Project Management Institute

Cdigo de tica e Conduta Profissional

CAPTULO 1. VISO E APLICABILIDADE

1.1 Viso e Objetivo

Como profissionais de gerenciamento de projetos, temos o compromisso de fazer o que certo e

honrado. Estabelecemos padres elevados para ns mesmos e almejamos cumprir esses
padres em todos os aspectos de nossas vidas no trabalho, em casa e a servio da nossa
profisso.

Este Cdigo de tica e Conduta Profissional descreve as expectativas que temos para ns
mesmos e nossos colegas profissionais da comunidade mundial de gerenciamento de projetos.
Define os ideais a que aspiramos, e tambm os comportamentos que so obrigatrios em
nossas funes profissionais e voluntrias.

O objetivo deste Cdigo incutir confiana na profisso de gerenciamento de projetos e auxiliar

as pessoas a se tornarem melhores profissionais. Conseguimos isso estabelecendo um perfeito
entendimento do comportamento adequado na profisso como um todo. Acreditamos que a
credibilidade e a reputao da profisso de gerenciamento de projetos so constitudas pela
conduta coletiva de profissionais individuais.

Acreditamos que, ao adotar esse Cdigo de tica e Conduta Profissional, poderemos avanar a
nossa profisso, tanto individual como coletivamente. Tambm acreditamos que este Cdigo nos
auxiliar a tomar decises inteligentes, particularmente em situaes difceis, em que h risco de
comprometer a nossa integridade e os nossos valores.

Esperamos que este Cdigo de tica e Conduta Profissional funcione como um catalisador para
que outras pessoas estudem, debatam e escrevam sobre tica e valores. Alm disso, esperamos
que este Cdigo seja utilizado na construo e evoluo da nossa profisso.

1.2 Pessoas a Quem o Cdigo se Aplica

O Cdigo de tica e Conduta Profissional aplica-se a:

1.2.1 Todos os membros do PMI
1.2.2 Pessoas que no so membros do PMI, mas cumprem um ou mais dos seguintes
critrios:
.1 No-membros que possuem uma certificao do PMI
.2 No-membros que solicitam iniciar o processo de certificao do PMI
.3 No-membros que prestam servio ao PMI como voluntrios.
Observao: As pessoas que possuem uma certificao do Project Management Institute (PMI),
sendo membros ou no, foram previamente responsabilizadas em relao ao Cdigo de Conduta
Profissional do profissional de gerenciamento de projetos (PMP, Project Management Professional)
ou do associado certificado de gerenciamento de projetos (CAPM, Certified Associate in Project
Management ), e continuam responsabilizadas em relao ao Cdigo de tica e Conduta Profissional
do PMI. No passado, o PMI tinha tambm padres de tica separados para membros e para pessoas
certificadas. As partes interessadas que contriburam com informaes para o desenvolvimento deste
Cdigo concluram que era indesejvel ter vrios cdigos e que todos deveriam respeitar um nico
padro elevado. Portanto, este Cdigo aplicvel tanto para membros do PMI como para pessoas que
se inscreveram no processo ou receberam uma certificao, independentemente da sua associao ao
PMI.
1.3 Estrutura do Cdigo

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O Cdigo de tica e Conduta Profissional dividido em sees que contm padres de conduta,
alinhados com os quatro valores que foram identificados como os mais importantes para a
comunidade de gerenciamento de projetos. Algumas sees deste Cdigo incluem comentrios.
Os comentrios no so partes obrigatrias do Cdigo; porm, fornecem exemplos e outras
explicaes. Por fim, um glossrio est disponvel no fim do padro. O glossrio define palavras
e frases usadas no Cdigo. Por convenincia, os termos definidos no glossrio esto
sublinhados no texto do Cdigo.

1.4 Valores que Apiam este Cdigo

Foi solicitado a profissionais da comunidade mundial de gerenciamento de projetos que

identificassem os valores que constituem a base de suas decises e aes. Os valores que a
comunidade mundial de gerenciamento de projetos definiu como os mais importantes foram:
responsabilidade, respeito, justia e honestidade. Este Cdigo ratifica esses quatro valores como
sua fundamentao.

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1.5 Conduta Desejvel e Obrigatria

Cada seo do Cdigo de tica e Conduta Profissional inclui padres desejveis e obrigatrios.
Os padres desejveis descrevem a conduta que nos esforamos para manter como
profissionais. Embora no seja fcil mensurar a conformidade com os padres desejveis,
cumpri-los uma expectativa que temos para ns mesmos como profissionaisno opcional.

Os padres obrigatrios definem requisitos firmes e, em alguns casos, limitam ou probem certos
comportamentos no exerccio da profisso. Os profissionais que no se comportarem de acordo
com esses padres estaro sujeitos a procedimentos disciplinares perante o Comit de Reviso
de tica do PMI.
Observao: As condutas abrangidas pelos padres desejveis e obrigatrios no so mutuamente
exclusivas; isto , um ato especfico ou omisso poderia infringir tanto os padres desejveis como os
obrigatrios.

CAPTULO 2. RESPONSABILIDADE

2.1 Descrio de Responsabilidade

Responsabilidade nossa obrigao de assumir a propriedade pelas decises que tomamos ou
no, pelas aes realizadas ou no, e pelas consequncias resultantes.

2.2 Responsabilidade: Padres Desejveis

Como profissionais da comunidade mundial de gerenciamento de projetos:

2.2.1 Tomamos decises e agimos com base nos melhores interesses da sociedade, na
segurana do pblico e no meio ambiente.
2.2.2 Aceitamos somente as atribuies que so compatveis com os nossos antecedentes,
experincia, habilidades e qualificaes.
Observao: Quando atribuies de desenvolvimento ou extenso esto sendo consideradas,
garantimos que as principais partes interessadas recebam informaes oportunas e completas a
respeito das lacunas em nossas qualificaes, para que possam tomar decises informadas em
relao nossa adequao para uma determinada atribuio.
No caso de concorrncia a um contrato, s apresentamos propostas para trabalhos que a nossa
organizao est qualificada para executar e somente designamos pessoas qualificadas para executar
o trabalho.
2.2.3 Cumprimos os compromissos que assumimos fazemos o que dizemos que vamos
fazer.
2.2.4 Quando cometemos erros ou omisses, assumimos a responsabilidade e fazemos as
correes imediatamente. Quando descobrimos erros ou omisses causados por
terceiros, comunicamos ao rgo adequado assim que forem descobertos.
Aceitamos a responsabilidade por quaisquer problemas resultantes de nossos erros
ou omisses, e quaisquer consequncias relacionadas.
2.2.5 Protegemos informaes proprietrias ou confidenciais que nos foram confiadas.
2.2.6 Apoiamos este Cdigo e nos responsabilizamos uns aos outros em relao a ele.

2.3 Responsabilidade: Padres Obrigatrios

Como profissionais da comunidade mundial de gerenciamento de projetos, exigimos o seguinte
de ns mesmos e de nossos colegas:

Normas e Requisitos Legais

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 2.3.1 Conhecemos e apoiamos as polticas, as normas, os regulamentos e as leis que regem
as nossas atividades de trabalho, profissionais e voluntrias.
2.3.2 Comunicamos condutas antiticas ou ilegais gerncia apropriada e, se necessrio,
s pessoas afetadas pela conduta.
Observao: Essas disposies tm diversas implicaes. Especificamente, no nos envolvemos em
nenhum comportamento ilegal, entre outros: furto, fraude, corrupo, desfalque ou suborno. Alm
disso, no nos apropriamos ou abusamos da propriedade de outros, inclusive propriedade intelectual,
nem nos envolvemos em calnia ou difamao. Em grupos de foco com profissionais no mundo inteiro,
esses tipos de comportamentos ilegais foram mencionados como problemticos.
Como profissionais e representantes de nossa profisso, no somos coniventes ou ajudamos outras
pessoas a praticar um comportamento ilegal. Reportamos qualquer conduta ilegal ou antitica.
Reportar no fcil e reconhecemos que pode ter consequncias negativas. Aps os escndalos
corporativos recentes, muitas organizaes adotaram polticas para proteger os funcionrios que
revelam a verdade a respeito de atividades ilegais ou antiticas. Alguns governos tambm adotaram
leis para proteger funcionrios que revelam a verdade.

Reclamaes sobre tica

2.3.3 Trazemos as infraes deste Cdigo ao conhecimento do rgo apropriado, para
resoluo.
2.3.4 S registramos reclamaes sobre tica substanciadas por fatos.
Observao: Essas disposies tm diversas implicaes. Cooperamos com o PMI em relao a
infraes ticas e a coleta de informaes relacionadas, quer sejamos um denunciante ou um acusado.
Tambm evitamos acusar outras pessoas de conduta tica inadequada quando no dispomos de todos
os fatos. Alm disso, adotamos medidas disciplinares contra pessoas que conscientemente fazem
acusaes falsas contra outras.
2.3.5 Adotamos medidas disciplinares para pessoas que retaliam contra algum que
reportou questes ticas.

CAPTULO 3. RESPEITO

3.1 Descrio de Respeito

Respeito a nossa obrigao de mostrar uma considerao elevada por ns mesmos, por
outras pessoas e pelos recursos confiados a ns. Os recursos confiados a ns podem incluir
pessoas, dinheiro, reputao, segurana de terceiros, e recursos naturais ou ambientais.
Um ambiente de respeito origina confiana, segurana e excelncia de desempenho,
estimulando a cooperao mtua um ambiente onde perspectivas e vises diferentes so
estimuladas e valorizadas.

3.2 Respeito: Padres Desejveis

Como profissionais da comunidade mundial de gerenciamento de projetos:
3.2.1 Obtemos informaes sobre as normas e os costumes de outras pessoas, e evitamos
comportamentos que possam ser considerados desrespeitosos.
3.2.2 Consideramos o ponto de vista das outras pessoas e procuramos entend-lo.
3.2.3 Abordamos diretamente as pessoas com quem temos um conflito ou discordncia.
3.2.4 Agimos de forma profissional, mesmo quando no h reciprocidade.
Observao: Uma implicao dessas disposies que evitamos intrigas ou observaes negativas
para prejudicar a reputao de outra pessoa. Este Cdigo tambm determina que temos a obrigao
de questionar outras pessoas que se envolverem nesses tipos de comportamentos.

3.3 Respeito: Padres Obrigatrios

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Como profissionais da comunidade mundial de gerenciamento de projetos, exigimos o seguinte
de ns mesmos e de nossos colegas:
3.3.1 Negociamos de boa-f.
3.3.2 No usamos o poder de nosso conhecimento ou posio para influenciar as decises
ou aes de outras pessoas visando um benefcio pessoal s custas delas.
3.3.3 No agimos de maneira abusiva em relao a outras pessoas.
3.3.4 Respeitamos os direitos de propriedade de terceiros.

CAPTULO 4. JUSTIA

4.1 Descrio de Justia

Justia nossa obrigao de tomar decises e agir de forma imparcial e objetiva. Nossa conduta
deve ser isenta de interesse prprio, preconceito e favoritismo.

4.2 Justia: Padres Desejveis

Como profissionais da comunidade mundial de gerenciamento de projetos:
4.2.1 Somos transparentes em nosso processo de tomadas de decises
4.2.2 Constantemente reexaminamos a nossa imparcialidade e objetividade, adotando aes
corretivas, conforme apropriado.
Observao: Uma pesquisa com profissionais indicou que os conflitos de interesses so um dos temas
mais desafiadores em nossa profisso. Um dos maiores problemas reportados pelos profissionais
no reconhecer quando temos lealdades conflitantes e quando inadvertidamente nos colocamos (ou
colocamos outras pessoas) em uma situao de conflito de interesses. Como profissionais, devemos
proativamente procurar conflitos em potencial e ajudar uns aos outros, destacando os conflitos de
interesses em potencial e insistindo em que sejam resolvidos.
4.2.3 Fornecemos acesso igual s informaes para as pessoas que tm autorizao para
acess-las.
4.2.4 Tornamos as oportunidades igualmente disponveis para os candidatos qualificados.
Observao: Uma implicao dessas disposies que, no caso de uma concorrncia a um contrato,
fornecemos acesso igual s informaes durante o processo de licitao.

4.3 Justia: Padres Obrigatrios

Como profissionais da comunidade mundial de gerenciamento de projetos, exigimos o seguinte
de ns mesmos e de nossos colegas:

Situaes de Conflito de Interesses

4.3.1 Revelamos conflitos de interesses reais ou potenciais, de forma proativa e total, para
as partes interessadas apropriadas.
4.3.2 Quando percebemos que temos um conflito de interesses real ou potencial, nos
afastamos do processo decisrio e no tentamos influenciar os resultados, a menos
que ou at que: tenhamos feito uma divulgao completa s partes interessadas
afetadas; tenhamos um plano de mitigao aprovado; e tenhamos obtido
consentimento das partes interessadas para prosseguirmos.
Observao: Um conflito de interesses ocorre quando estamos em uma posio de influenciar
decises ou outros resultados em nome de uma parte, quando tais decises ou resultados poderiam
afetar outras partes com quem temos lealdades concorrentes. Por exemplo, quando estamos atuando
como um funcionrio, temos a obrigao de lealdade para com o nosso empregador. Quando agimos
como um voluntrio do PMI, temos uma obrigao de lealdade para com o Project Management
Institute. Precisamos reconhecer esses interesses divergentes e nos abster de influenciar decises
quando temos um conflito de interesses.

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 Alm disso, mesmo que acreditemos que podemos separar nossas lealdades divididas e tomar
decises imparcialmente, tratamos um conflito de interesses como um conflito de interesses, e
cumprimos as disposies do Cdigo.

Favoritismo e Discriminao
4.3.3 No contratamos ou demitimos, premiamos ou punimos, concedemos ou negamos
contratos com base em consideraes pessoais, incluindo, entre outros, favoritismo,
nepotismo ou suborno.
4.3.4 No discriminamos com base em critrios como, entre outros, sexo, raa, idade,
religio, incapacidade, nacionalidade ou orientao sexual.
4.3.5 Aplicamos as normas da organizao (empregador, Project Management Institute ou
outro grupo) sem favoritismo ou preconceito.

CAPTULO 5. HONESTIDADE

5.1 Descrio de Honestidade

Honestidade a nossa obrigao de entender a verdade e agir de maneira honesta tanto em
nossas comunicaes como em nossa conduta.

5.2 Honestidade: Padres Desejveis

Como profissionais da comunidade mundial de gerenciamento de projetos:
5.2.1 Procuramos com determinao entender a verdade.
5.2.2 Somos verdadeiros em nossas comunicaes e em nossa conduta.
5.2.3 Fornecemos informaes precisas e oportunas.
Observao: Uma implicao dessas disposies que adotamos as medidas apropriadas para
garantir que as informaes nas quais baseamos nossas decises ou que fornecemos a
terceiros so precisas, confiveis e oportunas.
Isso inclui ter a coragem de compartilhar as ms notcias, mesmo que possam ser mal recebidas. Alm
disso, quando os resultados so negativos, evitamos esconder informaes ou transferir a
culpa para outras pessoas. Quando os resultados so positivos, evitamos levar o crdito pelas
realizaes de outros. Essas disposies reforam o nosso compromisso de honestidade e
responsabilidade.
5.2.4 Assumimos compromissos e fazemos promessas, implcitas ou explcitas, de boa-f.
5.2.5 Tentamos criar um ambiente no qual as pessoas se sintam seguras em dizer a verdade.

5.3 Honestidade: Padres Obrigatrios

Como profissionais da comunidade mundial de gerenciamento de projetos, exigimos o seguinte
de ns mesmos e de nossos colegas:
5.3.1 No adotamos ou somos coniventes com comportamentos direcionados a enganar
outras pessoas, incluindo, entre outros, fazer declaraes enganosas ou falsas,
declarar meias verdades, fornecer informaes fora de contexto ou omitir
informaes que, se conhecidas, tornariam nossas declaraes enganosas ou
incompletas.
5.3.2 No participamos de comportamento desonesto com a inteno de ganho pessoal ou
s custas de terceiros.
Observao: Os padres desejveis nos estimulam a ser sinceros. Meias verdades e omisses
intencionais para enganar as partes interessadas so to antiprofissionais quanto declarar afirmaes
falsas. Desenvolvemos credibilidade ao fornecer informaes completas e corretas.

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APNDICE A
A.1 A Histria deste Padro
A viso do PMI em relao ao gerenciamento de projetos como uma profisso independente
orientou o nosso trabalho inicial sobre tica. Em 1981, o Conselho de Administrao do PMI
formou um Grupo de tica, Padres e Certificao. Uma das tarefas era que o grupo deliberasse
a respeito da necessidade de um cdigo de tica para a profisso. O relatrio da equipe continha
a primeira discusso documentada do PMI sobre tica para a profisso de gerenciamento de
projetos. Esse relatrio foi entregue ao Conselho de Administrao do PMI em agosto de 1982 e
publicado como suplemento do peridico trimestral sobre gerenciamento de projetos de agosto
de 1983.

No final da dcada de 1980, esse padro se tornou o Padro de tica para o Profissional de

Gerenciamento de Projetos [PMP , Project Management Professional]. Em 1997, o Conselho do
PMI determinou a necessidade de um cdigo de tica para membros. O Conselho do PMI
formou o Comit de Documentao de Poltica de tica para elaborar e publicar um padro de
tica para os membros do PMI. O Conselho aprovou o novo Cdigo de tica para Membros em
outubro de 1998. Em janeiro de 1999, o Conselho aprovou os Processos para Aes de
Membros, definindo um processo para apresentar reclamaes sobre tica e determinar se uma
infrao ocorreu.

Desde a adoo do cdigo, em 1998, ocorreram muitas mudanas no PMI e do mundo dos
negcios. O nmero de membros do PMI cresceu significativamente. Tambm ocorreu muito
crescimento em regies externas Amrica do Norte. No mundo empresarial, escndalos ticos
causaram a runa de corporaes mundiais e sem fins lucrativos, causando a revolta do pblico
e um aumento das normas governamentais. A globalizao aproximou as economias, mas
trouxe a compreenso de que a nossa prtica tica pode diferir de uma cultura para outra. O
ritmo rpido e contnuo das mudanas tecnolgicas forneceu novas oportunidades, mas tambm
apresentou novos desafios, inclusive novos dilemas ticos.

Por essas razes, em 2003, o Conselho de Administrao do PMI solicitou que os nossos
cdigos de tica fossem reexaminados. Em 2004, o Conselho do PMI encarregou o Comit de
Reviso dos Padres de tica [ESRC, Ethics Standards Review Committee] de revisar os
cdigos de tica e desenvolver um processo para a reviso dos cdigos. O ESRC desenvolveu
processos que estimulariam a participao ativa da comunidade mundial de gerenciamento de
projetos. Em 2005, o Conselho do PMI aprovou os processos para reviso do cdigo,
concordando que a participao mundial da comunidade de gerenciamento de projetos era
essencial. Em 2005, o Conselho tambm encarregou o Comit de Desenvolvimento de Padres
de tica de implementar o processo aprovado e entregar o cdigo revisado at o fim de 2006.
Esse Cdigo de tica e Desenvolvimento Profissional foi aprovado pelo Conselho de
Administrao do PMI em outubro de 2006.

A.2 Processo Utilizado para Criar este Padro

O primeiro passo do Comit de Desenvolvimento de Padres de tica [ESDC, Ethics Standards

Development Committee] para desenvolver este Cdigo foi entender os problemas ticos
encontrados pela comunidade de gerenciamento de projetos, e os valores e pontos de vista dos
profissionais de todas as regies do mundo. Isso foi alcanado com diversos mecanismos,
inclusive discusses de grupos de foco e duas pesquisas pela Internet envolvendo profissionais,
membros, voluntrios e pessoas com uma certificao do PMI. Adicionalmente, a equipe
analisou os cdigos de tica de 24 associaes sem fins lucrativos de vrias regies do mundo,
pesquisou as melhores prticas para desenvolvimento dos padres de tica e analisou os
princpios ticos do plano estratgico do PMI.

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Essa abrangente pesquisa realizada pelo ESDC forneceu a base para o desenvolvimento do
texto de exposio provisrio do Cdigo de tica e Conduta Profissional do PMI. O texto de
exposio provisrio foi divulgado na comunidade mundial de gerenciamento de projetos para
comentrios. Os rigorosos processos de desenvolvimento de padres estabelecidos pelo
Instituto Nacional Americano de Padronizao (ANSI, American National Standards Institute)
foram seguidos durante o desenvolvimento do Cdigo, porque eram usados em projetos de
desenvolvimento de padres tcnicos do PMI e foram considerados as melhores prticas para
obter e incorporar os comentrios das partes interessadas no texto de exposio provisrio.

O resultado desse esforo um Cdigo de tica e Conduta Profissional que no somente

descreve os valores ticos desejados pela comunidade mundial de gerenciamento de projetos,
mas tambm aborda a conduta especfica que exigida de todas as pessoas comprometidas
com este cdigo. As infraes do Cdigo de tica e Conduta Profissional do PMI podem resultar
em sanes do PMI nos termos dos Processos para Aes de tica.

O ESDC aprendeu que, como profissionais do gerenciamento de projetos, a nossa comunidade

considera o nosso compromisso com a tica muito seriamente. Ns e os nossos colegas da
comunidade mundial de gerenciamento de projetos assumimos o compromisso de uma conduta
em conformidade com as disposies deste Cdigo.

APNDICE B

B.1 Glossrio

Comportamento Abusivo. Conduta que resulta em dano fsico ou cria sentimentos intensos
de medo, humilhao, manipulao ou explorao de terceiros.

Conflito de Interesses. Uma situao que surge quando um profissional de gerenciamento

de projetos deve tomar uma deciso ou realizar um ato que beneficiar o profissional, ou
outra pessoa ou organizao junto qual o profissional tem uma obrigao de lealdade,
e simultaneamente causar dano a outra pessoa ou organizao junto qual o
profissional tem uma obrigao de lealdade similar. A nica maneira como os
profissionais podem resolver obrigaes conflitantes divulgar o conflito aos afetados e
permitir que tomem a deciso a respeito de como o profissional deve agir.

Obrigao de Lealdade. A responsabilidade, legal ou moral, de uma pessoa de promover o

que for do melhor interesse para uma organizao ou para outra pessoa a quem est
afiliada.

Project Management Institute [PMI]. A totalidade do Project Management Institute, inclusive

seus comits, grupos e componentes reconhecidos, como captulos, colgios e grupos
de interesses especficos.

Membro do PMI. Uma pessoa que se tornou membro do Project Management Institute.

Atividades Patrocinadas pelo PMI. Atividades que incluem, entre outras, participao em
um Grupo Consultivo de um Membro do PMI, em uma equipe de desenvolvimento de
padres do PMI ou outro grupo de trabalho ou comit do PMI. Tambm incluem
atividades realizadas para uma organizao componente reconhecida do PMI - seja em
um papel de liderana ou em outro tipo de atividade educacional ou evento.

Profissional. Uma pessoa envolvida em uma atividade que contribui para o gerenciamento
de um projeto, portflio ou programa, como parte da profisso de gerenciamento de
projetos.

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 Voluntrio do PMI. Uma pessoa que participa de atividades patrocinadas pelo PMI, seja
como um membro do Project Management Institute ou no.

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