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CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO e Ética Empresarial PDF
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CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO e Ética Empresarial PDF
ADMINISTRAO
E TICA
EMPRESARIAL
GRADUAO
Unicesumar
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pr-Reitor de Administrao
Wilson de Matos Silva Filho
Pr-Reitor de EAD
Willian Victor Kendrick de Matos Silva
Presidente da Mantenedora
Cludio Ferdinandi
Caro(a) acadmico(a), com muita satisfao que apresentamos a voc o livro que far
parte da disciplina Conceitos da Administrao e tica Empresarial. O professor Ricardo
e eu, ambos apaixonados por Administrao, selecionamos as melhores referncias em
Administrao para que esta disciplina venha a somar ainda mais conhecimento ao que
voc notadamente j possui.
Sou a professora Mirian, minha formao em Administrao, tanto na graduao
quanto no Mestrado, na rea de Gesto de Negcios, e estou finalizando o trabalho de
concluso de curso na ps-graduao em Tecnologias da Educao a Distncia. Sou fun-
cionria pblica, docente desta Instituio desde 2009 e pesquisadora nas reas de ges-
to e, por isso, acredito poder contribuir para a discusso sobre esse importante tema.
O professor Ricardo tambm, assim como eu, possui formao em Administrao, Mes-
trado em Engenharia de Produo e ps-graduao em Dinmica dos Grupos e Docn-
cia do Ensino Superior. Tem experincia na rea da Administrao com nfase em Ges-
to de Negcios. Atualmente Assessor da Coordenao dos Cursos de Administrao
e Gesto e docente nesta Instituio.
O objetivo principal desta importante disciplina oportunizar a voc as principais Te-
orias e Conceitos da Administrao e tica Empresarial, apresentando sua evoluo e
aplicabilidade em seu campo de atuao. Desta forma, o livro foi organizado pensando
em voc, prezado(a) estudante, e, para tanto, ser necessrio tambm muito empenho
da sua parte para que a concretizao desse trabalho tenha bons frutos. Por isso, no
decorrer de suas leituras, procure interagir com os textos, fazer anotaes, responder
s atividades de autoestudo, anotar suas dvidas, ver as indicaes de leitura e realizar
novas pesquisas sobre os assuntos tratados, pois no foi nosso intento esgotar todo o
assunto neste livro.
Na primeira unidade deste livro, ser abordado o tema Viso Geral da Administrao,
em seguida, voc acompanhar os passos do Mestre Ricardo nas unidades II, III e IV com
os temas Perspectiva Clssica e Humanstica da Administrao, Perspectiva Moderna
da Administrao e Perspectiva Contempornea da Administrao. Por fim, voltamos
a nos encontrar novamente para uma importante discusso, na ltima unidade deste
livro, sobre a tica Empresarial. Uma vez norteado seu caminho, discorremos sobre as
etapas que voc trilhar!
A leitura da primeira unidade o ponto de partida no seara do conhecimento em Ad-
ministrao. Servir para familiariz-lo(a) com alguns conceitos bsicos relacionados ao
tema, que possibilitar a voc, caro(a) acadmico(a), compreender as teorias mais im-
portantes da Administrao de forma evolutiva e contextualizada historicamente nas
prximas unidades deste livro.
Desta forma, prezado(a) estudante, na Unidade I voc desenvolver um claro entendi-
mento sobre os conceitos fundamentais relacionados a esta rea, desde o motivo pelo
qual devemos estudar Administrao, seu significado e a importncia da organizao
neste contexto, alm de conceitos relacionados s atividades organizacionais e seus
processos administrativos.
APRESENTAO
UNIDADE I
17 Introduo
22 Conceitos de Administrao
32 Funes da Administrao
43 Os Nveis da Administrao
52 Consideraes Finais
UNIDADE II
57 Introduo
65 A Teoria Administrativa
68 A Teoria da Burocracia
71 As Teorias de Transio
SUMRIO
74 A Experincia de Hawthorne
82 A Escola Comportamentalista
85 A Teoria Estruturalista
87 Consideraes Finais
UNIDADE III
PERSPECTIVA MODERNA
DA ADMINISTRAO
93 Introduo
99 A Teoria Contingencial
PERSPECTIVA CONTEMPORNEA DA
ADMINISTRAO
123 Introduo
139 Benchmarking
UNIDADE V
TICA EMPRESARIAL
155 Introduo
199 CONCLUSO
203 REFERNCIAS
Professora Me. Mirian Aparecida Micarelli Struett
VISO GERAL DA
I
UNIDADE
ADMINISTRAO
Objetivos de Aprendizagem
Esclarecer o motivo pelo qual devemos estudar Administrao.
Definir os principais conceitos de Administrao.
Entender o que so organizaes e como elas se relacionam em seus
ambientes apresentando sua relevncia para a sociedade.
Analisar as principais funes da Administrao de acordo com o
processo administrativo.
Compreender as distines entre eficincia e eficcia organizacional.
Relacionar os nveis da Administrao e as funes da administrao.
Compreender as competncias, habilidades e papis do
Administrador no contexto organizacional.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:
Por que estudar Administrao
Conceitos de Administrao
Entendendo o que so Organizaes
As organizaes e seus ambientes
Funes da Administrao
Eficincia e Eficcia Organizacional
Os nveis da Administrao
Competncias, Habilidades e Papis do Administrador
16 - 17
INTRODUO
Introduo
I
Reproduo proibida. Art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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outras organizaes.
Por isto, antes mesmo de compreendermos o conceito da palavra em si, neces-
srio buscar uma razo para estudar a administrao, e uma das razes parte do
pressuposto de que buscamos caminhos e formas diferentes para o alcance de
objetivos. Porm, como aponta Maximiano (2004, p. 26), preciso ir alm da
interpretao da palavra para compreender o papel que a administrao desem-
penha para as organizaes e a sociedade.
Neste sentido, caro(a) aluno(a), voc conhecer ao longo desta disciplina for-
mas de administrar numa perspectiva cientfica, propiciando um conhecimento
embasado em renomados autores, de maneira que as suas tomadas de decises e
as suas escolhas diante da complexidade de atividades administrativas ao longo
de sua jornada organizacional seja mais assertiva.
De acordo com Maximiano (2004) e Kwasnicka (2006), quanto maior
o nvel de complexidade das atividades, maior a necessidade de aplicar os
conhecimentos da cincia administrativa. Para Kwasnicka (2006, p. 19), admi-
nistrar um processo integrativo da atividade organizacional que permeia
nossa vida diria.
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Reproduo proibida. Art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Que caminho seguir?
Administradores usam teorias administrativas para a tomada de boas decises
no seu cotidiano, e uma teoria administrativa explica e prediz o comportamento
das organizaes e de seus membros. Para Silva (2008, p. 4), uma teoria um
conjunto de conceitos e ideias que explica e prediz fenmenos sociais e fsicos.
Como salienta Kwasnicka (2006, p. 19):
Embora pesquisadores e profissionais mais experientes tenham produ-
zido um corpo de conhecimento bastante expressivo no campo da Ad-
ministrao, um entendimento mais consistente da arte de administrar
ainda limitado. Assim, um refinamento das teorias, tcnicas e prticas
administrativas poder ser til para a maioria dos tipos de organizao.
Estudando esse crescente corpo de conhecimento, poderemos entender
como a Administrao contribui tambm para a evoluo do aspecto
social.
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TERMOS CONCEITOS
Teorias
dade, por exemplo, a Teoria da Administrao.
Nesta unidade, alm dos conceitos j citados, nos prximos tpicos sero apresen-
tados apenas alguns conceitos bsicos sobre administrao e suas inter-relaes,
dando uma nfase especial ao Processo Administrativo, s Organizaes e seus
ambientes e aos Papis dos Administradores nos nveis da Administrao.
CONCEITOS DE ADMINISTRAO
Reproduo proibida. Art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Existem muitos conceitos e livros sobre Administrao, porm a maioria dos auto-
res compartilha, em consenso, a ideia bsica sobre o conceito de Administrao,
ideia esta relacionada com o alcance de objetivos por meio dos recursos dispo-
nveis, ou seja, objetivos, decises e recursos so palavras-chave na definio de
Administrao.
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metas organizacionais.
Corroborando com o autor supracitado de maneira sintetizada, Maximiano
(2004, p. 26) diz que significa o processo de tomar e colocar em prtica deci-
ses sobre objetivos e utilizao de recursos. Entretanto, Kwasnicka (2006, p. 20)
salienta que o termo Administrao pressupe que ele seja visto como um pro-
cesso integrativo fundamental, buscando a obteno de resultados especficos.
A Figura 1 refora e relaciona alguns elementos do conceito de Administrao
com as atividades Administrativas.
Recursos Recursos
Materiais Financeiros
Recursos Recursos
Informacionais Humanos
Conceitos de Administrao
I
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visa a definir objetivos e recursos, j a organizao visa disposio de recursos
em uma estrutura e a execuo visa realizao dos planos. Por fim, o controle
visa verificao dos resultados. Estas funes administrativas sero discutidas
e aprofundadas mais adiante.
A Figura 2 representa este processo:
RECURSOS
Pessoas
Informao e Conhecimento
Espao, Tempo, Dinheiro e
Instalaes
DECISES
OBJETIVOS
Planejamento, Execuo,
Resultados esperados
Direo e Controle
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xidade nos relacionamentos sociais e na variabilidade ou diversidade de
seres humanos.
Quando pessoas trabalham juntas, necessrio dividir o trabalho e pro-
curar pessoas com habilidades ou conhecimento, envolvendo aes de
coordenao e de controle de forma imperativa.
As organizaes devem ter limites, delimitaes, ou seja, os limites se
referem ao que as pessoas devem ou podem fazer na organizao, j a deli-
mitao da organizao determinada por aquelas pessoas oficialmente
membro das organizaes, mas pode tambm ser estabelecida por pes-
soal contratado, trabalhadores temporrios e consultores, neste sentido,
outro fator importante determinar quais atividades devem ser experi-
mentadas e quais devem ser deixadas para outras organizaes externas
(make or buy deciso de fazer ou comprar).
As organizaes so arranjos com propsitos e procuram alcanar obje-
tivos, existindo para perseguir esses objetivos e metas permanentes.
As organizaes so mais eficientes do que indivduos agindo independentemente.
Primeiro pelo poder de barganha no mercado, a partir da alocao eficiente de
recursos e da negociao dos preos, e segundo por que alocam recursos com
base em uma hierarquia, ou seja, baseado em regras e relao de autoridade.
Ambos, mercado e hierarquia sugerem reduo de incerteza e custos para as
organizaes (ROBBINS, 2005).
As organizaes enfrentam grandes desafios para alcanar as suas metas, e
os administradores do futuro enfrentaro muitos dos problemas que as gera-
es anteriores j enfrentaram, por exemplo: flutuaes cclicas na economia das
Conforme apresentado por Silva (2008), qualquer que seja o tipo ou classificao
da organizao, a transformao e a converso de entradas e sadas um aspecto
comum a todas as organizaes. Desta forma, dentro da organizao (sistema)
como um todo, cada uma das diferentes atividades pode ser vista tambm como
um subsistema separado, com seus prprios processos de entradas e sadas rela-
cionados e interagindo com outros subsistemas, ou seja, os subsistemas podem
ser determinados pelas organizaes, tais como setores de produo, de manu-
teno, de administrao, de marketing, uma tarefa, como planejar etc.
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AMBIENTE
Matrias- Produtos
-primas
Informaes Processo de
Recursos transformao
financeiros ENTRADA (subsistemas SADA e
Recursos inter-relacionados,
humanos exemplo:
Recursos Servios
tecnolgicos
Feedback
Figura 3: Organizaes como sistemas abertos
Fonte: adaptada de Silva (2008, p. 44)
pode ser visto como constituinte de foras indiretas do ambiente externo, por-
que pode influenciar o clima no qual a organizao deve atuar. Essas foras
so representadas pelo ambiente tecnolgico, pelo ambiente econmico, pelo
ambiente poltico/legal, pelo ambiente sociocultural e pelo ambiente interna-
cional (SILVA, 2008).
Tecnolgico: foras desenvolvidas no ambiente externo impactando
e influenciando o uso do conhecimento e das tcnicas organizacio-
nais, de forma que a organizao tenha que se manter frente dos
mais recentes desenvolvimentos e incorporar os avanos para se man-
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ter competitiva.
Econmico: mudanas, como taxas de inflao, desemprego, crescimento
do produto interno, taxas de juros, entre outras, causam tanto oportu-
nidades como problemas aos administradores, ou seja, quando est em
crescimento oferece oportunidades, porm, quando a economia se retrai
(como em recesses) a demanda despenca, o desemprego cresce e os
lucros encolhem. As organizaes devem monitorar de modo a minimi-
zar as fraquezas e capitalizar as oportunidades.
Polticos/legais: diversas leis e autoridades caracterizam as foras pol-
ticas, legais e regulatrias que exercem de maneira indireta, mas forte,
influncia na organizao, agindo como restritoras e afetando a organi-
zao na forma como pagam os salrios, as taxas, e podem influenciar
inclusive em responsabilidades junto aos consumidores. Tambm provo-
cam um aumento nos nveis de qualidade dos produtos e servios para o
mercado, no mundo todo.
Socioculturais: so mudanas que afetam as aes de uma organizao e
a demanda por seus produtos ou servios. Atualmente est em evidncia
a responsabilidade socioambiental, em funo de uma conscientizao
pela melhor qualidade de vida das pessoas.
Internacionais: so foras indiretas que advm de fornecedores estran-
geiros, que envolvem competitividade, oportunidades e ameaas para as
organizaes.
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Fornecedores: so organizaes que provm os recursos (financeiros,
energia, equipamentos, matria-prima), por exemplo, os quais represen-
tam as nossas entradas no sistema organizacional. Estes recursos podem
afetar significativamente a qualidade, o custo, o prazo de entrega de qual-
quer produto ou servio, sendo a organizao compradora vulnervel a
diversos problemas potenciais de fornecimento.
Reguladores: so elementos do ambiente das tarefas que tm o poder de
controlar, legislar ou influenciar as polticas e prticas das organizaes.
Sendo compostos por agncias reguladoras (rgos governamentais, cria-
dos para um determinado fim ou para proteger as organizaes umas das
outras) e grupos de interesse (unies dos prprios membros, na tentativa
de proteger seu negcio).
Parceiros Estratgicos: representado por duas ou mais organizaes que
trabalham juntas sob a forma de joint ventures ou outras parcerias para
facilitarem venda, distribuio ou divulgao de produtos ou servios das
organizaes em parceria.
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FUNES DA ADMINISTRAO
PROCESSO SIGNIFICADO
PLANEJAMENTO
Da mesma forma, num processo sistmico, este processo compreende trs elemen-
tos principais: obteno ou identificao dos dados de entrada, o processamento
dos dados representado aqui pelo processo de planejamento e a sada dos dados,
representado pela elaborao do plano.
Funes da Administrao
I
PROCESSO DE
DADOS DE ENTRADA ELABORAO DE PLANOS
PLANEJAMENTO
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Figura 4: Processo de planejamento
Fonte: Maximiano (2004, p. 107)
Planejamento Estratgico
A
N
INTERNA
L Foras e
I Fraquezas
S
E
VISO OBJETIVOS OU
E FEEDBACK OU
A METAS IMPLEMENTAO
MISSO CONTROLE
M ESTRATGICAS
B
I
E EXTERNA
N Oportunidades
T e Ameaas
A
L
FEEDBACK OU CONTROLE
ORGANIZAO
Funes da Administrao
I
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Ainda, de acordo com Maximiano (2004, p. 111), o processo de organiza-
o tambm um processo decisrio [Figura 6] e seu resultado uma estrutura
organizacional [Figura 7]. A Figura 6 representa o processo de organizao:
PROCESSO DE ESTRUTURA
DADOS DE ENTRADA
ORGANIZAO ORGANIZACIONAL
LINHAS DE
COMUNICAO
C Diretoria
A
D A
E U
I T
A O Finanas Marketing Produo
R
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D I
E D
A
C D
O E
M Unidades de trabalho (cargos e departamentos)
A
N
D
O Diviso horizontal de trabalho
Funes da Administrao
I
EXECUO
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O processo de execuo consiste em realizar atividades planejadas. Depende
do tipo de organizao, objetivos, atividades que realiza, competncia das pes-
soas, disponibilidade de recursos, entre outros fatores, envolvendo um plano
explcito ou implcito. Elaborar planos, organizar equipe, realizar tarefa ope-
racional, ministrar uma aula, escrever um livro, preparar um trabalho escolar
fazem parte das atividades de execuo. Baseia-se tambm no processo de pla-
nejamento e de organizao que so seus dados de entrada e muitas vezes se
sobrepem, de forma que os planos evoluem medida que a execuo avana
(MAXIMIANO, 2004).
Segundo Robbins (2005, p. 33), em todas as organizaes, tarefa geren-
cial dirigi-las e coorden-las. Esta funo chamada tambm de Direo ou
Liderana. Desta forma, quando os gerentes motivam os funcionrios, diri-
gem as atividades dos outros, selecionam o canal de comunicao mais eficaz
ou solucionam conflitos entre seus membros, esto envolvidos na liderana.
Ainda, de acordo com Maximiano (2004), h vrias maneiras de fazer com
que uma atividade seja executada: pessoalmente, junto com um grupo, em con-
junto com outro indivduo, delegando a outra pessoa ou grupo para que faa a
atividade, enquanto voc controla o desempenho e o fornecimento do produto
ou servio. Dirigir apenas uma estratgia para fazer as atividades acontecerem,
e a direo pode ser complementada por funes como autogesto, coordena-
o e liderana.
PROCESSO DE
PLANEJAMENTO E ORGANIZAO RESULTADOS
EXECUO
Aquisio e Atividades
mobilizao de realizadas
recursos Fornecimento de
Realizao de produtos, servios
atividades e ideias
CONTROLE
Funes da Administrao
I
PROCESSO DE
PLANEJAMENTO
Objetivos
PROCESSO DE
Padres de EXECUO
controle
AO CORRETIVA RESULTADOS
OU DE REFORO
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PROCESSO DE CONTROLE DADOS DE ENTRADA DE
Comparao de resultados CONTROLE
com objetivos e Deciso Informaes sobre objetivos
e resultados
Desta forma, preciso saber o que precisa ser controlado e conhecer os padres
de controle. Por exemplo, atender um cliente em menos de cinco minutos. O
padro de controle o minuto. importante frisar que o controle depende de
muitas informaes sobre as atividades que esto sendo executadas e seus resul-
tados, por isto, preciso conhecer o andamento das atividades. Por exemplo,
inspeo visual das atividades, cartes de ponto e sistema eletrnicos.
Como afirma Maximiano (2004), a etapa seguinte consiste em comparar a
ao para corrigir ou reforar a atividade ou desempenho. Neste sentido, podem
ser indicadas trs situaes: desempenho real igual ao esperado, abaixo do
esperado ou acima do esperado. Ao final, preciso que a informao produ-
zida permita tomar decises sobre novos objetivos e novos padres de controle:
1. Controle estratgico: tem como finalidade acompanhar e avaliar o
desempenho da organizao na realizao de sua misso e acompa-
nhar os fatores externos que influenciam a organizao. A partir do
controle estratgico, produzem-se tambm as informaes de anlise
1. Planejamento 3. Direo
Estabelecer objetivos e misso Conduzir e motivar os empregados
Examinar as alternativas na realizao das metas
organizacionais
Determinar as necessidades de
recursos Estabelecer comunicao com os
trabalhadores
Criar estratgias para alcance dos
objetivos Apresentar soluo dos conflitos
Gerenciar mudanas
2. Organizao 4. Controle
Desenhar cargos e tarefas Medir o desempenho
especficas Estabelecer comparao do
Criar a estrutura organizacional desempenho com padres
Definir posies de staff Tomar as aes necessrias para
Coordenar as atividades de trabalho melhoria do desempenho
Estabelecer polticas e
procedimentos
Definir a alocao dos recursos
Funes da Administrao
I
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realizao das atividades que provoquem o alcance dessas metas.
Porm, conforme afirma o autor Silva (2008, p. 18), no basta ser eficiente;
preciso ser eficaz. S se eficaz, todavia, sendo eficiente, isto , os resultados s
sero alcanados se trabalhar para isto. O Quadro 2 representa algumas dife-
renciaes entre eficincia e eficcia.
EFICINCIA EFICCIA
OS NVEIS DA ADMINISTRAO
Os Nveis da Administrao
I
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so repassadas aos nveis hierrquicos. Representa a organizao perante
a comunidade, o governo e outras organizaes.
A mdia administrao est no nvel mdio da pirmide organizacio-
nal, conhecida como gerncia de departamento ou gerncia de setor.
Estes planejam, organizam, dirigem e controlam outras atividades de uma
unidade ou subunidade coordenando as atividades de outros gerentes, de
primeiro nvel, e outras pessoas no gerentes, como por exemplo recep-
cionistas e assistentes administrativos.
A administrao operacional compreende o primeiro nvel e direta-
mente responsvel pela produo de bens e servios. Constituda por
gerentes de venda e chefes de seo, este nvel representa a ligao entre
produo ou operaes de cada departamento e a maior parte do tempo
gasto pela administrao operacional com a superviso de pessoas na
execuo das tarefas.
Alta
Estabelecimento de objetivos, poltica
Estratgico Administrao
e estratgias organizacionais.
(Diretoria)
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crucial para a continuidade dos negcios.
Herbert Simon (apud MAXIMIANO, 2006, p. 53), na dcada de 60, afir-
mou que administrar sinnimo de tomar decises, e toda ao gerencial tem
natureza decisria, e no possvel apreender toda a complexidade do mundo
quando o assunto a deciso a ser tomada, e desta forma, compartilha com
March o conceito de Racionalidade Limitada, que exprime essa incapacidade
e prope o modelo de homem administrativo, como sendo aquele que procura
tomar as decises satisfatrias atendendo aos requisitos mnimos desejados
(MAXIMIANO, 2004, p. 54).
Desta forma, de acordo com Simon (apud MAXIMIANO, 2006), cada fase
de um processo decisrio envolve: a) inteleco ou prospeco (anlise de um
problema ou situao que requer soluo); b) concepo (criao de alternativas
de soluo para um problema ou situao); e, c) deciso (julgamento e escolha
de uma alternativa). Ainda distingue dois tipos de decises: as programadas
(hbito e rotinas) e as no programadas (que dispem de solues automticas).
Como afirma Robbins (2006, p. 32), pessoas que estudam e escrevem sobre
administrao h muito discutem sobre o melhor modo de qualificar o cargo
do gerente. O desempenho de qualquer papel gerencial, independente do nvel
organizacional, depende dessas habilidades.
De acordo com Katz (apud MAXIMIANO, 2004), existem trs habilidades geren-
ciais importantes: a tcnica, a humana e a conceitual. Cada uma delas descrita
a seguir:
Habilidade Tcnica: est relacionada com a atividade especfica do gerente
e compreende conhecimentos, mtodos e equipamentos necessrios para a rea-
lizao das tarefas que fazem parte de sua especialidade ou de sua habilidade
tcnica. Exemplo: um diretor comercial deve conhecer os produtos e suas apli-
caes, o preo de venda, os clientes, e saber tcnicas de venda.
Habilidade Humana: abrange a compreenso das pessoas e suas necessida-
des e atitudes. O gerente deve ter a capacidade de entender, liderar e trabalhar
com pessoas.
Habilidade Conceitual: envolve a capacidade de compreender e lidar com
a complexidade organizacional e usar o intelecto para formular estratgias. O
gerente deve ter criatividade, saber planejar, ter raciocnio abstrato e entendi-
mento do contexto geral.
Conforme se sobe na hierarquia, segundo Katz (apud MAXIMIANO, 2004),
a importncia da habilidade tcnica diminui e a habilidade conceitual torna-se
necessria. Para um gerente de superviso de primeira linha, o seu trabalho est
diretamente ligado ao operacional e, neste caso, o conhecimento tcnico muito
mais importante do que o de um executivo de alta administrao. A Figura 12
representa os trs tipos de habilidades gerenciais e sua relao com a posio
na hierarquia.
Presidente Diretor
Funes Gerenciais
NVEL DO GERENTE
NA ORGANIZAO
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Funes Tcnicas
De acordo com Robbins (2005), o termo papis gerenciais diz respeito a catego-
rias especficas de comportamento gerencial e os dez papis podem ser agrupados
em torno de trs temas: relaes interpessoais, transferncia de informaes e
tomada de decises.
Maximiano (2004) agrupou os 10 papis gerenciais em trs famlias: papis
interpessoais, papis de informao e papis de deciso Quadro 3, no qual
daremos nfase nos papis:
INTERPESSOAIS: abrangem as relaes interpessoais dentro e fora da orga-
nizao representadas pelo(a):
1. Figura de Proa: o gerente age como um smbolo e representante da orga-
nizao, ou seja, age como relaes pblicas.
2. Lder: presente na maioria das atividades interpessoais nas quais h
alguma forma de influncia, por exemplo, com os funcionrios e clientes.
3. Ligao: envolve a teia de relacionamentos e manuteno delas, reali-
zando intercmbio de recursos e informaes que permitem ao gerente
trabalhar.
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DECISO: envolve a resoluo de problemas e tomada de decises relaciona-
das a novos empreendimentos, distrbios, alocao de recursos e negociaes
com representantes de organizao e representada pelo:
7. Enterpreneur: empreendedor, o gerente atua como iniciador e planeja-
dor de mudanas controladas e desejadas que incluem melhoramentos na
organizao, identificao e aproveitamento de oportunidades de neg-
cios, entre outras iniciativas.
8. Controlador de distrbios: em situaes parcialmente fora do controle,
o gerente atua como controlador dos eventos imprevistos, das crises e
conflitos.
9. Administrador de recursos: corao do sistema, este papel inerente
autoridade formal e est presente em qualquer deciso que o gerente
tome, e compreende trs elementos essenciais, como a) administrar o
prprio tempo; b) programar o trabalho alheio; e c) autorizar as deci-
ses tomadas por terceiros.
10. Negociador: envolve negociaes com outras organizaes ou indiv-
duos, por exemplo, clientes e sindicatos.
1) Empreendedor
PAPIS DE 2) Controlador de Distrbios
DECISO 3) Administrador de Recursos
4) Negociador
8) Monitor
PAPIS DE
9) Disseminador
INFORMAO
10) Porta-voz
5) Figura de Proa
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PAPIS
6) Lder
INTERPESSOAIS
7) Ligao
Considerando que a maior parte das atividades humanas realizada por equi-
pes e no por indivduos, importante frisar que os resultados do desempenho
do administrador so resultados de sua equipe. Como resume Grove (apud
MAXIMIANO, 2004, p. 61), a produtividade elevada do administrador depende
da escolha de atividades de alta alavancagem administrativa, as atividades que
maximizam a produo. Isto envolve planejamento, envolvimento, evitar des-
perdcios, partilhar conhecimentos, delegar, acompanhar e alocar tempo em
atividades que afetaro as atividades.
CONSIDERAES FINAIS
Prezado(a) estudante, esta unidade foi fundamental para lev-lo(a) reflexo sobre
a importncia da Administrao e por que voc deveria conhec-la e estud-la.
Como voc pde perceber, a Administrao est presente em todos os aspectos
de nossa vida, e no somente nos aspectos organizacionais, e que independente
da Arte de Administrar, muito presente no cotidiano das pessoas e gerentes, o
refinamento das teorias, tcnicas e prticas apresentadas poder ser til para a
maioria dos tipos de organizao no alcance dos objetivos de maneira mais efi-
Reproduo proibida. Art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
ciente e eficaz.
consenso o fato de que existem vrios autores e conceitos ligados
Administrao e organizao, porm seu conceito geral e amplo, e sintetiza-
se como sendo a Administrao uma forma de realizar coisas por intermdio
de outras pessoas. Alm disto, foi dada a nfase na importncia da interao da
organizao com os demais sistemas e subsistemas do ambiente e da prpria
organizao, principalmente porque o ambiente organizacional bastante vol-
til, e preciso este entendimento amplo, interna e externamente organizao,
para lidar melhor com as mudanas.
O entendimento sobre o Processo Administrativo nas etapas de Planejamento,
Organizao, Direo e Controle foi fundamental para o seu entendimento sobre
o desempenho do Administrador, uma vez que essas funes representam o cerne
da funo do Administrador e o caminho para a eficincia e eficcia individual e
organizacional. Processo este dividido em nveis de Administrao, estratgico,
ttico e operacional, em cada qual presentes caractersticas de sua representativi-
dade funcional. Aliados s funes dos administradores, foram apresentados os
conceitos das habilidades, competncias e papis do Administrador e demons-
trado como essas habilidades e suas decises podem afetar o seu desempenho
no alcance dos resultados.
Como foi nosso intuito, caro(a) aluno(a), nesta unidade voc certamente
obteve uma Viso do Geral da Administrao, na prxima unidade voc apro-
fundar seus conhecimentos acerca da Evoluo da Administrao no tempo.
Prezado(a) estudante!
Acesse o link abaixo e conhea um dos grandes autores da Administrao! Nes-
te vdeo, Chiavenato explica passo a passo todo o processo administrativo j
explicitado a voc nos ltimos pargrafos.
II
PERSPECTIVA CLSSICA E
UNIDADE
HUMANSTICA DA
ADMINISTRAO
Objetivos de Aprendizagem
Discutir a evoluo histrica da teoria da administrao.
Conceituar a abordagem clssica da administrao.
Apresentar a abordagem humanstica da administrao.
Discutir sobre os elementos essenciais em negociao.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:
Evoluo histrica da teoria da administrao
A Teoria da Administrao Cientfica
A Teoria Administrativa
A Teoria da Burocracia
As Teorias de Transio
A Escola das Relaes Humanas: A Expeincia de Hawthorme
A Escola Comportamentalista
A Teoria Estruturalista
56 - 57
INTRODUO
Caro(a) aluno(a), nesta unidade, voc ir estudar a evoluo das teorias da admi-
nistrao. De tempos em tempos, a humanidade sofre mudanas significativas
em seu comportamento social, e a Revoluo Industrial foi um momento que
proporcionou mais uma dessas mudanas. O fato da atividade econmica migrar
de uma condio de subsistncia para estruturas organizacionais complexas de
produo praticamente obrigou os gerentes das empresas a estudar alternativas
que pudessem melhorar a produtividade com eficincia e eficcia. Estas condi-
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Introduo
II
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EVOLUO HISTRICA DA ADMINISTRAO Shutterstock
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qualidade. Silva (2008) lembra o fato do mtodo cientfico grego ter influenciado
Taylor (pai da administrao moderna), Gilberth, Fayol e outros estudiosos das
teorias administrativas, e coloca o fato dos gregos reconhecerem muito cedo
o princpio de que a produo mxima se obtm por meio do uso de mtodos
uniformes, com ritmo estipulado e algo mais.
No auge de seu imprio, Maximiano (2009) nos conta que Roma contro-
lava uma populao de 50 milhes de pessoas em um territrio que compreendia
entre a Inglaterra, o Oriente prximo e o norte da frica. Silva (2008) lembra
que a cincia da administrao muito aprendeu com os xitos e equvocos de
Roma na rea da organizao, o que foi, na realidade, a primeira experincia
mundial de organizao de um imprio verdadeiramente grande. Maximiano
(2009, p. 23) refora Silva colocando que:
a capacidade de construir e manter o Imprio e as instituies, muitas
das quais ainda vivem, evidncia das habilidades administrativas dos
romanos. A m administrao, no entanto, ajudou a destruir Roma no
final de seu longo perodo de glria.
produtivo nas organizaes, dando incio ao que ficou conhecido como a escola
da administrao cientfica. Silva (2008, p. 108) lembra que os princpios da
administrao cientfica se basearam na estrutura formal e nos processos das
organizaes, ou seja, a preocupao central estava, como foi dito anterior-
mente, nos processos e suas maneiras de serem conduzidos, buscando sempre
aumentar a eficincia e eficcia.
O principal representante desse perodo foi Frederick W. Taylor, que ficou conhe-
cido como o pai da administrao cientfica. Segundo Silva (2008, pp. 108-109):
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) nasceu de uma famlia Quaker
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na Pensilvnia, nos Estados Unidos.
Chiavenato (1993, p. 64) refora o autor anterior citando o que Taylor chamou
de organizao racional do trabalho (ORT):
1. Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos;
9. Superviso funcional.
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nistrao eficiente e individual que a histria conhece (SILVA, 2008,
p. 121).
A TEORIA ADMINISTRATIVA
A Teoria Administrativa
II
Para Fayol, a funo administrativa a mais importante e deve ser dividida em:
previso, organizao, comando, coordenao e controle, detalhadas por Silva
(2008, p. 135):
Previso: tentativa de avaliar o futuro por meio de um plano e fazer
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provises para realizar esse plano (essa funo deu origem funo
de planejamento). A previso comporta trs aspectos: projeo (o
futuro uma continuao do passado); predio (o futuro no
continuao do passado, por fatores fora do controle da empresa);
e planejamento (o futuro no continuao do passado, mas por
fatores sob controle da empresa).
e um objetivo comum.
10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar.
Silva (2008, p.137) ainda nos lembra, nas palavras de Fayol, que no existe nada
rgido ou absoluto quando se trata de problemas de administrao; tudo uma
questo de proporo.
A Teoria Administrativa
II
A TEORIA DA BUROCRACIA
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Shutterstock
Estudada sistematicamente por Max Weber, este criou aquilo que ele julgava ser
a burocracia ideal. Silva (2008, p. 147) lembra que os estudos de Weber pro-
curavam estabelecer estrutura, estabilidade e ordem s organizaes por meio
de uma hierarquia integrada de atividades especializadas, definidas por regras
sistemticas.
Como concebida originalmente, a burocracia tinha as seguintes caracters-
ticas (SILVA, 2008, p. 147):
1. Diviso de trabalho.
2. Hierarquia de autoridade.
3. Racionalidade.
4. Regras e padres.
5. Compromisso profissional.
6. Registros escritos.
7. Impessoalidade.
A Teoria da Burocracia
II
A burocracia, com essas caractersticas, faz com que a organizao responda com
consequncias previsveis em seu funcionamento sempre em busca da maior efi-
cincia. Entretanto, esta previsibilidade burocrtica leva ineficincia.
O prprio Weber notou a fragilidade da estrutura burocrtica, que
enfrenta um dilema tpico: de um lado, existem presses constantes
de foras exteriores para encorajar o burocrata a seguir outras normas
diferentes das da organizao e, de outro lado, o compromisso dos
subordinados com as regras burocrticas tende a se enfraquecer
gradativamente. A organizao, para ser eficiente, exige um tipo
especial de legitimidade, racionalidade, disciplina e limitao de alcance
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(CHIAVENATO, 1993, p. 429).
3. Resistncia a mudanas.
4. Despersonalizao do relacionamento.
AS TEORIAS DE TRANSIO
As Teorias de Transio
II
Outro ponto que merece destaque por seus aspectos originais concebidos por
Follet foi a lei da situao. Silva (2008, p. 173) expe que para ela, a situao con-
creta que governa as ordens a serem dadas e a ateno que as pessoas daro a
essas ordens, ou seja, necessrio que se afastem os elementos subjetivos, como
vontade pessoal do chefe, de modo que a prpria situao determine o que certo
ou errado. Este tipo de controle passa a responsabilidade para o grupo onde, de
acordo com a teoria de Follet, o grupo que tem o poder de deciso sobre como
tratar as ordens recebidas da gerncia. Esta forma de atuao sugere substituir a
coero pela co-ao, de modo a mudar os conceitos de autoridade e de poder
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desenvolvendo o poder com em vez do poder sobre.
Silva (2008, p. 174) resume os aspectos relevantes da filosofia de Mary Parker
Follet em:
A reduo do conflito, por meio de uma integrao de interesses;
Assim como Mary Parker Follet, Chester Barnard tambm orbitou seus estu-
dos da administrao levando em considerao aspectos do comportamento
humano. Segundo Silva (2008, p. 176), Barnard desenvolveu estudos e teo-
rias de organizao cujo propsito era estimular o exame da natureza dos
sistemas cooperativos. Para Barnard, conforme Silva (2008, p. 176), a organi-
zao influencia as pessoas por meio do controle exercido por seus executivos,
modificando seus comportamentos; [...] Se a cooperao resultar em processo,
a meta ser alcanada.
O que Barnard sugere relacionar eficincia/eficcia com o alcance de obje-
tivos pessoais/organizacionais, ou seja:
Um sistema formal de cooperao requer um objetivo ou um propsito;
se a cooperao resultar em processo, a meta ser alcanada e o sistema
ser eficaz.
Para que voc possa entender melhor, quando o indivduo alcana objetivos pes-
soais este est sendo eficiente, ao passo que o mesmo indivduo se torna eficaz
quando alcana os objetivos organizacionais.
Finalmente,
tanto Follet como Barnard buscavam desenvolver os meios para integrar
as pessoas e as organizaes. Follet focalizou mais as pessoas e como elas
podiam direcionar seus esforos para os objetivos; Barnard estudou tanto
a parte formal quanto a informal das organizaes (SILVA, 2008, p. 179).
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A EXPERINCIA DE HAWTHORNE
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Nenhuma outra experincia relacionada administrao no incio do sculo XX
teve tanto destaque quanto a experincia de Hawthorne. Maximiano (2009, p.
44) destaca o fato desta experincia ter sido um dos eventos mais importantes
na histria do enfoque comportamental na administrao, sendo que esta reve-
lou a importncia do grupo sobre o desempenho dos indivduos e deu a partida
para os estudos sistemticos sobre o sistema social das organizaes. O mesmo
autor continua apontando que a experincia de Hawthorne demonstrou que o
principal fator determinante da produtividade era o comportamento dos fun-
cionrios (MAXIMIANO, 2009, p. 44).
Este estudo que aconteceu na empresa Western Eletric em 1923 foi dividido
em 4 fases. As fases e as concluses so apresentadas a seguir por Chiavenato
(2003, pp. 102107):
Na primeira fase da experincia foram esco- inclinado com um contador de peas que
lhidos dois grupos de operrios que faziam marcava a produo em fita perfurada.
o mesmo trabalho e em condies idnti-
cas: um grupo de observao trabalhava A produo foi o ndice de comparao
sob intensidade de luz varivel, enquanto o entre o grupo experimental (sujeito a
grupo de controle tinha intensidade cons- mudanas nas condies de trabalho) e
tante. Pretendia-se conhecer o efeito da o grupo de controle (trabalho em condi-
iluminao sobre o rendimento dos ope- es constantes). O grupo experimental
rrios. Os observadores no encontraram tinha um supervisor, como no grupo de
correlao direta entre ambas as variveis, controle, alm de um observador que per-
mas verificaram, desapontados, a existn- manecia na sala e observava o trabalho e
cia de uma varivel difcil de ser isolada, assegurava o esprito de cooperao das
denominada fator psicolgico: os operrios moas. Elas foram convidadas para partici-
reagiam experincia de acordo com suas par na pesquisa e esclarecidas quanto aos
suposies pessoais, ou seja, eles se julga- seus objetivos: determinar o efeito de cer-
vam na obrigao de produzir mais quando tas mudanas nas condies de trabalho
a intensidade de iluminao aumentava e, (perodos de descanso, lanches, reduo no
o contrrio, quando diminua. Comprovou- horrio de trabalho etc.). Eram informadas
-se a preponderncia do fator psicolgico a respeito dos resultados e as modificaes
sobre o fator fisiolgico: a eficincia dos eram antes submetidas a sua aprovao.
operrios afetada por condies psico- Insistia-se para que trabalhassem dentro
lgicas. Reconhecendo o fator psicolgico do normal e que ficassem vontade no
apenas quanto sua influncia negativa, trabalho. A pesquisa com o grupo experi-
os pesquisadores pretenderam isol-lo ou mental foi dividida em 12 perodos, para
elimin-lo da experincia, por consider- observar sua produo.
-lo inoportuno.
1 Este perodo durou duas semanas. Foi
2. Segunda fase da experincia da estabelecida a capacidade produtiva
Hawthorne em condies normais de trabalho
(2.400 unidades semanais por fora)
A segunda fase da experincia comeou em que passou a ser comparada com a
1927. Foi criado um grupo de observao dos demais perodos.
(ou grupo experimental): cinco moas mon-
tavam os rels, enquanto uma sexta operria 2 Este perodo durou cinco semanas. O
fornecia as peas para abastecer o trabalho. grupo experimental foi isolado na sala
A sala de provas era separada do departa- de provas, mantendo-se as condies e
mento (onde estava o grupo de controle) o horrio de trabalho normais e medin-
por uma diviso de madeira. O equipamento do-se o ritmo de produo. Serviu para
de trabalho era idntico ao utilizado no verificar o efeito da mudana de local
departamento, apenas incluindo um plano de trabalho.
3 Neste perodo modificou-se o sistema Houve acentuado aumento da pro-
de pagamento. No grupo de controle duo.
havia o pagamento por tarefas em
grupo. Os grupos eram numerosos - 9 Neste perodo o grupo experimental
compostos por mais de cem moas passou a trabalhar at s 16 horas. A
-; as variaes de produo de cada produo permaneceu estacionria.
moa eram diludas na produo e
no se refletiam no salrio indivi- 10 Neste perodo o grupo experimen-
dual. Separou-se o pagamento do tal voltou a trabalhar at s 17 horas,
grupo experimental e, como ele era como no 7 perodo. A produo
pequeno, os esforos individuais reper- aumentou bastante.
cutiam diretamente no salrio. Esse
perodo durou oito semanas. Verificou- 11 Neste perodo estabeleceu-se a
se aumento de produo. semana de cinco dias, com sbado
livre. A produo diria do grupo expe-
4 Este perodo marca o incio da intro- rimental continuou a subir.
duo de mudanas no trabalho: um
intervalo de cinco minutos de des- 12 Neste perodo voltou-se s mesmas
canso no perodo da manh e outro condies do 3 perodo, tirando-
igual no perodo da tarde. Verificou-se se todos os benefcios dados, com o
novo aumento de produo. assentimento das moas. Esse perodo,
ltimo e decisivo, durou 12 semanas.
5 Neste perodo os intervalos de des- Inesperadamente, a produo atingiu
canso foram aumentados para dez um ndice jamais alcanado anterior-
minutos cada, verificando-se novo mente (3.000 unidades semanais por
aumento de produo. moa).
so avaliadas pelo grupo em relao a essas humano nas organizaes, a Teoria das
normas e padres de comportamento: so Relaes Humanas passou a estudar essa
bons colegas se seu comportamento se interao social. As relaes humanas so
ajusta a suas normas e padres de com- as aes e as atitudes desenvolvidas a par-
portamento ou so pssimos colegas se o tir dos contatos entre pessoas e grupos.
comportamento se afasta delas. Cada pessoa possui uma personalidade
prpria e diferenciada que influi no com-
d) Grupos informais portamento e nas atitudes das outras com
quem mantm contatos e , por outro lado,
Enquanto os clssicos se preocupavam com igualmente influenciada pelas outras. As
aspectos formais da organizao (como pessoas procuram ajustar-se s demais pes-
autoridade, responsabilidade, especiali- soas e grupos: querem ser compreendidas,
zao, estudos de tempos e movimentos, aceitas e participar, no intuito de atender
princpios gerais de Administrao, depar- a seus interesses e aspiraes pessoais. O
tamentalizao etc.), os autores humanistas comportamento humano influenciado
se concentravam nos aspectos informais pelas atitudes e normas informais existen-
da organizao (como grupos informais, tes nos grupos dos quais participa. dentro
comportamento social dos empregados, da organizao que surgem as oportunida-
crenas, atitude e expectativa, motivao des de relaes humanas, devido ao grande
etc.). A empresa passou a ser visualizada nmero de grupos e interaes resultantes.
como uma organizao social composta A compreenso das relaes humanas per-
de grupos sociais informais, cuja estrutura mite ao administrador melhores resultados
nem sempre coincide com a organizao de seus subordinados e a criao de uma
formal da empresa, ou seja, com os prop- atmosfera na qual cada pessoa encora-
sitos definidos pela empresa. jada a exprimir-se de forma livre e sadia.
Sem sombra de dvidas que a escola das relaes humanas foi um avano sig-
nificativo para os estudos da administrao, entretanto, como tudo na vida, esta
teoria tambm recebeu crticas que Silva (2008, pp.196-197) apresenta:
1. Validade cientfica: muitas das concluses no so sustentadas por
adequada evidncia cientfica.
A Experincia de Hawthorne
II
A ESCOLA
COMPORTAMENTALISTA
Reproduo proibida. Art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
caminho, Kurt Lewin alia a psicologia com a administrao de empresas e passa
a estudar o comportamento dos pequenos grupos organizacionais. Silva (2008)
coloca que o ncleo central da teoria de Lewin enfatiza a coeso grupal, padres
grupais, motivao, participao, processo decisrio, produtividade, tenses,
estilos de liderana etc.
Outro aspecto importante do estudo do comportamento humano tem rela-
o com a motivao. Silva (2008, p. 203) explica que motivao alguma fora
direcionada dentro dos indivduos, pela qual eles tentam alcanar uma meta, a
fim de preencher uma necessidade ou expectativa.
T. R. Mitchel (1982 apud SILVA, 2008, p. 204) identificou quatro caracters-
ticas especficas para definir motivao:
A motivao definida como um fenmeno individual: cada pes-
soa nica, e todas as teorias maiores assim o consideram;
1 2
Necessidade individual
Procura das alternativas
no satisfeita
5 4
Necessidades no As necessidades de
As necessidades Fatores de manuteno
satisfeitas podem estar motivao so
devem ser alcanadas (higiene) no motivaro
em qualquer nvel ao desenvolvidas por
em ordem hierrquia os empregados
mesmo tempo meio da experincia
A Escola Comportamentalista
II
Necessidades de
de autorealizao motivao (crescimento)
de estima
sociais
de segurana
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Necessidades de
fisiolgicas sobrevivncia (bsicas)
TEORIA X TEORIA Y
Papel gerencial
TEORIA X TEORIA Y
Enfoque principal
Natureza humana
A TEORIA ESTRUTURALISTA
A Teoria Estruturalista
II
Reproduo proibida. Art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
cionrios, em lugar de recompensas materiais (dinheiro) somente,
como fonte nica de estimulao;
CONSIDERAES FINAIS
Consideraes Finais
1. A revoluo industrial contribuiu com transformaes sociais que motivaram a
necessidade de se estudar melhores prticas administrativas. Explique o con-
texto social da poca e o porqu da necessidade de se estudar as organizaes.
2. Charles Chaplin, renomado comediante norte-americano, encenou um filme
chamado Tempos Modernos. Assista aos primeiros 20 minutos deste filme e
aponte elementos da teoria da administrao cientfica de Taylor que foi poss-
vel identificar no mesmo.
3. Maslow foi o precursor das teorias da motivao. Explique o funcionamento de
sua teoria de modo a entender a utilizao da mesma no contexto administra-
tivo.
MATERIAL COMPLEMENTAR
Teorias da Administrao
Reinaldo Oliveira da Silva
Editora: Prentice Hall Brasil
Sinopse: O professor Reinaldo O. da Silva desenvolveu
uma descrio das teorias administrativas e de seus
principais pensadores, facilitando aos estudantes o
entendimento do contexto em que os conceitos foram
desenvolvidos e sua aplicao prtica. Apresentando
os fundamentos das diversas abordagens tericas da administrao desde as
abordagens das civilizaes antigas at as prticas mais recentes Teorias da
administrao apresenta novos estudos de casos, que permitem ao aluno rela-
cionar os conceitos estudados com a realidade empresarial de hoje. Ilustrado
com figuras e quadros que ajudam a fixar o contedo, o livro traz ainda suges-
tes de links da Internet, para que o leitor aprofunde seu conhecimento, e um
site de apoio com recursos adicionais para estudantes e professores.
Material Complementar
Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
PERSPECTIVA MODERNA
III
UNIDADE
DA ADMINISTRAO
Objetivos de Aprendizagem
Discutir a teoria de sistemas.
Conceituar a teoria contingencial.
Apresentar conceitos referentes ao desenvolvimento organizacional.
Discutir sobre os elementos essenciais da cultura e clima
organizacional.
Refletir sobre a administrao por objetivos.
Apontar elementos da administrao estratgica.
Tratar da administrao participativa.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:
A Teoria de Sistemas
A Teoria Contingencial
O Desenvolvimento Organizacional
Cultura e Clima Organizacional
A Administrao por Objetivos (APO)
A Administrao Estratgica
A Administrao Participativa
92 - 93
INTRODUO
Introduo
III
A origem da Teoria Geral dos Sistemas remete ao sculo XX, mais precisamente ao
ano de 1940, quando o bilogo alemo Ludwig Von Bertalanffy conduziu estudos,
conforme Silva (2008), a respeito do metabolismo, estados estveis, crescimento
e sistemas abertos, por meio de conceitos encontrados na qumica-fsica, cine-
mtica e termodinmica. Seu objetivo era justamente olhar os problemas por
uma perspectiva holstica, ou seja, sob um ponto de vista mais amplo, de modo
a englobar todos os aspectos que pudessem estar contribuindo com o desenvol-
Reproduo proibida. Art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
vimento do problema em questo, ou seja, tratar o problema como um sistema.
Alguns pesquisadores perceberam que era possvel aproveitar a teoria dos sis-
temas para responder alguns problemas que apareciam na organizao, assim, Silva
(2008) nos coloca que a abordagem para as organizaes cresce em parte pelos
trabalhos dos bilogos, mas foram E. J. Miller e A. K. Rice que correlacionaram as
CONCEPO DO MUNDO
Reproduo proibida. Art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Organizao da cincia Crescente diferenciao cientficas altamente
diferenciadas
Relacionamento do
No necessariamente
observador com o Independente
independente
fenmeno observado
A Teoria dos Sistemas procura, de certa maneira, responder todas as outras teo-
rias, ou seja, sua ideia era tentar substituir as demais teorias de modo a facilitar
o entendimento do mundo. Boulding (apud SILVA, 2008, p. 322) afirma que,
mais do que essa ideia de tentar entender o mundo por meio de uma nica teo-
ria, a TGS tinha como propsito estabelecer um meio adequado e justo entre o
especfico, que no tem significao, e o geral, que no tem contedo. Para tanto,
Boulding descreveu uma hierarquia de sistemas com nove nveis que pode ser
visualizada por completo na Figura 17.
O livro A psicologia social das organizaes, escrito por Daniel Katz e Robert
Kahn na dcada de 1960, segundo Silva (2008), defende a Teoria de Sistemas
Reproduo proibida. Art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Abertos nos estudos organizacionais. Nesta obra, ainda segundo o autor, Katz e
Kahn apresentaram uma primeira viso das organizaes sobre uma perspectiva
social, cuja abordagem enfatizava dois aspectos dos padres de comportamento
social: comportamento dependente de outras partes e abertura de insumos
ambientais, de modo que as organizaes estejam continuamente em um estado
de fluxo. Esta ideia pode ser melhor visualizada na Figura 18.
AMBIENTE
Estgio de Estgio de Estgio de
Estgio de
Insumo Converso Produto
Produto
> Maquinrios
> Matrias-primas
> Computadores > Bens
AMBIENTE
AMBIENTE
> Capital e recursos
> Habilidades > Servios
> Recursos humanos
humanas
RETROALIMENTAO
Apesar de tentar apresentar uma teoria que pudesse solucionar todos os proble-
mas da organizao, a TGS sofreu, como todas as outras teorias, algumas crticas
a suas abordagens. Dentre elas destacamos Ferreira (2002), que afirma ser uma
das mais severas crticas abordagem sistmica na administrao o fato desta
dar uma excessiva nfase cientfica no tratamento dos problemas organizacio-
nais. O autor continua explicando que, mesmo ao apresentar semelhanas com
um sistema biolgico, o sistema administrativo possui caractersticas prprias
s associaes entre as relaes internas da empresa e as que ocorrem na natu-
reza devem ser consideradas dentro de limites claros.
Reproduo proibida. Art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
A TEORIA CONTINGENCIAL
A Teoria Contingencial
III
Reproduo proibida. Art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
uma relao causal do tipo se-ento. Ou seja, as aes administrativas
so contingentes das caractersticas situacionais para alcanar os resul-
tados organizacionais.
(Variveis na estrutura
organizacional
e nos sistemas
de gerenciamento)
Se
(Fatores situacionais, como
tamanho, tecnologia, ambiente)
Figura 19: A relao de contingncia se-ento
Fonte: Silva (2008, p. 332)
Organizaes em
ambientes estveis
escolhem uma
Determinam o projeto
estrutura mecanstica
Caractersticas da estrutura de uma
do ambiente organizao e os
sistemas de controle Organizaes em
ambientes mutantes
No existe um modo melhor de organizar; a estrutura escolhem uma
depende do ambiente no qual a organizao opera. estrutura orgnica
Figura 20: A teoria das contingncias do projeto organizacional
Fonte: Silva (2008, p. 333)
Reproduo proibida. Art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
A Teoria Contingencial
III
assim, preciso estar atento a este fato de modo a evitar diversos problemas que
possam surgir na empresa como um todo.
O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Reproduo proibida. Art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
organizaes serem eficientes, eficazes e satisfazer as necessidades e expectati-
vas de seus stakeholders de forma a manter a sustenbilidade do negcio ao longo
do tempo. E justamente deste desafio que surge a teoria do Desenvolvimento
Organizacional. Chiavenato (2002, p. 177) coloca que o Desenvolvimento
Organizacional no se trata de uma teoria administrativa propriamente dita,
mas de um movimento envolvendo vrios autores preocupados em aplicar as
cincias do comportamento na Administrao. Para o mesmo autor, as origens do
Desenvolvimento Organizacional so consequncias de diversos fatores, a saber:
Mudana
Situao atual Situao desejada
planejada
Outro ponto importante que merece destaque o fato do DO ser feito sob medida,
ou seja, necessria a realizao de uma anlise organizacional tendo em vista
a necessidade de se trabalhar pontos especficos em cada organizao uma vez
O Desenvolvimento Organizacional
III
que cada empresa possui um contexto diferente. Assim, Silva (2008) recomenda
que seja utilizado o modelo de mudana proposto por Lewin: diagnstico, inter-
veno e acompanhamento, apresentado na Figura 22:
Feedback
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descongelamento mudana recongelamento
1 2 3 4 5
Avaliao Avaliao Comparao das Comparao Comparao
pelos pelo agente realiazaes dos dados dos dados antes
participantes de mudana com os objetivos antes e e depois com o
e/ou predeterminados depois grupo de
pela alta do programa controle
administrao
Avaliao
Altamente subjetiva Altamente objetiva
Figura 23: Etapa de acompanhamento fase do recongelamento
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O Desenvolvimento Organizacional
III
CULTURA E CLIMA
ORGANIZACIONAL
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resistncia mudana quando
de um processo de reorgani-
zao da empresa. preciso
entender que muito dessa resis-
tncia fruto de uma cultura na
qual as pessoas se acomodam
em suas rotinas e temem qual-
quer situao nova que lhe seja
apresentada. E este medo est
relacionado com o fato do novo Shutterstock
O que podemos tirar dessa explicao anterior, com base em Tylor (apud LARAIA,
2009, p. 25). que nossa definio de Cultura todo conhecimento, crenas,
arte, moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade ou hbitos adquiridos
pelo homem como membro de uma sociedade.
Agora que conseguimos entender o que cultura, precisamos explicar o que
vem a ser cultura organizacional. Silva (2008, p. 384) nos define cultura organi-
zacional como o sistema de valores, crenas, normas e hbitos compartilhados
que rege a interao dos elementos de uma organizao. Perceba que fica claro
que a cultura organizacional reflete justamente aspectos da cultura das pessoas,
sendo assim, nada mais justo do que intuir que a cultura de uma empresa ser
moldada na cultura da figura principal de uma organizao: o dono do negcio,
o presidente, ou aquela pessoa que exerce maior influncia sobre os demais. A
Figura 24 pode esclarecer melhor como observamos a cultura de uma organizao:
Ncleo da
Ritos e rituais: celebrao cultura Heris: pessoas (do passado
de heris e eventos e do presente) que mostram
Valores: crenas
mostrando valores centrais. valores centrais
sobre o modo certo de
comportamento
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Smbolos: linguagem e
outros aspectos conduzindo
aos valores centrais
Veja voc que a Figura 24 confirma o que dissemos anteriormente sobre o fato
da cultura da organizao se referir ao lder da organizao uma vez que todos
os aspectos ali apresentados, na maioria das vezes, dizem respeito justamente ao
dono da organizao ou seu lder maior.
E como estamos falando de Cultura Organizacional, muitos podem se per-
guntar o que viria a ser Clima Organizacional. Bem, o clima de uma organizao
nada mais do que a maneira como as pessoas percebem a mesma. Silva (2008,
p. 387) define como a atmosfera psicolgica, resultante dos comportamentos,
dos modelos de gesto e das polticas empresariais, refletida nos relacionamen-
tos interpessoais.
D para mudar o Clima Organizacional? Sim, para isto, Silva (2008, p. 388)
recomenda que a organizao tenha capacidade inovadora com as seguintes
caractersticas:
Adaptabilidade: resolver problemas com reao rpida e flexvel
s exigncias mutveis e inconstantes do meio ambiente;
3. Criao de oportunidades.
4. Desenvolvimento pessoal.
5. Descentralizao administrativa.
6. Multiplicidade de objetivos.
7. Autocontrole.
8. Autoridade e Liderana.
Algo que comum a todas as organizaes o fato delas terem metas e objetivos
a alcanar. Silva (2008, p. 393) coloca que a Administrao por Objetivos uma
abordagem para resolver as diferenas nas percepes das metas. O autor com-
plementa a definio citando Thomas G. Cummings e Christopher G. Worley:
Estabelecimento Desenvolvimento
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Reviso dos
de metas e do plano de Avaliao de
objetivos/
objetivos ao, de maneira desempenho
planos
organizacionais colaborativa
Reunies
Recursos
Alterao
dos planos
Feedback
ADMINISTRAO ESTRATGICA
Adotar a Administrao Estratgica exige alguns desafios que precisam ser sobre-
pujados. Ferreira (2002, p. 118) destaca trs desafios:
1. Convencer a gerncia a pensar em termos estratgicos, fazendo
com que no apenas questione o que deve persistir na organizao,
mas tambm o que deve ser alterado.
Administrao Estratgica
III
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isso ser posto em um documento, o planejamento estratgico, de modo a dire-
cionar os rumos da organizao.
Shutterstock
ADMINISTRAO PARTICIPATIVA
Administrao Participativa
III
Bonome (2009, p. 72) nos define administrao participativa como uma filosofia
de gesto que exige do processo organizacional que a tomada de decises seja feita
de forma que os recursos e responsabilidades necessrios sejam estendidos at o
nvel hierrquico mais apropriado. Podemos perceber com isto que este tipo de
gesto organizacional se trata muito mais de uma filosofia ou poltica administra-
tiva, de modo a buscar o aprimoramento da satisfao e motivao no trabalho.
Utilizar-se da administrao participativa uma tentativa de, conforme
Bonome (2009, p. 73), se alcanar:
Maior competitividade.
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Reduo de conflitos atravs da cooperao; satisfao das pessoas.
Reduo da alienao.
Cultura democrtica.
Administrao Participativa
III
CONSIDERAES FINAIS
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que ela est inserida vai se transformando.
A teoria contingencial procurou desconstruir teorias anteriores a ela, entre-
tanto, ficou claro para ns que a melhor soluo utilizar as ferramentas existentes
conforme o contexto e a realidade de cada organizao, ou seja, no existe uma
receita pronta que possa ser utilizada por todas as empresas.
O Desenvolvimento Organizacional mostrou a importncia de se investir no
desenvolvimento das empresas e de seus colaboradores, sempre levando em con-
siderao os aspectos culturais e de clima organizacional que foram apresentados
na sequncia. Por fim, a administrao por objetivos, estratgica e participativa
nos apresentou modelos diferentes de gerir uma organizao, deixando claro a
necessidade e importncia de se analisar o ambiente de modo a formular obje-
tivos muito bem definidos e, na medida do possvel, que todos os funcionrios
da organizao possam participar dos processos de decises.
Sinceramente, espero poder ter contribudo com seu amadurecimento tanto
pessoal como profissional.
Sucesso em sua jornada!
Fbrica de Loucuras
Ano: 1986
Direo: Ron Howard
Sinopse: Quando uma fbrica de automveis locali-
zada em uma pequena cidade americana fechada,
um pnico generalizado toma conta do lugar, pois a
maioria dos habitantes trabalha na fbrica. At que
um funcionrio (Michael Keaton) vai at Tquio, na
tentativa de convencer os japoneses a assumirem a
fbrica. Eles concordam com a proposta, mas como os mtodos de trabalho
oriental e ocidental so bem distintos, um choque cultural se torna inevitvel.
IV
PERSPECTIVA
UNIDADE
CONTEMPORNEA DA
ADMINISTRAO
Objetivos de Aprendizagem
Discutir a administrao da qualidade.
Conceituar e contextualizar o modelo japons de administrao.
Abordar a administrao na era digital.
Refletir sobre a administrao no terceiro setor.
Compreender as ferramentas benchmarking, reengenharia para
auxlio em tomadas de decises.
Apontar a importncia do Learning Organization.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:
Administrao da Qualidade
Gesto da Qualidade Total
A ISO 9000
Modelo Japons de Administrao
Reengenharia e Benchmarking
Benchmarking
Tomada de Deciso
Learning Organization
Administrao na Era Digital
Administrao no Terceiro Setor
Consideraes Finais
122 - 123
INTRODUO
Introduo
IV
ADMINISTRAO DA QUALIDADE
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Mas qualidade est muito alm da aparncia, qualidade uma metodologia, um
processo a ser aplicado na vida das pessoas, e principalmente, no dia a dia das
organizaes.
Com tudo isso apontado anteriormente, se faz necessrio conceituar quali-
dade, e Silva (2008) corretamente nos lembra de que no existe uma definio
clara que seja possvel utilizar para as empresas medirem, controlarem e geren-
ciarem a qualidade, ao contrrio, existem algumas definies alternativas que
so apresentadas a seguir:
Qualidade como excelncia: certos produtos ou servios trazem
ao usurio algum sentido de prazer pessoal ou estima. Isso repre-
senta um desafio ao gerente de produo e servios (operao), que
precisa alcanar determinadas caractersticas e as percepes do
usurio, que so difceis de assegurar. Ainda assim, a percepo da
excelncia de um produto pode ser uma abordagem significativa
de competncia.
Administrao da Qualidade
IV
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da qualidade no. Apesar da necessidade de mudana cultural e comportamen-
tal por parte dos colaboradores, a abordagem tem incio com a implementao
de um processo de gesto da qualidade.
Vrios autores tratam a respeito da gesto da qualidade, entretanto, os mais
importantes e que merecem destaque por terem disseminado as principais ideias
e ferramentas para a utilizao da qualidade na empresa so destacados por
Maximiano (2009) no Quadro 6:
CARTAS DE CONTROLE.
SHEWHART, DODGE CONTROLE ESTATSTICO DO PROCESSO.
E ROMIG TCNICAS DE AMOSTRAGEM.
CICLO PDCA.
14 PONTOS
NFASE NO FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ.
DEMING CORRENTE DE CLIENTES.
QUALIDADE DESDE OS FORNECEDORES AT O
CLIENTE FINAL.
QUALIDADE TOTAL.
ISHIKAWA
CRCULOS DA QUALIDADE.
Quadro 6: Principais autores da qualidade
Fonte: Maximiano (2009, p. 63)
Gesto da
qualidade total
Foco na gesto.
Envolvimento
Garantia da qualidade
integral da
Foco na preveno empresa.
de defeitos. Superao das
Envolvimento de expectativas do
Controle estatstico
todos os setores da cliente.
Inspeo por empresa. Surgimento das
amostragem. Criao de sistemas normas ISO.
Setores de qualidade.
Inspeo responsveis pela Conceito de
Conformidade do qualidade. qualidade total.
produto com um Ferramentas
padro. estatsticas
Inspeo do para deteco
produto acabado, de variaes no
sem anlise do processo produtivo.
processo.
A Figura 26 mostra que a preocupao maior por parte dos responsveis pelo
processo de qualidade dentro da organizao estava voltada para produtos,
Administrao da Qualidade
IV
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Conformidade: o grau em que as caractersticas fsicas
e o desempenho de um produto combinam padres
QUALIDADE NA preestabelecidos;
MANUFATURA
Durabilidade: a quantidade de uso que se obtm de um
produto antes que ele se deteriore fisicamente ou tenha de
ser substitudo;
Manuteno: a capacidade de consertar um produto rpida
e facilmente;
Esttica: como o produto se mostra, soa ou cheira;
Qualidade percebida: avaliao subjetiva resultante da
imagem, propaganda ou marca.
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nos processos de gesto.
Tambm conhecido como TQM (Total Quality Management) ou Gesto da
Qualidade Total, segundo Cordeiro (2004 apud MELLO, 2011, p. 13):
a gesto pela qualidade total exige um desempenho organizacional que
v alm das expectativas dos clientes. Superando o entendimento da
qualidade como conformidade do produto a um padro, preciso olhar
para a conformidade do produto as expectativas dos clientes. Para que
a qualidade e, consequentemente, a competitividade organizacional
seja duradoura, necessrio que a empresa otimize seu desempenho de
forma integral, e no apenas em um ou outro setor.
ELEMENTOS DA TQM
Compromisso e envolvimento da alta gerncia. A alta gerncia se envolve e
continua envolvida desde a definio da estratgia comercial baseada na utili-
zao da qualidade do produto, como uma arma para conquistar uma parcela
do mercado internacional, at a recompensa dos funcionrios por atingirem
excelncia em qualidade do produto.
ELEMENTOS DA TQM
Criao de produtos de qualidade. O que os clientes querem define os atribu-
tos bsicos do design de produto. A excelncia no desempenho, nas caractersti-
cas, na confiabilidade, na utilidade, na durabilidade, na aparncia e na assistncia
tcnica extremamente afetada pelo design.
A ISO 9000
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Desde ento, tem publicado mais de 19.500 normas internacionais que
abrangem quase todos os aspectos da tecnologia e manufatura.
Talvez, a norma mais conhecida da ISO seja a 9000, pois esta que trata dos
padres mundialmente aceitos para a qualidade.
Silva (2008) nos lembra que as normas da famlia ISO 9000 foram criadas
em 1987 e tratam dos padres mnimos necessrios das reas de projeto/desen-
volvimento, produo, instalao e servio. Segundo o mesmo autor, as normas
apresentam cinco objetivos, a saber:
1. atingir, manter e buscar a melhoria contnua da qualidade de pro-
dutos (incluindo servios) com relao aos requisitos;
Por fim, preciso entender que a qualidade ou a gesto desta algo que vai alm
da utilizao de normas como a ISO. Entretanto, a adoo da mesma uma
garantia de estar seguindo padres internacionais de gesto de qualidade aceitos
na maioria dos pases que utilizam a ISO como parmetro. importante des-
tacar que nenhuma empresa obrigada a adotar normas da ISO, mas, por ser
uma norma reconhecida internacionalmente, muitos fornecedores e/ou clien-
tes fazem questo de que seus parceiros possuam esta norma.
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de recursos gerados pela indstria. O que eles perceberam foi o fato de que, para
as indstrias ocidentais, havia a necessidade de estarem preparados para qual-
quer tipo de situao e, pela quantidade de recursos disponveis para as empresas
ocidentais da poca, o desperdcio acabava sendo despercebido. Entretanto, o
Japo estava sendo literalmente reconstrudo aps ter sido derrotado na Segunda
Guerra Mundial (1939-1945) e, consequentemente, havia escassez de recursos.
Aps observarem o processo de produo da FORD, Maximiano (2009) lembra
que os enviados da Toyota concluram a necessidade de eliminar o desperdcio,
o que, em uma fbrica, significa reduzir ao mnimo a atividade que no agrega
valor ao produto. Assim, classificaram os desperdcios em sete tipos principais:
Tempo perdido em conserto ou refugo.
Transporte.
Estoque.
Movimento humano.
Just in time.
Shutterstock
REENGENHARIA E BENCHMARKING
Reengenharia e Benchmarking
IV
Reengenharia
Com o passar dos anos o crescimento, muitas vezes, desordenado das organi-
zaes acaba por torn-las empresas engessadas, morosas e excessivamente
burocrticas. Estas situaes colocam as organizaes em situaes difceis,
principalmente por vivermos em um perodo de rpidas transformaes, espe-
cialmente as socioeconmicas, nas quais o tamanho da empresa no mais significa
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grande rentabilidade, pelo contrrio, a realidade tem mostrado que pequenas
empresas, enxutas em sua estrutura e geis quando da necessidade de mudar
seu escopo, tm muito mais chances de sobreviver a longo prazo e alcanar ren-
tabilidade significativa.
Quando uma empresa se encontra engessada como na situao acima des-
crita, necessrio adotar algumas medidas para tentar sanar o problema. Para
isso, necessrio utilizar-se de ferramentas de ajuste organizacional, uma delas
a reengenharia, ferramenta definida por Bennis (1999, p. 24) como:
Uma maneira de reinventar a empresa questionando suas atuais dou-
trinas, prticas e atividades, e depois redistribuir inovadoramente seu
capital e seus recursos humanos em processos transfuncionais. A rein-
veno pretende otimizar a situao competitiva da empresa, seu valor
para os acionistas e sua contribuio para a sociedade.
BENCHMARKING
Outra definio importante que nos ajuda, inclusive, a melhor compreender seu
funcionamento, apresentada por David T. Kearns (apud CAMP, 2002, p. 8), pre-
sidente da Xerox, como: processo contnuo de medio de produtos, servios
e prticas em relao aos mais fortes concorrentes, ou s empresas reconheci-
das como lderes em suas indstrias. Nesta definio, podemos destacar quatro
palavras-chave que resumem como proceder:
1. Processo contnuo: Benchmarking um processo gerencial e de
autoaperfeioamento, que precisa ser contnuo para ser eficaz. Ele
no pode ser executado e depois negligenciado, na crena de que a
tarefa foi concluda. Ele precisa ser um processo contnuo porque
as prticas da indstria mudam constantemente [...].
Benchmarking
IV
Reproduo proibida. Art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
esses produtos e servios aos clientes e satisfazer suas necessidades.
O benchmarking vai alm da anlise competitiva tradicional, para
revelar no apenas quais so as melhores prticas da indstria, mas
tambm para obter uma clara compreenso de como essas prticas
so usadas [...].
TOMADA DE DECISO
possvel distinguir dois tipos de tomadas de deciso quando estas sero apli-
cadas individualmente pelos gerentes. Daft (2002) classifica esses tipos em:
Tomada de Deciso
IV
Reproduo proibida. Art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
4. Diagnosticar o problema;
5. Desenvolver solues alternativas;
6. Avaliar as alternativas;
7. Escolher a melhor alternativa;
8. Implementar a alternativa escolhida.
Perspectiva da racionalidade limitada: quando as organizaes se de-
frontam com pouca concorrncia e lidam com problemas bem conheci-
dos, os gerentes em geral adotam procedimentos racionais para tomar
decises. Contudo, as pesquisas sobre decises gerenciais mostram que
os gerentes muitas vezes no so capazes de adotar um procedimento
ideal. No ambiente competitivo de hoje, as decises devem ser tomadas
com muita rapidez. A presso do tempo, um grande nmero de fatores
internos e externos afetando uma deciso e a natureza mal definida de
muitos problemas tornam quase impossvel a anlise sistemtica. Assim,
muitas vezes o processo de tomada de deciso ser decidido por meio
da intuio do executivo. A intuio no arbitrria ou irracional porque
est baseada na longa experincia profissional, alm de anos de prtica.
LEARNING ORGANIZATION
Learning Organization
IV
Aprendizagem organizacional
Aprendizagem
individual e coletiva
Melhorias/GQT Cultura
Mudana
Sistema/ Gesto do
processos conhecimento
Reproduo proibida. Art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Inovao
O que podemos concluir com isso tudo que a maneira de se enxergar o mundo
e se realizar negcios mudaram. Cabe agora s empresas se reinventarem de
modo a no perder o trem da evoluo.
Podemos perceber que o Terceiro Setor aquele onde as entidades sociais atuam
para minimizar o impacto das desigualdades sociais, ou seja, empresas sociais
Reproduo proibida. Art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
vo agir onde o governo de um pas no atua de maneira eficiente. Mas por que
chamar entidades sem fins lucrativos de empresas? Porque o que diferencia uma
empresa com fins lucrativos de uma empresa sem fins lucrativos a maneira como
o lucro tratado. Albuquerque (2011, p. 18) define a diferena entre empresas
sem fins lucrativos e empresas com fins lucrativos:
Uma empresa sem fins lucrativos aquela em que o lucro da organiza-
o reinvestido na prpria entidade sem a repartio deste entre seus
colaboradores e fundadores.
Pode at soar estranho, mas empresas sem fins lucrativos tambm precisam obter
lucro, sendo assim, necessrio uma administrao com o mnimo de profis-
sionalismo, afinal, ser com o lucro que as entidades iro realizar seu trabalho
social, como pode ser visto na Figura 28:
Investimento
Capital + recursos humanos
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ntidade
me nto na e
Reinvesti
100% do supervit da operao reinvestido
na operao ou incorporado ao patrimnio social da enteidade
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250 mil organizaes so fundaes criadas por empresas privadas que obriga-
toriamente precisam prestar contas para seus acionistas, atitude esta que nem
sempre era cobrada das demais entidades sociais, muitas delas mantidas com
recursos pblicos.
Um ponto que merece destaque e que refora a necessidade de profissionalismo
na administrao de entidades sociais o fato de existir uma cultura empreen-
dedora voltada para fins sociais, o que conhecido como Empreendedorismo
Social, ou seja, pessoas que buscam empreender visando solucionar questes
sociais. Voltoni (2004, pp.169-172) explica que:
O empreendedorismo social est comeando a ser reconhecido como
a grande fonte de mudana social e desenvolvimento em ambas as
culturas, ocidental e oriental. Poucos, no entanto, reconheceram a sua
dimenso histrica crucial e sua importncia para o desenvolvimento
humano, social e econmico. [...] Os empreendedores sociais tm papel
fundamental no crescimento do terceiro setor, bem como no desenvol-
vimento da sociedade. Alm disso, so cruciais para que os processos de
mudana social, econmica e poltica sejam assegurados, e so especifi-
camente importantes para o avano da democracia. Atravs da defini-
o de novas possibilidades sociais, eles promovem a descentralizao
de iniciativas e de poder.
CONSIDERAES FINAIS
Consideraes Finais
1. Com base no item que trata dos conceitos de qualidade, explique de que ma-
neira a ferramenta de benchmarking pode ser utilizada na implementao de
um programa de qualidade total.
2. Tendo como referncia os itens Tomada de Deciso e Aprendizagem Organiza-
cional, discorra sobre como eles se complementam.
3. Explique em que difere a administrao de uma empresa do terceiro setor para
uma administrao privada.
MATERIAL COMPLEMENTAR
Material Complementar
Professora Me. Mirian Aparecida Micarelli Struett
V
UNIDADE
TICA EMPRESARIAL
Objetivos de Aprendizagem
Conhecer os princpios fundamentais sobre tica organizacional.
Entender como as condutas morais influenciam o funcionamento das
organizaes e a representatividade da tica empresarial no mundo
dos negcios.
Compreender o impacto e o desenvolvimento moral das pessoas nas
organizaes.
Compreender a importncia da tica e do capital humano quando o
assunto tica organizacional.
Demonstrar e compreender a funcionalidade dos cdigos de
tica e apresentar alguns exemplos de atuao tica no campo
organizacional.
Discutir os principais desafios ticos na atualidade e apresentar um
exemplo de como praticar a gesto tica corporativa.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:
tica nas organizaes: princpios fundamentais
Criao de sistemas de valores: a tica empresarial
O desenvolvimento moral das pessoas e organizaes
tica e capital humano
Cdigos de tica
Desafios ticos na atualidade e a tica corporativa
154 - 155
INTRODUO
Caro(a) aluno(a),
O paradigma vigente atual em relao tica representado por uma clientela
bastante exigente, ou seja, consumidores que regem essa sociedade lembram-se
das empresas ou organizaes quando estas atuam de maneira tica e tambm na
conduo dos seus negcios. A mdia corrobora evidenciando diversas aes no
ticas advindas das atividades organizacionais e isto tem propiciado, na maio-
ria das vezes, um boicote do consumidor ao produto ou servio oferecido pela
Reproduo proibida. Art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Introduo
V
Reproduo proibida. Art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
negcios, surgindo assim a tica Empresarial. As publicaes so-
bre o tema, nos EUA e Europa, destacando publicaes em revistas
na rea da Administrao: Journal of Business Ethics: a European
Review (1992). Mas foram nos anos 90 que houve uma ampliao
e universalizao do conceito.
TICA EMPRESARIAL
156 - 157
A palavra tica vem do grego ethos, e quer dizer costume, modo de agir. A tica
teoriza as condutas humanas, estudando concepes como a moral dentro das
organizaes. Da mesma forma, a moral vem do latim mores, que quer dizer cos-
tume, conduta, modo de agir. A moral normatiza e direciona a prtica das pessoas,
sendo a tica teoria sobre a moral, ou seja, como a cincia do comportamento
ou a reflexo filosfica sobre a moral, de modo que seu interesse compreen-
der como se d a formao dos hbitos, dos costumes e at mesmo das regras
e leis que regem uma determinada sociedade (ALENCASTRO, 2010, p. 33).
um contrassenso, mas em muitos casos, defrontamo-nos com uma meia
tica, com uma meia verdade, o que significa uma mentira inteira, dizia Plato.
A meia tica est identificada com o esforo equvoco do que poderamos deno-
minar marketing de tica, ou seja, torna-se mais importante parecer tico do
que ser tico (MATOS, 2011 p. 27).
Reproduo proibida. Art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
No ao individualismo e a seus subprodutos: no ao egocentrismo e
corporativismo; no ao autoritarismo e suas subdivises em ilhas de
poder arquiplago organizacional; no ao totalitarismo poltico, com
a centralizao do poder; no ao totalitarismo organizacional, com o
comportamento burocrtico; no ao totalitarismo emocional, com o
paternalismo.
A tica deve estar presente em todos os nveis do negcio, reflete seus costumes
e moral estabelecidos, alm de relaes humanas fundamentais e plurais glo-
bais, um dos maiores desafios dos administradores conduzir as atividades de
maneira tica enquanto alcanam nveis elevados de desempenho econmico
(SILVA, 2008).
tica vida! Sem princpios ticos invivel a organizao social. tica Em-
presarial a alma do negcio. o que garante o conceito pblico e a perpe-
tuidade da empresa (MATOS, 2011, p. 35).
TICA EMPRESARIAL
158 - 159
Shutterstock
Passos (2006) concorda com Aguilar (1996, p. 25) quando coloca a tica como
um elemento a mais na organizao: como tal, a tica empresarial transforma-se
em mais um elemento da administrao do dia-a-dia juntamente com as ope-
raes e estratgia competitiva, e com Srour (2000, p.17), que nos prope uma
reflexo tica: o conhecimento tico oferece um quadro de referncia para as
decises corporativas. Para a autora (p.71):
Sua importncia no mundo do trabalho crescente, entre outros
motivos, pelas facilidades e formas de incentivo que as pessoas tm
para praticar deslizes de ordem moral. Alm dos componentes do
carter de muitos, caracterizados pela ira, orgulho, vaidade, eles so
motivados pela nsia do sucesso rpido e a qualquer preo, pelo de-
sejo de galgar posio social elevada, pelo apego ao poder; pela luta
por realizar um sonho a enveredar por caminhos desonestos, injus-
tos e desrespeitosos.
Neste sentido, o papel das organizaes fundamental, fazendo com que estas,
por fora das denncias da sociedade, cumpram com suas obrigaes, o que
implica tambm em ser tica e investir em programas de incentivo ao compor-
tamento tico organizacional de forma efetiva.
A organizao que no tem uma cultura tica forte e aes efetivas que tradu-
zam uma conduta tica com seus stakeholders dever adquirir essa conscincia
Reproduo proibida. Art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
e rever a sua relao com o meio ambiente organizacional a fim de estabelec-la
e eleg-la como parte integrante do seu negcio, pois de outra forma, sua con-
tinuidade estar comprometida.
A concepo filosfica que define uma empresa advm de valores. A palavra valor
foi usada pela primeira vez na economia poltica para explicar o valor do uso e
o valor de troca das mercadorias comumente chamadas de bens. Originada
do latim valore, representa a qualidade pela qual ns escolhemos alguma coisa
em detrimento de outra, ou a estimamos mais ou menos. Escolhas que se orien-
tam pela experincia vivida pelo sujeito, pelas circunstncias histrico-sociais,
pelas formas de produo, interesses, ideologias, compromissos polticos e ti-
cos (PASSOS, 2006).
Para Alencastro (2010, p. 51):
a) os valores sociais fornecem os padres de certo/errado; b) a pessoa
incorpora emocionalmente (por meio da educao) esses valores; c) em
outras palavras, registram no crebro as referncias de certo/errado
que agora passam a orientar suas atitudes; d) essa incorporao, sob a
interpretao da razo, assume a forma de deciso tica.
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EMPRESA FATO
Reproduo proibida. Art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
ARTHUR ANDERSEN
empresa de auditoria Encarregada de verificar a regularidade das contas
contbil da Enron, foi considerada culpada por obstruo
da justia e por ter destrudo 1,7 tonelada de
(obstruo da justia e documentos relacionados ENRON.
destruio de documentos)
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EMPRESA FATO
MERCK cia. farmacutica A segunda maior cia. dos EUA registrou receitas
em trs anos, de US$ 14 bilhes, de uma de suas
(falsificao de registro de subsidirias a Medco que, na verdade, nunca
receitas a Medco) foram recebidas.
Tabela 3: Casos que abalaram o capitalismo e a globalizao econmica
Fonte: adaptada de reportagens do Jornal Zero Hora, de Porto Alegre RS (apud MATOS, 2011, pp. 28-29).
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Como eliminar o concorrente e ainda ser tico na conduo dos
negcios?
Para Passos (2006), as organizaes e as empresas tambm criam valores, escolhem
caminhos e optam por uma forma de ser e de agir, consciente ou inconsciente-
mente, a partir de princpios e crenas que orientam a ao e d norte s aes
empresariais e ao comportamento das pessoas que as constituem. A partir des-
ses valores cria-se um clima, um ethos organizacional que faz das organizaes
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TICA EMPRESARIAL
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serem ao mesmo tempo iguais e diferentes das demais. Aglutinar virtudes de coo-
perao e integridade uma tentativa de associar a tica excelncia. Conforme
apontam Arruda, Whitaker e Ramos (2003, p. 71):
Aristteles j acenava com a possibilidade de reunir essas duas virtudes:
uma empresa boa, bem sucedida, harmoniosa, estvel, integrada, por
pessoas boas, satisfeitas, seguras e felizes, emerge de um trabalho con-
junto de cooperao e integridade.
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Virtudes so qualidades que capacitam as pessoas para agir bem. Sem coa-
o, exercitando sua liberdade, a pessoa virtuosa sempre procura escolher o
que bom, certo, correto [...] virtudes so valores transformados em aes
[...] so essencialmente bons, que para florescer devem ser praticados (AR-
RUDA; WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 71).
Uma cultura empresarial tica por seus valores, desta forma, tambm o pelas
pessoas virtuosas que integram a organizao e, inclusive, pelos produtos e ser-
vios que apresentam sociedade. Como afirmam os autores Arruda, Whitaker
e Ramos (2003, p. 72), a tica da virtude perene, porm seu excesso ou falta
pode transform-la em vcio. Desta forma, as virtudes de seus integrantes defi-
nem seu clima tico, componente fundamental da cultura empresarial. O Quadro
10 reproduz o estudo de Aristteles e o Quadro 11, da mesma forma, a viso de
Solomon (apud ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 74).
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Ganncia Justia Perda
Quais das virtudes aparecem com mais frequncia nas atividades organiza-
cionais?
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Indiferena Amabilidade Intromisso
Crueldade, Sentimentalismo,
Compaixo
insensibilidade pieguice
Criao de obstculos
Cooperao Falta de autonomia
mtuos
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Nenhum senso de
Levar tudo muito a srio Espirituoso
seridade
Artificialismo,
Grosseria, arrogncia Graa
meticulosidade
Falar a verdade
Mentira Honestidade
inoportunamente
Insistir (erradamente) na
Favoritismo Imparcialidade
igualdade
Destruio
Seguir o rebanho Independncia
organizacional
Impossibilidade de
Injustia Justia
compadecer
Insanidade,
Apatia, indiferena Paixo
inconvenincia
Imprudncia,
Prudncia Timidez, compulsividade
impulsividade
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Assumir poucas coisas Responsabilidade Assumir coisas demais
Mediocridade,
Tolerncia Falta de agudeza crtica
hostilidade
Falta de vergonha,
Vergonha Culpa patolgica
escrpulo
Quadro 11: Virtude, Excesso e Falta (Solomon)
Fonte: Solomon (apud ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 75)
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qual etapa mais predomina, importante frisar que o ser humano (homo sapiens)
dotado de inteligncia, e um animal racional que interage com seu meio
ambiente. E, como explica Alencastro (2010, p. 28), a partir do uso da razo,
que ele se torna capaz de refletir, emitir juzos e elaborar conceitos e ideias, e
este o grande diferencial do ser humano em relao a tudo que existe.
Nas organizaes, as pessoas acabam justificando a sua conduta no tica
em quatro racionalizaes comuns, como convencer-se de que seu comporta-
mento no realmente ilegal, ou de que o comportamento do melhor interesse
de todos, ou de que ningum descobrir o que est sendo feito, ou ainda, con-
vencendo-se de que a organizao proteger tal comportamento (SILVA, 2008).
De acordo com Matos (2011), um forte exemplo a corrupo. A corrupo
um trao da degenerescncia cultural, indicador de uma sociedade doente. Nesse
sentido, a educao fator fundamental, ou seja, muitos corruptos racionalizam
como ningum descobrir o que est sendo feito. Porm, em algum momento,
ele descoberto. Para combat-la, a sociedade deve se organizar e pressionar para
que haja lisura na gesto pblica e nas relaes entre entidades sociais. Antes
de virar um caso de polcia, combate-se a corrupo com vigilncia cvica por
meio da educao e sociedade organizada. Um instrumento bsico de controle
a prestao de contas, que tem como objetivo avaliar a integridade dos proces-
sos e objetivos, sendo tambm uma expresso da transparncia e honestidade.
preciso salientar que o custo da conduta antitica pode ir muito alm das
penalidades legais, das notcias veiculadas na imprensa e dos prejuzos que as
organizaes tero com o boicote dos consumidores e clientes, das prises de
executivos e empresrios, dentre outros prejuzos responsveis pela solidez ou
TICA EMPRESARIAL
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Pelo menos trs razes so apontadas para que a liderana seja tica (ARRUDA;
WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 77):
1. A necessidade dos lderes em conquistar a boa vontade dos empregados,
de maneira que eles se coloquem a servio dos objetivos empresariais,
tratando, portanto, dos funcionrios com respeito.
2. Os trabalhadores possuem mais conhecimentos, informao e poder, e
desta forma, a tica do lder influencia diretamente a tica dos empregados.
3. No se aceita mais o uso coercitivo ou manipulador de poder, de forma
que, atualmente, as pessoas no respeitam mais lderes ou no confiam
neles apenas por seu cargo/funo, mas pelo poder exercido com dig-
nidade e responsabilidade.
Reproduo proibida. Art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
social e moral. neste ponto que ganha importncia o tema capital humano.
Para Alencastro (2010, p. 28), A convivncia com os outros indivduos faz
com que a pessoa estabelea juzos de valor sobre seu modo de ser e tambm
em relao s atitudes de seus companheiros. Trata-se da sua dimenso tica.
Da mesma forma que a empresa, os empregados precisam apropriar-se dos
valores de sua empresa, a fim de manter uma coerncia tcnica e tica, fazendo
parte do todo sem perder sua identidade pessoal, preservando seu lugar de sujeito,
livre, consciente, responsvel e criativo (PASSOS, 2006).
Quando os problemas morais organizacionais se avolumam, h muitos
comportamentos antiticos. Estes ferem no s os outros, como tambm o pr-
prio indivduo, criando um ambiente social e de trabalho onde no h respeito,
solidariedade, confiana e reconhecimento, transformando as pessoas em seres
apenas produtivos, perdendo a conscincia de sua dimenso humana, o que
pressupe tempo para a vida, para o lazer e para a famlia. Conforme afirma
Passos (2006, p. 67):
TICA EMPRESARIAL
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Para Matos (2011), ser tico na conduo dos negcios implica em:
Atitude de gesto: reconhecer as necessidades pessoais, respeitar a digni-
dade humana, reconhecer o desempenho funcional, propiciar a participao nos
resultados, estimular o compromisso social, favorecer a educao continuada.
Comportamento exemplar do gestor com sua equipe: dar a informao
relevante, avaliar e fornecer feedback, abrir espao para a contribuio criativa, ins-
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Reproduo proibida. Art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
misso de levar o ser humano a concretizar seus ideais e os objetivos de
produo, com isso contribuindo para uma nova ordem social (PAS-
SOS, 2006, p. 53).
CDIGOS DE TICA
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Cdigos de tica
V
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empresa e os stakeholders.
Desta forma, bastante conveniente criar um cdigo de tica, pois quanto
maior o nmero de pessoas que atuam nas atividades da organizao com com-
portamento tico, melhor ser o desempenho tico organizacional (MATOS,
2011).
Esses programas so desenvolvidos por meio de um processo que envolve
todos os integrantes da empresa e que passa por etapas como sensibilizao,
conscientizao, motivao, capacitao e finalmente a adoo de um cdigo
de conduta baseado em princpios e valores perenes (ARRUDA; WHITAKER;
RAMOS, 2003, p. 65).
De acordo com Arruda, Whitaker e Ramos (2003), importante frisar que
h necessidade de acompanhamento e adequaes das normas organizacionais.
Da mesma forma, o cdigo de tica deve ser regulamentador e corresponder a
uma punio. Alguns cdigos de tica se limitam a fornecer diretrizes gerais,
porm, alguns cdigos estabelecem, por exemplo, se as pessoas podem ou no
receber presentes de clientes.
Dentre os tpicos abordados, so apresentados os seguintes cdigos:
Conflitos de interesse, conduta ilegal, segurana dos ativos da empre-
sa, honestidade nas comunicaes e negcios da empresa, denncias,
suborno, entretenimento e viagem, propriedade de informao, con-
tratos governamentais, responsabilidades de cada stakeholder, assdio
profissional, assdio sexual, uso de drogas e lcool (ARRUDA; WHI-
TAKER; RAMOS, 2003, p. 67).
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Cdigos de tica
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Desta forma, os cdigos de tica no tm a pretenso de solucionar os
dilemas ticos da organizao, mas fornecer critrios ou diretrizes para
que as pessoas encontrem formas ticas de se conduzir (ARRUDA;
WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 66).
A ao humana tem uma vertente tcnica que a orienta para os resultados efi-
ccia , e outra tica, que lhe atribui valor tica. Desta forma, Arruda, Whitaker
e Ramos (2003) definem algumas recomendaes ticas relacionadas s reas da
administrao, conforme dispostas no Quadro 12.
TICA EMPRESARIAL
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tando o consumidor.
MARKETING E Administrao do preo: justia e equidade, preos
PROPAGANDA justos, no abusivos, de acordo com o concorrente,
determinaes governamentais, poder aquisitivo e
uma das reas de vital
hierarquia real e objetiva dos consumidores.
importncia e sua funo
atender s necessidades Propaganda: instrumento para ser utilizado com
e desejos do consumidor, responsabilidade e formao de conscincia dos ci-
oferecendo produtos dados, comunicao clara e sem ambiguidades ou
e servios objetivando subliminaridades. Estimulao do ser em vez de ter.
tambm o lucro. Respeito s pluralidades de opinies sociais, cultu-
rais, organizacionais e no ofensivas. Serve como
referncia o CONAR Conselho Nacional de Autor-
regulamentao Publicitria.
Distribuio: escolher com prudncia os atacadis-
tas, distribuidores, para que os produtos cheguem
em melhores condies de uso.
Auditoria e controle: reforar as polticas internas,
revis-las, punindo os responsveis por condutas
antiticas.
Marketing internacional: respeito aos hbitos e
costumes locais, preservando valores e princpios.
Cdigos de tica
V
Reproduo proibida. Art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Concorrncia: atitude transparente, esprito cons-
trutivo e postura elegante e delicada em relao ao
concorrente.
Propaganda e tica: sem apelos de qualidade tc-
VENDAS nica ou moral, atitudes de responsabilidade social,
Poderosa formao de carter informativo e real.
persuao, chegando
a modelar atitudes/ Venda tica em face do consumismo: avaliar a real
comportamentos por meio necessidade do consumo do bem ou servio pelo
de seus vendedores. consumidor.
tica profissional: profissionalismo, consistncia
dos argumentos, sem apelos de ordem moral e va-
lores. No mentir, enganar ou roubar, falar dos con-
correntes ou de seus produtos, exagerar, ocultao
ou deturpao de informaes sobre o produto.
tica em televendas: saber ouvir, no como um
rob, verificar a mensagem que o consumidor quer
passar. Transmitir credibilidade em buscar a solu-
o para a necessidade do consumidor.
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Cdigos de tica
V
Reproduo proibida. Art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
mica). Os vcios so imprudncia, negligncia, ast-
cia e engano ou fraude; c) Veracidade (sinceridade
e lealdade). Os vcios so falsidade e simulao e; d)
Austeridade (sobriedade, discrio, modstia, man-
FINANAS sido e clemncia). Alm destes, preciso viver as
O valor de riqueza virtudes morais e no apenas os cdigos de tica.
est centrado nas
tica na administrao financeira: Pontos essen-
necessidades humanas
ciais: Informao correta e imparcial (difundir in-
de bens e servios
formaes e no omitir transparncia), restaurar
escassos, possibilitando o
a confiana (na economia produtiva, sem enrique-
desenvolvimento dessas
cimento ilcito), fazer a correta gesto de riscos (es-
pessoas na sociedade.
tabelecer preos que cobrem os riscos e garantam
Enfatiza-se a tica das rentabilidade), concepo dos objetivos da finana
virtudes e a riqueza de (alm de maximizar o valor, devem ser considera-
valor. dos tambm o bem-estar e valor humano), sentido
tico da sociedade (sentido de utilidade para a so-
ciedade e ser lucrativa).
tica no mercado de capitais: As bolsas, Serasa, a
Comisso de Valores Mobilirios (CVM) tm preo-
cupao com a tica. Um mercado evoludo deve
proporcionar economia os recursos financeiros
necessrios para suas transaes e crescimento
com responsabilidade e conscincia moral, levando
bem-estar para a sociedade. Por isso, a tica econ-
mica preza por: inexistncia de monoplio, trfico
de informaes privilegiadas ou especulaes de
mercado.
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Cdigos de tica
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Reproduo proibida. Art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
mental (cuidado com mal entendidos nas comuni-
caes), prmios e recompensas (as manifestaes
devem ser direcionadas conforme a valorizao cul-
NEGCIOS
INTERNACIONAIS tural), esttica, vesturio e apresentao (respeito
Valores comportamentais, cultura local: design, vesturio, dana, msica, co-
padres e atitudes guiam a res, ornamentos etc.), comida e hbitos de alimen-
interao humana. tao (respeito aos modos como os alimentos so
Respeito s diferenas selecionados, preparados, servidos e comidos de
culturais e conhecimento acordo com a cultura do pas), fontes de conheci-
moral fundamental para mento cultural (adquirir o mximo de conhecimen-
agir de maneira tica.
to cultural), anlise tica e cultural (conhecer bem
os traos culturais, hbitos e normas do pas estran-
geiro, evitando juzos de valores, vieses pessoais e
evitando o etnocentrismo impresso de que sua
cultura superior s demais), efeito das culturas
sobre as organizaes (no impor seus prprios va-
lores e sistemas de outra sociedade, requer adapta-
o da maneira de atuar, dos produtos e servios da
cultura local), convergncia e dualismo (respeito s
diferenas entre culturas, mesmo quando as orga-
nizaes so convergentes em termos de cultura).
Fonte: elaborado pela autora, adaptado de Arruda, Whitaker e Ramos (2003)
A empresa tica consolida sua imagem no mercado a partir de sua conduta tica,
porm tal conduta no se limita ao mero cumprimento da legislao, mesmo por-
que, pode haver leis que sejam antiticas ou imorais. Para Alencastro (2010, p. 60),
existe hoje uma intensa relao de troca no relacionamento entre as empresas
TICA EMPRESARIAL
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CORPORATIVA
Um dos grandes desafios ticos neste incio de milnio, segundo Arruda, Whitaker
e Ramos (2003, pp. 184-89), a tica em Tecnologia da Informao. Dentre
os desafios, citam:
A tecnologia da informao: a rpida evoluo tecnolgica dos softwares
impe s pessoas gastarem acima de suas possibilidades para se manter atuali-
zadas com respeito s verses de programas. A substituio frequente acelera a
desigualdade, impossibilitando o relacionamento profissional entre os pases, o
que, alm de uma questo tica, parece ser um risco para a economia mundial
e um perigo poltico de suscitar novas formas de dominao.
O marketing eletrnico: crescem as condutas antiticas relacionadas pro-
paganda, pagamentos, distribuio e ps-venda. Crescem tambm as condutas
antiticas aos concorrentes no mercado. Pirataria de softwares, discos e livros
digitais se desenvolvem no mercado paralelo.
O mito da amoralidade dos sistemas: os sistemas e computadores no
so maus e nem bons, no faria sentido falar sobre tica, entretanto, quedas ou
paradas no sistema no se constituem problema de ningum, porque a tecno-
logia da informao empregada no suscetvel de avaliao moral ou censuras,
compreensvel, porm no exime a responsabilidade daqueles que detm as
ferramentas e conhecimento. A organizao contratante no deveria sofrer des-
continuidade em seus trabalhos.
A transio da era industrial para a informacional: impe-se que pre-
ciso revisar e adaptar as organizaes para que ofeream seus bens, servios e
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informaes via correio eletrnico, como por exemplo: enviar bobagens a todo
tempo ao seu colega, espalhar piadas, correntes ou boatos, comentrios negati-
vos sobre colegas e chefias, contedo pornogrfico, racista ou discriminatrio,
grosserias, descortesia e indiscrio.
A privacidade de informao pessoal: sem legislao especfica, o mau uso
das informaes divulgado a todos na internet, como por exemplo, o forneci-
mento para consumidores ou outros funcionrios da empresa de informaes
sobre concorrentes.
TICA EMPRESARIAL
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houve aplicao das polticas especficas e compreenso e clareza por parte dos
funcionrios.
Este comit apontado por Matos (2011) deve ter tambm como respon-
sabilidades realizar eventos de conscientizao e reforo da tica (palestras,
seminrios, painis de debates, convenes, entre outros), que suscitem a cria-
tividade e resguardem seu carter programtico e sistmico, de modo que no
sejam atividades isoladas. Outras modalidades que caracterizam o modelo de
Gesto da tica envolvem: ouvidoria, auditorias ticas, linhas diretas, balano
social, voluntariado e ncleo de tica e cidadania da empresa.
Um iderio tico deve ter como prticas linhas mestras que se guiem na tr-
plice dimenso: cultura corporativa transparente, liderana integrada e estratgia
participativa consensual (MATOS, 2011). O Quadro 13 representa as principais
dimenses do Iderio tico que envolvem desafios, questionamentos e propos-
tas, e o Quadro 14, a formulao do modelo de tica corporativa, envolvendo
no processo uma sequncia interativa com as lideranas, em todos os nveis, de
forma sintetizada.
TICA EMPRESARIAL
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DESAFIOS E
IDERIO TICO PROPOSTA/ PROBLEMA
QUESTIONAMENTOS
A conscientizao e a aceita-
Um meio cultural o espontnea de valores
5. CULTURA TICA
saudvel a condio que condicionam atitudes
Excelncia positivas de solidariedade
fundamental para
em valores de grupal: como construir e ga-
a continuidade da
desempenho rantir a qualidade da cultura
conduta tica.
tica na empresa?
DESAFIOS E
IDERIO TICO PROPOSTA/ PROBLEMA
QUESTIONAMENTOS
Responsabilidade Social no
No basta querer uma questo de marketing:
6. RESPONSABILIDA- como desenvolver aes soli-
DE SOCIAL TICA passar uma imagem
tica sem uma efetiva drias, na e pela empresa, e o
Projeo da empresa atitude pblica voluntariado entre os empre-
como boa cidad coerente. gados?
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7. HUMANISMO favores, oportunidades de rea-
TICO Procedimentos lizao humana e profissional:
Valorizao humana autoritrios e de como definir, na prtica, a tica
como condio de subservincia no da solidariedade, do amor, da
dignidade pessoal desenvolvem pessoas felicidade, da produtividade e
para a realizao ntegras e confiveis. do xito?
social no trabalho
TICA EMPRESARIAL
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ETAPAS PROCEDIMENTOS
1 Diagnose
Entrevistas qualitativas, individuais e coletivas com amos-
da situao
tras dos pblicos internos.
empresarial
2 Avaliao
situacional Reunio de anlise com a presidncia e diretoria.
preliminar
ETAPAS PROCEDIMENTOS
Como em geral as pessoas no foram treinadas para pen-
sar em equipe estrategicamente, empregamos uma me-
todologia prpria, que d praticidade ao conceito de que
ser lder ser lder de lderes. Inicialmente os participantes
recebem uma sequncia de tetos em linguagem induzida
reflexo, sobre tecnologias de gesto: lder de lderes:
7 Oficina de
pensamento e ao estratgica; como dirigir o trabalho
liderana/
em equipe; delegao de autoridade; processo decisrio;
competncias do
criatividade; gesto do tempo; conflito; negociao, e
Gestor tico
outros temas relevantes. Os participantes so orientados
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sobre como devem l-los e exercit-los com suas equipes.
Todos os temas so estudados com foco na competncia
e na tica. Depois desse aprendizado, cada participante
conduz uma oficina de liderana, centrada na realidade da
empresa, sobre um dos temas estudos.
Quadro 14: Formulao do Modelo de tica Corporativa: renovao contnua, liderana, cultura corporativa e
estratgia
Fonte: adaptado de Matos (2011, pp. 157-159)
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CONSIDERAES FINAIS
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exploraes. No campo empresarial, necessria uma tica em que as empresas
alcancem o lucro, porm, desde que seja o lucro virtuoso, como apontou Passos
(2006), capaz de gerar valor e posto a servio do desenvolvimento social, que
procure em primeiro lugar incentivar valores morais positivos, olhando os proble-
mas empresariais do ponto de vista dos relacionamentos e no do produto final.
J conseguimos perceber em nosso ambiente organizacional que as organiza-
es j pensam suas obrigaes sociais: a responsabilidade social se traduzindo
em tica. Essas organizaes esto mais conscientes e buscam no somente o
lucro, pois sabem que ele deve estar acompanhado de prticas responsveis com
as questes socioambientais. Afinal, entendem que suas atividades impactam
positivamente ou negativamente a sociedade, e estas pessoas, por sua vez, esto
cada vez mais exigentes e tm cobrado uma postura mais tica e comprometida
de suas aes organizacionais.
Como pde ser observado ao longo desta unidade, prezado(a) estudante e
futuro(a) gestor(a), o seu papel nas organizaes fundamental, pois com uma
liderana tica consolida-se uma organizao tica. Para isto, dever haver inves-
timentos em programas de incentivo ao comportamento tico organizacional de
forma efetiva, traduzindo assim uma conduta tica com seus stakeholders a fim
de eleg-la como parte integrante do seu negcio, pois de outra forma, sua con-
tinuidade estar comprometida.
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TICA EMPRESARIAL
198 - 199
CONCLUSO
Prezado(a) Estudante!
Neste momento, aps a concluso de sua leitura atenta, realizando todas as suges-
tes descritas na apresentao deste livro, mais a visualizao dos vdeos conceitu-
ais gravados por ns, acompanhados das aulas ao vivo, acreditamos que voc est
preparado(a) para realizar uma gesto mais eficiente e eficaz de acordo com a rea-
lidade atual. Com o volume e a intensidade de teorias e autores renomados, voc
pde perceber o quo fundamental a Administrao na vida das pessoas e como a
gesto dos recursos organizacionais e naturais impacta na sociedade. Por isso, pre-
ciso uma gesto de Qualidade para que esses impactos possibilitem sempre mais os
aspectos positivos que possam evidenciar melhoria na vida das pessoas.
Logo no incio levamos voc reflexo sobre a importncia da Administrao e por
que voc deveria conhec-la e estud-la. Como voc pde perceber, a Administra-
o est presente em todos os aspectos de nossa vida, e no somente nos aspectos
organizacionais, e que independente da Arte de Administrar, est muito presente
no cotidiano das pessoas e gerentes, o refinamento das teorias, tcnicas e prticas
apresentadas poder ser til para a maioria dos tipos de organizao no alcance dos
objetivos. Alm disto, foi dada a nfase na importncia da interao da organizao
com os demais sistemas e subsistemas do ambiente e da prpria organizao, prin-
cipalmente porque o ambiente organizacional bastante voltil, e preciso este
entendimento amplo, interna e externamente organizao, para lidar melhor com
as mudanas.
Desta forma, a compreenso sobre o Processo Administrativo nas etapas de Plane-
jamento, Organizao, Direo e Controle foi fundamental para o seu entendimento
sobre o desempenho do Administrador, uma vez que essas funes representam o
cerne da funo do Administrador e o caminho para a eficincia e eficcia individual
e organizacional. Processo este dividido em nveis de Administrao, estratgico,
ttico e operacional, cada qual presente caractersticas de sua representatividade
funcional. Aliados s funes dos administradores, foram apresentados os concei-
tos das habilidades, competncias e papis do Administrador e demonstrado como
essas habilidades e suas decises podem afetar o seu desempenho no alcance dos
resultados.
Como foi nosso intuito, caro(a) aluno(a), na Unidade I, voc certamente obteve
uma Viso Geral da Administrao, preparando-se para compreender os conheci-
mentos acerca da Evoluo da Administrao no tempo. o que de fato ocorreu.
Voc trilhou o caminho e conheceu a magnfica evoluo dos estudos da adminis-
trao, desde seus primeiros passos a partir dos primrdios da civilizao humana
at os dias atuais nas prximas unidades respectivamente. Podemos perceber que
as teorias foram surgindo numa sequncia lgica onde, em um primeiro momen-
to, a preocupao central era com a produo, ou seja, os estudiosos focaram sua
ateno no pessoal do cho de fbrica, como foi o caso da teoria da administra-
o cientfica.
CONCLUSO
CONCLUSO
Paulo Coelho
Sucesso na Vida profissional e Pessoal!
Professora Mirian e Professor Ricardo
202 - 203
REFERNCIAS