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FUNDAO GETLIO VARGAS

MBA EM GESTO EMPRESARIAL


TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO TCC

Ismael Bernardes de Almeida

Plano de Negcio para a abertura de empresa que faz vdeos de entrevistas de


seleo CurriculumVideo com nfase em Gesto de Pessoas Liderana de
pessoas e equipes

So Paulo/SP

2015
Ismael Bernardes de Almeida

Plano de Negcio para a abertura de empresa que faz vdeos de entrevistas de


seleo CurriculumVideo com nfase em Gesto de Pessoas Liderana de
pessoas e equipes

Miguel Ferreira Lima


Coordenador Acadmico

Prof. Lus Eduardo Machado, Dr.


Professor Orientador

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao curso


MBA em Gesto Empresarial de Ps-Graduao lato sensu, Nvel de
Especializao, do Programa FGV Management como pr-requisito para obteno
do ttulo de Especialista

TURMA: MBA EM GESTO EMPRESARIAL - GEMP T18 - Paulista

So Paulo/SP

2015
RESUMO

Vivemos no mundo do fazer mais com menos. Desde o advento da


globalizao, as estruturas das empresas vm sendo achatadas, os recursos
que so disponibilizados cada vez mais escassos e as exigncias por
resultados continuamente crescentes. Aliado a isso, o crescente nmero de
organizaes disputando o mercado, muitas vezes de forma predatria, torna o
ambiente altamente competitivo e difcil. As empresas que pretendem ter
perenidade nesse mercado precisam, continuamente, se reinventar, da gesto
dos resultados e processos gesto de pessoas. Afirmar que as pessoas so
o maior ativo de uma empresa j se tornou lugar comum, mas ter um ambiente
organizacional no qual as prticas de gesto de pessoas deixam isso bem
evidente no to fcil encontrar. Neste trabalho, discutiremos as
caractersticas de liderana necessrias a um gestor de pessoas que queira
viabilizar, por meio de suas aes, dois aspectos fundamentais na vida das
organizaes: atingir os objetivos definidos pela organizao e, ao invs de
ou, criar um ambiente no qual as pessoas se desenvolvam, queiram dar a sua
melhor contribuio e sintam que vale a pena trabalhar nele, o ambiente, todos
os dias. No consideramos uma tarefa fcil, pelo contrrio, como o estado da
arte em gesto de pessoas para resultados. Mas possvel, sobretudo se
esse a meta estabelecida pelo gestor!

Palavras-chave: Liderana. Gesto. Pessoas.


ABSTRACT

We live in the world of "doing more with less." Since the advent of
globalization, corporate structures have been flattened, the resources that are
made available increasingly scarce and demands for ever-increasing results.
Allied to this, the growing number of organizations vying for the market, often
in a predatory manner, makes the highly competitive and difficult environment.
Companies that want to have longevity in this market need to continually
reinvent itself, the management of results and processes to people
management. To say that people are the greatest asset a company has become
commonplace, but have an organizational environment where people
management practices that leave evident is not so easy to find. In this paper,
we discuss the leadership qualities necessary to a manager of people who
want to enable, through their actions, two fundamental aspects in the life of the
organizations: achieving the goals set by the organization and, instead of, or
create an environment in which people develop, want to give their best
contribution and feel it's worth working on it, the environment every day. We
do not consider an easy task, in contrast, is how the state of the art in people
management to results. But it is possible, especially if this is the goal set by
the manager!

Keywords: Leadership. Management. People.


SUMRIO

INTRODUO - Descrio do negcio 10


1 - DESENVOLVIMENTO - Parte Terica 14
2 - APLICAO - Parte Prtica 34
3 - CONCLUSO 41
Referncias Bibliogrficas 43
10

INTRODUO Descrio do Negcio

Recomendo o investimento na empresa CurriculumVideo, gravao de vdeos


de entrevistas de seleo, por 3 razes fundamentais:

1) H uma demanda clara e forte no mercado por esse tipo de servio: as


reas de recursos humanos demonstram muita dificuldade em contratar bons
profissionais, no obstante o grande nmero de desempregados.
Uma das principais razes, se no a principal, que o que os candidatos
declaram em seus curricula inmeras vezes no se comprova nos processos de
seleo, sobretudo na entrevista por competncias.
No trabalho do PIN, mostramos um grfico que indicava os principais desafios
das empresas nos processos de Recrutamento e Seleo.
Nosso grupo conduziu essa pesquisa no LinkedIn e Facebook.

Grfico 1 Principais desafios em R&S

Fonte: Trabalho em grupo do PIN - Plano Integrado de Negcios (2014).

Como as estruturas das reas de recursos humanos nas empresas tambm


tm se achatado drasticamente, terceirizando toda parte operacional e mantendo a
inteligncia, a gesto dos processos, qualquer tempo gasto a mais do que o
requerido pelos clientes internos implica em maiores custos e menores nveis de
satisfao.
11

Rigorosamente, os profissionais de recursos humanos no podem e no


querem perder tempo com processos de seleo que no conseguem contratar o
profissional certo para a vaga em aberto.
Portanto, as empresas tero trs claros benefcios com os servios da
CurriculumVideo, consubstanciados nos seguintes slogans:
a) Encontre exatamente o que voc procura: melhorar a acuracidade do
processo seletivo, contratando certo da primeira vez;
b) Conhea o candidato imediatamente: rapidez em saber quem o candidato
dono de determinado curriculum, pelo acesso ao vdeo de sua entrevista de
seleo por competncias;
c) No h distncia nem tempo que separe voc do seu candidato: como o
servio tem sua base na Internet, o processo pode ser executado a qualquer
momento, de qualquer lugar.

2) Todo profissional em busca de emprego quer e precisa que seu processo


de recolocao seja o mais rpido possvel. Alm disso, com intensidade crescente
nos dias atuais, as pessoas querem trabalhar numa empresa que esteja alinhada
com seus valores ticos, morais e profissionais. No somente a empresa que
escolhe o candidato. O vice-versa j uma realidade!
Um simples curriculum vitae escrito no consegue, no mais das vezes,
mostrar para as empresas em busca de profissionais, as reais competncias do
candidato.
Ao oferecer o servio de gravao da entrevista de seleo, o candidato, a
exemplo da empresa contratante, ter tambm trs benefcios claros, que se
apresentam em trs slogans, a saber:
a) Ningum melhor do que voc para falar de voc mesmo: melhorar a
acuracidade da informao a seu prprio respeito; sua linguagem, postura
corporal, articulao de ideias etc. podero ser demonstradas alm das
competncias comprovadas por meio de fatos e dados, caracterstica da
entrevista por competncias que ser utilizada pela CurriculumVideo.
b) Aumente suas chances de recolocao: impacta diretamente no desejo do
candidato de se recolocar o mais rpido possvel; de posse de sua entrevista
gravada, as empresas interessadas aceleraro o processo seletivo.
12

c) Seja conhecido no mundo inteiro: como o servio tem base WEB, qualquer
empresa de qualquer lugar pode acessar o curriculum do candidato, dando a
ele a certeza que suas chances de recolocao so maiores e melhores.
Trs aspectos ainda precisam ser ditos a respeito do servio, do ponto de
vista do candidato.
A primeira que a gerao que est chegando hoje ao mercado de trabalho e
a gerao anterior j esto absolutamente acostumadas com a tecnologia. Mais e
mais servios de mobile e-commerce so oferecidos, por exemplo.
O fato da CurriculumVideo ter sua base na Internet vai ao encontro dessa
demanda crescente.
O segundo aspecto a percepo de eficincia dos sites especializados em
recrutamento e tambm os sites das empresas contratantes, conforme resultado de
pesquisa conduzida por nosso grupo, no Facebook e LinkedIn, com o resultado
mostrado no Grfico 2, a seguir.

Grfico 2 - Nvel de eficincia dos canais em gerar entrevistas de emprego

Fonte: Trabalho em grupo do PIN - Plano Integrado de Negcios (2014).

Por fim, o terceiro aspecto diz respeito localizao fsica da


CurriculumVideo. Situada a quatro quadras do Metr Vila Madalena, na Zona Oeste
de So Paulo, seu fcil acesso mais um atrativo para os candidatos em busca de
recolocao.
13

Essas duas primeiras razes respondem sim ao investidor a uma de suas


perguntas cruciais: H demanda no mercado para esse tipo de servio?.
Sua segunda pergunta, O negcio financeiramente vivel? tambm tem
sim como resposta, pela terceira razo exposta a seguir.

3) O negcio CurriculumVideo tem um payback simples de 1,84 anos e


payback descontado de 2,26 anos.
Sabemos que cada investidor tem o direito de estabelecer o payback limite do
seu investimento, mas a julgar pelo limite colocado pela prpria Fundao Getlio
Vargas (FGV) para considerar um negcio vivel no PIN (5 anos), julgamos que 2,26
anos de payback descontado seja um valor bem razovel.
O investimento inicial exigido de R$652.095,21, sendo R$500.000,00 de
capital prprio.
No cenrio adotado, o realista entre o otimista e o pessimista com 60% de
chance de se concretizar, as receitas brutas projetadas indicam um Valor Presente
Lquido (VPL) de R$1.058.268,69, com 13% de margem de segurana na projeo
das receitas.
A Taxa Interna de Retorno (TIR) de 64,42%, sendo a TIR Modificada (TIRM)
de 39,81e o ndice de Lucratividade (IL) de 2,62. Valores muito bons!
Para tornar o negcio atrativo tanto para as empresas contratantes quanto
para os candidatos e, acima de tudo, ser vivel financeiramente dando retorno
adequado aos investidores, particular ateno ser dada aos funcionrios e sua
capacitao.
Para tanto, um aspecto que merecer todo esforo e energia a adequada
formao das lideranas da empresa, sobretudo o scio que ser o Diretor
Administrativo e Financeiro.
14

1 DESENVOLVIMENTO Parte Terica

No se trata de novos truques, macetes ou tcnicas superficiais que podem


ser usados para manipular mais eficientemente seres humanos. Trata-se,
sim, de um conjunto bsico de valores ortodoxos sendo claramente
confrontados por um outro sistema de valores mais moderno, mais eficiente
e verdadeiro. Fala-se aqui das consequncias verdadeiramente
revolucionrias da descoberta de que a natureza humana tem sido
1
desvalorizada.

H dcadas que o tema liderana e seus impactos nos resultados, no


ambiente e na vida das pessoas, vm sendo estudado por centenas de autores e
estudiosos.
Inicio esse trabalho por um dos que julgo mais importantes na histria
recente.
No vero americano de 1962, Abraham Maslow foi visitar a fbrica da Non-
Linear Systems, em Del Mar, Califrnia, a convite de Andrew Kay, presidente da
empresa e fez uma srie de anotaes sobre o que ele veio a chamar de psicologia
industrial ou gerencial2.
Maslow3 coloca em pauta a discusso do que motiva as pessoas no trabalho.
Ela nos leva a questionar que tipo de liderana pode lidar bem com esses aspectos
motivacionais de modo a criar um ambiente que gere resultados, claro, mas tambm
ajude a desenvolver pessoas melhores para se construir um mundo melhor.
Maslow conheceu Douglas McGregor em 1960. Eles foram apresentados por
Andrew Kay, presidente da Non-Linear Systems. Desde aquele momento, grandes
debates se deram entre os dois.

Ambos os homens morreram implorando que os lderes se olhassem no


espelho e questionassem seus pressupostos. Estas perguntas, que
surgiram h mais de meio sculo, ainda hoje parecem um bom ponto para
se comear: 1) voc acredita que as pessoas so confiveis?; b) voc
acredita que as pessoas buscam dever e responsabilidade?; c) voc
acredita que as pessoas procuram significado em seu trabalho?; d) voc
acredita que as pessoas desejam aprender naturalmente?; e) voc acredita
que as pessoas no resistem mudana, mas resistem a ser mudadas?; f)
4
voc acredita que as pessoas preferem trabalhar a serem preguiosas?

1
MASLOW, Abraham. Maslow no Gerenciamento. Rio de Janeiro: QualityMark, 2001, p. IX.
2
Idem, ibidem.
3
Idem, ibidem.
4
Idem, ibidem, p. 19.
15

Douglas McGregor escreveu o livro The Human Side of Enterprise em


5
1960 . Logo se tornou conhecido como o pai da Teoria X e da Teoria Y teorias de
liderana gerencial que mostraram os gerentes como autoritrios (Teoria X) ou como
pessoas colaboradoras e confiveis (Teoria Y). McGregor usou muito da pesquisa
de Maslow sobre a hierarquia de motivao para desenvolver pressuposies do
gerente da Teoria Y.
O que esses dois autores trazem de importante o fato de que, antes de se
discutir qual o estilo de gerncia e de liderana mais adequado para as
organizaes, principalmente nos dias de hoje, preciso discutir como so, ou como
cremos que as pessoas so no trabalho.
Nossas crenas sobre como as pessoas so no trabalho e sobre o que elas
buscam no trabalho direcionam, mesmo sem perceber, nossas prticas gerenciais.
Considerando a pirmide das necessidades humanas proposta por Maslow 6,
conforme Figura 1, vemos que, se as pessoas so diferentes e buscam atender, ao
longo do tempo, necessidades diferentes, no possvel esperar que gerenciando/
liderando todos os trabalhadores da mesma maneira conseguiremos obter os
mesmos resultados para empresa e os mesmos traos positivos no ambiente de
trabalho.

Figura 1 - Pirmide de Maslow

7
Fonte: Maslow

5
MCGREGOR, Douglas. The Human Side of Enterprise. Rio de Janeiro: Mcgraw Hill, 1960.
6
MASLOW, Abraham. Maslow no Gerenciamento. Rio de Janeiro: QualityMark, 2001, p. XXV.
7
Idem, ibidem, p. XXV.
16

Vejamos, por exemplo, o caso de um projeto de implementao de um


Enterprise Resources Planning (ERP). Normalmente, um projeto que tem alto
impacto na realidade da organizao e das pessoas, pois passa por fazer reviso
dos processos instalados, mudar a forma de trabalhar, exigir mais habilidades com
tecnologia etc.
Por que as pessoas se interessariam se pudessem escolher em participar
de um projeto dessa envergadura?
Algum que, considerando a hierarquia das necessidades, nesse momento de
sua vida est altamente preocupada com necessidades fisiolgicas e bsicas,
poderia se perguntar: Esse projeto vai me garantir um ganho suficiente? A carga de
trabalho exigida pelo projeto adequada? A organizao pretende prover os
recursos necessrios para a sua conduo?
Outro que busque, nesse momento, segurana no trabalho poderia mostrar
preocupao com aspectos como: O que pode acontecer comigo se o projeto
fracassar? Qual a inteno da empresa quanto manuteno das pessoas na
organizao aps a concluso do projeto?
Um terceiro, que esteja focalizando as necessidades sociais, iria investigar: A
equipe do projeto boa? As pessoas so legais? Conseguirei fazer parte desse
grupo? As relaes so calorosas? O grupo do projeto ser capaz de trabalhar como
um time coeso e eficiente?
E algum voltado para autoestima, o que se perguntaria? Penso que poderia
ser algo como: Como esse projeto pode melhorar a minha visibilidade? Como serei
recompensado pela contribuio que darei? Quais minhas chances de crescimento
e/ ou promoo ao participar desse projeto?
Por ltimo, uma pessoa que j esteja focalizando autorrealizao no trabalho,
iria questionar: Que contribuio eu posso dar para melhorar a organizao e o
ambiente a partir desse projeto? Como esse projeto se insere em meus objetivos de
vida, no legado que quero deixar? Que marca positiva posso deixar a partir dele?
No h certo, nem errado. Apenas modos diferentes de olhar uma mesma
realidade, a partir de necessidades pessoais diferentes, que so dinmicas.
Ora, um lder que no consiga enxergar essas diferenas nas pessoas para
falar apenas de um aspecto e ajustar sua abordagem ao gerenci-las,
absolutamente no conseguir desempenhar o seu papel. E esse papel , acredito,
17

fazer a gesto das pessoas para garantir resultados superiores, criando um


ambiente de engajamento e desenvolvimento.
Se o gestor produz resultados por meio da equipe, mas sem criar um
ambiente no qual valha a pena trabalhar todos os dias, ele no conseguir manter
os resultados por muito tempo.
Se, por outro lado, ele cuida das pessoas, em termos de prover possibilidades
de engajamento e desenvolvimento, mas no cuida de atingir os objetivos
requeridos pela empresa, no durar muito tempo na posio que ocupa!
Todavia, se o gestor olhar somente para o outro o colaborador na empresa
tentando ajustar a abordagem gerencial s suas necessidades e aspiraes, sem
olhar antes para si mesmo, questionando antes suas premissas sobre as pessoas
no trabalho, ser muito difcil ele agir de modo eficiente no longo prazo.
Nesse contexto que se inserem a Teoria X e a Teoria Y de Douglas
McGregor, citado por Hersey e Blanchard8.

Quadro 1 Teorias X e Y
Teoria X Teoria Y
1. O trabalho intrinsecamente desagradvel O trabalho to natural quanto o jogo, desde
para a maioria das pessoas. que as condies sejam favorveis.
2. Poucas pessoas so ambiciosas, tm O autocontrole frequentemente
desejo de responsabilidade; a maioria indispensvel para a realizao de objetivos
prefere ser orientada pelos outros. da organizao.
1. A maioria das pessoas tem pouca A capacidade para criatividade na soluo de
capacidade para criatividade na soluo de problemas da organizao est muito
problemas da organizao. distribuda na populao.
1. A motivao ocorre apenas nos nveis A motivao ocorre no nvel social, de estima
fisiolgicos e de segurana. e autorrealizao, bem como no nvel
2. fisiolgico e de segurana.
1. Para a realizao de objetivos da As pessoas podem orientar-se e ser criativas
organizao, a maioria das pessoas precisa no trabalho, desde que adequadamente
ser estritamente controlada e muitas vezes motivadas.
obrigada a buscar objetivos da organizao.
9
Fonte: Hersey e Blanchard

8
HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth. Psicologia para Administradores. 15. reimp. So Paulo:
EPU, 2011.
9
Idem, ibidem, p. 62.
18

Os gestores orientados pela Teoria X, naturalmente, tendero a adotar


comportamentos caracterizados por uma superviso estrita e um elevado grau de
estruturao. Com efeito, como conseguir que as pessoas trabalhem e entreguem
resultados, se elas so conforme descrito na Teoria X, perguntaria um desses
gestores.
Por outro lado, quando orientados pela Teoria Y, lderes devero adotar
comportamentos de apoio e flexibilidade. Faz sentido, pois para esse lder as
pessoas tm mais capacidade de autogerenciamento e querem contribuir.
Claro, podemos encontrar gestores orientados por uma teoria que
apresentem comportamentos alinhados com a outra. Porm, no geral, e agindo de
forma natural, a tendncia foi a citada anteriormente.
Mais a frente falaremos da Liderana Situacional e a necessidade de
flexibilizar a abordagem de liderana ao nvel de desenvolvimento do colaborador.
Nesse momento, queremos discutir a necessidade do lder ter uma atitude
positiva, em princpio, sobre as pessoas. Do lder, como modelo mental, acreditar na
Teoria Y, na maioria dos casos e das pessoas.
A pergunta que surge como rever as crenas gerenciais?
A terapia cognitiva comportamental preconiza que os resultados que
atingimos so frutos dos comportamentos que adotamos que surgem das emoes
que experimentamos que, por sua vez, so geradas a partir de nossos
pensamentos.

Figura 2 - Processo Mental

10
Fonte: David Rock

10
ROCK, David. Liderana Tranquila: No diga aos outros o que fazer Ensine-os a pensar.
Traduo Mrcia Nascentes. Rio de Janeiro: Elsiever, 2006, p. 13.
19

As Teorias X e Y constituem-se em conjuntos de pensamentos, de modelos


mentais que direcionam emoes e comportamentos.
Na DorseyRocha Consulting11, de cujo quadro de consultores fao parte,
temos orientado os gestores clientes com quem trabalhamos tanto em seminrios
de desenvolvimento gerencial quanto em processos de coaching - a escolher
comportamentos alinhados Teoria Y ao gerenciar suas equipes.
Ento, por exemplo, ao invs de controlar o tempo todo, fazendo micro
gerenciamento e solicitando reporte continuamente do que est acontecendo, ao
invs disso, estabelecer, em conjunto com o colaborador, momentos especficos
para acompanhar se o que foi delegado est sendo cumprido e com que nvel de
eficincia.
Se os resultados aparecerem, e acreditamos que sim, investigar os
sentimentos experimentados e perguntar-se: O que essa experincia aponta de
mudana a cerca do que penso sobre as pessoas no trabalho? Esse ciclo novos
comportamentos, novas emoes, pensar diferente vai sedimentar novo modelo
mental, ao longo do tempo. Pode no ser rpido, mas efetivo.
Uma vez que o lder tenha compreendido que suas crenas sobre as pessoas
no trabalho e o que as motiva so fatores altamente influenciadores de suas
prticas, preciso que se investigue qual seu estilo gerencial preferido.

Figura 3 - Grid Gerencial de Blake & Mouton

12
Fonte: Hersey e Blanchard

11
DORSEY ROCHA. Disponvel em: <www.dorseyrocha.com>. Acesso em: 08 abr. 2015.
12
HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth. Psicologia para Administradores. 15. reimpr. So Paulo:
E.P.U., 2011, p. 112.
20

Nos anos 60, Robert Blake e Jane S. Mouton, da Ohio State University,
propuseram um modelo baseado nos dois principais interesses que todo gestor tem
numa organizao: realizao de tarefa (que eles chamaram de interesse por
produo) e desenvolvimento de relaes pessoais (que eles chamaram de
interesse por pessoas). Para cada eixo, o interesse pode variar de 1, o mnimo, at
9, o mximo13.
Segundo o modelo, o Grid Gerencial, a gerncia que tem interesse mnimo
tanto por resultados quanto por pessoas, o 1/1, chamado de estilo empobrecido
ou enfraquecido. A premissa desse estilo [...] um esforo mnimo para conseguir
que o trabalho exigido seja realizado suficiente para manter o esprito de
participao na organizao14.
Nossa experincia na DorseyRocha Consulting mostra que esse estilo de
gerenciamento (pois no d para chamar de liderana) busca seguir normas,
procedimentos e orientaes superiores. uma maneira de manter-se na posio,
uma vez que seu interesse mnimo nas duas instncias.
O estilo que tem foco mnimo nos resultados e mximo foco nas pessoas, o
1/9, chamado pelos autores do modelo de country club. Descrito como crendo
que [...] uma cuidadosa ateno s necessidades das pessoas para conseguir boas
relaes produz um clima organizacional agradvel e bom ritmo de trabalho.15. O
gestor que adota esse estilo busca ser um cara legal, dar apoio s pessoas, ouvi-
las etc. Isso bom, mas incompleto, pela falta de comportamentos voltados para
garantir que os resultados esperados pela organizao sejam entregues.
O estilo oposto ao anterior o 9/1 - tarefa, com mximo foco nos resultados e
mnimo nas pessoas. Segundo o modelo, ele acredita que [...] a eficincia das
operaes resulta de condies de trabalho arranjadas de tal modo que a
interferncia dos elementos humanos se reduz ao mnimo.16. Na prtica, isso se
traduz em comportamentos de controle e comando, foco na correo de erros e
nada no reforo do comportamento positivo etc. A falta de interesse pelas pessoas

13
HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth. Psicologia para Administradores. 15. reimpr. So Paulo:
E.P.U., 2011.
14
Idem, ibidem, p. 112.
15
Idem, ibidem, p. 113.
16
Idem, ibidem, p. 113.
21

no o torna referncia de gerenciamento e, em momentos de crise, padecer da


falta de apoio espontneo da equipe.
Meio-termo, estilo 5/5, aquele que tem interesse intermedirio (5) tanto
nos resultados quanto nas pessoas. Blake e Mouton descrevem que ele acredita que
[...] consegue-se um desempenho empresarial adequado atravs do equilbrio entre
a necessidade da execuo do trabalho e a manuteno do moral das pessoas em
nvel satisfatrio.17. Claro, em relao aos demais estilos o 5/5 apresenta um
avano considervel. Isto porque demonstra interesse nos 2 eixos, ainda que em
valores aqum do ideal. No dia a dia, observa-se o gestor que adota esse estilo
preocupado em ser visto como flexvel, mas de fato ele percebido pelo time como
menos flexvel do que gostaria.
Por fim, o modelo preconiza o estilo ideal, qual seja o 9/9, que tem interesse
mximo, 9, tanto pelos resultados quanto pelas pessoas. chamado de gerncia
de equipe. Sua crena fundamental que [...] a realizao do trabalho fruto de
pessoas dedicadas; a interdependncia atravs de um interesse comum nos
objetivos empresariais cria relaes de confiana e respeito.18. Gestores que
adotam esse estilo, em nossa experincia na consultoria, buscam continuamente
responder a uma pergunta, ao tomar deciso: qual a opo de deciso que atende
tanto os interesses da organizao quanto ao das pessoas envolvidas?
O estilo 9/9 , antes de tudo, uma atitude, na medida em que est calcado na
crena de que possvel criar um ambiente organizacional que atenda tanto aos
interesses da organizao quanto aos das pessoas que nela trabalham. Como
consequncia, para o gestor 9/9 gerenciar no pode ser nada diferente do que a
busca contnua dessa convergncia.
Embora os modelos apresentados at o momento sejam todos dos anos 1960
e baseados em estudos da realidade americana, ns acreditamos que eles so
muito adequados para o nosso momento empresarial no Brasil.
Isto porque, de um lado, a globalizao consolidada e o contnuo acirramento
da concorrncia tm exigido das empresas uma gesto com fortes competncias
voltadas para estratgias e resultados. Por outro lado, a chegada da gerao Y ao
mercado de trabalho, sobretudo em posies hierarquicamente superiores, mudou a

17
HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth. Psicologia para Administradores. 15. reimpr. So Paulo:
E.P.U., 2011, p. 113.
18
Idem, ibidem, p. 113.
22

relao empresa/ empregado. O conceito de lealdade mudou. Se antes um


profissional tinha 2 a 3 empregos durante sua vida, hoje esperado que isso esteja
em torno de 10 a 14, at a idade de 38 anos, segundo avaliao do U.S.
Departamento of Labor19.
Para reter um talento nas organizaes, as principais lideranas sabem disso,
preciso ter um ambiente no qual valha a pena trabalhar todos os dias,
continuamente!
Isto posto, conforme vimos falando nesse trabalho, o papel da liderana
fundamental.
Segundo artigo que Marcelo Cuellar escreveu [...] pessoas no deixam
empresas, deixam gestores20.
Estima-se que 85% dos que demitem seja por essa razo21.
Historicamente, quem deixa a empresa, majoritariamente, so os bons
profissionais, pois so esses que conseguem outras posies melhores no mercado.
Logo, desenvolver lideranas uma necessidade. No se discute.
Uma histria que se conta pelos corredores empresariais relata a conversa
entre um Chief Financial Officer (CFO) e seu um Chief Executive Officer (CEO). O
CFO pergunta: CEO, o que acontecer se ns investirmos no desenvolvimento de
nossa equipe e as pessoas forem embora?. O CEO responde: CFO, o que
acontecer se no investirmos e elas ficarem?.
Logo, mesmo correndo o risco de perder alguns bons lderes formados na
empresa, o investimento necessrio, sob pena de termos gestores mopes que
provoquem a perda de talentos importantes da organizao.
Warren Bennis22, renomado consultor americano na rea de gesto, relata em
seu livro A inveno de uma vida, sua pesquisa com 90 dos lderes mais bem
sucedidos americanos, segundo ele. Seu objetivo era identificar algumas
caractersticas importantes e comuns nas lideranas de sucesso.

19
DID YOU KNOW 2014. Disponvel em: <https://www.youtube.com/watch?v=XrJjfDUzD7M>. Acesso
em: 08 abr. 2015.
20
CUELLAR, Marcelo. Pessoas no deixam empresas, deixam gestores. 02 set. 2010. Disponvel
em:<http://exame.abril.com.br/rede-de-blogs/blog-do-marcelo-cuellar/2010/09/02/pessoas-nao-
deixam-empresas-deixam-gestores/>. Acesso em: 08 abr. 2015.
21
FREAK OUT NETWORKS BRASIL. 85% das pessoas deixam os chefes e no as empresas
quem trabalham. 23 set. 2014. Fonte: <http://freakout.net.br/85-das-pessoas-deixam-os-chefes-e-
nao-empresas-em-que-trabalham-socialbase/>. Acesso em: 08 abr. 2015.
22
BENNIS, Warren. A inveno de uma vida: reflexes sobre lideranas e mudanas. Rio de
Janeiro: Campus, 1996.
23

Por algum tempo, afirma Bennis, [...] achei que havia mais diferenas do que
semelhanas entre eles23.
Depois de uma longa caminhada, Bennis24 definiu quatro competncias
evidentes em praticamente todos os membros do grupo, a saber:
Gerenciamento da ateno capacidade de trazer as pessoas para perto de
si, por terem um ponto de vista, um sonho, um conjunto de intenes, um
programa, uma estrutura de referncia.
Portanto, um lder que est mergulhado no trabalho operacional, que no
investe tempo pensando no futuro que ele quer ajudar a construir e no deixa isso
muito claro, primeiramente para ele mesmo, no est exercendo sua liderana, no
sentido de produzir reflexo e mudana nos liderados e na realidade da
organizao.
Gerenciamento do significado transmitir seus pontos de vista de modo a
alinhar as pessoas com seus sonhos; a meta do lder no simplesmente
explicar ou esclarecer, mas criar um significado.
Competncia de capital importncia para esse nosso trabalho. As pessoas
sentiro mais conexo com a organizao na qual trabalham, sentiro orgulho dela,
na medida em que saibam o que esto fazendo e porque esto fazendo. Todos ns
gostamos de ver significado e contribuio claros no nosso trabalho. O gestor que
vai alm de explicar, que ajuda as pessoas a perceberem a importncia de seu
trabalho para o todo, este sim exerce liderana efetiva.
Gerenciamento da confiana quer voc goste ou no, voc sempre sabe de
onde ele vem e o que quer.
Gerenciamento de si prprio assim como mdicos incompetentes, gestores
incompetentes podem tornar a vida pior, deixar as pessoas doentes e menos
ativas.
O mundo empresarial no mundo e, em especial, no Brasil, vive um momento
de dicotomia profunda: de um lado, presso por resultados, diminuio de recursos
disponveis para o trabalho, economia e poltica incertas. De outro, o discurso das
empresas de se ter mais qualidade de vida no trabalho, de propiciar benefcios aos

23
BENNIS, Warren. A inveno de uma vida: reflexes sobre lideranas e mudanas. Rio de
Janeiro: Campus, 1996, p. 75.
24
Idem, ibidem, p. 78.
24

empregados de modo que eles sintam que aqui a melhor empresa para se
trabalhar segundo a... etc.!
Muitos gestores se sentem como o recheio do sanduche! Pressionados por
ambos os lados: pela alta gesto que os cobra de produtividade e resultados; pelas
pessoas das equipes que exigem melhores condies de trabalho e reconhecimento
pelas contribuies. Isto sem falar do cliente interno e externo, fornecedores,
comunidade, governo, isto , as diversas partes interessadas.
Assim sendo, a busca de gerenciar a si mesmo, ter equilbrio emocional,
fundamental para a sobrevivncia e, mais, para o sucesso pessoal e profissional.
Essa discusso insere ento um novo ingrediente na receita do perfil de
liderana necessrio nos dias de hoje.
No basta ter clareza de seu estilo gerencial e desenvolver-se na direo de
um que aponte prticas gerenciais efetivas. preciso tambm cuidar de si mesmo
como ser humano, como indivduo.
Daniel Goleman, em seu livro Inteligncia Emocional, cujo nome bem
sugestivo, Quando ser esperto ser burro, que [...] na melhor das hipteses, o QI
contribui com 20% para os fatores que determinam o sucesso na vida, o que deixa
80% a outras foras.25. Ele se refere a essas outras foras como:

[...] a inteligncia emocional: talentos como a capacidade de motivar-se e


persistir diante de frustraes; controlar impulsos e adiar a satisfao;
regular o prprio estado de esprito e impedir que a aflio invada a
26
capacidade de pensar, criar empatia e esperar.

De fato, em meio a tantas presses do mundo moderno, o gestor que quer


desenvolver-se como profissional e indivduo e, em particular, quer melhorar
continuamente seu estilo gerencial, precisa fortalecer a sua inteligncia emocional.
Vivemos a era do relacionamento, com o uso, muitas vezes exagerado, das
mdias sociais Facebook, LinkedIn, Tweeter etc. As relaes se tornaram mais
complexas e o impacto de um comportamento inadequado dentro de uma
organizao, com frequncia, ultrapassa os seus limites fsicos. Considerar, por
exemplo, a declarao da americana Justine Sacco que escreveu em seu Tweeter

25
GOLEMAN, Daniel. Inteligncia Emocional. 5. ed. Rio de Janeiro: Objetiva, 1996, p. 46.
26
Idem, ibidem, p. 46.
25

27
Indo para a frica. Espero que no pegue AIDS. Brincadeira. Eu sou branca! .
Isso lhe valeu a demisso da empresa na qual trabalhava e uma enxurrada de
respostas agressivas.
A cerca da importncia dos relacionamentos, mas sem se esquecer das
tarefas, James C. Hunter afirma, em seu livro O Monge e o Executivo, que: O lder
que no estiver cumprindo as tarefas e s se preocupar com o relacionamento no
ter sua liderana assegurada. A chave para a liderana executar as tarefas
enquanto se constroem relacionamentos.28. Absolutamente em linha com o Grid
Gerencial de Blake & Mouton, estilo 9/9, citado anteriormente, que preconiza que
dois devem ser os interesses do lder: tarefas/resultados e pessoas/relacionamentos.
Goleman29 ainda cita os cinco domnios da inteligncia emocional, segundo
estudos do psiclogo Peter Salovey, a saber: 1) Conhecer as prprias emoes; 2)
Lidar com emoes; 3) Motivar-se; 4) Reconhecer emoes nos outros e 5) Lidar
com relacionamentos.
Ora, aplicando o conceito gesto de pessoas, liderana, podemos afirmar
que antes de querer reconhecer as emoes do outro - colaborador, par, cliente etc.
- o lder precisa conhecer-se e s suas emoes, lidar adequadamente com elas e
estar motivado para avanar fazendo o melhor, ainda que o em torno no seja to
favorvel.
E como disse, certa vez, Margareth Thatcher: Estar no poder como ser
uma dama. Se tiver que lembrar s pessoas que voc , voc no . 30
Estar na liderana tambm! Se voc precisa lembrar seus liderados que voc
o lder, ento voc no o lder!
Trs aspectos das caractersticas e do papel da liderana foram tratados at o
momento: 1) as crenas sobre as pessoas no trabalho e suas motivaes como
motor e gerador das prticas gerenciais; 2) o estilo gerencial que faz convergir os
interesses da organizao e das pessoas; 3) o autoconhecimento do lder como
porta para seu desenvolvimento pessoal e profissional.

27
DIRIO DO CENTRO DO MUNDO - DCM. Indo para a frica. Espero que no pegue AIDS: a
saga de um post racista e os nossos dias. Disponvel em:
<http://www.diariodocentrodomundo.com.br/indo-para-a-africa-espero-Bque-nao-pegue-aids-a-saga-
de-um-post-racista-e-os-nossos-dias/>. Acesso em: 08 abr. 2015.
28
HUNTER, James C. O monge e o executivo: uma histria sobre a essncia da liderana. 12. ed.
Rio de Janeiro: Sextante, 2004, p. 34.
29
GOLEMAN, Daniel. Inteligncia Emocional. 5. ed. Rio de Janeiro: Objetiva, 1996, p. 55-56.
30
HUNTER, James C. O monge e o executivo: uma histria sobre a essncia da liderana. 12. ed.
Rio de Janeiro: Sextante, 2004, p. 16.
26

Trs outros pontos ainda merecem nossa ateno, quais sejam: 4) as


polticas e mecanismos organizacionais de desenvolvimento e promoo de pessoas
s posies de liderana; 5) a confiana nas relaes e no ambiente que pode
acelerar os negcios e 6) a necessidade de flexibilizar o estilo de liderana aos nvel
de desenvolvimento do colaborador, considerando determinado objetivo/ tarefa.
No livro Pipeline de liderana, os autores Charan, Drotter e Noel31 propem
um modelo para se assegurar o pipeline de liderana e planejar o desenvolvimento
de acordo com os desafios prprios de cada passagem. A Figura 4 mostra, de
acordo com o modelo, os 7 nveis em que uma pessoa pode estar numa grande
corporao, com estrutura complexa e, normalmente, atuao global.

Figura 4 - Pipeline de liderana

32
Fonte: Charan, Drotter e Noel

Comeando por gerenciar a si mesmo pessoas que no tm, na estrutura,


um cargo de chefia/liderana at gerenciar corporao, que seria a posio
mxima dentro de uma grande empresa.
Segundo os autores33, a ao em cada nvel exige novas formas de gerenciar
e liderar diferentes das adotadas no nvel anterior, em trs reas:

31
CHARAN, Ram; DROTTER, Stephen; NOEL, Jim. Pipeline de liderana. 2. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2010.
32
Idem, ibidem, p. 6.
33
Idem, ibidem, p. 7.
27

Habilidades: as novas competncias necessrias para executar novas


responsabilidades.
Aplicaes de tempo: nova grade de horrios que orienta o trabalho do lder.
Valores profissionais: o que as pessoas acreditam ser importante e que,
dessa forma, passa a ser o foco de seus esforos.
O modelo preconiza que cada passagem de um nvel para o outro, portanto,
6, traz desafios especficos que precisam ser muito bem cuidados.
Destaco de particular importncia a primeira passagem, ou seja, o movimento
do nvel de gestor de si mesmo para gestor de pessoas.
muito comum ouvirmos nas empresas a expresso promovemos algum
de tcnico para lder; perdemos um bom tcnico e ganhamos um mau lder.
Se os responsveis pela promoo, notadamente o chefe imediato e a rea
de recursos humanos, no perceberem que a trade habilidades/aplicaes de
tempo/valores profissionais muda substancialmente, a promoo estar fadada ao
insucesso absoluto.
Portanto, as polticas e mecanismos de promoo devem considerar o que
deve e ser requerido da pessoa na nova posio. Pode parecer bvio, mas ocorre
com frequncia que um bom tcnico promovido a uma posio de chefia porque
ele um bom tcnico! E, claro, um bom tcnico s deve ser promovido a uma
posio de chefia se ele demonstrar habilidades ou potencial para desenvolver
habilidades de gesto de pessoas!
Isto tambm pode ocorrer nas outras passagens, visto que cada nvel tem o
seu conjunto de requerimentos especfico e diferente, em grande parte, dos
requerimentos do nvel anterior.
O mesmo cuidado as empresas devem ter com a questo do
desenvolvimento de pessoas, em especial o desenvolvimento gerencial.
Ele deve enfatizar tanto o fortalecimento das competncias requeridas para a
posio atual do profissional quanto quelas competncias que sero requeridas
nas posies futuras.
Um processo de desenvolvimento gerencial deficiente tem impacto danoso na
capacidade dos lderes exercerem a liderana, produzindo resultados para a
organizao enquanto criam um ambiente de engajamento e desenvolvimento dos
liderados.
28

Uma vez que algum esteja no exerccio da liderana, e esse o quarto


ponto importante desse nosso estudo, ele deve se preocupar com o quanto ele
consegue e est construindo confiana, tanto nos relacionamentos quanto das
pessoas em relao empresa.
De grande relevncia para esse assunto a proposta de Stephen Covey34 em
seu livro A Velocidade da Confiana o elemento que faz toda a diferena. O autor
preconiza que [...] a confiana diminui os custos e acelera os negcios35. E que a
confiana se d em cinco ondas, As 5 Ondas da Confiana, conforme Figura 5:

Figura 5 - As 5 ondas da confiana

36
Fonte: Covey

A 1 Onda, Credibilidade pessoal, questiona o quanto a pessoa, no caso de


nosso estudo, o lder, tem carter e competncia a ponto de ganhar a confiana das
pessoas com quem se relaciona na empresa, sobretudo, mas no apenas, seus
colaboradores.
Decompondo o carter em integridade e inteno e a competncia em
capacitaes e resultados, o autor contundente no questionamento dos modelos
mentais e comportamentos que podem ou no construir credibilidade. Fazendo uma
metfora com uma rvore, ele preconiza que o carter tem mais ligao com as

34
COVEY, Stephen M. R. A Velocidade da Confiana: o elemento que faz toda a diferena. 6. ed.
Rio de Janeiro: Campus, 2008.
35
Idem, ibidem, p. 14.
36
COVEY, Stephen M. R. 5 Waves of Trust. 17 jul. 2009. Disponvel em:
<https://www.youtube.com/watch?v=HjMNWr_qqfM>. Acesso em: 08 abr. 2015.
29

razes, a sustentao da rvore, enquanto que a competncia diz mais respeito a


galhos, flores e frutos.

Figura 6 - A rvore da confiana

37
Fonte: Covey

Assim como uma rvore no se sustentar se no tiver razes firmes e


profundas, tambm no tem sentido uma rvore com bases fortes, mas que no
frutifica, no fornece resultados do seu trabalho.
Da mesma forma, um lder precisa ser percebido como algum em quem se
pode confiar tanto pelo carter seus valores em ao e sua inteno clara e
positiva quanto pela sua competncia capacitaes importantes e visveis e
resultados positivos e indiscutveis.
Na 2 Onda, Covey38 prope refletir sobre 13 comportamentos que podem
construir confiana nas relaes dentro da organizao (e fora dela tambm!).
Na 3, ele instiga a repensar polticas e procedimentos para se avaliar se eles
ajudam ou atrapalham que as pessoas que trabalham numa empresa confiam nela.
Incluem-se tambm aqui as aes das lideranas.
Na 4 Onda, confiana do mercado, a discusso sobre a reputao que a
empresa tem no mercado e na 5 Onda, o quanto a sociedade percebe a
organizao como um sistema que devolve aquilo que retira para sua operao.

37
COVEY, Stephen M. R. 5 Waves of Trust. 17 jul. 2009. Disponvel em:
<https://www.youtube.com/watch?v=HjMNWr_qqfM>. Acesso em: 08 abr. 2015.
38
COVEY, Stephen M. R. A Velocidade da Confiana: o elemento que faz toda a diferena. 6. ed.
Rio de Janeiro: Campus, 2008.
30

De qualquer modo, o estilo e as aes das lideranas tm um peso


fundamental na gerao de confiana, em todas as instncias.
Por ltimo, o nosso 6 ponto de discusso: a necessidade e importncia do
lder ser capaz de flexibilizar o seu estilo e a sua ao, adaptando-os ao nvel de
desenvolvimento de cada colaborador, considerada a situao especfica
objetivo/tarefa.
Ken Blanchard, inicialmente, desenvolveu o modelo da Liderana
Situacional com Paul Hersey na Universidade de Ohio em 1968. O modelo ganhou
notoriedade em 1969 no texto clssico Management of Organizational Behavior,
traduzido para o Portugus como Psicologia para Administradores39.
Depois de constatar que alguns aspectos crticos do modelo original no
estavam sendo validados na prtica, Ken criou a Liderana Situacional II
(Situational Leadership II SLII) baseada nas reflexes e pesquisas de seus
colegas da The Ken Blanchard Companies Don Carew, Eunice Parisi-Carew, Fred
Finch, Patricia Zigarmi, Drea Zigarmi, Margie Blanchard e Laurie Hawkins bem
como no feedback obtido de milhares de usurios.
Segundo o texto Liderana Situacional II O Artigo40,

A Liderana Situacional II um processo para desenvolver pessoas por


meio do exerccio de uma liderana eficaz de tal forma que, ao longo do
tempo, elas possam atingir o seu mais alto nvel de desempenho. Baseia-se
em uma relao entre o nvel de desenvolvimento de um colaborador (vrias
combinaes de competncia e empenho) para uma tarefa ou objetivo
especficos e o estilo de liderana (vrias combinaes de comportamento
diretivo e de comportamento de apoio) que o lder fornece.

O modelo se baseia em alguns 2 grandes pilares, a saber:


1. Que as pessoas, numa organizao, tm nveis de desenvolvimento
diferentes, em relao a determinado objetivo a ser cumprido ou tarefa a ser
executada.
Esse nvel de desenvolvimento a composio de dois aspectos, a
competncia da pessoa para cumprir aquele objetivo/ tarefa e o seu empenho para
fazer isso.
Os nveis de desenvolvimento so 4, de D1 at D4, que apresentam
composies diferentes de competncia e empenho, conforme Figura 7.

39
BLANCHARD, Ken. Psicologia para Administradores. So Paulo: EPU, 1969.
40
THE KEN BLANCHARD COMPANIES. Liderana Situacional II O Artigo. 2001, p. 3.
31

Figura 7 - O modelo da Liderana Situacional II

41
Fonte: THE KEN BLANCHARD COMPANIES

Frente a um novo objetivo ou nova tarefa, o nvel de desenvolvimento D1,


pois a pessoa tem baixa ou nenhuma competncia para realizar, mas, com muita
frequncia, mostra-se com vontade de assumir e vencer o desafio, isto , demonstra
alto empenho.
medida que enfrenta a situao, ainda que ganhe em competncia, pode
apresentar queda no empenho, por verificar que a complexidade do objetivo/ tarefa
era maior do que imaginava. o nvel D2.
Com a contnua realizao do objetivo/ tarefa, o colaborador ganha
competncia e pode ter seu empenho oscilando, a depender dos sucessos e
insucessos que colhe D3.

41
THE KEN BLANCHARD COMPANIES. Liderana Situacional II O Artigo. 2001, p. 4.
32

Com o passar do tempo, frente a esse objetivo/tarefa a pessoa no s


consolida sua competncia para realizar como demonstra alto empenho para a ao
nvel D4 de desenvolvimento.
2. Que os lderes podem adotar estilos diferentes com seus colaboradores.
Segundo o texto Liderana Situacional II - O Artigo42:

Estilo de liderana o padro de comportamento que os lderes usam, ao


longo do tempo, para influenciar outras pessoas, tal como percebido por
aqueles que so os influenciados. Vrios estudos demonstram que este
padro de comportamento do lder cai em duas categorias bsicas, que so
definidas na Liderana Situacional II como sendo Comportamento
Diretivo e Comportamento de Apoio.* Os lderes usam algum tipo de
combinao destes dois comportamentos.

Os estilos tambm so 4, de E1 at E4, que so composies dos


comportamentos diretivos e de apoio.
Assim, o estilo 1, E1, tem alto grau de comportamento diretivo e baixo de
comportamento de apoio. Definir, priorizar, ensinar, dar feedback, so algumas das
prticas relativas a esse estilo.
O estilo 2, E2, caracterizado por alto grau de comportamento diretivo e alto
grau de comportamento de apoio. Explicar, redirecionar, elogiar so algumas de
suas prticas.
O estilo com baixo grau de comportamento diretivo e alto grau de
comportamento de apoio o E3, estilo 3. Perguntar, ouvir, encorajar a resoluo
independente e autoconfiante de problemas fazem parte do conjunto de suas
prticas.
Por ltimo, o estilo 4, E4, caracterizado por baixo grau tanto de
comportamentos diretivos quanto de apoio. Valorizar, endossar, desafiar so
algumas de suas prticas de liderana.
O grande desafio do lder, segundo o modelo, conseguir casar o seu estilo
com o nvel de desenvolvimento do colaborador.
Assim, um lder que adote o E1, estilo 1, com um colaborador D1, nvel de
desenvolvimento 1, estar fazendo uma perfeita liderana naquela situao, isto ,
frente quele objetivo/tarefa. E assim, E2/ D2, E3/D3 e E4/D4.

42
THE KEN BLANCHARD COMPANIES. Liderana Situacional II O Artigo. 2001, p. 8, grifo do
autor.
33

Qualquer composio diferente dessas 4 indica uma inadequao do estilo


adotado pelo lder ao nvel de desenvolvimento do colaborador, com potenciais
consequncias negativas tanto para os resultados quanto para o moral do liderado.
Os erros mais comuns, e de efeitos para visveis, so o uso de E1 com
colaborador D4, isto , exercer estreita superviso e controle com pessoas que
podem agir sozinhas, gerando clara desmotivao e perda de energia para o
trabalho por parte do colaborador.
E seu inverso, usar estilo E4 com colaboradores D1. Mnima superviso e
controle com quem precisa de orientao e ensino. O risco de maus resultados
altssimo.
Ento, do ponto de vista da Liderana Situacional II, trs so as habilidades
necessrias para o seu bom exerccio, por parte do lder.
a. Diagnstico, que consiste em avaliar a competncia e o empenho do
colaborador e sua necessidade de direo e apoio.
Diagnosticar bem permite fazer a escolha correta do estilo a adota, para cada
colaborador, em relao a cada situao (objetivo/tarefa).
b. Flexibilidade, que a capacidade de usar confortavelmente uma variedade de
estilos de liderana.
Convenhamos, de nada vale diagnosticar bem, se o lder no capaz de usar
os 4 estilos. E mais, usar confortavelmente, isto , com o mnimo esforo para que
atinja a mxima eficincia.
c. Parceria para o desempenho, que consiste em celebrar acordos com as
pessoas sobre seu nvel de desenvolvimento e o estilo de liderana de que
necessitam para ajud-las a atingir objetivos individuais e organizacionais.
Acreditamos, ento, que uma liderana que tenha um modelo mental positivo
sobre as pessoas no trabalho, que leve em conta as diferentes necessidades e
motivaes dos colaboradores, que busque, como atitude, integrar continuamente os
interesses da organizao com os das pessoas e que, para tanto, use o estilo de
liderana adequado para cada pessoa/tarefa, esta liderana conseguir, ao longo do
tempo, no s contribuir para o sucesso organizacional como criar um ambiente no
qual valha a pena trabalhar todos os dias, por gerar engajamento e desenvolvimento
contnuos.
34

2 APLICAO Parte Prtica

Na CurriculumVideo, concentraremos nossos esforos em desenvolver


habilidades de liderana, primariamente, em 3 posies do organograma com claras
responsabilidades pelo gerenciamento de pessoas, visando garantir os resultados.

Figura 8 - Organograma da CurriculumVideo

Fonte: Trabalho em grupo do PIN - Plano Integrado de Negcios (2014).

So elas, a posio do o Diretor Administrativo/Financeiro, que um dos


scios da empresa e vai gerenciar toda a equipe, o Agente de Recrutamento que,
embora no tenha um cargo de liderana, ser responsvel diretamente por 3
pessoas e indiretamente por 1 e, por fim, o Analista de Tecnologia da Informao
Senior que, a exemplo do Agente de Recrutamento, mesmo tendo um cargo tcnico
responder pelo trabalho de 1 Analista de TI, 3 Editores de Vdeo e 1 Tcnico de
Operao.
Aplicaremos diversos dos modelos apresentados na parte conceitual/terica.
Levando em conta o modelo do Pipeline de Liderana, de Charan, Drotter e
Noel43, consideraremos tanto o Agente de Recrutamento quanto o Analista de TI Sr
como sendo Gestores de Pessoas que o 2 nvel no pipeline. J o Diretor

43
CHARAN, Ram; DROTTER, Stephen; NOEL, James. Pipeline de liderana. 2. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2010.
35

Adm/Financeiro estar colocado no 5 nvel, qual seja, o de Gestor de Negcio, em


que pese a baixa complexidade estrutural da CurriculumVideo.
Na prtica, isso significa que usaremos o modelo e o que descrito como
competncias necessrias para os ocupantes desses nveis no pipeline no livro
citado Pipeline de Liderana44 como base para os processos de recrutamento dos
profissionais (menos o Diretor que j est designado e ser um dos scios), para o
desenvolvimento e para a avaliao de desempenho.
Na parte de recrutamento, usaremos a prpria metodologia que utilizaremos
no nosso negcio para identificar candidatos para as vagas de nossos clientes, isto
, a entrevista de seleo por competncias baseada na metodologia Situao
Ao Resultado (SAR).
O objetivo contratar tanto um Agente de Recrutamento quanto um Analista
de TI Sr que apresentem as competncias descritas no modelo do Pipeline de
Liderana para o nvel em que esto, conforme mostrado na parte terica.
Os 2 lderes da CurriculumVideo, e tambm o Diretor, recebero treinamento
sobre o modelo de Pipeline de Liderana e as competncias requeridas de cada
nvel de modo que saibam tanto o que ser exigido deles na posio atual quanto o
que devem desenvolver neles mesmos se pretendem crescer para posies
superiores do Pipeline de Liderana.
Evidentemente, a CurriculumVideo pretende crescer ao longo do tempo e, por
consequncia, dever ter sua estrutura organizacional ampliada com novas posies
gerenciais.
Alm dessas competncias, o processo de recrutamento dos 2 lderes
buscar identificar se eles possuem as habilidades que listamos no PIN com relao
ao que requerido em cada posio.
Descrevemos isso na Figura 9 abaixo, retirada de uma tabela do PIN na qual
apresentamos todas as habilidades requeridas para todos os cargos na
CurriculumVideo, tanto os de liderana quanto os tcnicos.

44
CHARAN, CHARAN, Ram; DROTTER, Stephen; NOEL, James. Pipeline de liderana. 2. ed. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2010.
36

Quadro 2 - Habilidades de liderana requeridas na CurriculumVideo


Cargos > Diretor Analista TI Agente
Habilidades requeridas Adm/ Fin Sr R&S
a) Liderar com assertividade X X X
Liderana

b) Estabelecer direo e rumo X X X


c) Fornecer orientao e coaching X X X
d) Motivar e engajar X X X
e) Delegar X X X
Fonte: Trabalho em grupo do PIN - Plano Integrado de Negcios (2014).

Como comum nos processos de recrutamento, mesmo o candidato


escolhido apresenta algumas brechas de desenvolvimento em relao ao perfil
requerido para o cargo.
Em funo das brechas que cada um dos lderes apresentar, buscaremos no
mercado uma consultoria que fornea cursos abertos com contedos que possam
desenvolver as competncias requeridas. No temos nmero suficiente de pessoas
lderes para montar um grupo in company. O critrio de escolha, alm do
financeiro, ser a adequao dos contedos do curso s 5 habilidades listadas no
Quadro 2.
Outra ao para desenvolver um estilo de liderana adequado nos trs lderes
da CurriculumVideo (diretor includo e principalmente ele) ser a aplicao do
instrumento de autoavaliao de estilo gerencial chamado IEG Inventrio de Estilos
Gerenciais de propriedade e uso exclusivo da DorseyRocha Consulting (ver em
www.dorseyrocha.com). Como integrante do quadro de consultores da DorseyRocha
Consulting, estou habilitado para aplicar, analisar, dar devolutiva e ajudar o avaliado
a preparar o seu Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) de suas prticas de
liderana.
O instrumento Inventrio de Estilos Gerenciais (IEG) tem como base
conceitual o Grid Gerencial de Blake & Mouton descrito na parte terica.
A aplicao desse instrumento de autoavaliao propiciar ao gestor avaliado
verificar o quo prximo do estilo ideal 9/9 ele est e tambm identificar quais
prticas gerenciais eficientes relativas a planejamento do trabalho com a equipe,
execuo do trabalho e avaliao de resultados ele j adota e que novas prticas
poder comear a utilizar.
37

A aplicao do IEG ser feita entre o 4 e 6 meses de trabalho. Isto para que
haja tempo para os profissionais colecionarem alguma experincia na
CurriculumVideo e responderem ao inventrio com mais propriedade.
Alis, na fase de integrao, que acontece at o 3 ms de trabalho dos
lderes, tanto com os contratados do mercado quanto com o diretor que um dos
scios, iniciaremos o processo de aculturao. Isso se dar pela comunicao e,
principalmente, discusso do que significam a Viso, a Misso e os Valores
definidos pelos scios da CurriculumVideo.
Identificar que comportamentos das lideranas ajudam a tornar Viso, Misso
e Valores traos da cultura CurriculumVideo e que comportamentos devem ser
evitados crucial para direcionar a ao.
Destaco aqui apenas os valores que elencamos no PIN: Agilidade,
Disponibilidade, Preciso, Inovao, Integridade, Qualidade.
Essas palavras, os valores, so grvidas, isto , permitem vrias
interpretaes. Por essa razo, todos os scios participaram da discusso de seu
significado junto com os colaboradores, especialmente os lderes.
No queremos cair na vala comum do mercado em que a maioria das
corporaes constri Viso, Misso e Valores e isso no passa de quadros bonitos
nas paredes da empresa.
Nosso objetivo com isso que tenham o jeito CurriculumVideo de ser e agir.
Outra ao que ser tomada para moldar o Lder CurriculumVideo ser a
distribuio imediata de um exemplar do livro A Velocidade da Confiana de
Stephen Covey45.
Ser de responsabilidade do Diretor Administrativo e Financeiro conduzir
discusses e reunies de trabalho de modo a aplicar os conceitos apresentados por
Covey46 na realidade CurriculumVideo.
O que queremos criar uma organizao na qual CONFIANA esteja
presente nas 5 instncias apresentadas pelo autor.
A maneira prtica de fazer isso , primeiro, entender em conjunto o modelo
proposto: ler o livro, entender o que significa teoricamente e na realidade da
CurriculumVideo.

45
COVEY, Stephen M. R. A Velocidade da Confiana: o elemento que faz toda a diferena. 6. ed.
Rio de Janeiro: Campus, 2008.
46
Idem, ibidem.
38

Na sequncia, para cada uma das 5 Ondas da Confiana, identificar aes


das lideranas e aes corporativas (que, em ltima anlise, so das lideranas!)
que ajudam e/ou atrapalham o estabelecimento da confiana de maneira total as 5
Ondas.
Nesse particular, o estudo das 5 Ondas da Confiana, todos os colaboradores
da empresa sero envolvidos, posto que, segundo preconizado por Warren Bennis47
e descrito anteriormente, a gesto do significado importante. Queremos que os
colaboradores saibam por que seus lderes agem da maneira que agem e o que
pretendem atingir com isso.
Faremos isso tambm por entender que uma boa maneira de comear a
identificar lderes potenciais na empresa.
Conforme citado anteriormente, as competncias do modelo do Pipeline de
Lideranas e as que definimos no PIN tambm sero fonte para a elaborao de um
processo de gesto do desempenho.
A gesto do desempenho se d pelo monitoramento do trabalho, no dia a dia,
e por momentos especficos de avaliao do desempenho.
Na prtica, faremos duas coisas:
a) Estabeleceremos 1 reunio semanal, s 2 feiras pela manh, com cerca
de 3h de durao com a participao do Diretor, do Agente de Recrutamento e do
Analista de TI Sr, para, em conjunto, avaliar os resultados atingidos na semana
anterior e discutir o que cada lder fez bem, e portanto contribuiu para os resultados,
e o que fez mal ou poderia fazer melhor, e prejudicou, de alguma forma os
resultados. O Diretor tambm dever se expor. Essa anlise dos comportamentos
ter como pano de fundo as competncias definidas. Desse modo, geraremos
reflexo e ao de desenvolvimento contnuo em direo ao modelo que desejamos.
b) Implantaremos uma avaliao de desempenho anual, a ser feita na 2
quinzena de janeiro, para que o Diretor avalie seus diretos e cada um deles as
pessoas do seu respectivo time. Para tornar o processo mais efetivo, haver
autoavaliao prvia para confrontar com a avaliao do superior. E, alm disso,
para que o Diretor tambm possa se desenvolver, ele ser avaliado pelos 2 diretos
seus.

47
BENNIS, Warren. A inveno de uma vida. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
39

Para preparar os lderes para a gesto do desempenho, um dos contedos do


curso aberto que buscaremos no mercado dever ser como dar e receber feedback
de maneira efetiva.
Uma das habilidades requeridas para os lderes a de fornecer orientao e
coaching.
Um consultor coach ser contratado para fazer coaching com o Diretor
Administrativo/ Financeiro.
Os objetivos do coaching sero dois, nesse caso: ajudar o diretor a se
fortalecer como um lder eficaz e tambm a desenvolver habilidades especficas de
lder coach.
Imaginamos que as aes propostas at aqui se desenrolem no 1 ano de
vida da CurriculumVideo.
A partir do 2 ano, estenderemos o coaching para os outros 2 lderes com o
mesmo objetivo.
Tambm ser possvel que o Diretor Administrativo/ Financeiro atue com boa
eficincia como coach de seus 2 liderados. Na medida em que o Diretor estar em
contnuo contato com os demais scios da empresa, sua ao de coaching ajudar
a consolidar a cultura CurriculumVideo desejada.
Alm disso, o 2 ano ser o momento de trabalhar com os 3 lderes o tema
Liderana Situacional II.
Queremos que, segundo apresentado na pgina 33 desse trabalho, os
gestores sejam eficientes nas 3 habilidades fundamentais do lder situacional:
diagnosticar o nvel de desenvolvimento de cada um dos seus colaboradores, usar
confortavelmente a flexibilidade os 4 estilos situacionais e fazer boas parcerias
para o desempenho.
Como toda habilidade, o desenvolvimento das trs habilidades do lder
situacional se dar pela prtica contnua e pelo processo de avaliao dos
resultados alcanados e ajustes de rota.
Faremos isso, primeiramente, treinando os 3 lderes nos conceitos da
Liderana Situacional II.
A DorseyRocha Consulting48, como uma das representantes da The Ken
Blanchard no Brasil, poder ser a fornecedora.

48
DORSEY ROCHA CONSULTING. Disponvel em: <www.dorseyrocha.com>. Acesso em: 08 abr.
2015.
40

Aps isso, como trabalho do dia a dia, os gestores devero praticar o


diagnstico do nvel de desenvolvimento dos colaboradores, aplicar o estilo
considerado adequado e estabelecer as parcerias para o desempenho.
A reunio gerencial semanal citada na pgina 38 desse trabalho dever ser
utilizada tambm para se avaliar se a gesto que se est fazendo de cada
colaborador est condizente com seu nvel de desenvolvimento para o objetivo/
tarefa, considerando os resultados produzidos.
Somente assim, compartilhando em grupo e estabelecendo aes de
melhoria, o desenvolvimento ser consistente e poderemos solidificar a cultura
CurriculumVideo e o Lder CurriculumVideo.
41

3 - CONCLUSO

O sistema de remunerao deve recompensar ou punir os lderes de acordo


com sua capacidade de desenvolver mais lderes. Os chefes que no
apresentarem o necessrio para desenvolver os lderes ou no aceitarem a
responsabilidade devem ser orientados, mas, se no estiverem dispostos a
49
mudar, devem ser substitudos.

O desenvolvimento de lideranas fator crtico de sucesso para qualquer


organizao e, em particular, para a CurriculumVideo.
No uma tarefa fcil, posto que historicamente o que mais tem sido exigido
das lideranas a obteno de resultados, algumas vezes independente de como
as pessoas e equipes so tratadas.
Isso criou um modelo mental, uma premissa de que, a considerao com as
pessoas vai at o momento em que os resultados estejam em risco.
Felizmente, e no obstante a dificuldade, possvel forjar lideranas que
tanto entreguem os resultados requeridos pela empresa quanto criem espao para o
engajamento e o desenvolvimento dos colaboradores.
Os diversos modelos, estudos e materiais disposio no mercado sobre o
tema liderana permitem trabalhar bem o assunto.
No caso da CurriculumVideo, uma empresa em incio de operao, a situao
uma faca de dois gumes.
Por um lado, os recursos escassos e a falta de uma rea de Recursos
Humanos Desenvolvimento Organizacional estruturada pode se constituir num
obstculo ao desenvolvimento das lideranas. Por certo muitas falhas sero
cometidas na caminhada de desenvolver o jeito CurriculumVideo de ser e agir.
Teremos que aprender fazendo ou, como se diz popularmente, trocar o pneu com o
carro andando.
Acreditamos, porm, que o outro lado da moeda, ou seja, no ter uma
cultura viciada de liderana, no ter pessoas que possam emitir a famosa frase
assassina sempre fizemos assim aqui e no preciso mudar se constitui numa
importante fora impulsionadora da criao de uma cultura de liderana positiva,
tanto para a empresa quanto para as pessoas que nela trabalham.
E se queremos uma empresa na qual todos sintam orgulho de trabalhar nela,
e queremos, o contexto promissor. Todos os colaboradores, lderes ou no, tero a
49
CHARAN, Ram. O Lder Criador de Lderes. Rio de Janeiro: Campus, 2008, p. 33.
42

oportunidade de deixar uma marca positiva, pois influenciaram forte e diretamente os


seus rumos.
Sonhar possvel e preciso, logo imagino o dia em que a CurriculumVideo
figurar entre as melhores empresas para se trabalhar segundo os mais avanados
e exigentes critrios do mercado.
43

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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