Gutierrez Maturidade PDF

5, 6 e 7 de Agosto de 2010
ISSN 1984-9354
CONTRIBUIES AOS MODELOS DE

MATURIDADE EM GESTO POR
PROCESSOS E DE EXCELNCIA NA
GESTO UTILIZANDO O PEMM E O
MEG
Maria Jos Belm Martins Moreira (UFF)

mjrpz@globo.com
Ruben H Gutierrez (UFF)
rubenhg3000@yahoo.com.au
Este trabalho desenvolve uma anlise e sntese sobre os temas

maturidade em gesto por processos e excelncia na gesto, partir
da percepo do aumento da complexidade e competio no ambiente
de atuao das organizaes e da existncia dde um vazio terico-
conceitual sobre o tema gesto por processos e suas aplicaes nas
organizaes. Para tal, analisa os referenciais terico-conceituais, os
instrumentos, as aplicaes e casos, com o objetivo de chegar a uma
sntese sobre a estrutura, os conhecimentos necessrios, as falhas e os
resultados da Maturidade em Gesto por Processos. Para alcanar os
objetivos pretendidos, o trabalho foi desenvolvido a partir de uma
ampla reviso bibliogrfica e estudos de casos sobre o tema processos.
Palavras-chaves: Gesto por Processos. Maturidade. Excelncia na

Gesto
VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO
Energia, Inovao, Tecnologia e Complexidade para a Gesto Sustentvel
Niteri, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010
1 INTRODUO
A alta velocidade das mudanas, no ambiente empresarial, vem exigindo que as empresas
desenvolvam uma estrutura organizacional mais gil e flexvel, capaz de reagir a tais
mudanas, garantindo sobrevivncia e competitividade.
Gonalves (2000) afirmou que o futuro iria pertencer s empresas que conseguissem explorar
o potencial da centralizao das prioridades, as aes e os recursos nos seus processos. As
empresas do futuro deixariam de enxergar processo apenas na rea industrial, seriam
organizadas em torno de seus processos no fabris essenciais e centrariam seus esforos em
seus clientes.
Hammer (2007) disse que a transformao, a partir de processos, usada, rotineiramente, por
empresas do mundo todo. Poucos executivos questionam a tese de que a reengenharia de
processos de negcios atividades que percorrem a empresa de ponta a ponta pode levar a
dramticos avanos no desempenho, permitindo organizao proporcionar um valor maior a
clientes e, ao mesmo tempo, gerar lucro maior para os acionistas. Em praticamente todo setor,
empresas de todo porte registraram extraordinrios avanos em custo, qualidade, velocidade,
rentabilidade e outras reas vitais ao focar, medir e reformular processos internos e de
interao com cliente.
A gesto por processos ou BPM ou Business Process Management uma abordagem para
identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar e controlar, de forma
automatizada ou no, processos de negcio, para uma realizao coerente, orientada a
resultados e alinhada com os objetivos estratgicos da organizao (ABPMP, 2008).
Entretanto, apesar de a gesto por processos ter se transformado em um modo de vida para as
empresas, o progresso ainda lento. Isso pode ser explicado pela necessidade do
desenvolvimento de atributos relacionados ao processo e organizao, para a sustentao e
funcionamento de um novo processo. Inmeras so as tentativas de reformulao de processos
de negcio, com o objetivo de reduo de custos, melhoria da qualidade, agilidade,
rentabilidade e tantas outras que malogram porque os executivos no sabem o que exatamente
mudar, em que grau e quando (HAMMER, 2007).
Com o objetivo de obter um melhor preparo para esse novo modelo de gesto, as
organizaes caminham no sentido de conhecer sua maturidade em gesto por processos,
como ela pode ser incrementada, e qual a ligao entre maturidade em gesto por processos
e benefcios percebidos (HFFNER, 2004).
Os nveis de maturidade de uma organizao fornecem um caminho para conhecer o

desempenho da organizao frente aos processos que ela executa e fornece.
Do trabalho de Michael Hammer, com um grupo de grandes empresas, nos ltimos cinco
anos, nasceu o Process and Enterprise Maturity Model (PEMM), um novo arcabouo que
ajuda o executivo a entender, formular e avaliar iniciativas de transformao fundadas em
processos. Hammer isolou dois grupos distintos de atributos necessrios para o desempenho
excepcional de processos de negcios, por um longo perodo de tempo.
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O primeiro grupo de atributos so os viabilizadores de processos que afetam processos

isolados e determinam em que medida um processo pode ter um bom desempenho. So
interdependentes na ausncia de uma, as demais sero ineficazes. O segundo grupo so as
capacidades organizacionais que permitem a criao de um ambiente de apoio propcio ao
desenvolvimento dos processos.
Outro mtodo de avaliao da maturidade das organizaes a verificao do nvel de
aplicao dos modelos de excelncia na gesto, associados aos prmios da qualidade. A
maioria deles tem como base, os fundamentos da excelncia, dentre os quais est a abordagem
por processos.
Os prmios da qualidade sejam eles internacionais, nacionais, ou regionais, embora possuam
caractersticas individuais, de um modo geral, apresentam objetivos comuns, dentre os quais,
destacam-se: estimular o potencial, a valorizao, a melhoria da qualidade da gesto e
competitividade das organizaes; fornecer um modelo para auxiliar as organizaes a
realizarem uma auto-avaliao, com vistas ao aperfeioamento contnuo; divulgar prticas de
gesto bem-sucedidas; e reconhecer, publicamente, organizaes que se destacam pela
excelncia em seu desempenho (RIBEIRO, 2004).
O Modelo de Excelncia na Gesto da Fundao Nacional da Qualidade (MEG) baseia-se em
um conjunto de Fundamentos da Excelncia, que expressam conceitos atuais, que se traduzem
em prticas encontradas em organizaes de elevado desempenho, lderes de classe mundial.
Um desses fundamentos a orientao por processos, que se traduz na compreenso e
gerenciamento da organizao por meio de processos, visando melhoria do desempenho e
agregao de valor para as partes interessadas (FNQ, 2009).
Pesquisando os modelos de maturidade em gesto por processos e os modelos de excelncia
na gesto, encontram-se lacunas, na literatura cientfica brasileira, que abordem as relaes
existentes entre eles. Por outro lado, subentende-se que aspectos tidos como relevantes, para
analisar a maturidade em gesto por processos, deveriam estar inseridos nos modelos de
excelncia na gesto, j que a abordagem por processos um dos fundamentos da excelncia.
Os estudos realizados nesta pesquisa tm o objetivo de examinar e identificar as relaes
existentes entre modelos de maturidade em gesto por processos, mais especificamente o
PEMM (HAMMER, 2007) e modelos de excelncia na gesto, mais especificamente o MEG
(FNQ, 2009). Como os critrios do MEG e as dimenses do PEMM no esto explicitamente
relacionados, pretende-se buscar, atravs da pesquisa, uma relao implcita, nas organizaes
pesquisadas. Para isso, ser medida a maturidade de duas organizaes premiadas, com o
objetivo de mapear seu perfil de maturidade frente ao MEG, buscando identificar as
dimenses do PEMM, declaradas nos relatrios de gesto.
Entende-se que, ao identificar as relaes existentes entre os dois modelos, ser possvel
contribuir para o preenchimento de lacunas existentes na literatura cientfica, fornecendo
meios para que organizaes, que estejam trilhando os caminhos da excelncia na gesto,
possam identificar os principais direcionadores da gesto por processos.
O fato de alguns atributos essenciais, para que a organizao assegure o amadurecimento dos
seus processos, no estarem explicitamente includos nos modelos de excelncia na gesto,
por um lado, dificulta o caminho a ser seguido por uma organizao que est iniciando a
jornada para a excelncia e por outro lado pode ocasionar retrocesso em algumas conquistas
daquelas organizaes que j atingiram altos patamares de excelncia, mas que no
adquiriram maturidade na identificao desses atributos para conect-los gesto por
processos no sendo capazes de gerenci-los.
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2. OS MODELOS
2.1 Prmio Nacional da Qualidade
Instituda em 11 de outubro de 1991, a FNQ uma organizao no-governamental sem fins

lucrativos, fundada por 39 organizaes, privadas e pblicas, para administrar o Prmio
Nacional da Qualidade (PNQ). Em todos esses anos, a FNQ vem cumprindo, plenamente,
seu objetivo de disseminar o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), por meio dos ciclos
anuais de concesso do PNQ e de seus desdobramentos.
Os Fundamentos de Excelncia expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e se
traduzem em prticas ou fatores de desempenho, encontrados em organizaes lderes de
classe mundial, que buscam constantemente se aperfeioar e se adaptar s mudanas globais
(FNQ, 2009).
Os fundamentos em que se baseiam os Critrios de Excelncia da FNQ so: Pensamento
sistmico; Aprendizado organizacional; Cultura e inovao; Liderana e constncia de
propsitos; Orientao por processos e informaes; Viso de futuro; Gerao de valor;
Valorizao das pessoas; Conhecimento sobre o cliente e o mercado; Desenvolvimento de
parcerias; Responsabilidade social.
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) concebido, tendo, como base, os Fundamentos
da Excelncia, sendo constitudo por oito critrios: Liderana, Estratgias e Planos; Clientes;
Sociedade; Informaes e Conhecimento; Pessoas; Processos e Resultados.
Figura 01 - Viso sistmica da gesto organizacional

Fonte: FNQ (2009
2.2 Process and Enterprise Maturity Model Pemm
O PEMM, segundo Hammer (2007), um arcabouo que ajuda o executivo a entender,

formular e avaliar iniciativas de transformao de processos. Hammer (2007) isolou dois
grupos distintos de atributos necessrios para o desempenho excepcional de processos de
negcios por um longo perodo de tempo.
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Atributos Tipo Descrio

de
Desenho Abrangncia da especificao de como o processo deve ser executado

Executores Quem executa o processo, sobretudo no tocante a sua capacidade e
Viabilizadores
conhecimento
Responsvel Alto executivo com responsabilidade pelo processo e seus resultados
processos
Infra-estrutura Sistemas de informao e gesto que do apoio ao processo

Indicadores Indicadores usados pela empresa pra monitorar o desempenho do
processo
Liderana Altos executivos que apiam a criao de processos
organizacionais
Cultura Valores como foco no cliente, trabalho em equipe, imputabilidade

Capacidades
pessoal e disposio a mudar

Conhecimento Capacitao e metodologia para reengenharia de processos
Governana Mecanismos para gesto de projetos complexos e iniciativas de mudana
Quadro 01 : Modelo PEMM

Fonte: Hammer (2007)
O PEMM serve para empresas de todo o setor e no especifica qual deveria ser o aspecto de
um processo em particular. Identifica as caractersticas que todo processo e toda a empresa
deveriam ter para projetar e implementar um processo de alto desempenho. O PEMM pode
ser aplicado a todos os processos de uma empresa, permitindo uma abordagem nica por toda
a organizao, a fcil troca de experincias e a rpida comparao de resultados.
Participar de avaliaes do PEMM algo educativo, mas livre de formalidade e da
suscetibilidade comumente associadas a essa atividade. A natureza estruturada do modelo, seu
alicerce na experincia da empresa e sua plausibilidade intuitiva deixam altos executivos e o
pessoal da linha de frente mais receptivos mudana, baseada em processos.
3. METODOLOGIA DA PESQUISA
O critrio utilizado para avaliao e escolha dos casos foi o da participao no Prmio
Nacional da Qualidade da FNQ, como premiadas, na categoria grandes empresas. Essa
escolha teve como direcionador no somente a representatividade das empresas para anlise,
mas tambm a viabilidade do acesso s informaes dos relatrios de gesto do FNQ e
probabilidade de resposta ao instrumento da pesquisa.
Para deciso sobre o universo da pesquisa foi realizada reunio com o FNQ para apresentao
do projeto, solicitao de patrocnio para envio dos questionrios s organizaes
selecionadas e discusso sobre viabilidade de disponibilizao das informaes.
O objetivo principal do estudo de caso foi analisar a relao entre o nvel de maturidade em
gesto por processos e a avaliao frente ao MEG de Organizaes premiadas pelo FNQ.
No que se refere ao MEG, entendendo a abordagem sistmica do modelo, o resultado da
avaliao foi realizada tomando-se por base o resultado de todos os critrios. No que se refere
ao PEMM, foram analisados os resultados relacionados s capacidades organizacionais e aos
viabilizadores de processos. Vale ressaltar que no foram analisados os processos
individualmente, e sim, no seu conjunto. O PEMM distinto de outros arcabouos, como o
Capability Maturity Model Integration (CMMI), por ser aplicvel a todo processo (Hammer
2007).
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Em primeiro lugar foram avaliados os nveis de maturidade das organizaes pesquisadas

atravs da resposta fornecida pelas empresas ferramenta para anlise de maturidade, em
seguida a maturidade foi traduzida numericamente e graficamente. Os relatrios de gesto
foram ento analisados com o objetivo de identificar prticas relacionadas gesto por
processos. Cada empresa foi classificada de acordo com o nmero de prticas de gesto por
processos, encontradas nos relatrios de gesto, identificando-se ento o grau de relao entre
os dois modelos.
4. ESTUDO DE CASOS
Participaram do estudo de caso duas Organizaes premiadas pela Fundao Nacional da

Qualidade na categoria grandes empresas. O nome das empresas no ser mencionado
respeitando-se um acordo de confidencialidade feito com a Fundao.
A primeira Organizao estudada, (daqui para frente denominada Organizao A), atua no
ramo petroqumico, dedicando-se produo e comercializao de resinas de polipropileno.
A segunda Organizao estudada, (daqui para frente denominada Organizao B), atua na
produo e venda de derivados de petrleo
4.1 ANLISE DOS RESULTADOS EMPRESA A
4.1.1 DIMENSES EXISTENTES NO PEMM DECLARADAS NO

RELATRIO DE GESTO
Critrio MEG Atributos do Descrio no relatrio de gesto

PEMM
Grupos Multifuncionais: O sistema de gesto constitudo de forma
participativa atravs da utilizao de grupos multifuncionais que tm
Liderana como funo interagir com as partes interessadas, identificando suas
necessidades e buscando, de maneira focada, consider-las na estratgia
da empresa;
A liderana toma conhecimento das necessidades de todas as partes
interessadas, enquanto sua representao, tanto no exerccio da liderana
Liderana
Liderana de suas atribuies hierrquicas, quanto nos grupos multifuncionais e na
gesto transversal, se d via reunio do Comit de Gesto Estratgica e
do Processo;
Anlise Crtica do Desempenho Global : reunies embasadas pela
anlise prvia de um conjunto de indicadores estratgicos e operacionais,
decorrentes do desdobramento da estratgia da organizao e do
Indicadores
mapeamento dos processos, abrangendo todas as partes interessadas e
sendo distribudos entre quatro perspectivas principais: Financeira,
Mercado, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento.
Estratgias e O Mapa estratgico desdobrado em mapas das Diretorias e em reas do
Liderana
planos processo de negcio;
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Os indicadores so definidos abrangendo as perspectivas financeira, de

mercado (clientes), de processos internos (produto, processos de negcio
e de apoio) e de aprendizado e crescimento (pessoas, sociedade e
sistemas de gesto e informao). Os indicadores so classificados em
Indicadores
estratgicos (resultantes) e operacionais (direcionadores), facilitando a
tomada de deciso e as aes de correo de rumo. A integrao desse
indicadores garantida pelo processo de definio do sistema de
medio, no qual a consistncia e as influncias diretas so verificadas;
Todos os indicadores so disponibilizados aos Diretores e Gerentes por
Indicadores
meio do PGE;
Painis especficos de cada rea gesto vista so disponibilizados
Cultura
em quadros especficos.
As necessidades dos clientes atuais e potenciais so identificadas,
analisadas e compreendidas atravs de visitas tcnico-comerciais,
Cultura
seminrios, feiras e eventos; avaliao tcnica comparativa de produtos e
Clientes pesquisas bienais de mbito nacional nos clientes atuais e potenciais;
Foi desenvolvido um programa para registro de todos os contatos do
Cultura cliente, com o objetivo de conhecer as suas necessidades e oferecer
solues adequadas, procurando fidelizar o cliente.
O estgio atual dos sistemas derivado da implantao em 1994, do
Infra-estrutura sistema de gesto integrado EMS da Datasul com mdulos que abrangem
as reas financeira, comercial, industrial e RH;
No desenvolvimento do capital intelectual a empresa faz reviso
Informaes e
sistemtica de tratamento das reclamaes e sugestes informais e sua
conhecimento Cultura
internalizao nos processos da organizao, entre as reas comerciais e
industrial;
O pensamento criativo e inovador incentivado pela poltica de recursos
Cultura
humanos.
Cultura e O Sistema de Gesto est alicerado por trs pilares bsicos: a estrutura
Liderana hierrquica, a gesto transversal e os grupos multifuncionais;
As reas de Recursos Humanos, SSCA e Qualidade, Controle de Gesto,
Sistemas e Logstica atuam transversalmente e apoiam as unidades
Cultura industriais com ncleos de trabalho locais. Esta abordagem se constitui
na Gesto Transversal do Processo Empresa A, que promove maior
Pessoas flexibilidade e rapidez de resposta tomada de deciso.
Os grupos multifuncioais elaboram e executam projetos relevantes
Cultura
relacionados s iniciativas estratgicas;
Um dos objetivos estratgicos da Empresa A reforar o esprito
Cultura
participativo, questionador e empreendedor;
Sistema de remunerao varivel intimamente ligado com os resultados
Indicadores
das metas da companhia e em metas individuais.
O processo de avaliao balizado pela consolidao dos resultados dos
indicadores dos processos/produtos constantes dos relatrios mensais de
Indicadores
produo de cada unidade e de um cockpit consolidado e editado
Processos
mensalmente;
A metodologia Seis Sigma vem sendo utilizada desde 2004 para reduzir
Conhecimento
variabilidade e aumentar a confiabilidade dos processos.
Quadro 02 - Viabilizadores de Processo e Capacidades organizacionais presentes no Relatrio de Gesto
Empresa A
Fonte: Elaborado pela autora
7
4.1.2 VIABILIZADORES DE PROCESSO DECLARADOS NA AVALIAO

DE MATURIDADE E NO DECLARADOS NO RELATRIO DE GESTO
DA EMPRESA A
Viabilizador de Processo Descrio
Executores sabem dizer que processo executam e identificar principais
Conhecimento
indicadores de seu desempenho;
Executores so capazes de descrever o fluxo geral do processo; como seu
Conhecimento trabalho afeta clientes, colegas envolvidos no processo e desempenho do
Executores
processo; e metas de desempenho e nveis atingidos;
Executores dominam resoluo de problemas e tcnicas de
Capacitao
aprimoramento de processos;
Executores buscam indcios de que processo deve ser alterado e sugerem
Conduta
melhorias ao processo;
Processo foi projetado para se integrar a outros processos e a sistemas de
Finalidade
TI da organizao e, com isso, otimizar o desempenho da empresa;
Desenho
Responsvel pelo processo e responsveis por outros processos com os
Contexto quais o processo interage estabeleceram expectativas mtuas de
desempenho;
Documentao Desenho do processo foi documentado de ponta a ponta;
Responsvel pelo processo pertence mais elevada instncia decisria
Identidade
da empresa;
Responsvel pelo processo articula metas de desempenho do processo e
Responsvel viso de seu futuro; apia iniciativas de reengenharia e aprimoramento;
Atividade
planeja sua implementao; e garante conformidade com desenho do
projeto;
Responsvel pelo processo pode montar uma equipe para reengenharia
Autoridade do processo e implementar o novo desenho; tem certo controle sobre a
verba tecnolgica para o processo.
Quadro 03 - Viabilizadores de Processo declarados na avaliao de maturidade e no presentes no Relatrio de
Gesto Empresa A
4.1.3 CAPACIDADES ORGANIZACIONAIS DECLARADAS NA AVALIAO DE

MATURIDADE E NO DECLARADAS NO RELATRIO DE GESTO DA
EMPRESA A
Capacidades Organizacionais Descrio
Alto executivo assumiu a liderana do programa de processos e a
Liderana Alinhamento
responsabilidade por ele;
Modelo de processos da empresa foi disseminado por toda a
Modelo de
organizao, usado para definir prioridades em projetos e vinculado a
processos
Governana tecnologias e arquiteturas de dados comuns a toda a empresa;
Entidade informal de coordenao se encarrega da gesto de programas,
Integrao enquanto comit supervisor aloca recursos para projetos de reengenharia
de processos;
Responsabilid Funcionrios consideram sua misso atender aos clientes e atingir um
ade desempenho cada vez melhor;
Cultura
Postura em Funcionrios esto preparados para considerveis mudanas no modo
relao como o trabalho executado;
mudana
8
Grupo de especialistas capacitado em reengenharia e implementao

Pessoal
Conhecimento de processos, gesto de projetos, comunicao e gesto de mudanas;=
Equipes de reengenharia de processos tm acesso metodologia bsica
Metodologia
de reengenharia de processos;
Quadro 04 Capacidades organizacionais declaradas na avaliao de maturidade e no presentes no Relatrio
de Gesto Empresa A
4.1.4 AVALIAO DE MATURIDADE VIABILIZADORES DE

PROCESSO (ESTGIO ATUAL)
Nvel 1 Nvel 2 Nvel 3 Nvel 4
Executores estrurura Indicadores
Def inio
Usos
Sist de
Inf ormao
Infra-
Sist Recursos
Humanos
Conhecimento
Capacitao
Conduta
Finalidade
Desenho
Contexto
Documentao
Responsvel
Identidade
Atividade
Autoridade
Figura 02 Avaliao de maturidade Viabilizadores de processo (Estgio Atual) Empresa A

A figura acima apresenta, de forma grfica, o estgio atual de maturidade da empresa A, no

que se refere aos viabilizadores de processos. Nota-se que a empresa A no apresenta uma
evoluo uniforme nas dimenses do PEMM.
4.1.5 AVALIAO DE MATURIDADE CAPACIDADES

ORGANIZACIONAIS (ESTGIO ATUAL)
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Conscientizao
Liderana
Alinhamento
Conduta
Estilo
Governana
Modelo de
Processo
imputabilidade
integrao
Trabalho em
equipe
Cultura
Foco no cliente
Responsabilidade
Postura em relao
mudana
Conheci
Pessoal
mento
Metodologia
Figura 03 Avaliao de maturidade Capacidades organizacionais (Estgio Atual)- Empresa A

A figura acima apresenta, de forma grfica, o estgio atual de maturidade da empresa A, no

que se refere s capacidades organizacionais. Nota-se que a empresa tambm no apresenta
uma evoluo uniforme nas dimenses do PEMM.
Segundo Hammer (2007), como todas as dimenses so conectadas, no indicado que a
organizao caminhe de forma descoordenada nos seus avanos de maturidade.
4.1.6 NVEL DE MATURIDADE EMPRESA A
10
Capacidades Organizacionais E1 E2 E3 E4
Conscientizao
Alinhamento
Liderana 5.0 7.5 7.5 5.0
Conduta
Estilo
Modelo de processo
Governana Imputabilidade 10.0 10.0 6.7 1.7
Integrao
Trabalho em equipe
Foco no cliente
Cultura 2.5 7.5 7.5 6.3
Responsabilidade
Postura em relao mudana
Pessoal
Conhecimento 5.0 10.0 5.0 2.5
Metodologia
Viabilizadores de Processos E1 E2 E3 E4
Definio
Indicadores 5.0 5.0 10.0 7.5
Usos
Sistemas de informao
Infra-estrutura 5.0 10.0 7.5 5.0
Sistemas de recursos humanos
Cohecimento
Executores Capacitao 6.7 8.3 6.7 5.0
Conduta
Finalidade
Desenho Contexto 6.7 10.0 8.3 1.7
Documentao
Identidade
Responsvel Atividade 3.3 10.0 6.7 6.7
Autoridade
Capacidades Organizacionais 5.6 8.8 6.7 3.9
Viabilizadores de Processos 5.3 8.7 7.8 5.2
PEMM 5.5 8.7 7.3 4.5

Tabela 01 - Nvel de Maturidade consolidado Empresa A
Fonte:Elaborada pela autora
A figura anterior mostra numericamente o estgio atual de maturidade da empresa A.

Comprova-se, como apresentado anteriormente, que a empresa A no apresenta uma evoluo
uniforme nas dimenses do PEMM.
4.2 ANLISE DOS RESULTADOS EMPRESA B
4.2.1 DIMENSES EXISTENTES NO PEMM DECLARADAS NO

RELATRIO DE GESTO DA EMPRESA B
Critrio MEG Atributos do Descrio no relatrio de gesto

PEMM
A atuao da Empresa B, como agente da cadeia produtiva da
Liderana Organizao, est ancorada na integrao de seus processos e
Liderana
competncias;
A estrutura do negcio est definida por processos que tm o
Liderana objetivo de integrar harmonicamente toda Empresa B e de criar uma
base slida para suportar as suas estratgias;
11
O foco estratgico das RACs assegurado por meio da utilizao

dos Painis de Bordo, alinhados aos Mapas Estratgicos de todos os
Indicadores
segmentos, com seus objetivos, iniciativas, indicadores e metas,
permitindo uma viso sistmica de todo o desdobramento;
O alcance das estratgias e objetivos avaliado nas RACs,
verificando se as metas relativas aos indicadores que monitoram os
Indicadores
objetivos estratgicos foram atingidas, e como est a evoluo dos
planos de ao decorrentes das iniciativas estratgicas estabelecidas.
O desempenho dos processos entrada para formulao das
Liderana
estratgias;
Para garantir a coerncia entre os indicadores utilizados, esse
Indicadores processo consolidado no evento de desdobramento, incluindo a
confeco das rvores de indicadores;
Estratgias e planos
Para a formalizao e controle de algumas metas e iniciativas so
Governana
elaborados os Termos de Compromisso;
Cada indivduo recebe um conjunto de metas que representa sua
Governana contribuio individual ou em equipe para a execuo das Iniciativas
Estratgicas.
O Programa Cliente Empresa B, criado corporativamente, est
alinhado com a Diretriz Clientes e Mercados da Poltica de Gesto
Clientes Cultura
e define diretrizes, estrutura os comits e orienta o desenvolvimento e
aplicao dos canais de relacionamento;
O Programa Olho no Olho (com clientes estratgicos): usado para
Cultura colher percepes dos clientes em relao ao seu nvel de
conhecimento sobre os produtos, marcas e aes de melhoria.
A identificao das necessidades de informaes para suportar a
execuo das atividades dirias, as tomadas de deciso e o
acompanhamento das iniciativas estratgicas e aes relativas ao
Liderana desempenho das pessoas e atividades da Empresa B feita a partir do
mapeamento ou reviso/melhoria de processos, pelos gestores das
diversas reas usurias de informaes, considerando o estabelecido
Informaes e nos mapas estratgicos de cada segmento;
conhecimento
O processo de Identificao de Oportunidades e de Necessidades de
Informaes foi refinado, incorporando uma viso integradora dos
Infra-estrutura
sistemas existentes, a fim de evitar uma proliferao desordenada de
sistemas de informao;
A atualizao tecnolgica dos sistemas de informao feita de
Infra-estrutura
forma integrada para o caso de prospeco de novas tecnologias;
A Empresa B est organizada por processos, o que se reflete na sua
estrutura organizacional e promove, em decorrncia do sistema de
aprendizado, modificaes nos sistemas de trabalho. A estruturao
do trabalho por processo assegura: eliminao de superposio de
reas; flexibilidade e resposta rpida em relao s caractersticas do
Cultura negcio e das pessoas, e fortalecimento da interao entre os
segmentos e gerncias, bem como com outras reas da Organizao.
Alm disso promove uma gesto mais participativa, na medida em
Pessoas que gera o envolvimento de toda a fora de trabalho e
descentralizao, dando maior autonomia para os indivduos e as
equipes, por meio da padronizao das atividades e tarefas;
Os fatores de avaliao individual so aprendizagem contnua,
Cultura
flexibilidade, foco no cliente, iniciativa e trabalho em equipe;
O mapeamento de competncias caracteriza-se pela definio das
Conhecimento competncias (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes) demandadas
para as diversas atividades definidas na modelagem de processos;
12
Todos os processos existentes foram analisados e discutidos quanto

sua real agregao de valor, envolvendo todas as reas da Empresa B,
Desenho e considerando um conjunto de informaes integradas das partes
interessadas e das reas da organizao, buscando na modelagem
uma postura proativa;
A definio dos processos ocorreu de forma top-down, desde
Desenho
macroprocessos, desdobrando-se at o nvel de tarefas;
So formados grupos de trabalho envolvendo as reas pertinentes que
estabelecem fluxos de entradas, sadas, inter-relaes, e questionam,
Desenho proativamente, a capacidade de cada um dos processos em adicionar
valor ao negcio. Essa anlise identifica a necessidade de novos
processos, subprocessos, atividades e tarefas;
Durante o processo de formulao das estratgias, modificaes
Processos
significativas nos processos podem ser identificadas, incluindo o
Liderana estabelecimento de novos processos ou subprocessos, as quais so
encaminhadas e inseridas na metodologia de modelagem de
processos;
Grupos de Trabalho, Fruns e Comits, permanentes ou temporrios,
Governana so formados para discutir processos crticos de forma a buscar a
multidisciplinaridade de conhecimentos;
De forma proativa, a Gesto de Mudana tem como objetivo a
adoo de medidas para eliminar ou reduzir antecipadamente os
Cultura
riscos da implantao de mudanas nos processos e suportada pelo
Sistema Informatizado de Gesto de Mudanas;
A contnua interao com os clientes conduz a um constante
Cultura
questionamento dos produtos, bem como das tecnologias utilizadas .
Quadro 05 Dimenses do PEMM declaradas no relatrio de gesto Empresa B
4.2.2 VIABILIZADORES DE PROCESSO DECLARADOS NA AVALIAO

DE MATURIDADE E NO DECLARADOS NO RELATRIO DE
GESTO DA EMPRESA B
Viabilizador de Processo Descrio

Executores dominam resoluo de problemas e tcnicas de
Conhecimento
Executores aprimoramento de processos
Executores exibem certa adeso ao processo, mas seu principal
Conduta
compromisso com sua rea especfica
Processo foi reformulado de um extremo ao outro para
Finalidade
otimizao do desempenho
Documentao Desenho do processo foi documentado de ponta a ponta
Desenho Responsvel pelo processo identifica e documenta o processo,
Atividade transmite essa informao para todos os executores e promove
projetos de mudana em pequena escala
Responsvel pelo processo sai em defesa do processo, ma s
Autoridade tem autoridade para estimular gerentes de reas especficas a
fazer mudanas
Quadro 06 Viabilizadores de processo declarados na avaliao de maturidade e no presentes no Relatrio de
Gesto Empresa B
13
4.2.3 CAPACIDADES ORGANIZACIONAIS DECLARADAS NA

AVALIAO DE MATURIDADE E NO DECLARADAS NO
RELATRIO DE GESTO DA EMPRESA B
Capacidades Organizacionais Descrio
Liderana do programa de processos reside em escales
Liderana Alinhamento
intermedirios de gerncia
Empresa adota uma ou mais metodologias para solucionar
Conhecimento Metodologia problemas de execuo e promover avanos incrementais em
processos
Quadro 07 Capacidades Organizacionais declaradas na avaliao de maturidade e no presentes no Relatrio
de Gesto Empresa B
4.2.4 AVALIAO DE MATURIDADE VIABILIZADORES DE

PROCESSO (ESTGIO ATUAL)
Executores estrurura Indicadores
Sist de
Inf ormao
Infra-
Conhecimento
Conduta
Desenho
Documentao
Responsvel
Identidade
Atividade
Figura 04 Avaliao de maturidade Viabilizadores de processo (Estgio Atual) Empresa B

A figura acima mostra graficamente o estgio atual de maturidade da empresa B, no que se

refere aos viabilizadores de processos. Nota-se que a empresa B apresenta uma posio
uniforme nas dimenses do PEMM.
4.2.5 AVALIAO DE MATURIDADE CAPACIDADES

ORGANIZACIONAIS (ESTGIO ATUAL)
14

Liderana
Alinhamento
Governana
Cultura
Responsabilidade
Conheci
mento
Metodologia
Figura 05 Avaliao de maturidade Capacidades organizacionais (Estgio Atual) Empresa B

Fonte: Elaborada pela autora
A figura acima apresenta, de forma grfica, o estgio atual de maturidade da empresa B

(Nvel 1), no que se refere s capacidades organizacionais. Nota-se que a empresa tambm
apresenta uma posio uniforme nas dimenses do PEMM.
4.2.6 NVEL DE MATURIDADE EMPRESA B

Capacidades Organizacionais E1 E2 E3 E4
Conscientizao
Alinhamento
Liderana 5.0 1.3 0.0 0.0
Conduta
Estilo
Modelo de processo
Governana Imputabilidade 0.0 0.0 0.0 0.0
Integrao
Trabalho em equipe
Foco no cliente
Cultura 5.0 1.3 0.0 0.0
Responsabilidade
Postura em relao mudana
Pessoal
Conhecimento 7.5 0.0 0.0 0.0
Metodologia
Viabilizadores de Processos E1 E2 E3 E4
Definio
Indicadores 5.0 0.0 0.0 0.0
Usos
Sistemas de informao
Infra-estrutura 7.5 2.5 0.0 0.0
Sistemas de recursos humanos
Cohecimento
Executores Capacitao 8.3 1.7 0.0 0.0
Conduta
Finalidade
Desenho Contexto 5.0 3.3 0.0 0.0
Documentao
Identidade
Responsvel Atividade 8.3 0.0 0.0 0.0
Autoridade
15
Capacidades Organizacionais 4.4 0.6 0.0 0.0

Viabilizadores de Processos 6.8 1.5 0.0 0.0
PEMM 5.6 1.1 0.0 0.0
Tabela 02 - Nvel de Maturidade Empresa B

Fonte: Elaborada pela autora
A figura acima mostra graficamente o estgio atual de maturidade da empresa B. Comprova-

se, como apresentado anteriormente, que a empresa B tem uma evoluo uniforme nas
dimenses do PEMM.
4.3 CONSOLIDAO DOS RESULTADOS
A seguir apresentamos um quadro com a consolidao dos resultados:
Situao Avaliao FNQ Maturidade do PEMM Anlise dos Hiptese

relatrios de Gesto
Forte relao (10 ou
Comprovada
Empresa A Alta Entre o nvel 3 e 4 mais ocorrncias)
Grau 10
Forte relao (10 ou Comprovada
Empresa B Alta Entre o nvel 1 e 2
mais ocorrncias) Grau 5
Quadro 08 - Nmero de empresas por tipo de situao
A Empresa A foi bem pontuada no MEG, possui um nvel alto de maturidade em gesto por
processos segundo o PEMM, existem dimenses do PEMM declarados nos relatrios de
gesto do MEG, logo a gesto por processos est fortemente relacionada com os critrios de
excelncia Hiptese comprovada Grau 10.
A Empresa B foi bem pontuada no MEG no possui um nvel alto de maturidade em gesto
por processos segundo o PEMM, existem dimenses do PEMM declarados nos relatrios de
gesto do MEG, logo a gesto por processos est conectada com os critrios de excelncia
Hiptese comprovada Grau 5
16
5 CONCLUSES
Os modelos de maturidade em gesto por processos, apesar de diferir entre si em alguns

pontos, trazem na sua maioria dimenses j presentes nos modelos de excelncia na gesto.
Como por exemplo, podemos citar as dimenses relacionadas a processos (indicadores e
infra-estrutura) e capacidades organizacionais (liderana e cultura) do modelo PEMM de
Michael Hammer (Quadros 08 e 09).
Entretanto, observamos, tanto nos modelos de excelncia, quanto nos modelos de maturidade
em gesto por processos a no explicitao da interao entre os itens de avaliao correlatos.
Sabemos, na verdade, que os dois modelos, so concebidos baseados em uma abordagem
sistmica, entretanto a anlise individual de prticas de gesto no torna clara para as
organizaes esse conceito. Somente com o avano da maturidade as organizaes
conseguem identificar e gerenciar essas conexes.
Como resultado do estudo de caso das duas empresas, podemos citar o fato das duas
organizaes citarem prticas relacionadas gesto por processos no modelo de maturidade e
no inclu-las no relatrio de gesto. O fato contrrio tambm acontece, prticas citadas nos
relatrios de gesto no so identificadas pelas empresas como relacionadas gesto por
processos.
Isso nos leva a concluir que, o fato de existir ou no, uma determinada prtica no modelo de
gesto de uma empresa, no necessariamente indica um alto grau de maturidade em gesto
por processos. Pelo contrrio, quando encontramos prticas de melhoria de processos sem
sinergia, no alinhadas estrategicamente, com foco estritamente funcional, podemos inferir
que esta organizao no possui um alto grau de maturidade em gesto por processos. Ela no
possui viso sistmica, seus esforos no esto conectados ao todo, organizao. So
iniciativas isoladas, as quais nem sempre traro para a empresa, resultados que consigam se
sustentar.
A partir da anlise dos estudos de caso realizados, podemos afirmar que uma das organizaes
premiadas pela excelncia na gesto, no possui um alto grau de maturidade em gesto por
processos, vide resultado das avaliaes nas tabelas 02 e 04.
De acordo com a anlise, as duas empresas premiadas em excelncia na gesto, possuem
elementos da prtica de gesto por processos no seu modelo de gesto, mas no possuem
maturidade suficiente para perceb-los, gerenci-los e conect-los da forma correta, obtendo
desta forma sinergia em torno do seu modelo de gesto.
Observamos que a empresa A, que trilha h algum tempo o caminho da excelncia na gesto,
desenvolveu uma maturidade maior para conectar essas prticas presentes no seu modelo em
torno da gesto por processos, o que a leva a ter um nvel de maturidade mais elevado em
gesto por processos. J a empresa B, que est iniciando sua jornada no caminho da
excelncia na gesto, ainda no desenvolveu maturidade suficiente para conectar essas
prticas.
Concluindo podemos afirmar que, tanto a EMPRESA A, quanto a EMPRESA B, empresas
premiadas por sua excelncia na gesto, possuem prticas de gesto que se enquadram dentro
das dimenses da maturidade em gesto por processos. Entretanto, o nvel de maturidade alto
em gesto por processos da EMPRESA A demonstra uma maior capacidade em conectar as
prticas acima citadas com esse modelo de gesto.
O que no nos parece claro como o modelo de excelncia na gesto (MEG) e o modelo de
maturidade em gesto por processos, exploram a habilidade das empresas em relacionar
algumas dimenses caracterizando sua abordagem por processos.
Dentre as principais concluses desse trabalho destacam-se:
Os modelos de maturidade em gesto por processos constituem um valioso mecanismo

para as organizaes avaliarem seu progresso no desenvolvimento desse modelo de
gesto;
Gerir por processos representa avanos na direo da excelncia na gesto;
Os modelos de excelncia na gesto no avaliam a capacidade das organizaes de
conectarem prticas de gesto em torno da gesto por processos;
No podemos afirmar que empresas premiadas na excelncia na gesto possuem um alto
grau de maturidade em gesto por processos;
Possuir prticas relacionadas gesto por processos no significa necessariamente abordar
por processos;
Sugere-se, para futuros trabalhos de pesquisa, a anlise de outras empresas e outros prmios
relacionados com excelncia na gesto.
Sugere-se para a Fundao Nacional da Qualidade a avaliao da possvel incluso no seu
modelo, tpicos que sejam capazes de avaliar a capacidade das organizaes de conectarem
prticas ligadas aos oito critrios de excelncia na gesto em torno da gesto por processos.
Como exemplo de conexes, que se explicitadas, trariam uma grande contribuio
maturidade das organizaes, no que se refere abordagem por processos, podemos citar:
Como a organizao alinha objetivos estratgicos com processos?
Quais so os produtos/servios dos Processos?
Como competncias, riscos, sistemas esto relacionados aos Processos?
Como cadeia de valor, macroprocessos e processos esto relacionados com arquitetura de
processos da organizao?
Como a cadeia de valor, macroprocessos e processos esto relacionados com estrutura de
governana de processos?
Como os processos se relacionam com indicadores de desempenho?
Como os ciclos de gesto se relacionam com os processos?
Como os processos esto inseridos em fluxos de valor?
Como a liderana trata os objetivos da gesto por processos?
Como a gesto por processos est inserida na cultura organizacional?
Como os habilitadores tecnolgicos so desenvolvidos tomando-se por a orientao por
processos?
Como a gesto do conhecimento se relaciona gesto por processos?
Quais so os mecanismos de controle e avaliao da gesto por processos?
Por fim, para as organizaes estudadas, sugere-se uma reflexo em torno do seu modelo de
gesto, identificando nas suas prticas atuais aquelas que fazem parte do modelo de gesto por
processos.
Estamos certos de que a gesto por processos, sendo um fundamento da excelncia na gesto,
contribui de forma significativa na interao dos elementos organizacionais, tornando as
empresas mais geis, flexveis e capazes de se adaptar de forma mais rpida ao ambiente do
negcio. Por sua viso sistmica, alinhamento estratgico e foco em resultados esse modelo
de gesto auxilia as organizaes a se posicionarem de forma diferenciada no atual ambiente
competitivo de negcios.
Estamos certos tambm de termos cumprido nosso maior objetivo com esse trabalho que
contribuir para o avano da maturidade em gesto por processos das organizaes
18
REFERNCIAS
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20

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5, 6 e 7 de Agosto de 2010

CONTRIBUIES AOS MODELOS DE

Maria Jos Belm Martins Moreira (UFF)

Este trabalho desenvolve uma anlise e sntese sobre os temas

Palavras-chaves: Gesto por Processos. Maturidade. Excelncia na

Os nveis de maturidade de uma organizao fornecem um caminho para conhecer o

O primeiro grupo de atributos so os viabilizadores de processos que afetam processos

2.1 Prmio Nacional da Qualidade

Instituda em 11 de outubro de 1991, a FNQ uma organizao no-governamental sem fins

Figura 01 - Viso sistmica da gesto organizacional

2.2 Process and Enterprise Maturity Model Pemm

O PEMM, segundo Hammer (2007), um arcabouo que ajuda o executivo a entender,

Atributos Tipo Descrio

Desenho Abrangncia da especificao de como o processo deve ser executado

Infra-estrutura Sistemas de informao e gesto que do apoio ao processo

Cultura Valores como foco no cliente, trabalho em equipe, imputabilidade

pessoal e disposio a mudar

Quadro 01 : Modelo PEMM

Em primeiro lugar foram avaliados os nveis de maturidade das organizaes pesquisadas

Participaram do estudo de caso duas Organizaes premiadas pela Fundao Nacional da

4.1 ANLISE DOS RESULTADOS EMPRESA A

4.1.1 DIMENSES EXISTENTES NO PEMM DECLARADAS NO

Critrio MEG Atributos do Descrio no relatrio de gesto

Os indicadores so definidos abrangendo as perspectivas financeira, de

4.1.2 VIABILIZADORES DE PROCESSO DECLARADOS NA AVALIAO

4.1.3 CAPACIDADES ORGANIZACIONAIS DECLARADAS NA AVALIAO DE

Grupo de especialistas capacitado em reengenharia e implementao

4.1.4 AVALIAO DE MATURIDADE VIABILIZADORES DE

Figura 02 Avaliao de maturidade Viabilizadores de processo (Estgio Atual) Empresa A

A figura acima apresenta, de forma grfica, o estgio atual de maturidade da empresa A, no

4.1.5 AVALIAO DE MATURIDADE CAPACIDADES

Nvel 1 Nvel 2 Nvel 3 Nvel 4

Figura 03 Avaliao de maturidade Capacidades organizacionais (Estgio Atual)- Empresa A

A figura acima apresenta, de forma grfica, o estgio atual de maturidade da empresa A, no

4.1.6 NVEL DE MATURIDADE EMPRESA A

PEMM 5.5 8.7 7.3 4.5

A figura anterior mostra numericamente o estgio atual de maturidade da empresa A.

4.2 ANLISE DOS RESULTADOS EMPRESA B

4.2.1 DIMENSES EXISTENTES NO PEMM DECLARADAS NO

Critrio MEG Atributos do Descrio no relatrio de gesto

O foco estratgico das RACs assegurado por meio da utilizao

Todos os processos existentes foram analisados e discutidos quanto

4.2.2 VIABILIZADORES DE PROCESSO DECLARADOS NA AVALIAO

Viabilizador de Processo Descrio

4.2.3 CAPACIDADES ORGANIZACIONAIS DECLARADAS NA

4.2.4 AVALIAO DE MATURIDADE VIABILIZADORES DE

Figura 04 Avaliao de maturidade Viabilizadores de processo (Estgio Atual) Empresa B

A figura acima mostra graficamente o estgio atual de maturidade da empresa B, no que se

4.2.5 AVALIAO DE MATURIDADE CAPACIDADES

Nvel 1 Nvel 2 Nvel 3 Nvel 4

Figura 05 Avaliao de maturidade Capacidades organizacionais (Estgio Atual) Empresa B

A figura acima apresenta, de forma grfica, o estgio atual de maturidade da empresa B

4.2.6 NVEL DE MATURIDADE EMPRESA B

Capacidades Organizacionais 4.4 0.6 0.0 0.0

PEMM 5.6 1.1 0.0 0.0

Tabela 02 - Nvel de Maturidade Empresa B

A figura acima mostra graficamente o estgio atual de maturidade da empresa B. Comprova-

4.3 CONSOLIDAO DOS RESULTADOS

A seguir apresentamos um quadro com a consolidao dos resultados:

Situao Avaliao FNQ Maturidade do PEMM Anlise dos Hiptese

Os modelos de maturidade em gesto por processos, apesar de diferir entre si em alguns

Os modelos de maturidade em gesto por processos constituem um valioso mecanismo

ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS ABPMP.