GESTO DE RECURSOS HUMANOS EM SADE

Gilles Dussault1
Luis Eugenio de Souza2
Departamento de Administrao da Sade, Faculdade de Medicina, Universidade de Montreal
1999

1) Introduo
2) Gerir os servios de sade ? as particularidades dessa tarefa
3) Organizaes de sade como organizaes profissionais
4) Critrios e determinantes do desempenho das organizaes de sade
5) Anlise da situao de recursos humanos em sade (RHS)
6) Problemas da gesto de RHS e suas causas tpicas
7) Estratgias de Desenvolvimento dos RHS
8) Ingredientes de polticas e prticas exitosas de gesto dos RHS
9) Glossario
10) Bibliografia

1) INTRODUO

A gesto de recursos humanos em sade (RHS) um tema central, mas difcil. Central, por
causa do papel fundamental que a fora de trabalho desempenha na produo e utilizao dos servios
de sade. Difcil, porque no se trata de uma cincia exata e os resultados so dependentes de um
grande nmero de fatores.
Em qualquer sistema de servios de sade, so os profissionais da sade que, em ltima
instncia, definem que servios sero consumidos, como sero consumidos, onde, em que quantidade
e, conseqentemente, que impacto estes servios tero sobre o estado de sade das pessoas.
O sucesso das aes de sade depende, portanto, da organizao do trabalho, ou seja, de
definies sobre a quantidade, a combinao (o mix) de competncias, a distribuio, o treinamento e
as condies de trabalho dos profissionais da sade.
Temos um indicador da importncia dos trabalhadores em sade quando observamos que at
75% dos gastos totais em sade despendido diretamente com os recursos humanos (formao,
pagamento de servios prestados, beneficios sociais) (referncia ?).
No passado, os recursos humanos eram percebidos de forma instrumental, como um fator de
produo entre outros e no como os protagonistas do processo de produo de servios. Acreditava-se
que os ajustes eventualmente necessrios no pessoal poderiam ser alcanados atravs de programas de
treinamento. A gesto de recursos humanos recebia limitada ateno dos tericos da administrao e
dos responsveis polticos pela organizao dos servios.
Hoje em dia, a relevncia da fora de trabalho em sade amplamente reconhecida. A
elaborao de polticas de recursos humanos ocupa lugar de destaque na agenda da maioria dos
formuladores de polticas e dos gestores do setor da sade.
A nfase atual nos recursos humanos mais do que justificada. Com efeito, em muitos pases,
observa-se uma srie de desequilbrios na distribuio do pessoal de sade, seja por tipo de

1
Gilles Dussault, PhD, professor e diretor do Departamento de Administrao da Sade, Faculdade de Medicina,
Universidade de Montreal (Canad).
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Luis Eugenio de Souza, MD, MSc, professor da Universidade Estadual de Feira de Santana (Bahia) e doutorando da
Universidade de Montreal.
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estabelecimento, por nivel de ateno, por categoria ocupacional ou por regio. Esses desequilbrios
representam uma utilizao inadequada de recursos raros e custosos e limitam o acesso da populao
aos servios.
A formao profissional e a educao continuada tambm apresentam uma srie de problemas,
como a inadequao ao mercado de trabalho e s necessidades de sade e a insuficincia de qualidade.
Alm disso, a observao de variaes nas prticas dos profissionais indica a possibilidade de
melhorias significativas na eficcia e na eficincia dos servios prestados, desde que, como se sabe, o
volume, o custo e a qualidade dos servios so determinados pelas milhares de micro-decises tomadas
cotidiamente pelos profissionais e tcnicos de sade.
As condies de trabalho dos profissionais de sade, em muitas regies, so sofrveis. H
problemas de remunerao, de falta de planos de carreira, de precariedade da infra-estrutura.
Sem dvida, todos esses problemas comprometem as chances de sucesso das polticas de sade.
Na realidade, as polticas de sade no podem ter xito sem novas polticas de recursos humanos. Os
processos de reforma da sade em andamento, como o do Brasil, que tm como objetivos a melhoria
da acessibilidade, da eqidade e da qualidade dos servios, no podem se limitar reforma das
estruturas. Devem tambm, e de modo prioritrio, adequar as competncias, os comportamentos e as
atitudes dos prestadores de servios.
A prtica de gesto de recursos humanos no , contudo, neutra. Ela reflete os valores e a busca
de objetivos correspondentes aos valores adotados. A gesto engloba todas as aes realizadas para o
estabelecimento de condies que favoream o alcance dos objetivos definidos. Ela consiste em
transformar os recursos disponveis em servios que respondam efetiva e eficientemente s
necessidades dos indivduos e das populaes dentro de um contexto em permanente evoluo
(referncia ? ).
Nesse texto, desejamos dar uma viso geral do significado, da importncia, dos problemas e das
estratgias de gesto de recursos humanos em sade, tanto no nvel poltico quanto no operacional.
Para tanto, precisaremos primeiramente lembrar as caractersticas peculiares do setor da sade e de
suas organizaes, discutindo ainda os critrios e os determinantes do desempenho (performance) dos
servios sanitrios.
Em seguida, apresentaremos as implicaes das especificidades do setor para as polticas de
recursos humanos. As polticas devem cobrir todos os aspectos da produo e da gesto dos recursos
humanos, ou seja: a avaliao do desempenho do pessoal, os processos determinantes desse
desempenho (desenvolvimento de competncias, distribuio e gerncia de pessoal) e os fatores que
influenciam esses processos (polticas, recursos, relaes de poder). Vamos ilustrar esses aspectos com
a descrio de alguns dos problemas tpicos de recursos humanos e discutir suas causas principais.
Poderemos, ento, definir o conceito de Desenvolvimento dos Recursos Humanos (DRH) como
estratgia geral de resposta s necessidades de gesto e de gerncia de pessoal. Identificaremos, nesse
momento, as estratgias de ao relacionadas a cada uma das dimenses das polticas de recursos
humanos.
Finalmente, concluremos com a apresentao dos ingredientes principais das polticas exitosas
de pessoal e com um breve comentrio sobre os papis do Estado e do mercado no setor da sade.

2) GERIR OS SERVIOS DE SADE ? AS PARTICULARIDADES DESSA TAREFA

Os servios de sade no so um fim em si mesmo. Eles existem como resposta certas

necessidades sentidas pela sociedade. A importncia que assumem conseqncia do valor
socialmente atribudo manuteno e recuperao da sade.
Na prtica, as formas de organizao dos servios de sade variam bastante a depender da
sociedade e da poca consideradas. Atualmente, existem no mundo, grosso modo, duas formas de
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organizao dos servios, a saber, como resposta s demandas ou como satisfao de necessidades de
sade.
A primeira forma, servios organizados como resposta s demandas, refere-se a oferta de
servios que atendam a demanda direta dos usurios. Assim, so os doentes (ou as pessoas que assim
se julgam) e os seus prximos que, tomando a iniciativa de procurar os servios, vo fazer com que os
prestadores se organizem para esper-los e atend-los. Conseqementemente, essa forma de
organizao essencialmente individualista e curativista.
A segunda forma, servios organizados para a satisfao de necessidades, refere-se a oferta de
servios para responder problemas de sade populacionais, identificados como prioritrios atravs de
processos coletivos de deciso. Servios como a vacinao ou a ateno integral sade da mulher so
exemplos dessa forma de organizao.
Em todos os sistemas de sade, encontram-se as duas formas convivendo lado-a-lado. Pode-se
mesmo dizer que as duas so necessrias, embora em escalas diferentes. Na realidade, o que varia a
nfase em uma ou outra forma. H paises, como os EEUU, onde a organizao como resposta
demanda largamente predominante e h outros, como o Canad, onde predomina a forma de
satisfao das necessidades.
De modo geral, a abordagem pela demanda cria problemas de eficincia e de eqidade. A
demanda altamente sensvel a fatores outros que no a condio de sade, especialmente fatores
econmicos e scio-culturais. Assim, o nvel de renda e o status social, o nvel educacional, a rede de
relaes sociais e o local de residncia dos usurios influenciam sobremaneira a organizao dos
servios pela demanda. Alm disso, uma parte significativa da demanda induzida pelos prestadores
de servio de sade, o que pode comprometer a eficincia em prol de interesses particulares dos
profissionais.
A organizao de servios baseada nas necessidades de sade tem a vantagem de ser mais
eficiente e mais eqitativa. Ela parte da premissa de que a utilizao de servios apropriados capaz de
produzir um impacto positivo na situao de sade da populao.
As dificuldades com a abordagem pelas necessidades se relacionam, em primeiro lugar, com a
cumprimento das complexas tarefas de definio, priorizao e monitoramento das necessidades de
sade. Em segundo lugar, dado que existem muitos e diversos determinantes da sade, a abordagem
pelas necessidades exige a coordenao de aes inter-setoriais.
Apesar das dificuldades, o enfoque pelas necessidades de sade o que melhor permite o
planejamento das aes de sade (e dos recursos exigidos) segundo uma racionalidade tcnica e
baseado em valores socialmente compartilhados.
Na verdade, como visualizado no quadro abaixo, o ideal seria o estabelecimento da perfeita
concordncia entre problemas de sade, servios e recursos, com as necessidades indicando os
objetivos.

Necessidades de sade Objetivos em termos de sade

Necessidades de servios Objetivos em termos de servicos

Necessidades de recursos Objetivos em termos de recursos

Pineault & Daveluy (1995)

Este esquema fornece um til roteiro de questes para a gesto dos servios de sade. A
primeira questo se refere identificao e mensurao das necessidades de sade da populao.
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Considerando que as necessidades de sade so muitas (no limite, inesgostveis, pois sempre haver
novas necessidades), a questo da priorizao se impe.
Os especialistas em planejamento de sade constumam sugerir alguns critrios para a definio
das prioridades. Em geral, esses critrios se classificam em quatro categorias: (1) a gravidade atual e a
perspectiva de evoluo do problema caso nada seja feito, (2) a importncia socialmente reconhecida
ao problema, (3) a viabilidade das aes de enfrentamento do problema e o impacto previsvel da
interveno e (4) o custo da interveno.
Definidas as necessidades de sade prioritrias, o segundo passo definir os objetivos em
termos de sade. Os objetivos podem variar de acordo com as caractersticas do problema e da
interveno disponvel para enfrent-lo. Assim, por exemplo, as instituices internacionais de sade
estabeleceram como objetivo, para a poliomielite, a erradicao completa da doena (o que j foi feito
com a varola). O mesmo objetivo no pode, infelizmente, ser definido em relao ao cncer.
Estabelecidos os objetivos de sade, deve-se interrogar sobre as necessidades de servios. Em
primeiro lugar, deve-se questionar se os servios presentemente oferecidos respondem s necessidades
de sade da populao. Em segundo lugar, perguntar que ajustes so necessrios nos atuais servios
para que atendam satisfatoriamente a essas necessidades. E, finalmente, indagar se novos servios (e
quais) so necessrios.
Alm de adequados s necessidades, os servios precisam ser eficazes, ou seja, contribuir a
resolver efetivamente os problemas. Estabelecer a eficcia das aes de sade, no entanto, no um
processo simples. De modo geral, primeiro se define a eficcia potencial, torica, a partir dos estudos
realizados em situaes experimentais. Em seguida, define-se a eficcia real, a partir da aplicao da
medida de sade s situaes concretas, como no caso dos projetos-pilotos. E, finalmente, estabelece-
se a eficcia populacional ou efetividade, a partir da adoo, em larga escala, da interveno referida.
Os servios tambm precisam ser eficientes, ou seja, produzir o mximo com o menor custo
possvel ( eficincia tcnica ), permitindo o alcance dos melhores resultados de sade ( eficincia
alocativa ).
Em muitas sociedades, h ainda uma preocupao com a eqidade de acesso aos servios de
sade. Cr-se que os servios de sade devem estar disponveis todos, em funo, exclusivamente, da
necessidade de sade de cada um ( eqidade vertical ). Acredita-se tambm que s mesmas
necessidades deve corresponder o mesmo tratamento ( eqidade horizontal ). Fatores como nvel de
renda, posio social, grau educacional, local de residncia, etc, no deveriam ser critrios nem para o
acesso aos servios nem para a seleo de tratamentos.
A satisfao dos usurios deve ser tambm um dos objetivos dos servios de sade. Existem, no
geral, duas abordagens para a avaliao da satisfao. A primeira, chamada satisfao revelada, assume
que os servios efetivamente consumidos expressam as preferncias dos usurios. O problema dessa
abordagem que, na prtica, existem tantos obstculos ao acesso aos servios que torna-se difcil
acreditar que os servios realmente utilizados foram um resultado das preferncias. Outro problema
que a utilizao de servios de sade reflete talvez mais as preferncias dos prestadores do que as dos
consumidores.
A segunda abordagem, a satisfao expressa ou afirmada, repousa na manifestao explcita do
grau de satisfao pelos prprios usurios. Existem atualmente diversas tcnicas confiveis para medir
a satisfao expressa, que torna-se assim a abordagem mais apropriada.
Finalmente, no se deve esquecer a sustentabilidade dos servios de sade. A sustentabilidade
se refere capacidade de produzir efeitos durveis. Um servio de sade sustentvel quando operado
por um sistema organizacional capaz de mobilizar e alocar, a longo termo, os recursos adequados. As
aes propostas precisam ter um grau suficiente de viabilidade econmica (custo suportvel),
organizacional (capacidade instalada) e poltica (apoios suficientes). Precisam ainda respeitar as regras
ticas e legais prevalentes e ter ampla aceitao social.
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Estabelecidos, ento, as necessidades e os objetivos em termos de sade e em termos de

servios, a ltima etapa definir as necessidades e os objetivos em termos de recursos.
Naturalmente, recursos de diversas ordens (organizacionais, financeiros, materiais, etc) so
necessrios e devem estar todos alinhados de modo coerente para que os objetivos das polticas de
sade sejam atingidos. No entanto, na continuao do nosso texto, estaremos nos concentrando nos
recursos humanos.

3) AS ORGANIZAES DE SADE COMO ORGANIZAES PROFISSIONAIS

As organizaes prestadoras de servios de sade detm muitas caractersticas particulares.

Certas especificidades advm, em primeiro lugar, do fato de pertecerem ao setor da sade. Em
geral, as necessidades de sade, a que buscam responder os servios, so percebidas como muito
importantes. Os servios so vistos como sendo de elevada utilidade social. Alm disso, os problemas
de sade possuem um carter mltiplo e multidimensional (problemas orgnicos, psicolgicos, sociais,
ticos, religiosos, etc.) e variam bastante de indivduo para indivduo e entre os diferentes grupos
populacionais.
Em segundo lugar, decorrente das especificidades dos problemas de sade, o trabalho nas
organizaes sanitrias muito varivel, complexo e de difcil padronizao. As atividades realizadas
so especializadas e altamente interdependentes. A definio e a medida dos resultados dessas
atividades so tarefas extremamente complicadas a realizar. Com efeito, como medir o sucesso de um
ato mdico? Se, por exemplo, 90% dos exames laboratoriais apresentam resultados negativos (bons
para os pacientes), significa que os mdicos esto solicitando de modo excessivo ou inadequado os
exames ?
Os servios precisam ainda estar sempre preparados para situaes de emergncia, que so
freqentes na rea da sade. E como servios no so bens materiais passveis de estocagem, estar
preparado para urgncias um desafio de resoluo complexa.
Por ltimo, os servios de sade podem ser qualificados como organizaes profissionais,
segundo a tipologia do professor Mintzberg (1987), da Universidade McGill, no Canad.
As organizaes profissionais se caracterizam, essencialmente, por dependerem do trabalho de
profissionais para funcionar. Os profissionais so trabalhadores diferenciados, particularmente pelo
fato que o prprio exerccio das suas competncias exige que disponham de um elevado grau de
independncia. Nenhum superior hierrquico pode impor ao profissional uma conduta determinada. O
chefe do servio, por exemplo, no pode dizer ao nutricionista que dieta adotar para o paciente.
Os trabalhadores profissionais tm conscincia das suas singularidades, foram treinados por
longos perodos e com altos custos para a sociedade. Possuem informaes que no esto ao alcance
nem dos gerentes nem dos usurios dos servios, que se encontram, desse modo, em situao de
dependncia.
Em conseqncia disso, a estrutura das organizaes profissionais necessariamente
descentralizada, ainda que burocrtica. descentralizada, porque somente o prprio profissional pode
ser responsvel por seu trabalho. No entanto, burocratizada pois o trabalho profissional estvel, ou
seja, os mesmos procedimentos costumam se repetir ao longo do tempo. (Um cirurgio no costuma
reinventar os atos cirrgicos a cada operao).
Dessa maneira, as competncias dos profissionais podem ser aperfeioadas atravs de
programas padronizados. Toda educao profissional tem como objetivo a internalizao de um
conjunto de procedimentos, o que faz com que a estrutura seja tecnicamente burocrtica (estrutura que
adota a padronizao como mecanismo de coordenao).
A coordenao da organizao profissional depende da padronizao de competncias, que
obtida primariamente atravs da formao profissional. Os mecanismos de coordenao limitam-se, no
essencial, normatizao das qualificaes no momento da entrada do profissional na organizao.
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Os profissionais-operadores se coordenam automaticamente atravs do conjunto das suas

competncias, que tornam previsveis os comportamentos de cada um. Por outro lado, apesar da
padronizao, a complexidade do trabalho profissional exige que um alto grau de discernimento
individual seja utilizado na aplicao das competncias.
O que diferencia a burocracia profissional das demais que, enquanto estas geram seus
prprios padres, os daquela se originam fora da sua estrutura, nas entidades representativas dos
profissionais.
A organizao profissional pode ser vista como um conjunto de programas padres - de fato, o
repertrio de competncias dos profissionais - que so aplicados situaes conhecidas, ou
contingncias, tambm padronizadas.
O profissional tem, assim, duas tarefas bsicas: (1) categorizar, ou diagnosticar, a necessidade
do cliente em termos de uma das contingncias, o que indica que programa padro aplicar e (2)
executar o programa. A organizao procura combinar uma contingncia pr-determinada com um
programa padronizado.
Desse modo, a estrutura se apresenta organizada em nichos, onde cada indivduo trabalha
autonomamente, com ampla margem de controle sobre o seu prprio trabalho. No s o superior
hierrquico, mas tambm os colegas tm poucas possibilidades de impor uma conduta determinada
um dos seus pares.
O nico controle ao qual os profissionais admitem se submeter o exercido pelas entidades
corporativas (Conselhos Federais e Regionais das profisses), cujos representantes foram por eles
mesmos escolhidos. Acrescente-se que esse controle limitado aos aspectos ticos, baseia-se num
Cdigo de tica elaborado pela prpria profisso e visa proteger tanto o pblico usurio quanto os
prprios profissionais.
Dada essa configurao bastante descentralizada, os profissionais controlam no somente seu
prprio trabalho mas tambm conseguem controlar boa parte das decises administrativas. Fazem isso
assumindo eles mesmos postos administrativos ou indicando pessoais da sua confiana para esses
postos.
A autonomia dos profissionais-operadores torna a interveno dos gerentes na produo
bastante difcil. Na prtica, o que possibilita a interveno dos gerentes que os operadores, por sua
vez, precisam da organizao. Ela fornece os instrumentos de trabalho e a infra-estrutura material e
humana de apoio, essencial para que possam exercer as suas competncias.
A infra-estrutura de apoio organizada, em geral, de forma mais convencional, o que leva
coexistncia, dentro das organizaes profissionais, de duas estruturas de gesto: uma democrtica,
para os profissionais, outra centralizada, para o pessoal de apoio. Por conseguinte, dos gerentes
exigida uma capacidade tambm dupla.
A definio da misso bsica das burocracias profissionais (os produtos ou servios a serem
oferecidos ao pblico) um processo, no fundamental, controlado por cada um dos profissionais. No
entanto, este poder de deciso dado aos indivduos apenas porque o longo treinamento assegura que
eles vo decidir de modo aceitvel pelas suas profisses. Assim, no limite, a liberdade individual
controle profissional. liberdade em relao aos administradores, mas no em relao ao conjunto da
profisso.
Outras decises estratgicas, como as relativas aos insumos (seleo de profissionais, definio
de clientela, levantamento de fundos), aos meios de trabalho (rede fsica, equipamentos), estrutura e
s formas de direo (comits, hierarquia), so tomadas ou pelos administradores ou atravs de
mecanismos coletivos.
A estratgia geral ou a misso bsica das organizaes profissionais costuma ser bastante
estvel. Reorientaes maiores so desencorajadas pela fragmentao das atividades e pelo poder de
influncia de cada indivduo. Entretanto, as estratgias especficas (como, por quem, em que
quantidade, com que qualidade, com que prioridade oferecer cada servio), modificam-se
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continuamente e, pior, podem levar uma excessiva e deletria fragmentao das atividades. Manter a
coordenao entre as estratgias, fundamental para a garantia do desempenho, uma tarefa complexa
que o gerente no consegue cumprir sem a colaborao dos trabalhadores.
A organizao profissional democrtica, os trabalhadores profissionais so responsveis pelas
principais decises e so livres para estabelecer diretamente as relaes com os clientes. O resultado
que os profissionais so trabalhadores motivados e dedicados. Alm disso, a autonomia que gozam
permite o aperfeioamento das competncias atravs da repetio dos mesmos programas complexos
ao longo do tempo.
Por outro lado, estas mesmas caractersticas - democracia e autonomia - esto na base do
problemas desse tipo de organizao.
Um problema se relaciona s dificuldades de coordenao das atividades. O principal
mecanismo de coordenao, a padronizao das competncias, no suficiente para responder a todas
as necessidades de coordenao, seja dos profissionais entre si ou deles com o setor de apoio.
Um segundo problema se refere m conduta de certos profissionais. A organizao
profissional depende essencialmente do discernimento e do julgamento dos profissionais para poder
funcionar. Quando os indivduos so srios, no h problemas. No entanto, sempre existem pessoas
irresponsveis ou que confundem as necessidades dos clientes com seus interesses particulares.
Corrigir a m conduta de um profissional extremamente difcil. Primeiro, pela dificuldade real de
avaliao do produto do trabalho profissional. Segundo, porque o corporativismo, sempre forte entre os
profissionais, dificulta qualquer ao contra um dos membros da corporao.
No s os clientes, mas tambm a organizao pode ser prejudicada por problemas de m
conduta. Muitos especialistas limitam sua lealdade profisso, esquecendo que as organizaes
tambm precisam da lealdade e da colaborao de seus membros.
Finalmente, h o problema da resistncia s inovaes. Em essncia, as organizaes
profissionais so burocracias, mais voltadas para aperfeioar programas existentes em ambientes
estveis do que para criar novos programas para necessidades no previstas. Alm disso, inovaes
importantes exigem aes coletivas, cuja realizao no uma caracterstica marcante dos
profissionais.
Normalmente, tenta-se resolver estes problemas atravs do aumento do controle externo sobre
os profissionais. Adotam-se ou a superviso direta ou a padronizao do processo ou do produto do
trabalho. Ora, um trabalho complexo como o profissional no pode ser padronizado a partir de regras,
regulamentos ou medidas de desempenho. Todos esses tipos de contrle, transferindo a
responsabilidade pelo servio do indivduo profissional para a administrao, comprometem a eficcia
do trabalho. Se o profissional incompetente, no h regras que possam torn-lo competente.
As solues talvez passem pelo controle financeiro das organizes profissionais e pela
legislao contra o comportamento profissional irresponsvel. Fora isso, as mudanas nessas
organizaes no vm de grandes gestos da administrao, mas sim de modificaes progressivas do
comportamento dos profissionais, atravs da educao dos novos e do chamamento responsabildade
de todos os profissionais, atravs da presso, se preciso, sobre as associaes profissionais.
Enfim, estar consciente das caractersticas das organizaes tpicas do setor da sade
essencial para os formuladores de polticas e para os gestores. Dificilmente, uma poltica de sade ou
de recursos humanos em sade ter xito, ignorando como funcionam as organizaes profissionais. O
mesmo se pode dizer das prticas de gerncia de servios de sade, em geral, ou do pessoal de sade,
em particular.

4) CRITRIOS E DETERMINANTES DO DESEMPENHO DAS ORGANIZAES DE SADE

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A definio de desempenho ou performance organizacional determinada, antes de tudo, pelo

conceito de organizao adotado. Entre os estudiosos do assunto, no h consenso sobre como definir
uma organizao.
Em uma recente reviso da literatura especializada, o professor Claude Sicotte, da Universidade
de Montreal, em colaborao com outros pesquisadores, classificou, em quatro modelos, as concepes
existentes de organizao e os respectivos critrios de desempenho.
Primeiramente, h o modelo racional. De acordo com esse modelo, uma organizao existe para
cumprir certos objetivos. As pessoas que decidiram montar a organizao, o fizeram tendo em vista
atingir, atravs dela, resultados previamente almejados. Nesse caso, o critrio de desempenho no
poderia deixar de ser o alcance dos objetivos pr-estabelecidos.
O segundo modelo, chamado de relaes humanas, percebe as organizaes como um corpo
orgnico, como um ser vivo, onde os atores sociais desempenham funes metaforicamente
correspondentes s funes vitais. Assim, os dirigentes da organizao so o crebro, os operadores, os
braos, etc. O desempenho expresso, aqui, em termos do bom funcionamento de todos os rgos, da
sade interna da organizao.
Quando as organizaes so concebidas como sistemas abertos e, portanto, a nfase posta
sobre as relaes entre a organizao e o ambiente externo, a aquisio, pela organizao, de recursos
que se encontram no ambiente exterior se torna o critrio de performance.
Finalmente, o quarto modelo o do processo interno de deciso. Neste modelo, a sobrevivncia
da organizao tida como resultante do equilbrio organizacional, obtido atravs do consenso e da
cooperao. Logo, uma organizao performante a que funciona dentro de um bom clima
organizacional, sem tenses internas indevidas.
Mas, no s os critrios, tambm os fatores considerados determinantes do desempenho variam
de acordo com a conceito de organizao adotado. Assim, para o modelo do alcance dos objetivos
(modelo racional), a performance de uma organizao influenciada pelas caractersticas do ambiente,
pela estrutura da organizao, pelos processos de gesto e pelas expectativas dos indivduos e grupos
interessados nas atividades da organizao.
Para o modelo de relaes humanas, os determinantes da performance se situam no ambiente
externo (a complexidade, a estabilidade) e no ambiente interno (o clima organizacional). As
caractersticas estruturais e tecnolgicas da organizao (decentralizao, especializao, formalizao,
operaes, conhecimentos utilizados, etc.) so outros determinantes. Por fim, as caractersticas dos
recursos humanos e as polticas e prticas de gesto so tambm consideradas determinantes do
desempenho organizacional.
Para o modelo de aquisio des recursos (modelo de sistemas abertos), as relaes entre a
organizao e seu ambiente so o componente essencial da performance. E no ambiente, so sobretudo
as relaes inter-organizacionais que so determinantes. Desse modo, o nvel de concentrao dos
recursos de financiamento e de poder, a natureza dos sistemas de regulao, o grau de cooperao e o
de coordenao entre as diferentes organizaes so os fatores decisivos.
Finalmente, para o modelo do processo de decises, o grau de integrao e de coordenao das
atividades internas o determinante principal do desempenho. Os processos internos representam os
esforos despendidos para a realizao das atividades da organizao. Se pouco ou mal integrados,
esses processos comprometem o desempenho organizacional.
O professor Sicotte e seus colegas tm razo em notar que a adoo de qualquer um desses
modelos problemtica. Pode-se facilmente admitir que os aspectos levantados pelos diferentes
modelos so todos importantes e, portanto, no h motivo para se limitar a apenas alguns deles.
Por outro lado, no parece possvel a definio de um modelo universal de performance,
aplicvel a toda e qualquer organizao. Cada tipo de organizao tem caractersticas particulares que
recomendam a adoo de definies distintas de performance. Alm disso, o desempenho implica
necessariamente em trade-offs: no se pode ser performante, ao mesmo tempo, em todos os aspectos
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de uma organizao. A busca de uma melhor performance em certo aspecto quase sempre leva
perdas de desempenho em outros aspectos.
O desafio encontrar um modelo de performance que, mesmo no sendo universal, seja
abrangente e integrativo, evidenciando as vantagens e desvantagens de cada opo. Para tanto, o passo
fundamental tornar explcito o processo de escolha dos indicadores de desempenho, sabendo que
diferentes atores valorizam diferentes dimenses da performance.

Figura 1- Critrios e determinantes do desempenho

Modelos de organizao Critrios de desempenho Determinantes do desempenho

Racional Alcance dos objetivos Caractersticas do ambiente,
Estrutura da organizao,
Processos de gesto e
Expectativas dos interessados.

Relaes humanas Bom funcionamento das Complexidade e estabilidade do

divises internas Ambiente externo,
Clima organizacional,
Estrutura da organizao,
Caractersticas dos recursos humanos e
Polticas e prticas de gesto.

Sistemas abertos Aquisio de recursos Relaes entre a organizao e seu ambiente,

sobretudo as relaes inter-organizacionais.

Processo de deciso Clima organizacional Grau de integrao e de coordenao das

atividades internas.

Numa tentativa de formulao desse modelo integrativo, o mesmo professor Sicotte, com seus
colaboradores, prope um modelo de avaliao do desempenho, cuja apresentao aqui nos parece til
compreenso do tema.
Partindo da Teoria da Ao do Sistema Social, do clebre socilogo estadunidense Talcott
Parsons, os autores canadenses propem um quadro conceitual do desempenho das organizaes de
sade que repousa sobre a interao de quatro sub-sistemas funcionais.
O primeiro sub-sistema se refere funo de adaptao da organizao ao seu ambiente. Trata-
se da garantia da sobrevivncia e do crescimento institucional atravs da manipulao judiciosa das
oportunidades e ameaas presentes no meio-ambiente. Aqui, as dimenses do desempenho se
relacionam capacidade de: adquirir recursos, mobilizar apoios, responder s necessidades da
populao e aos valores sociais, se fazer presente no mercado e aprender e inovar.
O segundo sub-sistema a funo de alcance dos objetivos que se refere habilidade da
organizao de tomar as decises estratgicas que vo assegurar a realizao das metas de longo prazo.
As dimenses do desempenho incluem a eficcia, a eficincia e a satisfao de todos os envolvidos
com os resultados.
A funo de produo de servios constitue a terceiro sub-sistema. As dimenses da
performance so o volume de servios produzidos, a coordenao dos fatores de produo, a
produtividade e a qualidade dos servios (humanizao, acessibilidade, integralidade, continuidade,
qualidade tcnica e satisfao dos clientes).
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Enfim, o quarto sub-sistema refere-se funo de manuteno da cultura e dos valores

organizacionais. Esta funo responsvel pela produo de sentido, de significado e de coeso entre
os membros da organizao. O clima de colaborao e o consenso sobre os valores fundamentais da
organizao, ingredientes importantes do desempenho, so as duas dimenses ligadas esta funo.
Deve-se notar que estes quatro sub-sistemas no so independentes um do outro. Ao contrrio,
existem os sub-sistemas de integrao entre as funes que asseguram a coeso e o equilbrio ao
sistema como um todo.
Estes sub-sistemas de integrao, em nmero de seis, so os chamados alinhamentos:
estratgico, alocativo, ttico, operacional, de legitimao e contextual.
O alinhamento estratgico liga as funes de adaptao e de alcance dos objetivos. A
congruncia entre o processo de adaptao e os objetivos organizacionais, de um lado, e a pertinncia
dos objetivos em relao ao processo de adaptao, de outro, so as dimenses do desempenho
componentes desse sub-sistema.
O alinhamento alocativo exprime as interrelaes entre as funes de adaptao e de produo
de servios. As dimenses da performance referem-se adequao do processo de adaptao em
relao produo e, vice-versa, a adequao do sistema de produo ao processo de adaptao.
O alinhamento ttico representa as trocas entre as funes de alcance dos objetivos e de
produo de servios. A adequao do sistema de produo aos objetivos organizacionais e a
pertinncia da escolha dos objetivos ao sistema de produo de servios so as duas dimenses do
desempenho nesse sub-sistema.
O quarto sub-sistema de integrao o alinhamento operacional, que exprime as interrelaes
entre as funes de manuteno da cultura e de produo. As dimenses do desempenho, aqui, so a
congruncia do sistema de produo cultura organizacional, de um lado, e o impacto do sistema de
produo sobre a promoo dos valores organizacionais, de outro lado.
O alinhamento da legitimao representa as interrelaes entre as funes de manuteno da
cultura e de alcance dos objetivos. A coerncia dos objetivos com os valores organizacionais e o
impacto do alcance desses objetivos sobre a cultura da organizao so as dimenses do desempenho
nesse sub-sistema.
Finalmente, o sexto e ltimo sub-sistema de integrao o alinhamento contextual, que
representa as interrelaes entre as funes de adaptao e de manuteno da cultura. A congruncia
do processo de adaptao com os valores organizacionais, de um lado, e o impacto desse processo
sobre a cultura e os valores so as duas dimenses do desempenho.
Um quadro conceitual como o descrito tem a vantagem de permitir uma compreenso mais
completa do desempenho organizacional. Ele enumera as vrias dimenses da performance,
evidenciando as suas interrelaes. Mais importante, este quadro de referncia permite que os distintos
pontos de vistas dos diferentes atores sejam explicitados e levados em considerao.
Os recursos humanos tm um papel a cumprir em todas as dimenses da performance
organizacional. Compreender como se caracterizam e se relacionam estas dimenses , portanto,
fundamental para quem se ocupa da gesto ou da gerncia de pessoal. A valorizao ou a priorizao
de uma ou outra dimenso ter consequncias diferentes e exigir respostas diferentes da parte dos
gestores da fora de trabalho.
11
 Figura 2 Quadro de referncia para a avaliao do desempenho de uma organizao de sade (Sicotte et al, 1998)

Alcance dos
Ambiente Alinhamento estratgico
Adaptao objetivos
externo

Alinhamento contextual Alinhamento alocativo

Alinhamento ttico
Alinhamento de legitimao

Manuteno da
Ambiente cultura e dos Produo de
interno valores servios
organizacionais
Alinhamento operacional

Meios Fins
5) ANLISE DA SITUAO DE RECURSOS HUMANOS

Aps termos compreendido as caractersticas do setor da sade e as particulariades de suas

organizaes, incluindo a definio de desempenho, podemos comear a discutir mais especificamente
a questo dos recursos humanos.
Em regra, no processo de formulao de polticas, o primeiro passo conhecer a situao
presente. A rea de recursos humanos no exceo. Vamos, ento, discutir agora porque e como fazer
uma anlise da situao de recursos humanos em sade (RHS).
No preciso refletir muito para ver a importncia de uma anlise bem feita da situao de
pessoal. Em primeiro lugar, um bom diagnstico da situao torna possvel a identificao de
problemas e a medida da sua extenso. Em segundo, possibilita a priorizao dos problemas. Em
terceiro, permite a formulao de objetivos. Em quarto, orienta a definio de estratgias e operaes.
E em quinto, fornece um padro de referncia para a avaliao posterior dos resultados das
intervenes. Enfim, um instrumento til ao planejamento como um todo.
Alm disso, uma anlise bem feita da situao pode ajudar sensibilizar os atores sociais para a
importncia de dedicar uma ateno especial s questes de recursos humanos. Pode contribuir, assim,
para pr essas questes na agenda poltica do pas. E mais: se o processo de anlise conduzido com a
participao de todos os envolvidos, mais fcil se chegar um consenso sobre quais so as questes
essenciais a serem tratadas.

Figura 3. A importncia da anlise da situao dos recursos humanos em sade

Informar os processos de formulao de polticas e de tomada de deciso, contribuindo :

Identificar e priorizar problemas
Definir objetivos
Identificar estratgias de interveno
Criar um padro para a avaliao
Sensibilizar os interessados
Pr os problemas de RRHH na agenda poltica
Contribuir para a construo do consenso

Discutida, ento, a sua importncia, apresentaremos a seguir, um quadro de referncia para a

anlise da situao de RHS. (Para outros quadros de referncia, consultar Egger e Adams, 1998 ou
Martineau e Martinez, 1997)
Uma anlise dos recursos humanos em sade pode se basear, com vantagens, em uma avaliao
normativa, que consiste na comparao dos resultados observados com os resultados esperados de uma
determinada interveno. Esse tipo de anlise no tem o poder explicativo das avaliaes cientficas,
mas talvez mais til aos formuladores de polticas.
Em termos de RHS, os resultados correspondem ao desempenho da fora de trabalho. Esse
desempenho definido em funo da contribuio da fora de trabalho para o alcance dos objetivos
dos servios de sade.
O quadro de referncia aqui proposto organiza a anlise da situao dos RHS em um modelo
dinmico de trs dimenses: o desempenho da fora de trabalho, os processos que governam a
utilizao da fora de trabalho e os principais fatores que influenciam esses processos (ver figura 4). A
anlise consiste em (1) uma descrio das trs dimenses, (2) uma avaliao das diferenas entre a
situao atual e a situao desejada, em cada dimenso e (3) uma explicao dessas diferenas.
 14

Num setor de servios como o da sade, a performance da fora de trabalho determinante

para o alcance dos objetivos. Esses objetivos so, ao mesmo tempo, o critrio da avaliao da
performance da fora de trabalho.
Propomos, assim, analisar os seguintes objetivos dos servios de sade como dimenses do
desempenho da fora de trabalho:
Cobertura. Em termos dos servios, a cobertura significa a proporo da populao que tem
efetivamente assegurado o acesso aos servios. Como dimenso do desempenho dos RHS, a cobertura
mede a extenso em que a fora de trabalho contribui para garantir o acesso dos diferentes sub-grupos
da populao gama completa de servios oferecidos.
Produtividade. Em geral, a produtividade a relao entre a quantidade de insumos utilizados e o
volume do produto resultante. Como desempenho dos RHS, a produtividade mede o volume de
servios produzidos, dada a quantidade existente de pessoal.
Qualidade tcnica. Refere-se ao grau de impacto (positivo) dos servios no estado de sade da
populao. Mais especificamente em RHS, a qualidade tcnica reflete o impacto do trabalho dos
profissionais sobre a sade dos usurios. Como o setor da sade trabalho-intensivo, a dimenso mais
especfica da qualidade tcnica, na prtica, se superpe dimenso mais geral.
Qualidade scio-cultural. Refere-se ao grau de aceitabilidade dos servios e de responsividade s
expectativas dos usurios. Em termos de RHS, o grau de aceitabilidade e responsividade do trabalho
profissional.
Estabilidade organizacional. A estabilidade mede a extenso em que garantida (1) a manuteno,
ao longo do tempo, da capacidade de produo de servios e (2) a adaptao s novas necessidades e
circunstncias.
Trs processos so determinantes da performance dos RHS: o desenvolvimento de
competncias, a distribuio e a gerncia de pessoal.
O desenvolvimento de competncias se refere ao processo de produo, em cada categoria
profissional, do nmero adequado de trabalhadores, possuidores dos conhecimentos, das habilidades e
das atitudes necessrios ao alcance dos nveis de desempenho exigidos pelos objetivos dos servios de
sade.
A distribuio de pessoal o processo de alocao dos profissionais nos diferentes tipos e
nveis de servios, nas diferentes regies e sub-regies do pas, de modo a garantir a eqidade de
acesso de todos os grupos populacionais a todos os servios.
A gerncia de pessoal o processo que visa garantir um ambiente de trabalho apropriado e um
nvel adequado de desempenho dos recursos humanos. Desse modo, a gerncia no se limita ao
controle das atividades do pessoal, mas se ocupa tambm de assegurar a disponibilidade dos
instrumentos e meios de trabalho dos profissionais.
Por sua vez, esses processos so fortemente influenciados pelas polticas implementadas no
setor da sade e em outros setores, pela disponibilidade de recursos e pelas relaes de poder entre os
diversos atores envolvidos.
Todas as decises, aes e inaes que tm influncia sobre a produo, a distribuio e a
gerncia de pessoal so polticas que precisam ser levadas em considerao na anlise da situao dos
RHS.
A disponibilidade de recursos financeiros, de infra-estrutura fsica, de equipamentos, de
informao e mesmo de certos profissionais (existncia de candidatos potenciais, de professores bem
preparados, de gerentes capacitados, etc.), em quantidade suficiente, essencial para a realizao dos
processos de desenvolvimento de competncias, distribuio e gerncia de pessoal.
As relaes de poder, os conflitos e as alianas entre os diversos atores sociais (o Estado, os
prestadores de servios, as instituies de educao, os pesquisadores, os produtores de insumos, os
 15

terceiro-pagantes, os consumidores, etc.) determinam a capacidade relativa de cada um de influenciar

as decises e as aes sobre as polticas de recursos humanos.
A descrio da situao dos RHS consiste principalmente em reunir as informaes sobre todas
as dimenses mencionadas acima, um processo guiado por questes como as seguintes:
Em que medida o desempenho observado da fora de trabalho contribui para o alcance dos
objetivos dos servios de sade ?
Em que medida os processos de desenvolvimento de competncias, de distribuio e de gerncia da
fora de trabalho contribuem para produzir o desempenho esperado ? So adequadamente coordenados
esses trs processos ?
Em que medida as polticas atuais, a disponibilidade de recursos e as relaes de poder apoiam o
desenvolvimento de competncias, a distribuio e a gerncia da fora de trabalho ?
A fase descritiva da anlise da situao de recursos humanos em sade comea, portanto, com a
definio sobre que informaes so necessrias e como colet-las. Para guiar esse processo de coleta
de informaes, propomos uma lista de questes e apresentamos algumas sugestes de informaes
possivelmente teis.

1. Em relao ao desempenho:

1.1.Cobertura
Questes:
A fora de trabalho atual oferece servios a todos os sub-grupos populacionais (por nvel scio-
econmico, por sexo, por faixas etrias, por etnias, por local de moradia rural/urbano) ?
Oferece todos os tipos de servios (preventivos, curativos, paliativos, de reabilitao, de promoo
da sade) ?
Cobre todos os problema prioritrios ?

Informaes teis:
Distribuio atual e prevista dos prestadores por tipos de servios, numro de profissionais por
habitantes, proporo da populao com acesso aos servios, distribuio dos usurios por sexo, faixa
etria, nvel scio-econmico, local de residncia, etnia. Tempo de espera para ter acesso aos servios.

1.2. Produtividade
Questes:
Quais so os nveis atuais de produtividade por tipo de servio ?
Como se comparam aos nveis de outros grupos similares de prestadores ?
H variaes geogrficas significativas ?
Os nveis atuais permitem responder s necessidades do pas ?

Informaes teis:
Nmero de procedimentos realizados (consultas, durao das internaes, cirurgias, partos,
ect.) por mdicos, por enfermeiros, por leitos hospitalares. Nmero de pacientes atendidos.
Comparaes regionais.

1.3. Qualidade tcnica

Questes:
O trabalho profissional produz os resultados esperados ? eficaz ? Alcana os padres
estabelecidos ?
 16

Informaes teis:
Taxa de incidncia de eventos prevenveis (doenas nosocomias, mortalidade materna, mortes
por doenas imuno-prevenveis, complicaes cirrgicas).

1.4. Qualidade scio-cultural

Questes:
Os profissionais produzem servios adaptados s caractersticas sociais e culturais dos usurios ?
Os servios que respeitam os valores, as expectativas e as preferncias dos clientes ?

Informaes teis:
Proproo de usurios satisfeitos, nmero de reclamaes, taxa de utilizao de servios
eletivos (pr-natal, vacinao) e de servios alternativos (rezadores, curandeiros, parteiras, etc.).

1.5. Estabilidade organizacional

Questes:
O bom desempenho pode ser mantido em base contnua ?
A fora de trabalho estvel ou flutua de modo imprevisvel ?
O pas consegue reter seus profissionais mais qualificados ?

Informaes teis:
Rotatividade dos empregados, taxa de emigrao de profissionais, proporo de pessoal da
sade trabalhando em outros setores, proporo de postos no-preenchidos, nmero de dias de trabalho
perdidos (absentesmo, greves, etc.).

2. Em relao ao desenvolvimento de competncias

2.1. Avaliao das necessidades e planejamento

Questes:
Existe algum processo de identificao das competncias que os prestadores devem possuir ?
conhecido o nmero de prestadores necessrios em cada categoria profissional ?
planejada a combinao (mix) de prestadores, de modo que seja coerente com os problemas de
sade e que seja a alternativa mais eficiente ?
O treinamento planejado, em termos de pessoal e recursos materiais ?
O planejamento dos RHS em geral realista, em funo das possibilidades do pas ?

Informaes teis:
Identificao das necessidades de treinamento por estudos j realizados, propores
mdicos/enfermeiros, mdicos/tcnicos, mdicos/farmacuticos. Evidncias de excesso de
profissionais (desemprego, sub-emprego) ou de escassez (postos vacantes).

2.2. Recrutamento e reteno

Questes:
Existe algum processo que assegure que as instituies educativas recrutem os estudantes que
possuem as capacidades necessrias aquisio das competncias ?
Qual a proporo de graduandos em relao ao nmero de admitidos ?

Informaes teis:
 17

Evidncias da utilizao de procedimentos de seleo de estudantes. Taxas de abandono aps

cada ano de treinamento. Durao mdia dos cursos. Custos totais por graduado. Proporo de alunos
por professor.

2.3. Treinamento
Questes:
Qual a capacidade de treinamento em termos de pessoal qualificado, material e equipamento e
infra-estrutura fsica ?
Os contedos dos treinamentos so coerentes com as necessidades de sade e as caractersticas da
populao ?
de boa qualidade e eficaz, o treinamento ?
H mecanismos de educao continuada ?

Informaes teis:
Porporo de professores em tempo integral e parcial. Porporo de professores com ps-
graduao, nmero de professores, de livros e de equipamentos por estudante. Opinio das agncias de
acreditao das instituies de ensino.Proporo de profissionais engajados em atividades de educao
continuada. Satisfao dos profissionais com a sua educao e seu treinamento. Evidncias da
existncia de treinamento em reas como garantia de qualidade e trabalho de equipe, alm das
competncias especficas de cada categoria.

3. Em relao distribuio da fora de trabalho

3.1. Distribuio por nvel de interveno, por tipo de servios e de estabelecimento

Questes:
H desequilbrios na distribuio de pessoal entre os nveis primrio, secundrio e tercirio ?
H desequilbrios entre os servios preventivos, curativos, de reabilitao ? Sade fsica e sade
mental ?
Entre hospitais e servios no-hospitalares ?
Entre servios pblicos e privados ?

Informaes teis:
Proporo de prestadores por nvel de interveno. Proporo de mdicos generalistas e
especialistas. Razo prestadores/pacientes por tipo de servio. Nmero de leitos por habitantes.
Proporo de leitos pblicos e privados.

3.2. Distribuio geogrfica

Questes:
Existem regies mal servidas ? Periferias urbanas, reas rurais, reas longquas ?
Que tipos de prestadores esto faltando nessas regies ?

Informaes teis:
Densidade relativa de prestadores por regio. Razes prestadores/populao.

4. Em relao gerncia de pessoal

4.1. Capacidade gerencial

 18

Questes:
H gerentes, em nmero suficiente, com capacidade de definir objetivos e prioridades, de
comunic-los, de motivar os profissionais e de avaliar o desempenho ?
adequado o processo de seleo de gerentes ?
Os gerentes dispem de condies de trabalho apropriadas ?
Informaes teis:
Proporo de gerentes com treinamento em gesto de servios de sade. Descrio dos
procedimentos de seleo. Proporo de gerentes satisfeitos com suas condies de trabalho. Tempo
mdio de experincia dos gerentes.

4.2. Gerncia da distribuio e da reteno de pessoal

Questes:
O processo de alocao de pessoal leva em conta os objetivos dos servios de sade ?
H descompassos entre as competncias dos profissionais e as posies que ocupam ?
H incentivos para encorajar os profissionais a trabalharem em reas menos atraentes ?
H incentivos permanncia no emprego ?

Informaes teis:
Critrios utilizados para alocao de pessoal. Congruncia entre as exigncias do posto de
trabalho e as qualificaes dos prestadores. Evidncia da existncia de incentivos melhoria da
distribuio e permanncia de pessoal. Proporo de prestadores satisfeitos com as condies de
trabalho. Proporo de profissionais com mais de uma ocupao.

4.3. Gerncia da produtividade

Questes:
Em que medida as condies de trabalho atuais, a diviso de tarefas, os sistemas de incentivo, os
estilos e as prticas de gesto favorecem a produtividade ?
A substituio possvel e encorajada ?
O trabalho em equipe estimulado ?
H obstculos produtividade ?
Tcnicas mais custo-efetivas so disponibilizadas aos prestadores ?

Informaes teis:
Proporo de prestadores satisfeitos com as condies de trabalho. Evidncia de multiemprego.
Descries dos postos de emprego. Metas de produo. Mecanismos de avaliao. Opinio de
especialistas em gesto.

4.4. Gerncia da qualidade

Questes:
Em que medida as condies de trabalho atuais, a organizao do trabalho, os sistemas de
incentivo, os estilos e as prticas de gesto favorecem a proviso de servios de qualidade ?
H mecanismos para premiar os servios de boa qualidade e punir os de m qualidade ?

Informaes teis:
Existncia de normas escritas de qualidade, incluindo conduta tica, e mecanismos para torn-
las conhecidas pelos prestadores. Existncia de sistemas de acompanhamento e avaliao da qualidade
(licensiamento, acreditao).
 19

4.5. Gerncia do ambiente e das relaes de trabalho

Questes:
Em que medida os atuais mecanismos de gerncia do ambiente e das relaes de trabalho so
coerentes com os objetivos dos servios ?

Informaes teis:
Opinio de observadores e peritos. Algoritmo da tomada de decises (reconstruo do processo
real de tomada de decises).

5. Em relao s polticas

5.1. Origem das polticas

Questes:
Quem formula as polticas que podem influenciar a utilizao da fora de trabalho ?

Informaes teis:
Polticas de financiamento dos servios, de pagamento dos prestadores, de educao, de
relaes trabalhistas, de responsabilizao, de descentralizao, de acesso prtica profissional.

5.2. Consistncia das polticas

Questes:
Em que medida as polticas conduzem a uma utilizao apropriada dos RHS ?
Em que medida so consistentes com os objetivos dos servios ?
Em que medida no se contradizem entre si e so coordenadas ?

Informaes teis:
Opinio de observadores e peritos.

5.3. Implementao e efeitos das polticas

Questes:
As polticas proclamadas so, de fato, implementadas ?
Produzem os efeitos esperados ?
Produzem efeitos indesejados ?

Informaes teis:
Evidncia de resultados coerentes com os objetivos das polticas ou de resultados negativos.
Opinio de observadores.

6. Em relao aos recursos

6.1. Volume
Questes:
Os recursos so disponveis em quantidade suficiente para permitir o alcance dos objetivos ?
H suficientes educadores para formar o nmero necessrio de pessoal ?
O pas tem condies de manter financeiramente sua fora de trabalho atual e futura ?
H desequilbrios no investimento em diferentes recursos (muito em equipamento, pouco em
educao, por exemplo) ?
 20

Informaes teis:
Razo candidatos/vagas nas instituies de ensino. Razo estudantes/professor em cada
programa. Nmero de equipamentos por habitantes.

6.2. Qualidade
Questes:
Os recursos disponveis tm as caractersticas necessrias para apoiar a utilizao adequada da
fora de trabalho ?
Informaes teis:
Qualificao dos educadores e dos formuladores de poltica. Idade e funcionalidade de
equipamentos e infra-estrutra fsica. Validade das informaes.

7. Em relao s relaes de poder

7.1. Atores envolvidos

Questes:
Quem so os envolvidos na gesto de RHS ?
Qual a natureza e o tipo do envolvimento de cada um ?
Que interesses esto em jogo ?
Como cada ator v a atual utilizao da fora de trabalho ? Esto satisfeitos ? Propem mudanas ?

Informaes teis:
Censo dos atores (instituies, organizaes, associaes, indivduos). Descrio dos seus
interesses, das reas de conflitos ou de consenso. Opinio de observadores.

7.2. Distribuio da influncia

Questes:
Quem so os atores mais influentes ?
Quem favorece e quem se ope s mudanas ?
Quais so as alianas e as oposies ?

Informaes teis:
Mapeamento poltico do setor. Opinio de observadores.

Em muitos pases, informaes confiveis no esto imediatamente disponveis. Pode-se, ento,

usar fontes secundrias ou dados qualitativos, como a opinio de peritos.
Aps a fase descritiva, os prximos passos so avaliar e explicar as diferenas entre a situao
atual e a desejada. No detalharemos estes passos aqui, pois dependem da situao concreta em que
esto sendo desenvolvidos. No entanto, cabe fazer alguns comentrios de ordem geral.
preciso ter em mente que julgamento de valores sempre estar presente na realizao da
anlise da situao de RHS. Contudo, possvel tornar mais racional e menos conflitivo o processo de
formulao de polticas, se os envolvidos concordam, ao menos, quanto validade das informaes
disponveis.
O envolvimento de todos os interessados em discutir a situao da fora de trabalho , como j
afirmamos, essencial para o sucesso das polticas. Entretanto, deve-se estar ciente que um processo
muito delicado e que precisa ser conduzido de modo hbil para no levar impasses ou conflitos
paralisantes.
 21

Finalmente, aps toda essa exposio, acreditamos estar claro que a anlise da situao dos
recursos humanos em sade j , em si mesma, parte do processo de formulao de polticas.
Podemos, ento, passar ao ponto seguinte que , exatamente, o resultado de muitas anlises de
situao. Naturalmente, trata-se de resultados gerais que no so, por certo, idnticos em todos os
casos concretos.
 Figura 4 - A lgica da anlise da situao de RHS

Objetivos dos
Insumos Processos Resultados
Servios de Sade
__
Desenvolvimento de Eqidade
competncias

Polticas
Eficcia

Objetivos em
Recursos Distribuio Performance termos da
Observada/Esperada Eficincia situao de
sade

Relaes de __ Satisfao
poder

Gerncia Sustentabilidade

Outros fatores
6) PROBLEMAS DA GESTO DE RHS E SUAS CAUSAS TPICAS

Os problemas com a fora de trabalho so, em geral, multidimensionais e interconectados. No

entanto, de acordo com o quadro de referncia apresentado na seo precedente, podemos classificar os
problemas em termos do desempenho, dos processos que governam a utilizao da fora de trabalho e
dos fatores determinantes desses processos.
Alm disso, considerando que, grosso modo, os sistemas de servios de sade nos diversos
pases do mundo se dividem entre os predominantemente orientados pelo mercado e os
predominantemente governados pelo Estado, estaremos, sempre que pertinente, indicando a correlao
do problema com a forma geral de organizao do sistema de servios.

1. Desempenho da fora de trabalho

1.1. Cobertura

Na maioria dos pases, h problemas importantes de cobertura. Os profissionais de sade no

conseguem contribuir para a garantia do acesso de todos os grupos da populao aos servios de sade.
Particularmente nos sistemas dominados pelo mercado, as pessoas de melhor situao scio-
econmica tm um acesso privilegiado aos servios. Os idosos tm mais dificuldade de acesso, seja
porque os prmios dos seguros so mais elevados, seja porque no existem servios especializados,
como a ateno domiclio. Os residentes de regies rurais tambm dispem de menores
possibilidades de acesso.
Alm disso, os profissionais no oferecem toda a gama de servios. Muitos deles,
simplesmente, negligenciam os cuidados preventivos e de promoo da sade. Algumas vezes, o
acesso a certos servios no ditado pelas necessidades dos pacientes, mas pela rede de relaes
pessoais.
Os problemas de sade prioritrios do ponto de vista populacional nem sempre so os mesmos
do ponto de vista dos profissionais. Os especialistas tendem pressionar a organizao dos servios no
sentido de valorizar os problemas diretamente relacionados sua especialidade.
Nos pases com sistemas servios de acesso universal, os problemas de cobertura so bem
menores, mas existem. A rede de relaes pessoais e o local de moradia, por exemplo, influenciam o
acesso dos usurios aos servios. Para certos servios mais complexos e custosos, existem listas de
espera que podem demorar meses.

1.2. Produtividade

A produtividade da fora de trabalho , freqentemente, baixa, ou seja, os recursos humanos

existentes poderiam produzir um volume maior de servios. certo que a produtividade varia com o
tipo de servio. As urgncias/emergncias, por exemplo, tendem a ser servios mais produtivos do que
os ambulatrios. Certos estabelecimentos, por suas caractersticas particulares, so mais produtivos que
outros. Regies mais densamente povoadas tambm tendem a ter servios mais produtivos.
sempre difcil saber se o nvel atual de produtividade dos recursos humanos atende s
necessidades do pas. O que podemos fazer so comparaes regionais das necessidades e da
produtividade. E nessas comparaes, as regies com maiores necessidades so, geralmente, as que
possuem servios menos produtivos.
As causas da baixa produtividade so muitas. Podemos enumerar as mais comuns. Em geral, o
trabalho organizado de modo ineficiente: estratgias como o trabalho em equipe, o uso sistemtico de
auxiliares e a delegao de tarefas so pouco utilizadas. Dificuldades na manuteno de equipamentos,
 25

ausncia de superviso, planejamento inadequado e falhas nos sistemas de suprimentos tambm

contribuem para a reduzida produtividade.

1.3. Qualidade tcnica

H tambm problemas de qualidade tcnica no trabalho dos profissionais. Nem sempre se

verifica o resultado esperado das aes de sade. Muitas aes reconhecidamente ineficazes ou mesmo
danosas continuam a ser praticadas por muitos profissionais. Um exemplo so os partos cesarianos,
cuja a alta proporo em alguns pases no se explica por razes de ordem mdica.
E mais: muitas vezes, os prprios padres de qualidade estabelecidos no so respeitados,
levando, por exemplo, a taxas elevadas de infeco hospitalar ou de complicaes cirrgicas.
Por fim, os mecanismos de melhoria de qualidade ainda no esto suficientemente difundidos,
apesar dos processos de implantao terem sido iniciados h alguns anos.

1.4. Qualidade scio-cultural

Avaliar a qualidade scio-cultural do trabalho dos profissionais de sade uma tarefa de difcil
realizao. De incio, sem um grau mnimo de aceitabilidade social, os profissionais no poderiam nem
comear a trabalhar.
Entretanto, as pesquisas de opinio sobre a satisfao dos usurios com os servios do
algumas indicaes de problemas. Um dos mais citados relaciona-se chamada desumanizao dos
servios de sade. Parece que alguns profissionais enfatizam tanto o uso de tecnologias que descuidam
da relao com o paciente.
Outro problema, comum em pases multiculturais, se refere dificuldade dos grupos
populacionais minoritrios em utilizar servios que s so oferecidos segundo os costumes ou na
lngua da maioria.
Em regies pobres, uma eventual postura de superioridade por parte dos profissionais tambm
cria problemas de aceitabilidade.

1.5. Estabilidade organizacional

Certamente, uma das dimenses do desempenho que apresenta mais problemas a estabilidade
organizacional. Nos pases menos desenvolvidos, a instabilidade permanente do contexto poltico e a
inexistncia de uma tecno-burocracia slida tornam quase impossvel a estabilidade das organizaes.
Em consequncia, a rotatividade da mo-de-obra intensa, os profissionais raramente
permanecem o tempo suficiente para criar o sentimento de fazer parte da organizao onde trabalham.
Os gerentes, por sua vez, tm imensas dificuldades em planejar mdio ou longo prazo, pois sabem
que no podem fazer muitas previses sobre os recursos com que contaro no ano seguinte.
Alm disso, a instabilidade poltica leva a ocorrncia de greves e outros meios de presso
sindical que contribuem para perda de dias de trabalho e para a instabilidade organizacional.
Em certos pases mais pobres, as condies de trabalho precrias estimulam a emigrao dos
profissionais que vo tentar a sorte em pases mais desenvolvidos. Assim, o investimento na formao
de pessoal, feito com esforo por uma sociedade carente, totalmente perdido. Dois estudiosos
africanos, Dovlo e Nyonator (1998), estimam que apenas 40% dos cerca de 500 mdicos formados em
Gana, entre 1985 e 1994, estavam ainda trabalhando no pas em 1997.
Mesmo nos pases mais ricos, h problemas de estabilidade organizacional. Menos relacionados
manuteno da capacidade de produo de servios, os problemas se referem, principalmente, s
dificuldades de adaptao s novas necessidades e circunstncias. Em primeiro lugar, por causa das
prprias caractersticas das organizaes profissionais, pouco afeitas s inovaes. E em segundo
 26

lugar, pela ameaa que as mudanas podem representar s posies privilegiadas que certas categorias
profissionais conquistaram.

2. Processos determinantes do desempenho

2.1. Desenvolvimento de competncias

Como vimos na seo precedente, o desenvolvimento de competncias se refere ao processo de

formao de trabalhadores qualificados, em nmero adequado, para atender s necessidades do pas.
Os problemas comeam, logo, na avaliao das necessidades em termos de recursos humanos.
Em geral, no existe nenhum processo coordenado, no nvel nacional, de identificao das
competncias, da quantidade e da combinao de profissionais necessrias ao pas. No h
responsveis claramente identificados nem recursos materiais previstos para o planejamento integrado
da produo de mo-de-obra. Particularmente evidente o divrcio entre o sistema de educao e o
planejamento, pelo Ministrio da Sade, da oferta de servios.
As iniciativas de planejamento, quando existentes, so setoriais, limitadas uma categoria
profissional ou visam apenas atender s exigncias formais de organismos financiadores. No so
realistas, desde que no so tomadas em funo das necessidades e das possibilidades do pas.
Essa falta de planejamento, consequncia da dominncia do mercado ou da incapacidade do
Estado, leva a desequilbrios entre as diferentes categorias profissionais (poucos enfermeiros em
relao ao nmero de mdicos, por exemplo). Assim, o mix de pessoal se torna inadequado, seja para
responder s necessidades da popula, seja para produzir servios de maneira eficiente.
Outra consequncia da ausncia de planejamento o excesso ou a escassez de profissionais,
que podem provocar, respectivamente, desemprego e sub-emprego ou vacncia de postos de trabalho.
Na Itlia, estima-se que 15% dos enfermeiros e 25% dos mdicos estavam desempregados em 1997
(Panorama della Sanit, n 43, 1997). Essas mesmas propores eram encontradas em Bangladesh, em
1994 (Bangladesh, 1997).
Os problemas do desenvolvimento de competncias se mostram ainda no processo de
recrutamento e reteno dos candidatos profissional. Os mecanismos de seleo das instituies
educativas nem sempre conseguem assegurar que os estudantes admitidos tenham as capacidades
necessrias aquisio das competncias. Em certas instituies, a taxa de abandono de curso so
elevadas, revelando incongruncias entre as caractersticas dos estudantes e as dos cursos. s vezes, os
custos so excessivamente elevados para que os alunos ou mesmo a sociedade possam arcar. Outra
vezes, por falta de recursos, as instituies aceitam perdas na qualidade do ensino.
Finalmente, h os problemas de educao propriamente dita. Em muitos pases, a capacidade do
sistema de educao, em termos de pessoal qualificado, material e infra-estrutura fsica, no
suficiente para formar os recursos humanos necessrios. Ou ainda, os contedos dos cursos no so
coerentes com as necessidades de sade e as caractersticas da populao. O ensino , muitas vezes,
excessivamente terico e concentrado em hospitais. Pouca ateno dada preveno. Observa-se
uma grande variao na qualidade das diversas escolas. Em certos pases, as Universidades pblicas
formam profissionais que vo depois trabalhar no setor privado, o que representa uma forma de
subsdio indireto a esse setor.
Indicadores dos problemas da educao so as baixas propores de professores em tempo
integral e de professores com ps-graduao na maioria das escolas de sade. Ou o despreparo dos
recm-ingressos na vida profissional, revelando que as competncias adquiridas na formao no
foram suficientes ou adequadas.
Os mesmos problemas se repetem com os treinamentos realizados pelas instituies de ensino
ou pelo prprio setor da sade. Acrescente-se que as iniciativas de educao continuada so, em regra,
espordicas. O pessoal no-clnico raramente treinado em como lidar com os usurios, mesmo se
 27

lidam tanto quanto os profissionais de sade. E o treinamento em gesto de servios de sade est
ainda em seus primrdios.

2.2. Distribuio de pessoal

A distribuio dos recursos humanos costuma apresentar desequilbrios de todos os tipos.

Especialmente nos sistemas dominados pelo mercado, h uma forte tendncia de concentrao de
pessoal no nvel tercirio, especializado e super-especializado, da ateno sade. Os profissionais
tendem a se concentrar nos servios curativos e hospitalares em detrimento dos preventivos e do nvel
primrio de ateno.
Os desequilbrios na distribuio geogrfica so patentes. Mesmo nos sistemas mais planejados,
as periferias urbanas e as reas rurais so proporcionalmente menos servidas. Freqentemente,
manifesta-se a "Lei Inversa da Ateno Sade" (Tudor e Hart, 1971), ou seja, menor disponibilidade
de recursos e servios em regies mais carentes.
H ainda outros desequilbrios. As mulheres tendem a se concentrar nas ocupaes de status
social menos elevado, o que expressa um tipo de discriminao e a reproduz, ao dificultar a oferta de
servios eqitativa em relao ao gnero. Certas etnias minoritrias, ou s vezes mesmo majoritrias,
so sub-representadas no contingente de profissionais, com as mesmas conseqncias da discriminao
de gnero em termos de eqidade.

2.3. Gerncia de pessoal

Os problemas de gerncia de pessoal, como os de desenvovimento de competncias, so

bastante variados. Comeam pela prpria capacidade gerencial. Em muitos pases, no h gerentes
adequadamente capacitados em nmero suficiente. s vezes, o processo de seleo de gerentes
obedece a critrios outros que a capacidade tcnica. Alm disso, em muitos lugares, os gerentes no
dispem de condies de trabalho apropriadas.
Os problemas de gerncia envolvem tambm a alocao de pessoal. Nem sempre o processo de
alocao leva em conta os objetivos dos servios de sade. Muitas vezes, postos so preenchidos com
pessoas que no dispem das competncias adequadas, seja por falta de candidato mais apropriado,
seja por causa da utilizao de outros critrios de alocao. Faltam incentivos para atrair profissionais
para certas posies. Mesmo a permanncia no emprego no , em regra, estimulada. Em pases onde
coexistem sistemas pblico e privado, h o problema da dupla militncia, que tende a reduzir o
compromisso do profissional com ambos.
Gerir a produtividade apresenta uma srie de dificuldades. As condies de trabalho, a diviso
de tarefas, os sistemas de incentivo, os estilos e as prticas de gesto so, frequentemente, obstculos
produtividade. Certos costumes profissionais dificultam a substituio, levando a um uso inapropriado
dos mdicos, que cumprem tarefas perfeitamente realizveis por enfermeiros ou tcnicos. Esses
mesmos costumes dificultam o trabalho em equipe. Metas de produo e mecanismos de avaliao da
produtividade apenas raramente so definidos e utilizados.
Gerir a qualidade to ou mais complicado que gerir a produtividade. Os mesmos fatores que
podem ser obstculos uma podem ser outra. Mecanismos para premiar os servios de boa
qualidade e punir os de m qualidade quase nunca so adotados. Normas escritas de qualidade, quando
existem, no so suficientemente divulgadas. A prtica de acreditao j relativamente comum nos
pases desenvolvidos, mas ainda incipiente nos menos desenvolvidos.
A gerncia do ambiente e das relaes de trabalho tambm local de muitos problemas. A
comear pela freqente falta de coerncia entre os mecanismos de gerncia e os objetivos dos servios.
Mecanismos autoritrios persistem, mesmo quando os objetivos proclamados so de participao. A
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gerncia de recursos humanos tende a ser centralizada e burocrtica, mesmo quando os objetivos so
de descentralizao e flexibilidade.
As relaes de trabalho so ainda prejudicadas pelos baixos salrios, pela ausncia de
incentivos aos profissionais e pela dificuldades de fazer carreira, sobretudo no setor pblico. Surge o
problema dos pagamentos por fora e do multiemprego, com efeitos nefastos para os servios e para
os prprios profissionais. Os nveis de satisfao e de motivao do pessoal encontram-se, em
consequncia, em nveis muito baixos. A professora Maria Helena Machado e seus colaboradores
(1998) da Escola Nacional de Sade Pblica (Rio de Janeiro) documentaram exaustivamente esses
problemas, em um importante estudo sobre os mdicos brasileiros.

3. Fatores que influenciam os processos determinantes do desempenho

3.1. Polticas

As polticas que nos interessam aqui so, como vimos, todas as decises, aes e falta de aes
que tm influncia sobre a produo, a distribuio e a gerncia de pessoal.
O primeiro problema se relaciona exatamente quantidade e diversidade de atores sociais, da
administrao pblica e da esfera privada, que esto envolvidos na formulao e/ou implementao de
polticas que influenciam a gesto de recursos humanos, seja no plano do financiamento, da educao,
da prtica profissional.
Um segundo problema se atm consistncia e coerncia das polticas. No raro que
polticas formuladas, por exemplo, no Ministrio das Finanas, tenham impacto negativo na utilizao
dos recursos em humanos em sade. Do mesmo modo, objetivos dos servios como a eqidade, por
exemplo, podem ser pejudicados por polticas de favorecimento das prticas de mercado no setor da
sade. s vezes, polticas oriundas de um mesmo setor apresentam contradies entre si.
H tambm problemas de implementao das polticas. freqente a existncia de
discrepncias entre as polticas no discurso e na prtica. Alm do mais, as polticas nem sempre
produzem os efeitos esperados. Ou ainda produzem efeitos inesperados. Quando os deputados
constituintes brasileiros aprovaram, em 1988, a universalizao da ateno sade, no imaginavam
que esta universalizao seria excludente, empurrando, por causa da perda de qualidade dos servios
pblicos, as classes mdias para o sistema de seguro-sade privado (Mendes, 1993).
Por fim, especialmente nos sistemas contolados pelo Estado, ocorrem problemas de
clientelismo e patrimonialismo. As polticas elaboradas e implementadas visam sobretudo o
favorecimento das pessoas ligadas aos grupos que se encontram no poder. Os recursos pblicos so
tratados como se fossem propriedade privada dos governantes. Estreitamente vinculado a esses
problemas, a descontinuidade administrativa mina as bases da implementao de polticas de longo
prazo, essenciais para o sucesso da gesto de recursos humanos.

3.2. Disponibilidade de recursos

Os problemas de disponibilidade de recursos so de duas ordens: quantidade e qualidade. Em

relao ao volume, difcil estabelecer o nvel timo de recursos. Um dos parmetros para identificar
este nvel pode ser, exatamente, os objetivos definidos. O problema comea, ento, pela defasagem
existente entre os recursos postos disposio e os necessrios para atingir os objetivos. Um exemplo
brasileiro: o efeito inesperado da universalizao excludente foi, provavelmente, resultado da
defasagem entre os recursos disponibilizados e os necessrios para viabilizar a universalizao.
Outro parmetro para estabelecer o volume adequado de recursos a capacidade nacional de
produo de riquezas. O Canad, por exemplo, investe no setor da sade cerca de 2.000 dlares per
capita por ano, o que representa 10% da renda nacional per capita. Tal volume no seria, certamente,
 29

adequado para o Haiti, onde a quantia de 2.000 dlares per capita representa 100% do produto interior
bruto per capita. O segundo problema, portanto, especialmente para os pases mais pobres, a
manuteno financeira da sua fora de trabalho mais qualificada. Com freqncia, o resultado a
emigrao.
Um terceiro problema relacionado quantidade se atm desproporo no investimento em
diferentes recursos. comum a ocorrncia de privilegiamento das inverses em rede fsica, com a
construo de prdios novos, sem o correspondente investimento, por exemplo, na melhoria dos
salrios do pessoal.
Em relao qualidade, os problemas de recursos se referem s diferenas entre as
caractersticas existentes e as necessrias para apoiar a utilizao adequada da fora de trabalho.
Assim, nem sempre os formuladores de poltica, ou os gerentes, ou os educadores tm a qualificao
ideal. Os equipamentos e os instrumentos de trabalho, no raro, encontram-se em precrio estado de
conservao. As informaes, recurso sempre valioso, freqentemente apresentam problemas de
validade.

3.3. Relaes de poder

De forma mais evidente do que nos outros tens do nosso quadro de referncia, os problemas
nas relaes de poder dependem do ponto de vista de quem analisa a situao. Quem controla a
situao dificilmente v algum problema na distribuio atual de poder.
Todavia, os diversos atores podem adotar, por consenso, certos critrios para permitir uma
anlise menos parcial da situao. Por exemplo, uma vez estabelecidos, os objetivos dos servios de
sade podem servir de balizas para a identificao de interesses favorecidos ou contrariados e,
portanto, de atores que tendem a apoiar ou a resistir s estratgias de realizao dos objetivos.
Normalmente, os maiores problemas de relaes de poder advm dos conflitos entre os
interesses da sociedade, expressos atravs dos mecanismos da democracia, e os interesses particulares
de atores poderosos. Na rea da sade, chama logo a ateno o poder da indstria farmacutica, cujos
interesses particulares muitas vezes se sobrepem aos interesses pblicos. Um exemplo especfico,
ocorrido no Brasil, foi a derrota da lei que impunha a utilizao dos nomes genricos dos
medicamentos que, apesar de sancionada, nunca entrou de fato em vigor.
Nos sistemas de sade dominados pelo mercado, um problema de relao de poder se expressa
na tendncia do setor privado a selecionar os casos de doenas mais lucrativos e a deixar os mais
complicados para a setor pblico.
Alguns problemas de poder so criados pela categoria mdica, ator tambm poderoso, quando
se sente ameaada. No Quebec, a Federao dos Mdicos conseguiu negociar com o governo um
acordo pelo qual o montante de verbas total destinado ao pagamentos dos seus membros seria reduzido
(como o foram o de todos os servidores pblicos), mas o valor de cada ato mdico seria preservado. O
resultado bvio foi a reduo do nmero de atos realizados, com prejuzo para a populao que passou
a dispor de menos servios. Os mdicos, se perderam renda, ganharam tempo livre.
Muitos exemplos de problemas desse tipo podem ser citados. Mais importante observar que a
maior dificuldade nas relaes de poder surge na ausncia de democracia, quando os grupos
dominantes impem seus interesses pela fora em detrimento dos interesses da maioria. Infelizmente,
ainda existem problemas de falta de democracia em alguns pases do mundo.

4. A necessidade de enfrentar os problemas

Todos esses problemas, desde o desempenho dos profissionais at as relaes de poder, levam
utilizao inapropriada da fora de trabalho, com conseqncias negativas considerveis para a
eqidade, a eficcia e a eficincia dos servios de sade e para a satisfao de usurios e trabalhadores.
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Medidas de correo, portanto, se impem. Atualmente, mais do que nunca, os ajustes na

organizao do trabalho se impem em reao a fenmenos que esto afetando todos os pases do
mundo:
As condies de sade tm se modificado rapidamente e, assim, o perfil das necessidades de sade.
Mudanas sociais e culturais tm criado novas expectativas, atitudes e comportamentos de usurios
e provedores de servios de sade.
Os custos dos servios tm crescido de modo incontrolado.
Melhores sistemas de informao tm levado ao questionamento da efetividade e da eficincia de
muitas das aes de sade.

Na seo seguinte, vamos abordar exatamente as estratgias para enfrentar (e tentar solucionar)
esses problemas.

7. ESTRATGIAS DE DESENVOLVIMENTO DOS RECURSOS HUMANOS

Para enfrentar os problemas dos sistemas de servios de sade, em geral, e os problemas dos
recursos humanos, em particular, trs grandes abordagens tm sido propostas. Uma delas afirma que a
melhor forma de resolver os problemas atravs do mercado. A segunda prope uma regulao mais
estrita dos sistemas de sade pelo Estado. A terceira via apresenta como possvel um uso combinado
dos mecanismos de mercado e da interveno estatal. Aps discutirmos brevemente as duas primeiras
abordagens, tentaremos demonstrar que a terceira via a mais frutfera. Para tanto, apresentaremos
mais detalhadamente como essa via se prope a enfrentar os desafios relativos gesto de recursos
humanos.

A via do mercado

Os partidrios dessa via argumentam que permitir aos produtores e consumidores de cuidados
de sade que ajustem seus interesses, diretamente entre si, a forma mais eficiente de resolver os
problemas de alocao de recursos. Argumentam tambm que, nos pases em que foi adotada, a
regulao estatal no deu bons resultados.
Segundo a teoria econmica clssica, os pr-requisitos para o mercado livre funcionar so,
entre outros: "(a) que consumidores e produtores sejam bem informados, (b) que os mercados sejam
verdadeiramente competitivos, (c) que no existam mercados inexplorados e (d) que no existam bens
pblicos, externalidades nem retornos em escala" (Barr 1994, p.35).
Ora, no nos parece que tais pr-requisitos sejam preenchidos no setor da sade. Nem os
consumidores nem os produtores so perfeitamente informados. Existe uma assimetria de
conhecimentos entre produtor e consumidor: se o doente procura o mdico porque no sabe do que
sofre nem como se tratar e espera que o mdico saiba.
A competio entre os produtores est longe de ser perfeita. Na verdade, eles formam
corporaes, o que torna a cooperao to ou mais importante do que a competio.
Os mercados de sade dificilmente sero completamente explorados, pois os prprios
produtores tm a capacidade de criar novas necessidades. O surgimento constante de novas
especialidades mdicas , em parte, uma demonstrao disso.
A ateno sade tem as caractersticas de um bem pblico, possuindo muitas externalidades.
Com efeito, o fato de ser vacinado beneficia no s ao indivduo que tomou a vacina, mas a toda a
comunidade.
 31

Em relao fora de trabalho, o mercado tende a favorecer as preferncias dos produtores em

detrimento das dos consumidores. So os profissionais que escolhem a especialidade e o local em que
querem praticar.
Estudo patrocinado pela seo europia da Organizao Mundial da Sade (Saltman e
Figueras, 1997) evidenciou que as foras de mercado no tm sido capazes de controlar a produo de
profissionais, mesmo onde o excedente j se traduz em desemprego e sub-emprego. A suposio que
as instituies educacionais se ajustariam espontaneamente s novas realidades no tem se confirmado.
Os partidrios do mercado propem, como solues para estas falhas, mecanismos que
reestabeleam os pr-requisitos da eficincia do mercado: mais informao, incentivos mobilidade
geogrfica e intersetorial, remunerao e emprego determinados pela oferta e demanda. Falta verificar
se e como estas medidas so aplicveis ao setor da sade.

A regulao pelo Estado

A regulao estatal pura, onde existiu, deixou uma herana de muitas ineficincias. Mesmo em
pases onde a regulao nunca foi absoluta, os governos falharam em suas intervenes. Em geral,
introduziram rigidez aos processos de trabalho, dificultando a obteno de graus mais elevados de
produtividade e desmotivando os trabalhadores.
As falhas dos governos tm mltiplas razes: falta de capacidade tcnica, ausncia de
compromisso poltico, ausncia ou inadequao dos mecanismos de regulao dos recursos humanos,
politizao do uso dos recursos humanos, controle exclusivo da formulao de polticas pela profisso
mdica.
No entanto, as imperfeies dos mecanismos de mercado e o reconhecimento de que a ateno
sade um bem pblico justificam a interveno do Estado no setor. Ressalte-se que estamos nos
referindo ao Estado como o responsvel maior pela garantia dos interesses pblicos, o que implica
necessariamente o seu carter democrtico. De toda maneira, resta verificar como os governos
democrticos podem intervir de modo eficaz e eficiente.

A terceira via

A terceira via busca levar em conta todos os aspectos do processo da gesto dos servios de
sade. No apenas as dimenses econmicas, mas tambm as dimenses sociais, culturais,
organizacionais e polticas.
A idia buscar um equilbrio entre os diferentes objetivos dos servios, entre os interesses
individuais e os coletivos, entre a autonomia dos profissionais e a eficincia, entre a liberdade do
consumidor e o controle de custos.
A terceira via prope a descentralizao administrativa, que facilita a adaptao dos servios s
realidades locais e a responsabilizao dos prestadores e dos usurios. Por outro lado, recomenda a
centralizao do financiamento para assegurar a redistribuio dos recursos, necessria garantia da
eqidade. Valoriza a melhoria da qualidade da educao e do treinamento, mas tambm a da
capacidade de auto-regulao profissional. Sugere a utilizao de sistemas de incentivo, mas encoraja a
independncia de deciso dos prestadores de servios.
Enfim, prope que os mecanismos de mercado e a interveno estatal sejam utilizados em
funo dos objetivos a serem atingidos e no de querelas ideolgicas.

Desenvolvimento de Recursos Humanos

Especificamente em relao fora de trabalho, a terceira via adota a estratgia de

Desenvolvimento de Recursos Humanos (DRH), que pode ser definida como o conjunto de aes
 32

coordenadas, que visa criar as condies que permitam aos RHS produzir servios de qualidade, em
quantidade suficiente para responder s necessidades da populao. Martineau e Martinez (1997)
definem o DRH como as diferentes funes envolvidas no planejamento, na gesto e no apoio ao
desenvolvimento profissional da fora de trabalho em sade, dentro de um sistema de sade,
geralmente no nvel estratgico e poltico. O DRH objetiva pr a pessoa certa, com as qualificaes e a
motivao certas, no lugar certo, na hora certa.
O Desenvolvimento de Recursos Humanos visa, sobretudo, encontrar as formas mais eficazes
de regulao do pessoal. Regular significa influir deliberadamente no comportamento dos recursos
humanos. A regulao pode tomar vrias formas, mas o critrio da sua eficcia sempre o mesmo:
influenciar os diversos atores sociais, indivduos e instituies, no sentido da adoo de
comportamentos consistentes com os objetivos perseguidos pelo regulador.
Para implementar a estratgia de Desenvolvimento de Recursos Humanos preciso, antes de
tudo, situ-la no contexto. Os fatores contextuais exercem uma forte influncia sobre o DRH. Podemos
decompor este contexto em seus vrios aspectos: legais, econmicos, organizacionais, tecnolgicos,
scio-culturais e polticos
Os aspectos legais incluem as leis e os regulamentos existentes (Constituio, leis trabalhistas,
regulamentos sanitrios, convenes internacionais, regulamentos profissionais e administrativos).
Deve-se considerar tambm os procedimentos de aprovao das leis e dos regulamentos e os processos
pelos quais so modificados.
Os fatores econmicos se referem disponibilidade de recursos para o setor da sade, a
situao geral de emprego, as taxas de crescimento econmico e de inflao, as prioridades
econmicas do governo. A influncia desses fatores sobre o DRH visvel, por exemplo, na
desmotivao para adotar prticas de gesto mais eficientes quando a tendncia da economia de
crescimento.
Os fatores organizacionais se referem distribuio de responsabilidades entre as instncias
centrais e regionais, ao nmero de ministrios e agncias envolvidas nas polticas de RHS,
localizao do centro do poder de deciso (Ministrio do Trabalho ? da Sade ? da Economia ?) e
capacidade institucional de formulao de polticas e de gesto.
Os aspectos tecnolgicos envolvem a utilizao de novos instrumentos de trabalho, como
equipamentos de apoio diagnstico e teraputico, que podem exigir novas formas de organizao do
trabalho. Envolvem tambm tecnologias, como a telemedicina ou a internet, que podem modificar
bastante as prticas de ensino.
Os aspectos scio-culturais a influenciar o DRH so inmeros. Apenas como exemplo,
podemos citar o status social das ocupaes (menos elevado o status, menor atrao de bons
candidatos). Ou o valor atribudo autonomia das Universidades, que pode torn-las relutantes a
responder s demandas vindas de outros setores. Ou ainda o valor dado aos cuidados curativos em
detrimento dos preventivos, com repercusses no tipo de profissional a ter priorizada a sua formao.
Ou a crena que os homens so mais comprometidos com a carreira do que as mulheres, o que pode
levar os empregadores a favorecer o sexo masculino.
Os aspectos polticos incluem o lugar da Sade na agenda poltica, o grau de consenso sobre as
necessidades de mudanas, o grau de clientelismo, a proximidade de certos grupos profissionais ao
poder poltico.
essencial conhecer bem o contexto do Desenvolvimento de Recursos Humanos para
estabelecer a viabilidade das intervenes possveis.
Dentro de um contexto definido, a estratgia de DRH se ocupa das diversas funes de gesto
de pessoal, envolvendo, portanto, os processos de:
identificao das necessidades de pessoal, em termos quantitativos e qualitativos,
definio dos objetivos das polticas de recursos humanos,
 33

desenho e implementao das intervenes sobre a fora de trabalho,

mobilizao dos recursos requeridos por estas intervenes e
acompanhamento e avaliao das atividades realizadas.
A identificao das necessidades de pessoal balizada, por um lado, pela identificao das
necessidades de servios que, por sua vez, devem corresponder s necessidades de sade. Por outro
lado, a identificao das necessidades de pessoal decorre da anlise da situao dos RHS, onde se
avalia a defasagem entre os recursos existentes e os necessrios.
Uma vez conhecidas as necessidades de pessoal, pode-se formular os objetivos das polticas de
recursos humanos. Essa formulao , ainda, subordinada definio dos objetivos dos servios, os
quais por sua vez devem ser subordinados aos objetivos de sade.
O desenho e a implementao das intervenes em recursos humanos, no sentido de alcanar os
objetivos definidos, comportam um conjunto variado de medidas, que devem ser coerentes entre si.
Assim, por exemplo, para alcanar o objetivo de uma distribuio eqitativa de profissionais, preciso
intervir de modo coerente na formao, na contratao e lotao e nas condies de trabalho.
As intervenes, por sua vez, dependem de recursos de diversas ordens, que precisam ser
claramente identificados. Os recursos podem estar ou no imediatamente disponveis. De qualquer
maneira, com maior ou menor dificuldade, a tarefa que se impe mobilizar os recursos requeridos.
Enfim, todas as intervenes precisam ser acompanhadas e avaliadas para a garantia do
sucesso, ou seja, do alcance dos objetivos e do suprimento das necessidades.
Em resumo, as polticas de desenvolvimento de recursos humanos so resultado de um esforo
importante de planejamento.
A prtica do planejamento perdeu muita credibilidade nos ltimos tempos. O planejamento
centralizado, de tipo sovitico, apesar do grande sucesso inicial, deixou no fim uma carga pesada de
problemas. Nos pases capitalistas, o planejamento estratgico esteve na moda por alguns anos, mas
caiu em desuso, aps ter se tornado um exerccio meramente formal.
Contudo, a necessidade de identificar corretamente os problemas, de definir objetivos e de
elaborar estratgias conscientemente no desapareceu. Alm disso, sabemos que as falhas dos
mecanismos de mercado so muito importantes no setor da sade para lhes conceder a
responsabilidade de gerir os recursos humanos.
Uma prtica renovada de planejamento , portanto, essencial implementao das polticas de
DRH. Uma primeira caracterstica desse planejamento deve ser a participao de todos os interessados.
De fato, quem pode definir quais so as necessidades da populao se no um conjunto representativo
de atores sociais ?
A participao dos profissionais particularmente importante, pois a proviso dos cuidados de
sade depende diretamente deles. As instituies de educao tambm devem ter um papel destacado
na formulao das polticas de RHS.
A coordenao da formulao de polticas deve ser uma preocupao constante dos
planejadores. Polticas de recursos humanos so geradas por mltiplas agncias, que se no se
coordenarem formularo polticas desencontradas ou mesmo contraditrias. A coordenao tambm
necessria para que as polticas de recursos humanos sejam definidas no por profisses, mas por
conjunto de funes necessrias ao alcance de cada objetivo.
A produo e a difuso de informaes tambm parte essencial do planejamento. Muitos
problemas no so atacados porque no so bem documentados. Certos objetivos no so melhor
definidos por falta de informao. Algumas estratgias fracassam porque no foram suficientemente
divulgadas.
Dada a a incertitude dos problemas de sade, o planejamento deve conduzir a formas de
regulao dos recursos humanos que sejam flexveis. A regulao tecnocrtica, de cima para baixo, na
maioria das vezes, no tem a aceitabilidade e a legitimidade essenciais garantia dessa flexibilidade.
 34

Por outro lado, importncia das externalidades no setor da sade pode exigir um determinado grau de
coero regulatria. Um exemplo comum a obrigatoriedade, para todos os profissionais de sade, de
notificar os casos suspeitos ou diagnosticados de certas doenas transmissveis.
O planejamento tem que levar em conta que o DRH se situa em dois planos que guardam entre
si uma relao de complementariedade e, ao mesmo tempo, de subordinao. O primeiro plano o
nvel poltico, onde se encontram os fatores que influenciam os processos determinantes do
desempenho dos RHS (polticas, disponibilidade de recursos e relaes de poder) e uma parte desses
processos mesmos (desenvolvimento de competncias e distribuio de pessoal). O segundo plano o
nivel operacional, onde se encontra a outra parte dos processos determinantes do desempenho dos RHS
(a gerncia de pessoal). O nvel operacional complementar e, ao mesmo tempo, subordinado ao
poltico.
Quando falamos de gesto de recursos humanos, estamos nos referindo ao conjunto de polticas
e de estratgias formuladas e implementadas, sobretudo, no nvel poltico. O termo gerncia
reservado para as aes desenvolvidas no nvel operacional. Todavia, como o nvel operacional est
subordinado ao poltico, o termo gesto pode ser aplicado tambm no sentido geral do conjunto das
polticas, estratgias e aes desenvolvidas nos dois nveis.
Vistas as caractersticas gerais da estratgia de Desenvolvimento de Recursos Humanos,
podemos agora observar mais de perto as suas caractersticas em relao cada uma das dimenses da
gesto de RHS.

A) Nvel poltico

1. Fatores que influenciam os processos determinantes do desempenho dos RHS

1.1. Polticas

As polticas que influenciam o processo de Desenvolvimento de Recursos Humanos so das

mais variadas ordens e provm das mais diversas fontes, muitas vezes no so nem mesmo explcitas.
Como regra geral, os resultados em termos de produo e utilizao da fora de trabalho dependero,
em grande medida, da disposio dos lderes investir no setor da sade e correr riscos polticos.
Aos gestores de recursos humanos cabe a difcil tarefa de viabilizar as polticas de pessoal
dentro desse emaranhado de interesses. Os gestores faro bem se so capazes de definir explicitamente
os objetivos das polticas, levando em conta a situao inicial e a possibilidade de mudanas.
O fato de definir explicitamente os objetivos, difund-los amplamente e contar com o apoio da
opinio pblica contribui para pr os formuladores de polticas de pessoal numa posio de fora para
negociar com os atores sociais que tentam influenciar as polticas no sentido dos seus interesses
particulares. Esses objetivos passam, assim, a ser o critrio principal para decidir quais polticas so as
mais apropriadas.
Um segundo critrio que ajuda a estabelecer a adequao das polticas a coerncia. Alm de
ser coerentes com as polticas de sade, as polticas de recursos humanos devem ser coerentes entre si.
Polticas especficas que, isoladamente, so interessantes, podem ser desastrosas se mal coordenadas
com as demais. Dado que as polticas de recursos humanos se encontram sob jurisdies diversas, este
problema ocorre frequentemente. Um exemplo o caso de pases onde o ministro da Sade deseja a
reduo da oferta de mdicos e o ministro da Educao autoriza a abertura de novas faculdades de
medicina.
Enfim, um processo transparente e coordenado de formulao um meio til para fazer com
que o contexto poltico no seja desfavorvel s polticas de recursos humanos baseadas no interesse
pblico.
 35

1.2. Disponibilidade de recursos

Em relao disponibilidade de recursos, a estratgia de Desenvolvimento de Recursos

Humanos parte inicialmente da considerao do volume total do produto interior bruto (PIB).
Considerao essa que tem duas faces: de um lado, a disponibilidade de recursos, definida pelo PIB,
limita as possibilidades de escolha dos objetivos das polticas de recursos humanos; por outro lado, as
polticas de pessoal podem ter como um dos objetivos contribuir para o aumento do PIB.
Assim, os gestores de pessoal devem se preocupar em propor objetivos adequados realidade
nacional. Alguns pases mais pobres, por exemplo, talvez devessem investir o pouco que tm em
servios comunitrios, de impacto comprovado sobre a situao de sade, e adiar os investimentos na
formao de profissionais super-especializados que provavelmente emigraro depois de graduados.
Por outro lado, os gestores podem propor certas polticas, visando a produo de riquezas. Em
muitos pases, o setor da sade j representa parte substancial da economia, empregando numerosa
mo-de-obra. Cuba um exemplo de pas pobre que tem nos servios de sade uma fonte de renda
considervel.
Alm disso, no devemos esquecer que toda riqueza produzida pelo trabalho humano e,
portanto, a melhoria do estado de sade das pessoas , em si, uma contribuio indireta ao crescimento
do PIB.
O Desenvolvimento de Recursos Humanos considera no s o volume total, mas tambm a
proporo da riqueza do pas que destinada sade e ao desenvolvimento de pessoal. Naturalmente,
essa proporo depende de decises polticas. Aos gestores da fora de trabalho cabe demonstrar qual
o volume de recursos necessrios para o alcance dos objetivos democraticamente definidos.
Alm do volume, os gestores tm a incumbncia de mostrar qual a melhor combinao de
recursos. No adianta, por exemplo, investir fortemente na produo de uma categoria profissional,
descuidando da formao das demais categorias necessrias ao alcance dos objetivos de sade. Como
tambm no tem sentido investir na formao e no garantir as condies de trabalho para os futuros
profissionais.
Finalmente, vale a pena reafirmar que a estratgia de DRH valoriza sobremaneira a
disponibilidade de informaes vlidas e atualizadas. Os gestores, portanto, devem se esforar para ter
sempre disposio as informaes necessrias. Dados epidemiolgicos, scio-demogrficos,
econmicos, polticos, organizacionais, etc. da populao e dos trabalhadores da sade so ferramentas
de base do administrador de recursos humanos em sade. A construo de sistemas de informao em
sade uma forma eficaz de ter disponveis estas informaes.

1.3. Relaes de poder

A estratgia de Desenvolvimento de Recursos Humanos exige a observao atenciosa das

relaes de poder. Como sabemos, numerosos indivduos, grupos e instituies tm interesses
(empregos, negcios, busca de prestgio ou de poder, preocupao com a qualidade dos servios, etc.)
na gesto de pessoal. Uma listagem mesmo rpida desses atores sociais, certamente, incluir:
O Estado, nas esferas federal, estadual e municipal e em suas mltiplas agncias;
Os partidos polticos, pela capacidade de influenciar as aes dos governos;
Os produtores de servios e seus representantes, como os conselhos profissionais, os sindicatos e as
associaes;
As instituies de ensino, os professores e os estudantes e suas associaes;
Os pesquisadores e produtores de conhecimento;
 36

Os empregadores de profissionais da sade, sejam governos ou empresas privadas;

Os terceiros-pagadores, como companhias de seguro ou planos de sade, cuja influncia varia de
acordo com sua importncia no financiamento dos servios;
Os formuladores de poltica e gestores de recursos humanos que tambm tm seus interesses
particulares;
Os financiadores externos, como ONGs, agncias multi-laterais e bancos de desenvolvimento;
Os consumidores e suas associaes, muitas vezes organizados segundo interesses bastante
especficos (portadores de uma doena, vtimas de erros mdicos, etc);
Os produtores e fornecedores de equipamentos e insumos, cujo primeiro interesse evidentemente
aumentar o consumo de seus produtos;
Os meios de comunicao, que podem expor problemas ou promover campanhas por uma poltica
especfica.
Cada uma dessas categorias de atores no , naturalmente, homognea. Em todas existem sub-
grupos, com interesses especficos, que desenvolvem as suas prprias estratgias, atividades e alianas.
Os gestores de recursos humanos precisam identificar todos esses grupos e sub-grupos e seus interesses
para que as polticas de pessoal sejam viabilizadas.
So muitos os papis desempenhados por estes atores sociais em relao ao DRH:
Formular de polticas de pessoal;
Implementar essas polticas;
Regular a fora de trabalho;
Financiar a educao e o treinamento, a remunerao dos trabalhadores, a infra-estrutura fsica e os
insumos materiais;
Educar e treinar;
Comprar os servios produzidos pela fora de trabalho;
Pagar pelos servios (quem paga nem sempre o comprador ou o financiador);
Gerenciar o pessoal
Informar os vrios atores sobre as necessidades, demandas e expectativas a serem atendidas pelos
recursos humanos;
Avaliar a produo e a utilizao da fora de trabalho;
Militar em prol de mudanas ou em prol do status quo;
Consumir os servios produzidos pelo pessoal da sade.

Muitos atores desempenham mais de um papel, alguns cumprem papis que no deveriam lhes
caber pelo conflito de interesses que representam. Um exemplo dar aos conselhos profissionais as
duas tarefas de proteger o pblico, garantindo a qualidade do servio prestado por seus membros, e de
defender os interesses dos profissionais.
A influncia de cada um dos atores sociais varia de acordo com o aspecto da gesto de recursos
humanos que est em jogo. Varia tambm ao longo tempo. bastante til para os gestores de pessoal
fazer o mapa da distribuio de papis.

2. Processos determinantes do desempenho dos RHS

2.1. Desenvolvimento de competncias

A estratgia de DRH recomenda, de incio, o planejamento da formao de pessoal em funo

das necessidades e das possibilidades do pas. Um processo coordenado e realista de planejamento
 37

capaz de evitar, no futuro, problemas de excesso ou de escassez de pessoal qualificado, assim como de
desequilbrios na oferta de profissionais das distintas categorias.
Um adequado desenvolvimento de competncias exige das instituies de ensino a adoo de
mecanismos de seleo capazes de identificar os melhores candidatos. Definir que mecanismos sero
estes uma tarefa complexa, da qual os gestores de recursos humanos no devem se abster de
participar.
Os contedos dos cursos de formao profissional precisam ser coerentes com necessidades de
sade da populao. A ateno equilibrada ao ensino terico e prtico, nos nveis hospitalar e de
cuidados primrios recomendvel. Na maioria dos pases, a nfase na abordagem comunitria
durante o processo de ensino/aprendizagem tambm recomendvel.
Existem algumas experincias no plano internacional cujos resultados parecem ser favorveis
ao desenvolvimento adequado das competncias. Um exemplo o Projeto UNI (Uma Nova Iniciativa
na Educao de Profissionais de Sade: Parceria com a Comunidade), financiado pela Fundao
Kellog e desenvolvido em alguns pases latino-americanos. Este projeto busca estimular as escolas de
sade a trocarem o currculo baseado em disciplinas por uma abordagem voltada para a comunidade.
A nfase posta na aproximao entre as escolas da rea da sade, os estabelecimentos de sade e as
respectivas comunidades no processo de planejamento e de organizao dos servios (Chaves e Kisil,
1994).
A educao, para ser completa, no pode se limitar transmisso de informaes. Ao contrrio,
a garantia da competncia profissional exige no s a aquisio de conhecimentos, mas tambm o
desenvolvimento de habilidades e de atitudes apropriadas a cada categoria profissional (Dussault,
1992). Assim, o raciocnio crtico, a sensibilidade humana, a conduta tica, a capacidade de adaptar-se
a novas situaes, de se comunicar e de liderar so habilidades e atitudes fundamentais em um
profissional de sade.
Certas estratgias de educao podem favorecer a aquisio equilibrada dessas das trs
dimenses da competncia. O ensino baseado em problemas, j adotado por muitas instituies
educacionais, parece ser uma dessas estratgias. Existem ainda outras metodologias de ensino que
estimulam os alunos a tomarem iniciativas, a serem elementos ativos do processo
ensino/aprendizagem, o que favorece o desenvolvimento combinado de conhecimentos, habilidades e
atitudes.
Um outro aspecto do desenvolvimento de competncias, bastante valorizado pelo DRH, a
garantia da qualidade do ensino. A acreditao das instituies de ensino, que implica na realizao de
uma avaliao aprofundada das escolas, baseada em critrios abrangentes e rigorosos, por um grupo
independente de peritos reconhecidos , certamente, um mecanismo eficaz de estmulo a melhoria da
qualidade. A acreditao tem ainda o papel de informar ao pblico quais as instituies que alcanaram
nveis de excelncia em seus servios.
A qualidade est relacionada diretamente com os custos das atividades de educao. Existe um
patamar mnimo de custos, abaixo do qual no possvel assegurar nenhum padro de qualidade. Por
outro lado, existem custos indevidos, provocados por uma gesto ineficiente das instituies de ensino.
O DRH se preocupa, portanto, com o financiamento adequado e com a administrao do sistema
educacional.
Por ltimo, mas no menos importante, o desenvolvimento de competncias exige a realizao
permanente de atividades de treinamento, tanto para os profissionais de sade como para o pessoal
administrativo. As atividades de educao continuada, especialmente quando exigem o afastamento
temporrio do profissional do seu servio, no devem ser utilizadas como mecanismo para afastar o
mal profissional, mas sim para atualizar o mais comprometido. Na rea de educao continuada, a
utilizao de incentivos aos trabalhadores muito til. O uso das tcnicas de ensino distncia, hoje
facilmente acessveis, pode tambm ser til.
 38

2.2. Distribuio de pessoal

O Desenvolvimento de Recursos Humanos tem como objetivo promover uma distribuio de

pessoal que assegure a eqidade da oferta de servios, seja por localidade geogrfica, seja por nvel de
ateno, seja por tipo de servio. Tal objetivo no , no entanto, facilmente atingvel.
Em primeiro lugar, o objetivo de eqidade no sempre concilivel com o de eficincia.
Muitas vezes, a priorizao de um deles se impe, o que implica julgamentos de valores e,
consequentemente, controvrsias. E em segundo lugar, a produo de profissionais um processo
demorado, de anos. Exige, portanto, uma capacidade de previso (p.ex., quantos farmacuticos sero
necessrios na prxima dcada?) que as informaes atuais raramente conferem aos planejadores.
Contudo, as dificuldades de intervir no eliminam a necessidade da interveno consciente
sobre a distribuio de pessoal. J conhecemos os problemas que um mercado no-regulado provoca.
Na realidade, h diversas estratgias para enfrentar os desequilbrios na distribuio da fora de
trabalho. Assim, o eventual excesso de profissionais pode ser reduzido pela introduo de um numerus
clausus, preferencialmente negociado com as associaes profissionais e as instituies educacionais.
Pode-se ainda condicionar o financiamento das escolas ao alcance do nmero desejado de
graduados. Ou adotar incentivos para encorajar ou desencorajar os futuros profissionais a escolherem
certas especialidades e certos locais de trabalho. Na provncia do Quebec (Canad), um conjunto de
incentivos econmicos e profissionais, adotado no final dos anos 70, ajudou a reduzir a diferena nas
taxas de mdicos por habitantes entre as regies urbanas e as rurais (Contandriopoulos e Fournier,
1992).
Por fim, a abertura e o fechamento de postos de trabalho no setor pblico pode tambm
contribuir para a correo dos desequilbrios na distribuio de pessoal. Por exemplo, abrindo-se vagas
exclusivamente nas regies mal servidas e para as especialidades de profissionais mais escassos.

B) Nvel operacional

2.3. Gerncia de recursos humanos em sade

A tarefa bsica da gerncia de pessoal garantir aos trabalhadores as condies quotidianas

adequadas de trabalho. Estas condies incluem os procedimentos de recrutamento e lotao, a
definio de cargos e funes, os mecanismos de promoo e ascenso nas carreiras, os sistemas de
incentivos ao desempenho, os modos e nveis de remunerao, o acesso aos instrumentos apropriados
de trabalho e as relaes de trabalho.
De modo geral, em todos esses aspectos das condies de trabalho, o DRH sugere que o critrio
essencial para a tomada de decises pelos gerentes seja a busca dos objetivos dos servios de sade.
Quem e como recrutar, onde lotar, que cargos e carreiras definir, que incentivos adotar, quanto e como
remunerar, que instrumentos fornecer, como se relacionar, tudo deve ser consistente com os objetivos
democraticamente definidos para os servios. Os interesses particulares, sejam os das lideranas
polticas, sejam os dos profissionais, no devem servir de critrio. De novo, a transparncia do
processo o melhor mecanismo de favorecimento dos interesses pblicos.
Ter um critrio claro para a tomada de decises j resolve metade dos problemas dos gerentes,
mas no resolve tudo. Em todos os aspectos mencionados, os gerentes de pessoal no tm autonomia
completa para tomar as decises. Pelo contrrio, muitos outros atores esto envolvidos. O DRH
recomenda, em consequncia, o estabelecimento de mecanismos de coordenao entre as agncias
implicadas em cada um desses aspectos das condies de trabalho. Pelo mesmo motivo, o
envolvimento dos profissionais e funcionrios fundamental.
O DRH chama ateno ainda para as especificidades do setor da sade. A gerncia de pessoal
de sade tem que saber adaptar as condies de trabalho a tais particularidades. Os gerentes devem se
 39

lembrar que os provedores de servios de sade so profissionais e suas instituies so burocracias

profissionais, com todas as caractersticas a que nos referimos em seo precedente.
Em suma, so trs as estratgias gerais de gerncia de pessoal: (1) adotar como critrio de
tomada de decises a busca dos objetivos dos servios, (2) buscar a participao e a coordenao dos
interessados e (3) observar as especificidades do setor da sade. Podemos passar, ento, s estratgias
mais especficas.

2.3.1. Capacidade gerencial

O Desenvolvimento de Recursos Humanos recomenda, em primeiro lugar, a profissionalizao

dos gerentes. A responsabilidade e a complexidade das tarefas relacionadas gerncia da fora de
trabalho fazem com que o bom-senso ou o senso-comum no sejam suficientes.
Felizmente, os programas de formao em gesto de recursos humanos esto se expandindo e
se consolidando na maioria dos pases. Agora, preciso que estes programas formem gerentes bem
capacitados e em nmero suficiente para atender as necessidades do pas.
Em segundo lugar, o DRH recomenda que o processo de seleo de gerentes valorize,
sobremaneira, o fato do candidato ao posto ser um profissional formalmente capacitado. Naturalmente,
outras formas de capacitao como a experincia de trabalho tambm podem ser valorizadas. Por outro
lado, critrios poltico-partidrios e outros do gnero devem ser, sempre que possvel, evitados.
Por fim, o DRH se ocupa da garantia das condies de trabalho dos gerentes. Como os demais
profissionais, os gerentes precisam dispor de certos instrumentos de trabalho, ser bem remunerados, ter
possibilidades de progredir na carreira e de atualizar seus conhecimentos, suas habilidades e suas
atitudes.

2.3.2. Gerncia da distribuio e da reteno de pessoal

No nvel poltico, foram definidas as regras bsicas da distribuio e da reteno de pessoal.

Essas regras, entretanto, tm suas aplicaes concludas no nvel operacional. Cabe, portanto, ao
gerente velar pelo respeito aos critrios de lotao, identificar eventuais descompassos entre as
competncias dos profissionais e as posies que ocupam, aplicar os incentivos ao trabalho em reas
menos atraentes e os incentivos permanncia no emprego.
Em outras palavras, cabe ao gerente tomar as medidas ao seu alcance para garantir a mais
ampla cobertura dos servios, ou seja, garantir o acesso dos diferentes sub-grupos da populao gama
completa dos servios oferecidos pelos profissionais de sade.

2.3.3. Gerncia da produtividade

A gerncia de pessoal, dentro dos princpios do DRH, assume a responsabilidade de se esforar

para que o pessoal existente produza o mximo possvel de servios. Vrias estratgias podem ser
utilizadas.
Melhorar as competncias do pessoal, atravs de atividades de educao continuada, uma das
estratgias mais evidentes, mas nem por isso menos importante. As atividades educativas realizadas
fora dos servios so muito teis, mas o treinamento em servio tem certas vantagens pedaggicas e
no cria soluo de continuidade na oferta dos servios.
A produtividade pode ser melhorada tambm pela padronizao relativa das prticas dos
profissionais. A adoo de guias de prtica e de protocolos, definindo as formas ideias de conduta
clnica, contribui para aumentar a produtividade.
Eliminar as duplicaes desnecessrias de servios um procedimento bsico para a melhoria
da produtividade. A implantao de sistemas de referncia e contra-referncia, em uma rede
 40

hierarquizada de servios, evita as duplicaes sem comprometer a cobertura e a eqidade. Informar

bem os profissionais e orientar devidamente os usurios fundamental para o sucesso desses sistemas.
A utilizao de incentivos financeiros e profissionais produtividade um outra estratgia
bastante tradicional, que pode dar bons resultados, em determinados contextos.
Garantir o suprimento contnuo de materiais, atravs do manejo adequado de estoque, e zelar
pelo bom estado dos equipamentos, atravs da manuteno preventiva, so tambm tarefas bsicas
para evitar perdas de produtividade.
Modificaes na organizao do trabalho representam estratgias mais arrojadas de melhoria da
produtividade, que demandam, por isso, maior cautela na sua utilizao. Uma forma de modificar o
trabalho adotar tcnicas mais custo-efetivas. As cirurgias sem internao so um exemplo. Os
cuidados domiclio, outro. Naturalmente, a adoo destas tcnicas exigem um esforo considervel:
treinamentos ou admisso de novos profissionais, aquisio de novos equipamentos e materiais, novas
normas e rotinas de funcionamento, novas orientaes a serem passadas clientela. Contudo, este
esforo de reorganizao do trabalho , posteriormente, bem recompensado.
Outra forma de modificar a organizao do trabalho, melhorando a produtividade e a eficincia
dos servios, a delegao de tarefas ou substituio, "mecanismo pelo qual um recurso substitudo
por um outro menos custoso, mas possuidor da mesma capacidade de produzir um bem ou um servio
dentro do respeito s normas estabelecidas" (????).
O trabalho multiprofissional, implicando a participao de profissionais de distintas categorias
no desenvolvimento de um mesmo programa, representa uma terceira forma de modificar a produo
de servios. E pode melhorar bastante a produtividade e a eficincia dos profissionais. O trabalho em
equipe apresenta benefcios diretos para os usurios dos servios: abordagem mais global e percepo
integral dos problemas, intervenes melhor coordenadas, menor risco de erros, comunicao
facilitada com vocabulrio uniforme. Os profissionais mesmos so beneficiados pessoalmente atravs
do compartilhamento de saberes e informaes, da melhor utilizao da sua competncia e do
reconhecimento dos colegas. Por outro lado, o trabalho de equipe no apropriado para todas as
tarefas. Cabe aos gerentes distingu-las.
Finalmente, o estabelecimento de metas de produo pode tambm contribuir para o aumento
da produtividade dos profissionais, desde que sirvam de fonte de motivao para os trabalhadores.

2.3.4. Gerncia da qualidade

As estratgias de gerncia de pessoal especificamente relacionadas qualidade tm dois

objetivos: garantir a eficcia dos servios e o consequente impacto no estado de sade da populao e
responder s expectativas dos usurios.
De maneira global, as mesmas estratgias adotadas para aumentar a produtividade e a eficincia
produzem efeitos positivos sobre a eficcia. De fato, profissionais melhor treinados, condutas clnicas
baseadas em protocolos cientificamente elaborados, mecanismos de incentivos qualidade, ausncia
de interrupes no suprimento de materiais ou no funcionamento dos equipamentos, utilizao de
tcnicas mais efetivas e o trabalho em equipe so estratgias importantes para favorecer a eficcia do
trabalho profissional.
Podemos, entretanto, acrescentar outras estratgias de gerncia da qualidade. Entre outras
coisas, importante que as normas de qualidade estejam escritas e sejam bastante divulgadas, com
nfase nos aspectos relativos tica profissional.
Infelizmente, em muitos lugares, a permisso para praticar uma profisso de sade um
processo meramente burocrtico de registro de diplomas no Ministrio da Sade ou no respectivo
conselho profissional. Como se todas as instituies educacionais tivessem a mesma qualidade e todos
os egressos, a mesma competncia. Ora, os procedimentos de licenciamento podem ser utilizados
como uma certificao a mais da competncia profissional.
 41

Com efeito, certos orgos nacionais de licenciamento adotam mecanismos de verificao da

capacidade dos requerentes, atravs de exames tericos e prticos. Naturalmente, estes rgos precisam
dispor das condies necessrias para desempenhar este papel. A primeira dessas condies dispor
do mandato especfico de proteo do pblico atravs da garantia da qualidade do trabalho
profissional. Outra condio a separao das funes de proteo do pblico e de defesa dos
interesses particulares das profisses. A primeira funo poderia, por exemplo, ser confiada aos
conselhos profissionais, enquanto a segunda ficaria a cargo das associaes e dos sindicatos.
Em alguns pases, est sendo adotada a recertificao ou o relicenciamento dos especialistas.
Aps um perodo determinado de tempo (5 anos na Argentina, 9 anos no Chile), os profissionais so
obrigados a prestar novos exames e, caso no tenham um bom desempenho, podem perder o direito de
praticar a especialidade.
A gerncia da qualidade pode ainda adotar a estratgia da acreditao dos servios de sade.
Assim como as instituies educacionais, os estabelecimentos de sade podem ser submetidos uma
avaliao criteriosa, conduzida por agncias independentes e idneas. Os resultados dessa avaliao
ajudariam os gerentes a identificar os pontos fortes e fracos dos servios e, em conseqncia, a orientar
suas aes.
Os gerentes de pessoal no podem esquecer que a satisfao dos prestadores de servios
componente fundamental da qualidade. Em consequncia, devem medir regularmente o grau de
satisfao e tomar as medidas cabveis, segundo as necessidades.
Finalmente, a gerncia da qualidade, dentro da estratgia de DRH, exige a implantao de
sistemas de avaliao dos servios. Alm das avaliaes peridicas realizados no processo de
acreditao, os gerentes podem definir momentos de reflexo coletiva sobre o desempenho dos
servios. Podem ainda estabelecer indicadores de alerta que assinalaro quando os aspectos mais
importantes da qualidade estiverem ameaados. A superviso regular do trabalho profissional tambm
faz parte dos sistemas de acompanhamento e avaliao. No demais repetir que o processo de
avaliao deve ser conduzido com a participao de todos, desde a definio dos critrios at as
concluses.
As avaliaes devem incluir, naturalmente, as prprias prticas gerenciais. Muitas vezes, as
prticas se cristalizam em procedimentos rgidos, comprometando a flexibilidade que a administrao
de pessoal deve ter. Alm disso, assim como exige dos trabalhadores a prestao de contas das
atividades, os gerentes devem tambm prestar contas do cumprimento das suas responsabilidades.

2.3.5. Gerncia do ambiente e das relaes de trabalho

Os determinantes principais do ambiente e das relaes de trabalho no se situam, como

sabemos, no nvel operacional, mas sim no nvel poltico. O contexto poltico, a disponibilidade de
recursos e as relaes de poder so os fatores que mais influenciam a configurao do ambiente e das
relaes de trabalho. Com efeito, a estabilidade ou a instabilidade poltica, a maior ou menor alocao
de recursos para o setor da sade e os interesses dos atores mais importantes vo estabelecer um
ambiente mais ou menos propcio ao bom desempenho profissional.
Todavia, certas aes podem ser desenvolvidas no nvel operacional para apoiar o
estabelecimento de um ambiente e de relaes de trabalho que favoream o alcance dos objetivos dos
servios de sade.
A estabilidade organizacional no pode ser garantida, mas pode ser fortalecida no nvel
operacional. Lembramos que os estabelecimentos de sade so organizaes profissionais, cuja
estrutura , simultaneamente, descentralizada e burocrtica. A descentralizao contribui para a
estabilidade ao responsabilizar cada profissional pelo seu prprio trabalho. O aspecto burocrtico
 42

reflete a necessidade de estabilidade para que o profissional possa, pela repetio dos atos, aperfeioar
suas prticas.
Ao gerente de pessoal cabe tentar criar nos trabalhadores o sentimento de pertencer
organizao. Esse sentimento contribui a diminuir a rotatividade de pessoal e o absentesmo. Para cri-
lo, as estratgias mais eficazes parecem ser as prticas participativas de gerncia.
Talvez a estratgia mais importante, passvel de ser realizada, ou melhor, iniciada no nvel
operacional a elaborao de um Plano de Carreiras, Cargos e Vencimentos (PCCV). Um plano
estabelece as bases para as relaes de trabalho, definindo os mecanismos de promoo e ascenso nas
carreiras, os cargos e as funes, os modos e nveis de remunerao. Se feito com competncia e de
maneira democrtica, o PCCV contribui bastante para a estabilidade organizacional, para a satisfao
dos profissionais e para a possibilidade de planejamento a longo prazo das polticas de recursos
humanos.

3. Desempenho dos recursos humanos em sade

Apresentamos, acima, alguns exemplos de aes, gerais e particulares, polticas e operacionais,

que podem compor a estratgia de Desenvolvimento de Recursos Humanos. Nosso objetivo foi
unicamente oferecer algumas pistas de reflexo para os gestores e gerentes de pessoal. Mesmo se
procuramos dar exemplos que consideramos pertinentes para muitos pases no momento atual, nunca
pretendemos fornecer receitas prontas. Evidentemente, em cada realidade social, em cada conjuntura
especfica, o conjunto de aes que constituir a estratgia mais apropriada de DRH ser diferente.
O importante, independentemente de local ou momento, que a estratgia elaborada produza os
efeitos esperados, ou seja, contribua para elevar ao mximo o desempenho dos profissionais de sade
e, por esta via, atender as necessidades de sade da populao.

8) INGREDIENTES DE POLTICAS EXITOSAS DE RECURSOS HUMANOS EM SADE

O sucesso das polticas depende de muitos fatores. A discusso sobre a estratgia de

Desenvolvimento de Recursos Humanos, na seo precedente, certamente deu uma idia da amplitude
dos aspectos envolvidos na formulao e na implementao das polticas de pessoal.
Nesta parte de concluso do texto, pretendemos apenas salientar os aspectos que consideramos
os mais fundamentais para o xito das polticas relacionadas produo e utilizao da fora de
trabalho.
O primeiro ingrediente fundamental de uma poltica exitosa a existncia de um ambiente
poltico favorvel e de um verdadeiro compromisso das lideranas nacionais. claro que os gestores
de pessoal podem e devem tomar iniciativas no sentido de contribuir para tanto. Contudo, no
tenhamos iluses, as iniciativas dos gestores, por melhores que sejam, no so suficientes. preciso
que a sociedade, em seu conjunto, esteja convencida da necessidade de investir nos recursos humanos
para alcanar os objetivos em termos de sade.
O segundo ingrediente bsico a existncia, real ou potencial, de um grau suficiente de
capacidade tcnica de gesto. Como mencionamos na introduo, a rea de administrao de recursos
humanos foi, durante muito tempo, negligenciada. O resultado que, em muitos lugares, falta uma
cultura de gesto de pessoal j impregnada nas prticas polticas e institucionais. Em certos locais,
faltam mesmo administradores experimentados, faltam recursos materiais, faltam normas e rotinas
definidas. Felizmente, a tendncia geral, neste momento, de investimento na capacitao tcnica.
O terceiro ingrediente das polticas bem sucedidas a disponibilidade de informaes vlidas e
completas. Em certos aspectos, como na identificao de necessidades de pessoal ou na apreciao da
qualidade do trabalho profissional, a disponibilidade de informaes mnima. Para outros aspectos,
no entanto, existem extensos bancos de dados, como os registros dos conselhos profissionais ou a folha
 43

de pagamentos das instituies. De todo modo, a anlise da situao de recursos humanos, utilizando
um quadro de referncia como o que apresentamos, poder fornecer as informaes necessrias ao
sucesso das polticas.
Ao longo de todo o texto, afirmamos a necessidade e as vantagens da participao de todos os
interessados na formulao e na implementao das polticas de pessoal. Logo, no poderamos deixar
de incluir o envolvimento sistemtico dos diversos atores sociais implicados na gesto de recursos
humanos como um dos ingredientes essenciais das polticas bem sucedidas.
Como dizia Maquiavel, as mudanas polticas so as tarefas mais ingratas. O seu promotor
costuma ter a oposio decidida dos privilegiados com a situao presente e apenas um tmido apoio
dos futuros beneficiados. Por isso, um ingrediente fundamental para o xito das novas polticas a
adoo de um conjunto amplo e coerente de incentivos mudana, que reduza a resistncia de uns e
aumente o entusiasmo de outros.
Finalmente, o sexto e ltimo ingrediente das polticas exitosas a elaborao de uma estratgia
de melhoria da utilizao da fora de trabalho que tenha objetivos bem definidos. Esperamos que nossa
argumentao ao longo do texto tenha evidenciado a importncia de ter objetivos claros. So eles que
serviro de critrios para julgar a adequao das polticas, para selecionar as intervenes e para
avaliar o desempenho dos profissionais. Alm disso, so os objetivos que vo dar aos gestores a fora
do argumento do interesse pblico para negociar com os diferentes atores particulares.

Para finalizar, uma palavra merece ser dita sobre a redefinio das funes do Estado e do
papel do mercado na regulao da fora de trabalho. De tudo o que falamos, parece-nos essencial reter
o seguinte: uma sociedade democrtica no pode prescindir de um Estado de direito que assegure a
defesa dos interesses pblicos.
No setor da sade, especificamente, as comparaes internacionais tm demonstrado que do
interesse coletivo o acesso universal e eqitativo ao conjunto dos servios oferecidos. Cabe, portanto,
ao Estado, assegur-lo. A garantia da universalidade e da eqidade de acesso exige a interveno
consciente, planejada, de muitos atores sociais. S o Estado tem as condies de conduzir este
processo complexo de interveno.
Os recursos que uma sociedade dispe, no entanto, no so ilimitados. Portanto, o acesso aos
servios deve ser garantido da forma mais eficiente possvel. A eficincia impe algumas exigncias
organizao da oferta dos servios.
Antes de tudo, preciso que o conjunto das aes de sade seja bem coordenado, o que exige a
presena de um agente coordenador. No nvel societal, s o Estado pode assumir este papel.
Em segundo lugar, a eficincia exige uma flexibilidade de adaptao dos servios s realidades
locais e conjunturais. Tal flexibilidade no favorecida pelos mecanismos burocrticos caractersticos
da interveno estatal. Aqui, a possibilidade, oferecida pelos mecanismos de mercado, de ajustes
diretos entre produtores e consumidores de servios a melhor maneira de garantir a eficincia.
Assim, o Estado cumpre melhor seu papel de guardio do interesse pblico se desempenha bem
a funo de dirigente e de coordenador das aes de sade. As funes executivas, em geral, so
melhor desempenhadas por organismos descentralizados, submetidos competio. O estatuto
jurdico desses organismos, se pblico ou privado, de menor importncia.

11) Glossario

GLOSSRIO

Acesso possibilidade de utilizao dos servios de sade. As barreiras ao acesso podem ser
geogrficas, econmicas, scio-culturais e organizacionais.
 44

Acreditao processo de avaliao que visa verificar se um servio, um programa ou uma

organizao atende aos padres de excelncia definidos pelas associaes profissionais ou por
avaliadores independentes. Em alguns pases, como a Austrlia, o Canad e a Nova Zelndia, a
acreditao um processo voluntrio baseado na auto-avaliao e na opinio dos pares. J nos EEUU,
um processo mais prescritivo, de cima para baixo, conduzido pela Joint Commission on
Accreditation of Healthcare Organizations.

Alocao de pessoal processo gerencial de preenchimento dos postos de trabalho com trabalhadores
formalmente indicados. importante distinguir de distribuio de pessoal (ver abaixo).

Burocracias profissionais So organizaes que se caracterizam, essencialmente, por dependerem do

trabalho de profissionais para funcionar. Os profissionais so trabalhadores cujo exerccio das
competncias exige que disponham de um elevado grau de independncia. So, contudo, burocracias
porque seus mecanismos de coordenao se baseiam na padronizao das atividades.

Combinao de competncias disponibilidade, em propores determinadas, de membros das

diversas categorias de profissionais necessrias ao funcionamento de um servio.

Competncia qualificao obtida aps um processo especfico de formao profissional, seja no nvel
universitrio, seja no nvel tcnico.

Conhecimentos, habilidades e atitudes as trs dimenses de um processo de educao. Os

conhecimentos se referem s informaes (ao saber) que o estudante deve adquirir. As habilidades se
relacionam as tarefas que o estudante deve aprender a realizar (o saber-fazer). As atitudes se referem
ao comportamento, apropriado uma ocupao, que o estudante deve interiorizar ao longo da sua
formao (o saber ser).

Desempenho da fora de trabalho resultado efetivo (desempenho real) ou esperado (desempenho

potencial) do trabalho profissional. A avaliao do desempenho depender dos critrios utilizados
(alcance dos objetivos, adaptao ao meio, produtividade, satisfao, etc). Sinnimo de performance.

Distribuio de pessoal processo de criao e preencimento de postos de trabalho que determina a

localizao geogrfica, por nvel de ateno, por tipo de servio e por estabelecimento dos
trabalhadores. A distribuio pode ser conduzida de modo planejado, no nvel poltico da gesto de
recursos humanos, ou ser determinada pelos mecanismos de mercado. importante distinguir da
alocao de pessoal, que se refere ao nvel operacional.

Educao continuada atividades de aprendizagem, em geral de curta durao, realizadas aps a

formao, com o pessoal em servio, para reciclar ou atualizar as competncias profissionais. O
mesmo que treinamento.

Ensino baseado em problemas metodologia de ensino profissional que no adota o currculo baseado
em disciplinas, mas utiliza exemplos de problemas normalmente vividos na prtica dos profissionais
para organizar os contedos a serem discutidos. Usualmente adota-se forma seminrios de discusso.
Uma grande capacidade de iniciativa exigida do estudante.

Externalidades conceito que denota o fato de certas transaes econmicas produzirem efeitos para
outros agentes alm dos dois (produtor e consumidor, por exemplo) diretamente envolvidos.
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Fora de trabalho apesar de existirem diferenas significativas entre os conceitos tericos de fora de
trabalho e de recursos humanos, preferimos tom-los como sinnimos, visto que nosso texto busca
adotar uma abordagem mais prtica da gesto, mais voltada para os gestores do que para os
acadmicos. Assim, para ns fora de trabalho ou recursos humanos se referem aos trabalhadores, aos
profissionais, ao pessoal que trabalha nos servios de sade.

Formao de pessoal processo formal de educao, em geral de longa durao e de nvel tcnico ou
superior, ao fim do qual o aluno bem sucedido adquire o direito de exercer a ocupao correspondente
ao seu curso.

Guias de prtica e protocolos normas escritas e adotadas por um servio de orientao dos
profissionais quanto s condutas a serem adotadas em casos especficos previamente definidos.

Impacto modificao produzida em uma situao a partir de uma ou vrias aes realizadas. O
impacto positivo se a situao melhorada pela ao. negativo, no caso contrrio.

Licenciamento/ relicenciamento processo burocrtico-legal de autorizao do exerccio profissional.

A primeira vez configura o caso do licenciamento. Se repetido, uma ou mais vezes ao longo da vida do
profissional, caracteriza o relicenciamento ou a recertificao.

Mix de competncias ver Combinao de competncias

Multiemprego situao dos profissionais que, por motivos em geral associados aos baixos
vencimentos, possuem mais de um contrato de trabalho. Podem ter um ou mais empregos pblicos, um
ou mais empregos no setor privado e ainda atuar como autnomos.

Nivel de ateno critrio de organizao da rede de servios de sade, baseado na complexidade

tecnolgica dos estabelecimentos. Assim, o nvel primrio de ateno corresponde aos servios mais
genricos, que no exigem a presena de especialistas e nem de equipamentos mais sofisticados. O
nvel tercirio o que oferece os servios mais especializados. O nvel secundrio o intermedirio.
s vezes, acrescenta-se o nvel quaternrio, para os estabelecimentos ultra-especializados.

Organizaes profissionais ver Burocracias profissionais

Performance ver Desempenho

Produo e utilizao da fora de trabalho designa o processo de formao (desenvolvimento de

competncias), de distribuio e de gerncia de pessoal.

Setor da sade conjunto das organizaes prestadoras de servios de sade e das instituies
administrativas ligadas a essas organizaes. Pode-se dividir o setor da sade em um sub-setor pblico
e um sub-setor privado.

Sistemas de referncia e contra-referncia arranjo inter-organizacional, onde os diversos

estabelecimentos de sade, nos diferentes nveis de ateno, definem mecanismos de coordenao para
o encaminhamento de pacientes e de informaes, no sentido de garantir a cobertura e a eficincia do
sistema de servios.
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Treinamento ver Educao continuada.

10) BIBLIOGRAFIA