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So Paulo/SP
2015
Ismael Bernardes de Almeida
So Paulo/SP
2015
RESUMO
We live in the world of "doing more with less." Since the advent of
globalization, corporate structures have been flattened, the resources that are
made available increasingly scarce and demands for ever-increasing results.
Allied to this, the growing number of organizations vying for the market, often
in a predatory manner, makes the highly competitive and difficult environment.
Companies that want to have longevity in this market need to continually
reinvent itself, the management of results and processes to people
management. To say that people are the greatest asset a company has become
commonplace, but have an organizational environment where people
management practices that leave evident is not so easy to find. In this paper,
we discuss the leadership qualities necessary to a manager of people who
want to enable, through their actions, two fundamental aspects in the life of the
organizations: achieving the goals set by the organization and, instead of, or
create an environment in which people develop, want to give their best
contribution and feel it's worth working on it, the environment every day. We
do not consider an easy task, in contrast, is how the state of the art in people
management to results. But it is possible, especially if this is the goal set by
the manager!
c) Seja conhecido no mundo inteiro: como o servio tem base WEB, qualquer
empresa de qualquer lugar pode acessar o curriculum do candidato, dando a
ele a certeza que suas chances de recolocao so maiores e melhores.
Trs aspectos ainda precisam ser ditos a respeito do servio, do ponto de
vista do candidato.
A primeira que a gerao que est chegando hoje ao mercado de trabalho e
a gerao anterior j esto absolutamente acostumadas com a tecnologia. Mais e
mais servios de mobile e-commerce so oferecidos, por exemplo.
O fato da CurriculumVideo ter sua base na Internet vai ao encontro dessa
demanda crescente.
O segundo aspecto a percepo de eficincia dos sites especializados em
recrutamento e tambm os sites das empresas contratantes, conforme resultado de
pesquisa conduzida por nosso grupo, no Facebook e LinkedIn, com o resultado
mostrado no Grfico 2, a seguir.
1
MASLOW, Abraham. Maslow no Gerenciamento. Rio de Janeiro: QualityMark, 2001, p. IX.
2
Idem, ibidem.
3
Idem, ibidem.
4
Idem, ibidem, p. 19.
15
7
Fonte: Maslow
5
MCGREGOR, Douglas. The Human Side of Enterprise. Rio de Janeiro: Mcgraw Hill, 1960.
6
MASLOW, Abraham. Maslow no Gerenciamento. Rio de Janeiro: QualityMark, 2001, p. XXV.
7
Idem, ibidem, p. XXV.
16
Quadro 1 Teorias X e Y
Teoria X Teoria Y
1. O trabalho intrinsecamente desagradvel O trabalho to natural quanto o jogo, desde
para a maioria das pessoas. que as condies sejam favorveis.
2. Poucas pessoas so ambiciosas, tm O autocontrole frequentemente
desejo de responsabilidade; a maioria indispensvel para a realizao de objetivos
prefere ser orientada pelos outros. da organizao.
1. A maioria das pessoas tem pouca A capacidade para criatividade na soluo de
capacidade para criatividade na soluo de problemas da organizao est muito
problemas da organizao. distribuda na populao.
1. A motivao ocorre apenas nos nveis A motivao ocorre no nvel social, de estima
fisiolgicos e de segurana. e autorrealizao, bem como no nvel
2. fisiolgico e de segurana.
1. Para a realizao de objetivos da As pessoas podem orientar-se e ser criativas
organizao, a maioria das pessoas precisa no trabalho, desde que adequadamente
ser estritamente controlada e muitas vezes motivadas.
obrigada a buscar objetivos da organizao.
9
Fonte: Hersey e Blanchard
8
HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth. Psicologia para Administradores. 15. reimp. So Paulo:
EPU, 2011.
9
Idem, ibidem, p. 62.
18
10
Fonte: David Rock
10
ROCK, David. Liderana Tranquila: No diga aos outros o que fazer Ensine-os a pensar.
Traduo Mrcia Nascentes. Rio de Janeiro: Elsiever, 2006, p. 13.
19
12
Fonte: Hersey e Blanchard
11
DORSEY ROCHA. Disponvel em: <www.dorseyrocha.com>. Acesso em: 08 abr. 2015.
12
HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth. Psicologia para Administradores. 15. reimpr. So Paulo:
E.P.U., 2011, p. 112.
20
Nos anos 60, Robert Blake e Jane S. Mouton, da Ohio State University,
propuseram um modelo baseado nos dois principais interesses que todo gestor tem
numa organizao: realizao de tarefa (que eles chamaram de interesse por
produo) e desenvolvimento de relaes pessoais (que eles chamaram de
interesse por pessoas). Para cada eixo, o interesse pode variar de 1, o mnimo, at
9, o mximo13.
Segundo o modelo, o Grid Gerencial, a gerncia que tem interesse mnimo
tanto por resultados quanto por pessoas, o 1/1, chamado de estilo empobrecido
ou enfraquecido. A premissa desse estilo [...] um esforo mnimo para conseguir
que o trabalho exigido seja realizado suficiente para manter o esprito de
participao na organizao14.
Nossa experincia na DorseyRocha Consulting mostra que esse estilo de
gerenciamento (pois no d para chamar de liderana) busca seguir normas,
procedimentos e orientaes superiores. uma maneira de manter-se na posio,
uma vez que seu interesse mnimo nas duas instncias.
O estilo que tem foco mnimo nos resultados e mximo foco nas pessoas, o
1/9, chamado pelos autores do modelo de country club. Descrito como crendo
que [...] uma cuidadosa ateno s necessidades das pessoas para conseguir boas
relaes produz um clima organizacional agradvel e bom ritmo de trabalho.15. O
gestor que adota esse estilo busca ser um cara legal, dar apoio s pessoas, ouvi-
las etc. Isso bom, mas incompleto, pela falta de comportamentos voltados para
garantir que os resultados esperados pela organizao sejam entregues.
O estilo oposto ao anterior o 9/1 - tarefa, com mximo foco nos resultados e
mnimo nas pessoas. Segundo o modelo, ele acredita que [...] a eficincia das
operaes resulta de condies de trabalho arranjadas de tal modo que a
interferncia dos elementos humanos se reduz ao mnimo.16. Na prtica, isso se
traduz em comportamentos de controle e comando, foco na correo de erros e
nada no reforo do comportamento positivo etc. A falta de interesse pelas pessoas
13
HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth. Psicologia para Administradores. 15. reimpr. So Paulo:
E.P.U., 2011.
14
Idem, ibidem, p. 112.
15
Idem, ibidem, p. 113.
16
Idem, ibidem, p. 113.
21
17
HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth. Psicologia para Administradores. 15. reimpr. So Paulo:
E.P.U., 2011, p. 113.
18
Idem, ibidem, p. 113.
22
19
DID YOU KNOW 2014. Disponvel em: <https://www.youtube.com/watch?v=XrJjfDUzD7M>. Acesso
em: 08 abr. 2015.
20
CUELLAR, Marcelo. Pessoas no deixam empresas, deixam gestores. 02 set. 2010. Disponvel
em:<http://exame.abril.com.br/rede-de-blogs/blog-do-marcelo-cuellar/2010/09/02/pessoas-nao-
deixam-empresas-deixam-gestores/>. Acesso em: 08 abr. 2015.
21
FREAK OUT NETWORKS BRASIL. 85% das pessoas deixam os chefes e no as empresas
quem trabalham. 23 set. 2014. Fonte: <http://freakout.net.br/85-das-pessoas-deixam-os-chefes-e-
nao-empresas-em-que-trabalham-socialbase/>. Acesso em: 08 abr. 2015.
22
BENNIS, Warren. A inveno de uma vida: reflexes sobre lideranas e mudanas. Rio de
Janeiro: Campus, 1996.
23
Por algum tempo, afirma Bennis, [...] achei que havia mais diferenas do que
semelhanas entre eles23.
Depois de uma longa caminhada, Bennis24 definiu quatro competncias
evidentes em praticamente todos os membros do grupo, a saber:
Gerenciamento da ateno capacidade de trazer as pessoas para perto de
si, por terem um ponto de vista, um sonho, um conjunto de intenes, um
programa, uma estrutura de referncia.
Portanto, um lder que est mergulhado no trabalho operacional, que no
investe tempo pensando no futuro que ele quer ajudar a construir e no deixa isso
muito claro, primeiramente para ele mesmo, no est exercendo sua liderana, no
sentido de produzir reflexo e mudana nos liderados e na realidade da
organizao.
Gerenciamento do significado transmitir seus pontos de vista de modo a
alinhar as pessoas com seus sonhos; a meta do lder no simplesmente
explicar ou esclarecer, mas criar um significado.
Competncia de capital importncia para esse nosso trabalho. As pessoas
sentiro mais conexo com a organizao na qual trabalham, sentiro orgulho dela,
na medida em que saibam o que esto fazendo e porque esto fazendo. Todos ns
gostamos de ver significado e contribuio claros no nosso trabalho. O gestor que
vai alm de explicar, que ajuda as pessoas a perceberem a importncia de seu
trabalho para o todo, este sim exerce liderana efetiva.
Gerenciamento da confiana quer voc goste ou no, voc sempre sabe de
onde ele vem e o que quer.
Gerenciamento de si prprio assim como mdicos incompetentes, gestores
incompetentes podem tornar a vida pior, deixar as pessoas doentes e menos
ativas.
O mundo empresarial no mundo e, em especial, no Brasil, vive um momento
de dicotomia profunda: de um lado, presso por resultados, diminuio de recursos
disponveis para o trabalho, economia e poltica incertas. De outro, o discurso das
empresas de se ter mais qualidade de vida no trabalho, de propiciar benefcios aos
23
BENNIS, Warren. A inveno de uma vida: reflexes sobre lideranas e mudanas. Rio de
Janeiro: Campus, 1996, p. 75.
24
Idem, ibidem, p. 78.
24
empregados de modo que eles sintam que aqui a melhor empresa para se
trabalhar segundo a... etc.!
Muitos gestores se sentem como o recheio do sanduche! Pressionados por
ambos os lados: pela alta gesto que os cobra de produtividade e resultados; pelas
pessoas das equipes que exigem melhores condies de trabalho e reconhecimento
pelas contribuies. Isto sem falar do cliente interno e externo, fornecedores,
comunidade, governo, isto , as diversas partes interessadas.
Assim sendo, a busca de gerenciar a si mesmo, ter equilbrio emocional,
fundamental para a sobrevivncia e, mais, para o sucesso pessoal e profissional.
Essa discusso insere ento um novo ingrediente na receita do perfil de
liderana necessrio nos dias de hoje.
No basta ter clareza de seu estilo gerencial e desenvolver-se na direo de
um que aponte prticas gerenciais efetivas. preciso tambm cuidar de si mesmo
como ser humano, como indivduo.
Daniel Goleman, em seu livro Inteligncia Emocional, cujo nome bem
sugestivo, Quando ser esperto ser burro, que [...] na melhor das hipteses, o QI
contribui com 20% para os fatores que determinam o sucesso na vida, o que deixa
80% a outras foras.25. Ele se refere a essas outras foras como:
25
GOLEMAN, Daniel. Inteligncia Emocional. 5. ed. Rio de Janeiro: Objetiva, 1996, p. 46.
26
Idem, ibidem, p. 46.
25
27
Indo para a frica. Espero que no pegue AIDS. Brincadeira. Eu sou branca! .
Isso lhe valeu a demisso da empresa na qual trabalhava e uma enxurrada de
respostas agressivas.
A cerca da importncia dos relacionamentos, mas sem se esquecer das
tarefas, James C. Hunter afirma, em seu livro O Monge e o Executivo, que: O lder
que no estiver cumprindo as tarefas e s se preocupar com o relacionamento no
ter sua liderana assegurada. A chave para a liderana executar as tarefas
enquanto se constroem relacionamentos.28. Absolutamente em linha com o Grid
Gerencial de Blake & Mouton, estilo 9/9, citado anteriormente, que preconiza que
dois devem ser os interesses do lder: tarefas/resultados e pessoas/relacionamentos.
Goleman29 ainda cita os cinco domnios da inteligncia emocional, segundo
estudos do psiclogo Peter Salovey, a saber: 1) Conhecer as prprias emoes; 2)
Lidar com emoes; 3) Motivar-se; 4) Reconhecer emoes nos outros e 5) Lidar
com relacionamentos.
Ora, aplicando o conceito gesto de pessoas, liderana, podemos afirmar
que antes de querer reconhecer as emoes do outro - colaborador, par, cliente etc.
- o lder precisa conhecer-se e s suas emoes, lidar adequadamente com elas e
estar motivado para avanar fazendo o melhor, ainda que o em torno no seja to
favorvel.
E como disse, certa vez, Margareth Thatcher: Estar no poder como ser
uma dama. Se tiver que lembrar s pessoas que voc , voc no . 30
Estar na liderana tambm! Se voc precisa lembrar seus liderados que voc
o lder, ento voc no o lder!
Trs aspectos das caractersticas e do papel da liderana foram tratados at o
momento: 1) as crenas sobre as pessoas no trabalho e suas motivaes como
motor e gerador das prticas gerenciais; 2) o estilo gerencial que faz convergir os
interesses da organizao e das pessoas; 3) o autoconhecimento do lder como
porta para seu desenvolvimento pessoal e profissional.
27
DIRIO DO CENTRO DO MUNDO - DCM. Indo para a frica. Espero que no pegue AIDS: a
saga de um post racista e os nossos dias. Disponvel em:
<http://www.diariodocentrodomundo.com.br/indo-para-a-africa-espero-Bque-nao-pegue-aids-a-saga-
de-um-post-racista-e-os-nossos-dias/>. Acesso em: 08 abr. 2015.
28
HUNTER, James C. O monge e o executivo: uma histria sobre a essncia da liderana. 12. ed.
Rio de Janeiro: Sextante, 2004, p. 34.
29
GOLEMAN, Daniel. Inteligncia Emocional. 5. ed. Rio de Janeiro: Objetiva, 1996, p. 55-56.
30
HUNTER, James C. O monge e o executivo: uma histria sobre a essncia da liderana. 12. ed.
Rio de Janeiro: Sextante, 2004, p. 16.
26
32
Fonte: Charan, Drotter e Noel
31
CHARAN, Ram; DROTTER, Stephen; NOEL, Jim. Pipeline de liderana. 2. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2010.
32
Idem, ibidem, p. 6.
33
Idem, ibidem, p. 7.
27
36
Fonte: Covey
34
COVEY, Stephen M. R. A Velocidade da Confiana: o elemento que faz toda a diferena. 6. ed.
Rio de Janeiro: Campus, 2008.
35
Idem, ibidem, p. 14.
36
COVEY, Stephen M. R. 5 Waves of Trust. 17 jul. 2009. Disponvel em:
<https://www.youtube.com/watch?v=HjMNWr_qqfM>. Acesso em: 08 abr. 2015.
29
37
Fonte: Covey
37
COVEY, Stephen M. R. 5 Waves of Trust. 17 jul. 2009. Disponvel em:
<https://www.youtube.com/watch?v=HjMNWr_qqfM>. Acesso em: 08 abr. 2015.
38
COVEY, Stephen M. R. A Velocidade da Confiana: o elemento que faz toda a diferena. 6. ed.
Rio de Janeiro: Campus, 2008.
30
39
BLANCHARD, Ken. Psicologia para Administradores. So Paulo: EPU, 1969.
40
THE KEN BLANCHARD COMPANIES. Liderana Situacional II O Artigo. 2001, p. 3.
31
41
Fonte: THE KEN BLANCHARD COMPANIES
41
THE KEN BLANCHARD COMPANIES. Liderana Situacional II O Artigo. 2001, p. 4.
32
42
THE KEN BLANCHARD COMPANIES. Liderana Situacional II O Artigo. 2001, p. 8, grifo do
autor.
33
43
CHARAN, Ram; DROTTER, Stephen; NOEL, James. Pipeline de liderana. 2. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2010.
35
44
CHARAN, CHARAN, Ram; DROTTER, Stephen; NOEL, James. Pipeline de liderana. 2. ed. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2010.
36
A aplicao do IEG ser feita entre o 4 e 6 meses de trabalho. Isto para que
haja tempo para os profissionais colecionarem alguma experincia na
CurriculumVideo e responderem ao inventrio com mais propriedade.
Alis, na fase de integrao, que acontece at o 3 ms de trabalho dos
lderes, tanto com os contratados do mercado quanto com o diretor que um dos
scios, iniciaremos o processo de aculturao. Isso se dar pela comunicao e,
principalmente, discusso do que significam a Viso, a Misso e os Valores
definidos pelos scios da CurriculumVideo.
Identificar que comportamentos das lideranas ajudam a tornar Viso, Misso
e Valores traos da cultura CurriculumVideo e que comportamentos devem ser
evitados crucial para direcionar a ao.
Destaco aqui apenas os valores que elencamos no PIN: Agilidade,
Disponibilidade, Preciso, Inovao, Integridade, Qualidade.
Essas palavras, os valores, so grvidas, isto , permitem vrias
interpretaes. Por essa razo, todos os scios participaram da discusso de seu
significado junto com os colaboradores, especialmente os lderes.
No queremos cair na vala comum do mercado em que a maioria das
corporaes constri Viso, Misso e Valores e isso no passa de quadros bonitos
nas paredes da empresa.
Nosso objetivo com isso que tenham o jeito CurriculumVideo de ser e agir.
Outra ao que ser tomada para moldar o Lder CurriculumVideo ser a
distribuio imediata de um exemplar do livro A Velocidade da Confiana de
Stephen Covey45.
Ser de responsabilidade do Diretor Administrativo e Financeiro conduzir
discusses e reunies de trabalho de modo a aplicar os conceitos apresentados por
Covey46 na realidade CurriculumVideo.
O que queremos criar uma organizao na qual CONFIANA esteja
presente nas 5 instncias apresentadas pelo autor.
A maneira prtica de fazer isso , primeiro, entender em conjunto o modelo
proposto: ler o livro, entender o que significa teoricamente e na realidade da
CurriculumVideo.
45
COVEY, Stephen M. R. A Velocidade da Confiana: o elemento que faz toda a diferena. 6. ed.
Rio de Janeiro: Campus, 2008.
46
Idem, ibidem.
38
47
BENNIS, Warren. A inveno de uma vida. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
39
48
DORSEY ROCHA CONSULTING. Disponvel em: <www.dorseyrocha.com>. Acesso em: 08 abr.
2015.
40
3 - CONCLUSO
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ROCK, David. Liderana Tranquila: No diga aos outros o que fazer Ensine-os a
pensar. Traduo Mrcia Nascentes. Rio de Janeiro: Elsiever, 2006.
CHARAN, Ram; DROTTER, Stephen; NOEL, Jim. Pipeline de liderana. 2. ed. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2010.