Planejamento

Segundo Boiteux(1985), citando Belchior(1974), planejamento um processo

dinmico de racionalizao de coordenada das opes, isto , nos permite
prever e avaliar custos de alternativas e futuros, com vista tomada de
decises mais adequadas e racionais.

Trata-se de uma ferramenta decisria utilizada por pessoas e organizaes

para se relacionar com o futuro. Nesse sentido, todas as decises que sero
implementadas ou ideias que tenham o intuito de alterar o futuro podem ser
consideradas planejamento. (MAXIMIANO,2000)

Ackoff(1979) complementa, o planejamento no garante que a ao futura se

concretize. No entanto, desde que se tome e avalie as decises, e se tomadas
as decises apropriadas, as probabilidades de que a ao positiva se realize
aumentam.

Nveis de planejamento

Planejamento estratgico

Representa o planejamento a nvel da diretoria da empresa. Define objetivos a

longo prazo, levando em conta aspectos internos e externos empresa.
(MAXIMIANO,)

Mesmo que no esteja explicito, toda empresa, em algum momento, j decidiu

onde alocar recursos visando o maior lucro possvel, constituindo o
planejamento estratgico. (MAXIMIANO)

O planejamento estratgico aquele mais difcil de ser alterado, bem como

aquele cujos efeitos duram por mais tempo. (Ackoff)

Planejamento ttico

Para Maximiano, representam a realizao dos planos estratgicos,

desdobramentos dos mesmos. Planejamento a nvel de mdia gerncia

Planejamento operacional
Nvel hierrquico mais baixo, onde so realizados os desdobramentos dos
planejamentos tticos e estratgicos, responsvel pela definio de atividades
e recursos. (MAXIMIANO, )

PROJETO

Para Cukierman(2009, p.211), projetos so sistemas finitos, complexos, no-

homogneos, e no repetitivos, considerando prazo, preo, performance e
perigo como seus termos de referncia, de acordo com a poltica adotada.

Para Limmer (2008, p.9), Um projeto pode ser definido como empreendimento
singular, com objetivo ou objetivos bem definidos, a ser materializado segundo
um plano preestabelecido e dentro de condies de prazo, custo, qualidade e
risco previamente definidas.

Mesmo que o projeto seja desenvolvido em meio a atividades repetitivas, o seu

carter singular continua mantido, pois cada projeto vai apresentar diferentes
materiais, localizao, design, partes interessadas, circunstncias e etc.
(PMBOK, 2013)

Limmer (2008, p.9) define ainda que um projeto composto por partes inter-
relacionadas, interagentes e interdependentes, podendo ser classificado como
um sistema, j que, sistema qualquer unidade conceitual ou fsica, composta
por parte inter-relacionadas, interatuantes e interdependentes. E como um
sistema, ele passvel de retroalimentao, promovendo o equilbrio. Alm
disso, como sistema, ele pode ser dividido em vrios pedaos e esses
pedaos, em pedaos menores ainda. (LIMMER, 2008 apud HANIKA)

Estgios do ciclo de vida do projeto

Segundo Limmer(2008) e Mattos (2010), existem 4 estgios do ciclo de vida do

projeto.

Concepo

Nessa etapa, partindo do interesse inicial pelo desenvolvimento do projeto,

estudada a sua viabilidade econmica, condies de financiamento, projetos
preliminares, cronogramas preliminares, estimativas dos custos, os principais
atrativos para os investidores, as alternativas escolhidas e, por fim, as
autorizaes dos rgos competentes para a implantao. (LIMMER, 2008)

Planejamento

Elaborao do plano que fundamentar todo o processo de implementao do

projeto. Isso inclui cronogramas, oramentos, materiais, equipamentos,
mtodos empregados na implementao, desenhos e equipamentos.
(LIMMER,2008)

Execuo

Corresponde a etapa de implementao do projeto em si, com o

desenvolvimento de estruturas organizacionais de gerenciamento, que
viabilizem a materializao do que foi estabelecido em etapa anterior. Nessa
etapa feita a aquisio dos materiais, mo-de-obra e a anlise dos
progressos desprendidos, promovendo a realimentao do sistema.
(LIMMER,2008)

Finalizao

Etapa de concluso do projeto, incio da operao do mesmo, elaborao dos

relatrios de resultado, desmobilizao de recursos e realocao da equipe de
execuo. (LIMMER,2008)

A durao de um projeto vai depender de vrios fatores como produtividade da

mo-de-obra, disponibilidade dos materiais, liberao de documentao,
condies climticas. possvel estimar essa durao decompondo o projeto
em vrias atividades e estimando a durao de cada uma delas, analisando as
relaes de interdependncia e inter-relacionamento. (LIMMER,2008)

A durao de uma atividade pode ser medida como o quociente entre a

quantidade de servio a ser executada e a produtividade da mo-de-obra ou
ainda com o auxlio de um profissional experiente no assunto que possa
estimar as duraes com base em obras realizadas anteriormente. claro,
todo projeto apresenta peculiaridades em relao a outros, assim, nunca ser
possvel estimar as duraes de cada atividade com exatido. (LIMMER,2008)

Redes de planejamento
So grafos degenerados, que resultaram da teoria dos grafos e tiveram origem
na busca de uma soluo para transitar em uma rede viria interligando quatro
pontos da cidade de Konigsberg, sem passar duas vezes por um mesmo ramo
da rede. (LIMMER,2008, p.40)

Redes de atividades em setas

Tcnica PERT

Como boa parte das peas nunca havia sido produzida anteriormente e, por
questes geopolticas, perguntou-se para cada fabricante qual seria a
estimativa otimista, pessimista e normal para cada pea. Assim, por meios
estatsticos, determina-se o tempo esperado:

Te = (a+4m+b)/6

a = otimista

b = pessimista

m = normal

CPM

Em processo de expanso, a companhia possua um banco de dados com

projetos realizados anteriormente, como os novos projetos eram muito
parecidos, optou-se por planejar por meio da tcnica de redes, onde os dados
seriam os que a empresa j possua. Assim, a tcnica CPM caracterizada
como determinista.

Redes de atividades em ns