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Coordenao:
Profa. Aparecida da Penha dos Santos
Prof. Jesus Crepaldi
22 de outubro de 2016
SUMRIO
3 EXERCCIOS ................................................................................................. 14
4 SLIDES ......................................................................................................... 21
i
2
1 PROGRAMA DA DISCIPLINA
1.1 Ementa
8 horas-aula
1.3 Objetivos
1.5 Metodologia
Exposio oral dialogada dar suporte aos exerccios, debates e estudos de caso a serem
desenvolvidos na disciplina.
8,0 pontos: prova com 08 questes objetivas (contedo da apostila e discusses das aulas).
2,0 pontos: presena e participao relevante nas aulas.
Disponvel em:
https://onedrive.live.com/redir?resid=16BDAAB39D186E7B!36761&authkey=!AIbGniVf1v
U7BNg&ithint=file%2cpdf
Contato:
2 MATERIAL COMPLEMENTAR
Patroci-
Diretor do Gerente do Equipe do Comit de
Atividade\Quem nador do
projetos Projeto Projeto Direo
Projeto
Definio do Projeto A A C R A
Plano de
A R C R A
Comunicao
Requerimentos de
A R R C A
Negcio
Relatrio de andamento
R R C R R
do Projeto
Para que a Matriz de Responsabilidade seja eficaz vital que a mesma seja bem clara. A
matriz dever refletir as expectativas e as responsabilidades das pessoas envolvidas. Por
exemplo, se o Patrocinador delegar a responsabilidade de aprovao dos documentos
"Requerimentos de Negcio" a um subordinado, esse fato dever ser representado na
matriz para que todos saibam. Por outro lado, se o patrocinador decidir que ele aprovar
os documentos "Requerimentos de Negcio", ento, de fato, ele dever aprov-los.
Data: __/__/__
Descrio de Cargos / Funes
Folha: _______
Funo:
Principal Atribuio:
Requisitos:
Mnimo: Desejvel:
2.2.2 Plano de Rh
Organograma do projeto
Matriz de responsabilidades
Plano
[Fase do Projeto]
[Fase do Projeto]
[Fase do Projeto]
s
Comunicao
Suprimentos
Qualidade
Escopo
No Nome re
Tempo
Riscos
Custo
RH
a
1 [Nome do [rea da
recurso] empresa]
[Nome do [rea da
2 recurso] empresa]
[Nome do [rea da
3 recurso] empresa]
[Nome do [rea da
4 recurso] empresa]
Treinamento
Bonificao
REGISTRO DE ALTERAES
APROVAES
[Nome] [Assinatura] Data
[Cargo] [Data]
Referncias
Aceite
Nome:
Ttulo:
Data:
Assinatura:
Referncias
Este aceite est de acordo com as tarefas definidas na Proposta Tcnica e
Comercial FFF/2015, item Condies de Pagamento, e no Contrato 777, item
Especificao Tcnica.
Last
This Reporting
Reporting
Period
Period
Status Comments
(Red, Yellow, or
(Red, Yellow, or
Green)
Green)
Nada mudou no perodo. O
atraso em 4 dias no foi
Overall
compensado.
Alguns problemas
Pesquisa de satisfao mensal
Customer
comprovou que gestor do
Satisfaction
cliente permanence satisfeito
Schedule
Technical
Performance
Resource
Contract/Legal
Key Accomplishments This Reporting Period
1. Risk Management
[Describe the key open project risks, the risk owners and current status]
2. Change Requests
[Describe key change requests received.]
Fechamento A R P P P P
Impacto
Sim No N/A Baixo--------Alto
Lies aprendidas
1 2 3 4 5
1. Os requisitos/necessidades do usurio foram alcanados.
2. A definio de metas foi adequada.
3. O projeto foi realizado de acordo com seus objetivos iniciais.
4. O conceito selecionado foi aplicvel.
5. O projeto foi definido adequadamente.
6. Os riscos foram gerenciados.
7. A tecnologia foi testada/demonstrada
8. Fomos capazes de evitar problemas/questes com muitos projetos ocorrendo ao mesmo
tempo.
9. O gerente do projeto se reportou ao grupo certo dentro da organizao.
10. O gerente de projeto selecionou as pessoas certas.
11. O gerente do projeto no foi um recurso contratado
12. O treinamento e o desenvolvimento para os participantes foi adequado.
13. O escritrio do projeto foi adequadamente organizado e provido de pessoal.
14. Os recursos planejados estiveram disponveis
15. O projeto foi bem planejado, com o nvel de detalhamento e estrutura adequados.
16. O oramento do projeto foi adequado.
17. No ocorreram grandes variaes nos custos
18. O desenvolvimento foi adequado.
19. As tarefas foram definidas adequadamente.
20. As mudanas de configurao/escopo foram bem controladas.
21. As especificaes foram claras e de fcil compreenso.
22. A documentao foi suficiente.
Gesto de Pessoas - Rodrigo Bastos Monteiro
13
Impacto
Sim No N/A Baixo--------Alto
Lies aprendidas
1 2 3 4 5
23. A qualidade e a performance foram suficientes.
24. Foi proporcionado suporte continuo gerncia.
25. O gerente do projeto foi eficaz.
26. O talento e os recursos existentes no time do projeto foram adequados.
27. Os recursos foram convertidos de forma consistente em metas do projeto.
28. Houve boa comunicao entre os integrantes da equipe do projeto.
29. Houve boa cooperao das reas funcionais.
30. A sobreposio de funes organizacionais no causou problemas.
31. A autoridade e responsabilidade foram identificados com preciso.
32. Mudanas de rumos no foram contnuas.
33. O gerenciamento bsico dos processos foi adequado.
34. O projeto foi seguido de acordo com um plano.
35. Nvel apropriado dos controles pelo time do projeto,
Corretos
Muito gerais,
Muito restritivos,
Falhas em assegurar a cooperao
36. Nvel apropriado dos controles pela gerncia,
Tempo gasto na preparao inicial
Tempo gasto no planejamento
Tempo em status, questes ou necessidades do projeto
Muitos controles
37. O projeto foi redirecionado quando os objetivos mudaram.
38. Houve critrios claros para definir o fim do projeto.
3 EXERCCIOS
Instrues
Leia cuidadosamente cada uma das seis situaes apresentadas.
Em seguida, analise e classifique as cinco alternativas que se seguem a cada uma das
situaes.
Use o nmero 1 para indicar a sua primeira preferncia e 5, a ltima.
No existem respostas certas ou erradas.
3.1.1 Situao 1
O seu vizinho do lado vem utilizando, sistematicamente, a rea comum entre seus
apartamentos para guardar objetos de pouco uso, como bicicletas, enceradeira e, agora,
tambm uma mquina pequena de secar roupas. Seu cnjuge acha que voc deveria tomar
uma atitude qualquer.
( ) B. Voc decide escrever uma carta ao sndico, expondo seu ponto de vista e pedindo
uma providncia.
______________________________
( ) C. Voc vai procurar o vizinho e propor que estudem uma soluo comum (quem
sabe um local para guardar coisas no edifcio).
______________________________
( ) D. Voc acha melhor ignorar este assunto, para no comear um problema maior.
______________________________
3.1.2 Situao 2
( ) A. Diria a ele, francamente, que ns escolhemos aquele fornecedor que melhor nos
atende, segundo os nossos critrios, e que a deciso tomada irrecorrvel. Que ele faa o
que bem entender.
______________________________
( ) B. Mandaria dizer, pela secretria, que estaria viajando esta semana e que, assim
que voltasse, telefonaria para ele.
______________________________
( ) D. Exporia a ele nossos critrios de seleo e diria, claramente, porque foi escolhido
um concorrente. Procuraria estudar alternativas de fornecimento futuro, mas sem alterar
esta deciso. Deixaria que ele colocasse todas as suas reclamaes.
______________________________
( ) E. Diria a ele que faramos uma nova Tomada de Preos, nas mesmas condies de
fornecimento, e que ele teria a chance de oferecer condies mais favorveis, se pudesse.
Os outros fornecedores seriam igualmente comunicados do fato. Depois da deciso, ele,
se perdesse, se comprometeria a no mais apelar.
______________________________
3.1.3 Situao 3
Um Gerente de Vendas foi nomeado este ano para o cargo e tem com ele seis Vendedores.
Um deles, com grande experincia em vendas, vm nitidamente ignorando os objetivos
estratgicos (perfil do mercado) designados a ele, o que poder vir a comprometer os
objetivos da unidade. Em compensao esse Vendedor est desenvolvendo um trabalho
excelente no objetivo total de pontos. O Gerente de Vendas, na ltima reviso mensal,
reportou a voc este fato e sua impresso de que o vendedor talvez tenha desistido dos
objetivos estratgicos para se concentrar nos objetivos mais importantes para ele.
( ) C. J que o Vendedor est indo bem no objetivo total de pontos, diria ao Gerente
de Vendas para fazer uma composio com o Vendedor.
______________________________
3.1.4 Situao 4
( ) B. Diria que voc faria contato com a seguradora avisando sobre o sinistro. Ouviria
o que ele tivesse a dizer. Destacaria a importncia de conservar todos os vestgios no local,
que cuidasse para que nada fosse movimentado at que a percia fosse feita, que se
preparasse para fornecer todas as informaes para a seguradora e que redigisse a seguir
um relatrio das circunstncias relacionadas ao evento para o imediato registro de boletim
de ocorrncia policial.
______________________________
3.1.5 Situao 5
Voc o Comandante de um Boeing 767-200, com mais de 300 passageiros, num vo Rio-
Nova York. Uma hora depois da decolagem, quando est sendo servido o jantar, o Chefe
de Equipe dos comissrios reporta a voc que um passageiro da classe econmica vem
ocasionando tumulto, aparentemente alcoolizado, perturbando os outros passageiros e
incomodando as comissrias de bordo, que esgotaram suas tentativas de influenci-lo.
( ) C. Diria ao Chefe de Equipe que o problema era dele. Para isso foi treinado.
______________________________
3.1.6 Situao 6
( ) A. Daria ateno aos pontos de vista de todos os lderes, mesmo sabendo que o
assunto poderia se prolongar, buscaria estabelecer um dilogo aberto com os presentes
no sentido de resgatar os critrios para a deciso e para resolver aquela situao durante
a reunio.
______________________________
1X Ganha 3 pontos
3Ys Perde 1 ponto cada
3.2.2 Pontuao
SEU TOTAL
ROUND SEUS PONTOS
CUMULATIVO
1
5 BNUS X 3=
8 BNUS X 5=
10 BNUS X 10=
Fonte:
MBA em Gesto Internacional HSM
4 SLIDES
Relacionamentos
Tipos de Relacionamentos
Imagem: Elaborado pelo autor
Contratar ou
Desenvolver a Gerenciar a
Planejamento Mobilizar a
equipe do equipe do
de RH equipe do
Projeto Projeto
Projeto
Relacionamentos
ambiente
freqencia As partes
podem ser
As aspiras
podem gerar
Relacionamentos
Em relacionamentos de cooperao
preciso que haja relaes de confiana,
acordos sobre os movimentos, sentimento
de pertencimento, equilbrio de poderes,
trocas de informaes transparentes e
compartilhamento de valores.
Adaptado de ZAMPIER, TAKAHASHI E FERNANDES (2012)
Percepo Pessoal
Planejamento de RH
Departamento Departamento
Departamento Equipe de Gesto
de Relaes de Recursos
Pessoal de Pessoas
Industriais Humanos
Cultura Organizacional
Cultura Organizacional
Misso
a razo de ser
Viso
onde a empresa quer chegar
Valores
o que a empresa toma por princpios
Plano de
gerenciamento de
pessoal
Socializao
Confronto
Mudana/A
Chegada
quisio
por Formao
por Modelagem
Comportamento Organizacional
Liderana
Liderana o processo de
influenciar as atividades de um
grupo organizado em direo
realizao de um objetivo.
(RAUCH E BEHLING)
Democrtico
Autocrtico
Laissez-faire
Gerenciamento e Liderana
Gerente Lder
Administra Inova
Prioriza sistemas e estruturas Prioriza as pessoas
Tem uma viso de curto prazo Tem perspectiva de futuro
Pergunta como e quando Pergunta o qu e por qu
Exerce o controle Inspira confiana
Aceita e mantm o status quo Desafia o status quo
o clssico bom soldado a sua prpria pessoa
Faz certo as coisas ( eficiente) Faz a coisa certa ( eficaz)
RAM Matriz de
Responsabilidades
Diretor Equipe Comit
Atividade\Quem Sponsor do GP do de
projetos Projeto Direo
Definio do Projeto A A C R A
Plano de Comunicao A R C R A
Requerimentos de Negcio A R R C A
Relatrio de andamento do
R R C R R
Projeto
Motivao
Comuni-
Objetivos
cao
Hierarquia de necessidades de
Abraham MASLOW
Autorrealizao
Estima
Sociais
Segurana
Fisiolgicas
socialmente
Teoria das necessidades
adquiridas de McClelland
Realizao
Necessidade de superar desafios e atingir metas
Afiliao
Necessidades sociais, de relacionamento e de pertencimento
Poder
Necessidade de influenciar pessoas e situaes
Necessidade de feedback
Desenvolvimento da Equipe
Disponibilidade de Atividades de
recursos formao de equipe
Regras bsicas
Agrupamento
Reconhecimento e
Premiaes
Comunicao
O Processo de Comunicao
1. A Fonte da Comunicao
2. A Codificao
3. A Mensagem
4. O Canal
5. A Decodificao
6. O Receptor
7. O Feedback
Mensagem
Codificar Decodificar
Emissor RMeio
u Fsico
do Receptor
Facilitadores e Barreiras da
Comunicao
Conhecimento
Cultura
Empatia Linguagem
Boa Vontade Aspectos Organizacionais
Habilidade de Ouvir
Aspectos Comportamentais
Disponibilidade
Distncia
Clareza e Objetividade
Canais no Apropriados
Credibilidade ...
Planejamento ...
Comunicao
Regra dos 7-38-55
Ambiente de Negcios
ambiente
freqencia As partes
podem ser
As aspiras
podem gerar
Contextualizao Empresarial
Tipos de Conflitos
Pode ser
Negociao um processo
em relao ao qual a
aprendizagem precisa ser
abrangente e contnua.
Eugnio do Carvalhal, 2010
Necessidades e Interesses
Objeto e Escopo
Objetivos e Posies
Aspectos Relacionais e Substantivos
Moedas de Troca, Valores e
Argumentos
Aspectos Relacionais e
Substantivos
impossvel desvincular os
aspectos relacionais (sentimentos
e emoes) dos substantivos
(contedo e razo) que esto
presentes em todas as
negociaes.
Preliminar
Fases Abertura Estgios
Explorao
Encerramento
Processo de Negociao
Desiquilbrios, comportamento
tico e comunicao
Estratgias e Tticas em
Negociaes