Fundação Getulio Vargas Instituto Superior de Administração E Economia Mba em Gerenciamento de Projetos

FUNDAO GETULIO VARGAS
INSTITUTO SUPERIOR DE ADMINISTRAO E ECONOMIA

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
DIEGO WILHELM DA ROCHA
GERENCIAMENTO DE RISCOS
APLICADO A PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS BRASILEIRAS
CURITIBA PR
2013
DIEGO WILHELM DA ROCHA
GERENCIAMENTO DE RISCOS APLICADO A PEQUENAS E

MDIAS EMPRESAS BRASILEIRAS
Trabalho apresentado ao curso MBA em

Gerenciamento de Projetos, Ps-Graduao lato
sensu, Nvel de Especializao, do Programa
FGV Management da Fundao Getulio
Vargas, como pr-requisito para a obteno do
Titulo de Especialista.
Edmarson Bacelar Mota
Coordenador Acadmico Executivo
Denise Margareth O. Basgal
Orientadora
Curitiba PR
2013
FUNDAO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Trabalho de Concluso de Curso
GERENCIMENTO DE RISCOS APLICADO A PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS

BRASILEIRAS
elaborado por Diego Wilhelm da Rocha e aprovado pela Coordenao Acadmica, foi aceito
como pr-requisito para a obteno do certificado do Curso de Ps-Graduao lato sensu
MBA em Gerenciamento de Projetos, Nvel de Especializao, do Programa FGV
Management.
Data da Aprovao: Curitiba, ______de ___________________ de 2013
Edmarson Bacelar Mota
Coordenador Acadmico Executivo
Denise Margareth O. Basgal
Orientadora
DECLARAO
A empresa Fernandes e Moritz LTDA, nome fantasia Caf To Go, representada neste
documento pelo Sr.(a) Rafael Para Vieira Fernandes , scio da empresa, autoriza a
divulgao das informaes e dados coletados em sua organizao, na elaborao do Trabalho
de Concluso de Curso intitulado GERENCIMENTO DE RISCOS APLICADO A
PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS, realizados pelo aluno, Diego Wilhelm da Rocha do
curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, do Programa FGV Management, com o
objetivo de publicao e/ ou divulgao em veculos acadmicos.
Curitiba, ______de ___________________ de 2013
Rafael Para Vieira Fernandes
Scio Proprietrio
Fernandes e Moritz LTDA

TERMO DE COMPROMISSO
O aluno Diego Wilhelm da Rocha, abaixo assinado, do curso de MBA em Gerenciamento de

Projetos, Turma GP24-Curitiba (5/2011), do Programa FGV Management, realizado nas
dependncias da instituio conveniada ISAE, no perodo de 29/08/2011 a 05/04/2013,
declara que o contedo do Trabalho de Concluso de Curso intitulado Gerenciamento de
Riscos aplicado a pequenas e mdias empresas , autntico e original.
Curitiba, ______de ___________________ de 2013
Diego Wilhelm da Rocha

DEDICATRIA
Agradeo aos colegas Rafael, Rodrigo e Rebecca, que durante o curso se tornaram
grandes amigos, pela tima convivncia e pela experincia profissional repassada, a qual
tenho certeza que irei levar durante a minha carreira.
Obrigado a minha esposa Taitiana pelo apoio recebido, pela constante motivao durante
os momentos difceis e pela enorme pacincia e compreenso nos momentos de ausncia.
A meus pais Bejamim e Natlia, e a minha irm Patrcia, todo agradecimento do mundo
por todo amor recebido, pelo exemplo de vida que so e por todos os dias renovarem minhas
energias.
AGRADECIMENTOS
Agradeo a toda a ateno que a professora Denise Margareth Oldenburg Basgal, teve durante
todo o perodo de orientao, principalmente por me ajudar a seguir o melhor caminho neste
trabalho.
A tarefa no tanto ver aquilo que ningum viu, mas
pensar o que ningum ainda pensou sobre aquilo que
todo mundo v
Arthur Schopenhauer
RESUMO
Este trabalho tem por objetivo apresentar algumas consideraes sobre o gerenciamento de
riscos em pequenas empresas. Inicia-se por uma breve introduo sobre gerenciamento de
projetos, apresenta-se depois a contextualizao sobre o mercado de pequenas empresas
incluindo o segmento de cafeteria. Em seguida discorre-se sobre o gerenciamento de riscos,
aplicando a um estudo de caso e um plano de riscos, finalizando com a concluso.
O trabalho trata ainda de questes culturais que circundam as prticas adotadas por empresas
semelhantes no Brasil. Aborda as deficincias da gesto de projetos e riscos na pequena
empresa.
Palavras Chave: Gerenciamento de projetos, Gerenciamento de riscos, Pequena Empresa,

Empreendedorismo.
ABSTRACT
The main objective of this paper is to present some considerations about risk management for
small companies. It starts with a high level introduction about project management, then
presents the contextualization about small companies market focusing into the cafeteria
subset.
In the sequence it presents risk management standards applied to a case study and a risk plan,
finalizing with the conclusion.
The paper still presents cultural behaviors adopted by similar Brazilian companies. It also
approached the deficiency on risk and project management in small companies.
Key Words: Project Management, Risk Management, Small Companies, Enterprising

SUMRIO
1. INTRODUO ........................................................................................................... 12
1.1. Objetivo Geral .................................................................................................. 13
1.2. Objetivos Especficos ..................................................................................... 13
2. METODOLOGIA DE PESQUISA............................................................................ 13
2.1. Classificao da pesquisa ............................................................................. 13
2.2. Detalhamento da reviso bibliogrfica......................................................... 14
3. REFERENCIAL TERICO....................................................................................... 15
3.1. CONTEXTUALIZAO DO MERCADO ..................................................... 15
3.1.1. Estatsticas ....................................................................................................... 16
3.1.2. Desenvolvimento no Brasil ............................................................................ 17
3.1.3. Tendncias ....................................................................................................... 19
3.1.4. Cafeterias e Cafs Gourmet .......................................................................... 21
3.1.5. Pblico-Alvo e mercado consumidor ........................................................... 21
3.1.6. Planejamento e abertura de uma cafeteria ................................................. 22
3.2. PERSPECTIVAS SOBRE AS MICROS, PEQUENAS E MDIAS
EMPRESAS ..................................................................................................... 23
3.2.1. Classificao das Micro, Pequenas e Mdias empresas Brasileiras ..... 25
3.3. GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS ................................... 26
3.3.1. Planejar o gerenciamento dos riscos ........................................................... 27
3.3.2. Identificao dos Riscos ................................................................................ 30
3.3.3. Anlise qualitativa dos riscos ........................................................................ 35
3.3.4. Anlise Quantitativa dos Riscos ................................................................... 37
3.3.5. Plano de Respostas aos Riscos ................................................................... 38
3.3.6. Monitorar e controlar os riscos ...................................................................... 40
4. ESTRATGIA DE APLICAO DO GERENCIAMENTO DE RISCOS EM
PMES .......................................................................................................................... 41
4.1. Descrio dos processos de Gerenciamento de Riscos .......................... 42
4.2. RBS Risk Breakdown Structure para a identificao dos riscos.......... 42
4.3. Riscos Identificados ........................................................................................ 42
4.4. Avaliao Qualitativa dos Riscos ................................................................. 42
4.5. Avaliao Quantitativa dos Riscos. .............................................................. 43
4.6. Respostas Planejadas aos Riscos ............................................................... 43
4.7. Sistema de controle de mudana dos riscos. ............................................. 43
4.8. Reservas de Contingncia. ........................................................................... 43
4.9. Reserva Gerencial .......................................................................................... 44
4.10. Frequncia de avaliao dos riscos do projeto e atualizao do plano de
gerenciamento de riscos. ............................................................................... 44
4.11. Alocao financeira para o gerenciamento de riscos ............................... 44
4.12. Administrao do plano de gerenciamento de riscos ............................... 44
5. APLICAO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS CAF TO
GO ................................................................................................................................ 44
5.1. Descrio dos processos de Gerenciamento de Riscos .......................... 44
5.2. RBS Risk Breakdown Structure para a identificao dos riscos.......... 45
5.3. Riscos Identificados ........................................................................................ 46
5.4. Avaliao Qualitativa dos Riscos ................................................................. 47
5.5. Avaliao Quantitativa dos Riscos ............................................................... 49
5.6. Respostas Planejadas aos Riscos ............................................................... 51
5.7. Sistema de controle de mudana dos riscos. ............................................. 56
5.8. Reservas de Contingncia. ........................................................................... 57
5.9. Reserva Gerencial .......................................................................................... 57
5.10. Frequncia de avaliao dos riscos do projeto e atualizao do plano de
gerenciamento de riscos. ............................................................................... 57
5.11. Alocao financeira para o gerenciamento de riscos ............................... 58
5.12. Administrao do plano de gerenciamento de riscos ............................... 58
6. CONCLUSO ............................................................................................................. 59
7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ...................................................................... 60
8. APNDICES ............................................................................................................... 63
8.1. APNDICE A Boas prticas e a importncia no monitoramento e
controle de riscos ............................................................................................ 63
12
1. INTRODUO
A complexidade crescente dos mercados vem fazendo com que as empresas busquem
cada vez mais alternativas para garantir o sucesso do seu negcio, buscando sempre
diferenciais que garantam alguma vantagem competitiva frente a concorrncia.
Com este cenrio a rea de Gerenciamento de projetos vem ganhando peso nos ltimos
anos e cada vez mais reconhecimento, pois atravs deste gerenciamento as empresas
conseguem ter um total planejamento de todo o projeto, como maior visibilidade de todas as
fases, as necessidades de recursos tcnicos e humanos, as possveis mudanas de custos
durante a execuo de qualquer negcio.
Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou
resultado exclusivo. [PMI 2008, p. 5]
Abaixo seguem as reas de conhecimento do gerenciamento de projetos:
Integrao
Escopo
Tempo
Custos
Qualidade
Recursos humanos
Comunicaes
Riscos
Aquisies
Dentro de todas estas reas que o gerenciamento de projetos engloba, discorreremos

sobre o gerenciamento de riscos aplicado a uma pequena empresa e para isso necessrio
algumas noes importantes de projetos.
So vrios os fatores que devem ser considerados durante a gesto dos projetos, uma
caracterstica importante que impacta positivamente o conhecimento do pblico a ser
beneficiado pelo negcio, outro item importante o estabelecimento bem definido dos
objetivos para garantir um aproveitamento adequado do tempo, capital investido e pessoas.
A comunicao dentro de qualquer projeto imprescindvel para o sucesso do negcio
13
e deve ser clara e transparente para garantir que todos tenham a mesma compreenso de todo
o trabalho evitando assim possveis rudos entre todos os envolvidos.
As caractersticas comentadas acima so peas chaves para o sucesso de qualquer
empreendimento, portanto discorreremos neste trabalho o gerenciamento de projetos com
maior profundidade no que tange a aplicabilidade do gerenciamento de riscos para as
pequenas empresas, focando no segmento de cafeteria como estudo de caso.
1.1. OBJETIVO GERAL
Delimitar o nvel de aplicao do gerenciamento de riscos em projetos para empresas

de pequeno e mdio porte, considerando a limitao de recursos que permeiam essas
organizaes.
1.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
Para concluir o objetivo geral, os seguintes objetivos especficos so desenvolvidos:

Identificar e analisar os conceitos de Gerenciamento de Projeto e Gerenciamento de
Riscos;
Definir e caracterizar o que so PMEs e as fraquezas inerentes aos seus processos de
desenvolvimento de produtos (PDPs);
Aplicao do plano de gerenciamento de risco para uma pequena empresa (estudo de
caso: Caf to Go);
2. METODOLOGIA DE PESQUISA
Este captulo descreve o mtodo de pesquisa cientfica utilizado para a execuo desse
trabalho, bem como, a sua estruturao.
2.1. CLASSIFICAO DA PESQUISA

14
Segundo Gil (2002), uma pesquisa pode ser classificada dentro de trs aspectos:
Quanto aos objetivos: exploratria, descritiva e explicativa;

Quanto aos procedimentos tcnicos: Pesquisa bibliogrfica, pesquisa
documental, pesquisa experimental, levantamento, estudo de campo e estudo de
caso;
Quanto ao mtodo de abordagem: qualitativo, dedutivo, indutivo, hipottico-
dedutivo e dialtico.
Dessa forma, esse trabalho se classifica da seguinte forma:
Quanto aos objetivos: em exploratrio, pois esta pesquisa tem como objetivo
proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torn-lo mais
explcito. Pode envolver levantamento bibliogrfico e entrevistas com pessoas
experientes no problema pesquisado. Geralmente, assume a forma de pesquisa
bibliogrfica e estudo de caso.
Quanto aos procedimentos tcnicos em pesquisa bibliogrfica, pois
desenvolvida com base em material j elaborado, constitudo principalmente de
livros e artigos cientficos.
Quanto ao mtodo de abordagem, como qualitativa, pois se trata de uma
pesquisa onde a interpretao dos fenmenos e a atribuio de significados so
bsicas, no requerendo o uso de mtodos e tcnicas estatsticas. O ambiente a
fonte direta para a coleta de dados e o pesquisador o instrumento-chave. uma
pesquisa descritiva, onde os dados so analisados de maneira indutiva.
A metodologia de pesquisa desse trabalho envolve reviso bibliogrfica sobre os

temas: Gerenciamento de riscos em projetos e recursos associados para a implantao e
caractersticas e particularidades das Pequenas e Medias empresas.
2.2. DETALHAMENTO DA REVISO BIBLIOGRFICA
A reviso bibliogrfica foi realizada atravs de livros, visando detalhar os seguintes

temas:
Gerenciamento de riscos em projetos:

15
Compreender os principais conceitos do gerenciamento de projetos;

Identificar as principais estratgias para aplicao do gerenciamento de riscos em
projetos
Pequenas e Medias empresas (PMEs):
Definio do conceito de pequenas e medias empresas

Importncia relativa das PMEs na economia
Principais caractersticas das PMES
Com os dados levantados na reviso bibliogrfica, foi possvel identificar as fraquezas

inerentes s PMEs, identificadas abaixo como variveis crticas e que tm um impacto
significativo no gerenciamento de riscos em projetos das mesmas.
Gesto Ineficiente
Capacidade de inovao
Acesso a informaes tecnolgicas
Obteno de crdito
Baixo conhecimento sobre o negcio
Acmulo de funes dos colaboradores
Dedicao de tempo integral
Capital humano limitado
Baixa qualidade de produtos
Compromisso da gesto do negcio
3. REFERENCIAL TERICO
3.1. CONTEXTUALIZAO DO MERCADO

16
Conforme citado por Rafael Para Vieira Fernandes, no Plano de Negcios Cafeteria
Caf to go, referente ao trabalho de concluso de Curso de Gesto de Negcios IBMEC/PR
2010, temos o seguinte cenrio de contextualizao do mercado de caf :
3.1.1. Estatsticas
O Brasil foi o maior produtor mundial de caf no ano passado, responsvel por 48
milhes de sacas conforme os dados fornecidos pelo Ministrio da Agricultura, Pecuria e
Abastecimento (2011).
Segundo a Associao Brasileira da Indstria de Caf (Abic) (2010), no ltimo ano o
crescimento da produo e do consumo de caf torrado e modo, no mercado brasileiro foi 2,6
vezes maior que a mdia mundial.
Alm disso, nosso pas foi o maior exportador com 33 milhes de sacas e conseguiu
atingir o melhor patamar dos ltimos 15 anos, com a incluso dos cafs especiais e
commodity (comum). Atualmente existem 2,2 milhes de hectares plantados e cultivados por
300 mil produtores em 11 Estados brasileiros.
Para a safra de 2011, a primeira estimativa de produo realizada pela Companhia
Nacional do Abastecimento (CONAB), indicou que o Brasil dever colher entre 41,89 e 44,73
milhes de sacas de 60 quilos do produto beneficiado. Isto representa uma reduo entre
12,9% e 7,9% em comparao a temporada anterior, motivo justificado pela bienalidade do
produto, que intercala um ciclo produtivo alto e outro baixo.
No mercado interno o consumo foi de 19 milhes de sacas em 2010. Os dados
demonstrados pela Abic confirmam que os brasileiros nunca consumiram tanto caf como
neste ano. O consumo per capita foi de 4,81 quilos, 3,5% maior que o registrado em 2009,
atingindo um marca histrica que quebrou o recorde registrado h 45 anos. O aumento no
consumo individual fez com que a demanda total de caf no Brasil chegasse a 19,1 milhes de
sacas. O pas j supera os ndices da Itlia e Frana, conhecidos por serem grandes
consumidores do produto.
O setor cafeeiro do Brasil atravessa uma fase nica. O Pas est prximo do maior
consumidor mundial da bebida, os Estados Unidos, e ainda consegue bater recordes de
exportao com 33 milhes de sacas comercializadas no ano passado.
17
Esses resultados so consequncia de polticas adotadas pelo setor privado, bem como,
uma parceria com o Ministrio da Agricultura e da comercializao do gro especial.
Desde o lanamento em dezembro de 2006, o comrcio do gro especial cresceu
mensalmente 30%. O consumo per capita de 73 litros por ano para cada brasileiro. A
expectativa de que o consumo alcance a marca de uma tonelada por ms.
O consumo dos cafs especiais aumenta numa ordem de 20% ao ano e vem
acompanhado pela inaugurao e expanso de cafeterias. Especialistas do setor atribuem o
resultado positivo a continuidade na melhoria e na qualidade dos gros e consolidao do
mercado de cafs tipo gourmet ou especial, no Brasil.
O mercado atual tem uma previso de crescimento de 35% nos prximos cinco anos.
No Rio de Janeiro, por exemplo, o pedido de licenas para funcionamento de casas de caf
cresceu 84% este ano. O Estado do Rio consume 75 litros (habitante/ano) ou 4,5 kg per capita.
A Abic contabilizou mais de 2.500 estabelecimentos no pas e confirma que a
efervescncia do mercado favorecida pela melhoria contnua da qualidade do caf produzido
no Brasil.
Com a implantao do Programa de Qualidade do Caf (PQC) em 2004, que certificou
50 marcas, houve um despertar pelo interesse nos cafs especiais. Um pblico diferenciado de
apreciadores do produto vem se ampliando e exigindo cada vez mais qualidade. As cafeterias
tambm devem acompanhar essas caractersticas, oferecendo ambientes acolhedores, bonitos
e charmosos, para desfrutar esta bebida especial com tranquilidade e conforto.
3.1.2. Desenvolvimento no Brasil
O Brasil o maior produtor e exportador de caf do mundo, mas o produto no

apresentava sofisticao para disputar com os cafs internacionais. O Pas vem tentando
mudar este status.
Foram necessrios anos de disputas internas para acessar o mercado internacional
individualmente, at que os produtores nacionais perceberam que com ateno qualidade e
um trabalho conjunto poderiam entrar com mais fora neste segmento especial.
Aps uma dcada, o Brasil volta a ser tema na maior Feira Mundial de Cafs, em
Houston - Estados Unidos. Com um slogan preparado para a Feira - Um pas, vrios
sabores - este nicho de mercado busca apresentar uma nova identidade para o produto no
18
exterior. Identidade que d nfase na confiabilidade do gro nacional, onde quer que seja
plantado, contando com diversas regies produtoras para oferecer um cardpio variado e
atender a todos os gostos.
A 23 Exposio Anual da Associao de Cafs Especiais da Amrica (SCAA)
aconteceu em 29 de Abril de 2011. O Ministrio da Agricultura, Pecuria e Abastecimento
investiu R$1 milho de reais na participao do evento para auxiliar os produtores a
divulgarem a diversidade e a qualidade do produto nacional. A expectativa era gerar contatos
e oportunidades, como potenciais compradores, durante o evento (CAFS DO BRASIL,
2011).
No estande brasileiro foi montada uma cafeteria para degustao de cafs especiais de
nove regies produtoras do Brasil. Estavam representados os cafs de origem dos Estados de
Minas Gerais, Bahia, So Paulo, Paran e Esprito Santo.
O Ministrio da Agricultura (2011) aproveitou a feira para lanar a estratgia digital
que visa auxiliar os produtores nacionais na negociao do caf. Foi desenvolvido o hot site
Cafs do Brasil, com o endereo eletrnico www.cafesdobrasil.com.br, para divulgar a
qualidade do caf brasileiro. A pgina traz informaes sobre a Feira de Cafs Especiais,
curiosidades sobre o produto, e dados da produo brasileira e de suas regies produtoras.
O objetivo foi mudar a estampa do caf brasileiro. Ainda que o produto seja o mais
comprado no mundo, pouco se v a identificao de "Caf do Brasil". A diretora executiva da
Associao Brasileira de Cafs Especiais (BSCA), Vanusia Nogueira, acredita que a histria
ir mudar, porque uma nova gerao est frente dos negcios e existe a expectativa de que o
segmento de cafs especiais crescer de 10% a 15% ao ano, bem mais que a expanso prevista
de 1% a 2% ao ano do gro comum (CAFS DO BRASIL, 2011).
O caf brasileiro vive um bom momento. Acaba de ser aprovado para integrar as
comercializaes da Bolsa de Nova York. Alm disso, no ano passado, verificou-se a
coincidncia de uma safra de caf robusta ao mesmo tempo em que os preos atingiram
valores histricos (SINDICAF, 2011).
O SEBRAE desenvolve forte atuao nos processos de certificao dos chamados
cafs especiais, como a Indicao Geogrfica (IG) e a Denominao de Origem (DO). A
demanda crescente por este caf (certificados, orgnicos e com indicao de procedncia)
impulsiona preos e anima produtores do gro nas regies cafeeiras do Pas.
19
Para aprimorar os negcios do caf brasileiro, principalmente nesse segmento

diferenciado, o SEBRAE e parceiros apostam na qualificao da cadeia, do pequeno produtor
no campo ao varejo.
Faz onze anos que o SEBRAE atua na cadeia produtiva de caf brasileiro. Desenvolve
hoje cerca de 20 projetos em parceria com 168 instituies em sete estados (ES, MG, PE, PR,
RJ, RO e SP), abrangendo 163 municpios; totalizando 871 empreendimentos formais, 180
informais e 74 pessoas fsicas que participam dessas aes.
Micro e pequenas empresas (MPE) e empreendedores, compem a maioria dos
integrantes da cadeia produtiva do caf. No ramo da torrefao aproximadamente 90% das
empresas so de pequeno porte. Este ano ser aplicado R$ 7,3 milhes nas iniciativas voltadas
ao aprimoramento e qualificao do setor, sendo R$ 2,4 milhes do SEBRAE e R$ 4,9
milhes dos parceiros.
No Pas, consumo de caf um hbito que vem se modificando. Segundo SEBRAE
(2011), o interesse pelos cafs finos cresce acentuadamente. O que antes era produto de
exportao agora comercializado para atender uma nova demanda de consumidores
exigentes. Este cenrio de transformao auxilia na expanso de cafeterias e casas
especializadas no ramo por todo o pas.
As cafeterias j foram palco para diversos movimentos histricos e continuam a fazer
parte da tradio de muitas cidades. Cativam seus clientes pelo charme e romantismo, uma
mistura de bom gosto em um momento de pausa nas atividades do dia-a-dia. Ainda hoje
carregam consigo o mesmo apelo que mantm e atrai novos e diferentes clientes.
3.1.3. Tendncias
A indstria brasileira de caf est voltando sua produo para marcas prprias de caf
gourmet. Comeou como uma sada utilizada principalmente, pelas indstrias de mdio porte,
para driblar a concentrao no segmento e se manter no mercado nacional e internacional.
De acordo com a Abic (2011), esta alternativa se transformou em uma tendncia no
setor, com a crescente demanda e aumento no nmero de cafeterias.
Nos Estados Unidos este movimento foi vivenciado e teve como resultado o
desenvolvimento de cerca de 90 marcas diferentes para atender a todos - clientes, cafeterias,
restaurantes - e at redes de concessionrias e bancos.
20
Os cafs especiais trazem novos aromas e diferentes paladares; tendncia das cafeterias
modernas que buscam cada vez mais a comercializao de um produto saboroso.
A sofisticao das cafeterias tem ampliado o mercado de consumo e atrado maior
nmero de admiradores. O produto vem recebendo dedicao exclusiva e ainda promove um
espetculo criado pelos baristas na sua preparao. A latteart uma tcnica italiana que cria
desenhos com a espuma de leite vaporizado por cima do caf expresso e se tornou uma
espcie de assinatura destes profissionais.
Tcnicas como essa e a variedade do produto se tornam o grande segredo das novas
cafeterias para seduzir os clientes. Apreciadores do cafezinho afirmam que vale a pena pagar
um pouco mais por um caf melhor, principalmente quando traz esta variedade de sabores e
aromas.
Outra tendncia que mostra a sofisticao do caf o conceito do blend ou mix de
gros de diferentes regies produtoras. Por intermdio desta alquimia com os gros possvel
obter uma bebida com aromas achocolatados, frutados, suaves, adstringentes, com acidez
mdia ou alta, pouco ou muito encorpado e tambm frio e gelado.
O consumidor moderno est mais curioso em relao gastronomia e mais cuidadoso
com o seu paladar, o que abre espao para produtos diferenciados. O caf j tem um pblico
que conhece bem suas variaes e diferenas entre gros de cada regio.
As cafeterias ganharam espaos nas ruas, shoppings, aeroportos, oferecendo conforto
no ambiente e qualidade nos produtos, acabando por conquistar o gosto do brasileiro.
O que parecia ser modismo estruturou-se no mercado tornando-se uma boa opo de
negcio. Pontos de venda franqueados e investidores independentes esto satisfeitos com seus
resultados.
Muito se deve ao hbito de consumo do produto. O caf uma bebida nica que faz
parte da vida e da histria do Brasil.
O mercado do caf especial promissor, porm exigente tanto no Brasil quanto no
exterior. O consumidor paga mais pelo caf especial desde que tenha informaes garantidas
sobre a qualidade e procedncia do produto.
Um exemplo sobre o sucesso desta nova tendncia a Caf do Centro, fundada em
1916 no centro de So Paulo. Desde ento, a empresa tem elevado seu faturamento apostando
neste segmento. As vendas para marcas prprias de caf gourmet representam 5% do total
comercializado pela companhia, que em 2010 faturou R$ 30 milhes.
21
3.1.4. Cafeterias e Cafs Gourmet
Conforme citado por Rafael Paura em 2010 no Plano de Negcios do Caf to Go,
temos que segundo a Abic (2011), o segmento de cafs especiais ou gourmet, cresce de 15%
a 20% ao ano. Surge pela impulso e das cafeterias. Em 2010 o segmento gourmet
correspondeu a algo em torno de 4% do mercado ou 800 mil sacas. Sua participao ficou
entre 6% a 7% na receita, o que significa um volume de R$ 380 milhes.
A Abic realiza uma pesquisa anual sobre as Tendncias de Consumo de Caf. Sua
concluso foi que o consumo de caf gourmet cresceu 21,3% em 2010. Para Rodrigo e Rafael
Branco Peres, diretores da torrefadora Caf do Centro (localizado em So Paulo), estes
resultados demonstram que o caf gourmet deixou de ser um produto relacionado alta
gastronomia e cafeterias. Outros estabelecimentos como postos de gasolina, escritrios,
consultrios e pequenos negcios vm adquirindo o hbito de servir apenas caf gourmet,
alm disso, o consumidor final est cada vez mais vido por qualidade (SINDICAF-SP,
2011).
Segundo a revista Cafeicultura (2011), outro fato relevante a construo de um novo
modo de consumir cafs especiais em casa. O Pas passa agora a apresentar pontos de venda
do produto para serem levados para casa. Apesar da alta nos preos, o pblico vem se
mostrando fiel s marcas e ao sabor dos cafs especiais.
Essa modernidade impe locais reservados para o consumo do caf. As cafeterias
devem preservar a cultura de seu produto principal o caf; e inovar com um ambiente
descontrado, aconchegante e diferenciado. Os consumidores buscam variedade, sofisticao,
refeies prticas e de qualidade. Essas so as caractersticas de uma cafeteria moderna.
3.1.5. Pblico-Alvo e mercado consumidor
preciso definir qual segmento de pblico a ser atendido: pblico a, b, c, d.

Esta classificao indica a posio social e financeira de cada um. Um empreendimento,
desde o seu planejamento, deve objetivar alcanar um tipo de pblico. Neste caso em
especfico, imagina-se atender a populao de classe mdia alta, pblicos a e b.
Segundo Jorge Kassai (2011) do Kassai Caf Gros Selecionados - a segmentao
importante no mundo globalizado porque cada vez mais, os consumidores esto busca de
22
qualidade e no quantidade. mais eficaz ter poucas variedades com qualidade do que, ter
variedades de produtos com pouca qualidade. A segmentao tende a fidelizar clientes,
enquanto que em qualquer outra hiptese, voc vai ter que competir com seus concorrentes
em preo e desconto.
3.1.6. Planejamento e abertura de uma cafeteria
Jorge Kassai (REVISTA CAFEICULTURA, 2011) apresenta um plano de negcios de

uma cafeteria. Para este tipo de empreendimento, segmento de cafeteria, necessrio
primeiramente observar algumas questes:
Tem conhecimento sobre a qualidade dos produtos a serem comercializados, e
principalmente sobre carro chefe, o caf?
Definir a localizao;
Definir o pblico-alvo;
Consegue perceber no seu futuro negcio um diferencial mercadolgico em
relao aos concorrentes?
Conhece os materiais, mquinas e utenslios usados em uma cafeteria?
Sabe definir o potencial da regio e do pblico alvo, independentemente do
nmero de cafeterias j existentes?
Sabe diferenciar um padro, na qualidade dos produtos, procedimentos,
higienizao, atendimento e outros?
Buscar realizar treinamento constante dos colaboradores;
Buscar algumas qualidades pessoais: um relacionamento Cortez e amistoso com
clientes, empregados/colaboradores;
A interpretao destas colocaes auxilia na compreenso do plano de negcios. Todo

investidor deve estar atento: com a segmentao de mercado ou pblico-alvo; ao
posicionamento, que visa manter a qualidade dos produtos, oferecendo o produto da melhor
forma para o cliente e sempre com o mesmo padro; a qualidade global, que indica o
resultado da satisfao do cliente aps ter degustado os produtos; e com valor agregado, zelar
pelo bom atendimento, a cortesia, a empatia pelo cliente e a resoluo rpida e eficaz dos
possveis inconvenientes.
23
3.2. PERSPECTIVAS SOBRE AS MICROS, PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS
Conforme Rodrigo Bitencourt (2009), as micros, pequenas e mdias empresas

(MPMEs) esto presentes desde o incio da industrializao brasileira na dcada de 50. Nesse
tempo, o governo Kubistchek iniciou a implantao da indstria de bens de consumo durveis
(automveis, eletrodomsticos, etc.) que, por sua vez, iria incentivar a produo de insumos
bsicos (borracha, plstico, qumica, metalrgica, papel e celulose) e de bens de capital
(mquinas e equipamentos). Sendo assim, comea no Brasil uma nova fase de processo de
industrializao, juntando a criao de novos produtos (substitutivos aos importados) com
grandes alteraes de processos (importao de tecnologia), acarretando na diversificao
da poltica industrial brasileira.
Os anos 50 tambm constituem o incio de um processo de concentrao tcnica
definida pelo crescimento do nmero mdio de trabalhadores por estabelecimentos, observado
em quase toda a indstria de transformao nos anos seguintes e, ao mesmo tempo, no
aumento significativo de pequenas e mdias empresas, particularmente no setor metal
mecnica. Resumindo, o desenvolvimento econmico criou a concentrao do capital e a
diversificao das atividades produtivas, abrindo o espao para micros, pequenas e mdias
empresas.
Em sntese, a caracterstica da industrializao na dcada de 50 progressivamente
reforada nas dcadas seguintes, definindo a atual estrutura da indstria brasileira em termos
de pequenas e grandes empresas. Dessa forma, as micro, pequena e mdia empresa se
colocam no processo de industrializao brasileira como a expresso do moderno estgio do
desenvolvimento industrial.
. Segundo estimativas do SEBRAE, h cerca de trs milhes e meio de PMEs no
Brasil, das quais 1,9 milhes so microempresas. As estatsticas sobre a constituio de firmas
individuais nos ltimos dez anos ajudam a estimar tambm que pelo menos metade das
empresas registradas no Brasil so de pequeno porte (conforme estatsticas disponveis das
Juntas comerciais no site www.dnrc.gov.br). Por outro lado, apenas 30% das empresas
sobrevivem alm de cinco anos (Romero, 1999). Os dados da RAIS (Relao Anual de
Informaes Sociais) mais recentes indicam que em 1997, 66% dos empregos no pas
estavam localizados em estabelecimentos com at 500 empregados e 44,6% dos empregos
24
estavam localizados em estabelecimentos at 100 empregados. Assim, a importncia das

PMEs na base industrial evidente.
Estudos sobre o desempenho competitivo das PMEs indicam que existem dificuldades
e limitaes inerentes s empresas de pases desenvolvidos e em desenvolvimento como, por
exemplo, equipamentos desatualizados, gesto ineficiente e dificuldades de comercializao
de produtos em novos mercados (Levistky 1996).
Um deles o esforo de atualizao na gesto das PMEs, que so condicionadas pelas

caractersticas de inovao destas companhias. A capacidade inovadora das PMEs depende de
vrios fatores, relacionados organizao do setor e ao sistema de inovao no qual elas se
encontram. Como observado por Rothwell e Dodgson (1993), tanto as PMEs como as grandes
empresas tm vantagens para gerar e adotar inovaes. As grandes tm vantagens materiais
pela sua maior capacidade de pesquisa e as pequenas e mdias empresas tm a seu favor
caractersticas relacionadas flexibilidade e rpida resposta em relao capacidade de
adaptao a mudanas no mercado. Normalmente as empresas menores tm atividades
diversificadas e estruturas flexveis que favorecem as respostas rpidas s mudanas no
mercado. Finalmente, o ambiente das empresas pequenas induz a uma maior motivao dos
empregados em desenvolver a produtividade e a competitividade atravs das inovaes
(Julien, 1993; OECD-Organization for Economic Cooperation and Development, 1995).
Entretanto, as pequenas empresas no tm necessariamente um potencial inovador

maior do que as grandes, pois tm menor acesso s informaes tecnolgicas e, portanto,
podem ser menos propensas inovao (OECD, 1995). Alm disso, a atividade inovadora
envolve um risco para as empresas que frequentemente as inibe. Por exemplo, uma pesquisa
na Itlia demonstrou que 85% das empresas inovadoras e 80% das no inovadoras
consideravam os riscos da atividade inovadora elevados, face s dificuldades de obteno de
financiamento adequado e do custo envolvido (Esposito e Lanzara 1996)
Sendo uma das grandes dificuldades das empresas menores a obteno de crdito, para
elas o risco da atividade inovadora pode ser relativamente mais elevado. Por outro lado, as
grandes corporaes tm maior acesso a recursos financeiros e economias de escala em
pesquisa e desenvolvimento , tendo assim, maiores chances de desenvolver e implementar o
que se chama de design dominante de uma indstria. As grandes empresas normalmente
25
tambm tm maior poder poltico, o que lhes d condies de influenciar os rumos das
polticas de inovao (Marcum, 1992).
Alm disso, geralmente as PMEs no tm conscincia dos possveis ganhos de

competitividade trazidos pelas inovaes, como por exemplo, com a aplicao da gesto de
projetos. A maioria destas empresas gera ou adota inovaes apenas quando elas percebem
claramente as oportunidades de negcio ligadas inovao (Gagnon e Toulouse 1996) ou
ento porque esto sob a presso de clientes e/ou fornecedores.
Outro ponto a baixa capacitao da gesto que decorre do fato de que estas empresas
so em sua maioria familiares. Tambm o tamanho da empresa faz com que seus
proprietrios/administradores no tenham um horizonte de planejamento a longo prazo,
criando um crculo vicioso focado em problemas dirios que impedem a criao de estratgias
de longo prazo e de inovao (Vos, Keizer e Halman 1998). Essa falta de capacitao
responsvel tambm pelas dificuldades que as PMEs tm em conquistar novos mercados.
de suma importncia para as empresas desenvolverem prticas de padronizao e

melhoria na gesto, estimulando a adoo de avanadas tcnicas organizacionais que
impulsionem a competitividade das mesmas.
3.2.1. Classificao das Micro, Pequenas e Mdias empresas Brasileiras
A publicao do Desenvolvimento e Conjuntura Annimo (1967, p. 67) menciona

que para definir a pequena indstria, a maioria dos pases latinos americanos tm utilizado
como indicadores o nmero de pessoas ocupadas por estabelecimento e o capital da empresa,
embora, s vezes, se tenha empregado tambm o valor das vendas. Normalmente esse
critrio segue as caractersticas do pas no qual se localiza. Por exemplo, indstrias
consideradas como pequenas em pases desenvolvidos podem ser descritas como mdias ou
grandes indstrias em pases menores.
Devido a grande diferena na classificao das micros, pequenas e mdias empresas
necessrio utilizar os dois tipos apresentados pela legislao. Na coleo Informe (2000, p. 3),
a Microempresa considerada [...] a pessoa jurdica que tenha auferido, no ano-calendrio,
receita bruta igual ou inferior a R$ 120.000,00. Neste mesmo sentido existe concordncia na
classificao de microempresa, o SEBRAE (1998, p. 9) apresenta: MICROEMPRESA As
26
sociedades ou firmas individuais com Receita Bruta anual de at R$ 120.000,00. No entanto,

no mesmo documento (Informe, 2000), ressalta que a legislao prev o enquadramento das
empresas de acordo com o nmero de empregados:
ME (Microempresa): na indstria at 19 empregados e no comrcio/servio at
09 empregados;
PE (Pequena Empresa): na indstria de 20 a 99 empregados e no
comrcio/servio de 10 a 49 empregados;
MDE (Mdia Empresa): na indstria de 100 a 499 empregados e no
comrcio/servio de 50 a 99 empregados;
GE (Grande Empresa): na indstria acima de 499 empregados e no
comrcio/servio mais de 99 empregados.
No mbito do MERCOSUL, microempresa aquela que tem receita bruta anual at

US$ 400 mil e pequena empresa a que tem receita bruta anual acima de US$ 400 mil e
inferior a US$ 3,5 milhes. Baseado nessas caractersticas, o Banco Nacional de
Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES) adotou como classificao de microempresa
a que tem receita bruta anual de at R$ 700 mil e de pequena empresa aquela cuja receita
bruta anual esteja acima deste valor (R$ 700 mil) e abaixo de R$ 6.125 milhes.
3.3. GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS
Segundo o Guia PMBOK (2008), o gerenciamento de riscos do projeto inclui os

processos de planejamento, identificao, anlise, planejamento de respostas, monitoramento
e controle de riscos de um projeto. O gerenciamento de riscos tem como objetivo aumentar a
probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos
eventos negativos no projeto.
Os processos do gerenciamento de riscos interagem entre si e com os processos das
outras reas de conhecimento. Cada processo pode envolver o esforo de uma ou mais
pessoas, de acordo com as necessidades do projeto. Os processos devem ocorrer pelo menos
uma vez em cada projeto e em uma ou mais fases do projeto, caso o mesmo seja dividido em
fases.
27
O risco um evento ou uma condio incerta que, se ocorrer, tem um efeito em pelo
menos um objetivo do projeto, que podem incluir escopo, cronograma, custo e qualidade. Um
risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, pode ter um ou mais impactos. A causa pode
ser um requisito, uma premissa, uma restrio ou uma condio que crie a possibilidade de
resultados negativos ou positivos, ainda as condies de riscos podem contribuir para o risco
do projeto, como prticas imaturas de gerenciamento de projetos, falta de sistemas integrados
de gerenciamento, vrios projetos simultneos ou dependncia de participantes externos que
no podem ser controlados. PMBOK, 2008.
Um resumo dos processos de gerenciamento de riscos do projeto pode ser visto
abaixo:
Planejar o gerenciamento dos riscos processo de definio de como conduzir as
atividades no gerenciamento de riscos do projeto;
Identificar os riscos processo de determinao dos riscos que podem afetar o
projeto e suas caractersticas;
Anlise qualitativa dos riscos processo de priorizao dos riscos para anlise ou
ao adicional atravs da avaliao e combinao de sua probabilidade de ocorrncia e
impacto;
Anlise quantitativa dos riscos processo de analisar numericamente o efeito dos
riscos identificados nos objetivos gerais do projeto;
Planejar as respostas aos riscos processo de desenvolvimento de opes e aes
para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto;
Monitorar e controlar os riscos processo de implementao de planos de respostas
aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais,
identificao de novos riscos e avaliao da eficcia dos processos de tratamento dos riscos
durante todo o projeto;
3.3.1. Planejar o gerenciamento dos riscos
Segundo Salles Jr., Soler, Valle e Rabechini Jr. (2010), uma das principais
preocupaes do gerente de projetos e sua equipe em relao ao assunto deve acontecer logo
no incio das atividades e se refere ao planejamento do gerenciamento de riscos, que vem a ser
28
uma breve reflexo inicial sobre como lidar com os riscos do projeto ao logo de sua
concepo e desenvolvimento.
O planejamento cuidadoso e explicito aumenta a probabilidade de sucesso para os
outros cinco processos de gerenciamento dos riscos.
Segundo o PMBOK (2008), o processo de planejar o gerenciamento dos riscos deve
comear na concepo do projeto e ser concludo nas fases iniciais do planejamento do
projeto.
O planejamento do processo de gerenciamento de riscos pode ser dividido conforme a
figura 1:
Figura 1: Planejar o gerenciamento dos riscos: entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas

Fonte: PMBOK (2008)
3.3.1.1. Entradas
Segundo o PMBOK (2008), as entradas so divididas em:
- Declarao do escopo do projeto: a declarao do escopo do projeto fornece uma

percepo clara do intervalo de possibilidades associadas com o projeto e suas entregas
e estabelece a estrutura para o nvel de importncia que o esforo do gerenciamento de
riscos pode atingir;
- Plano de gerenciamento dos custos: - define como os oramentos, as contingncias e
as reservas de gerenciamento dos riscos sero reportadas e utilizadas;
- Plano de gerenciamento do cronograma define como as contingncias do
cronograma sero reportadas e utilizadas;
29
- Plano de gerenciamento das comunicaes define as interaes que vo ocorrer no

projeto e determina quem estar disponvel para compartilhar informaes sobre
diversos riscos e respostas em diferentes momentos;
- Fatores ambientais da empresa podem influenciar o processo de planejar o

gerenciamento de riscos, como por exemplo, as tolerncias e atitudes em relao aos
riscos que descrevem o grau de risco que a organizao pode suportar.
- Ativos de processos organizacionais podem tambm influenciar o processo de

planejar o gerenciamento de riscos, que pode incluir, mas no esto limitados a:
Categoria de riscos;
Definies comuns de conceitos e termos;
Formatos da declarao de riscos;
Modelos padro;
Papis e responsabilidades;
Nveis de autoridade para tomada de decises;
Lies aprendidas e
Registros de partes interessadas, que tambm so ativos crticos a serem revistos
como componentes para o estabelecimento de planos eficazes de gerenciamento
dos riscos.
3.3.1.2. Ferramentas e Tcnicas
Uma importante ferramenta para o gerenciamento de riscos so as reunies e analises

de planejamento, que so de suma importncia para o desenvolvimento do plano de
gerenciamento de riscos. As reunies podem ter como participantes, o gerente de projetos,
membros selecionados da equipe do projeto e das partes interessadas, pessoas da organizao
com responsabilidade de gerenciar o planejamento de riscos e as atividades de execuo e
outros, conforme necessrio. PMBOK (2008).
Nessas reunies so definidos os planos de alto nvel para conduzir as atividades de
gerenciamento dos riscos. Os elementos de custos do gerenciamento de riscos e as atividades
do cronograma sero desenvolvidos para incluso no oramento e no cronograma do projeto,
30
respectivamente. Nesta etapa sero definidas e atribudas as responsabilidades do

gerenciamento dos riscos. Os modelos organizacionais gerais para categorias de riscos e as
definies de termos como nveis de risco, probabilidade e impacto sero adaptados ao
projeto especifico. Se no existirem modelos para outras etapas do processo, eles podem ser
gerados nessas reunies, os resultados dessas atividades sero resumidos no plano de
gerenciamento dos riscos. PMBOK (2008).
3.3.1.3. Sadas
Nessa etapa o plano de gerenciamento dos riscos, que descreve como o gerenciamento
dos riscos ser estruturado e executado no projeto ser implementado. Ele se torna um
subconjunto do plano de gerenciamento do projeto. Esse plano contm as seguintes
informaes:
Metodologia - definio do enfoque, ferramentas e fonte de dados;
Papis e responsabilidades definio da liderana, do suporte e da equipe de
gerenciamento do risco;
Oramento estabelecimento de um oramento para o gerenciamento de risco
do projeto;
Prazos definio da frequncia do processo de gerenciamento de risco do
projeto;
Categorias de riscos definio do mtodo de classificao do risco para a
anlise qualitativa e quantitativa;
Definies de probabilidade e impacto;
Matriz de probabilidade e impacto;
Tolerncia revisada das partes interessadas;
Formatos dos relatrios;
Acompanhamento;
3.3.2. Identificao dos Riscos
Segundo o PMBOK (2008) o processo de identificao dos riscos um processo

interativo, porque novos riscos podem surgir ou se tomar conhecidos durante o ciclo de vida
31
do projeto. A frequncia da iterao e os participantes de cada ciclo variam de acordo com a

situao. O formato das declaraes de riscos deve ser consistente para garantir a capacidade
de comparar o efeito relativo de um evento de risco com outros no projeto. O processo deve
envolver a equipe do projeto de modo que possa desenvolver e manter um sentido de
propriedade e responsabilidade pelos riscos e pelas aes associadas de respostas a riscos. As
fases que envolvem a identificao dos riscos podem ser vistas na figura 2.
Figura 2: Identificar os riscos: entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas.

Fonte: PMBOK (2008)
3.3.2.1. Entradas
- Plano de gerenciamento dos riscos as principais entradas do plano de

gerenciamento dos riscos para o processo de identificao so as atribuies de
papis e responsabilidades, a proviso para atividades de gerenciamento dos riscos no
oramento e no cronograma e as categorias de riscos, que s vezes so expressas em
uma estrutura analtica dos riscos;
- Estimativas de custos das atividades so teis para identificar riscos, pois

fornecem uma avaliao quantitativa do custo provvel para concluir as atividades
32
programadas e idealmente, so expressas como um intervalo que indica o grau de

risco;
- Estimativas de durao das atividades so teis para identificar os riscos

relacionados com as provises de tempo para as atividades ou o projeto como um
todo;
- Linha de base do escopo- A EAP uma entrada essencial para a identificao de

riscos, pois facilita o entendimento dos riscos potenciais nos nveis micro e macro.
Os riscos podem ser identificados e subsequentemente acompanhados nos nveis de
resumo, conta de controle e/ou de pacotes de trabalho;
- Registro de partes interessadas sero teis na solicitao de entradas para a

identificao dos riscos, pois vo garantir que as principais partes interessadas,
principalmente o cliente, sejam entrevistadas ou participem de alguma forma durante
o processo de identificar os riscos;
- Plano de gerenciamento dos custos;
- Plano de gerenciamento do cronograma;
- Plano de gerenciamento da qualidade;
- Documentos do projeto;
- Fatores ambientais da empresa;
- Ativos de processos organizacionais;
3.3.2.2. Ferramentas e tcnicas
Segundo o PMBOK (2008) e Nascimento (2003) as ferramentas de identificao de

riscos so mtodos utilizados para facilitar esta identificao.
Dentre eles, pode-se citar:
- Reviso da documentao - toda a documentao do projeto deve ser analisada, na
busca por erros ou possveis riscos que possam incorrer. A documentao parte
fundamental para futuras pesquisas, auditorias internas e esclarecimento de dvidas,
durante o processo de gerenciamento.
33
- Brainstorming - trata-se de uma tcnica coletiva de gerao do maior nmero

possvel de ideias, do tipo "o que der na telha", inicialmente sem censuras prvias
para, em seguida, selecionar as melhores. Tem como base a ideia de que um grupo,
livre da crtica inicial, gera mais ideias criativas do que um indivduo isoladamente.
um mtodo importante quando surge a necessidade de inovao, permitindo o
desenvolvimento de pensamentos livres da "predisposio da percepo" e o
surgimento de ideias inusitadas. O brainstorming pode substituir as entrevistas,
economizando tempo no processo de identificao dos riscos. A reunio deve ser
com todos os membros do projeto e no deve ser desconsiderado nenhum risco
citado, sem antes ser avaliado.
- Reviso da Documentao - toda a documentao do projeto deve ser analisada, na

busca por erros ou possveis riscos que possam incorrer. A documentao parte
fundamental para futuras pesquisas, auditorias internas e esclarecimento de dvidas,
durante o processo de gerenciamento.
- Anlise de premissas - Na anlise de premissas cada projeto concebido e

desenvolvido com base em um conjunto de hipteses ou premissas. Esta uma
tcnica que explora as incertezas do projeto pela existncia de algumas premissas que
foram assumidas e podem no ser verdadeiras. Essas premissas imprecisas,
inconsistentes ou incompletas devero ser identificadas e descritas para,
posteriormente, poderem ser avaliadas. A anlise causal mostra a relao entre um
efeito e sua possvel causa para que seja verificada a origem do risco. Entre os
mtodos empregados na anlise causal est o diagrama de identificao de risco, mas
MACHADO (2002) acredita que seriam mais bem empregadas na anlise, pois so
baseadas em erros que j ocorreram.
- Tcnicas de Diagramao - podem ser utilizados os diferentes tipos de diagramas,

tais como: diagrama de causa-e-efeito, diagrama de fluxo de sistemas ou processos,
diagramas de influncias, aplicao das lies aprendidas em projetos anteriores,
reviso do plano do projeto por um gerente snior, auditoria do gerenciamento do
projeto, milestones, etc.
- Opinio especializada - as entrevistas devem ser orientadas aos riscos. Elas podem
auxiliar a encontrarmos os reais riscos temidos pela equipe ou os riscos antecipados
34
pelos especialistas da rea. A entrevista com especialista tem como primeiro passo a
identificao dos entrevistados e a preparao da agenda e das perguntas que sero
feitas durante a entrevista. Aps esses preparativos, as entrevistas so conduzidas a
partir das perguntas preparadas pelo entrevistador. As vantagens desse mtodo so a
obteno de diversas vises dos riscos, pois os entrevistados podem ter perfis
diferentes, contribuindo na identificao de diversos aspectos relacionados aos riscos,
e a facilidade para a sua aplicao. Dentre as desvantagens temos a necessidade do
entrevistador definir as perguntas de modo que no limite a entrevista, e que esse
mtodo fortemente dependente do entrevistado e do entrevistador.
3.3.2.3. Sadas
Segundo o PMBOK (2008) as principais sadas do processo de identificar os riscos em

geral esto contidas no registro dos riscos. O registro dos riscos contm basicamente os
resultados dos outros processos de gerenciamento dos riscos, conforme so conduzidos,
resultando em um aumento no nvel e no tipo de informaes contidas no registro dos riscos
ao longo do tempo. A preparao do registro dos riscos comea no processo de identificar os
riscos com as informaes a seguir e, depois, fica disponvel para outros processos de
gerenciamento do projeto e de gerenciamento dos riscos do projeto.
- Listas dos riscos identificados os riscos identificados so descritos com o maior

numero de detalhes possvel, podendo ser utilizada uma estrutura simples dos riscos
da lista, como o evento pode ocorrer, causando o impacto, ou se causa, o evento pode
ocorrer, levando ao efeito. Alm da lista de riscos identificados, as causas-raiz desses
riscos podem ficar mais evidentes. Essas so as condies ou os eventos
fundamentais que podem provocar um ou mais riscos identificados. Eles devem ser
registrados e usados para apoiar a futura identificao de riscos para este e outros
projetos;
- Listas de respostas potenciais as respostas potencias a um risco s vezes podem

ser identificadas durante o processo de identificar os riscos, essas respostas podem
ser teis como entradas para o processo de planejar as respostas aos riscos.
35
3.3.3. Anlise qualitativa dos riscos
Segundo Bezerra (2007) a anlise qualitativa de risco o processo de avaliao do

impacto e probabilidade de riscos identificados. Este processo prioriza riscos de acordo com
os seus efeitos potenciais nos objetivos do projeto.
Segundo Menezes (2003), a mensurao dada pela identificao do grau de
exposio ao risco em que se encontra o projeto. A exposio ao risco o produto de dois
fatores importantes: a probabilidade de ocorrncia do risco e seu impacto sobre o projeto.
A probabilidade de ocorrncia do risco pode ser obtida atravs da avaliao de dados
histricos, ou pode ser simulada e estimada. Desta forma, a probabilidade pode ser
classificada em:
Baixa: probabilidade de ocorrncia pode ser considerada pequena ou
imperceptvel (menor que 20%);
Mdia: existe uma probabilidade razovel de ocorrncia do risco (entre 20 e
60%);
Alta: o risco iminente (acima de 60%).
O impacto deve ser classificado considerando a ocorrncia de um evento com perdas

inesperadas, de acordo com a figura 3. Bezerra (2007).
Figura 3: Grfico de frequncia x perdas esperadas / inesperadas.

Fonte: Bezerra (2007)
36
O impacto pode ser classificado de acordo com a gravidade:

Baixa: impacto do evento irrelevante para o projeto, podendo ser facilmente
resolvido;
Mdia: impacto do evento relevante para o projeto e necessita de um
gerenciamento mais preciso. Pode prejudicar o resultado do projeto;
Alta: impacto extremamente elevado e, no caso de no interferncia imediata da
equipe do projeto, os resultados sero comprometidos.
Por meio da matriz de probabilidade de ocorrncia e impacto, so priorizados aqueles

riscos que, se ocorrerem, causaro o maior impacto ao projeto. A classificao dos riscos deve
ter como base a matriz vista na figura 4. Bezerra (2007).
Figura 4: Matriz impacto x probabilidade

Uma vez mensurados o impacto e a probabilidade, deve-se avaliar o grau de exposio

ao risco. Com base na avaliao do impacto e da probabilidade de ocorrncia dos riscos
podemos definir o nvel de risco, utilizando o grfico da figura 5:
Figura 5: Matriz de risco - impacto x probabilidade

37
Para Menezes (2003), a anlise desses riscos leva-nos a uma tomada de deciso sobre
as aes necessrias para melhor trat-los sempre equilibrando as finanas e a exequibilidade
do projeto.
3.3.4. Anlise Quantitativa dos Riscos
Segundo Bezerra (2007), o processo de anlise quantitativa de risco tem como objetivo
analisar numericamente a probabilidade de cada risco e de sua respectiva consequncia nos
objetivos do projeto, assim como a extenso do risco geral do projeto.
A anlise quantitativa de risco geralmente segue a anlise qualitativa de risco. Ela
requer a identificao de risco que uma vez qualificados, passa-se ao processo de se traduzir,
em nmeros, a probabilidade de ocorrncia de cada risco e analisar, sobretudo
financeiramente, as implicaes que podero advir caso se materializem.
Algumas tcnicas podem ser abordadas, como:
- Entrevistas so utilizadas para quantificar a probabilidade e consequncias dos

riscos nos objetivos do projeto.
- Anlise da rvore de deciso A rvore de deciso um diagrama que descreve

uma deciso sob considerao e as implicaes de escolher uma ou outra das
alternativas disponveis. Ela incorpora probabilidades de riscos e os custos de
recompensas de cada caminho lgico dos eventos e decises futuras. Resolvendo a
rvore de deciso indica quais decises produzem os valores esperados maiores para
tomador de deciso quando todas as implicaes incertas, custos, recompensas, e
decises subsequentes so quantificadas.
- Simulao Uma simulao do projeto usa um modelo que traduz as incertezas

especificadas em um nvel detalhado para o impacto potencial delas nos objetivos
que so expressos no nvel do projeto total. Os benefcios da utilizao de simulao
decorrem do entendimento das probabilidades de resultados especficos,
possibilidade de testar variveis direcionais no modelo e obteno de relatrios claros
e conclusivos.
38
3.3.5. Plano de Respostas aos Riscos
Segundo o PMBOK (2008) existem vrias estratgias de respostas a riscos disponveis.

A estratgia ou a mescla de estratgias com maior probabilidade de ser eficaz deve ser
selecionada para cada risco. Ainda, segundo Bezerra (2007) o plano de resposta aos riscos o
processo que desenvolve opes e determina aes sobre a ampliao de oportunidades e a
reduo de ameaas sobre o projeto. Existem quatro categorias estratgicas para prevenir os
riscos, que so:
- Mitigar - A mitigao procura reduzir a probabilidade e/ou a consequncia de riscos

adversos a limiares aceitveis. Pode ser vista como a implementao de um novo
curso de ao, como a adoo de processos menos complexos, execuo de um
nmero maior de testes ou a escolha de um fornecedor mais estvel. Pode envolver
condies de mudanas em que a probabilidade de ocorrncia de risco seja reduzida.
Bezerra (2007)
- Eliminar A eliminao de riscos engloba a alterao do plano de gerenciamento do

projeto para remover totalmente a ameaa. O gerente do projeto tambm pode isolar
os objetivos do projeto do impacto do risco ou alterar o objetivo que est em perigo. A
estratgia de evitar mais radical a suspenso total do projeto. Alguns riscos que
surgem no incio do projeto podem ser evitados esclarecendo os requisitos, obtendo
informaes, melhorando a comunicao ou adquirindo conhecimentos especializados.
PMBOK (2008).
- Aceitar- Segundo Verzuh (2000), aceitar o risco significa entender o risco, suas
consequncias e probabilidade e decidir no fazer nada. Se o risco ocorrer, a equipe
do projeto ir reagir. A aceitao ativa de riscos pode incluir o desenvolvimento de
um plano de contingncia. A aceitao passiva de riscos faz com que a equipe do
projeto trate de riscos medida que ocorram. Sua forma mais usual compreende o
estabelecimento de uma reserva de contingncia, incluindo recursos financeiros,
tempo e recursos materiais.
- Transferir - A transferncia do risco consiste em deslocar o risco e suas

consequncias para terceiros. Ele no eliminado, mas a responsabilidade pelo seu
gerenciamento transferida. Como esta estratgia afeta o oramento, deve ser includa
39
nos exerccios de estimativa de custos. A transferncia do risco pode se dar de vrias

formas, mas mais eficaz no caso de riscos financeiros. Um mtodo de transferncia
do risco a terceirizao, que transfere riscos especficos para o fornecedor,
dependendo do servio coberto pelo contrato. O fornecedor aceita a responsabilidade
pelo custo da falha, pelo qual, mais uma vez, tem o seu preo: os contratados cobram
por seus servios e, dependendo do tipo de contrato negociado, o custo pode ser
bastante alto. Outras formas de transferncia abrangem as garantias, fianas e
bonificaes por desempenho. PMBOK (2008).
Ainda segundo o PMBOK (2008), existem estratgias que devem ser tomadas para
tratar riscos positivos ou oportunidades, onde trs das quatros respostas so sugeridas para
tratar de riscos com impactos potencialmente positivos sobre os objetivos do projeto. A quarta
estratgia, aceitar, pode ser usada tanto para riscos negativos ou ameaas como para riscos
positivos ou oportunidades. As estratgias que esto descritas a seguir, so explorar,
compartilhar, melhorar ou aceitar.
- Explorar pode ser selecionada para riscos com impactos positivos quando a
organizao deseja garantir que a oportunidade seja concretizada. Ela procura eliminar
a incerteza associada com um determinado risco positivo, garantindo que a
oportunidade realmente acontea. Designar os recursos mais talentosos da organizao
para o projeto a fim de reduzir o tempo de concluso ou para proporcionar um custo
mais baixo do que foi originalmente planejado, pode ser tomado como exemplo de
respostas de explorao direta;
- Compartilhar envolve a alocao integral ou parcial da propriedade da

oportunidade a um terceiro que tenha mais capacidade de capturar a oportunidade para
beneficio do projeto. Exemplos incluem a formao de parcerias de compartilhamento
de riscos, equipes, empresas para fins especiais, as quais podem ser estabelecidas com
a finalidade expressa de aproveitar a oportunidade de modo que todas as partes se
beneficiem das suas aes.
- Melhorar usada para aumentar a probabilidade e/ou os impactos positivos de uma

oportunidade. Identificar e maximizar os principais impulsionadores desses riscos de
impacto positivo pode aumentar a probabilidade de ocorrncia. O acrscimo de mais
recursos a uma atividade para terminar mais cedo pode ser tomado como exemplo;
40
- Aceitar aceitar uma oportunidade desejar aproveit-la caso ela ocorra, mas no
persegui-la ativamente.
3.3.6. Monitorar e controlar os riscos
Segundo Bezerra (2007), monitoramento e controle do risco o processo de identificar

e de assegurar o controle do risco, monitorando riscos residuais e identificando novos riscos,
assegurando a execuo dos planos do risco e avaliando sua eficincia na reduo dos riscos.
um processo contnuo para o ciclo de vida do projeto, pois os riscos devem ser monitorados
da mesma forma que se monitora todo o projeto.
De acordo com o PMBOK (2008), o monitoramento e controle de riscos o

acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificao
dos novos riscos, execuo de planos de respostas a riscos e avaliao da sua eficcia durante
todo o ciclo de vida do projeto.
Algumas tcnicas para monitoramento dos riscos so adotadas, segundo o PMBOK

(2008):
- Reavaliao dos ricos consiste na identificao de novos riscos e a reavaliao dos

riscos j existentes no projeto. As reavaliaes de riscos do projeto devem ser
realizadas regularmente;
- Auditorias de riscos Auditores do risco examinam e documentam a eficcia da

resposta ao risco em evitar, transferir ou mitigar ocorrncia de risco, bem como a
eficcia do processo de gerenciamento do risco. Auditorias de risco so realizadas
durante o ciclo de controle de risco do projeto.
- Anlise das tendncias e variaes As tendncias da execuo do projeto devem

ser revisadas usando os dados de desempenho. Mtodos de anlise das tendncias e da
variao do projeto podem ser usados para monitorar o desempenho geral do projeto.
Os resultados dessas anlises podem prever os possveis desvios do projeto no trmino
em relao ao custo alvo e ao cronograma alvo.
- Medio do desempenho tcnico Tcnica de medio do desempenho compara a

realizao tcnica durante a execuo do projeto com a realizao planejada.
41
Demonstrao de desvios como a no funcionalidade planejada para um marco do

projeto, pode ajudar a prever o grau de sucesso da realizao do escopo do projeto.
- Anlise das reservas A anlise das reservas compara a quantidade restante das
reservas para contingncias com a quantidade restante de risco em qualquer momento
do projeto, para determinar se a reserva restante adequada.
- Reunies de andamento Revises do risco do projeto devem ser regularmente

agendadas. O risco do projeto deve ser um item agendado em todas as reunies do
time de projeto. Classificao e priorizao do risco podem mudar durante a vida do
projeto. Algumas mudanas podem requerer anlises de qualificao e quantificao
adicionais.
A importncia do monitoramento e controle dos riscos poder envolver a escolha de

estratgias alternativas, execuo de um plano alternativo ou de contingncia, adoo de
aes corretivas e modificaes no plano de gerenciamento do projeto, durante a execuo do
mesmo. PMBOK (2008).
4. ESTRATGIA DE APLICAO DO GERENCIAMENTO DE RISCOS EM

PMES
Com o objetivo de mapear um plano de gerenciamento de riscos que seja adequado a

utilizao por pequenas e mdias empresas, analisamos atravs de pesquisa bibliogrfica
modelos que de forma simples, porm completa, sirvam como guia no processo de
desenvolvimento do plano.
O modelo que melhor se adequou as necessidades, foi o descrito por Vargas (2007), o
qual foi utilizado como base para a elaborao do plano de gerenciamento de riscos descrito
no estudo de caso caf to go.
A partir do modelo de Vargas (2007), adaptamos o mesmo para a realidade das
pequenas e mdias empresas, detalhando os critrios para anlise e preenchimento de cada
item.
O modelo adaptado e atualizado segue conforme abaixo:
42
4.1. DESCRIO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS
Nesta etapa devem ser descritos os processos de definio e conduo das atividades
no gerenciamento de riscos do projeto, constando informaes gerais sobre como lidar com os
riscos do projeto ao longo de sua concepo e desenvolvimento.
Ainda importante destacar os limites que sero aceitos dentro do plano, a fim de
facilitar a conduo do processo de anlise dos riscos.
4.2. RBS RISK BREAKDOWN STRUCTURE PARA A IDENTIFICAO DOS

RISCOS
A estrutura de riscos deve demonstrar todas as reas onde o risco ser identificado e
contextualizado. Como forma de padronizao e otimizao, os riscos devem ser descritos em
duas categorias: internos e externos.
Deve ser apresentada na forma de uma EAP-WBS as reas macro dos riscos, para
posterior identificao dos mesmos.
4.3. RISCOS IDENTIFICADOS
Descrever a forma que os riscos foram identificados, apresentando os mesmos de

forma que contenham sua descrio e impacto no projeto. Definir aps o mapeamento dos
riscos levantados, a categorizao e importncia dos mesmos, de modo a manter somente os
riscos considerados de grande importncia para o projeto.
4.4. AVALIAO QUALITATIVA DOS RISCOS
Qualificar os riscos identificados quanto a sua probabilidade de ocorrncia e gravidade

do impacto no projeto. Categorizar a probabilidade de ocorrncia e gravidade do impacto,
respectivamente em trs possveis nveis, sendo Baixo, Mdio e Alto. A descrio detalhada
dos nveis adotados dever ser apresentada no documento.
43
Apresentar em forma de tabela os riscos identificados, contendo na mesma seu grau de

importncia no projeto, probabilidade, impacto, descrio do impacto e sua categoria de
riscos.
Descrever qual a forma de classificao dos riscos identificados.
4.5. AVALIAO QUANTITATIVA DOS RISCOS.
Descrever o mecanismo e o processo a ser utilizado na quantificao dos riscos.

Apresentar os valores estimados dos riscos em forma de tabela detalhada, contendo o
tipo de impacto no projeto e suas respectivas necessidades.
4.6. RESPOSTAS PLANEJADAS AOS RISCOS
Descrever as estratgias escolhidas como resposta aos riscos do projeto, detalhando

quais os parmetros utilizados na escolha de cada uma.
Apresentar as respostas aos riscos em forma de tabela, demonstrando o fluxo do
processo de cada um, contendo suas respectivas posies antes de receberem tratamento, aps
serem trabalhados e os riscos residuais previstos no projeto.
4.7. SISTEMA DE CONTROLE DE MUDANA DOS RISCOS.
Descrever os procedimentos adotados para promover a gesto do controle de mudana

dos riscos no projeto. Apresentar juntamente com a descrio, fluxograma contendo as etapas
do sistema de controle de mudana dos riscos.
4.8. RESERVAS DE CONTINGNCIA.
Descrever as reservas de contingncia, considerando para quais eventos de riscos sero

utilizadas, bem como seu valor no projeto e quais as autonomias dos responsveis pela sua
utilizao.
44
4.9. RESERVA GERENCIAL
Descrever as reservas gerncias, demonstrando para quais eventos de riscos sero

utilizadas e quais as autonomias dos responsveis para utilizao da mesma.
4.10. FREQUNCIA DE AVALIAO DOS RISCOS DO PROJETO E

ATUALIZAO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS.
Descrever a periodicidade de avaliao dos riscos do projeto e definir os

procedimentos de atualizao do plano de gerenciamento de riscos quando houver alteraes.
4.11. ALOCAO FINANCEIRA PARA O GERENCIAMENTO DE RISCOS
Descrever a alocao financeira para o gerenciamento de projetos. Informar os

responsveis pelas destinaes de verba dentro do projeto.
4.12. ADMINISTRAO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS
Descrever quem so os responsveis pelo plano de gerenciamento de riscos, bem como

solicitar as respectivas aprovaes, constando cargo, assinatura e data.
5. APLICAO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS CAF TO GO
5.1. DESCRIO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS
O gerenciamento de riscos do projeto ser realizado com base nos riscos

previamente identificados no plano de negcio da Caf to Go, durante a
identificao das atividades e posterior a criao da WBS, assim como o
45
monitoramento e controle de novos riscos que podem no ter sido identificados

no mesmo.
Os riscos que no forem identificados e no esto previstos no plano, devem
obrigatoriamente ser submetidos ao plano de controle de mudana dos riscos
para avaliao.
Os processos de identificao, avaliao, monitoramento e mudana de riscos
devero obrigatoriamente ser feitos por escrito e devero em todos os casos, ser
informados para o Sponsor e o Gerente de Projeto.
5.2. RBS RISK BREAKDOWN STRUCTURE PARA A IDENTIFICAO DOS

RISCOS
O modelo de estrutura de riscos foi planejado e elaborado considerando os riscos

internos e externos do projeto.
O RBS foi desenvolvido tendo como base todas as reas onde o risco dever ser
identificado e contextualizado, cabendo a equipe utilizar o mesmo como ponto de partida nos
processos de anlise e atualizao do plano de gerenciamento de riscos da empresa.
O modelo gerado pode ser visto na figura 6 e foi utilizado como base para a
identificao dos riscos do projeto:
Figura 6: RBS Risk Breakdown Structure Caf to go

Fonte: Os autores
46
5.3. RISCOS IDENTIFICADOS
O processo de levantamento de riscos foi iniciado atravs de consulta ao plano de

negcios da Caf to Go, a anlise SWOT foi determinante para definio do ponto de partida
para o processo. Tambm foi utilizado a WBS como ponto de identificao dos riscos. Em
seguida foram definidos atravs de reunies, o mapeamento de todos os riscos levantados,
exercendo no mesmo instante a categorizao e importncia dos mesmos, sendo assim,
eliminando os riscos considerados de pequena importncia para o projeto e mantendo somente
os riscos que afetariam diretamente o mesmo. Todos os integrantes do projeto participaram
dessa reunio de mapeamento dos riscos. Os riscos identificados esto apresentados na
estrutura a seguir:
1.Externos:
1.1 - Fornecedores de Insumos:
1.1.1 - Incapacidade de produo dos insumos exclusivos pode acarretar em falta do

produto para as atividades do negcio;
1.1.2 - Falta de qualidade do insumo pode acarretar em produto final fora do especificado
no escopo;
1.2 - Fornecedores de Equipamentos:
1.2.1 - Variao cambial pode afetar no custo final dos equipamentos comprados
1.2.2 - Atraso na entrega dos equipamentos pode acarretar atraso na entrega do projeto;
1.3 - Riscos Regulatrios:
1.3.1 - Falta de adequao a normatizao do corpo de bombeiros pode acarretar no

aumento de custo e prazo do projeto;
1.3.2 - Dificuldade de obteno das liberaes da Agncia Nacional de Vigilncia

Sanitria (ANVISA) pode acarretar em aumento de custo, prazo e inviabilizao do projeto;
2. Internos:
2.1 - Infraestrutura:
47
2.1.1 - Atraso na entrega do layout da loja, podendo impactar na abertura da mesma

dentro do prazo;
2.1.2 - Instalao Eltrica fora dos padres pode ocasionar falha nos equipamentos
instalados, podendo atraso no cronograma do projeto e aumento de custos;
2.2 - Gerenciais:
2.2.1 - Falta de controle do cronograma pode ocasionar atraso na entrega do projeto;
2.2.2 - Falta de comunicao entre as partes envolvidas pode acarretar em no

cumprimento do escopo delimitado;
2.3 - Custo:
2.3.1- Falha na projeo dos custos pode acarretar em falta de recursos financeiros durante
o projeto;
2.4 - Prazo:
2.4.1 - Atraso na contratao de recursos humanos pode impactar no adiantamento da

abertura do negcio;
2.4.2 - Falta de definio e controle do escopo pode acarretar em atrasos no cronograma

do projeto;
2.5 - Financiamento e Recursos:
2.5.2 - Falta de capacidade para aquisio de financiamento pode acarretar na

inviabilizao do projeto;
5.4. AVALIAO QUALITATIVA DOS RISCOS
Os riscos identificados foram organizados considerando sua probabilidade de

ocorrncia e impacto no projeto, as decises foram baseadas nas definies conforme abaixo:
- Probabilidade:
Baixa A probabilidade de ocorrncia do risco considerada pequena ou rara,

podendo ocorrer em algum momento do projeto (menor que 30%).
48
Mdia A probabilidade de ocorrncia do risco considerada razovel e deve

ocorrer em algum momento do projeto (entre 30 e 60%)
Alta A probabilidade de ocorrncia do risco quase certa e deve ocorrer em
quase todas as circunstncias (maior que 60%)
- Impacto:
Baixo O impacto do evento de risco reduzido para o projeto, em termos de

custo e prazo pode ser facilmente resolvido.
Mdio O impacto do evento de risco moderado, necessita de um
gerenciamento preciso para no impactar os resultados em termos de custo e
prazo do projeto.
Alto O impacto do evento de risco muito elevado, necessitando haver
interferncia direta e imediata da equipe do projeto, sob pena de comprometer
seriamente os resultados em termos de custo e prazo do projeto.
Aps a avaliao dos riscos foi desenvolvida a tabela de avaliao qualitativa dos
riscos, onde os riscos com maior probabilidade e impacto de ocorrncia foram priorizados a
fim de receberem tratamento antecipado aos demais.
O cruzamento das informaes de probabilidade e impacto dos riscos foi feito

considerando a Matriz de Probabilidade x Impacto, que pode ser vista na tabela 2.
Tabela 1: Avaliao Qualitativa dos Riscos Projeto Caf to Go
Probabi- Impac
Cdigo Severidade Descrio do risco Descrio do Impacto Categoria
lidade to
Alterao no custo final dos
1.2.1 9 Variao cambial 3 - Alta 3 - Alto Externo
equipamentos comprados
Falta de adequao a
1.3.1 9 normatizao do corpo de 3 - Alta 3 - Alto Aumento de custo e prazo do projeto Externo
bombeiros
Falta de comunicao entre as No cumprimento do escopo
2.2.2 9 3 - Alta 3 - Alto Interno
partes envolvidas no projeto delimitado
Incapacidade de produo dos
Falta de produto para viabilizar as
1.1.1 6 insumos exclusivos pelos 2 - Mdia 3 - Alto Externo
atividades do negcio
fornecedores
Falta de qualidade do insumo Produto final fora do especificado no
1.1.2 6 2 - Mdia 3 - Alto Externo
fornecido pelos fornecedores escopo do projeto
Atraso na entrega dos
1.2.2 6 2 - Mdia 3 - Alto Atraso na entrega do projeto Externo
equipamentos
49
Dificuldade de obteno das

Aumento de custo, prazo e possvel
1.3.2 6 liberaes da Agncia Nacional de 2 - Mdia 3 - Alto Externo
inviabilizao do projeto
Vigilncia Sanitria
Atraso na entrega do layout da Atraso na abertura da loja dentro do
2.1.1 6 2 - Mdia 3 - Alto Interno
loja prazo
Falha nos equipamentos instalados,
Instalao eltrica fora dos
2.1.2 6 2 - Mdia 3 - Alto atraso no cronograma do projeto e Interno
padres
aumento de custos
2.2.1 6 Falta de controle do cronograma 2 - Mdia 3 - Alto Atraso na entrega do projeto Interno
Falha na projeo dos custos do Falta de recursos financeiros durante
2.3.1 6 2 - Mdia 3 - Alto Interno
projeto o projeto
Atraso na contratao dos
2.4.1 6 2 - Mdia 3 - Alto Adiamento da abertura do negcio Interno
recursos humanos
Falta de definio e controle do
2.4.2 6 2 - Mdia 3 - Alto Atrasos no cronograma do projeto Interno
escopo do projeto
Falta de capacidade para
2.5.1 6 2 - Mdia 3 - Alto Inviabilizao do projeto Interno
aquisio de financiamento
Fonte: Os autores
Tabela 2 - Matriz de Probabilidade x Impacto Projeto Caf to Go
Probabilidade Matriz de Probabilidade x Impacto

3 3 6 9
2 2 4 6
1 1 2 3
Impacto 1 2 3
Fonte: Os autores
5.5. AVALIAO QUANTITATIVA DOS RISCOS
A avaliao quantitativa dos riscos foi feita baseada no plano de negcios da caf to
go, o qual foi elaborado considerando opinio especializada de consultores do Sebrae. A partir
disso, os valores para quantificao dos riscos foram estimados tendo em vista a no
observncia de casos anteriores para aferio de valores mais precisos.
Os valores estimados foram filtrados com base nos valores residuais do risco, ou seja,
considerando que os mesmos j foram tratados e que ainda assim, teremos impacto no projeto,
necessitando prover recursos para os mesmos.
Os dados referentes ao custo do impacto financeiro e prazo sobre o projeto, podem ser
verificados na tabela 3.
50
Tabela 3 - Anlise Quantitativa dos Riscos Projeto Caf to Go
Reserva de
Cdigo Descrio do risco Tipo de Impacto Custo do Impacto Comentrios
Tempo (dias)
Valor do impacto referente ao custo

1.2.1 Variao cambial Tempo e Custo R$ 500,00 0
mdio da mudana do cambio
Valor do impacto referente ao custo

Falta de adequao a
mdio das mudanas requeridas.
1.3.1 normatizao do corpo de Tempo e Custo R$ 400,00 12
Valor do tempo referente ao tempo
bombeiros
estimado para efetuar as mudanas
Falta de comunicao entre as

2.2.2
partes envolvidas no projeto
Tempo e Custo R$ 0,00 0 -
Incapacidade de produo dos Valor do impacto/tempo relacionado

1.1.1 insumos exclusivos pelos Tempo e Custo R$ 300,00 5 ao custo e tempo mdio das
fornecedores mudanas
Valor do impacto/tempo relacionado

Falta de qualidade do insumo
1.1.2
fornecido pelos fornecedores
Tempo e Custo R$ 600,00 6 ao custo e tempo mdio das
mudanas

Atraso na entrega dos
1.2.2
equipamentos
mudanas
Dificuldade de obteno das Valor do impacto/tempo relacionado

1.3.2 liberaes da Agncia Nacional de Tempo e Custo R$ 300,00 5 ao custo e tempo mdio das
Vigilncia Sanitria mudanas

Atraso na entrega do layout da
2.1.1
loja
mudanas

Instalao eltrica fora dos
2.1.2
padres
mudanas
2.2.1 Falta de controle do cronograma Tempo e Custo R$ 0,00 0 -

Falha na projeo dos custos do
2.3.1
projeto
mudanas

Atraso na contratao dos
2.4.1
recursos humanos
mudanas

Falta de definio e controle do
2.4.2
escopo do projeto
mudanas

Falta de capacidade para
2.5.1
aquisio de financiamento
mudanas
Total da Contingncia R$ 5.000,00
Fonte: Os autores
51
5.6. RESPOSTAS PLANEJADAS AOS RISCOS
As respostas planejadas aos riscos foram definidas em busca de reduzir as ameaas

produzidas pelos riscos identificados no projeto Caf to Go, como forma de desenvolver
possveis estratgias e opes aos mesmos.
Os parmetros utilizados para definio das estratgias de resposta aos riscos so os
descritos a seguir:
-Estratgia: as estratgias de resposta ao risco foram divididas nas seguintes
descries:
Aceitar: O risco ser aceito pelo projeto;

Evitar: O risco apresenta alta probabilidade de acontecer e apresenta severas
consequncias, deve ser tratado com prioridade pela equipe do projeto.
Mitigar: O risco apresentado ser tratado de forma a reduzir a probabilidade de
ocorrncia e impacto do mesmo, priorizando assim a reduo do valor monetrio
do evento de risco.
Transferir: O risco apresentado ser transferido para uma terceira parte.
As respostas planejadas aos riscos podem ser vistas na tabela 4.

52
Tabela 4 - Respostas Planejadas aos Riscos
Risco Residual aps

Antes de trabalhar com o risco Depois de trabalhar com o risco
trabalhar com o risco
Reserva de
Descrio do Tipo de Probabi- Impact Estrat Custo da Probabi- Ao de Custo
Cd. Ao Impacto Tempo Comentrios
risco Impacto lidade o gia Ao lidade Contingencia Impacto
(dias)
1. Negociar com o Valor do impacto
Adicionar
fornecedor, a fim de dividir referente ao
Variao Tempo 3 - Alto Mitigar a
contingncia
1.2.1 3 - Alta exposio cambial. R$ 0,00 1 - Baixa 3 - Alto R$ 500,00 0 custo mdio da
cambial e Custo em custo e
2. Negociar os valores em mudana do
tempo
moeda local se possvel. cambio
Valor do impacto
1. Contratar empresa referente ao
especializada em custo mdio das
Falta de
segurana para Adicionar mudanas
adequao a
1.3.1 normatizao
Tempo adequao do ponto. R$ 1.200,00 contingncia requeridas.
3 - Alta 3 - Alto Evitar 1 - Baixa 3 - Alto R$ 400,00 12
e Custo 2. Providenciar correes em custo e Valor do tempo
do corpo de
solicitadas pelo corpo de tempo referente ao
bombeiros
bombeiros com prioridade tempo estimado
zero. para efetuar as
mudanas
Falta de
comunicao
1. Elaborar um plano de
entre as Tempo 2- Risco baixo
2.2.2 3 - Alta 3 - Alto Evitar comunicao abrangente R$ 0,00 1 - Baixa R$ 0,00 0 -
partes e Custo Mdia - Aceitar
e eficaz.
envolvidas no
projeto
Incapacidade 1. Negociar compra do Valor do
de produo produto atravs de Adicionar impacto/tempo
dos insumos Tempo 2 - Mdia 3 - Alto Transf cooperativas, incluindo contingncia relacionado ao
1.1.1 R$ 200,00 1 - Baixa 3 - Alto R$ 300,00 5
exclusivos e Custo erir clusulas de garantia para em custo e custo e tempo
pelos entrega e suprimento da tempo mdio das
fornecedores demanda. mudanas
53
1. Incluir clusula
contratual de multa para o
Falta de fornecedor em caso de Valor do
qualidade do entrega de produtos fora Adicionar impacto/tempo
insumo Tempo 2 - Mdia 3 - Alto Mitigar
do escopo delimitado. contingncia relacionado ao
1.1.2 R$ 0,00 1 - Baixa 3 - Alto R$ 600,00 6
fornecido e Custo 2. Condicionar o aceite e em custo e custo e tempo
pelos pagamento da mercadoria, tempo mdio das
fornecedores com a entrega do produto mudanas
nas especificaes
corretas.
Valor do
1. Incluir clusula Adicionar impacto/tempo
Atraso na
1.2.2 entrega
Tempo contratual de multa para o contingncia relacionado ao
dos 2 - Mdia 3 - Alto Mitigar R$ 0,00 1 - Baixa 3 - Alto R$ 400,00 2
e Custo fornecedor em caso de em custo e custo e tempo
equipamentos
atraso na entrega. tempo mdio das
mudanas
1. Contratar consultoria
Dificuldade de
para gerir o processo de Valor do
obteno das
liberao e autorizao de Adicionar impacto/tempo
liberaes da
1.3.2 Agncia
Tempo 2 - Mdia 3 - Alto funcionamento emitido contingncia relacionado ao
Evitar R$ 800,00 1 - Baixa 3 - Alto R$ 300,00 5
e Custo pela ANVISA. em custo e custo e tempo
Nacional de
2. Providenciar correes tempo mdio das
Vigilncia
solicitadas pela ANVISA mudanas
Sanitria
com prioridade zero.
1. Incluir clusulas
contratuais de multa em
caso de atraso na entrega Valor do
do layout. 2. Adicionar impacto/tempo
Atraso na
Tempo Manter semanalmente contingncia relacionado ao
2.1.1 entrega do 2 - Mdia 3 - Alto Mitigar R$ 0,00 1 - Baixa 3 - Alto R$ 400,00 5
e Custo controle sobre o em custo e custo e tempo
layout da loja
cronograma, tempo mdio das
especificamente sobre a mudanas
entrega do layout para
operao.
54
1. Contratar empresa
certificada para realizar a
instalao eltrica.
2. Monitorar instalao
Valor do
mediante conferncia do
Adicionar impacto/tempo
Instalao memorial descritivo do
Tempo contingncia relacionado ao
2.1.2 eltrica fora 2 - Mdia 3 - Alto Mitigar projeto semanalmente. R$ 800,00 1 - Baixa 3 - Alto R$ 600,00 5
e Custo em custo e custo e tempo
dos padres 3. Incluir clusula
tempo mdio das
contratual de multa e
mudanas
reembolso de valores
perdidos devido a
instalao eltrica
defeituosa.
1. Utilizar mtricas para

Falta de
2.2.1 controle
Tempo estimativa das atividades. 2- Risco baixo
do 2 - Mdia 3 - Alto Mitigar R$ 0,00 1 - Baixa R$ 0,00 0 0
e Custo 2. Manter cronograma Mdia - Aceitar
cronograma
atualizado diariamente.
1. Alterar o plano do
projeto se necessrio para
eliminar o risco. Valor do
Falha na 2. Destinar maior tempo e impacto/tempo
projeo dos Tempo 2 - Mdia 3 - Alto prioridade para elaborao 2- Risco baixo relacionado ao
2.3.1 Evitar R$ 0,00 1 - Baixa R$ 0,00 5
custos do e Custo do plano de custos do Mdia - Aceitar custo e tempo
projeto projeto. 3. mdio das
Se necessrio contratar mudanas
empresa especializa para
consultoria.
55
1. Contratar empresa de
Valor do
recursos humanos para a
Atraso na Adicionar impacto/tempo
avaliao e contratao
contratao Tempo Transf contingncia relacionado ao
2.4.1 2 - Mdia 3 - Alto dos colaboradores. R$ 1.400,00 1 - Baixa 3 - Alto R$ 600,00 8
dos recursos e Custo erir em custo e custo e tempo
2. Procurar empresas que
humanos tempo mdio das
forneam o servio
mudanas
gratuitamente.
1. Elaborar escopo do
projeto aps levantamento
preciso de dados e em Valor do
Falta de
conjunto com consultoria, Adicionar impacto/tempo
definio e
2.4.2 controle
Tempo exemplo Sebrae. 2. Definir contingncia relacionado ao
do 2 - Mdia 3 - Alto Mitigar R$ 0,00 1 - Baixa 3 - Alto R$ 400,00 6
e Custo no plano de definio do em custo e custo e tempo
escopo do
escopo, controles tempo mdio das
projeto
semanais, sob a mudanas
responsabilidade do
gerente de projeto.
1. Realizar levantamento
de documentao,
simulaes e contratos
juntamente com os Valor do
Falta de
correspondentes Adicionar impacto/tempo
capacidade
Tempo bancrios no incio do contingncia relacionado ao
2.5.1 para 2 - Mdia 3 - Alto Evitar R$ 0,00 1 - Baixa 3 - Alto R$ 500,00 6
e Custo projeto. em custo e custo e tempo
aquisio de
2. Avaliar juntamente com tempo mdio das
financiamento
o Sponsor se os valores mudanas
necessrios para
operao do projeto esto
disponveis para utilizao.
Total da Contingncia R$ 5.000,00
Fonte: Os autores
56
5.7. SISTEMA DE CONTROLE DE MUDANA DOS RISCOS.
A avaliao de novos riscos e variaes dos riscos j identificados durante o projeto

essencial para manter controle sob os mesmos e manter base de dados atualizada dentro do
projeto.
Dessa forma, devero ser promovidas reunies onde, atravs de tcnicas de
brainstorming e anlise SWOT pela equipe do projeto, seja buscado levantar novos riscos e
avaliar alteraes dos riscos j identificados no projeto. Aps essa fase, devero ser
atualizados os registros de riscos dentro do plano de gerenciamento de riscos do projeto caf
to go, considerando todas as mudanas e incluses de informaes relacionadas aos riscos do
projeto.
Para tal processo, dever ser seguido o fluxograma do sistema de controle de mudana
dos riscos visto na figura 7.
Incio
Utilizar tcnicas de
Brainstorming e anlise SWOT
entre a equipe para
identificao de riscos
Atualizar a
Identificao dos
riscos com os
novos riscos
encontrados
Atualizar a Atualizar a
avaliao avaliao
qualitativa dos qualitativa dos
novos riscos riscos anteriores
do projeto
Atualizar as
estratgias de
respostas aos
riscos
Rever e atualizar o plano do

projeto e de gerenciamento de
risco, adicionado as novas
estratgias.
Fim
Figura 7: Sistema de controle de mudana Caf to go

Fonte: Os autores
57
5.8. RESERVAS DE CONTINGNCIA.
As reservas de contingncia so destinadas exclusivamente para os eventos de riscos

identificados know unknowns no plano de gerenciamento de riscos. Para os riscos no
identificados, conhecidos como unkown unkown devemos utilizar a reserva gerencial .
Dessa forma, todos os valores vinculados a gesto do impacto de riscos levantados no projeto,
devero necessariamente ser utilizadas da reserva de contingncia.
As reservas de contingncia sero utilizadas mediante liberao pelo gerente de projeto
e/ou sponsor, ainda, toda utilizao dever ser solicitada via e-mail ou documento formal , a
fim de manter em arquivo as solicitaes efetuadas.
O valor total das reservas de contingncias de R$ 5.000,00 (Cinco Mil Reais), e
devem ser utilizados pelo gerente de projeto conforme tabela abaixo:
Tabela 6 Reservas de Contingncia
Responsvel Reservas de Contingncia

Gerente de Projetos At R$ 500,00
Gerente de Projetos com aval do Sponsor Acima de R$ 500,00
Fonte: Os autores
A autonomia apresentada para cada evento de risco. Caso a reserva de contingncia

chegue ao fim, somente o sponsor poder solicitar a criao de novas reservas.
5.9. RESERVA GERENCIAL
Para os riscos no identificados, conhecidos como unkown unkown devemos utilizar

a reserva gerencial . Essa reserva gerencial s pode ser aprovada pelo sponsor do projeto e
no faz parte do custo do projeto.
5.10. FREQUNCIA DE AVALIAO DOS RISCOS DO PROJETO E

ATUALIZAO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS.
58
Os riscos avaliados no projeto devero ser avaliados quinzenalmente, ainda, toda

solicitao de mudana, alterao de estado, valor, impacto ou qualquer caracterstica dos
riscos previamente identificados e de novos riscos, devero ser atualizados no plano de
gerenciamento de riscos dentro do prazo estipulado.
5.11. ALOCAO FINANCEIRA PARA O GERENCIAMENTO DE RISCOS
As necessidades referentes ao custos das aes para implementar as estratgias de

respostas aos riscos, devem ser alocadas nas reservas gerenciais do projeto. Somente os custos
referente ao impacto dos riscos do projeto devem ser alocados nas reservas de contingncia,
cabendo somente ao Sponsor tomar decises que envolvam destinao de verba diferente das
acima citadas.
5.12. ADMINISTRAO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS
- Responsvel pelo plano

Rafael Para, sponsor e membro do time do projeto, ser o responsvel direto
pelo plano de gerenciamento de riscos.
APROVAES
Rafael Para Assinatura: Data
Gerente de Projetos 15/04/2013
59
6. CONCLUSO
Esse trabalho apresentou uma reviso bibliogrfica sobre o gerenciamento de riscos em

projetos, com foco de sua aplicao nas PMEs. O objetivo foi delimitar o mtodo e os
recursos associados ao gerenciamento de riscos, mais adequados para a realidade das PMEs.
Entre as variveis crticas em uma gesto de projetos das PMEs identificou-se os
seguintes: gesto ineficiente, baixa capacidade de inovao, capital humano limitado, baixo
recursos para treinamento, necessidade de estratgias simplificadas para o gerenciamento de
riscos, diferente da teoria aplicada a grandes empresas.
Partindo desses pontos crticos, foi utilizado a empresa Caf to Go como um estudo de
caso para aplicao de um conceito mais simples de gerenciamento de riscos. Dessa
forma, efetuamos uma anlise qualitativa e quantitativa simplificada dos riscos do projeto e
executado um plano de resposta aos riscos identificados, usando como base terica os
conceitos estudados nas bibliografias correspondentes.
Analisando as estratgias para os pontos crticos identificados nas PMEs, incluindo a
preferncia pelos de menor custo de aplicao, os seguintes seriam os recomendados:
Utilizao de um conceito proposto simplificado do gerenciamento de riscos;

Treinamento dos gestores das empresas em gerenciamento de riscos para;
Definir processos de gesto de projetos resumidos, voltados as PMEs.
Considerando a limitao desse trabalho e a necessidade de aplicao das ferramentas

sugeridas para outras PMEs, fica como sugesto, para trabalhos futuros, a aplicao em
campo da metodologia e das ferramentas sugeridas como as mais recomendadas para as
PMEs. Dessa forma, seria possvel quantificar a real efetividade das sugestes apresentadas.
60
7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
- ABIC. Indicadores da indstria de caf no Brasil 2010. Disponvel em:

http://www.abic.com.br/publique/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?sid=61. Acessado em Junho de
2011, Curitiba, Paran, Brasil.
- BEZERRA, Juliana (2007) A importncia do gerenciamento de riscos em projetos.

Disponvel em:
>http://www.tenstep.com.br/br/Newsletter/AImportanciadoGerenciamentodeRisco.htm>
Acesso em 07 Nov 2012.
- BITENCOURT, Rodrigo. Aplicao do seis sigma nas pequenas e mdias. Monografia de

especializao. Universidade Tecnolgica Federal do Paran. 2009
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internacional do Caf. Disponvel em: http://www.cafesdobrasil.com.br/noticias/brasil-vai-
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- ESPOSITO, GAETANO F., e LANZARA, Riccardo . Informazione tecnologica e processi

di learning nelle imprese del Mezzogiorno: una lettura attraverso prime evidenze
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- GAGNON, Yves C., e Toulouse, Jean-Marie. The Behavior of Business Managers when
Adopting New Technologies. Technological Forecasting and Social Change, 1996.
- GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4 Edio. So Paulo: Atlas,
2002
61
- JULIEN, Pierre- Andr. Small Businesses as a Research Subject: Some Reflections on

Knowledge of Small Businesses and Its Effects on Economic Theory. Small Business
Economics 5, 1993.
- KASSAI. Jorge Liniti. Mais uma cafeteria do projeto investidor Kassai Caf em
Curitiba (PR). Disponvel em
http://www.revistacafeicultura.com.br/index.php?tipo=ler&mat=17766.
Acessado em Junho de 2011, Curitiba, Paran, Brasil.
- LEVISTKY, Jacob. Support Systems for SMEs in Developing Countries a Review. Paper
commissioned by the Small and Medium Industries Branch n.2, Small Medium Programme,
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- MACHADO, C.A.F. A Risk: Um mtodo para identificar e quantificar risco de prazo

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Options. Croton- on Hudson, NY:Intermediate Technology Publications, 1992
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- NASCIMENTO, Valria Moura (2003) Gerenciamento de Risco em Projetos: Como

transformar Riscos em Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro, 2003.
- PMI. Um guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK. 4

edio EUA: Project Management Institute, 2008.
- ROTHWELL, ROY, e DODGSON, Mark. Technology- based SMEs: their Role in

Industrial and Economic Change. Buckinghamshire, UK: Inderscience Enterprises, 1993.
- SALLES JR, Carlos Alberto Corra; SOLER, Alonso Mazini; VALLE, Jos Angelo Santos;
RABECHINI JR., Roque Gerenciamento de Riscos em Projetos. 2 edio. Rio de
Janeiro: Editora FGV, 2010.
- SEBRAE. Cafeteria Revisada. Disponvel em: www.bibliotecasebrae.com.br. Acessado em

Junho de 2011, Curitiba, Paran, Brasil.
62
- SINDICAF-SP. Brasil tenta melhorar a imagem do caf nacional. Disponvel em :

http://www.sindicafesp.com.br/noticias/nota_scaa_imagem_290411.html. Acessado em Junho
de 2011, Curitiba, Paran.
- VARGAS, Ricardo Viana. Manual prtico do plano de projeto: utilizando o PMBOK

Guide 3 edio. Rio de Janeiro: Brasport, 2007
- VERZUH, ERIC (2000) MBA compacto: gesto de projetos. 8 Edio. Rio de Janeiro.
- VIEIRA Fernandes, Rafael Paura. Plano de negcios CAFETERIA. Trabalho de

concluso de curso gesto de negcios IBMEC/PR, Curitiba Paran - 2010.
- VOS, Jan-Peter, KEIZER, Jimme, e HALMAN, Joop M. Diagnosing Constraints in

Knowledge of SMEs. Technological Forecasting and Social Change 58, 1998.
63
8. APNDICES
8.1. APNDICE A BOAS PRTICAS E A IMPORTNCIA NO

MONITORAMENTO E CONTROLE DE RISCOS
Diego Wilhelm da Rocha
8.1.1. INTRODUO
Conforme o AMA (American Management Association) descreve em seu livro Manual

de gerenciamento de projetos (2009), o gerenciamento de riscos visto como um
contribuinte chave para o sucesso de projetos e negcios, devido ligao clara entre riscos e
objetivos incorporada na definio do termo, termo este descrito no Guia PMBOK (2008),
Risco do projeto um evento ou condio incerta que, se ocorrer, ter efeito sobre pelo
menos um objetivo do projeto. Os objetivos podem se referir a tempo, custo, escopo ou
desempenho",
Fabra (2006) destaca que: O gerenciamento de riscos um conjunto de processos
proativos que so acionados para identificar, analisar riscos e executar aes para eliminar ou
minimizar problemas antes que ocorram, e consequentemente aumentar a probabilidade de
sucesso dos projetos.
O termo proativo a definio do monitoramento e controle dos riscos em projetos.
Campanrio, Rovai e Costa (2004, apud Bosler Jr, 2003) demonstram isso de maneira clara e
objetiva, onde afirmam que: o rastreamento de riscos deve ser continuo desde o inicio do
projeto, abrangendo todas suas fases e chegando at o encerramento formal do projeto, o
rastreamento de riscos dinmico, pois os riscos so mutantes, alguns desaparecem, outros
surgem, outros se tornam residuais, outros simplesmente no ocorrem. O monitoramento do
risco vital para o processo decisrio e a tomada de aes corretivas.
Tendo em vista a importncia do controle e monitoramento dos riscos e fazendo uma
conexo com o apresentado no trabalho de concluso do MBA, imprescindvel possuir
ferramentas, que de forma clara, objetiva e eficaz, proporcionem o exerccio constante da pro
64
atividade nos processos de monitoramento e controle dos riscos, buscando aumentar as

oportunidades de xito, mesmo face s situaes adversas.
8.1.2. DESENVOLVIMENTO
8.1.2.1. Monitorar e controlar os riscos
A fim de assegurar que as respostas planejadas aos riscos estejam sendo cumpridas, de
determinar se novos riscos apareceram no projeto e de avaliar a eficcia total do processo de
gerenciamento de riscos, essencial que a equipe do projeto conduza as atividades na forma
de um processo interativo cclico, pois no gerenciamento de riscos, estar parado, pode
significar retrocesso das atividades.
Para tanto, existem diversos processos e ferramentas disponveis que podem e devem
ser utilizadas ao conduzir o gerenciamento de risco. As boas prticas de gerenciamento de
riscos definidas pelo PMI (Project Management Institute), so um exemplo de tcnicas claras
e objetivas que podem ser utilizadas no processo, as quais detalhadas neste trabalho.
O processo de controle e monitoramento de riscos definido pelo PMI e ilustrado em
seu livro PMBOK 4th edition (Project Management Book of Knowleadge), divido em trs
processos: entradas, ferramentas e tcnicas e Sadas. Os processos podem ser vistos na figura
1.
Figura 1. Monitorar e controlar os riscos: entradas, ferramentas e tcnicas e

sadas
Fonte: PMBOK (2008)
65
8.1.2.2. Entradas do processo de monitoramento e controle de riscos
Os processos que compe o fluxo de dados das entradas do gerenciamento de risco so

respectivamente:
Registro dos riscos

o O registro dos riscos contm os riscos identificados descritos com o
maior nmero de detalhes possveis, como: evento em que pode
ocorrer, Impacto, efeito, causa raiz e probabilidade. Ainda incluem uma
lista das respostas potenciais e quem so os donos dos riscos.
Plano de Gerenciamento do Projeto
o O plano de gerenciamento do projeto, em especial o plano de
gerenciamento dos riscos, contm informaes como tolerncia a
riscos, protocolos, atribuio de membros da equipe, tempo e outros
recursos para o gerenciamento dos riscos do projeto.
Informaes sobre o desempenho do trabalho
o Incluem informaes do progresso do projeto, tais como: entregas que
foram iniciadas, progresso das entregas e entregas concludas. As
informaes tambm podem incluir estimativas para completar o
trabalho do projeto e os custos incorridos no mesmo.
Relatrios de desempenho
o So utilizados para relatar as informaes chaves do desempenho do
trabalho do projeto, atravs de anlise das informaes de medies,
fornecendo dados como anlise de variao, dados de valor agregado e
dados de previses.
8.1.2.3. Ferramentas e tcnicas do processo de monitoramento e controle de riscos
Aps alimentar o plano de gerenciamento de riscos com as entradas acima descritas, o

gerente de projetos poder orientar e gerenciar as atividades do projeto atravs das
ferramentas e tcnicas descritas a seguir:
66
Reavaliao de riscos
o medida que o projeto avana, novas informaes sobre os riscos
podem surgir, frequentemente o processo de monitorar e controlar os
riscos resulta na identificao de novos riscos, na reavaliao dos riscos
atuais e no encerramento dos riscos que esto desatualizados.
Auditoria dos riscos
o A fim de verificar se o planejamento est sendo realizado durante a
execuo do gerenciamento de riscos, podem ser realizadas auditorias.
As auditorias podem ser includas durante as reunies rotineiras de
reviso do projeto ou em reunies separadas. Os objetivos e formato da
auditoria devem ser claros e definidos antes da execuo da mesma.
Anlises de variao e tendncia
o Para fins de monitoramento e controle de eventos de riscos, deve-se
fazer uma reviso das tendncias na execuo do projeto utilizando
informaes de desempenho. Muitos processos de controle utilizam a
anlise de variao para comparar os resultados planejados com os
resultados atuais de andamento do projeto. Mtodos como anlise de
valor agregado podem ser usados para monitorar o desempenho geral
do projeto.
Medio de desempenho tcnico
o As medies de desempenho tcnico so utilizadas para avaliar as
realizaes tcnicas do projeto e compar-las com o planejado dentro
do cronograma de realizaes tcnicas do gerenciamento do projeto.
necessria a definio de medidas quantificveis e objetivas do
desempenho tcnico para que possam ser usadas comparativamente.
Anlise de reservas
o A anlise de reservas permite verificar quais reservas j foram
consumidas pelo projeto e comparar a quantidade restante de reservas
disponveis com a quantidade de risco, a fim de definir se so
suficientes para garantir a concluso do projeto.
Reunies de andamento
67
o O gerenciamento de riscos deve ser um item da agenda nas reunies

peridicas de andamento do projeto. As reunies de andamento tm
como propsito recolher informaes da equipe ou dos responsveis
pelo gerenciamento de risco sobre o andamento das atividades, ainda
proporcionam discusses, que podem aumentar a probabilidade de
identificao de riscos e oportunidades.
8.1.2.4. Sadas do processo de monitoramento e controle de riscos
Aps a aplicao das ferramentas e tcnicas sugeridas, a ltima etapa do plano de

gerenciamento do risco a formalizao dos documentos de sada, os quais tm como
objetivo orientar e gerenciar a execuo do projeto. As sadas do processo de gerenciamento
de riscos so:
Atualizaes do registro de riscos

o Com base nas informaes e decises tomadas no processo do
gerenciamento de riscos, o registro de riscos deve ser atualizado com as
alteraes dos riscos j existentes, bem como com a incluso dos novos
riscos identificados durante o desenvolvimento do projeto.
Atualizao dos ativos de processos organizacionais
o Informaes produzidas pelos seis processos de gerenciamento de
riscos do projeto devem ser capturadas, podendo ser utilizadas em
projetos futuros. Alguns ativos de processos organizacionais que podem
ser atualizados incluem, entre outros: Modelos do plano de
gerenciamento de riscos, estrutura analtica dos riscos e lies
aprendidas. A atualizao dos documentos deve ser feita no
encerramento do projeto ou conforme necessrio.
Solicitaes de mudana
o Caso alguma mudana seja necessria, deve-se gerar uma solicitao de
mudana, a fim de realizar o controle integrado das mesmas. As
solicitaes de mudana tambm podem incluir as aes corretivas e
preventivas recomendadas.
68
Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto.

o Em caso de aprovao das solicitaes de mudana, e as mesmas
afetarem os processos de gerenciamento dos riscos, os documentos
correspondentes devem ser revisados e republicados, a fim de refletir as
mudanas aprovadas.
Atualizaes dos documentos do projeto
o Assim como os documentos do plano de gerenciamento de projetos,
outros documentos do projeto podem receber atualizaes em
consequncia das atividades desse processo, possvel citar, entre
outros; Atualizao do registro das premissas e atualizaes da
documentao tcnica.
8.1.3. CONCLUSO
Tendo em vista o que foi apresentado neste artigo, podemos concluir que o
monitoramento e controle so essenciais para que o gerenciamento de riscos seja eficaz dentro
do projeto. Podemos ainda afirmar que a correta utilizao das boas prticas de
monitoramento e controle de riscos, ir promover no apenas benefcios para o projeto em
questo, mas sim, ir promover benefcios para a organizao, tendo em vista disponibilizar
documentao para consulta em projetos futuros.
Citando a frase de Tom Gilb: Se voc no atacar os riscos de frente, eles iro atac-
lo, possvel reforar a atitude pro ativa que as organizaes devem ter perante os riscos de
seus projetos.
Ainda do ponto de vista organizacional, monitorar e controlar os riscos dentro dos
projetos demonstra maturidade e alavanca as possibilidades de sucesso dos projetos
realizados.
Esse artigo apresentou uma reviso bibliogrfica sobre os processos de monitoramento
e controle de riscos em projetos, demonstrando sua importncia dentro do plano de
gerenciamento de riscos.
69
8.1.4. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
- CAMPANRIO, M. A.; ROVAI, R. L. ; COSTA, T. R. . Metodologia e nveis de

maturidade em gesto de Riscos de Projetos nas empresas de servios de
telecomunicaes. In: CONGRESSO VIRTUAL BRASILEIRO DE ADMINISTRAO,
2004. Anais Eletrnicos..., 2004. v. 1 CD
- DINSMORE, Paul Campbell; CABANIS-BREWIN, Jeannette. AMA: manual de

gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2009.
- FABRA, Marcantonio Giuseppe Maria Carlo. Gerenciamento de Riscos em Projetos de

Implantao de Sistemas ERP. 2006. Dissertao (Mestrado em Engenharia Industrial) -
Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro.

Fundação Getulio Vargas Instituto Superior de Administração E Economia Mba em Gerenciamento de Projetos

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FUNDAO GETULIO VARGAS

INSTITUTO SUPERIOR DE ADMINISTRAO E ECONOMIA

DIEGO WILHELM DA ROCHA

APLICADO A PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS BRASILEIRAS

GERENCIAMENTO DE RISCOS APLICADO A PEQUENAS E

Trabalho apresentado ao curso MBA em

Edmarson Bacelar Mota

Coordenador Acadmico Executivo

Denise Margareth O. Basgal

PROGRAMA FGV MANAGEMENT

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O Trabalho de Concluso de Curso

GERENCIMENTO DE RISCOS APLICADO A PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS

Data da Aprovao: Curitiba, ______de ___________________ de 2013

Edmarson Bacelar Mota

Coordenador Acadmico Executivo

Denise Margareth O. Basgal

Curitiba, ______de ___________________ de 2013

Rafael Para Vieira Fernandes

Fernandes e Moritz LTDA

O aluno Diego Wilhelm da Rocha, abaixo assinado, do curso de MBA em Gerenciamento de

Curitiba, ______de ___________________ de 2013

Diego Wilhelm da Rocha

Palavras Chave: Gerenciamento de projetos, Gerenciamento de riscos, Pequena Empresa,

Key Words: Project Management, Risk Management, Small Companies, Enterprising

Dentro de todas estas reas que o gerenciamento de projetos engloba, discorreremos

1.1. OBJETIVO GERAL

Delimitar o nvel de aplicao do gerenciamento de riscos em projetos para empresas

1.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

Para concluir o objetivo geral, os seguintes objetivos especficos so desenvolvidos:

2.1. CLASSIFICAO DA PESQUISA

Quanto aos objetivos: exploratria, descritiva e explicativa;

Dessa forma, esse trabalho se classifica da seguinte forma:

A metodologia de pesquisa desse trabalho envolve reviso bibliogrfica sobre os

2.2. DETALHAMENTO DA REVISO BIBLIOGRFICA

A reviso bibliogrfica foi realizada atravs de livros, visando detalhar os seguintes

Gerenciamento de riscos em projetos:

Compreender os principais conceitos do gerenciamento de projetos;

Pequenas e Medias empresas (PMEs):

Definio do conceito de pequenas e medias empresas

Com os dados levantados na reviso bibliogrfica, foi possvel identificar as fraquezas

3.1. CONTEXTUALIZAO DO MERCADO

3.1.2. Desenvolvimento no Brasil

O Brasil o maior produtor e exportador de caf do mundo, mas o produto no

Para aprimorar os negcios do caf brasileiro, principalmente nesse segmento

3.1.4. Cafeterias e Cafs Gourmet

3.1.5. Pblico-Alvo e mercado consumidor

preciso definir qual segmento de pblico a ser atendido: pblico a, b, c, d.

3.1.6. Planejamento e abertura de uma cafeteria

Jorge Kassai (REVISTA CAFEICULTURA, 2011) apresenta um plano de negcios de

A interpretao destas colocaes auxilia na compreenso do plano de negcios. Todo

3.2. PERSPECTIVAS SOBRE AS MICROS, PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS

Conforme Rodrigo Bitencourt (2009), as micros, pequenas e mdias empresas

estavam localizados em estabelecimentos at 100 empregados. Assim, a importncia das

Um deles o esforo de atualizao na gesto das PMEs, que so condicionadas pelas

Entretanto, as pequenas empresas no tm necessariamente um potencial inovador

Alm disso, geralmente as PMEs no tm conscincia dos possveis ganhos de

de suma importncia para as empresas desenvolverem prticas de padronizao e

3.2.1. Classificao das Micro, Pequenas e Mdias empresas Brasileiras

A publicao do Desenvolvimento e Conjuntura Annimo (1967, p. 67) menciona

sociedades ou firmas individuais com Receita Bruta anual de at R$ 120.000,00. No entanto,

No mbito do MERCOSUL, microempresa aquela que tem receita bruta anual at

3.3. GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS

Data da Aprovao: Curitiba, de _____________ de 2013

Curitiba, de _____________ de 2013

Curitiba, de _____________ de 2013