Fundamentos de Analise de Negocios PDF

Fundamentos de Anlise de Negcios
verso 1.2
Quem o instrutor?
CBAP, PMP
marcelomneves@gmail.com
+15 anos de experincia
Palestrando
Fazendo anlise de negcios
Gerenciando Projetos
Escrevendo
Preside o IIBA-RJ
2
Copyright 2010 - Anelosoft
Vamos nos apresentar?
Qual o seu nome?

Qual a sua empresa?
Quantos anos de experincia?
3
Ser que precisamos de analistas de negcios?
Ser que as empresas precisam realmente de um

analista de negcios?
Apenas 35% dos projetos foram concludos com sucesso em 2006. Fonte: CAOS Report 2007
Necessidade de otimizao de processos
Terceirizao
Exigncias regulatrias
4
Ser que precisamos de analistas de negcios?
Como o analista de negcios pode ajudar a

organizao?
O analista pode ajudar antes mesmo do incio do projeto.
O analista pode investigar as causa raiz de um problema antes de iniciar o projeto.
O analista ajuda durante o projeto na garantia de satisfazer as necessidades das

partes interessadas.
O analista de negcios pode e deve garantir que a soluo que est sendo entregue
atende os requisitos levantados na fase de elicitao.
5
Vamos a um exemplo real
Como um analista de negcios poderia ajudar neste caso?
6
Como um analista de negcios poderia ajudar nesse caso?
A seguinte srie de questes ilustra como um analista de negcios poderia ter ajudado a
resolver o problema utilizando a tcnica dos 5 Por qus:
AN Por que o nvel de servio um problema?

Negcio Isto um problema porque nossos clientes reclamam que os sites ficaram fora do
ar por muito tempo.
AN Por que os sites ficam fora do ar?

TI Nossos tcnicos identificaram um defeito no sistema operacional Linux da Red Hat que
permitiu uma invaso por crackers.
AN Por que os nossos tcnicos ainda no aplicaram o patch de correo?

TI Porque ns no localizamos o patch de correo.
AN Por que ainda no localizamos o patch de correo?

TI Porque ns no temos contratado o servio de atualizaes do sistema operacional da
Red Hat.
AN Ns precisamos desse servio?

TI Certamente que sim.
7
O IIBA International Institute of Business Analysis
O IIBA o Instituto Internacional de Anlise

de Negcios sem fins lucrativos com o objetivo
de facilitar o trabalho de profissionais que
atuam na rea de anlise de negcios
Fundado em 2003
Edita e distribui o BABOK
Promove a certificao CBAP
8
O BABOK Business Analysis Body of Knowledge
O BABOK o Guia para o Corpo de Conhecimento de Anlise de

Negcios
Contm tcnicas, atividades e tarefas que o analista de negcios
utiliza no dia a dia
O BABOK em portugus sai nos prximos meses
Est na verso 2.0
Acesso gratuito em http://www.babokonline.org
9
O que anlise de negcios?
Anlise de Negcios o conjunto de tarefas e

tcnicas utilizadas para o trabalho, como ligao
entre as partes interessadas, a fim de
compreender a estrutura, as polticas e
operaes da organizao, para recomendar
solues que permitam a organizao alcanar
seus objetivos. BABOK 2.0
10
Quem o analista de negcios?
No precisa ter o cargo de analista

de negcios
Qualquer pessoa que realize as
atividades de anlise de negcios
O AN pode possuir um dos 2 perfis:
TI e rea de negcios
O AN geralmente se reporta para
um dos 3 departamentos: TI,
Unidade de Negcios e BACE
BACE - Business Analysis Center of Excellence

Tambm chamado de Escritrio de Processos
O BACE similar a um PMO
O BACE suporta os ANs fornecendo uma lista de
tcnicas e padres
11
O que o analista de negcios faz?
Atividade (15 minutos): Faa uma lista das

atividades que o analista de negcios
executa no dia a dia.
12
O que o analista de negcios faz?
Entende a organizao
Identifica necessidades e problemas, mesmo
que estas no estejam claramente identificadas
Facilita o entendimento entre as partes
interessadas
Sugere e valida as melhores solues para a
organizao
Modela os processos
Documenta os processos
Coleta os requisitos
Planeja as mudanas
Trabalha em conjunto com o gerente de
projetos
Trabalha em contato estreito com as partes
interessadas
Avaliao a soluo final
13
Analista de Negcios de TI versus Analista de Negcios
Analista de Negcios de TI Analista de Negcios
Trabalha no contexto dos Trabalha no contexto da

projetos de TI organizao de um
modo em geral
Geralmente a soluo a
compra, desenvolvimento Foco em melhoria de
ou manuteno de processos
software e hardware
Trabalha junto as reas
Trabalha fazendo o elo de de negcios da
ligao entre a TI e as organizao
reas de negcios da
organizao
14
O que voc faz?
Que atividades de anlise de negcios voc

executa no dia a dia?
Qual o seu perfil de analista de negcios?
TI ou rea de negcios?
15
Certificao CBAP Certified Business Analysis Professional
Experincia de 7.500 horas (5 anos) em anlise de negcios nos ltimos 10 anos

Experincia de 900 horas (6 meses) em pelo menos 4 das 6 reas de conhecimento
listadas no BABOK
Segundo grau completo
21 horas de treinamento profissional nos ltimos 4 anos (EEP)
2 Referncias que certifiquem sua elegibilidade
Experincia de 3.750 horas (5 anos) em anlise de negcios nos ltimos 7 anos

Experincia de 900 horas em pelo menos 2 das 6 reas de conhecimento listadas
no BABOK
Segundo grau completo
21 horas de treinamento profissional nos ltimos 4 anos (EEP)
2 Referncias que certifiquem sua elegibilidade
16
O Analista de Negcios e o time do projeto
Patrocinador
Gerente de Projetos
Outros analistas de negcios
Especialistas de negcio
Desenvolvedores
Analista da Garantia da Qualidade
Arquiteto de TI
DBA
Fornecedores
17
O Analista de negcio e o Gerente de Projetos
GP => Responsvel por garantir que o produto seja entregue no tempo e custo estimados
AN => Responsvel por garantir que o produto seja construdo de acordo com os requisitos
Gerente de Projetos
Primeiro a ser atribudo ao projeto

Planeja o projeto e garante que o time siga o plano
Gerencia mudanas, problemas e faz o projeto andar
Gerencia pessoas, recursos, riscos e escopo do projeto
Ajudar a vencer obstculos
Analista de Negcios
Geralmente atribudo ao projeto depois do seu incio

Entende os processos e promove sua melhoria
Responsvel por fazer a ponte entre as
partes interessadas e a TI
Aprende as necessidades do negcio e o contexto da
organizao
18
O que torna algum um bom analista de negcios?
Ser bom comunicador

Ter bom entendimento de negcios
Ter conhecimento de tecnologia
Ser desbravador
Ser organizado para lidar com grande quantidade de
informao
Ser flexvel
Entender o processo de desenvolvimento de software
Conseguir determinar a causa raiz dos problemas
Ter sempre a mo as ferramentas do bom AN
19
Termos e Conceitos Chave
Requisito uma condio necessria para obter Domnio a rea que est em anlise.
ou preencher certo objetivo.
Requisitos de Negcio
So declaraes de alto nvel de metas, objetivos
ou necessidades da organizao.
Requisitos das Partes Interessadas

Soluo o conjunto de mudanas que afeta o
So declaraes de necessidades de uma parte
estado corrente da organizao com o objetivo
interessada ou um grupo delas.
de cumprir uma necessidade do negcio,
resolver um problema ou aproveitar uma
Requisitos Funcionais da Soluo
oportunidade.
Descreve o comportamento da soluo.
Requisitos No-Funcionais da Soluo

Descreve condies que a soluo deve possuir.
Requisitos de Transio
Descreve capacidades que a soluo deve reunir Regra de negcio define o
para facilitar a transio entre o estado corrente e comportamento do negcio e
estado futuro. independe de tecnologia.
20
Atividade em grupo (25 minutos)
Projeto: Um Laptop por Criana

21
Atividade em grupo (25 minutos)
Projeto: Um Laptop por Criana
One laptop per child (um laptop por criana) um conceito. um projeto de educao,
no um projeto de laptop. Pode ser implementado em mais de uma maneira, de forma
alguma limitado ao paradigma do chamado "laptop de US$100, da associao sem fins
lucrativos OLPC. O argumento para a OLPC simples: muitas crianas especialmente
aquelas em reas rurais dos pases em desenvolvimento tm to pouco acesso escola
em alguns casos s a sombra de uma rvore; que construir escolas e capacitar professores
o nico caminho talvez o mais lento para aliviar a situao. Ainda que programas de
construo de escolas e educao dos professores no devam parar, um outro mtodo
paralelo aconselhado pela OLPC potencializar as prprias crianas, engajando-as mais
diretamente na sua prpria aprendizagem. Pode soar implausvel equipar as crianas mais
pobres com laptops conectados, quando mesmo as mais ricas no os tm, mas no esse o
ponto. Os laptops podem ser accessveis e as crianas so mais capazes do que se acredita
que sejam.
Fonte: http://wiki.laptop.org/go/Um_Laptop_por_Criana
Enumere 5 requisitos de cada tipo (requisitos de negcio, das partes interessadas,

funcionais, no-funcionais e de transio) para o projeto acima.

22
Que conhecimento e habilidades o analista de
negcios precisa ter?
Habilidades necessrias do Analista de Negcios
Habilidades Tcnicas
Habilidades Sociais
Conhecimento de TI
Conhecimento do Negcio
24
Habilidades Tcnicas
UML
BPMN
BPD
Prototipao
DFD (Qu ?!!?!??!)
Testes
Tcnicas de elicitao
Metodologias
25
Habilidades Sociais
Aprendizado
Poder de sntese
Negociao
Saber Analisar
Criatividade
26
Conhecimento de TI
Conhecer Arquitetura
Conhecer Programao
Conhecer Ciclo de Desenvolvimento de Software
Utilizar Sute de Escritrio
Utilizar Ferramentas de Colaborao
Conhecer Software em Geral
No precisa saber programar

No precisa saber instalar software
No precisa saber gerenciar projetos
No precisa saber arquitetar aplicaes
27
Conhecimento de Negcio
Misso
Representa a razo de existncia de uma organizao
Est intimamente ligada no somente ao lucro, mas ao seu objetivo social. Toda misso
dever nortear os objetivos financeiros, humanos e sociais da organizao.
Para definir a misso de uma organizao algumas perguntas devem ser respondidas
como: Qual o nosso negocio? Quem o nosso cliente? Que satisfao ele quer ao
comprar nosso produto?
Viso
Deve ser a situao futura desejada a longo prazo, dever ser uma meta ambiciosa, e
servir como um guia para a definio dos objetivos e a realizao da misso.
o sonho da organizao, o futuro do negocio e onde a organizao espera estar
nesse futuro.
Material de Marketing
Relatrios Financeiros
Plano Estratgico
Processos
Objetivos
Pessoas
28
Exemplo Google
29
Conhecimento de Negcio Cadeia de Valor
Fonte: MICHAEL PORTER, 1985
A cadeia de valor designa uma srie de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa a fim de
satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relaes com os fornecedores e ciclos de produo e venda
at a fase da distribuio para o consumidor final. Cada elo dessa cadeia de atividades est interligado.
30
Conhecimento de Negcio Cadeia de Valor
So as atividades relevantes de uma empresa:

a) atividades que representam custos importantes
b) atividades que podem diferenciar a empresa das outras
Toda empresa uma reunio de atividades que so executadas para projetar, produzir,
comercializar, entregar e sustentar seu produto
A cadeia de valor no uma coleo de atividades independentes e sim um sistema de atividades

interdependentes
O modo como cada atividade executada, combinado com seu custo, determinar se uma
empresa tem custo alto ou baixo em relao concorrncia. O modo como cada atividade de valor
executada tambm ir determinar sua contribuio para as necessidades do comprador, e assim,
para a diferenciao
As atividades de valor so, portanto, os blocos de construo distintos da vantagem competitiva.

Uma comparao das cadeias de valores dos concorrentes expe as diferenas que determinam a
vantagem competitiva
O valor, e no o custo, deve ser usado na anlise da posio competitiva de uma empresa
Fonte: Michael Porter, 1989
31
Tipos de Processo
PRIMRIOS Processos que adicionam valor ao produto/servio que a organizao

fornece ao cliente.
Core business
No podem parar
Processos Primrios = $$$
APOIO No adicionam valor, porm so necessrios para garantir que os processos

primrios continuem a funcionar.
Exemplo: TI
s despesa!
GESTO Processos que gerenciam os processos primrios e de apoio
Os processos so delimitados por regras.
32
Regras
Define ou restringe algum aspecto do negcio
Define como os processos vo ser executados
So criadas pela organizao
So criadas por organismos externos a organizao
33
Objetivos
Constituem a estratgia da organizao
o que a organizao deseja atingir
Podem ser distribudos pela organizao
34
O que estratgia?
Kaplan e Norton dizem que estratgia :
como a organizao pretende criar valor para os clientes e seus acionistas.
se baseia na proposio de valor diferenciada para os clientes.
35
A estratgia
Porter (1989) argumenta que a estratgia consiste em selecionar

um conjunto de atividades em que a organizao ser excelente,
criando a diferenciao sustentvel no mercado. Isso pode
consistir em fornecer aos clientes um maior valor do que os
concorrentes ou em fornecer valor comparvel, porm com um
custo mais baixo que os concorrentes.
Sua soluo ser diferente. Portanto, Porter sugere que as

empresas escolham sempre um conjunto diferente de atividades
em relao aos concorrentes para fornecer um conjunto nico
de valor.
Alm disso, Porter alerta que, para as empresas serem diferentes

de seus concorrentes, precisam fazer escolhas, ter foco e saber o
que fazer e o que no fazer.
Qual a estratgia da Apple?
36
Resumo
A misso gera estratgias.
As estratgias so implementadas atravs de tticas.
A viso composta de objetivos.
Os objetivos so divididos em metas.
Os objetivos so alcanados atravs de processos.
As regras definem ou impe algum limite a tudo.
37
Modelos de Ciclo de Vida de Desenvolvimento de
Software
Modelo em Cascata
Vantagens
Fases bem definidas

Foco no planejamento
A fase seguinte s se inicia,
geralmente, caso o cliente aceite os
artefatos produzidos na fase
anterior.
Desvantagens
Exige que o cliente estabelea todos

os requisitos no incio do projeto
Cliente s comear a visualizar o
Fonte: Wikipedia
produto apenas perto do fim do
projeto
Alguns membros de equipe do
projeto precisam esperar que outros
membros terminem as tarefas
dependentes para que o projeto
prossiga
39
Modelo gil
Vantagens
Diminuio da expectativas dos clientes por entregas

Rpida adaptao a mudanas
Maior satisfao dos clientes
Desvantagens
No tem como foco o gerenciamento de riscos

O projeto, at a sua entrega final, pode ter um prazo
maior do que o esperado.
A determinao da data fim do projeto feita apenas
ao longo deste
Custo do projeto tambm conhecido apenas ao
longo do projeto
Exige mais tempo no controle dos custos
Fonte: www.modernanalyst.com
Exemplos:
XP, FDD, SCRUM, DSDM e ASD
40
Exemplo - SCRUM
SCRUM uma metodologia gil para construo de

software de forma incremental e em ambientes
complexos, onde os requisitos NO so claros ou mudam
frequentemente.
Fonte: Wikipedia
Caractersticas:
SCRUM divide o desenvolvimento em SPRINTS de 30 dias
Equipes de no mximo 7 pessoas
Funcionalidades definidas no incio de cada SPRINT
Reunio diria de 15 dias minutos onde o time expe o que ser feito
Todos devem responder s seguintes perguntas:
O QUE VOC REALIZOU DESDE A LTIMA REUNIO?
QUAIS PROBLEMAS VOC ENFRENTOU?
NO QUE VOC TRABALHAR AT A PRXIMA REUNIO?
41
reas de Conhecimento do BABOK
Copyright 2010 - Anelosoft 43

reas de Conhecimento do BABOK
Planejamento da Anlise de Negcios
Anlise Corporativa
Elicitao
Anlise de Requisitos
Gerenciamento e Comunicao de Requisitos
Avaliao e Validao da Soluo
Competncias Fundamentais
44
Planejamento e Monitoramento da Anlise de Negcios BABOK 2
Planejamento e Monitoramento da Anlise de Negcios a rea de conhecimento que descreve

o planejamento da anlise de negcios e apenas dela.
Destaca as tcnicas e tarefas para o planejamento e organizao das atividades de requisitos e o

trabalho de monitoramento da anlise de negcios para garantir que a mesma produza os
resultados desejados.
Uma das tcnicas dessa rea de conhecimento a Anlise das Partes Interessadas. Essa anlise
est limitada as partes interessadas nas atividades da anlise de negcios. O foco do BABOK 2
foi alterado no que tange as iniciativas. Antes utilizavam-se termos como ciclos de
desenvolvimento de sistemas em cascata, iterativo e gil. Estes termos foram substitudos
por ciclo de vida de projetos "orientado ao planejamento" e "orientado a mudana".
Foi acrescentado no BABOK 2 a tarefa de monitorar e medir o desempenho da anlise de

negcios.
45
Objetivo
Identificar tarefas da anlise de negcios e as partes interessadas
que interessam para a anlise de negcios
Responde a seguinte pergunta

O que eu preciso fazer?
Valor
Quem precisa ser envolvido
O que precisa ser feito
Monitorar progresso
Como coordenar aes de Anlise de Negcios
com as demais aes do projeto
46
47
1 - Planejar a Abordagem da Anlise de Negcios
Descreve o processo geral para o trabalho.
Descreve COMO e QUANDO as tarefas sero executadas.
As tcnicas utilizada e as entregas produzidas.
48
2 - Conduzir a Anlise das Partes Interessadas
a atividade que envolve descobrir o seguinte:
As partes interessadas afetadas pela iniciativa proposta

As partes interessadas afetadas que compartilham a mesma necessidade do
negcio
Inicia assim que a necessidade de negcio ou oportunidade for identificada.
Uma das principais ferramentas utilizada aqui a Matriz RACI.
A sada desta atividade a lista das partes interessadas, seus papis e

responsabilidades que inclui:
Lista de papis exigidos
Nomes e ttulos das partes interessadas
Categoria das partes interessadas
Localizao das partes interessadas
Necessidades especiais
Descrio da influncia e interesse das partes interessadas
Descrio do nvel de autoridade das partes interessadas
49
3 - Planejar as Atividades da Anlise de negcios
O analista de negcios precisa determinar:

O escopo do trabalho da anlise de negcios
Entregas exigidas
Estimar esforo para realizar as entregas no tempo certo
Identificar ferramentas para medir o progresso do seu trabalho
Identificar quais atividades e como elas sero executadas
Determinar as mtricas de qualidade das suas entregas
A sada desta atividade o Plano de Anlise de Negcios.
50
4 - Planejar a Comunicao da Anlise de Negcios
Planejar a comunicao envolve:
Qual a melhor forma de receber, distribuir, acessar e atualizar a informao

Qual a melhor maneira de se comunicar com as partes interessadas
O Plano que gerado ao fim desta atividade inclui o seguinte:
O que precisa ser comunicado

Qual o mtodo mais apropriado
Quem ser comunicado
Quando a comunicao deve ocorrer
Necessidades e restries das partes interessadas relevantes para a comunicao
Abordagem da comunicao
Tipos de comunicao
e outros ...
51
5 Planejar o Processo de Gerenciamento de Requisitos
O Processo de gerenciamento de requisitos inclui:
Aprovao dos requisitos para implementao

Gerenciamento de mudanas
Determinar o processo para uma determinada iniciativa ou projeto
Quem ir ser informada das mudanas
Quem precisa saber das mudanas aprovadas
Como as mudanas sero analisadas, aprovadas e implementadas
52
Elicitao BABOK 2
Elicitao a rea de conhecimento que essencialmente enumera tcnicas para

descobrir/coletar requisitos.
Existem 9 tcnicas utilizadas na elicitao:

Brainstorming
Entrevistas
Workshop de requisitos
Anlise de Documentao
Grupos Focais
Anlise de Interfaces
Observao
Prototipao
Pesquisa/questionrios

Elicitao BABOK 2
Objetivo
Coletar (elicitar) requisitos das partes interessadas

Do que as partes interessadas precisam?
Valor
Tcnicas para coleta dos requisitos

Elicitao BABOK 2

Elicitao BABOK 2
1 - Preparar para Elicitao
O objetivo desta atividade garantir que todos os recursos necessrios para as atividades de elicitao esto
organizados e agendados.
Preparar para Elicitao envolve construir um cronograma detalhado para uma atividade de elicitao,
definindo datas e atividades especficas.
A sada desta atividades so os recursos agendados e o material de apoio.

Elicitao BABOK 2
2 - Conduzir a Atividade de Elicitao
O propsito dessa atividade fazer a elicitao propriamente dita.
Existem 9 tcnicas utilizadas na elicitao:

Brainstorming
Entrevistas
Workshop de requisitos
Anlise de Documentao
Grupos Focais
Anlise de Interfaces
Observao
Prototipao
Pesquisa/questionrios
A sada so os resultados da elicitao.

Elicitao BABOK 2
3 - Documentar Resultados da Elicitao
O propsito desta atividade registrar o resultado das atividades de elicitao.
A sada desta atividade so os requisitos com o status DECLARADO e tambm as preocupaes das partes
interessadas. Essas preocupaes incluem: problemas, riscos, premissas, restries e qualquer outra
informao relevante.

Elicitao BABOK 2
4 - Confirmar Resultados da Elicitao
O objetivo desta atividade validar que os requisitos foram registrados conforme o entendimento passado
pela parte interessada.
As seguintes tcnicas podem ser utilizadas para validar os resultados: Observao e Entrevista.
A sada desta atividade so os requisitos com o status DECLARADO e CONFIRMADO.

Gerenciamento e Comunicao de Requisitos BABOK 2
Esta rea de conhecimento inclui atividades e tcnicas para o gerenciamento e comunicao de

requisitos atravs do ciclo de vida do projeto e alm dele.
Uma das tarefas dessa rea de conhecimento o registro dos requisitos.

Objetivo
Comunicar resultados da anlise de negcios
Identificar e gerenciar as mudanas

Todas os envolvidos entenderam e esto de acordo?
Valor
Entendimento nico entre as partes interessadas
Formalizao do que foi acordado
Garantia de que as metas e objetivos de negcio foram
alcanados atravs da soluo

1 - Gerenciar Escopo e Requisitos da Soluo
O propsito obter e manter consenso entre as partes interessadas chave com relao a soluo que ser
entregue e os requisitos que sero implementados.
Envolve as seguintes tarefas:
Obter aprovao das partes interessadas

Gerenciar problemas
Utilizar o processo de gerenciamento de mudanas
A sada desta atividade so os requisitos com status APROVADO.

2 - Gerenciar Rastreabilidade dos Requisitos
O propsito manter relacionamentos entre objetivos de negcio, requisitos, outras entregas e

componentes da soluo para suportar a anlise de negcios e outras atividades.
A rastreabilidade de requisitos documenta a genealogia de cada requisito.
A sada desta atividade so os requisitos com status RASTREADO.

3 - Manter Requisitos para Reutilizao
Esta atividade envolve:
Identificar requisitos de longa durao para a organizao

Criar um repositrio para os requisitos
A sada desta atividade so os requisitos com status MANTIDOS e REUTILIZVEIS.

4 - Preparar Pacote de Requisitos
O objetivo desta tarefa selecionar e estruturar requisitos para garantir que estes foram efetivamente
comunicados, foram perfeitamente entendidos e so utilizveis pelas partes interessadas.
A preparao do pacote de requisitos pode ser feita para:

Planejamento e avaliao de qualidade
Avaliao de alternativas
Reviso
Implementao
Preparar para reutilizao

Anlise Corporativa BABOK 2
Como os projetos so formados e de onde os gerentes da sua organizao tiram suas ideias
para os projetos? Como voc pode certificar-se de que seu projeto ter a chance de ser bem
sucedido? Tudo isso comea com uma anlise corporativa.
Anlise Corporativa a rea de conhecimento que fornece um contexto para outras atividades
e identifica solues para atingir as necessidades do negcio.
Ajuda a avaliar o estado presente e futuro da organizao para compreender as mudanas

necessrias para atingir as metas e objetivos.
O que projeto? Um projeto um conjunto nico de tarefas ou atividades que levam a um

resultado esperado.
A criao e o desenho de um carro novo um projeto, mas a sua fabricao no.

Objetivo
Entender a organizao na qual est trabalhando
Entender o contexto

Porque estamos fazendo isso?
Valor
Viso clara do contexto permitindo uma prospeco dos desafios que esto por vir


Como um analista de negcios determina os esforos que devem ser empregados para
desenvolver uma anlise em particular?
Um projeto caro e de grande visibilidade necessita de uma anlise excepcionalmente completa e

bem documentada?
O objetivo fundamental fornecer aos que geram decises a quantidade certa de informaes
necessrias para se chegar a uma concluso.
Os fatores que determinam o rigor da anlise podem incluir:

Grau de risco
Extenso do projeto
Complexidade do projeto
Tamanho (ou impacto potencial) do projeto
Alteraes introduzidas no projeto
Dependncia de outros projetos ou operaes
Que projeto ir exigir maior anlise? Desenvolver um sistema de controle de ligaes ou enviar
o homem lua?
70
1 - Definir Necessidade do Negcio
Define o problema ou a oportunidade que a anlise de negcios est trabalhando.

um passo crtico para o analista de negcios.
A forma como a necessidade do negcio definida determina as alternativas de solues,

as partes interessadas que sero consultadas e a abordagem de soluo ser avaliada.
Esta tarefa gera a definio completa da necessidade do negcio.
2 - Avaliar Lacunas de Capacidade
Identifica as novas capacidades que a organizao precisa reunir para alcanar a

necessidade do negcio.
Esta tarefa gera a lista de capacidades necessrias que a organizao precisa ter.

3 - Determinar Abordagem da Soluo
Determina a abordagem de soluo mais vivel para a organizao alcanar a necessidade do negcio.
Descreve uma abordagem geral de como a organizao vai criar ou adquirir as novas capacidades para
alcanar a necessidade do negcio. Exemplo: Compra de software, implantao de novo processo ou a
descrio da metodologia a ser utilizada.

4 - Definir Escopo da Soluo
Descreve em detalhes a nova soluo o suficiente para as partes interessadas entenderem o que
foi definido.
Esta tarefa gera o escopo da soluo.
5 - Definir Business Case
Descreve a justificativa para o projeto em termos de valor para o negcio.

Para escrever o business case os seguintes documentos so necessrios:
Premissas e restries
Necessidade do negcio
Escopo da soluo
Preocupaes das partes interessadas
O que est includo no business case?

1. Benefcios
2. Custos
3. Avaliao de Risco
4. Como os custos e benefcios sero avaliados
73
Quais so os passos para desenvolver o escopo de um projeto?
O BABOK sintetiza a tarefa de levantamento de escopo em 4 etapas:
1. Declarao preliminar do escopo (pode incluir funes, funcionalidades e

interaes com outros sistemas e pessoas).
2. Descrever a abordagem geral de conduo do projeto.
3. Desenvolver uma estimativa de alto nvel de tempo e custo.
4. Desenvolver uma estrutura de quebra de trabalho de alto nvel.

Atividade (30 minutos):
Turistas estrangeiros no tm vez nos sites das empresas areas brasileiras Fonte O globo 10/09/2010
Teste mostra que, no pas da Copa de 2014, pginas exigem CPF e at CEP
Para o americano Giso Broman, a fluncia adquirida em mais de uma dcada estudando o portugus seria suficiente
para conhecer o Brasil sem limitaes.
Com apenas 17 dias para viajar por aqui, resolveu planejar tudo antes. Passaria por So Paulo, Minas Gerais e Esprito
Santo. De Winsconsin, estado onde mora, tentou comprar as passagens de avio nos sites das companhias brasileiras.
Foi a que surgiu uma barreira maior do que a lngua: no era possvel comprar sem CPF.
Broman se deparou com o problema de todos os estrangeiros que tentam viajar pelo Brasil: as companhias areas do
pas que sediar a prxima Copa em 12 cidades, nas cinco regies, no esto preparados para atender a essa
demanda.
a concluso de uma pesquisa realizada pelo Instituto Brasileiro de Relaes com o Cliente (IBRC) a pedido do
GLOBO.
Alm de exigir CPF, so diversas as dificuldades detectadas.
Alguns sites no tm opo em ingls; exigem muitos cliques e campos de preenchimento; pedem dados
inadequados para estrangeiros (como CEP); e s vezes s tm um e-mail para atender ao passageiro.
Identificamos um enorme gargalo no setor de turismo brasileiro, que reflete a falta de viso de negcio das
empresas.
Imagine se a Copa fosse hoje! afirmou Alexandre Diogo, presidente do IBRC. O estrangeiro fica obrigado a
comprar passagens em agncias de viagem, que em geral oferecem preos maiores, ou a contar com a boa vontade
de algum brasileiro disposto a fazer a compra.

Anlise de Requisitos BABOK 2
Anlise de Requisitos a rea de conhecimento que muitos consideram como sendo core para o
analista de negcios.
Anlise de Requisitos lida com a forma como as necessidades das partes interessadas so analisadas,
estruturadas e documentadas.
O BABOK 2 apresenta 11 tcnicas que so primariamente utilizadas na anlise de requisitos.

Objetivo
Analisar os dados coletados

O que a soluo precisa ser capaz de fazer?
Valor
Descrio clara e completa dos requisitos que
permitiro a construo de a soluo desejada


1 - Priorizar Requisitos
Esta atividade tem como objetivo garantir que o esforo de anlise e implementao tenha como foco os
requisitos mais crticos.
A sada desta atividade so os requisitos com status PRORIZADO.

2 - Organizar Requisitos
O objetivo desta tarefa criar uma viso dos requisitos de forma que possam ser entendidos claramente por
todas as partes interessadas.
Neste caso os requisitos modem ser modelados para organizar os requisitos. Podem ser utilizadas as
seguintes ferramentas:
Classes de usurios
Casos de uso
Perfis
Papis
Eventos
Processos
Regras
A sada desta atividade so os requisitos estruturados de forma organizada e legvel.

3 - Especificar e Modelar Requisitos
O objetivo modelar os requisitos de forma a tornar inteligvel a comunicao de requisitos com as partes
interessadas.
nesta atividade que podem ser utilizados DFDs, a modelagem de dados, anlise de regras de negcios,
entre outras.
A sada desta atividade so os requisitos com status ANALISADO, ou seja, requisitos especificados e
modelados.

4 - Definir Premissas e Restries
O objetivo desta atividade identificar as premissas e restries.
A sada desta atividade a lista de premissas e restries.

5 - Verificar Requisitos
O objetivo desta atividade garantir que as especificaes e modelagem de requisitos seguem um

determinado padro de qualidade o suficiente para direcionarem o trabalho no futuro.
Envolve verificar se os requisitos foram definidos corretamente.
A sada desta atividade so os requisitos com status VERIFICADO.

6 - Validar Requisitos
O objetivo desta atividade garantir que todos os requisitos suportam a entrega de valor para o negcio,
preenchendo os objetivos e metas, e atende as necessidades do usurio.
ATENO: O analista de negcios no responsvel apenas pela definio do escopo e dos requisitos. O
analista de negcios est comprometido com a entrega de uma soluo que atende completamente os
requisitos das partes interessadas.

Avaliao e Validao da Soluo BABOK 2
Depois que os requisitos foram aprovados, eles precisam ser implementados. Para tal, a rea de
conhecimento Avaliao e Validao da Soluo garante a escolha da melhor soluo.
Esta rea de conhecimento tambm menciona o papel do analista de negcios em facilitar a

implementao e ajudar a resolver qualquer problema ps-produo.

Objetivo
Garantir que a melhor soluo ser escolhida

A soluo faz o que se prope a fazer?
Valor
Avaliao das diferentes alternativas
A escolha entre as alternativas


1 - Avaliar Soluo Proposta
O propsito desta atividade avaliar se as solues propostas atendem os requisitos das partes interessadas.
Pode ser utilizada para comparar solues.
Exige o entendimento de cada alternativa.
A sada desta atividade a avaliao da soluo proposta.

2 - Alocar Requisitos
Esta atividade envolve alocar requisitos de soluo e das partes interessadas para maximizar o valor entregue
ao negcio dada as opes e alternativas geradas pelo time de desenho.
A sada desta atividade so os requisitos com status ALOCADO, ou seja, requisitos que esto prontos para
serem implementados.

3 - Avaliar Prontido da Organizao
O objetivo desta atividade envolve avaliar se a organizao est pronta para fazer uso efetiva da nova
soluo.
A sada desta atividade a avaliao da prontido da organizao.

4 - Definir Requisitos de Transio
Esta atividade tem como objetivo definir os requisitos de transio, ou seja, as capacidades necessrias para
a transio da soluo existente para a nova soluo.
A sada desta atividade a identificao dos requisitos de transio.

5 - Validar Soluo
O objetivo desta atividade validar se a nova soluo atinge a necessidade do negcio.
As sadas desta atividade so:
Defeitos
Aes de mitigao
Avaliao da nova soluo

6 - Avaliar Desempenho da Soluo
Esta atividade tem como objetivo avaliar o funcionamento das solues com o objetivo de identificar
oportunidade de melhoria.
A sada desta atividade a avaliao de desempenho da soluo.

Competncias Fundamentais BABOK 2
As Competncias Fundamentais no representam uma rea de conhecimento.
As competncias listadas no BABOK visam melhorar a efetividade do analista de negcios em

realizar o trabalho da anlise de negcios.

Competncias Fundamentais BABOK 2

34 Tcnicas - BABOK
1 Definio do Critrio do Aceite e Avaliao 18 Observao
2 Benchmarking 19 Modelagem da Organizao
3 Brainstorming 20 Rastreamento de Problemas
4 Anlise de Regra de Negcios 21 Modelagem de Processos
5 Dicionrio de Dados e Glossrio 22 Prototipao
6 Diagramas de Fluxo de Dados 23 Workshops de Requisitos
7 Modelagem de Dados 24 Anlise de Riscos
8 Anlise de Deciso 25 Anlise da Causa Raiz
9 Anlise de Documentao 26 Cenrios e Casos de Uso
10 Estimativa 27 Modelagem de Escopo
11 Dinmicas de Grupo 28 Diagramas de Sequncia
12 Decomposio Funcional 29 Diagramas de Estado
13 Anlise de Interfaces 30 Revises Estruturadas
14 Entrevistas 31 Pesquisas/Questionrios
15 Processo de Lies Aprendidas 32 Anlise SWOT
16 Mtricas e Indicadores Chave de Desempenho 33 Histrias do Usurio
17 Anlise de Requisitos No-Funcionais 34 Avaliao de Fornecedores

O que so regras de negcio?
Do ponto de vista de negcios uma regra de negcio a orientao de que existe uma obrigao
concernente a conduta, ao, prtica ou procedimento dentro de uma esfera ou atividade particular.
Duas caractersticas importantes de uma regra de negcio so:
1. Deve haver uma motivao explcita para isso.

2. Deve ter um regime de execuo afirmando quais sero as consequncias caso a regra seja
quebrada.
Do ponto de vista de TI uma regra de negcio uma declarao que define ou restringe algum aspecto
do negcio. Destina-se a afirmar a estrutura do negcio, ou para controlar ou influenciar o
comportamento do negcio.

Regras de negcio e processos
No corpo humano, o controle feito pelo sistema
nervoso, uma organizada coleo de nervos que se
conectam aos msculos. Operaes de negcio tem
que ter similar coordenao de comportamento.
Esta coordenao suportada pelas regras de
negcio.
No corpo humano, o poder fornecido pelos

msculos, e nas operaes de negcio, ela
suportada pelos processos. Nervos e msculos so
coisas distintas, regras de negcio e processos
devem ser separados tambm.
Este princpio de separao chamado Rule

Independence. No incorporar regras de negcios
em processos tem enormes benefcios.
Business Rule Concepts, 3rd Edition, by Ronald G. Ross, August, 2009

Regras de negcio e processos
Regras de negcios devem ser externalizadas de
processos e estabelecidas como um recurso
separado.
Rule Independence permite o gerenciamento direto

das regras de negcio. Outros benefcios incluem
melhores modelos de processo e um maior
alinhamento com o negcio.
Regras de negcio colocam a organizao na

verdadeira estrada da agilidade..
Business Rule Concepts, 3rd Edition, by Ronald G. Ross, August, 2009

Como identificar uma regra de negcio?
Considere a seguinte regra: A autenticao do usurio deve ser cancelada se o usurio informar uma
senha errada mais do que 5 vezes.
Ser que essa regra uma regra de negcio?
Para que uma regra seja uma verdadeira regra de negcio a regra precisa passar pelos 5 testes
abaixo:
Teste 1. A regra tem que ser vivel.
Teste 2. A regra tem que ser sobre negcio, e no sobre um sistema que apia o negcio ou uma
plataforma utilizada para implementar um sistema. A regra de ouro aqui a seguinte: se no existir
um sistema, mesmo um lpis e papel, ser que a regra continua a ser importante para o negcio?
Teste 3. A regra tem que ser expressa na linguagem de negcios e no na linguagem de sistemas ou
plataforma. Uma pessoa de negcio tem que ser capaz de entender a regra sem ter sido treinada em
TI.

Como identificar uma regra de negcio?
Teste 4. A regra tem que estar sob a jurisdio de negcios. "Sob a jurisdio de negcio" entende-se
que a empresa pode adaptar, rever e suspender a regra de negcio como lhe aprouver. Se a regra no
est sob a jurisdio de negcios nesse sentido, ento no uma regra de negcio. Por exemplo, a "lei"
da gravidade no obviamente uma regra de negcio. Nem so as 'regras' da matemtica.
Teste 5. A regra deve tender a remover um certo grau de liberdade. Se dada alguma orientao, mas
no tendem a retirar algum grau de liberdade, ele ainda pode ser til, mas no uma regra, por si s.
Essa orientao chamado um conselho (ou s vezes uma no-regra).
Considere a seguinte afirmao: A conta bancria pode ser aberta por uma pessoa de qualquer idade.
Embora a declarao d uma certa orientao de negcio, ela no o faz diretamente:

Coloca uma obrigao ou proibio de conduzir os negcios.
Como a instruo no remove um grau de liberdade, no expressa uma regra de negcio.

Guia para declarao de regras de negcios
Ao declarar uma regra de negcio, verifique esta lista de diretrizes para garantir que voc est definindo
uma regra de forma clara, consistente e exata:
Declarativas: As regras de negcios no so declaradas de forma procedural. A regra declarada.

Precisa: Uma regra de negcio deve estar aberta a uma nica interpretao. Se o regra pode ser
entendida como mais uma coisa, voc precisar rever a declarao da mesma.
Atmica: Uma regra de negcio contm um nico pensamento completo, no mais de um. A regra de
negcio deve ser indivisvel, se voc tentar quebrar uma verdadeira regra de negcio em partes, voc vai
perder informaes.
Consistente: Um conjunto de regras de negcios no deve conter regras conflitantes.
No-redundante: Um conjunto de regras de negcios no deve conter regras que indiquem a mesma
informao.
Orientadas ao negcio: As regras devem usar termos que sejam significativos e confirmado em todo o
mbito do negcio.
Propriedade do negcios: As regras de negcio so definidas pelo pessoa de negcios e apenas eles
podem modific-la, ou afirmar que a regra no mais vlida (excluir as regras).
Pode tambm utilizar outras regras: As regras de negcios, podem compor outras regras.
Um equvoco comum que "atmica" significa "no utilizar outras regras".

Atributos de regras de negcio para a criao do repositrio
Voc precisa capturar os seguintes atributos das regras de negcio para a criao de um
repositrio:
Nome da regra
Status (proposto, validado, aprovado, ou arquivado)
Entrada em vigor
A data de validade
Descrio
Expresso (uma concisa declarao da regra)
Evento de negcios que ativa regra
Origem:
a) cdigo-fonte do sistema
b) documentao de processo existente
c) TI e pessoal de negcios
Breve "meta-comentrios" para documentar o prprio repositrio

O que modelagem de processos de negcios ?
A modelagem ajuda a entender melhor os processos. Ajuda a identificar problemas nos processos.Facilita
a comunicao.
Modelagem a atividade de representar os processo da organizao com o objetivo de analisar e

aperfeioar o processo.
Uma ferramenta de modelagem uma ferramenta especfica para o desenho, documentao e

detalhamento de processos de negcio; no consegue, entretanto, executar o processo. Alguns BPMS
possuem ferramentas de modelagem inseridas em seu sistema.

Business Process Management
Business Process Management, ou Gerenciamento de Processos de Negcio. Inclui a mapeamento,

projeto e entrega de processos de negcios.
a representao grfica para especificar processos de negcio na modelagem de processos.
A verso corrente a 1.2 e a verso 2.0 est no forno!
BPMN uma notao baseada na tcnica de fluxograma e muito parecido com diagramas de
atividades do UML.
Exemplo de processo desenhado em BPMN

107
Elementos grficos bsicos do BPMN

ltima Mensagem
Prazo prazo !
ltima Mensagem
Nem sempre as coisas saem conforme o

esperado

ltima Mensagem

ltima Mensagem
O que serve para um cliente pode no servir para

outro

ltima Mensagem
IDADE DA PEDRA IDADE DO BRONZE IDADE DO FERRO
IDADE MDIA IDADE MODERNA IDADE DA INFORMTICA

ltima Mensagem
J
TOMEI MM...
BANH FOI
O RPIDO.

ltima Mensagem

ltima Mensagem
Escolha sempre a ferramenta mais apropriada
Atrasado
Bbado
Batom

ltima Mensagem
O bom da Internet que ningum

sabe que voc um cachorro...
ltima Mensagem
Algum aqui sabe jogar o Flight

Simulator da Microsoft?

ltima Mensagem

ltima Mensagem
O que vocs esto

esperando?
Droga, o Windows Vo ajud-lo a dar
travou de novo Ctrl Alt Del

ltima Mensagem
OK ... agora voc vai fazer

exatamente o que estou te
mandando, seno !

ltima Mensagem

ltima Mensagem

Literatura Recomendada
CBAP+Master CBAP Certification Prep Book

Seven Steps to Mastering Business Analysis
http://www.cbapmaster.com
The Business Analyst's Handbook
A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge

http://www.theiiba.org
BPMN Modeling and Reference Guide

http://www.futstrat.com/books/BPMN-Guide.php

Links teis
Anelosoft
http://www.anelosoft.com
IIBA
http://www.theiiba.org
BABOK Online
http://www.babokonline.org
Business Rule Group

http://www.businessrulesgroup.org

Quem somos?

Certified Business Analysis Professional Prep Master Book
Guia Completo para a Certificao CBAP
www.cbapmaster.com
Anelosoft
http://www.anelosoft.com
info@anelosoft.com
Treinamento e consultoria em Anlise de Negcios

Fundamentos de Analise de Negocios PDF

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Fundamentos de Analise de Negocios PDF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Fundamentos de Anlise de Negcios

Qual o seu nome?

Ser que as empresas precisam realmente de um

Necessidade de otimizao de processos

Como o analista de negcios pode ajudar a

O analista pode investigar as causa raiz de um problema antes de iniciar o projeto.

O analista ajuda durante o projeto na garantia de satisfazer as necessidades das

Como um analista de negcios poderia ajudar neste caso?

AN Por que o nvel de servio um problema?

AN Por que os sites ficam fora do ar?

AN Por que os nossos tcnicos ainda no aplicaram o patch de correo?

AN Por que ainda no localizamos o patch de correo?

AN Ns precisamos desse servio?

O IIBA o Instituto Internacional de Anlise

O BABOK o Guia para o Corpo de Conhecimento de Anlise de

Anlise de Negcios o conjunto de tarefas e

No precisa ter o cargo de analista

BACE - Business Analysis Center of Excellence

Atividade (15 minutos): Faa uma lista das

Analista de Negcios de TI Analista de Negcios

Trabalha no contexto dos Trabalha no contexto da

Que atividades de anlise de negcios voc

Experincia de 7.500 horas (5 anos) em anlise de negcios nos ltimos 10 anos

Experincia de 3.750 horas (5 anos) em anlise de negcios nos ltimos 7 anos

Primeiro a ser atribudo ao projeto

Geralmente atribudo ao projeto depois do seu incio

Ser bom comunicador

Requisitos das Partes Interessadas

Requisitos No-Funcionais da Soluo

Projeto: Um Laptop por Criana

Copyright 2010 - Anelosoft

Projeto: Um Laptop por Criana

Enumere 5 requisitos de cada tipo (requisitos de negcio, das partes interessadas,

Copyright 2010 - Anelosoft

No precisa saber programar

Fonte: MICHAEL PORTER, 1985

So as atividades relevantes de uma empresa:

A cadeia de valor no uma coleo de atividades independentes e sim um sistema de atividades

As atividades de valor so, portanto, os blocos de construo distintos da vantagem competitiva.

Fonte: Michael Porter, 1989

PRIMRIOS Processos que adicionam valor ao produto/servio que a organizao

APOIO No adicionam valor, porm so necessrios para garantir que os processos

GESTO Processos que gerenciam os processos primrios e de apoio

Os processos so delimitados por regras.

Define ou restringe algum aspecto do negcio

Define como os processos vo ser executados

So criadas pela organizao

So criadas por organismos externos a organizao

Constituem a estratgia da organizao

o que a organizao deseja atingir

Podem ser distribudos pela organizao

Kaplan e Norton dizem que estratgia :

como a organizao pretende criar valor para os clientes e seus acionistas.

se baseia na proposio de valor diferenciada para os clientes.

Porter (1989) argumenta que a estratgia consiste em selecionar

Sua soluo ser diferente. Portanto, Porter sugere que as

Alm disso, Porter alerta que, para as empresas serem diferentes

Qual a estratgia da Apple?

A misso gera estratgias.

As estratgias so implementadas atravs de tticas.

A viso composta de objetivos.

Os objetivos so divididos em metas.

Os objetivos so alcanados atravs de processos.