O que o Balanced Scorecard?

O Balanced Scorecard - BSC, foi desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P.

Norton em princpios da dcada de 1990, como uma nova ferramenta de abordagem de
medio da estratgia. Esta nova abordagem do planejamento estratgico,
incorporando as medidas estratgicas junto aos objetivos, visa otimizar o
desenvolvimento, implementao e obteno dos resultados organizacionais,
combinados, alguns elementos so fundamentais para o gerenciamento dos objetivos
estratgicos de uma organizao, independente de qual seja a ferramenta ou a
metodologia que esta venha adotar. Fazem parte destes objetivos e medidas, aqueles
que proporcionam a organizao o tratamento de perspectivas:

Financeiras (custos, despesas, investimentos, retornos, valor agregado);

Do cliente ou Relacionamento (satisfao, reteno, participao do mercado,
relacionamento);
Interna/Processos (qualidade, tempo, processos, desenvolvimento);
Aprendizado e crescimento (satisfao dos funcionrios, motivao, sistema de
informao);
Responsabilidade Social (cidadania, aes comunitrias, meio ambiente);
Liderana (postura estratgica, motivao, empreendedorismo,
comprometimento);
Qualidade (melhoria contnua, ferramentas da qualidade, produtos e servios)

Descrevemos, segundo os parmetros do BSC, trs vetores que apresentam maior

representatividade dentro dos objetivos estratgicos da organizao:

Tempo;
Qualidade;
Preo (custo em organizaes pblicas e no governamentais).

O tempo uma importante varivel competitiva. A capacidade de atender um cliente

com rapidez e confiabilidade via de regra, fundamental para conquistar e fidelizar
clientes. Alguns clientes se preocupam mais com confiabilidade dos prazos dos que
com simples rapidez. Pense no desencanto de um cliente que tenha tirado um dia de
folga do trabalho para ficar em casa aguardando a instalao de um servio ou a
entrega de um produto, e venha a constatar que esta entrega ou instalao no foi feita
ou realizada dentro do prazo previsto. Se uma entrega, cumprimento de prazos
confivel vital para o atendimento de nossos clientes, uma medida de entrega dentro
do prazo um valioso vetor de desempenho para a satisfao e fidelizao dos clientes.
A medida de pontualidade de entrega deve estar baseada na expectativa dos clientes,
ou seja, dentro do que o cliente espera e no o que podemos atender.

Um exemplo de importncia do atendimento ao vetor tempo, a necessidade dos

fornecedores de autopeas em se ajustar ao processo de produo destas empresas
(just-in-time), onde no se tolera intervalos de produo acima de uma hora, ou o
atendimento em servios pblicos cuja demora representa morosidade e lentido.

Os prazos so importantes no apenas para os produtos e servios existentes.

Vrios clientes do valor aos fornecedores capazes de oferecer um fluxo contnuo de
novos produtos e servios. Para esses segmentos de mercado, um curto tempo de
desenvolvimento para o lanamento de novos produtos e servios pode ser um
importante vetor de desempenho e satisfao dos clientes.

A qualidade foi uma dimenso competitiva crtica na dcada de 80 e continua

importante at hoje. Em meados da dcada de 90, no entanto, a qualidade deixou de
ser uma vantagem estratgica, para se tornar uma necessidade competitiva. Muitas
empresas que no foram capazes de oferecer de forma confivel produtos e servios
sem defeitos deixaram de ser concorrentes srias ou simplesmente faliram. Com toda a
ateno dedicada melhoria nos ltimos anos, as oportunidades para a vantagem
competitiva tornaram-se bem mais restritas. A qualidade passou a ser um fator de
higiene; para os clientes, natural que as empresas obedeam as especificaes de
produtos e servios. No obstante, para determinados setores de atividade, regio ou
segmentos de mercado, uma qualidade excelente ainda pode representar
oportunidades para que as empresas de distingam de suas concorrentes. Nesse caso,
seria altamente conveniente incluir na perspectiva dos clientes, medidas de qualidade
segundo a tica dos clientes.

A qualidade pode ser medida pela incidncia de defeitos, como indicadores de

defeitos em determinados produtos e processos, de acordo com a viso dos clientes.

Com tanta nfase no tempo, na capacidade de resposta e na qualidade, voc talvez

se pergunte se os clientes se preocupam com o preo. Pode estar certo de que, se uma
empresa estiver seguindo uma estratgia diferenciada ou de baixo custo, os clientes
sempre estaro preocupados com o preo que pagam pelo produto ou servio. Se o
produto ou servio vendido atravs de processos de concorrncia, o percentual de
licitaes vencidas, principalmente nos segmentos-alvo, indicaria a competitividade da
empresa no tocante a preos.

Entretanto, mesmo clientes sensveis ao preo podero dar preferncia aos

fornecedores que oferecerem no apenas preos baixos, mas custos baixos de
aquisio e utilizao do produto. O fornecedor que oferece preos baixos poder
acabar se revelando um fornecedor de custo extremamente alto, pelo fato de s poder
entregar em grandes quantidades, o que exigiria grande espao para estocagem,
recebimento e recursos de manuseio, alm de capital associado compra e ao
pagamento com bastante antecedncia necessidade de uso. possvel tambm que
esse fornecedor no seja qualificado; isto , que no haja garantia da qualidade do
produto recebido em conformidade com as especificaes do comprador.

Em contrapartida, um fornecedor de baixo custo pode ter um preo de compra

ligeiramente mais alto, mas entrega produtos sem defeitos, diretamente estao de
trabalho (just-in-time), quando necessrio. Ele permite tambm que os clientes efetuem
seus pedidos e pagamentos via eletrnica. Para a empresa compradora no h
praticamente custos de pedido, recebimento, inspeo, estocagem, manuseio,
expedio, reprogramao, retrabalho e pagamento dos produtos adquiridos deste
fornecedor.

Os benefcios, para os melhores fornecedores, do clculo da lucratividade de um cliente

so enormes. Existe mensagem mais poderosa a ser transmitida por uma empresa aos
seus clientes do que uma demonstrao de que ela fornecedora mais lucrativa que o
cliente tem, Para Organizaes pblicas e governamentais o preo substitudo pelo
custo, e isso evidenciado pela preocupao no cumprimento de metas fiscais e na Lei
de Responsabilidade Fiscal, que exige dos administradores um melhor gerenciamento
dos oramentos aprovados, de forma a estabelecer um padro de custo x benefcio
mais apropriado as funes e aes que lhe so inerentes, neste caso o desperdio
pela m gerencia de recursos, seja ela decorrente de falta de planejamento ou falha de
procedimentos operacionais adequados, podem inviabilizar a consecuo dos objetivos
estratgicos e trazer srios aborrecimentos aos administradores.

Perspectivas do Scorecard

A derivao dos objetivos e medidas para a perspectiva dos objetivos estratgicos

uma das principais diferenas entre o Balanced Scorecard e os sistemas tradicionais de
medio e desempenho. Os sistemas tradicionais de medio e desempenho visam o
controle e a melhoria dos centros de responsabilidade e departamentos existentes.

No Balanced Scorecard, os objetivos e medidas para a perspectiva, derivam de

estratgias explcitas voltadas para o atendimento s expectativas dos acionistas
(governo, na esfera pblica) e clientes-alvo. Essa anlise seqencial, de cima para
baixo, costuma revelar processos de negcios inteiramente novos, nos quais a empresa
dever buscar a excelncia.

Perspectiva dos Processos Internos

Muitos clientes valorizam os tempos de reposta, a confiabilidade e a entrega dos

pedidos realizados.Geralmente garantir qualidade nos processos de produo e
processamento dos pedidos, agilidade e zero defeito so pontos crticos a serem
tratados. Muitas empresas lanaram iniciativas e programas para a qualidade. A
medio uma parte essencial de qualquer programa desse tipo, de modo que as
empresas j esto familiarizadas com uma srie de indicadores da qualidade dos
processos. As empresas de servios, principalmente, devem identificar os defeitos de
seus processos internos que possam afetar negativamente os custos, a capacidade de
resposta ou em nvel de satisfao dos clientes. Com isso, podero desenvolver
medidas customizadas de deficincias na qualidade.

A ateno dispensada s medidas de tempo e qualidade dos processos pode perder

de vista a dimenso do custo dos processos.

A anlise de custos baseados em atividades permite que as empresas meam o

custo de processos que, juntamente com a medio da qualidade e do tempo de ciclo,
oferecem parmetros importantes para caracterizar processos internos importantes.
medida que as empresas utilizarem a melhoria contnua (como a TQM) ou a melhoria
descontnua (como a reengenharia ou o redesenho dos processos de negcios) de
processos internos importantes, os trs conjuntos de medidas - baseados em custos,
qualidade e tempo, oferecero dados que indicaro se as metas desses programas de
melhoria esto sendo alcanadas.

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Fazer o mesmo trabalho repetidamente, com o mesmo nvel de eficincia, no

mais suficiente para o sucesso organizacional. Apenas para manter a posio relativa
atual, as empresas se vem obrigadas a melhorar continuamente. E, se quiserem
crescer alm dos nveis atuais de desempenho financeiro e para os clientes, no basta
obedecer a procedimentos operacionais padronizados estabelecidos pelas elites
organizacionais. As idias que permitem melhorar os processos e o desempenho para
os clientes cada vez mais emanam dos funcionrios da linha de frente, que se
encontram mais prximos dos processos internos e dos clientes da organizao
(modelo TQM).

As empresas devem identificar os vetores situacionais peculiares perspectiva de

aprendizado e crescimento, geralmente elas se concentram em medidas essenciais
como - satisfao, reteno e produtividade -, acompanhados de trs variveis crticas:
reciclagem da fora de trabalho, capacidade dos sistemas de informao e motivao,
delegao, autoridade e alinhamento.

Reciclagem da fora de trabalho

Podemos analisar a demanda pela reciclagem de funcionrios em duas dimenses:

o nvel de reciclagem exigido e o percentual da fora de trabalho que necessita ser
reciclada.Quando o grau de reciclagem dos funcionrios baixo, o treinamento e a
educao normal ser suficiente para manter os nveis de capacitao atuais.

Nvel de Reciclagem Exigido

Perspectiva Financeira

Objetivos financeiros podem diferir complemente de uma organizao para outra, as

teorias de estratgia empresariais, sugerem que vrias estratgias podem ser
consideradas, vide o exemplo da postura definida pela empresa na anlise da FOFA
(foras, oportunidades, fraquezas e ameaas):

Sobrevivncia
Manuteno, sustentao;
Crescimento;
Desenvolvimento.

As organizaes em fase de sobrevivncia encontram-se fragilizadas, com poucos

recursos financeiros, tendo que comprometer recursos considerveis para aperfeioar
seus servios e produtos, abdicando de investimentos diretos em desenvolvimento e
instalaes em um curto espao de tempo.

As organizaes em fase se manuteno ou sustentao, estabelece objetivos

financeiros vinculado a lucratividade, com medidas relacionadas a receitas contbeis e
margem bruta, so compelidas a obter excelentes retornos sobre o capital investido
para futuros reinvestimentos.

As organizaes em fase de crescimento apresentam significativo potencial de

crescimento, talvez para aproveitar este potencial, comprometam recursos no
aperfeioamento dos produtos e servios disponveis, construo e ampliao de
instalaes, sistemas, infra-estrutura e logstica, seus objetivos traduzem-se em
percentuais de crescimento de receita e aumento de vendas.

As organizaes em fase de desenvolvimento ou maduras, justificam investimentos

apenas para manter a capacidade e equipamentos, qualquer projeto de ampliao
poder ter retorno muito me definidos e curtos, a meta principal maximizar o fluxo de
caixa em beneficio da organizao, provavelmente os objetivos financeiros seriam o
fluxo de caixa e diminuio da necessidade do capital de giro.

Uma inesperada mudana de tecnologia, mercado ou legislao, pode conferir um

alto potencial de crescimento ou uma grande ameaa. Essa transformao mudaria
completamente os objetivos financeiros e de investimento. Por isso a necessidade de
que os objetivos financeiros sejam avaliados e analisados periodicamente, pelo menos
uma vez ao ano, a fim d e que a estratgia financeira da organizao seja reafirmada ou
mudada.

So sugeridos trs temas financeiros para a perspectiva financeira:

1. Crescimento e mix de receita; (novos produtos, aplicaes, clientes, servios,

preos);
2. Reduo de custos/melhoria da produtividade (reduo de custos, despesas,
mix de canais);
3. Utilizao de ativos/estratgia de investimento.

A perspectiva financeira e seus objetivos permitem a organizaes privadas e

pblicas o atendimento de suas necessidades de curto, mdia e longo prazo. O foco
diferenciado da organizao pblica que o lucro, com fins de enriquecimento, passa a
ser substitudo pelo gerenciamento do oramento, mas contendo as mesmas variveis
da organizao privada, que a gerao de condies de supervit operacional para
investimento no desenvolvimento organizacional.

As instituies sem fins lucrativos, principalmente aquelas que tm por finalidade a

prestao de servios sociais aos necessitados precisam comunicar sua misso e
articular os objetivos e medidas em relao aos quais o seu desempenho deve ser
medido.Toda a base lgica para essas instituies sem fins lucrativos a prestao de
determinados servios a grupos especficos.A exemplo do que acontece com os rgos
pblicos, a perspectiva financeira serve mais como um inibidor do que como um objetivo
para essas organizaes.

Perspectiva do Relacionamento com Clientes

A perspectiva do relacionamento com clientes permite a organizao alinhar suas

medidas essenciais de resultado, relacionados aos clientes - satisfao, fidelidade,
reteno, captao e lucratividade, com segmentos especficos de mercado, alm disso,
permitem a clara identificao e avaliao das propostas de valor, dirigidas a esses
segmentos. As propostas de valor so vetores, os indicativos de tendncia para a
perspectiva do relacionamento com clientes.

As declaraes de misso e viso, comumente afirmam que a meta da organizao

"ser o principal fornecedor de nossos clientes". Esquecendo a impossibilidade
evidente de que todos as outras organizaes tambm queiram ser o fornecedor
nmero um de seus clientes. No se pode contestar a validade de declaraes
inspiradoras que estimulam todos os colaboradores a satisfazer as necessidades dos
clientes.

Traduzir as declaraes de misso e viso em objetivos especficos, baseados no

mercado e clientes, a aspirao da perspectiva de relacionamento com clientes,
normalmente empresas que tentam ser tudo para todo mundo, normalmente acabam
no sendo nada para ningum. Portanto a perspectiva dos clientes traduz a misso e a
viso em objetivos especficos, focalizados em segmentos de clientes e mercados que
podem ser comunicados facilmente toda organizao.

Geralmente o grupo de medidas essenciais, possui indicadores como:

Participao de mercado;
Reteno de clientes;
Captao de clientes;
Satisfao de clientes;
Lucratividade de clientes

A principio, genricas para todos os tipos de organizaes, as medidas devem ser

customizadas para grupos especficos de clientes, com os quais a organizao espera
obter seus resultados.

As propostas de valor, apresentadas aos clientes so atributos que os fornecedores

oferecem, atravs de seus produtos e servios, para gerar fidelidade e satisfao em
segmentos-alvo. Proposta de valor o conceito fundamental para o entendimento dos
vetores das medidas essncias acima, e podem ser dividas em trs categorias como:
 Atributos dos produtos /servios abrangem a funcionalidade do produto ou
servio, preo e qualidade;
Relacionamento com os clientes, refere-se a entrega do produto ou servio ao
cliente, tempo de resposta e conforto do cliente na relao de aquisio;
Imagem e reputao refletem os valores intangveis que atraem os clientes para
a organizao, permite que a empresa se defina pr-ativa para seus clientes.

A perspectiva de relacionamento com os clientes est intimamente ligada com a

perspectiva dos processos internos, considerando que os vetores: tempo, preo e
qualidade, conduzem ao desempenho da satisfao dos clientes.

Integrao das Medidas do Balanced Scorecard Estratgia

Por que importante elaborar um scorecard para comunicar a estratgia de uma

unidade de negcios?

O scorecard descreve a viso de futuro da empresa para toda a organizao,

criando aspiraes compartilhadas.

O scorecard cria um modelo holstico da estratgia, mostrando a todos os

funcionrios como podem contribuir para o sucesso organizacional. Sem esse elo, os
indivduos e departamentos podem at otimizar seu desempenho local, mas no
contribuiro para a realizao dos objetivos estratgicos.

A Busca do Alinhamento Estratgico: de Cima Para Baixo

A implementao da estratgia comea pela capacitao e envolvimento das

pessoas que devem execut-la.

As organizaes que desejam a contribuio de todos os funcionrios para a

implementao da estratgia compartilharo suas vises e estratgias de longo prazo -
concretizados no Balanced Scorecard da unidade de negcios - com seus funcionrios
e os incentivaro ativamente a sugerir formas pelas quais a viso e a estratgia possam
ser alcanadas. Esse sistema de feedback e orientaes engaja os funcionrios no
futuro da empresa e os encoraja a participar da formulao e da implementao da
estratgia.

O ideal seria que todos na empresa, do nvel hierrquico mais elevado ao mais baixo,
compreendessem a estratgia e como as suas aes individuais sustentam o "quadro
geral".

Comunicando a estratgia e vinculando-a s metas pessoais, o scorecard cria

entendimento e um comprometimento compartilhados entre todos os integrantes da
organizao.

Trs mecanismos distintos:

 1. Programas de Comunicao e Educao. Um pr-requisito para a
implementao da estratgia que todos os funcionrios, altos executivos e o
conselho de administrao compreendam a estratgia e o comportamento
necessrio para que os objetivos estratgicos sejam alcanados. Um programa
coerente e contnuo de educao da empresa quanto aos componentes da
estratgia, bem como o reforo dessa educao com feedback sobre a
performance obtida, constituem a base do alinhamento organizacional;

2. Programas de Estabelecimento de Metas. A partir do momento em que passa a

existir um nvel bsico de compreenso, os indivduos e as equipes de toda a
unidade de negcios devem traduzir os objetivos estratgicos de nvel mais alto
em objetivos pessoais e de grupo. Os programas tradicionais de gerenciamento
por objetivos utilizados pela maioria das organizaes devem estar vinculados
aos objetivos e medidas articulados no Balanced Scorecard;

3. Vinculao dos Sistemas de Compensao. O alinhamento da organizao

estratgia deve ser motivado principalmente atravs de sistemas de incentivo e
compensao. Embora essa vinculao tenha que ser abordada com cuidado, e
somente aps a implementao dos programas de educao e comunicao,
muitas empresas j esto se beneficiando da vinculao de sistemas de
remunerao de incentivo aos seus Balanced Scorecard.

Rumo ao Processo de Aprendizado Estratgico

Os processos eficazes de aprendizado estratgico tm trs ingredientes essenciais:

1. Uma viso estratgica estruturada e compartilhada, que comunica a estratgia e

permite aos participantes ver como suas atividades contribuem para a realizao
da estratgia global;

2. Um processo de feedback que coleta dados de desempenho sobre a estratgia

e permite que as hipteses sobre as inter-relaes entre objetivos e as
iniciativas estratgicas sejam testadas;

3. Um processo de soluo de problemas em equipe que analisa e aprende com os

dados de desempenho coletados e depois adapta a estratgia s condies e
situaes que venham a surgir.

Anlise da Correlao

Em vez de apenas reportar informaes sobre cada medida do scorecard, de forma

independente, autnoma, os gerentes podem ajudar a validar as relaes hipotticas de
causa e efeito medindo a correlao entre duas ou mais medidas. A correlao entre
essas variveis representa uma vigorosa confirmao da estratgia da unidade de
negcios. Se, com o passar do tempo, no forem encontradas as correlaes
esperadas, a organizao ter evidncias de que a teoria em que sua estratgia se
apia no est funcionando.
Soluo de Problemas em Equipe

A nfase nesse caso est na "equipe". Os valores do desenvolvimento de equipes

foram reforados quando descrevemos o modo como as organizaes esclarecem e
obtm consenso sobre a estratgia e depois utilizam o consenso para elaborar o
Balanced Scorecard. A mesma orientao deve ser mantida quando da implementao
e avaliao da estratgia.

Implementao de um Programa de Gerenciamento com o Balanced Scorecard

A meta do projeto de um scorecard no desenvolver um novo conjunto de

medidas. Os indicadores - a maneira como descrevemos resultados e metas - so, de
fato, uma poderosa ferramenta de motivao e avaliao.
O sistema de indicadores deve ser apenas um meio para se alcanar uma meta ainda
mais importante - um sistema de gesto estratgica que ajude os executivos a
implementar e obter feedback sobre sua estratgia.

O scorecard uma ferramenta nova que permite a alta administrao focalizar a

ateno de suas organizaes nas estratgias para o sucesso em longo prazo, uma
tarefa importante, mas at agora difcil de ser realizada. Ao identificar os objetivos mais
importantes para os quais a organizao deve dirigir ateno e recursos, o scorecard
cria as bases de um sistema de gesto estratgica que ordena temas organizacionais,
informaes e um conjunto de processos gerenciais crticos.

A Dinmica: Mobilizar a Organizao

Um sistema gerencial no surge instantaneamente. Devido ao seu alcance,

complexidade e impacto, todo novo sistema gerencial deve ser introduzido
gradativamente. Essa abordagem prefervel, pois, conforme elementos do sistema
so alterados ou incorporados, os executivos principais tm a oportunidade de
desatrelar a organizao de seus processos gerenciais anteriores e transmitir uma
mensagem clara sobre a relevncia do novo processo.

Quando o Balanced Scorecard utilizado como a estrutura organizadora central do

novo sistema gerencial, todas as mudanas tm consistncia e coerncia.

Os primeiros passos no processo de implementao:

1. Esclarecer a viso e a estratgia da empresa.

2. Comunicar a estratgia corporativa.
3. Lanar iniciativas estratgicas envolvendo simultaneamente mais de uma
unidade de negcios.
4. Levar cada unidade de negcios a desenvolver sua prpria estratgia, coerente
com a estratgia da empresa.

Criao de um Sistema Gerencial Integrado

 A maioria das empresas possui um calendrio gerencial que identifica os diferentes
processos gerenciais em uso e o cronograma para as atividades de cada processo.

Normalmente, o calendrio organizado em funo do processo de oramentao e

reviso operacional. A formulao e reviso da estratgia normalmente so
independentes dos processos gerenciais peridicos previstos.

O papel da Gerncia de Transio

Identificamos trs papis crticos a serem desempenhados durante as fases de

construo e incorporao do Balanced Scorecard como um sistema de gesto
estratgica:

1. Arquiteto
2. Agente de mudanas
3. Comunicador

O arquiteto responsvel pelo processo de construo do Balanced Scorecard

inicial e incorporao do scorecard ao sistema gerencial.

O agente de mudana deve se reportar diretamente ao executivo principal, visto que

ele atuar como o chefe do staff encarregado de comandar o desenvolvimento do novo
sistema gerencial durante um perodo de dois ou trs anos em que novos processos
gerenciais so desencadeados pelo Balanced Scorecard. O papel do agente de
mudana fundamental, j que atua como representante do executivo principal,
moldando a utilizao rotineira do novo sistema gerencial.

O comunicador tem por responsabilidade compreender, aderir e apoiar todos os

membros da organizao, dos nveis hierrquicos mais elevados s equipes e
funcionrios das linhas de frente e da retaguarda.

Traduzindo Estratgia em Ao

O Balanced Scorecard pode ser a pedra angular do sistema gerencial de uma

organizao, desde que alinhe e apie processos-chave, como:

Esclarecimento e atualizao da estratgia.

Comunicao da estratgia a toda a organizao.
Alinhamento das metas de departamentos e indivduos estratgia.
Identificao e alinhamento das iniciativas estratgicas.
Associao dos objetivos estratgicos com as metas de longo prazo e os
oramentos anuais.
Alinhamento das revises estratgicas e operacionais.
Obteno de feedback para fins de conhecimento e aperfeioamento da
estratgia.
Medidas de Alinhamento Individual e Organizacional
Implementao Gerencial de Cima para Baixo

Estabelecer o contexto do scorecard como meio de comunicao de objetivos

compartilhados.
Promover a compreenso e a aceitao do scorecard.
Fazer com que os gerentes adaptem as medidas de responsabilidade.
Fazer com que os gerentes controlem o desempenho, afim de estabelecer uma
base de informaes para o estabelecimento de metas.
Fazer com que os gerentes desenvolvam e executem um plano de
implementao para que se crie um efeito cascata do scorecard dentro de suas
unidades.

Implementao em Nvel Individual

Transmitir o contexto, as estratgias organizacionais e as iniciativas.

Apresentar o scorecard - O que ; Como est sendo utilizado; Qual o plano de
implementao; O que est sendo realizado; Quais so os passos seguintes?
Plano de Lucros/Estabelecimento de Metas.
Implementar o processo de cima para baixo, a fim de definir as metas
financeiras.
Implementar o processo de baixo para cima, a fim de fixar metas para os
indicadores no financeiros.
Alinhamento de Metas Pessoais.
Cada funcionrio estabelecer uma meta alinhada estratgia, identificando uma
atividade que eles desempenhem (e/ou uma medida) e que venha a causar
impacto numa medida constante no scorecard.
Metas pessoais estabelecidas atravs de processo de negociao com a
gerncia.
Abordagem de medio.
Os indicadores evoluem atravs da implementao.
O percentual do Staff em contato com o Scorecard.
Percentual de colaboradores em contato com o Scorecard.
Percentual do Staff com metas pessoais alinhadas com o scorecard.
Percentual de colaboradores com metas pessoais alinhadas ao scorecard e que
alcanaram estas metas.
Plano de Lucros/Estabelecimento de Metas

Implementar o processo de cima para baixo, a fim de definir as metas

financeiras.
Implementar o processo de baixo para cima, a fim de fixar metas para os
indicadores no financeiros.

Alinhamento de Metas Pessoais

Cada funcionrio estabelecer uma meta alinhada estratgia, identificando uma

atividade que eles desempenhem (e/ou uma medida) e que venha a causar
impacto numa medida constante no scorecard.
Metas pessoais estabelecidas atravs de processo de negociao com a
gerncia.

Abordagem de medio

Os indicadores evoluem atravs da implementao

O percentual do Staff em contato com o Scorecard;
Percentual de colaboradores em contato com o Scorecard;
Percentual do Staff com metas pessoais alinhadas com o scorecard;
Percentual de colaboradores com metas pessoais alinhadas ao scorecard e que
alcanaram estas metas.