Deve-se ter em conta que no h nada mais difcil de

realizar, mais perigoso de conduzir e de xito mais

incerto do que a introduo de uma nova ordem de
coisas.

O inovador tem como opositores todos os que estavam

bem nas condies antigas e s encontra tmidos
defensores naqueles que talvez venham a se beneficiar
pela nova ordem.

Essa falta de convico no apoio produzida pelo medo

dos adversrios, que geralmente tm a velha lei a seu
favor e pela incredulidade do ser humano, que no
acredita em nada novo at que o tenha
experimentado. (Machiavelli 1469-1527)

1
 Globalizao

Mundializao de bens
e produtos

Desterritorializao

Tornam os clientes mais exigentes vidos

por inovao

Diminui a percepo de Obsolescncia dos

Bens e Servios

2
 A habilidade de aprender mais
rpido do que seus concorrentes
pode ser a nica vantagem
competitiva sustentvel .
Ariel de Geus

Tentar transformar uma cultura ou estilo de direo sem

primeiro transformar seus prprios padres de hbito
como tentar melhorar seu tnis sem primeiro desenvolver os
msculos que permitem jogar melhor (Stephen Covey)

3
 Para acelerar e fluidificar
a circulao das
informaes necessrio
remover das vias de
comunicao toda
ambigidade, e no existe
significado sem
ambigidade.(Berardi)

Quanto mais informao,

tanto menos significado;
quanto mais informao,
tanto menos prazer de comunicar.

A acelerao
produz um
empobrecimento
da experincia
interpessoal e
coletiva.

4
DIFERENAS

5
 Coloque o Tnis

Trabalho

Imaterial

Intelectualizado

Alta complexidade

Fatores Sociedade Pr-Industrial Sociedade Industrial Sociedade Ps-Industrial Sociedade em Rede

Mecanizao e repetio Intelectualizao;

Artesanato:fatiga humana; (robotizao); diversidade de gnero;
Teletrabalho economia em
Trabalho trabalho fsico; valorizao predominncia masculina; globalizao; criatividade;
logstica.
da esttica; criatividade. padronizao; retomada da valorizao
especializao. esttica.

Posse dos meios de

Posse dos meios de
produo/ideao; posse Conhecimento; criatividade;
Poder Posse de terra: servido produo; emprego formal;
dos meios de comunicao; inovao; adaptabilidade.
centralizao fabril.
comunicao em massa.

Investimento na gerao de Qualidade de vida;

Riqueza Subsitncia Especulao financeira.
emprego. relativizao de valores.

Surgimento dos meios de Globalizao; Seletividade;

Limitaes a comunidades
Comuicao comunicao em massa; intempestividade; direcionamento;
locais
direcionamento. interatividade. interatividade.

Falta de conceituao em Integrao de atividades de

relao a trabalho, lazer e Jornadas prolongadas de Aumento de tempo livre trabalho, lazer e estudo;
Tempo Livre
aquisio de trabalho. diversificao de atividade. flexibilidade temporal e
conhecimento. espacial.

6
 Atrair
Selecionar
Estimular
Desenvolver
Reter

Talentos

No que os funcionrios sentem

necessidades/interesses?

Desenvolvimen
to profissional
Perspectiva de
carreira Clima
interno
saudvel
Adequada
liderana Participao nas
decises da
empresa
Justia
Diretrizes, objetivos e
metas da empresa bem
definidos

Seleo
-Melhores resultados financeiros
- Valor de mercado dividido pelo
Contratao
valor contbil Treinamento
- Preo das aes multiplicado
Avaliao
- Vendas
Remunerao

7
 Linha do Tempo

Departamento
de Pessoal
Gesto de RH
Gesto de Pessoas

Gesto Estratgica
de Pessoas

Perfil do Profissional de Gesto de Pessoas

Gerenciar os processos de mudana

Conhecer os Demonstrar
negcios credibilidade
pessoal

Criar culturas e locais

de trabalho

Novos Papis do Profissional de Gesto de Pessoas

Estratgico - Longo prazo

Ser parceiro Ser agente de

estratgico para mudanas e
criar clareza fazer com que
estratgica elas conteam
Processos Pessoas
Ser especialista Ser defensor dos
administrativo para funcionrios para
construir uma infra- criar capital
estrutura eficiente, intelectual,

Ttico - Cotidiano

8
 Novos Papis do Profissional de Gesto de Pessoas

O que deve No que isso

O que deve ser...
fazer... resulta...

Faz um diagnstico
Parceiro estratgico empresarial
Execuo da Estratgia

Administra a infra- Construo de uma Infra-

Especialista administrativo
estrutura da empresa. estrutura eficiente

Ouve e responde aos Aumento do envolvimento

Defensor dos funcionrios
funcionrios. dos funcionrios

Arquiteta e facilita
Criao de uma
Agente de Mudanas mudanas e
organizao renovada.
transformaes

O RH ajuda a organizao alcanar metas empresariais

O RH participa no processo de definio das estratgias
empresarias
O RH participa no processo de definio das estratgias
empresarias
O RH garante que as estratgias de RH estejam ajustadas
estratgia empresarial
A eficcia da rea de RH medida por sua capacidade de
ajudar a fazer com que a estratgia acontea
O RH visto como parceiro estratgico
O RH dedica tempo a questes estratgicas
O RH participa ativamente em planejamento empresarial

O RH ajuda a organizao melhorar a eficincia operacional

O RH participa no desenvolvimento dos processos de RH
O RH participa no desenvolvimento dos processos de RH
O RH garante que os processos de RH sejam administrados
com eficincia
A eficcia da rea de RH medida por sua capacidade de
liberar com eficincia os processos de RH
O RH visto como especialista administrativo
O RH dedica tempo a questes operacionais
O RH participa ativamente em conceber e facilitar a
execuo dos processos o setor de RH

9
 O RH ajuda a organizao cuidar das necessidades pessoais
dos funcionrios
O RH participa no aumento da dedicao dos funcionrios
O RH participa no aumento da dedicao dos funcionrios
O RH garante que os processos de RH sejam administrados
com eficincia
A eficcia da rea de RH medida por sua capacidade de
ajudar os funcionrios a satisfazer necessidades pessoais
O RH visto como defensor dos funcionrios
O RH dedica tempo a ouvir e responder aos funcionrios
O RH participa ativamente em ouvir responder aos
funcionrios

O RH ajuda a organizao adaptar-se mudana

O RH participa no modelagem de mudana de cultura para a
renovao e transformao
O RH participa no modelagem de mudana de cultura para a
renovao e transformao
O RH garante que as polticas e programas de RH respondem s
necessidades pessoais dos funcionrios
A eficcia da rea de RH medida por sua capacidade de ajudar
uma organizao a antecipar-se e adaptar-se a questo futuras
O RH visto como agente da mudana
O RH dedica tempo a apoiar novos comportamentos para
manter a empresa competitiva
O RH participa ativamente em renovao, mudana ou
transformao da organizao

Processos e estruturas
Gerenciais obsoletas

Gerentes = engrenagens
de mquinas obsoletas

10
 Mercado Atual Clientes
Aumento do desenvolvimento vidos por inovao
de Percepo de obsolescncia
NTCIs; Padro interno de avaliao de
Mundializao dos bens e bens e servios mais criterioso
Servios e
Tecnologias de comercializao exigente

Empresas Profissionais
Estratgias competitivas: Potencial criativo
Inovaes incrementais e Auto-monitoramento
radicais Autodisciplina
Lucro associado diminuio de Autodidata
custos Comprometido

Sociedade baseada no conhecimento

e ascenso da empresa inteligente

Nova competio - organizao

empreendedora - Kaizen

Cooperao entre as organizaes - constelaes de

empresas

11
12
 Funcionrios cujas
Funcionrios Essenciais
substituio seria cara
Executivos-chave
Funcionrios bons no trato
Funcionrios com
com os clientes
habilidades intelectuais
Membros de equipes de alto
crticas
desempenho
Funcionrios essenciais a
Funcionrios com habilidades
Capacidade estratgica
de fluxo de valor

Funcionrios que podem ser
tercerizados
Funcionrios que geram servios
que poderiam ser tercerizados
Funcionrios contratados
Funcionrios Intercambiveis
Funcionrios rapidamente
substituveis(pessoal de manuteno)
Funcionrios sem habilidades
especiais
Funcionrios que podem ser
contratados por meio expediente

O processo de produo globalizado

tende a se tornar um processo de
produo de mente por meio de mente.
Seu produto especfico e essencial so os
estados mentais.

13
Francis Bacon disse: Conhecimento
poder. O executivo moderno deve
dizer: Conhecimento dinheiro.

Deve:
estimular, mobilizar e
potencializar
constantemente suas
habilidades, aptides,
atitudes e
comportamentos
compatveis com as
demandas da
atualidade.

Auto-colaborao
pesquisador de si:
procura pessoas e
comunidades de
mentalidades semelhantes
busca informaes e
conhecimentos

14
 Todo ser humano dotado de potencial criativo.

O potencial criativo se desenvolve e se manifesta de acordo

com a presena de estmulos sociais e pessoais.

A funo da criatividade diz respeito construo do

indivduo e de seu prprio mundo.

A afetividade e a liberdade de expresso so fatores

facilitadores da manifestao criadora.

A criatividade o principal recurso de adaptao ao

adverso.

Fornece insumos ao processo de formulao da

estratgia:
Se h competncia e pessoas disponveis para
implementar a estratgia

Decide quanto:
alocao de recursos humanos
arquitetura organizacional
aos processos de RH: T&D, Avaliao de desempenho,
Plano de Carreira, Remunerao Estratgica ...

44

NEGCIOS/ CORPORAO RECURSOS HUMANOS

Identificar propsito e enfoque Capta a filosofia subjacente

Misso, Definir o caminho de longo prazo Definir fundamentos
viso e valores Estabelecer crenas e princpios Orientar sobre o cdigo

Oportunidades e ameaas (AO) Tendncias demogrficas

S Anlise Verificao ambiental
externa Anlise do concorrente
W oForas e fraquezas (FF)
O Anlise oCompetncias centrais
oRecursos: pessoas, processos e
T interna
sistemas
Estratgia Corporativa
Estratgia do Negcio
Formulao
Estratgia funcional: alinhamento
da estratgia
Estrutura de projeto, sistema etc.
Implementao Alocao de recursos
Liderana, comunicao e mudana
da estratgia
Avaliao e bases de comparao
Fornecimento de pessoal
Concorrente de referncia
Cultura, competncias
Previso de demanda
Previso de captao de
funcionrios
Produtividade e eficincia
Qualidade, servio, inovao
Alinhamento externo e interno
Ajuste demanda e oferta
Reduo, demisso etc.
Prticas de RH:seleo, T&D,
Remunerao etc.

Garantia de alinhamento Medidas do capital humano

Avaliao Agilidade e flexibilidade Pontuao equilibrada (BSC)

45

15
 Misso:
o propsito bsico da
organizao, assim como o
escopo de suas operaes

Viso estratgica: Valores Centrais:

uma perspectiva da
direo para a qual a
empresa est
seguindo e o que a
organizao poder
se tornar no futuro.
So as crenas e os
princpios fortes e
duradouros que a
empresa utiliza como
base para as suas
decises

46

Fatores. Tendncias Mudanas

econmicos competitivas tecnolgicas

Questes Tendncias no
Questes
legais e mercado de
sociais
polticas trabalho

47

Competncias
Auditorias
Culturais

Composio

3 Cs 48

16
Envolve discusses entre os gerentes
sobre como a cultura da empresa se
revela aos funcionrios, e como pode
ser influenciada e aprimorada.

49

Conjunto de conhecimentos integrados,

em uma organizao, que a distinguem
de seus concorrentes e agregam valor
para os clientes.
Bohlander e Snell

50

Os gerentes precisam determinar se as pessoas

esto disponveis interna e externamente
(terceirizao) para a implementao das
estratgias.
Esse o PONTO CENTRAL do planejamento de
RH. O Planejador de RH auxilia os gerentes a
ponderar os custos e benefcios de se usar ou
no alocao de profissionais internos ou
terceiros.

51

17
 Trabalhadores
portadores de competncias Funcionrios que
essenciais ocupam cargos
Funcionrios estratgicos com
tradicionais
certa autonomia e pode de para funes definidas
deciso

Funcionrios Alianas/ Parcerias

contratados Indivduos com
habilidades
Funcionrios com exclusivas,mas no
habilidades de menor diretamente relacionadas
valor estratgico s estratgias

52

Tipo de profissional necessrio

Considerar:

Estratgia competitiva
Tecnologias
Estrutura organizacional
Produtividade

53

Envolvem o uso de frmulas

matemticas ou estatsticas e so
Quantitativa usadas por tericos e planejadores
de RH

So menos estatsticas e tenta

reconciliar interesses, capacidades
e aspiraes de cada funcionrio
Qualitativa com as necessidades atuais e
futuras do preenchimento de
cargos da empresa.

54

18
 PREVISO DE DEMANDA

Consideraes Tcnicas
Anlise de tendncias (Escassez) Recrutamento
- Demanda por produtos Perodo integral
Estimativas gerenciais
- Economia/ tecnologia Meio perodo
- Recursos financeiros Readmisso
- Filosofia gerencial
- Crescimento organizacional

(Excesso) Redues
Tcnicas Demisses
Consideraes Externas Resciso de contrato
Processos de seleo Mudanas demogrficas Aposentadoria
Inventrios de habilidades
Educao do time
Inventrios gerenciais
Mobilidade de pessoal
Tabelas de substituio
Taxa de desemprego
Planejamento de sucesso

PREVISO DE DISPONIBILIDADE 55

Vem substitudo a tradicional tecnologia Organizao, sistemas e

Mtodos;
Arquitetura organizacional surge com abordagem que prima pelo
aperfeioamento do formato empresarial;
Visa otimizar fatores chave do negcio e as pessoas que executam as
regras.

Toma emprestado da arquitetura fsica seus

pressupostos e visa Construo de projetos
empresarias complexos, capazes de
Responder ao quadro de acirrada competitividade global.

Um conjunto amplo de caractersticas

Organizacionais a ser considerada
pelos executivos. (Nadler et al.)

19
Lei 1- A sada fcil geralmente conduz porta
de entrada Gostamos de usar aquilo que
conhecemos melhor. Uma soluo a curto prazo
pode tratar somente dos sintomas, ignorando
incurses mais profundas e analticas que levem
resoluo dos problemas;

Lei 2. A cura pode ser pior que a doena

solues fcies podem criar dependncias,
enfraquecendo a capacidade organizacional de
resoluo correta de seus problemas;

Lei 3. Mais rpido significa mais devagar os

sistemas organizacionais crescem e desenvolvem-se
num tempo especfico, distintos do ritmo que a
maioria dos gestores gostariam;

Lei 4. Causa e efeito no esto intimamente

relacionados no tempo e no espao os verdadeiros
problemas esto alm do raciocnio linear, s podem ser
vistos quando aplicado raciocnio sistmico;

Lei 5 . Pequenas mudanas podem produzir

resultados, mas as reas de maior alavancagem so
geralmente as menos evidentes pequenas aes
bem focadas podem produzir bens e duradouros
resultados.
Princpio de alavancagem = a resoluo de um
problema difcil uma questo de visualizar onde aplicar a
alavancagem de modo a operar a mudana.

Lei 6. Pode-se assobiar e chupar cana ao mesmo

tempo As escolhas, por mais riscos que apresentem em
determinado momento, no implicam abandonar outras
direes fundamentais;

Lei 7 . Dividir um elefante ao meio no produz dois

elefantes pequenos as empresas precisam considerar
as interaes que ocorrem dentro do todo as questes
no respeitam os limites intra-organizacionais;

Lei 8. No existem culpados nossos problemas e suas

causas fazem parte de um nico sistema pelo qual somos
todos responsveis.

20
 Empowerment est calcada nas pessoas da
organizao que detm algum poder decisrio, nas
que detm alto poder decisrio e nas que nada
detm

Criatividade

Empowerment Pessoas da
Organizao

Comprometimento

Em portugus gesto com

livro aberto

Compromissos: transparncia
total do cotidiano,
principalmente com os dados
contbeis-financeiros para que
os funcionrios se sintam
responsveis pelo sucesso da
organizao.

Clima Tecnologia da
Organizacional Informao

Open-book
Management

Sistemas Disponibilizar
Diferenciados os nmeros
de recompensas importantes

21
 Relaes de Coletivo
Individual
Trabalho

Referem-se aos interesses

Individual concretos de cada empregado e
empregador (pessoas fsicas e
jurdicas)

Referem-se aos interesses

abstratos de grupos
Coletivo
homogneos de empregados e
empregadores, mais
conhecidos por categorias

Organizaes permanentes de pessoas assalariadas

formalmente destinadas a tentar obter vantagens
para seus associados ou para o conjunto das pessoas
afiliadas mediante negociaes com as empresas e o
Estado, presses polticas e outros meios de atuao.
(RODRIGUES)

22
 Atuam em assuntos
relacionados a:
Salrios
benefcios
Promoes
Condies de trabalho
Alimentao

Segurana de
emprego

Negociando coletivamente com os empregados

em nome dos seu membros

Movimento dos sindicatos

em prol de condies justas
de trabalho.

por intermdio do sindicalismo

que as pessoas encontram um
meio eficiente de afirmao da
conscincia de sua
autodeterminao para negociar
melhores condies de trabalho,
reagindo as imposies patronais
fundadas na valorizao da
pessoa como simples fonte de
energia economicamente
aproveitvel para a produo.

23
 Refere-se liberdade de cada
Indivduo ou de vrios indivduos em
Buscar condies de trabalho
Melhores, podendo ser entendida
Por meio de dois aspectos:

Individual
Coletivo

Abalos Maio de
sindicais 1978

SCANIA em
So Bernardo Greve no ABC
do Campo

um dos aspectos mais importantes da estratgia

organizacional. Sua principal funo a de procurar
Traduzir os objetivos estratgicos e tticas
organizacionais em objetivos e estratgias de RH que
devem estar integrados ao planejamento estratgico
da organizao.

72

24
O Balanced Scorecard (BSC) fornece um modelo
conceitual para traduzir a estratgia empresarial
num conjunto de objetivos e indicadores de
desempenho estruturado em quatro perspectivas:
Financeira, Clientes, Processos e Pessoas. O BSC
um modelo multidimensional que ajuda os
executivos a articular, descrever, comunicar,
implementar e monitorar suas estratgias em todos
os nveis da organizao. Isso conseguido
conectando objetivos, iniciativas e medies
estratgia organizacional

Formulao A viso da organizao atravs das

quatro perspectivas facilita a construo de um
conjunto de objetivos integrados e coerentes entre si.
As perspectivas Financeira e Clientes orientam a
definio de objetivos relacionados aos resultados
(outcomes) do negcio. As perspectivas de Processos
e Pessoas orientam a definio dos objetivos
relacionados aos meios necessrios (drivers) para a
viabilizao dos resultados almejados,
estabelecendo claramente as relaes de causa e
efeito entre aes e resultados.

25
Balanced Scorecard viabiliza a montagem de painis
de indicadores gerenciais em todos os nveis da
organizao, integrados tanto vertical como
horizontalmente. O modelo preconizado pela
metodologia do BSC permite o desdobramento de
cima para baixo de indicadores de desempenho que
conectam a viso e estratgia de mais alto nvel com
as aes nos nveis tticos e operacionais, onde os
planos so realmente implementados.

Descreve a estratgia da empresa atravs de objetivos relacionados

entre si e distribudos nas quatro perspectivas: financeiro cliente
processos e pessoas.

Indicador: demonstra como ser

medido o sucesso do alcance do
objetivo.
Importante: utilizar indicadores de
passado e de tendncias.

Plano de Ao: Aes Meta: representa o

necessrias para se nvel de desempenho
ou taxa de melhoria
alcanar os objetivos
necessrio.
77

Comunicao O Balanced Scorecard inclui

Mapas Estratgicos, recurso grfico para ajudar a
comunicar uma viso unificada da estratgia. Eles
ajudam as pessoas a entenderem a lgica e a
inteligncia da estratgia e como os diferentes
objetivos se relacionam. Mais importante, os
Mapas Estratgicos fornecem a cada unidade e
indivduo uma viso de como seus objetivos,
projetos e realizaes contribuem para o sucesso
da estratgia global da empresa.

26
 Desdobramento Nesta etapa o grande
desafio fazer com a mensagem passe por
toda a cadeia de comando sem distores e
perda de coerncia. Esclarecendo a lgica da
estratgia global, os Mapas Estratgicos
orientam cada unidade no desdobramento
dos objetivos maiores em objetivos locais e
em traduzi-los em projetos e tarefas alinhados
com a estratgia global.

Execuo Os indicadores que formam o

BSC transmitem uma clara e forte mensagem
para toda a organizao sobre o que
importante, o que se espera de cada um e
como cada unidade ou pessoa ser avaliada.
O perfeito entendimento da estratgia,
papis e responsabilidades a condio
essencial para se conseguir o
comprometimento e engajamento de todos.

Avaliao Formado por um conjunto coerente de

indicadores orientados para a estratgia, o Balanced
Scorecard prov os meios para monitorar as tendncias,
detectar os desvios dos objetivos, localizar as causas
primrias de desempenhos insatisfatrios, procurar
explicaes e obter respostas. Com seu enfoque
equilibrado entre indicadores de resultados (outcomes) e
indicadores de atividades e aes (drivers), o BSC fornece
no s medies de fatos passados mas, especialmente,
medies sinalizadoras de tendncias (indicadores de
processos) que permitem aes preventivas para corrigir
falhas antes que seus efeitos atinjam os clientes e
comprometam os resultados financeiros.

27
82

84

28
 86

PERSPECTIVA Maior Rentabilidade

Reduo
FINANCEIRA financiamento de custos

PERSPECTIVA
Excelncia na
DO CLIENTE
Qualidade Exportao

Novos
PERSPECTIVA DE
Qualidade produtos
PROCESSOS
Prazo de Eficincia dos
INTERNOS
entrega produtos

PERSPECTIVA
CRESCIMENTO E
Motivar e Capacitar os Adquirir
APRENDIZADO
capacitar os novas
tcnicos
funcionrios tecnologias
87

29
Desempenho: conjunto de comportamentos que levam ao
alcance dos objetivos declarados, dentro dos limites de
atuao.
Medio de desempenho: o processo de quantificao da
eficincia e eficcia e a ao o objetivo gerador do
desempenho.
As medidas de desempenho so usadas para avaliar,controlar,
planejar e melhorar os processo de produo. Permitem
comparar desempenhos de diferentes equipes e indivduos.
A anlise crtica dados mensurados permite a reorientao
e a correo de eventuais desvios.
88

So variveis perfeitamente identificveis,

utilizadas para caracterizar (quantificar ou
qualificar) os objetivos, metas ou resultados .

89

Tm a funo de possibilitar o
acompanhamento de determinada varivel.
Constituem, de um lado, o valor atual de
algum fenmeno estudado e, de outro, o valor
esperado que esse fenmeno deve atingir
aps as aes do referido programa

90

30
Meta (do conceito grego [telos]; do latim finis)
Posiciona o profissional na direo futura desejvel e
identifica as condies necessrias a serem
implementadas (objetivo). Uma meta no a mesma
coisa que um objetivo e vice-versa. Uma meta um
objetivo relacionada a tempo e valor, ou seja: "Vou
comprar um carro (objetivo) de R$ 20.000,00 (valor)
at dezembro de 2008 (tempo/prazo). "Uma meta
um objetivo traduzido em termos quantitativos. Por
exemplo: o objetivo aumentar a temperatura de
fuso e a meta chegar a 1000 graus centgrados.
91

Necessidades das empresas:

Competir.
Ter produtividade crescente.
Melhorar continuamente a qualidade de
seus produtos/servios.
Reduzir custos.
Reduzir ciclos de processos.
Atualizar a tecnolgica.
Lucrar.

31
 94

Perspectiva Mapa Objetivos Indicadores Metas Aes

estratgico estratgicos
Financeiro

Clientes

Processos
Internos

Aprendizado
e
Crescimento

95

Processo de
aprendizagem
organizacional

Ambiente
Fonte de
organizacional
vantagem
propcio ao
competitiva,
aprendizagem

Disponibilizar o Profissionais
dispostos a
aprendizado a aprender a
outras pessoas aprender

32
 O ser humano vem ao mundo motivado
a aprender e experimentar. (Senge)

Infelizmente, a grande maioria das organizaes mais orientada

para controlar do que para aprender, recompensando o
desempenho das pessoas em funo da obedincia a padres
estabelecidos e no por seu desejo de aprender.

Aprendizagem em Grupo
um processo de alinhamento e
desenvolvimento da capacidade de um
grupo criar os resultados que seus membros
realmente desejam.

Segundo Peter Senge o processo de aprendizagem

organizacional fruto do processo onde a organizao que
aprende

33
O processo de aprendizagem
em uma organizao no s
envolve a elaborao de novos
mapas cognitivos, que
permitem compreender melhor
o que est ocorrendo em seu
ambiente externo e interno,
como tambm a definio de
novos comportamentos, que
comprovam a efetividade do
aprendizado. (Fleury e
Fleury,1997)

O aprendizado do indivduo
condio necessria mas no
suficiente para a inteligncia
organizacional. O fator crucial
reside na eficcia com que os
indivduos transferem o que
sabem para a organizao como
um todo. (Boyett e Boyett )

Para Kolb a aprendizagem constitui-se num processo em que o conhecimento

criado por meio da experincia.

34
 Inventrio de Estilo de Aprendizagem
auxilia na identificao do estilo de aprendizagem de cada
pessoa.(Kolb)

Convergente Divergente Assimilador Acomadador

Habilidades relacionadas
aprendizagem organizacional
Mariana de Oliveira Fernandes Torres
1. As habilidades requeridas para tornar-
se um aprendiz no mundo dos negcios,
so diferentes das requeridas em
processos de educao tradicionais;

2. As habilidades de aprendizagem social devem ser tratadas como

primordiais, pois no ambiente organizacional a interao social a
chave para a gerao e o compartilhamento do conhecimento ;

3. O processo . de aprendizagem geralmente experiencial,

ocorrendo na prtica, atravs de projetos de trabalho;

35
 4. A aprendizagem
desestruturada, ou seja, no h
uma definio clara de incio e
fim;

5. A aprendizagem
indeterminada, j que difcil
saber quando as respostas
"certas" so encontradas ou
quando a aprendizagem est
completa (especialmente
quando os problemas so
incomuns e complexos).

O que se pode concluir que a aprendizagem

organizacional um processo confuso, complexo,
mas contnuo.

O principal objetivo da gesto do

conhecimento o de criar um
ambiente dentro das organizaes
favorvel para que elas possam agir
inteligentemente e assim assegurar
a viabilidade, o sucesso global e
extrair o maior valor de seus ativos
de conhecimentos.

36
Gesto de conhecimento est associado ao processo de
aprendizagem:

aquisio e desenvolvimento,

disseminao e construo de memrias,

Em um processo coletivo de elaborao de

competncias necessrias para a organizao realizar
seus objetivos estratgicos.

37
 Criar novos Compartilhar
Atualizar
conhecimentos conhecimento
conhecimentos
com comunidade
externa

Reutilizar Compartilhar Processar e

conhecimentos conhecimento aplicar o
internamente conhecimento

Adquirir Encontrar o Encontrar o

conhecimento conhecimento conhecimento
externamente externamente internamente

38
Conceito implica no s conhecimentos
tcnicos (como planejar, executar e
avaliar uma negociao), como tambm
crenas, valores, caractersticas e traos
de personalidade, que delineiam os
comos, os qus e os por qus da
atitude e, conseqentemente, da
performance profissional. Contudo, para
saber ser imprescindvel saber fazer.

Zarifian o tomar iniciativa e

assumir responsabilidade do
indivduo diante de situaes
profissionais com as quais se
depara. [...]
Tomar iniciativa uma ao que
modifica algo que existe, que
introduz
algo novo, que comea alguma
coisa, que cria.

39
 Indivduo Organizao

Saber agir Saber pensar

Saber aprender Econmico
Ser criativo
Saber mobilizar
Saber transferir
Saber engajar -se
Ter viso estratgica
Assumir responsabilidade
Conhecimento
Habilidades
Atitudes

Social

Agregar valor

saber agir saber o qu e por qu faz;

saber julgar, escolher, decidir;

saber mobilizar saber mobilizar recursos de pessoas, financeiros,

materiais, criando sinergia entre eles;

saber comunicar compreender, processar, transmitir informaes,

assegurando o entendimento da mensagem pelos outros;

saber aprender trabalhar o conhecimento e a experincia, rever

modelos mentais, saber desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento dos
outros;

saber comprometer-se saber engajar-se e comprometer-se com os

objetivos da organizao;

saber assumir responsabilidade ser responsvel, assumindo os riscos

e as conseqncias de suas aes, e ser por isso reconhecido .

Elementos que compem a competncia individual

Conhecimento
Explcito

Rede Social
Habilidade

Julgamento Experincia
de valor

40
 Composio das Competncias segundo Durand

Conhecimentos:
COMPETNCIA Informaes
Saber o qu
Saber por qu

Atitudes:
Querer fazer
Habilidades: Identidade
Tcnica Determinao
Capacidade
Saber como

Saber Ser
Subjetividade

Saber como Fazer

Saber Fazer Saberes Terico
Vivencial Tcnicas

Competncias Organizacionais

Conjunto de conhecimentos,
habilidades, tecnologias e
comportamentos que
uma empresa possui e consegue
Manifestar de forma integrada na
sua atuao, impactando
a sua performance e
contribuindo para os resultados

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 Competncias Organizacionais
Objetivos:

desenvolver a compreenso ampla e detalhada das habilidades

que garantem o sucesso da empresa;

favorecer a integrao dos processos organizacionais, a partir do

compartilhamento de habilidades;

indicar caminhos para novos negcios;

favorecer a conscientizao da realidade competitiva mediante

competncias essenciais;

fornecer a base para gerenciar o recurso mais valioso da

empresa.

Competncias Organizacionais

Tm valor percebido pelos

clientes;

Contribuem para diferenciao

entre concorrentes;

Aumentam a capacidade de
expanso.

Dimenses Noes Abrangncia

So as competncias indispensveis para Devem estar presentes em todas
Bsicas que uma organizao possa entrar no as reas, grupos e pessoas da
mercado que pretende se inserir. organizao. Devem estar
tambm presentes nos
parceiros, for necedores e
distribuidores da organizao.

So as competncias que diferem a Devem estar presentes em todas

Essenciais empresa perante concorrentes e as reas, grupos e pessoas da
constituem a razo de sua sobrevivncia. organizao, embora em nveis
diferenciados. Devem estar
tambm presentes nos
parceiros, for necedores e
distribuidores da organizao.

So as competncias especficas a cada Esto presentes entre os grupos

Funcionais uma das reas vitais da empresa e pessoas de cada rea.
(comercializar, extrai, produzir etc.)

So as competncias individuais e A pesar da dimenso individual,

Individuais compreendem as competncias dos podem exercer importante
funcionrios. influncia no desenvolvimento
das competncias dos grupos
ou at mesmo da organizao.

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