PROGRAMA DE IDENTIFICAO DE COMPETNCIAS

UTILIZANDO AVALIAO DE MLTIPLAS FONTES

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Phmela Monique Moreira de Farias

RESUMO: Este artigo apresenta um Programa de Identificao de
Competncias Utilizando Avaliao de Mltiplas Fontes, para que possa ser
implantando em organizaes de diferentes portes ou segmento. So apresentados os
tipos de avaliao e a evoluo da Gesto de Pessoas nas empresas, mostrando a
importncia de comear a utilizar a Avaliao de 360, o quanto ela poder contribuir
para o crescimento dos colaboradores e da empresa. Para elaborao desse artigo foi
utilizado pesquisa bibliogrfica, que utilizou como fonte, livros, artigos cientficos e
documentos eletrnicos, cujos assuntos estavam todos voltados rea de Gesto de
Pessoas. A pesquisa comprova a necessidade das organizaes utilizarem a ferramenta
de avaliao de desempenho das pessoas, principalmente utilizando mltiplas fontes, e
ainda a importncia do feedback como deve ser realizado de forma eficaz nas
empresas. Utilizando todas essas ferramentas bem planejadas, as organizaes podero
transformar o comportamento e melhorar as competncias de seus colaboradores em
detrimento o seu resultado da organizao ser cada vez melhor e mais competitivo.

Palavras-chave: Avaliao de Desempenho. Avaliao 360. Avaliao Mltiplas
Fontes. Feedback.

INTRODUO

A Gesto de Pessoas evidenciou importncia nas empresas no incio do sculo XX,
a partir desse momento algumas das ferramentas da rea passaram a serem
praticadas, uma delas a avaliao do desempenho das pessoas, que comeou a ser
utilizada no perodo da Primeira e Segunda Guerra Mundial, onde, por falta de
mo-de-obra as pessoas comearam a serem triadas por suas habilidades e
direcionadas aos cargos que melhor encaixasse ao seu perfil e habilidades, e aps a
entrada nas organizaes passaram tambm a serem avaliadas de tempos em
tempos, e com isso comeou o aprimoramento das avaliaes de desempenho.
Avaliao do desempenho uma ferramenta que as organizaes desejam e
importante sua implantao, porm para que haja resultado requer muito
treinamento, tanto do avaliador e como do avaliado sobre o processo de avaliao
de desempenho. um processo onde todos precisam saber por que est fazendo,
1 Acadmica do 8 Perodo, 2 semestre de 2011, do Curso de Administrao da Faculdade Alfredo Nasser, sob
Orientao da Professora Ms. Angela Maria Andrade Melo.
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qual a importncia, o que poder trazer de retorno a eles e a organizao. Mas

principalmente para que haja sucesso a direo da empresa tem de estar engajada no projeto
para obteno de melhores resultados organizacional.
Dentre as conseqncias que se pode citar com o projeto bem planejado e orientado so:
funcionrios mais motivados, focados nos resultados, com esprito dinmico e
empreendedor, compromissados que proporcionam o ndice de produtividade desejvel pela
empresa.
Porm, existem crticas que os sistemas so ruins, os fatores inadequados, com prazos muito
longos ou curtos, formulrios mal planejado, h subjetividade, enfim, que no funcionam.
Qual mtodo que pode minimizar a subjetividade, os vcios de julgamentos existentes no
processo de avaliao de desempenho? Os sistemas de avaliao de desempenho devem ser
justos e imparciais, com padres de desempenho bem definidos e atingveis, desenhados nas
competncias pesquisadas para cada cargo que compe a estrutura da organizao,
definindo padres desejveis de desempenho junto aos ocupantes dos cargos e s
respectivas chefias.
Dessa forma, para guardar coerncia com o exposto, identificou um sistema avaliativo, que
est despertando o interesse do mundo corporativo por ser um instrumento til para todos os
seus usurios, uma ferramentas de preveno, identificao e resoluo de problemas, ou
seja, o Sistema de Avaliao de Desempenho 360.
O Sistema de Avaliao de Desempenho 360 tambm conhecido como Avaliao de
Mltiplas Fontes uma ferramenta cuja utilizao orientada pela rea de Recursos
Humanos e operacionalizada por todos os lderes de equipes da organizao. Para que possa
ser implantado faz-se necessrio o mapeamento de competncias, no qual este artigo
apresenta um modelo utilizando o inventrio comportamental criado por Leme (2006).
Esse artigo tem como objetivo apresentar um modelo que possa ser implantado em
organizaes de diferentes portes e segmentos, um Programa de Identificao de
Competncias Utilizando Avaliao de Mltiplas Fontes, para que possa ser trabalhado o
feedback de mltiplas fontes, onde o avaliado poder saber como visto por seus
subordinados, pares, clientes e fornecedores internos e ainda fazer um comparativo entre sua
auto-avaliao e de seus colegas de trabalho.
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No decorrer do artigo mostra as vises de diversos autores sobre avaliao de desempenho,

explicando etapa por etapa e quais os passos a serem seguidos, antes e depois da aplicao
da ferramenta de Avaliao Mltiplas Fontes. E, ainda descreve o que precisa ser feito e
quais os cuidados deve-se tomar com o feedback para que seja utilizado de forma correta
para ter apoio ao desenvolvimento de todos, pois o feedback uma ferramenta de mo-
dupla, ele ajuda a desenvolver tanto quem esta recebendo, quanto quem esta oferecendo.

2 FUNDAMENTAO TERICA

2.1 Gesto de Pessoas

O termo Gesto de Pessoas surgiu da evoluo das reas designadas antigamente como
Administrao de Pessoal, Relaes Industriais e Administrao de Recursos Humanos.
Essa expresso comeou a ser utilizada no final do sculo XX, e tambm similar a termos
como Gesto de Talentos, Gesto de Parceiros e Gesto do Capital Humano. A expresso
Gesto de Pessoas tem como objetivo substituir a utilizao do termo Administrao de
Recursos Humanos, ainda muito utilizados pelas organizaes. (GIL, 2001, p. 17-18).
O Quadro 1 classifica quais so as atividades de Gesto de Pessoas:
Quadro 2 Classificao das atividades de gesto de pessoas
SISTEMA DE RH ATIVIDADES
Identificao das necessidades de pessoal;
Suprimento ou
Pesquisa de mercado de recursos humanos; Recrutamento e
Agregao
Seleo
Anlise e descrio de cargos
Aplicao Planejamento e alocao interna de recursos
humanos
Salrios; Benefcios; Carreiras; Higiene e
Compensao ou
segurana no trabalho
manuteno
Relaes com sindicatos
Desenvolvimento ou Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Capacitao Desenvolvimento e mudana organizacional
Avaliao de desempenho; Banco de dados;
Controle ou
Sistema de informaes gerenciais; Auditoria de recursos
Monitorao
humanos
Fonte: GIL (2001, p. 25).

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Avaliao 360 envolve praticamente todos os sistemas de Gesto de Pessoas, pois alem de
estar dentro de controle ou monitorao sendo uma forma de avaliao de desempenho, a
primeira etapa do processo ser o de treinamento e preparao da organizao, com isso,
utiliza-se o sistema de desenvolvimento ou capacitao. Muitas empresas utilizam a
ferramenta de avaliao de desempenho atreladas remunerao, para aumentos salariais,
Leme (2007) considera essa atitude inadequada.
Porm, com a avaliao de mltiplas fontes ser possvel visualizar se a pessoa realmente
encontra-se no cargo que melhor ter afinidade e competncias para atuar com mais
efetividade. Ainda na fase inicial ser feita a analise das competncias dos cargos com isso
utilizando o sistema de aplicao. Dentro deste contexto, possvel perceber o quo
importante a Avaliao de Desempenho para a rea de Gesto de Pessoas.

2.2 Avaliao de desempenho

Para Chiavenato (1999) avaliar o desempenho a forma de mensurar o desempenho de cada

pessoa de acordo com seus cargos, atividades desempenhadas diariamente, metas e
resultados alcanados e de todo seu potencial de criao.
De acordo com Beraldo e Bergamini (2010) avaliao de desempenho apenas uma
ferramenta para atender as necessidades da organizao, de formar a propor uma reviso e
poder atualizar o comportamento presente em cada cargo e nas pessoas envolvidas no
processo.
Segundo Tanke (2005, p. 250 apud BENETTI; DALMAL, 2009, p.14), avaliao de
desempenho como um sistema de feedback que lhe oferece informaes relativas
concretizao bem-sucedida de seu plano de mo-de-obra. Essa uma forma de visualizar
o desenvolvimento individual de cada um no cumprimento das metas da organizao.
Na opinio de Ferreira; Fortuna; Tachizawa (2001), avaliao de desempenho pode ser
considerada uma das ferramentas mais importantes dentro da empresa, pois ela possibilita
analisar os resultados da atuao de corpo organizacional e possibilita prever
posicionamentos para o futuro, considerando o potencial dos avaliados.
Segundo Marras (2011, p. 167), desempenho humano o ato ou efeito de cumprir ou
executar determinada misso ou meta previamente traada. Marras (2001, p. 167), ainda
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cita que avaliao de desempenho (AD) um instrumento gerencial que permite ao

administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo em
perodo e rea especficos (conhecimento, metas, habilidades etc.).
Beraldo e Bergamini (2010), ainda ressaltam que, avaliao de desempenho mais uma
questo de atitude do que de tcnica. Partindo desse pressuposto ela deixa de ser uma forma
de impor medo, insegurana e frustraes as pessoas, para trazer otimismo, esperana,
realizao pessoal, valorizao dos pontos fortes, e tudo isso servir de refugio de fora e
interao humana para o desempenho no trabalho.
Todas essas opinies esto direcionadas a um mesmo sentido, quais os resultados que a
pessoa obteve no perodo avaliado com o que se esperava dela em relao a seu cargo. Para
todos esses autores o foco apenas o resultado, o que a pessoa trouxe de resultado e o
quanto aquilo ser rentvel ou no para a organizao.
De acordo com Beraldo e Bergamini (2010), para poder avaliar o desempenho humano das
pessoas no trabalho necessrio conhecer a dinmica comportamental de cada um, qual o
trabalho a ser realizado e em qual ambiente organizacional se passa todas as aes. Eles
ainda apresentam que, a eficincia do individuo para o desempenho de uma tarefa ir
depender diretamente de uma interao positiva de trs variveis: a maneira de ser do
individuo, a atividade e o ambiente. Quanto maior o envolvimento entre estilo x tarefa/
atividade e ambiente, mais eficiente ser o resultado do desempenho.
Tanke (2004 apud Benetti e Dalmal 2009) apresenta um quadro que mostra o papel da
avaliao de desempenho na administrao de Gesto de Pessoas, como sendo, orientao,
treinamento, programas de desenvolvimento e para finalizar oferecer o feedback para
determinar treinamento conforme necessidade apresentada, desenvolvimento para futuras
promoes ou aprimoramento do cargo e para remunerao, possibilitando um aumento de
salrio.
Tanke esquece apenas de citar uma parte muito importante que o plano de ao, que seria
o planejamento de como a pessoa iria trabalhar tudo que foi falado durante o feedback.
Para Beraldo e Bergamini (2010), existem trs tipos de avaliao:

Quadro 3 Tipos de avaliao

CA PONTOS PONTOS
TIPO RACTERSTI FAVORVEIS DESFAVORVEIS
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DE
AVALI CAS
AO
Que o Os dados
m o avaliador- superior direto quem que sero fornecidos na
o superior esta mais prxima do avaliao podem ser
direto, o avaliado. qualitativamente
responsvel pela inexpressivos.
chefia da equipe. o O convvio
Somente superior direto quem mais prximo do
analisada a viso acompanha, se cada avaliado com o avaliador
dele sobre o indivduo esta pode precipitar
colaborador. alcanando o disfunes perceptivas
desempenho que lhe que poder contaminar o

esperado para julgamento do avaliado.

Avalia
determinada funo e
o direta
atividade.
o O avaliador
superior direto quem no prope receber um
tem autonomia para feedback sobre o seu
distribuir as atividades. julgamento, podendo vir
Ao avaliar seus a se sentir inseguro sobre
subordinados com a sua avaliao.
coerncia, receber de
volta a confirmao da
conquista de sua
equipe.
O Oportunid Pode
avaliado e o ade de mtuo constituir-se em ocasio
avaliador conhecimento entre de graves atritos.
discutem juntos avaliador e avaliado.
sobre o Possibilida Se o
Avalia desempenho do de de corrigir avaliado for mais
o avaliado. Os distores de competente que seu
conjunta dois preenchem percepo. supervisor, poder lev-
juntos a ficha de lo a assumir um
avaliao. posicionamento que no
seja exatamente o que ele
queria
O Oportunid So
prprio avaliado ade de orientao pelo necessrias muitas
faz a descrio avaliador, e de receber qualidades, tanto do
do seu um feedback sobre os avaliador quanto do
desempenho em problemas de sua avaliado.

suas atividades. superviso.

Auto
Avalia
o
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Fonte: Adaptado de Beraldo; Bergamini (2010, p. 47,48 e 49).

No Quadro 2, possvel perceber o quanto utilizar apenas uma dessas formas de avaliao
j no atendem mais o dia-a-dia das organizaes, pois todas elas apresentam grande
subjetivismo e isso algo que toda organizao deve evitar ao mximo para que consiga um
excelente resultado com a ferramenta de avaliao de desempenho.

2.2.1 A ao de avaliar e o planejamento

De acordo com Beraldo e Bergamini (2010), avaliao de desempenho desenvolvida como

uma relao de troca, de intercmbio, e distribuda por toda uma equipe que abrange desde
os avaliados at os que possuem o poder de deciso dentro do ambiente organizacional. Eles
ainda ressalvam que o sistema de avaliao de desempenho efetuado por pessoas, portanto
existe o risco de falhas, enganos, mesmo sendo realizados por profissionais que devem
possuir uma pr-disposio para avaliar da melhor forma possvel.
Segundo eles, a avaliao que se faz das pessoas reflexo daquilo que vemos em ns,
portanto, uma pessoa ao ser avaliada receber um colorido pessoal da lente de percepo do
avaliador e um pouco dos prprios valores do avaliador.
Com essa viso sobre o reflexo que se ter da avaliao de desempenho j possvel
perceber o quo diferente ser as opinies recebidas em um processo de Avaliao 360,
pois se cada um colocar um pouquinho de si no ato de avaliar o prximo, mesmo a
avaliao sendo para uma mesma pessoa, o resultado de cada um pode chegar a ter
discrepncias enormes. Mas essa uma etapa que deve ser lembrada para ser trabalhada
durante o perodo de treinamento e preparao da organizao.
Dutra (2001), apresenta que avaliar a pessoa por competncias analisar a sua entrega para
organizao, verificar qual sua eficcia, o que ela tem de diferencial, apresenta que avaliar
o indivduo olhando apenas para conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA), como
muitos autores orientam, j no mais suficiente, pois a pessoa pode desempenhar bem tudo
isso, mas a hora que ela colocada em Cheque, ser que realmente poder verificar suas
competncias atravs de sua entrega. Ele cita como exemplo dois funcionrios de mesma
funo, os dois desempenha de forma igual suas atividades, porm, apenas um deles quando
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pedido para resolver algum problema traz a soluo de forma rpida, e isso que precisa
ser levado em conta, pois essa a entrega da pessoa para a empresa.
De acordo com Beraldo e Bergamini (2010), no pelo fato de uma pessoa estar ocupando
um cargo de chefia que ela possui capacidade e caractersticas necessrias para avaliar sua
equipe. As empresas proporcionam cargos de chefias, s vezes, para pessoas que j esto a
alguns anos na organizao mesmo essas no possuindo as habilidades e os conhecimentos
necessrios para executar tal funo. Isso ter reflexo na incapacidade de poder avaliar sua
equipe com efetividade. Algumas dessas qualificaes que se espera para este cargo so:
saber recomendar medidas administrativas que tenham por objetivo o desenvolvimento e
um melhor aproveitamento das qualidades dos subordinados ou, ainda, detectar
caractersticas que necessitam ser trabalhadas para uma possvel melhoria no desempenho
nas atividades:
Mesmo tomando todo o cuidado para no satisfazer o subjetivismo dos avaliadores, deve-se, ao final da
correo numrica, fazer uma curva para cada avaliador. Isso permite evidenciar as tendncias prprias de
cada um, ou seja, um muito otimista, outro rgido demais nas suas apreciaes e outro, ainda, indiferente s
variaes das diferenas individuais de desempenho de cada avaliado sob sua responsabilidade. Chega-se
depois de algum tempo, a fixar um coeficiente para cada avaliador. Sabe-se, por exemplo, que o conceito
timo para o avaliador A equivale ao conceito muito bom para o avaliador B. (BERALDO; BERGAMINI,
2010, p. 136).

Tudo isso s ajuda a reafirmar a opinio de Dutra sobre o conceito de entrega e sobre a
complexidade de diferenciar as pessoas por suas atitudes e opinies. Confirma a
necessidade de estabelecer parmetros mnimos para melhores resultados no programa de
Avaliao Mltiplas Fontes.
De acordo com Beraldo e Bergamini (2010) e Reis (2010), so necessrias algumas fases
para o processo de treinamento dos avaliadores, que so:
Quadro 4 Fases do processo de treinamento dos avaliadores
DESCRIO
FASE
Esse o momento de apresentao do processo. Para que no sofra
Esclarecimento influncias internas necessrio diagnosticar o momento que a organizao esta passando,
verificar qual o clima propicio para aceitao do novo sistema, quando no houver
expectativas de aumentos salariais, reduo de quadro de funcionrios, Nessa primeira
etapa cria-se uma equipe responsvel pela avaliao de desempenho, que dever estar
disponvel a qualquer hora e dia, para responder as dvidas que forem surgindo sobre o
assunto.
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Essa a fase que estabelece os comportamentos dos avaliadores, o

Sensibi momento dele se envolver com o assunto, para isso utilizado exerccios individuais, em
lizao grupo, jogos dramticos, dinmica de grupo, estudos de casos.
Esse o momento de envolver os gestores ainda mais com o processo
Colabo de avaliao de desempenho. O grande objetivo ser a participao deles para a elaborao
rao do instrumento de avaliao a ser utilizado.
prtica
Nesta etapa o instrumento j vai ser utilizado j est definido e pronto
Execu para o uso. Sendo assim, ser feito um ensaio, para que possa ser feitas as devidas
o correes e adequ-lo ainda mais ao perfil da empresa.
propria
mente
dita
Fonte: Adaptado de Beraldo e Bergamini (2010, p. 137).

Estas fases do processo de treinamento so de estrema importncia para um melhor

resultado da ferramenta de Avaliao de Mltiplas Fontes, pois atravs da eficcia dessa
etapa, que a primeira deve ser trabalhada aps o planejamento do projeto, que todos da
organizao devero ao final ter compreendido a finalidade e a importncia de se avaliar o
desempenho, e esto preparados de como realizar todas as etapas, de como realizar o
feedback e como fazer um planejamento de desenvolvimento de competncias.
Para que a avaliao venha a ser uma virtude produtiva na organizao, no se pode apenas
incentivar, mas deve-se primordialmente cultivar uma cultura de prospeco do futuro com
o intuito de antecipar as dificuldades que podero ser encontradas ao longo do percurso.
(BERALDO; BERGAMINI, 2010).
Ainda na opinio de Beraldo e Bergamini (2010), muito importante refletir sobre qual foi
a origem da idia de aplicar a avaliao de desempenho da empresa. E ao ter o diagnstico
importante comear a trabalhar o envolvimento das pessoas. Simultneo ao projeto pode-se
planejar realizar outras atividades, por exemplo, campanha de marketing, que possua em sua
programao palestras, grupos de discusso livre, cartazes, mensagens no contracheque de
pagamento dos colaboradores, folhetos, artigos, estimul-los a realizarem artigos escritos.
Benetti e Dalmau (2009, p. 149), lembram que mais importante que o planejamento a
execuo, e muitas vezes as empresas focam em planejar, gastam muito tempo nessa etapa e
se esquecem que o mais importante e que exige mais dedicao a execuo, pois nessa
fase que sero feitos os ajustes do projeto e adequ-lo a cultura da organizao.
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Beraldo e Bergamini (2010), afirmam ainda que, a avaliao de desempenho no ir

modificar o comportamento dos avaliados, ela apenas serve como um instrumento para
levantamento de dados, que ir apresentar quais so as caractersticas de cada pessoa que
esta dificultando o seu melhor aproveitamento na empresa, afetando o resultado da
organizao.
Esse processo de mudana tambm envolve mudar a cultura da organizao de forma a
repensar quais realmente so os valores que envolvem a empresa, a resistncia algo j
esperado para mudanas, por isso as pessoas precisam ser orientadas, direcionadas,
trabalhadas para que fiquem satisfeitas e se envolvam no processo de mudana da
organizao. (BENETTI; DALMAU, 2009).
Beraldo e Bergamini (2010) ainda afirmam que, no adianta nada localizar os nveis de
ineficincia das pessoas avaliadas, se no for especificado em quais aspectos eles precisam
ser melhorados para que sejam utilizados ao mximo esses recursos de cada indivduo. A
localizao desse ponto a ser melhorado o indicador de onde devero ser direcionados os
treinamentos para os recursos humanos da empresa.
Com isso possvel perceber o quanto todo ciclo do processo de avaliao de desempenho
importante, desde o planejamento at a execuo do plano de ao das melhorias para que o
resultado seja realmente aquele que foi almejado.

2.3 Instrumentos e tipos de avaliao de desempenho

Para Beraldo e Bergamini (2010) o sistema de avaliao de desempenho englobado em

dois grupos:
a) Avaliao direta ou absoluta: O avaliador preocupa-se apenas com o avaliado, tem por
objetivo o descrever com a maior fidelidade possvel, descreve de forma fidedigna seu
desempenho no trabalho;
b) Avaliao relativa ou por comparao: Essa forma de avaliar verifica o posicionamento
do avaliado dentro da organizao, avalia o seu relacionamento interpessoal, seu
desempenho profissional dentre outras atribuies desempenhadas no dia-a-dia.
Leme (2007) cita cinco tipos de avaliaes, nas quais as descrevem da seguinte forma:
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a) Avaliao de desempenho: [...] o superior imediato pontua seu liderado em uma

escala do desempenho que teve em um determinado perodo[...]. (LEME, 2007, p. 16).
b) Avaliao de resultados: o foco passa a ser exclusivamente os resultados e as metas
que o colaborador atingiu.
c) Avaliao de competncias: [...] avalia as Competncias Tcnicas e Comportamentais
de seus Colaboradores em relao s competncias de que a empresa e, mais
especificamente, de que a funo do avaliador precisa. (LEME, 2007, p. 18).
d) Avaliao de potencial: identificao do que possvel (expectativa) de se esperar da
pessoa avaliada.
e) Avaliao de desempenho com foco em competncias: mensurar a entrega,
contribuio e o agregativo do colaborador para a empresa. composta de quatro
premissas: tcnica, comportamento, resultados e complexidade.
Para diversos autores como, por exemplo, McClelland e Dailey (1972), Boyatzis (1982) e
Spencer e Spencer (1993), competncias um conjunto de qualidades ou caractersticas
lisonjeveis que possibilita que a pessoa tenha um desempenho superior em diversas
atividades (DUTRA; HIPLITO; SILVA, 2000).
Segundo Leme (2006), ao avaliar as competncias deve-se analisar um conjunto de
conhecimento, habilidade e atitude, muito conhecido como CHA. Ao avaliar tudo isso
est sendo englobadas as competncias tcnicas e comportamentais, onde as competncias
tcnicas so caracterizadas pelo conhecimento e habilidade que o saber e o saber
fazer, j as competncias comportamentais o querer fazer que a atitude. Analisando
esse conjunto possvel mensurar qual foi a entrega do individuo naquele espao de tempo
que esta sendo analisado, tudo isso deve se relacionar com o desempenho, lembrando que o
CHA no o desempenho apenas uma correlao entre conhecimento, habilidade e
atitude. O autor ainda ressalta que, no adianta querer avaliar por competncias se no
houver uma seleo por competncias, portando esse um processo que deve ser trabalhado
desde antes dos colaboradores entrarem para fazer parte do quadro organizacional. Pois a
empresa necessita de indivduos que possam contribuir para o crescimento da organizao.
Para Leme (2006, p.26), a entrega o que o colaborador deixa para a organizao, quais os
valores que ele acrescenta ou como que ele contribui para o crescimento e para a realizao
da estratgia da organizao. Ou seja, o quanto esse colaborador trabalha e se esfora
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para que as metas e objetivos possam ser atingidos com ele sempre oferecendo ao mximo a
sua contribuio organizao. Esse conceito de entrega tambm apresentado com o
mesmo sentido por Benetti e Dalmau (2009). Essa etapa da entrega esta bem ligada a
questo de atitude do avaliado, portanto essa uma das etapas que dever ser bastante
levada em considerao no ato da avaliao.

2.4 Feedback

Segundo Leme (2007, p. 6), Feedback, significa, apenas, INFORMAO. Para que seja
apenas uma informao, o que for ser passado no pode conter adjetivos ou emoo, pois se
houver passar a ser, crtica, sugesto, opinio . Feedback uma informao precisa que
tem como objetivo conduzir o colaborador para cumprir sua misso, a empresa atingir os
objetivos e todos sarem ganhando (LEME, 2007, p. 7).
Na opinio de Lopes (2009), feedback uma forma de informar atravs de retorno para o
empregado, apresentando o nvel de qualidade do seu desempenho e para a formulao de
planos de melhorias.
Para Gaudencio (2007, p. 41), feedback tem o mesmo conceito, s que ele classifica como
DEPOIMENTO SEM JULGAMENTO, (feed = alimentar) e (back = voltar), portanto
seria uma alimentao da pessoa com informaes sobre sua atuaes passadas. Todo ser
tem a necessidade de receber feedback, pois ser isso que o direcionar como agir e quais
caminhos seguir, para ter um feedback para resultados preciso saber qual o resultado que
se espera obter.
J para Franco (2003, p. 215), feedback uma oportunidade para o crescimento pessoal e
profissional, ou seja, a possibilidade de ouvir dos outros, aquilo que precisa ser
melhorado em si mesmo.
Benetti e Dalmau (2009) apresentam o feedback como um mensurador de resultados, pontos
francos e oportunidades, assim como Gaudencio (2003) ele apresenta como sendo uma
forma de alimento para a comunicao, e ressalta ser um fator essencial eficcia da
organizao.
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Para Leme (2007), necessrio realizar o feedback dia-a-dia, ele serve para incentivar
comportamentos adequado dos colaboradores, isso ajuda que esses comportamentos
aumentem e tambm intervm nos que prejudicam a sua evoluo no trabalho.
De acordo com Leme (2007), para realizar um feedback devolutivo de uma avaliao
necessrio que o gestor ou a pessoa que for responsvel por repassar pessoa informaes
sobre a avaliao tenha recebido uma preparao em dois mbitos. Primeiro, compreender o
instrumento e os objetos apurados pela avaliao e interpret-los de forma imparcial e
correta. Segundo, de qual ser a melhor forma a aplicar o feedback aos empregados, pois
esse momento no poder ser feito como no feedback dia-a-dia. Os modelos e teorias que
fundamentam a avaliao de desempenho ainda so das dcadas de 60 e 70. Como o mundo
j passou por diversas evolues e revolues, as empresas mudaram totalmente a sua forma
de gesto, o autor ainda ressalva o processo de downsizing, que o achatamento da
pirmide das organizaes, isso proporciona a reduo dos nveis gerenciais.
Leme (2006) definiu um quarteto para o desenvolvimento das pessoas por
competncias: Mapear, Avaliar, Feedback, Plano de ao. Ou seja, comear sempre
mapeando as competncias de cada cargo, avaliar, oferecer a pessoa um feedback daquilo que j
est bom e o que precisa ser melhorado, por meio dos feedbacks positivos e corretivos, e para os
corretivos ajudar a pessoa a montar um plano de ao para que o mesmo seja corrigido.
Lopes (2009), apresenta o sistema de feedback como sendo um produto dentro do
plano de melhoria, apresenta ainda que para ter eficcia com o feedback so necessrios trs
componentes, so eles, gerao de dados, inferncia sobre os resultados e execuo de aes
corretivas. Para ele no possvel gerenciar o desempenho apenas com o achismo,
mostrando a importncia da etapa de gerao de dados.
Com tudo isso possvel perceber a grande importncia do feedback na aplicao da
ferramenta de Avaliao Mltiplas Fontes, pois apenas aps sua aplicao que a organizao
poder trabalhar para obter melhorias com isso refletindo no resultado final.

2.5 A avaliao 360

De acordo com Reis (2010), o processo de avaliao de desempenho surgiu da necessidade

de no avaliar s os resultados financeiros, como foi feito por muitas dcadas, avaliar o
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desempenho com mltiplas fontes surgiu da necessidade de se obter mais de uma opinio
sobre os resultados obtidos por cada pessoa. Foi a partir da dcada de 50 que comeou a
estudar o feedback e analisar quais os resultados que ele trazia para a organizao quando
um individuo o recebia, geralmente sendo representada pelo superior imediato e com os
passar dos tempos passou tambm a obter a opinio das pessoas que estavam em volta,
dando inicio ao processo de avaliao de mltiplas fontes, atualmente tambm conhecida
como avaliao 360.
Para Franco (2003), a melhor forma de avaliar o desempenho das pessoas atravs da
Avaliao 360, pois essa ferramenta oferece uma fotografia do real desempenho dos
indivduos avaliados.
Na opinio de Leme (2007), avaliao 360 tem um nome mais adequado, que avaliao
de mltiplas fontes. A justificativa desse nome se d pelo fato do avaliado receber
diagnsticos de diversas pessoas, sendo, superior imediato, os subordinados, auto-avaliao,
pares e ainda por clientes e fornecedores internos. O principal objetivo da avaliao
mensurao dos comportamentos.
Para Dutra (2006), este mtodo de avaliao de desempenho tem por objetivo diminuir a
subjetividade e proporcionar ao avaliado o conhecimento das opinies pblicas ao seu
respeito.
Marras (2011, p. 171) conceitua a Avaliao de 360 graus como um modelo em que o
avaliado focado por praticamente todos os elementos que tenham contato com ele [...].
Com o acesso a informaes sobre o indivduo por diversas fontes mais difcil ter
preferncias ou desprezo na avaliao, pois ser possvel comparar e medir quais as
habilidades e comportamento realmente a pessoa tem de positivo e o que tem por
necessidade de aprimorar.
Comportamento no exatamente o que fazemos, mas, sim, o que os outros observam das
reaes que temos em um ambiente (organizacional) e em dadas circunstncias (na
execuo de nossas tarefas, responsabilidades, [...] solucionar um conflito) (LEME, 2007, p.
23).
 15

Para que uma avaliao possa realmente diagnosticar o comportamento necessrio que
seja personalizada a cada organizao, pois somente assim se tero dados necessrios para
realizar o Feedback para resultados. (LEME, 2007, p. 38).
E para que a avaliao possa ser feita com maior qualidade, o avaliador precisa de um local
calmo e no pode estar sob presso ou com algum tipo de problema, seja na vida pessoal ou
profissional, a empresa precisa proporcionar um momento no qual o avaliador possa realizar
a avaliao com calma e com isso o resultado final ser a visualizao das competncias do
avaliado o mais prximo possvel da realidade. Leme (2007) sugere que seja criada uma
sala de coleta, um local onde o avaliador ter um horrio para comparecer, sem telefone,
celulares, e ainda sem ser interrompido, podendo se concentrar em como realmente o
individuo.
Quadro 5 - Grupos de avaliadores
QUEM SO ()
GRUPO
o prprio colaborador que est sendo avaliado.
Auto-
avaliao
o chefe imediato do avaliado. O termo est no plural
Superiores (superiores), pois possvel haver mais de um nvel de reporte de uma funo,
apesar da contestao de algumas teorias, mas sabemos que isso ocorre
freqentemente nas empresas.
O mercado se refere a este grupo como sendo pessoas de mesmo
Pares nvel hierrquico na empresa, como, por exemplo, Gerente Financeiro e
Gerente de Produtos como sendo pares. Essa no a forma que utilizo. Nos
trabalhos que tenho realizado, procuro dar uma viso diferente para o grupo
dos pares.
Compe este grupo os Colaboradores que sejam exatamente da
mesma funo que o avaliado ou que, apesar de possurem funes diferentes,
seu trabalho seja uma continuidade ou parte integrante da funo do avaliado.
Nesse caso, os Gerentes no possuem pares, exceto se a empresa tiver filial ou
unidades de negcio.
So os colaboradores que fazer reporte ao avaliado.
Subordina
dos
So os colaboradores das funes para quem o avaliado gera
Clientes informaes, ou presta servios internos.
 16

internos
So os colaboradores das funes que o avaliado recebe
Fornecedor informaes ou servios para executar seu trabalho.
es internos
Fonte: (LEME, 2007, p. 43).

A necessidade de utilizar todas essas pessoas apresentadas no quadro 4 para enriquecer o
processo de avaliao, tambm evitando subjetivismo e preferencias, com isso todos
podero saber como so visto pelo olhar de todos os nveis em que se relaciona dentro da
organizao.
Alem de todas essas fontes citadas acima Reis (2010) e Gaudncio (2007), ainda
acrescentam os stakeholders2.
De acordo com Reis (2010), a avaliao 360 uma forma de comparar as possveis
discrepncias de opinies existentes sobre o receptor dos feedbacks, pois ao comparar o que
o individuo acha de si e o que cada um dos outros avaliadores acharam, possvel encontrar
uma opinio diferente a cada avaliao, pois cada uma dessas pessoas est localizada em um
ponto de vista, possuem relaes divergentes, necessitam de apoios distintos e tambm
contribuem para com o receptor de forma diferente.
Tudo isso possibilita visualizar de forma geral como o receptor dos feedbacks visto em
cada nvel de relao empresarial, pois aquilo que ele faz para os seus subordinados pode
estar sendo suficiente, porm sua contribuio aos seus pares pode estar mais do que
deixando a desejar.
Para Reis (2010), so trs premissas centrais que tm direcionado pesquisas e estudos sobre
o processo de feedback com mltiplas fontes:
a) Ao ser realizado de forma planejada e adequada o feedback poder ser utilizado como
um instrumento de aprendizagem e desenvolvimento de lderes;

2 O termo stakeholders veio do ingls, e vem sendo muito utilizado pelas organizaes
brasileiras com o intuito de classificar os indivduos ou grupos que possa afetar ou que tenha interesses
no negcio por meio de suas atitudes, opinies e/ou aes realizadas no dia-a-dia. Esses indivduos ou
grupos podem ser fornecedores, clientes internos e externos, governo, acionistas, dentre outros
(ETHOS, 2005).
 17

b) Ao receber feedback de diversas fontes o receptor conseguir visualizar qual esta sendo
o seu impacto no ambiente de sua organizao, visualizando o que pode melhorar e
aquilo que precisa manter em ao;
c) Para obterem-se as mudanas necessrias ser preciso um ambiente organizacional
propcio as mudanas e um grande empenho pessoal para o desenvolvimento e
aperfeioamento dos comportamentos.
Trabalhar o feedback com diversas fontes tambm uma forma de desenvolver a liderana
em toda a rede do network 3 pessoal do receptor dos feedbacks, pois essas pessoas que ainda
no so consideradas lderes passaro a desenvolver habilidades de interao com os
objetivos da organizao em que atuam, (misso, viso ) .(REIS, 2010; GAUDENCIO,
2007).
Lideres so pessoas que sonham, sabe o que querem, e lutam para terem o que querem e
sonham e ainda conseguem comprometer as outras pessoas para que elas tambm o ajudem
a conquistar o seu prprio sonho, mesmo se ela no estiver mais viva essas pessoas
continuaro a tentar conquistar aquele objetivo que agora tambm passou a ser delas
(GAUDENCIO, 2007). Guimares, Jorge (2001), reafirma que primeiro as pessoas aceitam
o lder, para depois seguir os seus sonhos. A liderana possibilita a influncia sobre as
pessoas para que todos trabalhem a fim de conquistarem um bem comum, ou seja,
conquistar aquilo que o lder sonha.
Esse desenvolvimento de liderana s possvel porque o feedback uma ferramenta de
mo-dupla, onde, alem de beneficiar que esta recebendo, ajuda desenvolver em quem esta
emitindo a arte de saber falar e saber ouvir, pois mesmo o locutor sendo que esta
transmitindo o feedback ele deve estar preparado para saber a hora de ouvir e isso algo que
vai ser desenvolvido com a prtica.

2.6 Tipos de feedback

Para Leme (2007) e Gil (2001), feedbacks devem fazer parte da cultura das organizaes.
Essa ferramenta no pode ser vista pelos colaboradores como um ato de intromisso ou
mesmo punio. importante que todos tenham conhecimento que o ato de dar feedback

3 Rede de contatos; Rede de Relacionamentos.

 18

serve para o estmulo de comportamentos adequados (Feedback Positivo), ou para correo

de comportamentos que sejam considerados inadequados ou que no se encaixem na cultura
ou perfil da empresa, tendo como objetivo no ocorrncia do fato novamente (Feedback
Corretivo). Segundo Leme:
O feedback sempre deve ser sobre o comportamento e no sobre o resultado. Geralmente, damos feedback
sobre o resultado e isso no incentiva a repetio de um comportamento, no caso de um feedback positivo. O
mesmo ocorre de um comportamento no caso de um feedback corretivo, pois o foco em ambas as situaes
para a ser o resultado e , na realidade, o resultado apenas um coadjuvante da situao. (LEME, 2007, p. 48).

As organizaes precisam sempre apresentar resultados e feedbacks sobre os

comportamentos positivos para que a pessoa sinta motivada para corrigir os negativos.
Porm necessrio tomar muito cuidado para que no acontea de utilizar as variaes do
feedback, que Leme (2007) apresenta como sendo:
Feedback negativo: ocorre quando a informao que deveria ser passada
acompanhada de sentimentos emotivos, por exemplo, angustia, raiva, dio, desprezo,
ironia etc., essa uma variao do feedback corretivo. Isso mostra a importncia das
pessoas estarem preparadas para passar o feedback;
Feedback insignificante: esta uma variao do feedback positivo, acontece quando o
emissor tem a inteno de incentivar o ato, porm, utiliza-se de expresses que o crebro
no consegue gravar ou considerar como um incentivo, por exemplo, !!! Legal isso,
hein?!, Ficou bom. Parabns ou Muito bom, muito bom, continue assim!.
Tambm poder ocorrer quando no dada a nfase necessria ao comportamento que
deveria ser incentivado.
Portanto, para dar um feedback necessrio, estar preparado, ter foco no comportamento,
ser claro, objetivo e especfico, marcar um horrio e um local adequado para que nenhuma
dar partes se sinta constrangida de dar ou receber as informaes, evitar ao mximo que
exista interrupes, pois este um momento de muita angstia para ambas as partes. O
emissor precisar estar seguro do que esteja falando, portando deve-se mostrar segurana,
clareza e firmeza ao falar sobre o assunto. Vale lembrar que, a opinio do emissor no deve
ser apresentada, tem que evitar dar palpite sobre os comportamentos apresentados,
principalmente quando for negativo, a nica coisa a ser passada a informao sobre os
comportamentos, importante respeitar o momento de silncio de cada um, a pessoa deve
 19

ter controle sobre si para que nesse momento no venha a fraquejar e comece aconselhar o
avaliado (LEME, 2007).
A arte de dar feedback depende da arte de ouvir atentamente, para ser um artista do
feedback, ser preciso desenvolver esta capacidade. (LEME, 2007, p. 61). E a melhor
forma de desenvolver qualquer coisa, habilidade e/ou atividade praticando, tanto para
quem o oferece quanto para quem recebe, portanto todos precisam estar sempre abertos e
preparados para receber e oferecer feedback.

2.6.1 Como dar e receber o feedback

Uma dar formas de dar o feedback utilizando a tcnica afaga, bate e assopra, ou seja,
comece com um feedback positivo, dando um elogio, em seguida utilize o feedback
corretivo, para que seja melhorado determinado ponto e finalizar com o feedback corretivo,
para incentivo de comportamentos que j vem sendo praticados com qualidade. A utilizao
de dois feedbacks positivos ajuda a reforar o animo e a vontade para que aquele feedback
corretivo no prximo encontro se torne um feedback positivo (LEME, 2007).
de suma importncia utilizar sempre de uma linguagem compreensvel ao receptor, nunca
se expressar utilizando de generalizaes, por exemplo, contador tudo malandro, o
povo dessa equipe tudo desqualificado, pois o foco do encontro o repasse de
informaes sobre um nico indivduo, no de uma classe ou grupo. (LEME, 2007).
sempre importante estar preparado para as reaes que podem acontecer quando a pessoa
receber o feedback, principalmente sendo ele corretivo. Muitos no aceitam terem
comportamentos que precisam ser melhorados ou lapidados, e rejeitam aquela informao.
O interlocutor precisa conduzir o processo para que essa rejeio chegue a uma aceitao
para melhoria, portando a necessidade de habilidades para conduzir processos com essa
magnitude de dificuldade (LEME, 2007).
Deve-se sempre tomar cuidado com a linguagem corporal, o tom de voz e a insinuao, pois
no preciso dizer algo para expressar o que voc esta achando ou querendo dizer a pessoa,
o respeito primordial. No utilizar de casos que j tenham sidos resolvidos ou que j foram
discutidos, pois isso poder abri feridas e pode levar a conversa para outro lado.
 20

importante a confirmao da compreenso da mensagem, necessrio saber se a pessoa

realmente obteve a informao que deveria ser passada (LEME, 2007).
De acordo com Gil (2001) e Leme (2007), deve-se ao final agradecer e colocar-se a
disposio para a elaborao de um plano de ao para correo dos comportamentos
necessrios melhoria, demonstrar confiana essencial para que a pessoa realmente
abrace (acredite) que tudo que foi dito realmente importante, porm o interesse de obter
melhorias dever partir do prprio receptor do feedback.
Para aqueles que recebem o feedback positivo timo, pois ficam com mais nimo, mais
vontade se sentem motivados. J aqueles que recebem o feedback corretivo, devem ver isso
como uma oportunidade de estar melhorando, nem sempre as pessoas conseguem se
sentirem bem ouvindo que algo de que ela vem fazendo no est bom, mas essa a grande
oportunidade de mostrar que ela capaz e que pode melhorar, podendo futuramente vir a
receber o feedback positivo daquela atitude (LEME, 2007).
Ao receber um feedback deve-se ouvir atentamente, evitando ao mximo de fazer
interrupes para justificar, deve-se deixar para fazer isso quando a pessoa terminar de falar.
Lembrar-se sempre que comportamento aquilo que os outros enxergam que algum esta
fazendo, ento mesmo que no concorde com o que esta sendo dito, preciso ouvir, pois
assim que as pessoas esto vendo, mesmo no concordando a pessoa precisa refletir, evitar a
discusso.
preciso que a pessoa esteja sempre aberta, pois o feedback no vir s dos superiores, ele
pode ser transmitido por todos que esto em volta. Para corrigir esse comportamento
preciso pensar em algumas alternativas de conduta, refletir primeiro para depois agir,
planejar sempre as aes, com isso os resultados podero ser mais eficientes.
Caso o feedback que a pessoa esteja passando no tenha ficado claro, o avaliado precisa
perguntar ao final, pois se no, no haver como corrigir aquilo que no se sabe que precisa
ser corrigido. Para ter certeza do que ser corrigido, o avaliado precisar fazer um breve
resumo ao final da conversa, repassando os pontos relatados e focando o que precisar ser
trabalhado. Para concluir o avaliado dever agradecer e refletir, pois isso ser uma grande
contribuio para melhoria de seus comportamentos (LEME, 2007).
 21

Conforme apresentado por Franco (2003, p. 229), segue um comparativo entre como
fornecer e receber um feedback:
Quadro 6 Comparativo de fornecer e receber feedback
Fornecendo Feedback Recebendo Feedback
Se voc um lder, fornea Se voc no sabe como est
feedback regularmente. Planeje encontrar os sendo seu desempenho, pea feedback.
funcionrios, formal e informalmente,
vrias vezes ao ano.
Conhea o estilo da pessoa que Use a habilidade de ouvir bem.
recebe feedback. Muitas pessoas se sentem Reformule o feedback para garantir que voc
embaraadas com o reconhecimento entendeu.
pblico.
Fornea o feedback assim que Se voc no entendeu o
possvel aps tornar-se ciente da situao, desempenho que est sendo discutido,
independente de o feedback ser positivo ou pergunte para obter mais detalhes.
construtivo.
Descreva o evento observando Se voc no entendeu por que o
ou o comportamento de forma especfica e que fez foi importante, pea detalhes sobre o
objetiva. Seja muito cuidadoso para no ser impacto de suas aes. Como isto afetou a
influenciado por suposies pessoais. pessoa que est fornecendo o feedback, seus
colegas de trabalho, os clientes e a
organizao?
Quando uma pessoa est Tente no desviar do feedback,
aprendendo uma habilidade ou especialmente do feedback construtivo. Um
comportamento, fornea o feedback em exemplo de desviar-se pode ser Ah, isso no
etapas ao longo do caminho para encorajar foi nada.
o progresso contnuo.
Verifique se seu feedback est
sendo til (pela observao dos seus efeitos
no desempenho).
Tente fornecer o feedback
positivo a cada pessoa com uma frequncia
quatro vezes maior do que a do feedback
construtivo.
Fonte: Adaptado de Franco (2003, p. 229-230).

Com isso possvel perceber o quanto necessrio que os dois lados que utilizam o
feedback precisam estar preparados, pois no to simples para quem esta falando dizer ao outro
aquilo que ele precisa melhorar, porque a grande maioria das pessoas possuem uma grande barreira as
crticas mesmo que essas sejam construtivas. E tambm quem recebe o feedback, tem que entender que
se aquela pessoa esta expondo todas aquelas informaes porque se preocupa com ele e deseja cada
vez mais o seu crescimento.
 22

Para conseguir essa aceitao de melhorias preciso muito trabalho, muito

treinamento, preciso investir bastante tempo trabalhando a mente das pessoas para que se abram para
o processo de Avaliao Mltiplas Fontes.

3 METODOLOGIA

Neste artigo foi utilizada como metodologia a reviso bibliogrfica, que de
fundamental relevncia para todo estudo cientfico, j que analisa e investiga com profundidade os
autores lidos, proporcionando a chance de elaborar um dilogo entre eles, mesmo que no concorde
entre si na busca por respostas para as questes levantadas. No se trata de um mero repetir de algo que
foi escrito anteriormente acerca de um tema, mas de examinar um assunto com uma abordagem
diferenciada, podendo-se chegar a concluses inovadoras (LAKATOS; MARCONI, 2009).
Fez-se uma busca investigativa no perodo de 08/08/2011 a 08/12/2011, a qual
abrangeu como fonte, livros, artigos e documentos eletrnicos, cujos temas abordavam assuntos como,
gesto de pessoas, gesto por competncias, avaliao de desempenho, feedback, avaliao 360, dentre
outros. Todo material utilizado foi submetido a uma triagem, a partir da qual foi possvel estabelecer
um plano de leitura atenta e sistemtica acompanhada de anotaes e fichamentos que, eventualmente,
serviu fundamentao terica do estudo. Por meio da pesquisa bibliogrfica foi possvel conhecer as
diferentes contribuies cientficas disponveis sobre o tema pesquisado, ou seja, avaliao de mltiplas
fontes.

4 PROCESSO DE IMPLANTAO DO PROGRAMA DE IDENTIFICAO DE

COMPETNCIAS UTILIZANDO AVALIAO DE MLTIPLAS FONTES

A apresentao dessa
pesquisa terica teve como objetivo a criao de um processo para implantao do PROGRAMA DE
IDENTIFICAO DE COMPETNCIAS UTILIZANDO AVALIAO DE MLTIPLAS FONTES.
A primeira etapa a ser
realizada na organizao ser a de mapeamento das competncias, que seguir a metodologia
 23

apresentada por Leme (2006). Essa metodologia pode ser aplicada em empresas de qualquer porte e
em qualquer rea da organizao, porm um mtodo que exige bastante o compromisso de todos, e
tambm necessrio ter havido um perodo de preparao dessas pessoas, para que o resultado venha
ser efetivo.
Para Franco (2003), a
estrutura bsica para construo do mapeamento de competncias so viso, misso e os fatores
crticos de sucesso da empresa. Nessa parte dos fatores crticos, apresentar quais as competncias
que todos os colaboradores precisam adquirir para que a empresa se mantenha competitiva no
mercado.
Esse mtodo permite a
participao de todos, no exige muito investimento, o tempo de aplicao rpido e ainda o autor
comprovou de forma matemtica sua efetividade e veridicidade do resultado. A aplicao desse
mtodo para identificar as competncias da organizao e as competncias do individuo avaliado, e
com isso classificar quais sero os indicadores para a construo dos medidores das competncias.
Essa etapa ainda proporciona a Gesto de Pessoas da organizao, criar perguntas para que seja
aplicada nas selees, podendo ainda comear a trabalhar com seleo por competncias.
A construo dessa etapa
separada em dois momentos:
Identificar quais as competncias que a organizao tem ou precisa;
Quais as competncias para cada funo.
O interessante desse mtodo
que a cada etapa, seus questionamentos sero diferentes, de acordo com os indicadores apresentados,
sempre com o foco nas competncias e principalmente nos quesitos a serem melhorados. O que
significa que em cada empresa se obter os resultados de acordo com o contexto de suas necessidades,
e esses se diferiro a cada realidade apresentada.
Na Parte I ser feita a eleio
das amostras, a coleta e consolidao dos indicadores, a associao das competncias aos indicadores e
a validao. O resultado dessa parte resultar na definio das competncias organizacionais.
A Parte II o momento de
definir e identificar quais as competncias com maior necessidade a cada funo. Essas definies
 24

devero ser realizadas com muita cautela, e deve ser sempre atualizada com o passar dos anos, pois
com os avanos tecnolgicos as competncias para cada cargo pode ir se alterando.
A Parte III o momento de
aplicao da avaliao, cuja essa proposta tem como foco a Avaliao de Mltiplas Fontes tambm
conhecida como Avaliao 360, apresentada por Leme (2007) que ir proporcionar ao avaliado um
Feedback com mltiplas fontes, mltiplas opinies, com objetivo de no ter particularidades e poder
comparar como o relacionamento dessa pessoa com os indivduos de diversos nveis.

4.1 Aplicao do inventrio comportamental

A aplicao do inventrio comportamental serve para o mapeamento das competncias, ao

aplic-lo obter uma lista dos indicadores de competncias que resultar na lista de condutas
dos comportamentos ideais desejados e os necessrios para a organizao se alinhar a
misso, viso, valores e estratgias (LEME, 2006).
Nesse momento importante eleger um comit de avaliao, que dever conter pessoas que
j venham atuando em alguma atividade ligada a qualidade e a gesto de pessoas da
organizao, para que fiquem como o projeto de continuidade as atividades j realizadas
pela empresa (BENETTI; DALMAU; GIRARDI, 2005).

4.1.1 Coleta de indicadores

A atividade proposta para a coleta dos indicadores elaborada por Leme (2006), chama
Gosto/No Gosto/O Ideal Seria.
Para realizar essa atividade cada colaborador ir receber uma folha dividida em trs colunas
com orientaes para preenchimento, como a seguir:
Quadro 7 - Coleta de indicadores para mapeamento de competncias
PESQUISA DE COMPETNCIAS

Orientaes para preenchimento do quadro: Voc dever pensar em todos os
colaboradores que relaciona diariamente dentro da empresa e ir escrever na tabela quais so seus
comportamentos que voc, gosta, no gosta, ou o que ideal seria para cada um deles.
No necessrio identificao, nem seu nome, nem das pessoas que voc esta descrevendo;
No existem limites de comportamentos para registrar;
No necessrio repetir comportamentos que sejam iguais,
Exemplos de comportamento:
Soluciona de forma rpida os problemas que surgem no dia a dia;
 25

criativo;
Sempre quando solicitado ajuda com boa vontade;
difcil de relacionar;
No sabe ouvir as crticas;
Trabalhar com mais responsabilidade.

Agradecemos antecipadamente, por estar contribuindo para a melhoria da organizao.

GOSTO NO O IDEAL
GOSTO SERIA



(Obs.: O espao do quadro acima seria de uma folha completa.)
Fonte: Adaptado de Leme (2006, p. 44).

Antes de realizar essa atividade os colaboradores devero ser orientadores sobre a
importncia e finalidade dessa atividade para eles e para a organizao, nesse momento
dever ser lembrada a misso, viso e valores da empresa.

4.1.2 Consolidao dos indicadores e associao de competncias

Da aplicao do exerccio anterior obter os comportamentos que precisam ser

transformados nos indicadores de competncias da empresa. Dever ser realizada uma lista
com todos os indicadores obtidos, e colocar todos no infinitivo, e ainda eliminar as
duplicaes, para que os mesmos venham indicar ao de forma afirmativa, na melhor
forma que se adapte empresa. (LEME, 2006).
De acordo com Franco (2003,
p. 196), os sistemas de alta performance so baseados nas competncias que os funcionrios devem
adquirir para alcanar os objetivos de uma organizao. Ou seja, essa etapa de consolidao dos
dados deve-se levar bastante em considerao quais a viso, a misso e os fatores crticos de sucesso
com j citado anteriormente.
Os exemplos citados no Quadro 6 ficaro da seguinte forma:
Solucionar de forma rpida os problemas que surgem no dia a dia;
Trazer solues criativas para os problemas que parecem difceis de resolver;
Ajudar sempre com disposio;
 26

Ser corts com os colegas de trabalho;

Saber ouvir os feedbacks;
Ser responsvel com suas atividades.
Esses indicadores listados devero ser analisados pela Gesto de Pessoas e pelos
administradores envolvidos com o processo. Aps a primeira triagem dever ser analisado
pelo gestor da rea no qual cada indicador foi considerado necessrio. Com isso, poder
definir qual a competncia associada a cada indicador de comportamento apurado, por
exemplo:
Quadro 8: Associao de competncias
Indicador de Comportamento Apurado Competncia
Associada
Solucionar de forma rpida os problemas Foco nos
que surgem no dia a dia; Resultados/Pr-Atividade
Trazer solues criativas para os problemas Criatividade
que parecem difceis de resolver;
Ajudar sempre com disposio; Relacionamento
Interpessoal
Ser corts com os colegas de trabalho; Relacionamento
Interpessoal
Saber ouvir os feedbacks; Comunicao
Ser responsvel com suas atividades. Foco nos
Resultados
Fonte: Adaptado de Leme (2006, p. 45).

Leme (2006) apresenta os seguintes indicadores como possibilidades de serem
encontrados na apurao dos indicadores:
Liderana Pr-Atividade
Foco em resultados Empreendedorismo
Criatividade Organizao
Foco no Cliente Comunicao
 Aps realizar essas atividades a Parte I estar concluda, e agora dever trabalhar
com os indicadores de competncias para cada funo da empresa.

4.1.3 As competncias de cada funo

De acordo com Leme (2006), dever gerar uma lista com todos indicadores
apurados, sem mencionar as competncias, e entregar para os gestores de cada
funo, para que ele possa dizer quais so as competncias necessrias para as
funes que ele gerencia. Com essa lista ele dever classificar cada indicador
como, muito forte, forte, normal e no se aplica.
Quadro 9: Mapeamento de comportamentos
Planilha de Mapeamento de Comportamentos
Funo:
Comportamento

Muit
No se
o Forte Normal
aplica
Forte
Criar estratgias que conquistem o

cliente X
Trazer idias para desenvolver os

produtos j existentes X
Trazer solues criativas para os

problemas que parecem difceis de resolver X
Apresentar alternativas para melhor

aproveitar os recursos oramentrios X
...
... ... ... ...
Fonte: LEME (2006, p. 47).

Leme (2006) destaca que, apenas os marcados como Muito Forte e Forte so
necessrios para a funo, o restante dever ser desprezado para aquele cargo em
questo.
Para mensurar a classificao dos indicadores para os cargos, ser necessrio
aplicar uma escala, sendo aplicada com escala de 0 a 5, onde 5 representa o nvel
mximo, ou seja, 100% da competncia. De acordo com Leme (2006), dever
dividir o nvel mximo da escala atribudo a competncia pela quantidade de
indicadores dessa competncia mapeada, com isso poder obter o peso de cada
indicador. Frmula abaixo:
 Quadro 10: Frmula peso de indicador

Peso Indicador = _______Nvel Mximo da Escala_____
Quantidade de Indicadores da competncia

Fonte: Adaptado de Leme, (2006, p.48).

Aps aplicao dessa frmula dever criar um quadro como no modelo abaixo:
Quadro 11: Peso de indicadores por competncias
P

Competncia Quantidade de eso de cada
Nvel mximo
Indicadores Indicador
Comprometiment
1
o 5 5
Esprito de 0
Equipe e Cooperao 5 11 ,455
...Outros... .
... ... ..
Total 63
Fonte: Adaptado de BENETTI; DALMAU; GIRARDI, (2005, p.22).

Aps obter o peso dos indicadores e ter levantado a planilha de mapeamento de
comportamentos, dever fazer o clculo do nvel de competncia da funo (NCF),
e para encontr-lo dever multiplicar o peso dos indicadores pela quantidade de
indicadores que foram classificados como Muito Forte ou Forte na etapa do
mapeamento de comportamentos.
Quadro 12: Frmula nvel de competncia da funo

NFC = _______Nvel Quantidade de
Mximo da Escala_____ X Indicadores
Quantidade de Marcados como
Indicadores Muito Forte ou
da Forte
competncia para a funo
Fonte: Adaptado de Leme, (2010, p. 48).

Abaixo exemplo de como poder ser o resultado:
Quadro 13: Exemplo NFC Administrador
Indicadores

Competncia Peso de cada marcados como muito forte,
NCF
indicador forte
Comprometiment
5
o 1 5
Esprito de
11
Equipe e Cooperao 0,455 5
Conhecimento da 7
 funo 0,714 5
...Outros...
...
... ...
Fonte: Adaptado de BENETTI; DALMAU; GIRARDI, (2005, p.23).

4.1.4 Medidor de competncias

A construo do questionrio a ser aplicado a cada cargo dever ser feita de acordo
com os resultados das etapas feitas no inventrio comportamental. Basta apenas
transformar os indicadores em perguntas para a avaliao, e as respostas devero
ser feitas em escala.
Essa proposta tambm segue o modelo apresentado por Leme (2006), e a avaliao
ser aplicada por mltiplas fontes, podendo os avaliadores ser: pares, superiores,
subordinados, clientes e fornecedores internos, auto-avaliao e ainda
stakeholders.
Antes de passarem pela avaliao, os colaboradores devero passar novamente
pela fase de sensibilizao, apresentando novamente a importncia desse
programa. Os avaliadores precisam ter sidos treinados e bem orientados de como
realizar esse processo, pelo fato da avaliao ser 360 provavelmente todos os
indivduos da organizao iro avaliar algum outro individuo, pois todos faro a
sua auto-avaliao.
Exemplo de como poder ficar essa avaliao:
Quadro 14: Orientao de grau de importncia para cada nmero
5
1 Inaceitvel 2 Insatisfatrio 3 Mdio 4 Bom Excelente
D
D o grau 1 se voc D o grau 2 se D o grau 3 se voc D o grau 4 se o grau 5 se voc
achar nenhuma voc achar pouca achar alguma voc achar boa achar muito forte
evidncia da evidncia da evidncia da evidncia da evidncia da
competncia competncia competncia competncia competncia
investigada. investigada. investigada. investigada. investigada.
Fonte: BENETTI; DALMAU; GIRARDI, (2005, p.25).

Quadro 15: Modelo de instrumento de avaliao

Indicadores de competncias
N 1 2 3 4 5
Comprometimento: Capacidade de disponibilizar todo o potencial em prol dos
1 objetivos e metas da equipe, colaborando, dando suporte com total dedicao e empenho.
D o mximo de si todos os dias, est profundamente
a comprometido com o trabalho
Assume tudo como se fosse dono, inclusive os sucessos
b e os fracassos da equipe. Quando ganha, todos ganham; quando perde, todos
 perdem.
Outras perguntas...
c
Esprito de equipe e cooperao: Capacidade de compartilhar conhecimentos,
2 incentivar a troca e o interesse pelo crescimento conjunto da equipe, por um objetivo comum.
Todos os esforos esto alinhados com os esforos da
a equipe. Remam no mesmo sentido.
Usa as habilidades e conhecimentos uns dos outros e
b aprende a todo momento.
Outras perguntas...
c
Fonte: BENETTI; DALMAU; GIRARDI, (2005, p.25).

O individuo que for ser avaliado, todos os seus avaliadores devem receber uma
ficha igual, pois somente dessa forma poder ser efetuado um comparativo dos
resultados.

5 CONSIDERAES E RECOMENDAES FINAIS

Foi escolhido para estudo desse artigo o modelo a Avaliao 360 ou Avaliao de
Mltiplas Fontes, porque essa ferramenta permite uma melhor visualizao das
competncias do individuo, que minimiza a subjetividade e os vcios de
julgamento por meio de diversos feedbacks. Porm, o responsvel por essa etapa
de retorno geralmente o lder do avaliado, podendo realizar essa atividade
tambm os responsveis pelo processo na gesto de pessoas. Os responsveis por
essa etapa de retorno ao avaliado precisam estar muito bem preparados, pois essa
etapa que proporcionar futuras melhorias de forma que os objetivos do processo
de avaliao sejam alcanados, que trazes melhorias de competncias para o
quadro organizacional, e como reflexo trazendo mais retorno para a organizao.
Para cargos de mais altos nveis hierrquicos, os responsveis devero ser os
diretores, pois tero mais autonomia e credibilidade com esses indivduos. O
feedback de grande importncia para conduo dos resultados a serem
alcanados nesse processo de avaliao. O feedback tem de acompanhar a criao
de um plano de ao de melhorias das competncias individuais, e buscar
classificar as duas principais competncias a ser trabalhadas inicialmente. Somente
aps essas serem solucionadas que ir para as duas competncias seguintes,
tendo assim um trabalho para ser desenvolvido diariamente e que para aqueles que
 buscam sempre mais e algo que nunca tem fim, pois todos sempre possuem algo
que pode ser melhorado ou desenvolvido. Seguindo essa orientao os resultados a
serem alcanados sero fantsticos, tanto para os indivduos e como para as
organizaes.
Conclui-se que no mundo corporativo atualmente, que exige profissionais
competentes e qualificados adequadamente para o exerccio das funes, que exige
rapidez nas decises o modelo de acompanhamento do desempenho de Avaliao
360 bem planejado e orientado proporciona a transformao do comportamento
da pessoa, melhoria de suas competncias e conseqentemente dos resultados
organizacionais. Essa uma ferramenta que reflexo de uma evoluo das
necessidades das organizaes e dos indivduos, no algo de fcil implantao e
precisa muito de sensibilizao e comprometimento de todos, e da mudana
cultura organizao para o processo de avaliao de desempenho, porm, quando
feito com compromisso o resultado ser para todos.

IDENTIFICATION PROGRAM SKILLS ASSESSMENT

USING MULTIPLE SOURCES

ABSTRACT: This paper presents a project "Identification Program Skills
Assessment Using Multiple Sources," so it can be deployed in organizations of any size or
segment. Shows the types of evaluation and development of Personnel Management in the
companies, showing the importance of starting to use the 360-degree assessment, how it can
contribute to the growth of employees and the company. In developing this product was used
literature search, which covered as a source, books, papers and electronic documents, whose
subjects were all focused on the area of People Management. The research proves the need for
organizations to use the tool for evaluating the performance of people, mostly using multiple
sources, and the importance of feedback and how it should be done effectively in business.
Using all these tools well planned, organizations can improve the skills of its employees and
over your organization's annual result will be better and more competitive.

Keywords: Performance evaluation. 360 evaluations. Multiple Source Evaluation. Feedback.

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