade que as organizaes dependem da tecnologia para
poder funcionar e alcanar seus objetivos.
A tecnologia relaciona-se com a natureza da atividade e o uso do conhecimento. A fbrica de
caminhes diferente do hospital no apenas porque os produtos, servios e usurios so
diferentes, mas porque as tarefas realizadas pelas pessoas e os conhecimentos necessrios em
cada caso so completamente diferentes do outro.

O que compe a tecnologia na empresa?

Por um lado, pode ser bens fsicos (hardware) como: capital, matrias primas ou componentes,
como placa de metal. Por outro lado, pode ser bens no incorporados (software) como:
especialistas, engenheiros, pesquisadores, etc, o conhecimento intelectual ou operacional.
A tecnologia pode ser considerada sob dois ngulos diferentes:
A tecnologia uma varivel ambiental quando as empresas adquirem tecnologias produzidas por
outras empresas.
A tecnologia pode ser uma varivel organizacional quando faz parte do sistema interno da
empresa e influencia poderosamente no seu funcionamento.

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Tipos de tecnologias

Figura 3 - Tipos de tecnologia conforme seu arranjo dentro da empresa

Tipo de Tecnologia Caractersticas

Elos em seqncia interdependncia em srie nas diferentes tarefas
A B nfase no produto
tecnologia fixa e estvel
C produto processo produtivo repetitivo e cclico
abordagem da Administrao Cientfica
Empresas de montagem de produo em massa

Mediadora diferentes tarefas padronizadas so distribudas em
clien Org. clien diferentes locais
te media te nfase em clientes separados, mas interdependentes
dora
tecnologia fixa e estvel, produto abstrato
repetitividade do processo produtivo, sujeito a normas e
procedimentos
abordagem da Teoria da Burocracia
Empresas financeiras, telefnica, de propaganda, etc.

Intensiva Diferentes tarefas so convergidas e focalizadas sobre
cada cliente individual
Servios
nfase no cliente
e client
tcnicas e Tecnologia flexvel
A
B Processo produtivo com variedade e heterogeneidade de
C tcnicas que so determinadas pelo feedback do cliente

retroao Abordagem tpica da Teoria da Contingncia

Hospitais, indstria civil, etc.

Impacto da Tecnologia
A tecnologia influencia devido a:
1. A tecnologia determina a estrutura e o comportamento organizacional.
2. A tecnologia, isto , a racionalidade tcnica tornou-se sinnimo de eficincia.

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3. A tecnologia faz os administradores melhorarem a eficcia dentro dos limites da empresa de

produzir eficincia.
Concluses
Nas empresas que utilizavam a tecnologia de elos em seqncia, o modelo mecanicista e
burocrtico adaptava-se melhor. Essas empresas tinham plano e controles mais detalhados, maior
quantidade de regras e regulamentos e definies mais precisas das responsabilidades dos
gerentes.
Nas empresas que utilizam a tecnologia intensiva a estrutura orgnica e flexvel parecia mais
apropriada.

Figura 4 Influncia dos fatores tecnolgicos e humanos

tecnologia
tecnologia tecnologia

Fator Fator
Fator humano humano
humano

Mecanizao e Artesanato e
automao manufatura

Tecnologia intensiva Mdia Tecnologia Mo de obra intensiva

3. A Organizao e as variveis internas

Para a Teoria da Contingncia no existe uma universalidade dos princpios de administrao e

nem uma nica e melhor maneira de organizar e estruturar as organizaes. Para atender aos
desafios internos e externos da empresa, as organizaes diferenciam-se em trs nveis
organizacionais:

a) Nvel Institucional ou estratgico: nvel onde as decises so tomadas e onde so

definidos os objetivos da organizao e estratgias para alcan-los.
b) Nvel intermedirio: atua na escolha e captao dos recursos necessrios para atingir
os objetivos propostos.
c) Nvel operacional: est ligado aos problemas de execuo cotidiana e eficiente das
tarefas e operaes da organizao. Tarefa tcnica.

As organizaes so sistemas abertos que enfrentam problemas e contingncias impostas pelo

ambiente. Sua eficcia est na tomada de decises capaz de permitir que a organizao se
antecipe s oportunidades e se defenda das coaes e se ajuste s contingncias do ambiente.

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Novas abordagens da estrutura organizacional

A Teoria da Contingncia preocupou-se com a estrutura da empresa devido influncia do
conceito de sistema aberto. O desenho organizacional retrata a configurao estrutural da
empresa e implica no arranjo dos departamentos no sentido de aumentar a eficincia e eficcia
organizacional.
Ao definir o desenho organizacional da empresa o administrador deve preocupar-se com as trs
principais reas de deciso da organizao:
1. Quanto estratgia organizacional Qual a competncia da minha empresa? O que no
ambiente externo influencia a minha empresa? Para responder a essas questes o
administrador deve escolher os produtos e servios oferecidos, os clientes a serem atendidos,
a tecnologia a ser utilizada, em que situao o trabalho deve ser desenvolvido.
2. Escolhas quanto ao modo de organizar, ou seja, como estrutura bsica Quais os meios que
posso utilizar para integrar as subtarefas e atingir o objetivo da organizao? (descrio de
cargos, organogramas, equipes, regras, coordenao, hierarquia de autoridade, etc)
3. Escolhas de polticas para integrar as pessoas Como devo proceder para motivar, selecionar
e desenhas as tarefas a serem executadas? (seleo de pessoas, procedimentos de trabalho,
padres de desempenho, sistema de avaliao e recompensa, etc).

Na medida que o ambiente se torna mutvel e turbulento, a incerteza dele aumenta e o nmero de
excees cresce e a organizao precisa recorrer a novas alternativas de desenho organizacional
para coordenar suas atividades. Possveis estratgias:
1. Criao de recursos de folga aumento de funcionrios ou do tempo programado para
executar a tarefa, recursos em excesso, etc. Conseqncia? Aumento dos custos.
2. Criao de tarefas autocontidas diminui o nmero de informaes e situaes a serem
administrados pela equipe. Exemplo: empresa que possui vendedores que oferecem todos os
produtos a vrios tipos de clientes, passa a vender somente uma linha de produtos.
3. Criao de sistemas de informao vertical Introduz mecanismos para tomada de deciso. O
sistema decide.
4. Criao de relaes laterais em vez de fazer com que a exceo suba a hierarquia para
decidir o problema, so consultados departamentos na mesma hierarquia. Exemplo: desenho
matricial.

3.1. Estratgia Organizacional

A estrutura organizacional uma variao do princpio clssico de que a forma segue a funo.
A estrutura organizacional uma ferramenta para a execuo de todos os tipos de planos.
Portanto, o primeiro requisito para a eficcia de uma estrutura que seja coerente com a
estratgia e por isso dever ser uma das primeiras providncias da organizao, definir sua
estratgia.
Considerando a importncia das variveis externas (tecnologia e ambiente), a estratgia
organizacional que antes seguia um processo formal, rgido e etapas preestabelecidas, passou a
tentar compatibilizar as condies internas da empresa s condies externas. As escolas mais
importantes so: a escola ambiental, a escola do design e a escola do posicionamento.

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Escola Ambiental
O ambiente constitui um conjunto de foras gerais. o agente central no processo estratgico.
A organizao precisa responder a essas foras ambientais ou ser eliminada.
A liderana na organizao deve saber ler o ambiente e garantir uma adaptao adequada. a
resposta estratgica.
As organizaes se agrupam em nichos distintos onde permanecem at que os recursos
escasseiem ou as condies se tornam hostis. Ento elas morrem.

Escola do Design (escola que mais influenciou a estratgia organizacional)

Mapeamento ambiental: diagnstico externo, verificando quais as ameaas (que devem ser
neutralizadas) e oportunidades (que devem ser exploradas).
Avaliao interna da organizao: quais os pontos fortes (que devem ser ampliados) e pontos
fracos (que devem ser corrigidos).
Da, a matriz SWOT (strenghts, weakness, opportunities, threats) do mapeamento ambiental e
da anlise interna.
Compatibilizao: prescrio para ajustar os aspectos internos (endgenos) aos aspectos
externos (exgenos) da melhor maneira possvel.
Definio da estratgia organizacional: a ao, a mudana estratgica.

Pontos Fortes Pontos Fracos

competncias distintivas problemas operacionais
recursos financeiros posio deteriorada
liderana no mercado baixa lucratividade
tecnologia avanada falta de talentos
administrao eficaz desvantagem competitiva

Oportunidades Ameaas
novas linhas de produtos produtos substitutivos no mercado
diversificao de produtos poucos fornecedores
poucos concorrentes presses competitivas
novas tecnologias concorrncia desleal
novos clientes potenciais reduo de mercados

Figura 6 - Exemplo de matriz SWOT

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Escola do Posicionamento: (Modelo do Boston Consulting Group)

Esta escola parte do pressuposto que a empresa deve possuir produtos com diferentes taxas de
crescimento para sobreviver no mercado.
Vacas leiteiras: produtos com alta participao no mercado e elevado volume de caixa.
Garantem o crescimento da organizao.
Vira-latas: produtos com baixa participao e baixo crescimento.
Crianas-problema: produtos de baixa participao de mercado e alto crescimento. Exigem mais
dinheiro do que podem gerar.
Estrelas: produtos de alta participao e alto crescimento. Garantem o futuro.

Figura 7 Matriz de crescimento-participao do BCG

Alta Participao de Mercado Baixa

Alto

* ?
estrela criana-problema

Potencial de
crescimento
do negcio
$ X
vaca leiteira vira-latas
Baixo

Escola do Posicionamento: (Modelo de Porter de Anlise Competitiva)

Para Porter, a estratgia de negcios deve ser baseada na estrutura do mercado no qual as
organizaes operam e ele levantou cinco foras no ambiente que influenciam a concorrncia:
Ameaa de novos entrantes barreiras baixas conduzem a uma elevada competio.
Poder de barganha dos fornecedores os fornecedores querem cobrar os preos mais altos
possveis pelos seus produtos, surge a luta de poder entre empresa e fornecedores.
Poder de barganha dos clientes os clientes querem que os preos baixem ou que a qualidade
suba.
Ameaa de produtos substitutos quando uma indstria inova, as outras podem sofrer.
Intensidade da rivalidade entre concorrentes todos os fatores anteriores convergem para a
rivalidade que pode ser uma guerra aberta como pode ser pacfica.
As empresas precisam fazer uma opo entre trs estratgias genricas para alcanar
desempenho acima da mdia, conforme abaixo:
a)Liderana em custo visa a produo de baixo custo (downsizing e qualidade total)
b)Diferenciao desenvolvimento de produtos e servios nicos.

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c)Foco procura atender segmentos de mercado definidos e estreitos.

3.2. Estrutura Organizacional

Estrutura Matricial
A essncia combinar duas formas de departamentalizao (funcional e produto ou projeto), ou
seja, h gerentes de produtos ou de projetos e gerentes funcionais. Isto gera um funcionrio
seguindo orientaes de dois gerentes ao mesmo tempo. Qual o objetivo? Torn-la mais gil e
flexvel.
Vantagens: Permite satisfazer duas necessidades da empresa: especializao e coordenao. A
estrutura funcional enfatiza a coordenao enquanto que a estrutura de projeto/produto enfatiza o
negcio/especializao.
Desvantagens: enfraquece a unidade de comando3 e coordenao; introduz conflitos; impe uma
nova cultura e comportamento nos funcionrios.

Exemplo de aplicaes:

P r e s id n c ia

B r a s il A r g e n tin a
A u to m v e is

V e c u lo s d o B r a s i l V e c u lo s d o A r g e n t i n a
M o to re s
B r a s il M o to rs A rg e n tin a M o to r s

Figura 5 Estrutura Matricial de uma empresa multinacional

Organizao por equipe

Grande incentivador do empowerment, ou seja, delegar autoridades e dispersar autoridade em
todos os nveis por meio de criao de equipes participativas.
Tipos:
- equipe funcional cruzada: composta por vrios departamentos funcionais que resolvem
problemas mtuos. Empresas que utilizam: IBM, HP, Compaq, Microsoft.
- equipe permanentes: organizam-se como departamentos formais da empresa, os participantes
trabalham juntos e reportam-se ao mesmo gerente para resolver problemas de interesse comum.
A reengenharia utiliza este conceito.
Vantagens: relacionamento grupal mais intenso; reduz barreiras entre os departamentos; maior
rapidez nas decises, tarefas enriquecidas; menor custo administrativo.
Desvantagens: enfrentam conflitos e dupla lealdade; aumento do nmero de reunies; pode
provocar descentralizao exagerada.

3
Unidade de comando quando h uma pessoa que comanda os funcionrios do departamento.

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Organizao em redes
As suas funes tradicionais funcionam em unidades separadas e que so interligadas com uma
empresa coordenadora. Assim, produo, vendas, engenharia, contabilidade so servios
prestados pelas unidades que trabalham sob contrato e so conectadas eletronicamente a um
escritrio central para coordenao e integrao.
A companhia central detm o conceito do negcio e a definio de estratgias. Exemplo: Coca-
Cola, Pepsi, Nike McDonalds, entre outras.
Vantagens: competitividade em escala global; flexibilidade de fora de trabalho e habilidades;
custos administrativos reduzidos.
Desvantagens: falta de controle global; maior incerteza e potencial de falhas; lealdade dos
funcionrios enfraquecida.
Tipos: modulares como uma indstria automobilstica que para produzir carros pega peas de
diversos lugares; celular tem total controle da produo e adapta-se a situao regional.

3.3. Fator Humano

Antes conhecermos as formas de integrao das pessoas precisamos saber como era o homem
da abordagem contingencial, ele denominado o homem complexo.
O ser humano no somente complexo, mas varivel e tem muitas motivaes dispostas em uma
certa hierarquia sujeita a mudanas. Ele ativo e reflexivo. Em vez de selecionar e padronizar as
pessoas, passou a realar as diferenas individuais e a respeitar a personalidade das pessoas,
aproveitando a personalidade das pessoas, aproveitando e canalizando as suas diferenas e
habilidades.

Modelo contingencial da motivao

Estudado por Vroom e Lawler, substitui as teorias de McGregor, Maslow e Herzberg.
A produtividade depende de trs foras bsicas em cada indivduo:
1. Expectativas objetivos individuais como dinheiro, cargo, reconhecimento, aceitao social,
etc
2. Recompensas relao percebida entre produtividade e alcance dos objetivos individuais.
3. Relaes entre expectativas e recompensas a capacidade percebida de aumentar a
produtividade para satisfazer as suas expectativas com as recompensas.
Exemplo: um vendedor ao buscar atingir a meta de vendas ele pensa na recompensa (dinheiro)
que poder atender uma expectativa pessoal e individual (reconhecimento do supervisor,
promoo, compra de um carro, etc). Numa situao hipottica ele pode achar que a recompensa
est abaixo do que a expectativa dele e no se motivar a atingir a meta proposta pela empresa.

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Figura 6 - Implicaes gerenciais da teoria da expectncia

Para aumentar a Expectncia:
Faa a pessoa sentir-se competente
e capaz de alcanar o nvel
desejado de desempenho
Selecione pessoas com habilidades.
Treine as pessoas para usar suas
habilidades.
Apie os esforos das pessoas.
Esclarea os objetivos de
desempenho

Para aumentar a Instrumentalidade: Esclarea contratos psicolgicos.

Comunique possibilidades de retorno
Faa a pessoa compreender e do desempenho.
confiar que recompensas viro com Demonstre quais as recompensas
o alcance do desempenho que dependem do desempenho.

Para aumentar a Valncia:

Identifique as necessidades
Faa a pessoa compreender o individuais das pessoas.
valor dos possveis retornos e Ajuste as recompensas para se
recompensas adequarem a essas necessidades.

Clima Organizacional
O clima organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que percebida
ou experimentada pelos participantes da organizao e que influencia seu comportamento. As
suas dimenses so:
1. Estrutura organizacional: pode impor limites ou liberdade de ao como regras, regulamentos,
procedimentos, etc. Quanto maior a liberdade melhor o clima.
2. Responsabilidade: coibi ou incentiva o comportamento das pessoas. Quanto mais incentivar a
responsabilidade, melhor o clima.
3. Riscos: a empresa pode ser super protetora e evitar riscos ou pode ser impulsionadora para
assumir desafios. Quanto mais incentiva encarar desafios, melhor o clima.
4. Recompensas: pode enfatiza crticas e punies ou pode estimular recompensas e incentivos
pelo alcance de resultado. Quanto mais estimular a recompensas e incentivos, melhor o clima.
5. Calor e apoio: a empresa pode desenvolver um clima frio e negativo ou com calor humano e
camaradagem. Quanto mais calorosa, melhor o clima.
6. Conflito: a organizao pode estabelecer regras e procedimentos ou incentivar diferentes
pontos de vista e administrar os conflitos. Quanto mais incentivo aos diferentes pontos de
vista, melhor o clima.

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Teoria Contingencial da Liderana

Fiedler defende a idia que no existe o melhor e nico jeito de liderar para toda e qualquer
situao. Tudo depende e as dimenses que influenciam so as seguintes:
1. Relaes lder-membro: sentimento de aceitao do lder pelos membros do grupo. Mais
importante e eficaz do que o poder do cargo.
2. Estrutura da tarefa: grau de dificuldade e rotina do cargo dos funcionrios.
3. Poder de posio do lder: autoridade formal atribuda ao lder.
Tipos de orientaes que o lder pode assumir: Orientado para relaes humanas ou orientado
para a tarefa
O lder eficaz deve ajustar seu estilo dimenses situacionais para obter xito.

4. Apreciao Crtica

A Abordagem contingencial focaliza a organizao de fora para dentro, mostrando a influncia

ambiental na estrutura e no comportamento das organizaes.
A viso contingencial focaliza a organizao como um meio de utilizao racional da tecnologia,
apresentando-se como uma varivel interna e externa.
A abordagem contingencial a mais ecltica e integrativa de todas as teorias. Alm de considerar
todas contribuies das teorias anteriores, ela consegue abranger e dosa todas as cinco variveis
bsicas da teoria administrativa: tarefas, estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente, apresentando
estudos de diversos autores como alternativas para os profissionais da administrao.

REFERNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 7 ed. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2003.

MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo Administrao. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2004.

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