AS DIMENSES DA

INOVAO NAS
PEQUENAS EMPRESAS
NA CIDADE DO RIO DE JANEIRO
 S443d
SEBRAE- RJ.
As dimenses da inovao nas pequenas empresas:
Sebrae/RJ. Rio de Janeiro : Sebrae/RJ, 2015.
159 p. ; 30 cm.

ISBN 978-85-7714-209-5

1. Inovao. 2. Pequenas Empresas. 3. Agentes Locais de

Inovao. I. Sebrae/RJ. II. Ttulo.

CDU 65.011.8.017.2
 Sebrae/RJ SERVIO DE APOIO S MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS NO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

PRESIDENTE DO CONSELHO DELIBERATIVO ESTADUAL

Angela Costa

DIRETOR SUPERINTENDENTE
Cezar Vasquez

DIRETORES
Evandro Peanha Alves
Armando Augusto Clemente

GERNCIA DE SOLUES E INOVAO

GERENTE
Ricardo Wargas de Faria

GESTORA ESTADUAL DO PROJETO ALI

Ana Claudia Guimares Melo

EQUIPE DO PROJETO ALI

Avides Jos da Silva Junior
Priscila Cardoso de Correa Marques

CONHECIMENTO E COMPETIVIDADE
GERENTE
Cezar Kirszenblatt

EQUIPE DE GESTO DO CONHECIMENTO

Luciana Coelho
Leandro Pacheco
Luciene Cordula Feitosa

REVISO E PROJETO GRFICO

Dupla Criativa
Caro leitor,

o Programa Agentes Locais de Inovao (ALI) contemplou, no ciclo 2013-2015,

a vivncia de 100 agentes que motivaram a introduo e melhoria na gesto da
inovao em cinco mil pequenas empresas no municpio do Rio de Janeiro. O
programa alcanou resultados expressivos e atendeu s expectativas do trabalho
proposto pelo Sebrae/RJ no ambiente inovador das pequenas empresas.

Parte das atribuies dos agentes durante o programa consistiu na produo de um

artigo cientfico, para aprofundar sua viso na gesto da inovao dentro do conjunto
de empresas por eles atendidas ao longo do ciclo.

Essa iniciativa teve o acompanhamento do CNPq que, com o suporte de um orientador,

proporcionou o apoio tcnico necessrio formatao e estruturao dos trabalhos.
O resultado um retrato precioso das pequenas empresas e tambm uma entrega
para a sociedade, aplicada ao empreendedorismo inovador.

O desenvolvimento dessas produes acadmicas tem relevante importncia para a

disseminao do conhecimento gerado pelo Programa ALI no universo dos pequenos
negcios, e traduz o nvel de interferncia nas empresas por meio de uma ao
inovadora.

com enorme prazer que, aps cuidadosa seleo, apresentamos os dez melhores
artigos que podero servir de modelo para estudos alinhados aos padres encontrados
em ambientes inovadores.

Boa leitura!
Cezar Vasquez
Diretor Superintendente Sebrae/RJ
O Programa ALI um sucesso no apenas pelo nmero de empresas atendidas, mas pela
qualidade do trabalho que os agentes tm desenvolvido, o que permite Secretaria Municipal
de Cincia e Tecnologia elaborar polticas pblicas a partir dos diagnsticos realizados.
Polticas territoriais voltadas para resilincia nas empresas, identificao de cadeias
produtivas e sistema pblico de informao para as empresas de pequeno porte so alguns
dos caminhos que temos implementado nas Naves do Conhecimento, a partir dessa nossa
parceria com o Sebrae/RJ no Programa ALI.

Franklin Dias Coelho

Secretrio municipal de Cincia e Tecnologia

A inovao um dos caminhos para a competitividade. O Sebrae/RJ oferece essa publicao,

fruto da ao do Programa ALI em parceria com o CNPq e a Prefeitura do Rio, apresentando
um retrato diferenciado das nossas pequenas empresas na cidade do Rio de Janeiro.

Armando Clemente
Diretor de Produtos e Atendimento do Sebrae/RJ

O Programa ALI tem patrocinado para as pequenas empresas do estado do Rio de Janeiro,
uma grande oportunidade de efetivamente ser construda uma agenda de inovao, que
certamente ser fator decisivo para o aumento da competitividade das empresas.

Ricardo Wargas
Gerente de Solues e Inovao do Sebrae/RJ

O Programa ALI busca difundir e estimular a prtica de aes de inovao junto aos pequenos
negcios de forma a contribuir para o seu desenvolvimento, crescimento, sustentabilidade
e diferencial competitivo, atravs da atuao ativa, gratuita e continuada de agentes,
rigorosamente selecionados, treinados e acompanhados. Os artigos so fundamentais para
o registro terico/prtico dessa experincia em campo, para disseminao do conhecimento
gerado e para uma anlise estratgica do territrio e dos setores/segmentos das empresas
acompanhadas.

Poliana Valente
Coordenadora Nacional do Programa ALI

4
SUMRIO
ARTIGOS

1- O VALOR QUE UMA MARCA REGISTRADA GERA NAS EMPRESAS DA ZONA

OESTE DO RIO DE JANEIRO
Borges, Hugo Leonardo Braga....................................................................................8

2- A IMPORTNCIA DA AMBINCIA INOVADORA PARA PEQUENAS EMPRESAS

DO MUNICPIO DO RIO DE JANEIRO
Crespo, Rafael Guimares........................................................................................25

3- A IMPORTNCIA DE MTODOS FORMAIS DE PESQUISA DE SATISFAO

DOS CLIENTES PARA AS PEQUENAS EMPRESAS
Gaglianone, Dbora Steiman.....................................................................................41

4- INOVANDO E AGREGANDO VALOR: A FORMATAO DE FRANQUIAS NAS

EMPRESAS DE PEQUENO PORTE
Matos, Nathashe Caruso.........................................................................................58

5- ESTUDO COMPARATIVO DA INOVAO EM PEQUENAS EMPRESAS DE

SERVIOS DO RIO DE JANEIRO: ENCANTANDO CLIENTES
Milioni, Camilla Gurgel Casanova.............................................................................74

6- ANLISE DA DIMENSO REDE NO RADAR DE INOVAO: OS EFEITOS

E RESULTADOS NA APLICABILIDADE E DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS
COMO MELHORIA NO RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES DAS PEQUENAS
EMPRESAS
Ornellas, Aline de Souza...........................................................................................91

5
7- A IMPORTNCIA DA MELHORIA NOS PROCESSOS: UMAANLISE DA DIMENSO
PROCESSOS NAS PEQUENAS EMPRESAS DO PROGRAMA ALI RIO DE JANEIRO
Santos, Alessandra Gualberto dos........................................................................103

8- INOVAO NADIMENSO CLIENTES: IMPRESCINDVELPARAO CRESCIMENTO,

FORTALECIMENTO DA EMPRESA E FIDELIZAO DE CLIENTES
Inovando e Agregando Valor: a formatao de franquias nas empresas de pequeno
porte
Silva e Silva, Midi Natali.......................................................................................115

9- UM ESTUDO COMPARATIVO SOBRE INOVAO NAS EMPRESAS DO SETOR

DE SERVIOS DO RIO DE JANEIRO
Silva, Catiussia Alves da.........................................................................................131

10- SUSTENTABILIDADE COMO VALORIZAO DA MARCA NAS PEQUENAS

EMPRESAS, INOVAO E OTIMIZAO DOS PROCESSOS
Vale, Marcele de Freitas.........................................................................................143

6
 1

O VALOR QUE UMA

MARCA REGISTRADA
GERA NAS EMPRESAS
DA ZONA OESTE
DO RIO DE JANEIRO

7
 O VALOR QUE UMA MARCA REGISTRADA GERA NAS EMPRESAS DA ZONA
OESTE DO RIO DE JANEIRO

Hugo Leonardo Braga Borges 1

Agente Local de Inovao no Rio de Janeiro (RJ) do Programa ALI - RJ -Sebrae/CNPq

Orientadora
2
Ftima de Carvalho Rocha

RESUMO
O presente estudo visa demonstrar as vantagens de inovao obtidas pelas empresas da
zona Oeste do Rio de Janeiro que registraram as suas marcas durante o Programa ALI-RJ.
Esse estudo tambm visa conscientizar o empresrio dessa regio sobre o papel do registro
da marca e mostrar o quanto uma boa marca agregou valor aos produtos ou servios e trouxe
grande influncia sobre o mercado, at mesmo revelando oportunidades de novos negcios
durante o Programa ALI-RJ. Com base em pesquisas bibliogrficas, anlise de resultados
com uma das ferramentas utilizadas pelo programa dos Agentes Locais de Inovao (Radar
de Inovao) e pesquisas de campo com os prprios empresrios, constata-se que o registro
de marca realizado por algumas empresas do Programa ALI-RJ na zona Oeste do Rio de
Janeiro proporcionou grande influncia sobre o empresariado daquela regio do municpio.

Palavras-chave: Inovao. Radar da Inovao. Marca. Registro de marca. Zona Oeste do Rio
de Janeiro.

1. INTRODUO

O presente artigo refere-se necessidade de esclarecer sobre o valor que o registro da marca
proporcionou s empresas de todos os tipos segmentos, no bairro de Campo Grande, zona
Oeste do municpio do Rio de Janeiro, participantes do Programa Agente Local de Informao
no Rio de Janeiro (ALI-RJ), de junho de 2013 a abril de 2014.

Esse estudo tem por objetivo geral, com base nos resultados de pesquisas realizadas durante
o Programa ALI-RJ, dar continuidade anlise da importncia do registro da marca e sua
relao com o mercado da zona Oeste do Rio de Janeiro feita no 1 Artigo ALI-RJ e por objetivos

1 Graduado em Direito pelo Centro Universitrio Moacyr Sreder Bastos

2Mestre em Design pela PUC-Rio (2003) e graduada em Design Grfico e de Produto pela Escola Superior de
Desenho Industrial, da UERJ (1990). Tem experincia como empresria de MPE e realiza pesquisas, aes e
consultorias em Inovao desde 1995.

8
especficos: analisar o crescimento da empresa sem o registro de marca e com o registro
de marca incentivado pelo Programa ALI-RJ; analisar e identificar os impactos sofridos pela
empresa que decidiu contratar qualquer outra para registrar a sua marca sem a orientao
do Programa ALI-RJ; e conscientizar ainda mais o empresrio sobre a necessidade desse
registro; bem como descrever o Programa ALI-RJ.

Esse estudo tambm apresenta o referencial terico sobre inovao e a dimenso Marca,
em um tpico que explica a importncia da cultura da inovao e de um possvel grande fator
dentro da inovao: a marca.

O artigo tambm apresenta em sua estrutura a metodologia do mencionado Programa ALI-

RJ, uma anlise comparativa de dados entre os dois Radares da Inovao (Radar Zero e
Radar Um) que apresentam os resultados apurados das empresas que registraram as suas
marcas, bem como os procedimentos aplicados na pesquisa que se refere ao papel que a
marca levou agregando valor aos produtos ou servios, principalmente sobre o registro da
marca das empresas participantes do Programa ALI-RJ da regio da zona Oeste do Rio de
Janeiro.

Observando-se os resultados, foram apresentadas as consequncias que os empresrios

podem sofrer ao escolher e proteger a marca, e os problemas que podem sofrer ao contratar
qualquer empresa para realizar o registro da marca.

2. REVISO DE LITERATURA

A marca uma forma de distinguir o produto ou servio atravs do nome, termo, smbolo,
desenho ou uma combinao de dois ou mais desses elementos (MELO, 1995, p. 215).
A marca registrada aquela que recebe proteo legal. At bem pouco tempo, a marca
era um fator essencial na venda do produto ou servio, havia lealdade a ela, cuja imagem
transmitia confiana ao cliente. O preo era um fator secundrio. No entanto, mudanas esto
ocorrendo no tocante primazia das marcas. Produtos de marcas famosas esto se tomando
commodities ao serem vendidos, principalmente, na base da concorrncia de preos. Esto
desaparecendo os basties de fidelidade marca (CRDIA, 2004, p. 187). A marca est
em decadncia. Hoje, os produtos so muito semelhantes. Portanto, o diferencial no est
mais na marca, mas no preo e nos servios oferecidos ao cliente. Para alguns especialistas,
o fenmeno cclico. Quando os tempos esto difceis, os consumidores abandonam suas
marcas de preferncia e, quando a economia volta a aquecer, eles retornam a elas.

De acordo com o Manual de Oslo, inovao :

[...] a implementao de um produto (bem ou servio) novo ou
significativamente melhorado, ou um novo processo, ou um
novo mtodo de marketing, ou um novo mtodo organizacional
nas prticas de negcios, na organizao do local de trabalho
ou nas relaes externas (OCDE; FINEP, 2005).

9
O Programa ALI-RJ tem como referncia doutrinria o Manual de Oslo. Segundo o
entendimento do Programa ALI-RJ, atualmente, a inovao uma das principais ferramentas
do empreendedorismo: possvel inovar em processos, produtos, estrutura organizacional e
marketing.

Como afirma Luiz Barretto (2014, p. 1), o grande desafio do empreendedor brasileiro se
tornar mais competitivo, e o melhor caminho para isso inovar, e para ele, essa inovao
ocorre na busca e anlise de novas ideias, muitas delas bvias e simples que, quando
implementadas, podem vir a tornar as empresas mais fortes. Assim, havendo um aumento
do faturamento, h a possibilidade de alcanar novos mercados, maior lucratividade e muitos
outros benefcios.

Mas, o que ser um empreendedor? Hoje, o termo Empreendedorismo abrangente,

pois decorre diretamente de novos padres de relaes sociais e polticas que incluem o
mercado, mas no se limita a ele. Os estudos recentes introduzem as noes de ao poltica
e ao de cidadania, desenvolvendo a imagem do empreendedor social. O interesse pelo
empreendedorismo baseia-se no estudo de um cone capaz de promover alternativas viveis
s mudanas de comportamento, formao de uma classe diferenciada, com viso sistmica
das situaes econmicas, ambientais e sociais.

O indivduo, no contexto do empreendedorismo social, protagoniza seus ideais e assume

a responsabilidade pela construo de seu prprio destino, bem como aes para o
desenvolvimento da comunidade qual pertence, no exerccio de novas formas de
solidariedade, parceria e cooperao.

Diante disso, preciso inovar quando a concorrncia aumenta, pois com a inovao, a
empresa se torna mais competitiva e se destaca das outras. Inovar significa buscar uma
distino em relao s empresas que oferecem produtos ou servios semelhantes, aumentar
a posio de excelncia competitiva a mdio e longo prazos e, consequentemente, trazer
o embasamento da empresa no mercado e sustentabilidade futura. Dessa forma, para se
agregar valor preciso cultivar dentro das empresas a racionalidade e criatividade, pois
as pessoas precisam gerar ideias criativas, para assim acontecer a inovao e superar os
concorrentes na elaborao de produtos e servios inovadores e diferenciados.

Grande parte desse estudo foi fundamentada em livros, sites, revistas e artigos de autores
como Denise Elizabeth Hey David, Hlio Gomes de Carvalho, Rosngela Stankowitz, Dlcio
Roberto do Reis, Marcia Beatriz Cavalcante, Gilberto Branco, Jos Gilberto Martins, Ronald
Dausha, Gilberto Strunck e um artigo publicado no site Alumni ESPN. So, principalmente,
autores que abordam o programa de campo que tem por nome ALI-RJ, e mostram o papel
que o registro da marca levou s empresas do programa, o valor que agregou aos produtos ou
servios, a grande influncia sobre o mercado e as oportunidades reveladas de novos negcios.

10
3. DESENVOLVIMENTO

O presente estudo foi elaborado a partir de pesquisas em sites, revistas e livros, anlises
de dados no Radar da Inovao, e tambm algumas perguntas que foram feitas dentro do
ambiente interno das respectivas empresas que se encontram em diversos segmentos, seja
nos setores de comrcio, servios e indstrias que so atendidas no Programa dos Agentes
Locais de Inovao.

3.1. AGENTES LOCAIS DE INOVAO

Com o objetivo de distribuir a inovao dentro do ambiente interno das empresas, o Sebrae
(Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas) fez uma parceria com o CNPq
(Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico) e criou o programa
dos Agentes Locais de Inovao (ALI). Esses agentes so todos graduados e possuem
capacitao especfica para acompanhar aes implementadas nas pequenas empresas na
rea de inovao. Cabe ressaltar que os Agentes Locais de Inovao do Rio de Janeiro
identificam empresas de diversos segmentos nos setores de comrcio, servios e indstrias
com pessoas estimuladas, ou seja, que mantenham um ambiente propcio a estimular
atividade inovadora.

Dessa forma, a partir de um diagnstico para analisar a realidade da empresa e mensurar o

grau de inovao atravs Radar da Inovao, um tipo de medio que demonstra os pontos
fortes e os pontos que precisam ser trabalhados com maior afinco pela empresa e seus
colaboradores, o ALI-RJ elabora um plano de ao para introduzir solues e, assim, incentivar
essas empresas a desenvolver um planejamento sistmico, praticando os fundamentos de
inovao, aperfeioando os mtodos e monitorando os resultados no ambiente de trabalho.

Esse Radar da Inovao composto por um questionrio de 35 perguntas que avaliam, com
notas de 1 a 5, o quanto a empresa inovadora nas dimenses: Oferta, Plataforma, Marca,
Clientes, Solues, Relacionamento, Agregao de Valor, Processos, Organizao, Cadeia
de Fornecimento, Presena, Rede e Ambincia Inovadora. Ao final da avaliao gerado um
resultado em grfico, conforme a imagem a seguir.

11
 Figura 1: Grfico sobre o Radar da Inovao

Analisando-se as respostas descritas no mencionado questionrio, aplicadas pelo Radar de

Inovao, observa-se que a empresa que obtm a nota 5 em todas as dimenses beira a
perfeio quanto prtica da inovao. A empresa que obtm nota 3 em todas as dimenses
inovadora, mas ainda precisa de algumas melhoras. J a empresa que obtm nota 1 nas
dimenses uma empresa que no possui uma preocupao identificada com a inovao.
Dessa forma, o Agente Local de Inovao v onde a inovao est presente, onde ela
incipiente e onde ela no existe.

3.2. COLETA E ANLISE DE DADOS

O presente estudo focado na dimenso marca do Radar da Inovao aplicado pelo Agente
Local de Inovao nas empresas da zona Oeste do Rio de Janeiro, onde o registro de marca
tambm visto como uma inovao para as empresas que no tm o mencionado registro e
uma forma de proteger contra cpia ou apropriao do patrimnio da empresa.

A marca um dos maiores patrimnios de uma empresa, pois a sua identificao e traz
distino do produto ou servio de outros semelhantes ou iguais no mercado.

Com base na anlise de dados da pesquisa realizada, observa-se que 55 (cinquenta e cinco)
empresas de diversos segmentos aderiram ao Programa ALI-RJ sob meu acompanhamento.

12
Noventa e cinco por cento delas especificamente no bairro de Campo Grande e todas
foram diagnosticadas com o Radar da Inovao (Radar Zero e Radar Um), apresentando os
resultados que podem ser observados no grfico a seguir:

Figura 2: grfico do diagnstico das empresas analisadas.

Observa-se tambm que das 55 (cinquenta e cinco) empresas diagnosticadas, somente 19

(dezenove) j possuam o registro da marca antes de participarem do Programa ALI-RJ, e 6
(seis) registraram aps a orientao do Agente Local de Inovao. Dessa forma, h que se
fazer um trabalho comparativo da evoluo aps o registro de marca com os empresrios
dessa regio. Alm do mais, esse estudo visa demonstrar as vantagens que o investimento no
registro de marca levou s empresas; a importncia que a marca levou, podendo agregar valor
aos produtos ou servios por ela identificados, fidelizando o consumidor, obtendo uma grande
influncia sobre o mercado da zona Oeste do Rio de Janeiro; e revelando oportunidades de
novos negcios.

13
4. ANLISE DE RESULTADOS DE UMA DAS EMPRESAS QUE GERARAM VALOR AO
REGISTRAR A MARCA

A marca tem um papel importante, tanto que sua imagem pode agregar valor aos produtos
ou servios e trazer alta lucratividade. Portanto, no caso em questo, aps a orientao do
Agente Local de Inovao em relao ao registro da marca, seis empresas do bairro de
Campo Grande (zona Oeste do Rio de Janeiro) conseguiram agregar um timo produto com
uma marca forte, um desenho que deixou a empresa valorizada. Todas passaram a investir
mais numa publicidade impecvel em conformidade com o posicionamento dessa imagem
para o servio ou produto, ganhando, assim, fora no mercado da regio.

Durante o Programa ALI-RJ foi possvel observar que as empresas recrutadas que no tinham
sua marca registrada tinham dificuldades em se diferenciar junto aos clientes, empregados
e investidores. Entretanto, para fazer a diferena, as empresas tiveram uma estratgia das
grandes marcas totalmente integralizada na estratgia de seus negcios, tornando-se forte,
com destaque no mercado, projetando seu nome e publicidade a um servio ou produto e,
assim, gerando enorme procura a seu favor. Durante o Programa ALI-RJ, seis dos cinquenta
e cinco empresrios se conscientizaram de que uma marca com um timo nome e uma
publicidade impecvel, alm de ajudar a empresa a se destacar no meio de diversas empresas,
tambm pode ajud-la a crescer e se sustentar por muitos anos no mercado. Segue abaixo a
anlise da evoluo de duas empresas, comparando o Radar da Inovao no ciclo zero e no
ciclo um (Radar Zero e Radar Um):

Figura 3: Anlise do Radar Zero da Empresa 1

14
Figura 4: Anlise do Radar Um da Empresa 1

Figura 5: Anlise do Radar Zero da Empresa 2

15
Figura 6: Anlise do Radar Um da Empresa 2

Durante o Programa ALI-RJ foi demonstrado aos empresrios que a maioria das marcas tem
clientes, mas marcas com energia tm seguidores, e que as companhias lderes, presentes
em determinado setor, transformam essa liderana numa mquina poderosa, alimentada
pela marca, e deixando a concorrncia distncia. Dessa forma, possvel observar que,
ao conscientizar as empresas dos radares dos resultados dispostos na imagem acima, os
empresrios deram entrada ao processo de registro de marca e, dessa forma, puderam gerir
suas marcas num contexto de negcio planejado e focado no consumidor e nos lucros. Dessa
forma, ajudaram as suas empresas a garantirem um desempenho melhor e mais sustentado,
e manteve um lao psicolgico entre as empresa e os seus consumidores, investidores e
empregados, garantindo o controle estratgico num vasto leque de negcios.

Observa-se que a marca foi to crucial para o sucesso tanto na empresa 1 quanto na empresa
2 que, alm da dimenso Marca no Radar Um, tambm obtiveram uma significativa evoluo
em outras dimenses, como a Agregao de Valor. Isso se deveu ao registro e utilizao
melhor da marca. Por isso, pode ser visto como uma tragdia o fato de que, em muitas
companhias da zona Oeste da cidade do Rio de Janeiro, se ignorar a estratgia da marca ou
continuar a geri-la segundo uma srie de conceitos errados.

16
4.1. CONFRONTO COM DADOS LITERRIOS

notrio que hoje, as grandes empresas e o marketing enfrentam mudanas. As pesquisas

presentes em algumas obras, como A bolha das Marcas (GERZEMA, John; LEBAR; Ed,
2009), nos mostram que as frmulas testadas e aprovadas para gerar marketshare e vendas
estruturadas nas marcas esto se tornando insignificantes e j no esto produzindo o efeito
que se almeja junto aos consumidores, e assim, explicam como as marcas crescem, entram
em declnio e como algumas se recuperam.

Muitas empresas, depois que registraram suas marcas e realizaram a publicidades, tornaram-
se populares, tiveram sucesso e depois desapareceram. Como tambm h as que cresceram
lentamente no mercado, outras que depois de um perodo enfraquecido renasceram, e casos
de certas marcas que modificaram o modo como os consumidores as observam o mundo.
Ademais, GERZEMA, John em A Bolha das Marcas, aponta claramente em uma pesquisa
de 2004 que as atitudes do consumidor sobre todos os tamanhos e segmentos de marca
estavam em acentuado declnio, quedas significativas de fidelidade, awereness (estratgia
para medir a percepo do consumidor, e saber quais so as marcas preferidas dele e quais
ele mais percebe no mercado), estima e admirao em relao no a poucas marcas, mas
milhares delas. Dessa forma, a maioria das marcas no contribua para agregao de valor
intangvel empresa.

Contudo, outras marcas criavam mais e mais valor para suas empresas e acionistas. O
autor demonstra que essa criao de valor era absoluta em aumentos de preo de aes
e em surtos significativos de valor intangvel. Os especuladores da bolsa acreditavam que
as marcas estavam em crescimento e tinham a expectativa de aumento das receitas e de
valorizao do preo das aes, o que elevava mais ainda seu valor.

Entretanto, o comportamento do consumidor mudou to rpida e profundamente que exige

dos empresrios da regio da zona Oeste do Rio de Janeiro uma viso inteiramente nova de
gesto das macas. Muitos dos gerentes das empresas que j tm o registro da marca veem
mtricas como confiana e awareness como a espinha dorsal da construo de marcas. As
anlises do livro A Bolha das Marcas, porm, mostram que eles esto enganados: essas
mtricas no ajudam a aumentar o valor dos ativos. O que ocorre, na verdade, que o esforo
para acompanh-las leva as empresas da zona Oeste do Rio de Janeiro a se desviarem do
caminho certo, o que, na prtica, acelera o declnio do valor de suas marcas.

17
A pesquisa apresentada por GERZEMA e LEBAR ajudou na atividade do Agente Local de
Inovao junto aos empresrios a identificar um modo de dar partida no poder de suas
marcas, e possvel perceber o surgimento de uma nova dimenso que se une em torno de
algumas poucas marcas de bom desempenho.

4.2 . AES RECOMENDADAS PARA OBTENO DAS EVOLUES DAS EMPRESAS

Alm da entrada no registro de marcas, algumas aes foram implementadas nas empresas
para que obtivessem resultados e evoluo como mostra os radares nas figuras 1 e 2 do
tpico anterior. Entretanto, foi preciso mostrar aos empresrios o valor que a sua marca tem,
pois o fato de a empresa ser de pequeno porte no significa que a marca tambm dever ter
as mesmas propores. Uma marca como um filho e precisa de ateno especial e muito
carinho para crescer. Um dos grandes valores da empresa o servio ou produto oferecido
aos seus clientes, e um trabalho bem feito determina a qualidade do produto ou do servio
fazendo com que a empresa seja reconhecida.

Foi preciso levar aes que tornassem as empresas mais visveis no mercado, ou seja, formas
que os empresrios pudessem mostrar a identidade do seu negcio e torn-lo conhecido. A
maioria das empresas da regio da zona Oeste do Rio, prospectadas no Programa ALI-RJ, no
estava presente nas redes sociais, pois os empresrios no davam ateno a essa questo.
Foi necessrio mostr-los que, hoje em dia, as redes sociais prometem boa visibilidade para
empresas de qualquer porte.

Das 55 (cinquenta e cinco) empresas, 50% aderiram s redes sociais aps o Agente Local
de Inovao apresentar a ao de criar e movimentar perfis em redes sociais e website,
sendo que 20% obtiveram um bom retorno, principalmente aquelas seis empresas que deram
entrada no registro de marca, pois estavam mais protegidas e puderam dar repercusso
maior marca, sem medo aes judiciais e tiveram maior rentabilidade. Em contrapartida,
30% das empresas no obtiveram retorno porque criaram perfis e no alimentavam as
redes com contedo. Dessa forma, as empresas que obtiveram retorno, alm de manterem
seus perfis nas redes sociais atualizados com timos contedos e interagindo com o seu
pblico, esto sempre lanando estratgias de marketing, informando sobre novos produtos
e servios, novas ideias, suas aes perante a sociedade, assim comunicando seus valores
e diferenciao no mercado, obtendo vantagem competitiva, e fazendo com que suas
especificaes sejam vistas e valorizadas.

18
Assim, planos de aes simples criados pelo Agente Local de Inovao contriburam para a
valorizao da imagem e marca da empresa. Foram postas em prtica aes como construir
uma boa identidade visual com elementos grficos (logomarca, cores e fontes) padronizados,
levando em considerao fatores como a cultura da empresa, posicionamento no mercado,
misso, objetivos e foco para garantir uma marca forte. Ademais, foram aplicadas aes
para a criao de uma logomarca, um dos principais itens da identidade visual, que
transmita emoes positivas no subconsciente das pessoas, ou seja, que estabelea uma
ncora da marca nos prospectivos e nos atuais clientes; para melhorar a comunicao das
empresas com a criao de um material constitucional profissional com a nova logomarca
como catlogos, folder, pasta e carto de visitas que so alguns materiais importantes para
apresentar informaes sobre a empresa para o pblico em potencial.

Alm disso, foi preciso saber selecionar informaes de suma importncia, evitando que
o layout, que engloba elementos como texto, grficos, imagens e a forma como eles se
encontram em um determinado ambiente, ficasse poludo com muitas informaes, passando
credibilidade e contribuindo para que a marca no seja esquecida.

A marca registrada pode gerar grandes valores para uma empresa e, como foi visto na figura
onde se encontra o radar, a marca se relaciona com as outras dimenses de uma empresa.
Com isso foi possvel trabalhar outras aes dentro da empresa sem a preocupao de
fazer publicidade e depois sofrer algum tipo de ao judicial. Criar perfis e estar presente
em redes sociais foi uma destas aes simples propostas aos empresrios, e 20% criaram
e movimentaram os perfis nas redes sociais e puderam perceber suas oportunidades dentro
das redes e da internet.

Outra ao proposta para o sucesso das empresas do Programa ALI-RJ, foi a criao um
website eficiente e, para as empresas que j tinham sites, foi proposta ao para melhor-
los. Criao e lanamento tornando a empresa um ponto de contato e de vendas para seus
clientes, e um carto de visitas, pois o site pode ter um amplo papel dentro da empresa
repassando informaes de qualidade e confiana. Alm disso, para melhorar a imagem da
marca sem ter que gastar muito, foi necessrio descobrir a necessidade do cliente a ser
atendido. Essa pesquisa, que apura dados como a renda, idade e os interesses do cliente,
muito importante para ampliar a credibilidade da empresa e fidelizar o consumidor.

importante tambm chamar a ateno de clientes importantes. Para isso, foi preciso aplicar
planos de aes que trouxessem a empresa para seminrios e feiras e a fizessem investir
em participaes em treinamentos e criar apresentaes marcantes para os produtos, com o
envio amostras grtis, para que seus produtos virassem notcia.

19
Ter uma histria por trs da marca tambm um fator essencial para que a empresa venha
a crescer. Durante o Programa ALI-RJ, umas das aes mais importantes foi a de realizar
reunies semanais com os colaboradores para que, alm de serem passadas estratgias
durante as reunies, sejam passadas ainda, a misso, viso e valores da empresa e, assim,
mostrar um propsito por trs do nome, fazendo com que os colaboradores comprem a ideia
e sintam-se orgulhosos de fazer parte da empresa (marca) e consigam passar a mensagem
dela com amor para os clientes.

Em algumas empresas foi preciso unificar a mensagem da marca entre colaboradores,

fornecedores, clientes e comunidade, ou seja, trabalhar com as reas integradas tendo boa
conduta, servio bem elaborado, mostrando ser uma empresa de valor e que transforma a
vida das pessoas. Ademais, criar uma conexo emocional com as pessoas muito importante,
assim, foi preciso mudar o visual de algumas empresas (no total de 15 empresas realizaram
algumas destas aes), como fachada e decorao, para que o cliente se sinta atrado e
associe as propagandas, o servio e os produtos vendidos ao nome da empresa (marca).

Pode parecer que no, mas a contratao de novos profissionais tambm influencia na
marca de empresa, pois preciso colocar algum preparado para passar a mensagem que a
empresa pretende transmitir. No adianta colocar algum despreparado e depois querer fazer
cobranas em cima deste.

Dessa forma, foi passado para os empresrios que adotassem critrios mais rigorosos e
atitude nas contrataes, que passassem a treinar os novos profissionais e cobrassem a
qualificao dos mais antigos, com horrio flexvel. Colaboradores bem preparados, bom
atendimento, ambiente agradvel, produtos de qualidade, bons preos e outros valores
compartilhados so formas de criar uma experincia inesquecvel para os clientes, de forma
que faam associaes involuntrias por causa das lembranas felizes que passaram na
empresa, e esses clientes se tornam os maiores e melhores divulgadores da marca.

Durante o Programa ALI-RJ os empresrios enxergaram a importncia de uma boa marca

e das aes que passaram a realizar a busca por parceiros certos, como estabelecimentos,
veculos e entidades da regio, especialistas em marketing, e reforando os laos com a
comunidade.

Uma ideia que ajudou na divulgao da marca foi oferecer exemplares de novos produtos
introduzidos, amostras e dar brindes aos possveis clientes. uma estratgia difcil, mas
que ajudou a alcanar um bom nmero de clientes, conquistando novos e fidelizando os j
existentes. Tambm uma forma de divulgar a marca boca a boca, uma propaganda barata e
eficaz para espalhar a mensagem que se pretende. Assim, os clientes passaram a falar mais
da marca e tornaram-se garotos-propaganda dela.

20
5. CONCLUSO

O presente trabalho teve por objetivo demonstrar as vantagens de inovao obtidas pelas
empresas da zona Oeste do Rio de Janeiro que registraram a sua marca durante o Programa
ALI-RJ, conscientizando o empresrio dessa regio sobre o papel do registro da marca,
criando uma boa imagem para sua marca, que pode agregar valor aos produtos ou servios,
e trazendo grande influncia sobre o mercado, at mesmo revelando oportunidades de novos
negcios durante o Programa ALI-RJ.

Com os resultados obtidos nas empresas atendidas pelo Programa ALI-RJ, conclui-se que
uma marca registrada gera muito mais valor que uma marca sem registro, pois pode se dar
publicidade mesma sem se correr riscos, e, tambm, uma marca s vale alguma coisa se os
consumidores a desejarem pelo fato de terem tido boas experincias com ela. A marca de
responsabilidade de todos que constituem uma organizao, ou seja, no atribuio somente
do setor de marketing ou de algumas pessoas, mas tambm da diretoria, colaboradores,
fornecedores, produtos ou servios. Esse conjunto de fatores que sero responsveis pela
boa ou m experincia dos consumidores.

O desenvolvimento de pontos de diferena atraentes e viveis foi importante para os

empresrios durante o Programa ALI-RJ em relao aos concorrentes, que tambm foi
preciso buscar por pontos de paridade ao realizar um benchmarking, ou seja, uma pesquisa
comparando produtos, servios e aes de outras empresas (sugesto do ALI-RJ), e
assim, estabelecendo fatores similares que foram capazes de neutralizar as diferenas da
concorrncia.

Com isso, foi possvel trabalhar a percepo dos concorrentes e dos clientes durante
o Programa ALI-RJ, possibilitando a fidelizao dos atuais e prospectivos clientes, pois o
envolvimento desses foi de grande importncia para atingir resultados eficientes, sendo
possvel obter as melhores solues construdas atravs da colaborao de diversas pessoas
com suas diversas ticas, ou seja, da soma das diferentes perspectivas.

Diante disso, no cenrio competitivo do mercado na zona Oeste do Rio de Janeiro, foi preciso
centrar a viso da marca nos consumidores e, para isso, foi preciso inspirar, inovar, focar,
conectar e cuidar. A dificuldade de obter diferenciao de mercado sobre a concorrncia tem
sido cada vez maior. Novos caminhos precisaram ser traados durante o Programa ALI-RJ,
no apenas para garantir o xito das empresas, mas, principalmente, sua sobrevivncia.

21
AGRADECIMENTOS

Agradeo ao Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas - Sebrae; ao

Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq), financiadores do
Programa Agentes Locais de Inovao, pela oportunidade de crescimento profissional e
pessoal.

Ao Senhor, por ter me concedido sabedoria e discernimento, permitindo a finalizao desta

segunda etapa do Artigo ALI, que apesar das dificuldades no me desamparou, permanecendo
sempre ao meu lado.

s empresas participantes desse projeto, pela permisso da utilizao dos dados obtidos do
Radar de Inovao e fundamentais nesse trabalho.

E, por fim, ao consultor snior Jansen Esteves, que contribuiu para meu aprendizado.

Aos meus colegas de turma ALI, especialmente Victor Paes Leme, pelo companheirismo e
amizade.

orientadora ALI-RJ, Ftima Rocha pela orientao na elaborao deste trabalho.

Enfim, a todos aqueles que auxiliaram na formao deste trabalho, a minha eterna gratido.

REFERNCIAS

BARRETTO, Luiz. Entrevista: O desafio ser mais competitivo. Endeavor Brasil. Entrevista
concedida a Felipe Fabris. Disponvel em: <http://www.endeavor.org.br/artigos/estrategia-
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Aymar, 2011.

22
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DAUSHA, Ronald. A cultura da inovao nas empresas. Rio de Janeiro. Disponvel em:
<http://www.endeavor.org.br/artigos/estrategia-crescimento/inovacao-implementacao-de-
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DAVID, D.E.H.; CARVALHO, H.G.; PENTEADO, R.S. Gesto de Ideias. Curitiba: Editora Aymar, 2011.

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marcas mundiais e como evit-la. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier, 2009.

MARTINS, Jos Roberto.Branding: um manual para voc criar, gerenciar e avaliar

marcas.So Paulo: Negcio Editora, 2000.

MELO NETO, Francisco Paulo de. Marketing esportivo. Rio de Janeiro: Record, 1995.
PORTO, Geciane. Gesto da Inovao e Empreendedorismo. Ed. Elsevier. 2013. 101 p

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Janeiro: Riobooks, 2001. 160 p

VIANNA, Mauricio; VIANNA, Ysmar; ADLER, Isabel; LUCENA, Brenda; RUSSO; Beatriz.
Design Thinking: Inovao em negcios. MJV Press, 2012. 161 p.

23
 2

A IMPORTNCIA DA
AMBINCIA INOVADORA
PARA PEQUENAS
EMPRESAS DO MUNICPIO
DO RIO DE JANEIRO
 A IMPORTNCIA DA AMBINCIA INOVADORA PARA PEQUENAS EMPRESAS DO
MUNICPIO DO RIO DE JANEIRO

Rafael Guimares Crespo 1

Agente Local de Inovao no Rio de Janeiro (RJ) do Programa ALI-RJ - Sebrae/CNPq

2
Fernanda de Abreu Cardoso
Orientadora

RESUMO
Esta publicao tem como objetivo apresentar a importncia da Ambincia Inovadora para
o desenvolvimento da inovao em pequenas empresas no municpio do Rio de Janeiro.
Os dados para a elaborao deste artigo foram coletados a partir do atendimento de 16
empresas de pequeno porte, de diversos segmentos, aderidas ao programa Agente Local
de Inovao (ALI), oferecido em parceria com o Sebrae e o CNPq, durante o perodo de
setembro de 2014 a abril de 2015.

Palavras-chave: Inovao. Radar da Inovao. Ambincia inovadora. Clima organizacional.

Pequenas empresas. Cultura de inovao. Cultura organizacional.

1. INTRODUO

O desenvolvimento de empresas a partir da inovao tem sido uma meta de diferentes tipos
de organizaes, as quais, em cada realidade, possuem dificuldades prprias para foment-
la ou eliminar as barreiras que podem dificult-la.

Contudo, tratando-se especialmente de pequenas empresas, pode-se dizer que existe certo
padro de obstculos enfrentados pelos empresrios para desenvolver a inovao. Exemplos
de alguns destes obstculos so: a falta de tempo; de recursos disponveis e de conhecimento
acerca de gesto de negcios; a sobrecarga de atividades executadas pelo empresrio; a
falta de mo de obra qualificada; a falta de planejamento de mdio ou longo prazo; e a falta de
conhecimento do que inovao e da sua importncia para o desenvolvimento de negcios.

1 Graduado(a) em Design de Mdia Digital pela PUC-Rio

2 Doutora em Design pela PUC-Rio e professora-adjunta do Curso de Comunicao Visual Design da UFRJ.

25
Uma vez que existe certo padro nas dificuldades enfrentadas pelos empresrios, possvel
que exista tambm um padro na resoluo dessas barreiras. Qual seria esse padro? Seria
possvel encontrar uma soluo que, quando oferecida, contribusse para que todas as outras
barreiras fossem removidas? Se sim, qual seria essa soluo? Seriam recursos financeiros?
Seriam cursos de gesto e de inovao? Seria aumentar a equipe do empresrio? O que est,
essencialmente, sendo a maior barreira para que os empresrios de pequenas empresas
consigam inovar?

Este artigo visa apresentar a importncia da Ambincia Inovadora para pequenas empresas
do municpio do Rio de Janeiro. Esta anlise foi realizada a partir da observao e aplicao
do diagnstico Radar da Inovao em 16 empresas, de diferentes setores, aderidas ao
Programa ALI-RJ, de Setembro de 2014 a abril de 2015. Desta anlise, buscou-se identificar,
dentro das dimenses avaliadas no Radar, qual delas seria prioritria e primordial para o
desenvolvimento da inovao.

O texto inicia-se apresentando o referencial terico sobre inovao e a sua importncia para
empresas de todos os portes e setores. Em seguida, o artigo apresenta a metodologia do
Programa ALI-RJ, o Radar da Inovao, os critrios adotados no Radar para a mensurao
da Ambincia Inovadora e o referencial terico sobre a importncia da Ambincia Inovadora
para o desenvolvimento da inovao.

Na anlise de dados, apresentam-se os resultados apurados de todas as dimenses avaliadas

no Radar, bem como a relao de cada dimenso com a mdia final denominada Grau Geral
de Inovao. Esta anlise evidencia que, em todas as empresas avaliadas, a Ambincia
Inovadora a dimenso cujo resultado mais se aproxima do Grau Geral de Inovao.

Concluindo, apresentam-se sugestes de aes para o desenvolvimento da Ambincia

Inovadora em pequenas empresas, bem como reflexes sobre a apurao dos dados
apresentados.

26
2. O CONCEITO DE INOVAO

Durante as primeiras visitas aos empresrios aderidos ao Programa ALI-RJ, foi preciso
esclarecer qual o conceito de inovao adotado pelo programa. De modo geral, os empresrios
possuam uma noo muito limitada do que seria inovao.

O empresrio costumava associar inovao a grandes empresas de tecnologia, como Apple,

Microsoft e Google, ou a Centros de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). Sendo assim, era
comum a ideia de que inovao seria um privilgio de empresas maiores, bem estruturadas,
com recursos disponveis para investir em projetos inovadores.

Fato que a definio de inovao varia de autor para autor. Neste artigo, adota-se o
conceito de inovao definido pelo Manual de Oslo (OCDE, 2005), referencial terico
adotado na elaborao da metodologia do Programa ALI-RJ. Segundo o Manual, inovao
a implementao de um produto (bem ou servio) novo ou significativamente melhorado,
ou um processo, ou um novo mtodo de marketing, ou um novo mtodo organizacional nas
prticas de negcios, na organizao do local de trabalho ou nas relaes externas (Manual
de Oslo, 2005, p.55).

A ideia de que inovao poderia ser qualquer mudana que apresentasse uma novidade para
a realidade da empresa, e no apenas as que apresentassem novidades para o mercado,
como costumava-se pensar, fez com que os empresrios se sentissem capazes de inovar.
Isso foi fundamental para o comprometimento do empresrio com o programa. Outro ponto
fundamental para o engajamento dos empresrios com o programa foi explicar a importncia
da inovao para o desenvolvimento de suas empresas.

Em um mundo globalizado, as pequenas empresas convivem cada vez mais com a

concorrncia internacional no mercado em que atuam. Sendo assim, precisam introduzir
estratgias de inovao para que sobrevivam. Simplesmente cortar custos bvios, diminuir
preos de venda ou fazer investimentos em infraestrutura, por si s, no so mais suficientes
para que as empresas tenham vantagens competitivas sobre seus concorrentes.

A melhor forma de as empresas se manterem vivas, diferenciadas e competitivas, hoje

em dia, atravs da inovao. Isso envolve, entre outras coisas, manter-se atualizada,
acompanhando tendncias de mercado e novidades tecnolgicas; criar um ambiente favorvel
ao desenvolvimento de novas ideias; estabelecer novos canais de relacionamento com seus
clientes e fornecedores; desenvolver parcerias diversas; e investir na criao de produtos ou
processos nicos, os quais garantam empresa maior diferenciao no mercado.

27
Porm, para que a inovao acontea fundamental que os dirigentes da empresa sejam
os principais incentivadores desse processo. Precisam, antes de tudo, criar uma cultura
organizacional favorvel para o surgimento e desenvolvimento de novas ideias, estimulando
seus colaboradores e clientes a contriburem com sugestes e crticas para que as maiores
oportunidades possam ser identificadas.

Por fim, os empresrios aderidos ao Programa ALI-RJ precisavam entender que existem dois
tipos de inovaes: as incrementais e as radicais. As inovaes incrementais so melhorias
significantes para a empresa, em cima daquilo que a empresa j executa ou oferece. Esse
tipo de inovao fundamental para que a empresa esteja sempre atualizada com o mercado
que atua, ou seja, para que no se torne obsoleta.

Por outro lado, as inovaes radicais, que em geral representam uma pequena parcela dos
recursos totais destinados a inovao geral, apresentam novidades reais para o mercado.
So produtos, servios ou processos nunca vistos que podem, inclusive, merecer pedidos de
patentes. Essas inovaes so importantes para que a empresa garanta novos mercados e
esteja sempre um passo frente de seus concorrentes.

3. PROGRAMA AGENTE LOCAL DE INOVAO

Visando desenvolver a inovao em pequenas empresas, o Sebrae, em parceria com o CNPq,

criou, em 2008, o Programa ALI-RJ Agentes Locais de Inovao. Atualmente, o programa
est em seu stimo ano de existncia, abrange todos os estados do Brasil e possui mais de
mil agentes, atendendo a cerca de 50 mil micro e pequenas empresas.

O municpio do Rio de Janeiro um dos que possuem o maior nmero de agentes em

atuao, com cerca de cem em campo, atendendo a mais de cinco mil pequenas empresas
de diferentes setores e em diversos bairros da cidade.

Os agentes so recm-formados, graduados em at 3 anos e, para serem selecionados,

passam por uma prova escrita e por capacitao de um ms, em tempo integral. Durante
a capacitao, so trabalhados diversos temas, como Gesto de Pequenas Empresas,
Negociao e Gesto da Inovao.

Ao terminarem a capacitao, os agentes selecionados so orientados a prospectar empresas

interessadas em participar do programa. No municpio do Rio de Janeiro, cada agente possui
a meta de acompanhar, no mnimo, cinquenta empresas de pequeno porte (EPP), ao longo
de, no mximo, 24 meses.

28
Aps o perodo de prospeco, os agentes visitam as empresas aderidas e realizam
diagnsticos junto aos dirigentes para avaliar a gesto empresarial, o comportamento
empreendedor e o grau de inovao de cada empresa. Em seguida, apuram os dados e
elaboram uma Devolutiva, um relatrio resumido com base nos resultados dos diagnsticos.

Por fim, os agentes desenvolvem planos de ao, junto aos empresrios, com atividades
especficas para o desenvolvimento da inovao em cada empresa.

A metodologia do programa cclica, ou seja, aps a execuo das atividades selecionadas

pelo primeiro plano de ao, os agentes voltam aos empresrios, realizam novos diagnsticos,
novas devolutivas e novos planos de ao, sucessivamente, at o trmino do programa.

O Programa ALI-RJ oferecido aos empresrios de forma gratuita. Os agentes prestam

assessoria in loco, de modo que o empresrio no precisa se locomover at o Sebrae. Todas
as aes propostas pelos agentes so customizadas de acordo com as necessidades de
cada empresrio e validadas por um consultor snior especializado.

Por fim, ao longo do programa, os agentes tambm devem escrever ao menos um artigo com
base nas evidncias encontradas durante o trabalho de campo.

4. RADAR DA INOVAO

Um dos diagnsticos aplicados nas empresas aderidas ao programa o Radar da Inovao,

utilizado para avaliar o grau de inovao de cada empresa. O Radar da Inovao foi criado
pelo professor Mohanbir Sawhney, diretor do Center for Research in Technology & Innovation,
da Kellog School of Management, Illinois, EUA. O Radar desenvolvido por Sawhney observa
quatro dimenses principais na empresa em questo: as ofertas criadas, os clientes atendidos,
os processos empregados e os locais de presena usados.

Essas dimenses, ainda segundo Sawhney, se desdobram em mais oito que, junto ao
conjunto temtico ambiente de inovao, compem as doze dimenses contempladas no
radar proposto.

Porm, na metodologia do Programa ALI-RJ, uma dimenso adicional foi somada s doze
dimenses propostas na abordagem do professor Sawney. A dcima terceira dimenso,
denominada Ambincia Inovadora, avalia a existncia de um clima organizacional propcio

29
 inovao, requisito importante para uma empresa inovadora.

As treze dimenses contempladas no Radar da Inovao do Programa ALI-RJ so:

1 - Oferta 8 - Processos
2 - Plataforma 9 - Organizao
3 - Marca 10 - Cadeia de Fornecimento
4 - Clientes 11 - Presena
5 - Solues 12 - Rede
6 - Relacionamento 13 - Ambincia Inovadora
7 - Agregao de Valor

Cada uma das dimenses avaliada a partir de uma ou mais perguntas feitas aos empresrios
pelos Agentes Locais de Inovao. Alm das respostas dadas pelos empresrios, os agentes
so orientados a recolher evidncias que comprovem o relato dos dirigentes.

Cada pergunta associada a uma nota, que varia de 1 a 5. A nota 1 dada para respostas que
indicam que a empresa possui abordagens nada ou pouco inovadoras. A nota 3 atribuda
para relatos onde a empresa se mostra ocasionalmente inovadora. A nota 5 dada para
situaes onde a empresa demonstra inovar de forma sistmica.

O horizonte temporal contemplado no questionrio do Radar da Inovao de, no mximo,

trs anos. Ou seja, segundo o radar, as empresas mais inovadoras seriam aquelas que inovam
em cada uma das dimenses do radar, de forma sistmica, continuamente e ciclicamente,
dentro de um horizonte de trs anos.

5. AMBINCIA INOVADORA: CARACTERSTICAS DE UM CLIMA ORGANIZACIONAL

FAVORVEL INOVAO

Aps realizar uma retrospectiva da inovao, analisando os lugares e perodos mais

inovadores dos ltimos 700 anos, Jhonson (2011) identifica sete padres que, segundo ele,
podem ser encontrados nos ambientes mais inovadores. A seguir esto listados os padres
identificados pelo autor, bem como exemplos de como eles se relacionam com a realidade
das empresas atendidas no programa. So eles:

O ADJACENTE POSSVEL: ou seja, a quantidade e qualidade de recursos que a empresa

possui acesso, no ambiente em que est localizada, definem as possibilidades absolutas que
a empresa possui de inovar.

30
As empresas acompanhadas no Programa ALI-RJ que possuem maior nota na dimenso
Ambincia Inovadora so aquelas que possuem melhor adjacente possvel, pois so as que
melhor aproveitam os recursos existentes para o seu desenvolvimento. Solicitam consultorias
especializadas, participam de eventos, separam recursos financeiros para investirem em
inovao etc. Por exemplo, o restaurante LDJ estava querendo se transformar em uma
franquia e no sabia como. Ento, resolveu aproveitar uma consultoria gratuita oferecida pelo
Sebrae (recomendao feita durante o atendimento) e, em seis meses, abriu a sua franquia.

A agncia de marketing IMG, a partir do atendimento do ALI, resolveu transformar o software

desenvolvido internamente em uma nova fonte de receita. Aproveitou que o Sebrae estava
oferecendo um curso de startups e se inscreveu. Esta mesma empresa tambm passou a
alocar, mensalmente, recursos financeiros destinados inovao, bem como uma equipe de
duas pessoas responsveis pela rea de novos negcios.

AS REDES LQUIDAS: Este padro diz que a empresa deve buscar ambientes nem to
rgidos a ponto das pessoas e das ideias ficarem travadas, nem to flexveis a ponto de
ficarem caticas, desorganizadas e as ideias nunca serem implementadas de fato.

Este padro se reflete nas empresas atendidas pelo programa. A empresa FST, que trabalha
com entregas/courrier, possua dirigentes que mantinham na empresa a liderana pelo medo
e uma estrutura hierrquica que coibia o surgimento de novas ideias. Esta empresa no
colheu resultados com o atendimento do programa. Uma frase dita pelo dirigente define bem
a mentalidade da empresa: Se eu for ouvir funcionrio, cliente e fornecedor eu no vou fazer
nada porque quem entende do negcio sou eu.

A INTUIO LENTA: este padro sugere que as empresas respeitem o tempo que demora
para uma ideia amadurecer a ponto de virar uma inovao. Ideias precisam se conectar a
outras ideias e, depois de muitas conexes, acabamchegando ao momento propcio para a
sua implementao.

A agncia de design MDO possui scias antenadas, que estudaram fora do Brasil e conheciam
bem as tendncias mundiais para o segmento. Uma destas tendncias, que hoje est tendo
muito sucesso na Europa e nos Estados Unidos, oferecer o servio de Branding e Visual
Merchandising para pequenas empresas. Porm, sabiam que, no Brasil, estes servios
ainda no seriam demandados e resolveram arquivar este projeto. Sob orientao do ALI, a
empresa resolveu comear a fazer palestras gratuitas para seus clientes sobre estes temas,
pois, ainda que no consiga vender o servio, se tornaria referncia. Dentro de algum tempo,

31
quando o mercado de design amadurecer e os servios forem solicitados, a empresa j ser
referncia no assunto. Isso um exemplo de como tirar proveito do padro intuio lenta.

Outra forma de aproveitar este padro registrar todas as ideias de inovao, mesmo que
no sejam implementadas e, mensalmente, revisitar as ideias antigas para verificar se o
momento mais adequado para a sua implementao.

SERENDIPIDADE: que diz respeito aleatoriedade e s coincidncias. As inovaes

surgem de encontros inesperados. As empresas mais abertas a explorar o desconhecido, a
se relacionar com pessoas diferentes, em geral, so as mais inovadoras.

A empresa mais inovadora de todas as atendidas no programa foi o restaurante CQT. O

restaurante, mesmo antes de o agente comear o atendimento, j possua uma histria de
inovao muito forte. Durante o programa, esta foi uma das nicas empresas a executar
todas as aes recomendadas no Plano de Ao. Os scios fazem questo de oferecer
aos seus funcionrios cursos diversos, que vo desde negociao at desenho de modelo
vivo. A presidente da empresa fica todos os dias na porta do restaurante e vai de mesa em
mesa receber os clientes e perguntar se precisam de algo. Os funcionrios so incentivados,
mensalmente, a trazerem ideias de novos pratos (recomendao do agente). A empresa
j recebeu prmios e reconhecimentos, um deles sob recomendao do agente. Durante
seis meses, sob recomendao do agente, a empresa abriu uma loja matutina, que servia
apenas caf da manh, e outra loja para vender apenas tapioca. Tudo isso demonstra que o
restaurante CQT est sempre aberto ao novo. Com isso, a serendipidade acontece com mais
facilidade e a empresa se torna mais inovadora.

O ERRO: inovar envolve correr riscos e isso envolve, necessariamente, ter que errar para
eventualmente acertar. O ambiente que no tolera o erro no ser um ambiente inovador.

A empresa EMB presta servios de tecnologia e est h 30 anos no mercado oferecendo

os mesmos servios. O ambiente da empresa lembra as empresas dos anos 90, com baias
e computadores antigos. Quando a empresria recebeu o diagnstico apresentando seus
pontos fortes e fracos, disse que no desenvolveria nenhuma ao para melhorar, pois j fao
isso h muito tempo, no tenho porqu mudar agora. A empresria parou de correr riscos,
parou de querer inovar e, em se tratando especialmente de uma empresa de tecnologia, a
inovao se faz constantemente necessria. Esta empresa no desenvolveu as aes do
Plano de Ao recomendado, pois no est mais disposta a errar, aprender e crescer.

A EXAPTAO: a capacidade de dar um novo significado para solues tradicionais.

32
Empresas inovadoras conseguem dar novos usos para produtos e servios j existentes.

A empresa que DSK vende servios de sinalizao visual, letreiros e banners. Durante
o programa, sob orientao do agente, resolveu utilizar sobras de madeira MDF para
desenvolver brindes corporativos, como chaveiros. Estes brindes se tornaram uma nova fonte
de receita para a empresa. O que antes era lixo passou a ter novo significado e aumentou o
faturamento.

PLATAFORMA: a criao de estruturas frteis que estimulam a conectividade, a troca

de ideias e so capazes de promover a inovao. Podem ser eventos, fruns, softwares,
reunies. Empresas inovadoras possuem plataformas que fomentam a inovao.

As agncias de design BMS e DVS no possuem funcionrios. A DVS possui apenas uma
scia e a BMS, dois scios. Durante o programa, foi recomendado s empresas que se
conectassem com hubs inovadores, onde pudessem estar em contato com mais ideias e
pessoas. As duas empresas passaram a visitar espaos de co-working, a frequentar palestras
e eventos especializados, bem como encontros de design. Isso abriu portas e as duas
empresas fecharam novos clientes e passaram a desenvolver novas fontes de receita, a partir
do desenvolvimento de novos produtos e servios.

6. ANLISE DE DADOS

A seguir, apresentam-se os resultados do Radar da Inovao de 16 empresas diferentes,

aderidas ao Programa ALI-RJ. As empresas analisadas so de diferentes setores (na
sua maioria Servios) e localizadas em diferentes bairros, destacando-se o Centro e So
Cristvo. Os resultados so referentes ao primeiro diagnstico realizado nas empresas,
denominado R0 (Radar da Inovao 0).

Figura 1 - Resultados do Radar da Inovao de 16 empresas atendidas pelo Programa ALI-RJ

33
Do resultado analisado, destacam-se os resultados da Ambincia Inovadora:

19% das empresas apresentam resultado acima de 3.0

75% das empresas apresentam resultado entre 1.0 e 3.0
6% (uma empresa) apresentaram resultado mnimo de 1.0
A mdia dos graus em Ambincia Inovadora para as 16 empresas de 2.34, abaixo da
mdia geral do Grau de Inovao, de 2.71.

A partir da anlise dos resultados do R0, para as mesmas 16 empresas, foi identificado um
padro. Percebe-se que as notas atribudas dimenso Ambincia Inovadora so, de forma
geral, muito prximas s notas atribudas ao Grau de Inovao.

A tabela a seguir apresenta o mdulo da diferena entre o Grau de Inovao e as outras

dimenses do R0. A penltima linha da tabela apresenta a soma de todas as diferenas
calculadas para cada empresa, a fim de se identificar qual dimenso menos se difere do
Grau de Inovao. A ltima linha apresenta a mdia das diferenas apresentadas em cada
dimenso, para as 16 empresas:

Figura 2 - A figura mostra quais dimenses mais se assemelham nota de Grau Geral de
Inovao

A partir destes dados, pode-se afirmar que, dentro da amostra coletada, a dimenso
Ambincia Inovadora aquela que, em mdia, recebe notas mais prximas do Grau de
Inovao atribudo para cada empresa. Em mdia, a diferena da Ambincia Inovadora para
o Grau de Inovao de 0.5. As outras dimenses que, em mdia, menos se diferem do Grau
de Inovao so: Organizao (em mdia 0.78 de diferena), Clientes (em mdia 0.81 de

34
Sendo assim, em uma anlise individual de todas as 13 dimenses avaliadas no Radar da
Inovao, a dimenso Ambincia Inovadora pode ser considerada a mais adequada para
avaliar o Grau de Inovao de determinada empresa. Portanto, caso uma empresa no
possua um ambiente favorvel inovao, muito provavelmente no ser inovadora. Por
outro lado, as empresas que se destacam com ambientes favorveis inovao tendem a
apresentar mais solues e atividades inovadoras. Esta afirmao no pode ser transportada
com a mesma preciso para outras dimenses do radar.

Das treze dimenses do Radar da Inovao, a dimenso Ambincia Inovadora nica que
avalia o meio e no o fim. As outras doze dimenses avaliam os resultados obtidos por prticas
de inovao desenvolvidas pelas empresas, mas no oferecem uma orientao do que a
empresa pode fazer para desenvolver a sua capacidade de inovao. Quando, internamente,
o clima organizacional favorece a inovao e a empresa est devidamente conectada aos
agentes externos, responsveis por inserir a empresa em um ambiente favorvel inovao,
os resultados ocorrem de forma natural, ainda que possa ser desordenada e/ou ineficiente,
caso no haja uma adequada gesto dos processos de inovao.

CASE DE SUCESSO: EMPRESA CQT, RESTAURANTE

O restaurante CQT (nome fictcio, em respeito ao sigilo das informaes) est localizado
em uma regio gastronmica e cultural, com muita movimentao de turistas e altssima
competitividade devido ao grande nmero de restaurantes prximos uns dos outros.

A empresria responsvel pelo estabelecimento comeou o negcio com uma barraca que
servia comida na rua, embaixo de uma rvore, h mais de 30 anos. Hoje, possui o maior
e mais reconhecido restaurante da regio, emprega cerca de 50 funcionrios e j recebeu
diversas premiaes de gastronomia e excelncia em empreendedorismo.

A seguir o Radar da Inovao 1 do restaurante CQT:

35
Figura 3 - Radar da Inovao do Restaurante CQT

Analisando mais de perto a empresa, ficam evidentes os motivos que fazem do restaurante
CQT um sucesso. A comear, os funcionrios so incentivados semanalmente a fornecerem
ideias de qualquer tipo de melhoria. As ideias so registradas e depositadas em uma caixa de
sugestes interna. O mesmo realizado para os clientes. As melhores ideias selecionadas
do ao idealizador uma bonificao extra no final do ano. Isso estimula os colaboradores
a contriburem frequentemente. Este tipo de dinmica comeou a partir de sugestes do
agente, durante o acompanhamento do programa.

36
A empresria fornece tempo e recursos para os colaboradores fazerem todo o tipo de cursos
e treinamentos, especialmente se forem gratuitos, fazendo com que a equipe fique cada vez
mais especializada e motivada. Alguns cursos realizados recentemente, a partir da sugesto
do ALI-RJ, foram: tcnicas de vendas, motivao e controles financeiros.

Os dirigentes da empresa participam regularmente de eventos, seminrios e palestras,

muitos deles recomendados pelo ALI-RJ, onde procuram, principalmente, novas tecnologias
e equipamentos que podem ser adquiridos a fim de otimizar os processos internos. Nos
ltimos eventos, a empresa adquiriu um forno combinado e um ultra congelador, o qual foi
fundamental para a empresa reduzir os custos de estocagem sem perder a qualidade dos
produtos.

Todo semestre a empresa define um dia e pede para os colaboradores trazerem uma receita
de um novo prato. As receitas so preparadas, todos experimentam e votam para eleger o
novo prato a ser inserido no cardpio. Esta dinmica foi recomendada e implementada a
partir da ajuda do ALI-RJ.

Apesar de nunca ter utilizado crditos ou linhas de financiamento, o restaurante CQT se

mantm constantemente atualizado com todas as opes existentes no mercado e j pensa
em uma linha de crdito para realizar uma expanso.

Durante o acompanhamento do agente, o restaurante abriu uma loja voltada para caf
nordestino e outra loja apenas para tapioca. Tambm comeou a fazer planos de ter um
foodtruck e de transformar o negcio em uma franquia, sob a orientao de uma consultoria
do Sebrae (recomendao do agente).

Tudo indica que o sucesso do restaurante CQT se deve a uma cultura aberta inovao. A
empresria, apesar do baixo nvel de escolaridade e da limitao dos recursos financeiros,
desde o incio sempre ouviu clientes, fornecedores, funcionrios e parceiros. Da hora em que
o restaurante abre at a hora em que fecha, a empresria est disponvel para conversar
com todos. Sempre buscou fazer e oferecer aos seus funcionrios cursos diversos para se
manterem atualizados. Foi praticamente a nica empresa a executar todas as atividades
recomendadas no Plano de Ao.

Toda essa atitude se reflete no seu Radar da Inovao. O restaurante CQT apresentou
melhorias em todas as dimenses do radar, entre o Radar 0 e o Radar 1, e hoje colhe os
resultados de sua histria de inovao.

37
CONCLUSO

Como visto neste artigo, desenvolver a Ambincia Inovadora primordial para o surgimento
da inovao. Porm, desenvolver a cultura de inovao em Pequenas Empresas no uma
tarefa fcil. Este desafio esbarra em questes pessoais, estruturais e at mesmo psicolgicas
do perfil de cada empresrio. Ainda assim, fundamental despertar nas empresas o desejo
de se desenvolverem atravs da inovao. Para isso, vo precisar aprender a modificar sua
forma de se relacionar com seus colaboradores, parceiros, fornecedores e clientes, a fim de
que se crie uma cultura que desmistifique os conceitos prvios acerca da complexidade da
inovao e que sirva como adubo para o nascimento e desenvolvimento de novas ideias.

A melhor forma de desenvolver a ambincia inovadora trocar experincias, estar aberto ao

novo, estar antenado, participando de feiras, cursos, palestras, eventos, congressos, criando,
pouco a pouco, uma plataforma frtil inovao que permeie toda a empresa.

AGRADECIMENTOS

Agradeo aos que colaboraram de alguma forma para o desenvolvimento do trabalho, em

especial o Sebrae e o CNPq pela idealizao do programa e pela oportunidade de atuar como
Agente Local de Inovao. Agradeo tambm ao Dwaldo Ghizi, consultor snior que me guiou
por todo o trabalho, e Fernanda Abreu que orientou o desenvolvimento deste artigo. Por fim,
agradeo aos empresrios que possibilitaram a coleta de dados e que se disponibilizaram
para o desenvolvimento do programa.

BIBLIOGRAFIA

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PortalSebrae/Programas/Agentes-Locais-de-Inova%C3%A7%C3%A3o:-receba-o-Sebrae-
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Cultura do Empreendedorismo e Inovao. Sebrae/PR, Curitiba, 2008.

38
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organizaes educacionais e empresariais. EGEPE. Disponvel em:< http://www.palermo.
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TIGRE, P: Gesto da Inovao. Elsevier, Rio de Janeiro, 2006

39
 3

A IMPORTNCIA DE
MTODOS FORMAIS DE
PESQUISA DE SATISFAO
DOS CLIENTES PARA AS
PEQUENAS EMPRESAS

40
A IMPORTNCIA DE MTODOS FORMAIS DE PESQUISA DE SATISFAO DOS
CLIENTES PARA AS PEQUENAS EMPRESAS

Dbora Steiman Gaglianone

Agente Local de Inovao no Rio de Janeiro (RJ) do Programa ALI - RJ -Sebrae/CNPq

Aleksandra Sliwowska Bartsch, D.Sc

Orientadora

RESUMO
O presente artigo aborda a satisfao do cliente, fundamental para o sucesso empresarial.
Estudos sobre o tema corroboram com essa afirmao, apontando que o principal motivo para
o retorno do cliente a satisfao em relao ao produto/servio oferecido pela empresa.
Em contrapartida, a insatisfao pode fazer o empreendimento perder consumidores e,
consequentemente, ter prejuzos em seus resultados. Esse artigo relata o uso de pesquisa
de satisfao nas empresas de pequeno porte (EPP) da cidade do Rio de Janeiro atendidas
pelo Programa ALI-RJ (Agentes Locais de Inovao) Ciclo 2013/2015 do Sebrae comparando
a fase 1 com a fase 2 do Programa. Conclui-se que, em ambas as fases, poucas aes com
objetivo de definir o perfil de seus clientes e suas necessidades so realizadas. Entretanto,
destaca-se que criar pesquisas formais de satisfao uma ao que pode auxiliar a
empresa a desenvolver produtos e servios inovadores. Alm dos fatores citados no primeiro
artigo sobre o tema, h atualmente a preocupao com o cenrio econmico do pas, que
pode interferir na concretizao de aes especficas direcionadas dimenso Cliente. O
Programa ALI-RJ visa incentivar a realizao dessas aes que podem trazer resultados
positivos para as empresas a mdio e longo prazos e inclusive auxiliar os empreendedores a
enfrentarem a crise econmica.

Palavras-chave: Pesquisa. Satisfao. Cliente.

1. INTRODUO

A Lei Complementar Federal n 123, de 14 de dezembro de 2006, estabeleceu normas

diferenciadas, favorecendo as microempresas (ME) e empresas de pequeno porte (EPP)
do pas. Alguns dos principais benefcios foram: unificao da apurao e do recolhimento
dos impostos e contribuies da Unio, dos estados, do Distrito Federal e dos municpios;
acesso fcil ao crdito; preferncia em compras pblicas; dispensa do cumprimento de certas
obrigaes trabalhistas e previdencirias; simplificao do processo de abertura, alterao e
encerramento das empresas e estimulo inovao tecnolgica.

41
O faturamento bruto foi o critrio selecionado para classificao das empresas: microempresas
so aquelas cuja receita bruta, em cada ano-calendrio, igual ou inferior a R$ 360 mil; e as
pequenas empresas possuem receita bruta superior a R$ 360 mil, e igual ou inferior a R$ 3,6
milhes. Esses valores j esto atualizados atravs de sanes aps a vigncia da Lei Geral/2006.

Todavia, algumas empresas formalmente so classificadas como microempresas apesar

de possurem faturamento de pequeno porte, tendo em vista que a receita declarada
no corresponde ao valor real. A principal alegao dos empresrios para tal atitude est
relacionada aos altos impostos cobrados.

Dados do Sebrae (2011) indicam que a maioria das empresas de pequeno porte do Brasil
atua no setor do comrcio (59%), seguidas pela indstria (20%), servio (19%) e construo
civil (2%) (Grfico 1). Cabe destacar que a construo civil no ser includa nesse estudo,
visto que no h nenhuma empresa atendida pelo Programa ALI-RJ nesse setor. Ressalta-
se que o setor da indstria responsvel pelo maior faturamento mdio, devido ao alto valor
agregado das atividades industriais.

DIVISO DAS EPPs BRASILEIRAS POR SETOR

Grfico 1 Setores das pequenas empresas brasileiras.

42
Em 2011, o estado do Rio de Janeiro possua 36.864 empresas de pequeno porte, entre
as quais estava a maior mdia de faturamento do setor industrial do pas: R$695.328/ano.
A diviso do estado por setor era a seguinte: comrcio (57,6%), servio (25,3%), indstria
(15,2%) e construo civil (2%). Destaca-se que mais da metade da EPPs (51,9%) encontrava-
se na capital, movimentando anualmente R$14.002.681.586 (SEBRAE, 2011).

As empresas estudadas no presente artigo so EPPs atendidas pelo Programa ALI-RJ,

ciclo 2013/2015, da cidade do Rio de Janeiro. Em cada uma delas, o Radar de Inovao
foi aplicado para anlise de 13 dimenses: Oferta, Plataforma, Marca, Clientes, Solues,
Relacionamento, Agregao de Valor, Processos, Organizao, Cadeia de Fornecimento,
Presena, Rede e Ambincia Inovadora.

A dimenso analisada nesse trabalho a de Clientes, na qual questionada a viso da

empresa frente ao perfil e necessidades de seus clientes atuais e em potencial e de que
maneira a empresa utiliza essas informaes para elaborao de suas estratgias.

2. PESQUISA DE SATISFAO DOS CLIENTES

Devido grande concorrncia atual, as empresas buscam criar um diferencial competitivo

visando atrair clientes. Para Lupepsa e Degraf (2014), a qualidade do atendimento,
principalmente nos setores de servios e comrcio, permite destaque empresa em relao
aos seus concorrentes, fazendo com o que o cliente retorne. Por outro lado, o perfil do
consumidor sofreu modificaes e o cliente est cada vez mais exigente, o que faz com que
o bom atendimento seja fator fundamental e no um diferencial.

Lopes et al (2010) completa que, no cenrio atual, as empresas enfrentam um novo desafio: a
conquista e fidelizao do cliente, tendo em vista que, atualmente, cliente no mais aquele
que consome somente uma vez, mas quem volta para comprar ou usar os servios repetidas
vezes.

Portanto, a procura pela qualidade dos produtos e servios oferecidos deve ser vista como
uma das prioridades da gesto dos empreendimentos. Para analisar se a qualidade est de
acordo com o esperado pelo consumidor, importante a realizao da pesquisa de satisfao
do cliente, um pr-requisito para o desenvolvimento de aes estratgicas de marketing mais
eficientes (LUPEPSA e DEGRAF, 2014).

O tema satisfao estudado desde o surgimento do marketing, entretanto, atualmente,

as organizaes conferem maior importncia e ateno a esse assunto. Sabe-se que, em

43
em virtude da competitividade, preos menores, lucros mais altos e consumidores satisfeitos
so objetivos de todas as empresas. Para tal, o marketing deve ser utilizado como ferramenta
de orientao para tomada de decises estratgicas (SCHOROEDER e IATCHAC, 2008).

Beber (2014) adiciona que, devido globalizao, a competio empresarial est em constante
crescimento, panorama no qual possvel observar o surgimento de empresas modernas e
inovadoras que, em algumas situaes, superam empreendimentos tradicionais do mesmo
ramo de atuao. Portanto, como j citado anteriormente, a qualidade, isoladamente, no
visualizada como um fator determinante na escolha dos clientes: somente um qualificador
dos produtos ou servios.

Kotler apud Schroreder e Iatchac (2008) complementa que as organizaes esto em uma
busca constante de diferenciao, sendo a base inicial para essa distino a garantia da
qualidade e de um negcio orientado para o cliente.
Em virtude disso, nos anos 1970, surgiu a necessidade da criao da pesquisa formal de
satisfao dos consumidores. Em abril de 1976, aconteceu a primeira conferncia para
debate desse tema em Chicago, nos EUA. A principal preocupao da poca eram as aes
do movimento consumerista e o comportamento dos clientes. O objetivo da primeira pesquisa
foi conseguir elaborar regulamentaes federais relacionadas ao consumo e defesa do
consumidor (Evrard apud Beber, 2014).

Beber (2014) inclui que, nessa poca, as empresas tinham uma conduta reativa frente
satisfao dos clientes, preocupando-se somente com o comportamento pontual de
determinada contestao. Na dcada seguinte, o cenrio mudou, visto que foi percebida
a influncia da satisfao do consumidor em sua deciso de compra, na divulgao da
publicidade boca a boca e na recompra.

A satisfao pode ser definida como a resposta do contentamento do consumidor, o

julgamento de que uma caracterstica do produto ou servio (...) ofereceu um nvel prazeroso de
contentamento relativo ao consumo, avaliando graus maiores ou menores de contentamento
(Oliver apud Laran e Espinoza, 2004).

A satisfao do consumidor depende diretamente da forma como ele percebe o bem (produto
ou servio) em comparao com as suas expectativas. (KOTLER e ARMSTRONG apud
LOPES et al, 2010). O cliente fica satisfeito quando suas expectativas so correspondidas.
Caso contrrio, acontece a desconfirmao negativa, ou seja, o cliente fica insatisfeito. Por
outro lado, se suas expectativas forem excedidas, ele ficar admirado, processo denominado
desconfirmao positiva. A relao entre a desconfirmao das expectativas e as emoes

44
 o melhor critrio para conceituao da satisfao quando comparado com a avaliao
exclusiva do desempenho do produto (LARAN e ESPINOZA, 2004).

Para Matsukuma e Hernandez (2007), a satisfao um ndice que permite conhecer os

clientes e, em conjunto com outras anlises, indicar se o cliente leal empresa, se pretende
migrar para o concorrente ou se ainda pretende abandonar o mercado. Portanto, supe-
se que o fator gerador de lealdade dos clientes a maneira como o bem entregue e no
somente o bem, visto que a inovao rapidamente reproduzida por concorrentes atravs
da estratgia imitativa, tornando cada vez mais difcil se diferenciar. Variedade de produtos,
qualidade, preos, promoes, marcas e ps-venda so fatores que podem levar satisfao
ou desconfirmao, tanto negativa quanto positiva (LOPES et al, 2010).

Nos estgios iniciais de relacionamento com o cliente, a satisfao pode ser considerada
pea-chave: caso as primeiras experincias no sejam satisfatrias, a tendncia de que
o cliente no d continuidade ao relacionamento com aquela empresa. Por outro lado,
consumidores satisfeitos tendem a realizar a recompra e se tornarem fieis empresa.
Portanto, fundamental compreender as intenes futuras do consumidor em relao ao
empreendimento, visando estimar o potencial de cada cliente em continuar ou no com a
instituio (LARAN e ESPINOZA, 2004).

Lopes et al (2010) acrescentam que satisfazer os consumidores essencial, pois alm de

tornar suas compras frequentes, comunicam a sua satisfao aos outros, iniciando o processo
de divulgao boca a boca e a tendncia a trocarem de empresa menor. Vale ressaltar que
um consumidor insatisfeito informa ao dobro de pessoas seu descontentamento, podendo
denegrir a imagem da empresa e ainda transferir seu consumo para a concorrncia.

Visando garantir a permanncia de seus consumidores e prospectar clientes em potencial,

fundamental entender a necessidade e as expectativas dos clientes corretamente para definir
a melhor forma de marketing a ser adotada (LUPEPSA e DEGRAF, 2014).

A qualidade almejada como item bsico para iniciar qualquer tipo de relacionamento com
consumidor. E de acordo com a norma NBR ISSO-8402/1986, qualidade quando todas as
caractersticas de um empreendimento possuem a capacidade de satisfazer as necessidades
explcitas e implcitas, tendo em vista que, em alguns casos, o consumidor no demonstra
claramente os seus desejos. A empresa tem a responsabilidade de compreender as
necessidades e desenvolver produtos ou servios que visem satisfaz-las (MARTINHO et al,
2014).

45
Uma das ferramentas de marketing que a organizao pode utilizar para que os consumidores
explicitem seus desejos a pesquisa de satisfao. Quando bem aplicada, a pesquisa permite
medir a qualidade dos produtos e servios e, aps a anlise do seu resultado, o ideal que
o uso dessas informaes para tomada de decises estratgicas da empresa seja frequente
(LOPES et al, 2010).

Laran e Espinoza (2004) ressaltam que, h alguns anos, conseguir qualidade na produo
industrial era desafio para maioria das empresas. Atualmente, o cenrio outro: como a
qualidade considerada uma norma, no necessria a realizao de pesquisas formais
para anlise de aspectos tcnicos dos produtos. O principal motivo para tal alterao
nesse panorama foi a incluso de testes no processo de produo e antes do lanamento
oficial dos produtos ao pblico. Portanto, raramente os produtos apresentam problemas de
qualidade. Por outro lado, a avaliao da prestao de servios mais subjetiva, dificultando
a padronizao que poderia evitar repetidas falhas.

Por isso, deve-se considerar que estratgias para elaborao de pesquisa de avaliao de
produtos so diferentes daquelas para anlise de servios, haja vista que o primeiro item
tangvel, enquanto o segundo no. Com isso, a avaliao dos produtos mais objetiva
quando comparada aos servios (MATSUKUMA e HERNANDEZ, 2007). Laran e Espinoza
(2004) complementam que a escolha dos atributos usados para avaliao dos servios
e dos produtos merece especial ateno, visto que no devem ser iguais. Um produto
basicamente avaliado atravs de suas caractersticas fsicas como cor, tamanho, textura,
aroma, sabor e formato, entre outros. Em contrapartida, para a anlise de um servio, o papel
da percepo individual possui maior destaque: o tempo de espera para a realizao de
determinado servio, por exemplo, pode ser pequeno para um cliente, enquanto para outro
no.

Para Peter Drucker (SEBRAE, 2011), o que o cliente compra e considera valioso nunca
o produto; sempre a utilidade. E, em conjunto com essa premissa, Laran e Espinoza
(2004) complementam que a satisfao do consumidor obtida somente aps experincias
consecutivas bem sucedidas, que permitem a anlise da utilidade do produto/servio.

3. FIDELIZAO DO CLIENTE

A dimenso Cliente do Radar de Inovao est interligada a dimenso Relacionamento,

tendo em vista que aes de relacionamento com os consumidores tm o objetivo de torn-
lo satisfeito, fazendo com que o consumo ocorra novamente e at, em algumas situaes,
acontea o processo de fidelizao.

46
A fidelidade ou lealdade do cliente pode ser definida como a postura positiva e o
comprometimento do cliente, isto , o vinculo emocional, e a inteno em continuar
comprando frequente e futuramente (LARAN e ESPINOZA, 2004). Quando um cliente se
torna fiel, espontaneamente, menciona boas referncias sobre a empresa a outros indivduos
que so potenciais consumidores (LOPES et al, 2010). Por isso, a lealdade pode ser vista
como consequncia da satisfao do cliente.

Para Schroeder e Iatchac (2008), um relacionamento de fidelidade com a organizao

iniciado quando o consumidor realiza a compra ou utiliza os servios da empresa e suas
expectativas so atendidas ou, em algumas situaes, so at superadas.

A fidelizao objetivo de todo empreendimento, visto que cliente fidelizado realiza

compras ou contrataes de servios recorrentes garantindo parte do faturamento mensal
e, consequentemente, podendo aumentar o lucro da empresa. Estudiosos acreditam que,
dependendo da gesto administrativa, o lucro tende a crescem, conforme os consumidores
tornam se ainda mais fiis. (LOPES et al, 2010).

Vale ressaltar que, at o momento, detalhes do processo de fidelizao so pouco explicados

pela literatura de marketing e, portanto, h dificuldade em definir escalas que possam
mensurar os diferentes graus de fidelidade do consumidor (LARAN e ESPINOZA, 2004).

4. ANLISE E APLICAO DOS RESULTADOS DA PESQUISA DE SATISFAO

Os resultados da pesquisa permitem identificar novos mercados, novos produtos ou servios

e necessidades dos clientes ainda no atendidas pela empresa e que, em algumas situaes,
tambm no so pelo mercado.

Outro beneficio da pesquisa a visualizao das fortalezas e fraquezas da instituio,

segundo a viso dos clientes, que devem ser confrontadas com a opinio dos scios e
gerentes da empresa. Essa comparao visa elaborar sugestes para criao de novos
produtos, melhoria da prestao de servios, no atendimento e at em processos internos da
organizao (MOSER, 2011).

As reclamaes, sugestes e comentrios feitos pelos consumidores podem ser resumidos

a uma nica expresso: manifestao do cliente. Os empreendedores que conseguirem
transformar essas manifestaes em resultados positivos atravs da criao de inovaes
tero maior vantagem competitiva (Sebrae, 2011).

47
Matsukuma e Hernandez (2007) acrescentam que, quando a pesquisa de satisfao bem
utilizada, possvel prever situaes de risco para empresa e auxiliar os empresrios a
decidir como enfrentar essas circunstncias. Alm desse objetivo, sabe-se que os resultados
das pesquisas tambm podem ser utilizados para diversos outros fins e ainda no h um
consenso sobre qual seria a melhor maneira de analisa-los.

Todavia, de comum acordo que, atravs de pesquisas de satisfao, os produtos e servios

podem ser melhorados visando fidelizar os atuais clientes e atrair potenciais consumidores.
Contudo, sabe-se que para enfrentar a concorrncia e conquistar os clientes de outras
empresas so necessrios esforos maiores para as adaptaes e mudanas. Para isso, a
estratgia inovadora mais eficaz a que permite visualizar novos mercados, ou seja, grupos
de clientes que ainda no usam o produto e explora-los. Esse um dos itens questionados
na dimenso Clientes do Radar de Inovao do Programa ALI-RJ conforme ser comentado
adiante (Sebrae, 2011).

5. RESULTADOS

Em 2003, o Instituto Datacenso, realizou pesquisa com 150 micro e pequenas empresas
de Curitiba atuantes nos setores de servio, comrcio e indstria. O resultado mostrou que
67% das instituies no utilizavam pesquisas formais de satisfao (SHIMOYAMA, 2004).
O panorama das pequenas empresas participantes do Programa ALI-RJ, ciclo 2013/2015,
semelhante, conforme ser discutido a seguir.

A dimenso Clientes estudada no Radar de Inovao atravs de questes que permitem

identificar novas necessidades dos clientes enovos mercados, ou seja, mercados que a
empresa ainda no tenha atingido. Complementando os itens anteriores, a terceira e ltima
pergunta avalia a maneira como a empresa utilizada os resultados das manifestaes dos
consumidores, seja atravs do lanamento de novos produtos/servios ou criando novas
verses para o portflio de bens (servios ou produtos) j ofertados.

A aplicao de mtodos formais de satisfao facilitaria a resposta a essas questes.

Entretanto, na maioria dos empreendimentos participantes do Programa ALI-RJ, as
necessidades dos clientes so descobertas de forma intuitiva devido a conversas informais
entre os gestores/scios e seus clientes. A informalidade, no exclusivamente nesse quesito,
uma das caractersticas comuns a quase todas as empresas de pequeno porte.

48
5.1. PRIMEIRA FASE

A Global Entrepreneurship Monitor (GEM/2013), uma pesquisa internacional medidora do

progresso do empreendedorismo em vrios pases aponta os principais fatores que inibem
ou estimulam o comportamento empreendedor de acordo com as caractersticas de cada
pas. Importantes itens analisados so: a relao oportunidade/necessidade, a motivao
para empreender, a participao feminina e de jovens.

No Brasil, foram entrevistados 10.000 empreendedores, sendo 2.000 da regio Sudeste, na

qual se enquadra a cidade do Rio de Janeiro, trabalhada nesse artigo. O grupo foi dividido
em: empreendedores iniciais (subdivididos em nascentes e novos, cujos negcios ainda no
pagaram salrios e pr-labore aos proprietrios por mais de 3 meses e entre 3 e 42 meses,
respectivamente) e estabelecidos, nos quais tal rotina financeira j acontece h mais de 42
meses. Na regio Sudeste, 20,2% da populao entre 18 e 64 anos se enquadra no grupo de
empreendedores iniciais, enquanto 16,0% possuem caractersticas do estabelecido (GEM, 2013).

A motivao para a abertura de um negcio tambm foi analisada na GEM (2013), considerando
os conceitos a seguir. O empreendedor por necessidade aquele abre uma empresa por
no possuir melhores opes para gerao de renda. J o empreendedor por oportunidade
identifica uma necessidade no atendida e escolhe abrir um negcio para satisfaz-la, mesmo
tendo outras opes de emprego e renda.

Os resultados demonstraram que os empreendedores por oportunidade representavam 75,6%

na Regio Sudeste. Em contrapartida, o percentual de empreendedores por necessidade
est diminuindo nessa regio e em todo pas (GEM, 2013). O empreendedorismo por
oportunidade pode ser visto como um incentivador na realizao de pesquisas formais de
satisfao em pequenas empresas. Todavia, ainda no h dados suficientes e fidedignos
para que concluses sejam formadas.

O motivo para empreender no est entre as questes realizadas durante a aplicao do

Radar de Inovao do Programa. Por isso, no possvel avaliar tal informao. Entretanto,
outros dados, como a dimenso Clientes, podem ser analisados. Verificou-se que, entre
junho de 2013 e fevereiro de 2014, somente trs, em um universo de 37 entidades, possuam
ou j tinham utilizado processos formalizados de opinio e/ou satisfao dos consumidores,
conforme representado a seguir no Grfico 2.

49
 PESQUISA DE SATISFAO EM EPPs

Grfico 2 - Mtodos formais de pesquisa de satisfao em Pequenas Empresas do Programa ALI-RJ.

Nos planos de ao elaborados em conjunto com os empresrios, a incluso da pesquisa

na rotina da empresa foi sugerida para X organizaes. Todavia, somente uma concluso
a ao com xito, incluindo a tabulao dos dados e elaborando aes visando melhorar o
relacionamento e a satisfao dos atuais clientes.

Outro fator que merece destaque a baixa pontuao da dimenso cliente na maioria das
EPPs na primeira etapa do programa: a variao foi entre 1,0 e 3,7, cenrio que caracteriza
ausncia de inovao ou inovao incipiente (tabela 1).

PONTUAO DA DIMENSO CLIENTE

Tabela 1 Pontuao da Dimenso Clientes das EPPs do Programa ALI-RJ

50
Nas reunies com empresrios para apresentao desses resultados atravs da entrega
da Devolutiva, alguns ficaram surpresos com as suas pontuaes, incluindo a da dimenso
Cliente. Entretanto, a maioria demostrava pretenso para modificar essa situao. Para tal,
so sugeridas aes que visem trabalharem as dimenses que possuam pontuao igual
ou inferior a 3,0. Conclui-se que, no caso da dimenso Cliente, somente para uma empresa
atendida no foi indicada nenhuma ao relacionada a esse item.

Com objetivo de facilitar a escolha das aes, elaborada a matriz SWOT, cujas iniciais em
ingls correspondem a strengths, weaknesses, opportunities and threatse, em portugus,
traduzida para FOFA (fortalezas, oportunidades, fraquezas e ameaas). Durante a formao
da matriz, poucos empresrios citaram a ausncia de pesquisa de satisfao como uma
fraqueza.

Por outro lado, aps a explicao da importncia desse mtodo, 18 (dezoito) empreendedores
incluram a elaborao e aplicao de pesquisa de satisfao no plano criado no Ciclo 0 do
Programa. Entretanto, at o maro de 2014, apenas trs empresas (16,6%) colocaram em
prtica essa ao, uma do setor de comrcio e duas de servio.

5. 2. SEGUNDA FASE

5.2.1. CENRIO ECONMICO ATUAL DO BRASIL

A pesquisa GEM (2014) aponta que a Taxa de Empreendedores Iniciais (TEA) no Brasil foi de
17,2%. Quando comparada de 2013 (17,3%), verifica-se que a taxa manteve-se praticamente
estvel. Todavia, observa-se que desde 2012, a presena de novos empreendedores na
gesto de negcios iniciais est em constante crescimento (1% ao ano): em 2014, a taxa foi
de 13,8%.

O motivo da abertura de novas empresas tambm foi analisado no estudo. No ano passado,
a proporo de empreendedores por oportunidades em relao TEA foi de 70,6%, valor que
no apresentou variao significativa quando comparado ao de 2013 (71%).

Hashimoto (2015) analisa outro item resultante da pesquisa: a maioria dos empreendedores
brasileiros (53%) tem at 34 anos, fenmeno que pode ser explicado pela influncia da mdia
em estimular a criao de novos negcios.

Na avaliao da regio Sudeste, foi identificado que a Taxa Total de Empreendedores (TTE)

51
foi de 33,6%, inferior a media nacional (34,5%) e tambm a TTE da regio medida no estudo
de 2013 (35,7). J a TEA foi 17,9%, semelhante a media do pas (17,2%). Todavia, a taxa foi
significativamente menor quando comparada a 2013 (20.2%), ou seja, a abertura de novos
negcios na regio Sudeste diminuiu, principalmente quando a taxa de empreendedores
nascentes verificada: a queda foi de 6,1% para 4,1%. Lembrando que empreendedores
nascentes so aqueles proprietrios de uma empresa, mas que ainda no receberam salrio,
pr-labore ou outro tipo de pagamento.

Considerando 56,2 milhes de indivduos com idade entre 18 a 64 anos, estima-se que o
nmero de empreendedores na regio de cerca de 19 milhes de indivduos divididos em:
2,3 milhes de empreendedores nascentes, 7,9 milhes de empreendedores novos e 9,9
milhes de empreendedores estabelecidos.

No ano passado, o cenrio econmico do Brasil sofreu diversas modificaes, principalmente

no perodo ps-eleio a partir de outubro de 2014. Alguns exemplos so: a escassez de
agua resultou em aumento excessivo na conta de luz; e a elevao do dlar que afetou a
compra de produtos importados sejam eles pra venda direta ao consumidor ou para matria
prima para elaborao do produto final. Com isso, as EPPs precisaram se adaptar para que
os impactos fossem os mnimos possveis.

5.2.2. RESULTADOS

Na segunda etapa do Programa ALI-RJ, na qual foram aderidas mais 19 empresas, totalizando
56, a realidade no se tornou muito diferente. Dessas 19 empresas, somente 01 (uma)
possua mtodos formais de pesquisa de satisfao antes da participao no Programa. Aps
uma nova diviso de atendimentos entre a equipe, no inicio de 2015, o nmero de empresas
participantes desse estudo foi reduzido para 50.

Durante a elaborao do Plano de Ao, a incluso da pesquisa de satisfao foi sugerida e

aceita por cinco instituies. Todavia, aps as visitas de acompanhamento, verificou-se que
trs realizaram essa tarefa e, desse grupo, somente uma analisou os resultados da pesquisa
com uso de grficos que possibilitaram a mensurao da satisfao do seu cliente. Contudo,
cabe salientar que em nas trs situaes citadas, foi possvel identificar necessidades no
atendidas dos clientes e novos produtos, servios ou processos foram criados para satisfaz-
los.

Devido crise econmica, trs empresas do grupo estudado encerraram suas atividades
entre o segundo semestre de 2014 e o primeiro trimestre de 2015. Outras duas fecharam

52
o ponto de venda ou escritrio, optando por trabalhar no esquema home-office. O principal
motivo dessa tomada de deciso foi a tentativa de manter a empresa no mercado, atravs da
reduo de custos com aluguel, agua, luz, telefone, transporte e alimentao.

Das 45 empresas restantes, somente uma afirmou que a crise no afetou seu faturamento.
Ao contrario do que era esperado, a receita da empresa est crescendo ms a ms devido
a mudana radical de estratgia competitiva. No segundo semestre/2014, o pblico-alvo
deixou de ser de pessoa fsica e passou a ser pessoa jurdica. Segundo o empresrio, o
custo para entregar os produtos para pessoa fsica era alto e a receita produzida por cada
cliente era baixa. J com pessoas jurdicas acontece o inverso: o valor individual dos pedidos
elevado, reduzindo o custo da entrega. Esse um exemplo do que os empreendedores
devem fazer para enfrentar a crise: avaliar as possveis mudanas a serem feitas e definir
aes e estratgias a serem seguidas.

Analisando o questionrio da dimenso Clientes, somente essa empresa recebeu pontuao

mxima (5) na primeira pergunta que menciona a presena sistemtica da busca por
necessidades no atendidas dos clientes. Algumas, mesmo sem a pesquisa formal de
satisfao, conseguiram identificar pelo menos uma necessidade dos consumidores. Contudo,
a maioria das EPPs, no identificou nenhuma nova necessidade no perodo dos trs ltimos
anos.

A segunda pergunta do questionrio refere-se identificao de novos mercados: trs

empresas visualizaram esses novos mercados e criaram novas estratgias para venda de
produtos esse novo publico alvo.

Apesar do numero baixo de empresas do Programa ALI-RJ com pesquisas formais de

satisfao, em torno de 10 instituies foi possvel lanar novos produtos ou verses decorrentes
de solicitao de clientes. Uma das explicaes a presena diria dos empreendedores na
empresa o que faz com que o relacionamento com os clientes seja informal e mais prximo.

6. CONCLUSO

Diante do resultado apresentado na fase 1 e na fase 2 desse trabalho, conclui-se que ainda
so necessrios estmulos maiores para aumentar o nmero de pequenas empresas que
utilizam pesquisas formais de satisfao como estratgia de marketing.

Um dos incentivos para a mudana desse quadro seria a oferta de cursos (presenciais e
distncia), palestras e workshops ministrado por especialistas em marketing de pequenas

53
empresas. Durante esses eventos, seria importante o ensino e a prtica da criao do
questionrio, tendo em vista que as perguntas se diferenciam baseadas no ramo de atuao
da empresa, na regio em que se localizam e no perfil dos clientes, entre outros.

Outro fator que pode ter interferido no resultado do estudo, principalmente na segunda fase, foi
a situao econmica do pas. Segundo os prprios empreendedores, as aes inovadoras,
referentes dimenso Clientes e s outras 12 dimenses, deixaram de ser prioridade frente
necessidade de manter a empresa aberta em plena crise financeira.

Todavia, sabe-se que possvel enfrentar esse momento, principalmente atravs da criao
de aes inovadoras que visem mudanas na estratgia competitiva e permitam que a
empresa se destaque no mercado de atuao.

Cabe salientar tambm que fundamental esclarecer aos empresrios como analisar os
resultados das pesquisas, visando aproveitar as informaes adquiridas para atrair clientes
em potencial, fidelizar os atuais, criar novos produtos ou servios, abrir outros pontos de
venda e at atuar em novos mercados.

Segundo os empreendedores das EPPs, um dos obstculos para aplicao da pesquisa de

satisfao o baixo interesse dos clientes em preencher formulrios de pesquisa. Como
incentivo para a participao dos consumidores, pode-se realizar promoes ou sorteios para
aqueles que preencherem a pesquisa. Vale lembrar que essencial divulgar claramente o
regulamento e condies da promoo, visando evitar possveis contratempos.

O Sebrae, atravs do Programa ALI-RJ, possui papel importante na apresentao dos

benefcios para as organizaes, visando o estimulo adoo dessa inovao, considerando
que inovao qualquer produto, servio ou processo novo para a instituio, que traga
retornos financeiros, direta ou indiretamente, a mdio e longo prazos.

Durante os prximos cinco anos, a aceitao dos empresrios atendidos pelo ALI-RJ em
relao a processos inovadores, incluindo a formalizao da pesquisa de satisfao, deve
apresentar mudanas, visto que esse um dos principais objetivos do Programa. Todavia, a
possibilidade de a prtica se tornar frequente na maioria das organizaes pequena, devido
a dois principais motivos: a dificuldade em mensurar os resultados financeiros do mtodo e
a informalidade, caracterstica comum s pequenas empresas e que, dificilmente, sofrer
considerveis alteraes.

54
AGRADECIMENTOS

s empresas participantes do Programa ALI-RJ, responsveis pelas informaes

fundamentais para elaborao dessa pesquisa. Ao Sebrae e ao CNPq pela oportunidade de
desenvolvimento desse artigo. minha consultora snior Rosrio Vieira pelo suporte durante
esses dois anos de trabalho. minha orientadora Aleksandra pelo auxilio na elaborao
desse artigo. E especialmente, ao meu marido Srgio Luiz Alvarez Gaglianone pelo apoio
durante a escrita desse estudo.

7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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BEBER, Sedinei Jos Nardelli. Estado atual dos estudos sobre a satisfao do consumidor.

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55
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Unidade Temtica 7: Diagnostico e Plano de Ao. Universidade Corporativa Sebrae, Brasilia, 2011.

56
 4

INOVANDO E AGREGANDO
VALOR: A FORMATAO DE
FRANQUIAS NAS EMPRESAS
DE PEQUENO PORTE

57
 INOVANDO E AGREGANDO VALOR: A FORMATAO DE FRANQUIAS NAS
EMPRESAS DE PEQUENO PORTE

Nathashe Caruso Matos

Agente Local de Inovao no Rio de Janeiro (RJ) do Programa ALI - RJ -Sebrae/CNPq

Maria ngela de Souza Fernandes

Orientadora

RESUMO
O propsito deste artigo foi analisar e explorar as aes inovadoras na dimenso Agregao
de Valor aps avaliao comparativa entre o Radar 0 e Radar 1 do Diagnstico de Inovao
no cenrio das empresas de pequeno porte no municpio do Rio de Janeiro/RJ. O artigo
aborda comparao entre os diagnsticos realizados, aes concludas e avaliao da
evoluo das empresas acompanhadas. Sabendo da importncia da inovao e da realidade
das micro e pequenas empresas, essa dimenso foi abordada como fator relevante e atual
no contexto da competitividade empresarial. Este estudo abordar a formatao de franquia
como principal forma de agregar valor s empresas de pequeno porte, permitindo maiores
vantagens competitivas, bem como a conquista de maior fatia de mercado. Neste artigo, sero
apresentados dados coletados relacionados ao Programa ALI-RJ. Esta anlise foi realizada
atravs de entrevistas presenciais e tcnica observacional nas empresas participantes
do Programa ALI-RJ no perodo de junho de 2013 a janeiro de 2015, no qual foi possvel
constatar a grande evoluo que as empresas acompanhadas obtiveram atravs das aes
implementadas.

Palavras-chaves: Agregao de Valor. Franquia. Empreendedorismo. MPE. Inovao.

1. INTRODUO

No de hoje que as micro e pequenas empresas brasileiras questionam-se como se

diferenciar em um mercado altamente competitivo e acirrado. Em um mundo globalizado
e altamente competitivo, as empresas vm buscando constantemente formas de obter
vantagem competitiva no mercado em que atuam, no intuito de obter uma expanso a novas
oportunidades. A globalizao desencadeou mudanas no setor empresarial, tornando-
se necessrio responder com rapidez s exigncias e adaptar-se aos novos padres de
concorrncia.

58
Frente a um cenrio onde o conhecimento e o desenvolvimento so fundamentais para inovar
e agregar valor, observa-se o surgimento de inmeras estratgias empresariais como formas
de obter destaque. Apostar em uma gesto estratgica que estar diretamente relacionada
capacidade da empresa de process-la de forma que o resultado possa traduzir em inovaes
no apenas para o produto, mas tambm para o conjunto de processos e servios que lhe
agregam valor. De acordo com MILES e SNOW (1992), as empresas tendem a diminuir de
tamanho direcionando-se a uma competncia central. Novas empresas privam-se de crescer
verticalmente e, ao invs disso, buscam alianas com representantes de sua marca. Devido
acirrada competio, configurada no mercado atual, as empresas esto buscando uma
forma de manter os relacionamentos existentes e aumentar seu escopo. Cada vez mais, as
empresas esto adotando uma estratgia de construo de relaes slidas e duradouras.

Esse enfoque permite empresa conduzir a inovao de forma a gerar valor atravs da
criao de um novo modelo de negcios aproveitando os nichos de mercado, principalmente
no que se refere ruptura de seu modelo de negcio anterior.

O valor de uma organizao est cada vez mais desvinculado do mercado acirrado no qual
a competitividade d-se atravs de briga por preos, baixa qualidade e baixo valor agregado
a marca, ainda mais devido extrema dificuldade de mensurao do valor de seus ativos
intangveis.

O presente artigo pretende abordar a inovao atravs da agregao de valor, visando

criao de demandas no mercado de franchising, atualmente mercado de maior potencial,
tornando-se atrativo pelo crescimento rpido no segmento de atuao, bem como expor as
inovaes realizadas pelo Programa Agente Local de Inovao nas empresas que atuam no
setor de franchising, fomentando seu crescimento e desenvolvimento.

Este artigo demonstra a formatao de franquia como forma de inovao com alto retorno
para as micro e pequenas empresas; possibilidade de expanso de marca com investimentos
de terceiros; e a alta demanda sob a perspectiva do crescimento do empreendedorismo
brasileiro e a necessidade destes em investir em negcios que propiciem retorno e segurana.

2. REFERENCIAL TERICO

2.1. INOVANDO NA DIMENSO AGREGAO DE VALOR

Atualmente, a inovao encontra-se no centro das estratgias das empresas competitivas e

tornou-se algo fundamental para perdurar no mercado econmico brasileiro, tendo em vista

59
que, embora os conceitos de competitividade e empreendedorismo tenham se atualizado,
ainda navegamos pela competio acirrada dos mercados.

Segundo Marcondes (2012), o conceito de inovao tem evoludo ao longo do tempo, se

deslocando de uma viso tecnolgica para ser entendido como a utilizao do conhecimento
para produzir bens, servios e novos estilos de gesto.

Schumpeter (1984) conceitua inovao como elemento-chave de ciclos econmicos,

identificando cinco tipos de inovaes:

a) introduo de um novo bem ou de uma nova qualidade de bem;

b) introduo de um novo mtodo de produo ou comercializao de um bem;
c) abertura de novos mercados;
d) conquista de novas fontes de oferta de matrias-primas ou de bens semifaturados;
e) estabelecimentos de uma nova organizao de qualquer indstria, abrangendo assim
novas formas de fazer.

Dessa forma, a inovao pode ocorrer atravs da agregao de valor, na qual a empresa
possui uma sistemtica para adotar novas formas de gerar receitas usando as instalaes e
recursos j existentes, propiciando a abertura para novos mercados, bem como a introduo
e comercializao de um novo bem.

Agregar valor considera-se a descomoditizao dos bens e servios j oferecidos pela

empresa, porm pode representar alto custo para uma empresa de pequeno porte, sendo
assim, conforme o artigo Agregao de valor uma alternativa para o crescimento das
empresas de pequeno porte no municpio do Rio de Janeiro, publicado no Caderno de
Inovao do Sebrae: atravs de parcerias pode ser possvel a criao de solues de baixo
custo e fcil implantao que tenham grandes impactos na empresa, percebidos muitas
vezes de imediato atravs do aumento de vendas, comportamento do consumidor, aumento
da satisfao dentre outro (MATOS, 2014).

2.2. DEFINIO BSICA DE FRANQUIAS

De acordo com a Lei 8.955/94, Franquia empresarial o sistema pelo qual um franqueador
cede ao franqueado o direito de uso de marca ou patente, associado ao direito de distribuio
exclusiva ou semiexclusiva de produtos ou servios e, eventualmente, tambm ao uso de
tecnologia de implantao e administrao de negcios ou sistema operacional, desenvolvidos

60
ou detidos pelo franqueador, mediante remunerao direta ou indireta, sem que, no entanto,
fique caracterizado vnculo empregatcio.

Segundo GIGLIOTTI (2012), academicamente, o sistema de franquias aceito como um

contrato entre dois agentes no qual um vende o direito de uso de uma marca, um produto
acabado e algum conhecimento eou mtodo de gesto a outro agente, em troca de uma
combinao de taxas e remunerao.

Para melhor entendimento do sistema de franquias, o Ministrio do Desenvolvimento, Indstria

e Comrcio Exterior define as seguintes terminologias: a) Franqueador: a pessoa jurdica
que autoriza terceiros (os franqueados) a fazerem uso restrito de uma marca cujos direitos
so prprios. b) Franqueado: pessoa fsica ou jurdica que adquire uma franquia. c) Franquia:
pessoa jurdica que participa de uma determinada rede, utilizando-se do sistema de franquias
de um franqueador. d) Royalties: remunerao do franqueador em contrapartida cesso e
manuteno dos direitos da franquia ao franqueado.

2.3. AGREGANDO VALOR ATRAVS DE FRANQUIAS

Nos ltimos anos, a economia brasileira vem sofrendo profundas transformaes, progredindo
de uma economia regulada com pouca competio, para uma economia menos regulada,
aumentado, assim, a competio entre as empresas.

Apesar de esse desenvolvimento ser visvel, trata-se de um desenvolvimento turbulento, com

altos e baixos, com nfase ao baixo crescimento econmico mdio nos ltimos anos.

Porm, na turbulncia econmica desses ltimos anos, o setor de franchising experimentou

um crescimento significativamente superior ao do Produto Interno Bruto (PIB), atingindo o
crescimento de 7,7% em 2014. Segundo a Associao Brasileira de Franchising, nmero
expressivo em relao ao PIB nacional do mesmo ano, que atingiu a margem de 0,1%, de
acordo com o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE), demonstrando ser um
setor mais dinmico que a mdia da economia brasileira.

Pode-se enfatizar trs principais causas para esse crescimento expressivo do setor de
franchising no Brasil:
a) crescimento orgnico das prprias redes de franquias tradicionais;
b) surgimento de novas redes de franquias, com origem de capital nacional nos ltimos anos; e
c) instalao de redes de franquias internacionais.

61
Atualmente, os novos entrantes no setor de franchising brasileiro tm sido as micro e pequenas
empresas, haja vista que se tornar uma empresa franqueadora permite ao empresrio
levantar recursos atravs do capital de terceiros, agregando valor financeiro por meio do
ganho em escala. Formatar uma franquia significa criar um novo modelo de negcio dentro
de uma empresa em grande parte j consolidada no mercado. O franqueador introduz seu
modelo de negcio como um novo produto oferecido por sua empresa ao mercado, traduzido
pelo suporte e pelo acesso s vantagens do sistema de franquias aos franqueados, e que
diferente, mas agregador sua linha de core products original. A permisso do uso da
marca e do modelo de negcios a empresrios investidores proporciona empresa, alm do
ganho inicial, a possibilidade de maior visibilidade de sua marca no mercado, se fortalecendo
atravs da expanso de unidades sem grandes investimentos.

De acordo com GIGLIOTTI (2012), um empreendedor que pretende obter ganhos de escala
pode fazer isso atravs do aumento da massa crtica, do nmero de pontos de venda, principal
motivador do sistema adoo do sistema de franquia, que possibilita esse crescimento com
investimento de terceiros.

O sistema de franquias permite a visibilidade da marca, o ganho em escala e redues de

custos, principalmente no que se refere ao fornecimento de produtos, matria-prima e afins. A
empresa passa a ter maior poder de barganha, tornando-se um grupo comprador poderoso,
ganhando assim maior poder nas negociaes de preos, prazos e exclusividade.

A vantagem competitiva conquistada por uma empresa que se encontra no sistema de

franquias torna-se um diferencial para possveis investidores, potenciais franqueados que se
encontram procura de uma marca consolidada e de um modelo de negcio pronto.

O conforto de no precisar se preocupar com detalhes de modelagem de negcios ou

previses oramentrias e a segurana de fazer parte de um modelo de negcio e marca
de sucesso so os atrativos to procurados por empreendedores da atualidade. Segundo
a Associao Brasileira de Franquias (ABF), o nmero de unidades franqueadas ou ponto
de venda atingiu 125.641, que representou 9,8% de crescimento no ano de 2014. Segundo
GUERRA (2012), a escolha de um franqueado em abrir uma franquia em vez de um negcio
prprio est em utilizar os produtos vinculados marca do franqueador.

Entretanto, deve-se ressaltar que para uma franquia existir e se tornar um produto vendvel,
faz-se necessria a utilizao de documentaes para formalizar o negcio e instruir de forma
clara seu potencial franqueado.

62
O relacionamento entre franqueador e franqueado algo que deve ter um grande investimento
por parte do franqueador, tendo em vista que o franqueado passa a ser um investidor em seu
negcio, um cliente e tambm um empresrio que possui vises e ideais.

Muitas redes percebem que, ao possibilitarem maior suporte aos franqueados, sua rede
de franquias e marca tm maiores oportunidades competitivas (...) alm de procedimentos
estratgicos, gerenciais e estruturais que devem ser desenvolvidos e comumente aceitos,
implementados e flexibilizados pelos parceiros resultando, portanto, no desenvolvimento
de aptides e competncias no s tecnolgicas, mas de gesto dos recursos tangveis e
intangveis (PORTO; COSTA, 2013).

Embora o relacionamento entre franqueado e franqueador se inicie atravs de um contrato,

observa-se a necessidade de incrementar esse relacionamento, tendo em vista as figuras
representadas pelo franqueado na empresa. Apesar de os benefcios mtuos decorrentes do
contrato de franquias, os riscos e os interesses do franqueado e franqueador so divergentes
(GUERRA, 2012).

O franqueador tende a focar apenas na expanso de sua marca e nas exigncias contratuais,
porm, por se tratar de uma empresa independente, o franqueado possui necessidades
que excedem ao contrato de franquia, o que, na maioria das vezes, pode representar um
conflito na rede. Para um melhor relacionamento, o franqueador precisa enxergar as figuras
representadas pelo franqueado em sua rede e que este possui a necessidade de dividir os
riscos de seu negcio, entender que este representa um parceiro que far o uso de sua
marca, modelo de negcio e produtos atravs de investimento financeiro, representar um
cliente, pois adquirir um negcio e servios agregados a este e, por fim, empresrio que
possui ideais e vises. FIGLIOLI (2012) cita que a essncia de um modelo de negcios est
na definio da maneira pela qual a empresa agrega valor aos seus clientes, os atraindo
desta forma a pagar o valor gerado pela empresa.

3. MTODO DE PESQUISA

3.1. TIPO DE MTODO

As principais fontes utilizadas para levantamento de informaes sobre MPE foram os sites
do Sebrae e ABF. Foram avaliadas as principais estatsticas de crescimento socioeconmico
do pas atravs do site IBGE, e considerado como parmetro de pesquisa o conceito de
Inovao pelo Manual de OSLO, que define inovao como a implementao de um produto
(bem ou servio) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo mtodo

63
de marketing, ou um novo mtodo organizacional nas prticas de negcios, na organizao
local de trabalho ou nas relaes externas.

Foi realizada pesquisa de campo nas empresas de pequeno porte acompanhadas pelo
Programa ALI-RJ no municpio do Rio de Janeiro.

O Programa Agente Local de Inovao (ALI-RJ) possui como principal foco fomentar a
inovao dentro das empresas de pequeno porte atravs do acompanhamento realizado
ao logo dos 24 meses do programa. Para mensurar o grau de inovao da empresa e as
dimenses que precisam ser trabalhadas, o Agente Local de Inovao aplica o Diagnstico
Radar de Inovao 0, primeiro diagnstico realizado que auxiliar o processo de criao
das aes a serem implementadas pela empresa. Junto s empresas, aes inovadoras
propostas sero avaliadas posteriormente na aplicao de um novo diagnstico Radar de
Inovao 1, que permitir avaliar a evoluo dessas empresas e se as aes propostas
obtiveram o resultado esperado.

O questionrio Radar de Inovao, desenvolvido pelo Sebrae em parceria com Bachmann &
Associados, uma ferramenta adaptada pelos autores M. Sawhney, R. C. Wolcott e I. Arroniz
da obra The 12 Different Ways for Companies to Innovate, permitiu determinar o grau de
inovao das treze dimenses abordadas pelo questionrio: Oferta; Plataforma; Marca;
Clientes; Solues; Relacionamento; Agregao de Valor; Processos; Organizao; Cadeia
de Fornecimento; Presena; Rede e Ambincia Inovadora.
A principal forma de avaliao destas dimenses so scores obtidos atravs das entrevistas
realizadas com a ferramenta disponibilizada Radar da Inovao, que permitem medir e criar
um grfico para avaliao dos principais eixos da empresa que necessitam ser trabalhados
(MATOS, 2014).

O acompanhamento dessas empresas aderidas pelo Programa Agente Local de Inovao

permitiu uma anlise comparativa entre o diagnstico Radar de Inovao 0 e o diagnstico
Radar de Inovao I, atravs dos scores obtidos em cada dimenso avaliada, e das aes
implantadas no decorrer do programa, avaliando a influncia da dimenso Agregao de
Valor nas empresas acompanhadas.

A reviso bibliogrfica foi realizada atravs de livros e artigos sobre os temas agregao de
valor, marketing, inovao e franchising brasileiro.
Este estudo possui abordagem focada na dimenso Agregao de Valor do Radar da
Inovao, que considera o mecanismo pelo qual uma empresa capta parte do valor criado. Esta
dimenso avalia o ambiente da empresa com relao gerao de inovao de valor atravs

64
da utilizao das fontes de receitas ainda no exploradas pelas empresas acompanhadas no
decorrer do Programa Agente Local de Inovao.

3.2. AMOSTRA

A presente pesquisa comparou a anlise realizada em 68 empresas de pequeno porte

pertencentes ao municpio do Rio de Janeiro atendidas no decorrer do programa com as 57
empresas abordadas no artigo Agregao de valor: uma alternativa para o crescimento das
empresas de pequeno porte no municpio do Rio de Janeiro (Sebrae, 2014).
A ferramenta Radar da Inovao foi aplicada em 68 empresas, dentro destas: 35% com Radar
0 iniciado; 55% com Radar 1 iniciado; e 10% com Radar 2 iniciado.

3.3. COLETA DE DADOS

Os dados foram coletados atravs da anlise dos scores gerados por entrevistas presenciais
realizadas com a ferramenta Radar de Inovao e tcnica observacional das empresas
participantes do Programa ALI-RJ no perodo de junho de 2013 a abril de 2015.
Os dados coletados das empresas acompanhadas foram analisados de forma comparativa
e os percentuais calculados com o auxlio do software Excel para melhor entendimento. A
principal comparao realizada foi na dimenso Agregao de Valor.

4. ANLISE DOS RESULTADOS

Dentre as 68 empresas acompanhadas atravs do Programa ALI-RJ, 71% j se encontram

no mercado de franquias, 13% encontram-se em processo de formatao de franquias e 16%
focam a agregao de valor em sua empresa de outras formas.

Em 13% das empresas acompanhadas, as principais inovaes foram relacionadas

franqueabilidade da marca e modelo de negcio das empresas sendo essas: a estrutura da
empresa, porte, tempo de mercado, portflio de produtos, fornecedores e gesto, visando
reduzir os ricos e aumentar as possibilidades de sucesso no engajamento do sistema de
franquias. Neste processo de franqueabilizar seu negcio, 67% apresentou resultado
significativo na primeira fase do programa, investindo apenas na franqueabilidade de seu negcio.

Relato de empresrio ao ALI: Ao investir na padronizao, nos organizamos e nos tornamos

mais eficientes, prontos para investir ou no na franquia.

65
Ao focar na formatao de franquia como forma de agregao de valor, as empresas
passaram a se estruturar, tanto em seu portflio de produtos, quanto em seus fornecedores,
gesto e marca, sendo assim o grau de inovao global das empresas tambm apresentou
expressiva melhora. Como podemos observar na Figura 1, o investimento na formatao de
franquia como ao para desenvolvimento da dimenso Agregao de Valor da Empresa A,
demonstrou por consequncia melhor desempenho nas demais dimenses.

Figura 1 Radar de Inovao 0 e Radar de Inovao 1 Empresa A.

(Fonte sistema Ali)

Em 71 % das empresas que j se encontram no mercado de franquias, as inovaes foram

focadas no relacionamento entre franqueador e franqueado, servios oferecidos pela
franqueadora ao franqueado, gesto dos franqueados, reduo de custos e aumentos de
faturamento e do ticket mdio de unidades franqueadas.

As franquias formatadas acompanhadas inovaram no fortalecimento de parcerias, criando

programa de fidelizao de franqueados, visando ao aumento da demanda por novas
unidades e nos royalties mensais devido ao bom desempenho destes atravs da motivao.

As empresas franqueadoras tambm investiram em aes de inovao que possibilitassem

reduo dos custos no fornecimento dos produtos; reduo de sobra em estoque, aumentando
o ticket mdio dos franqueados; realizao de parcerias em feiras para divulgao de suas
marcas e fuso de sua marca visando melhor posicionamento de mercado.

66
Inovar no fortalecimento do relacionamento passou a ser o foco dessas empresas, tendo em
vista novas oportunidades de negcios com esses e possibilidade de maior ganho em escala.
Sendo assim, observa-se expressiva melhora no grau de inovao global conforme podemos
observar na Figura 2. Em uma anlise comparativa entre o Radar de Inovao 0 e o Radar
de Inovao 1 da Empresa B, as aes implantadas tiveram impacto direto em todas as
dimenses avaliadas.

Figura 2 Radar de Inovao 0 e Radar de Inovao 1 Empresa B.

(Fonte sistema Ali)

O empresrio identificou e citou ao ALI: Ao investir no franqueado estamos investindo em

nossa marca.

As empresas que representam 16% do acompanhamento, as inovaes foram focadas

na criao de novos servios agregados estrutura da empresa, como sistema de
entrega realizado pela empresa C, que permitiu maior abrangncia da praa; e servios
complementares aos j oferecidos e ampliao de pblico-alvo, tendo como exemplo o
oferecimento e divulgao do servio de depilao focada ao pblico masculino na empresa D.

Foi possvel perceber que, aps as sugestes de aes baseadas no diagnstico Radar
0 dessas empresas e dos atendimentos prestados ao longo dos meses do Programa ALI-
RJ, apenas duas conseguiram apresentar crescimento expressivo. A empresa C conseguiu
maior divulgao dos produtos oferecidos aumentando suas vendas para um pblico que
anteriormente no conseguia atingir e a empresa D teve maior ocupao em sua agenda no
servio de depilao, tambm ampliando seu pblico-alvo.

67
As empresas que focam na agregao de valor atravs da criao de novos servios ou
produtos tiveram boa evoluo no diagnstico Radar de Inovao 1, aplicado posteriormente
s aes implantadas, porm o retorno financeiro se restringiu ao aumento de demanda
aos novos servios oferecidos que, por sua vez, tambm aumentam seus custos, sejam
relacionados mo de obra ou aos produtos utilizados para o atendimento das demandas.

Aps anlise do Radar de Inovao 0 aplicado, observou-se um score mdio da dimenso

Agregao de Valor, calculado em 1,87, em 47% das empresas acompanhadas. Sendo
assim, foram sugeridas aes que focassem o aumento desta dimenso. Ao aplicar o Radar
de Inovao 1 em 57% das empresas acompanhadas, foi possvel perceber um expressivo
aumento no score mdio da dimenso Agregao de Valor, passando este para 3,0, valor que
demonstra o comprometimento das empresas acompanhadas no que se refere inovao na
dimenso Agregao de Valor.

Em comparao ao Radar de Inovao 0, nota-se que o desempenho das empresas no

Radar de Inovao 1 aumentou consideravelmente em todas as dimenses, e observa-se
que, ao focar na dimenso Agregao de Valor, as empresas acabam inovando nas demais
dimenses.

Foram desenvolvidas 236 aes referentes ao Radar 0, sendo que destas, 30% foram
implementadas.

Das aes, 10% so investigativas de mercado, dentre elas, as principais trabalhadas foram:
criao de fanpage e de site, criao de plano de marketing e pesquisa de satisfao. 63%
aes foram voltadas para desenvolvimento/aperfeioamento de controles internos, dentre
os quais destacam-se: criao de programas de endomarketing, criao de planejamento
estratgico, criao de instrues de trabalho, reavaliao de organograma e plano de
cargos e salrios, criao de processos seletivos internos, criao de planejamento financeiro
e oramentrio por setor. 27% aes de inovao onde destacam-se: formatao de franquia,
programa de relacionamento e fidelizao com franqueado, criao de canal efetivo de
comunicao com franqueado, reduo de perda de estoque e criao de programa de
capacitao empresarial para franqueados.

Observou-se uma evoluo mdia de 16% no grau global de inovao das empresas
acompanhadas, passando estas de um grau global de score 3,1 para 3,6. de inovao na
dimenso Agregao de Valor, como tambm obtiveram crescimento em seu faturamento.

68
Percebeu-se que, com as inovaes implantadas, as empresas em questo conseguiram
reduzir custos, tendo como exemplo a reduo de 73% de uma empresa franqueadora
atendida, atravs da realizao de controle de estoque e mudanas no sistema de compra
de seus produtos. Duas empresas obtiveram crescimento significativo em seus faturamentos:
uma EPP, cujo crescimento chegou a 60% atravs da construo de site e fanpage, realizao
de parcerias, controles internos, criao de plano de marketing, expandindo sua marca
para segunda unidade prpria, alinhando seus processos, vislumbrando a possibilidade de
formatar franquia; e uma recm-franquia formatada em 125% atravs da reformulao de seu
novo plano de expanso de marca e venda de suas unidades de franquias.

5. CONCLUSO

Atravs do trabalho em campo, foi possvel perceber que existem diversas formas de inovar
na dimenso Agregao de Valor, incrementando seus bens e servios, proporcionando
empresa uma forma de organizar seus processos de maneira que se alcance a mxima
utilizao dos fatores produtivos envolvidos, procurando como resultado baixos custos e
melhor retorno financeiro.

Contudo, no acompanhamento das empresas que optaram por franqueabilizar seus negcios,
observou-se que esse retorno se torna maior quando a micro e pequena empresa optam
por agregar valor atravs do ganho em escala, ou seja, uma empresa se prope a gerar
valor financeiro atravs da formatao de franquias, definindo seu modelo de negcios para
aumentar a rea geogrfica de atuao; seja este apenas para aumentar vendas utilizando
o modelo de negcios de revenda de seus produtos, ou fornecendo o know-how necessrio
para o funcionamento de uma nova unidade fsica de negcio cobrando royalties por estes.

Ressalta-se que o ingresso nos mercados por meio de relacionamentos colaborativos

aumenta o grau de envolvimento de uma empresa com relao a um mercado. Sendo assim,
a estrutura do sistema de franquias elimina a necessidade de grandes recursos financeiros
por parte das empresas no que diz respeito expanso de sua marca, crescimento de fatia
de mercado e maior valor financeiro agregado empresa, viabilizando tambm o acesso a
mercados externos onde vrias empresas j atuam em diversos pases. Pode-se citar tambm
o sistema de franquia como uma das formas de baixo custo para ter acesso aos mercados
globais e chegar na frente dos concorrentes, principalmente pelo fato de ser considerada uma
parceria de distribuio da marca e do produto padronizado.

Com isso, conclui-se que as dificuldades encontradas pelas empresas em se expandir tornam-
se brandas a partir do momento em que h colaborao entre parceiros encontrados no

69
sistema de franquias, por meio do mtuo relacionamento entre os o empresrio franqueador
e o empresrio franqueado, atribuindo a um alcance de objetivos mtuos e pelo desempenho
dessas organizaes em atingir a satisfao das necessidades dos consumidores alm das
fronteiras organizacionais e nacionais.

Outro ponto que se destaca que a agregao de valor no se restringe formatao

ou manuteno da franquia. A perspectiva do mercado encontra-se crescente e ainda
pouco explorada, principalmente no que se diz respeito internacionalizao de marcas
brasileiras. Observa-se um mercado onde a importao de marcas ainda possui nmeros
mais expressivos que a exportao de marcas brasileiras. Segundo a Associao Brasileira
de Franchising, hoje, 4,8% das redes brasileiras das 2.073 marcas franqueadas possuem
unidades no exterior.

Para o empresrio das micro e pequenas empresas, vale ressaltar que a inovao em
agregao de valor, atravs da formatao de franquias, no apenas representa uma soluo
para seu crescimento e expanso nacional, como a possibilidade de crescimento global.

6. AGRADECIMENTOS

Agradecimentos ao Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) e

ao Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq) financiadores do
Programa Agentes Locais de Inovao. Agradeo Poliana Dutra Valente pela busca contnua
de capacitaes e pelo auxlio ao desenvolvimento profissional, proporcionado no decorrer
do programa. Fabiana Freitas, consultora snior do Programa Agente Local de Inovao,
pelo apoio no decorrer dos 24 meses com sua expertise, auxiliando no desenvolvimento das
aes propostas s empresas acompanhadas, bem como nos ensinamentos e auxlio de meu
desenvolvimento profissional no setor de franchising.

Agradeo Maria Angela Fernandes pelo apoio e orientao do presente artigo, pela valiosa
contribuio nos direcionamentos necessrios para a concluso deste artigo. Minha expressa
gratido a todos que contriburam para a concluso deste trabalho.

70
7. BIBLIOGRAFIA

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empresas de pequeno porte no municpio do Rio de Janeiro In: Caderno de Inovao em
Pequenos Negcios Engenharia: Sebrae 2014

72
 5

ESTUDO COMPARATIVO
DA INOVAO EM PEQUENAS
EMPRESAS DE SERVIOS
DO RIO DE JANEIRO:
ENCANTANDO CLIENTES

73
 ESTUDO COMPARATIVO DA INOVAO EM PEQUENAS EMPRESAS DE SERVIOS
DO RIO DE JANEIRO: ENCANTANDO CLIENTES

1
Camilla Gurgel Casanova Milioni
Agente Local de Inovao no Rio de Janeiro (RJ) do Programa ALI-RJ - Sebrae/CNPq

Ftima de Carvalho Rocha 2

Orientadora

RESUMO
Buscar e entender as necessidades dos clientes pode ser um grande diferencial no mercado
hoje em dia. Alm disso, cada vez mais exigido das empresas constante busca pela
inovao, para que essas possam melhorar cada vez mais a sua entrega. Partindo desses
princpios, esse artigo busca apresentar como pequenas aes de inovao voltadas ao
cliente podem fazer diferena na dinmica, no oramento e no processo das empresas de
pequeno porte. Para isso, esse estudo compara os resultados obtidos do radar de inovao
do ciclo 0 e do ciclo 1, com foco na dimenso Clientes das empresas de pequenos porte
atendidas pelo Programa Agente Local de Inovao, situadas no municpio do Rio de Janeiro
Nesse contexto, ser abordado como aes de inovao podem se apresentar de acordo
com o Radar da Inovao de Bachmamm & Associados Ltda utilizado no Programa ALI-RJ,
do Sebrae, em parceria com o CNPq.

Palavras-chave: Inovao. Radar da Inovao. Dimenso Clientes. Comportamento do

consumidor. Servios. Rio de Janeiro.

1. INTRODUO

De acordo com os dados socioeconmicos do Sebrae-RJ de 2011, no municpio do Rio de

Janeiro existem vinte e duas mil pequenas empresas. O Sebrae-RJ, entre junho de 2013 e
maio de 2015, atendeu a aproximadamente cinco mil dessas empresas no Programa ALI -RJ
Agente Local de Inovao (ALI). O programa visa incentivar a adoo de prticas inovadoras

1 Graduada em Comunicao Social com nfase em Publicidade, Especializada em Pesquisa de Mercado pelo
Instituto Europeu de Design de Madrid.
2 Mestre em Design pela Pontifcia Universidade Catlica PUC-Rio (2003) e graduada em Design pela Escola

Superior de Desenho Industrial ESDI, da Universidade do Estado do Rio de Janeiro UERJ (1990). Tem
experincia como empresria de MPE e realiza pesquisas, aes e consultorias em Inovao desde 1995

74
e sustentveis nas corporaes. Como ferramenta, utilizou-se um questionrio Radar de
Inovao que est dividido em treze dimenses que possibilitam uma abrangente viso
da empresa. No presente estudo, trabalhamos com a dimenso Clientes. Pela definio de
BACHAMANN (2008), os clientes so pessoas ou organizaes que usam ou consomem
produtos para atender a determinadas necessidades. Os mtodos de inovao centrados
no cliente divergem das abordagens tradicionais, caracterizados pela busca da inovao por
meio de avanos tecnolgicos ou da otimizao dos processos comerciais.

Hoje, o marketing no deve ser mais visto como apenas uma venda (mostrar e vender), mas
sim como uma ferramenta de satisfao da necessidade e do desejo do seu consumidor.
Assim, o marketing de hoje est centrado na criao de valor para o cliente e na construo
de relacionamento lucrativo com ele.

Se a empresa entende a necessidade do seu mercado consumidor, desenvolve produtos

e servios que ofeream valor superior, definem preos justos, distribui de maneira mais
eficiente e econmica e promove-os, a tendncia de que os produtos/ servios dela sejam
vendidos com facilidade. Podemos observar que o pensamento sistemtico da empresa,
ento, comea ao redor da necessidade e do desejo do seu cliente.

Neste contexto, o presente artigo reside em comparar a evoluo da dimenso Clientes

presente no radar de inovao do ciclo 0 e do ciclo 1 que foram respondidas por 32 empresas
prestadoras de servios de diferentes segmentos aderidas ao Programa Agentes Locais de
Inovao (ALI-RJ), em 2013 e 2014.

Inicia-se apresentando a Reviso de Literatura sobre inovao e a dimenso Cliente, alm de

mostrar ao leitor a importncia que o cliente tem para o sucesso de uma pequena empresa.

A seguir, o artigo apresenta o Desenvolvimento do Programa ALI-RJ e o Radar da Inovao,

bem como a metodologia aplicada na pesquisa especfica sobre o questionamento central
desse estudo: quais foram os esforos inovadores feitos em determinadas empresas para
compreender o comportamento dos seus clientes? E quais foram suas concluses aps a
introduo de aes para desenvolverem essa dimenso?

Em Resultados e Discusso, apresentam-se a comparao dos resultados apurados a partir

do Radar Zero e o Radar Um da dimenso Clientes. Para complementar a anlise, utilizam-
se tambm algumas perguntas do Diagnstico Empresarial, tais como: 11. Os clientes so
agrupados e suas necessidades e expectativas so identificadas? 13. As reclamaes dos
clientes so registradas e tratadas? 14. A satisfao do cliente avaliada?

75
Na Concluso, iremos brevemente relembrar os tpicos comentados nesse artigo e mostrar
a perspectiva que temos em relao ao plano de ao que ir ser desenvolvidos pelas
empresas.

2. REVISO DE LITERATURA: INOVAO E CLIENTES

Em um ambiente altamente competitivo para as empresas, nada mais natural que a inovao
ganhe uma dimenso cada dia mais importante. E, no desenvolvimento do projeto de
inovao, no h dvidas sobre a relevncia de escutar e pesquisar a opinio do consumidor.

De acordo com o manual de Oslo:

Uma inovao a implementao de um produto (bem ou servio)

novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou novo
mtodo de marketing, ou um novo modelo organizacional nas
prticas de negcios, na organizao do local de trabalho ou nas
relaes externas. (Manual de Oslo, 1997, p. 55)

De forma geral, a inovao a introduo de novas ideias, bens, servios e prticas que
pretendem causar, de certa forma, impacto na vida das pessoas. De acordo com Tim Brown
(2010), inovar no simplesmente lanar novos produtos ou servios, a inovao o valor
percebido daquele produto ou servio para o consumidor. Porm, para isso, necessrio
compreender o mercado, cocriar com esse cliente as solues e experiment-las ainda cedo,
de forma que no seja tarde demais para modific-las e ajust-las.

Alm disso, Graciane Porto (2009) afirma que as ideias mais importantes levam tempo
para evoluir, apenas aps amadurecerem elas se tornam teis. Isso ocorre pois as ideias
de inovao surgem de encontros de dois palpites. interessante observar tambm que
vivemos em um mundo altamente conectado, tendo uma forte correlao com o avano da
evoluo cientfica e da inovao tecnolgica.

A Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico (2005) define quatro tipos

de inovao (produto, processo, marketing e organizacional) que podem ser classificadas
como uma inovao incremental (quando existe melhoria no que se faz e/ou aperfeioamento
do modo como se faz) ou radical (quando as novas ideias resultam em produtos ou processos
totalmente novos, que antes no existiam no mercado).

A inovao de produto caracterizada pela introduo de um bem ou servio novo, ou

significativamente melhorado, no que concerne as suas caractersticas ou usos previstos.
A inovao em processo definida como a implementao de um mtodo de produo

76
ou distribuio novo ou significativamente melhorado. Uma inovao de marketing a
implementao de um novo mtodo de marketing com mudanas significativas na concepo
do produto ou em sua embalagem, no posicionamento do produto, em sua promoo ou
na fixao de preos. E, por fim, a inovao organizacional, que determinada pela
implementao de um novo mtodo organizacional nas prticas de negcios da empresa, na
organizao do seu local de trabalho bem como em suas relaes externas.

Figura 1: Fonte: Manual de Oslo, 2007

As empresas inovadoras so aquelas que introduziram ao menos uma inovao em um

determinado perodo de anlise. As inovaes no precisam ter tido xito, pois muitas
fracassam. As empresas inovadoras podem desenvolver inovaes prprias ou em parceria
com outras instituies.

2.1. A MUDANA DO COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR E SUA IMPORTNCIA NO

SUCESSO DE UMA EMPRESA

Marketing um processo social e gerencial pelo qual indivduos e grupos obtm o que
necessitam e desejam por meio da criao, da oferta e da livre troca de produtos e servios
de valor com outros (KOTLER, 2003). Assim, o marketing tem como papel conhecer as
necessidades e desejos dos seus consumidores e encontrar uma forma de satisfaz-las.

77
Segundo Solomon (2007), comportamento do consumidor o estudo dos processos
envolvidos quando indivduos ou grupos selecionam, compram, utilizam ou descartam
produtos, servios, ideias ou experincias para satisfazer necessidades ou desejos.

Ao longo dos anos, o comportamento do consumidor e suas necessidades passaram por

modificaes. Vivemos um momento em que os consumidores comearam a ter especificaes
gosto variado de msica, tipo de roupas, como se comunicar, enfim, interesses diversos ,
fazendo com que fossem divididos em grupos cada vez menores com necessidades e gostos
em comum, at chegar ao conceito de nichos. Com isso, os clientes de hoje em dia so
caracterizados pela maior exigncia nos produtos e servios, sendo, assim, de fundamental
importncia que as empresas satisfaam suas necessidades. Para isso, essencial conhecer
suas opinies, alm de seus valores e hbitos.

Tim Brown afirma que:

Um ponto de partida melhor sair pelo mundo e observar a verdadeira experincia de pessoas
que usam transportes pblicos para ir ao trabalho, jovens entusiastas do skate e enfermeiros,
medida que eles improvisam no dia a dia. O comportamento deles, contudo, pode nos dar
valiosas dicas sobre suas necessidades no atendidas. (Design Thinking, 2010)

De acordo com Sheth, Mettal e Newman (2001), orientar-se para o cliente traz empresa
vantagens competitivas que levam a um desempenho empresarial maior, atravs de um
aumento da lucratividade e de um crescimento de receita que so elas respectivamente.

Porm, esperar que os clientes opinem espontaneamente sobre algum servio ou produto
(feedback tanto positivo quanto negativo) de grande ingenuidade por parte dos empresrios.
Dificilmente eles comentam alguma insatisfao, preferem procurar um concorrente. Assim, a
empresa perde o cliente e no sabe o motivo. Receber uma crtica ou sugesto de grande
valia para a empresa. Podemos concluir que conhecer as necessidades dos clientes e suas
expectativas pode ser o grande trunfo de uma empresa independente do seu porte. Porm
no so necessrias aes caras para se captar essas demandas. Ter um banco de dados
de clientes, fazer uma pesquisa de satisfao ou simplesmente chamar seus clientes para
ajudar voc a melhorar sua empresa podem ser aes lucrativas. Devemos sempre lembrar
que fidelizar um cliente tende a ser menos custoso do que captar novos.

3. DESENVOLVIMENTO

Este artigo pretende apresentar ao leitor o programa Agente Local de Inovao

78
(ALI) e como funciona o trabalho de campo dos agentes. Em seguida, o estudo apresentado
faz um comparativo da dimenso Cliente, que se faz presente dentro do questionrio Radar
de Inovao em relao ao comeo do programa (ciclo 0) e no estgio atual (ciclo 1) de 32
empresas de servio de pequeno porte (EPP). O Programa ALI-RJ 2013-2015 permitiu aos
agentes a captao de empresas em todos os setores da economia local. Assim, a anlise
poderia ficar excessivamente abrangente e imprecisa, o que nos levou a determinar como
objeto de estudo apenas o setor de prestao de servios, por representar a maior quantidade
das empresas atendidas pela autora.

3.1. O TRABALHO DE CAMPO DO AGENTE LOCAL DE INOVAO RJ

O Programa ALI-RJ uma uma iniciativa do Sebrae com parceria do Conselho Nacional
de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq) para a promoo da inovao nas
pequenas empresas. Ele gratuito (no h custo nenhum para as empresas) e proativo,
j que o agente quem visita as empresas em dias e horrios mais adequados rotina
dos empresrios. Tambm continuado (com durao de dois anos) e customizado, pois o
atendimento recebido pelas empresas individualizado e as aes propostas so resultados
do diagnstico realizado em cada negcio.

A primeira parte do programa consiste na adeso da empresa. Nesse encontro, o agente

explica como funciona o programa e o Termo de Adeso assinado pelo empresrio. Na
segunda etapa realizado o Diagnstico Empresarial e o Radar da Inovao. Atravs das
respostas dos empresrios, gerado o score do Radar da Inovao. Como veremos, aps
a apresentao do grupo de empresas analisadas, o Radar composto por 39 perguntas
compreendidas em 13 dimenses. A terceira etapa o momento em que passamos a
Devolutiva para o empresrio. Nela, apresenta-se o grau do Radar da Inovao e a explicao
de cada dimenso para que se possa chegar a um plano de ao, que tem o intuito de guiar o
empresrio a fim de aprimorar alguns pontos e introduzir na cultura da empresa o processo criativo.

3.2. O OBJETO DE ESTUDO: SEGMENTOS E LOCALIZAO DAS EMPRESAS RECRUTADAS

Para o presente estudo foram tomadas 32 empresas aderidas ao programa entre junho de
2013 e maio de 2014. Todas as empresas so do setor de servios, em variados segmentos:
instituies de ensino, sales de beleza, produo cultural, grficas, restaurantes,
transportadora, hostel, buffet, servio de limpeza, consultorias, corretoras de seguro e
imveis, escritrio de arquitetura e servios de informtica, entre outras. Elas se encontram
distribudas no municpio do Rio de Janeiro conforme o Grfico 1, abaixo:

79
3.3. O RADAR DA INOVAO E A DIMENSO CLIENTE

O Radar da Inovao foi desenvolvido pela Bachmann & Associados (2010). So

englobadas 13 dimenses: Oferta, Processos, Clientes, Praa, Plataforma, Marca, Solues,
Relacionamento, Agregao de Valor, Organizao, Cadeia de Fornecimento, Rede e
Ambincia Inovadora.

Para simplificar a medio, preservando a sensibilidade da medida, foi adotada uma escala
com apenas trs situaes, porm com uma graduao ampliada que varia de 1 a 5
(BACHMAM,2010). (Score 1 Organizao inovadora sistmica / Score 2 Organizao
inovadora ocasional / Score 3 Organizao pouco ou nada inovadora).

A representao grfica do Radar da Inovao feita em um grfico (tipo teia). Nele se

apresentam todas as dimenses mais a pontuao de cada uma delas.

Fig 2: Fonte: Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas Sebrae (2012)

80
Os clientes so pessoas ou organizaes que usam ou consomem produtos para sanar
as suas necessidades e expectativas. De acordo com Bachmann (2010), os mtodos de
inovao para com o cliente divergem das abordagens tradicionais, caracterizadas pela busca
da inovao por meio de avanos tecnolgicos ou da otimizao dos processos comerciais.
Nto e Teixeira (2011) afirmam que a dimenso Clientes tem por objetivo identificar as
necessidades dos clientes, novos mercados no atingidos e dar importncia s sugestes
dos clientes. Sabendo utilizar de forma eficaz essas informaes, a pequena empresa pode
ter instrumentos que caracterizem seus clientes a fim de descobrir o que eles realmente
esperam do seu produto/servio, otimizando-o e, assim, aumentando suas vendas, seu lucro
e sua competitividade.

Para mensurar o grau de inovao na dimenso clientes, foram consideradas as seguintes

variveis:

- identificao das necessidades: as inovaes nas empresas objetivam aumentar a

competitividade. Desse modo importante que sejam alinhadas com as necessidades
explcitas ou no dos clientes. Dessa forma, a empresa deve adotar estratgias para conhecer
melhor seu cliente. So exemplos prticos de estratgias: pesquisa de opinio, registro de
sugestes e reclamaes, observao do comportamento e visitas (BACHMANN, 2010);

- identificao dos mercados: novos mercados podem caracterizar-se por grupos de clientes de
outras regies ainda no atendidos pela empresa ou apenas compradores com necessidades
diferentes. As empresas devem ter processos planejados a fim de criar uma sistemtica para
a busca de novos mercados. Estar alinhado s mudanas ocorridas no ambiente externo
pode ser uma boa forma de identificar novas necessidades (BACHMANN, 2010);

- uso das manifestaes dos clientes resultados: escassos so os recursos financeiros nas
empresas, o que na muitas vezes inviabiliza a presena de Pesquisa e Desenvolvimento
(P&D) em seus ambientes corporativos. Desta maneira, as Micro e Pequenas Empresas,
MPEs, podem considerar as reclamaes e sugestes de seus clientes a mais rica fonte
de ideias para a melhoria de seus processos e produtos. Uma empresa que consegue
transformar essas manifestaes em resultados concretos tem significativa vantagem frente
a seus concorrentes. Os produtos/servios criados a partir do uso das manifestaes dos
clientes tm muito mais chances de rentabilidade e sucesso (BACHMANN, 2010).

81
4. RESULTADOS E DISCUSSO

Aps efetuar o Diagnstico Empresarial e o Radar de Inovao, foram obtidos os seguintes

dados: a mdia do score da Dimenso Clientes nas 32 empresas analisadas no ciclo 0 foi
de 2,28. Sabe-se que a graduao mxima conferida pelo radar o score 5,0, contudo o
que observamos na prtica com as empresas analisadas que seus score tinham uma
pontuao abaixo da mdia. J no ciclo 1 a mdia foi de 2,86. Isso ocorreu pois, entendendo
a importncia da Dimenso Clientes para o desenvolvimento da sua empresa, 14 empresrios
optaram por incluir em seu plano de ao do ciclo 0 uma ou mais atividades voltadas para o
desenvolvimento de uma melhor comunicao e interpretao da opinio dos seus clientes.
Dez empresas optaram por fazer banco de dados de clientes e pesquisa de satisfao; quatro
por realizar ps-venda; e cinco por novos canais de comunicao com seu cliente, entre eles:
e-mail marketing, Facebook e Whatsapp. Como garantia de sigilo dos empresrios que est
apresentado no Termo de Adeso assinado pela Agente Local de Inovao e pelo empresrio,
utilizaremos no lugar do nome das empresas uma letra correspondente para cada uma como
podemos observar na tabela abaixo.

1- GRAU COMPARATIVO DA DIMENSO CLIENTES NO RADAR 0 E NO RADAR 1

82
83
- Identificao das necessidades do cliente

De acordo com KOTLER (2007), as empresas que se destacam por sua orientao de
marketing procuram aprender e entender as necessidades, os desejos e as demandas de
seus clientes. Confirmando assim, mais uma vez, a importncia de uma comunicao eficaz
das empresas com seus clientes.

No ciclo 0, das 32 empresas analisadas, cinco j tinham uma sistemtica de colher informaes
sobre as necessidades dos clientes (letra A); 12 empresas nos ltimos trs anos identificaram
ao menos uma necessidade no atendida de seus clientes (letra B) e 15 empreendimentos
no identificaram qualquer nova necessidade de seus clientes nos ltimos trs anos (letra C).

A partir da introduo de algumas aes que visam criar uma sistemtica para colher
informaes sobre as necessidades dos clientes (tais como pesquisa de satisfao de cliente
e ps-venda), algumas empresas melhoraram seus scores como podemos ver nos grficos abaixo.

IDENTIFICAO DE IDENTIFICAO DE
NECESSIDADES CICLO 0 NECESSIDADES CICLO 1

- Anlise de identificao de mercados

Identificar novos mercados para os seus produtos no uma das tarefas mais fceis no
mundo corporativo. preciso muito estudo, pesquisa e anlise no s do comportamento
do consumidor, mas tambm mudana nos fatores culturais, classes sociais, fatores sociais
(grupos, nichos, famlia, status), fatores pessoais (idade, estgio no ciclo de vida, situao
financeira, estilo de vida) e, por fim, fatores psicolgicos (motivao, percepo, aprendizagem,
crenas). Em muitos casos, mais fcil criar um novo produto do que fazer com que um novo
grupo adote um produto j existente. Assim, como podemos ver nas tabelas abaixo, nesse
item no houve muita mudana expressiva. No ciclo 0 apenas trs empresas tinham uma
sistemtica para identificar novos mercados para seus produtos. Esse ndice continuou no

84
ciclo 1 (letra A). Onze empresas falaram no ciclo 0 que identificaram ao menos um novo
mercado para seus produtos. A partir das aes de estudo e anlise do mercado, mais seis
empresas conseguiram observar um novo mercado em potencial para seus produtos (letra
B). Porm, o nmero de empresas que no identificaram qualquer novo mercado para seus
produtos continua com um nmero elevado. No ciclo 0 eram dezoito empresas e no ciclo 1
foram treze (letra C).

IDENTIFICAO DE IDENTIFICAO DE
MERCADOS CICLO 0 MERCADOS CICLO 1

- Uso das manifestaes dos clientes - resultados.

A qualidade e a melhoria do produto so partes importantes de muitas estratgias. Porm,
focar-se apenas nos produtos oferecidos pode tambm levar a miopia de marketing. Os
compradores podem estar muito bem procurando novas solues para seus problemas ou,
alm disso, um novo design, um melhor preo, outros canais de distribuio, entre outras
opes. De acordo com Kotler (2007), um novo produto um bem, uma ideia ou um servio
percebido como novo por alguns clientes em potencial. Em mdia, as empresas tero trs
mil ideias antes de chegarem vencedora. Por isso, de extrema importncia ouvir no
s os clientes, mas todos os envolvidos na dinmica daquela empresa (consumidores,
fornecedores, colaboradores, entre outros).

Em 2013, das 32 empresas perguntadas, cinco afirmaram que lanaram mais de um novo
servio ou verso nos ltimos trs anos a partir de alguma manifestao dos clientes (letra A).
Dez lanaram apenas um (letra B) e 17 no lanaram nenhum novo servio ou aprimoraram
algum que j existia (letra C).

85
USO DA MANIFESTAO DOS CLIENTES 0

Todas as cinco empresas que introduziram ou melhoram seu servio afirmaram que obtiveram
um aumento na lucratividade, alm de terem aumentando seu banco de dados de clientes.
Outro dado importante que essas empresas se localizamem pontos diferentes da cidade:
Centro, So Cristvo, Gvea, Curicica e Rio Comprido.

No ciclo 1 obtivemos uma melhora significativa levando em conta que para se lanar um
produto no necessrio apenas capital, mas tempo e mo de obra especfica, entre outros
fatores. A letra A subiu de cinco para nove empresas, a letra B subiu de 10 para 17 empresas
e a letra C felizmente diminuiu de 17 empresas para seis.

86
Infelizmente ainda no podemos analisar se houve ou no um aumento do fluxo de caixa da
empresa, pois os novos servios ainda esto em fase de amadurecimento. Porm, todos os
empresrios que colocaram no mercado esse novo servio afirmaram que esto otimistas
com o crescimento da empresa e que a aceitao do pblico perante o novo produto foi muito boa.

5. CONCLUSES

De acordo com Porto (2013), a inovao deve oferecer ao seu consumidor a possibilidade
de fazer algo que ele antes era incapaz de fazer. Assim, por mais criativa e original que seja
a proposta, se o mercado no estiver disposto a pagar, ou se o seu consumidor no estiver
convencido dela, tende a fracassar. Portanto, a melhor maneira de pensar um novo projeto
de inovao observar buracos deixados no mercado (exemplos: nichos que o mercado
no trabalha).

O presente trabalho teve por objetivo apresentar ao leitor a comparao entre os radares 0 e
1 de acordo com a dimenso Cliente. Alm disso, mostrou que pequenas aes de inovao
voltadas ao consumidor podem ser um grande diferencial, pois ela comea a observar a
dinmica do mercado com os olhos de seus clientes, podendo assim otimizar seus servios
para que fiquem de acordo com a expectativa e necessidades destes, fazendo com que as
vendas aumentem sustentavelmente sem perder a qualidade no servio.

Assim, podemos observar que a inovao no sinnimo de alta tecnologia, mas sim de
atividades antes no realizadas para a otimizao de algum setor da empresa. Solues
simples que podem surtir um grande efeito, melhorando o dinamismo da empresa, alavancando
seu faturamento, fidelizando seus clientes e aumentando a sua competitividade.

O importante nesses dois anos foi transmitir s empresas a importncia da inovao e do

cuidado que as organizaes precisam ter com seus clientes. Introduzir na cultura das
empresas a inovao, atravs do plano de ao, de grande valia para construir uma
corporao forte e antenada ao mercado a fim de que a concorrncia no consiga super-la.

Nesse artigo, percebe-se que o papel do ALI foi mostrar aos empresrios a importncia de
estar sempre em contato com a sua clientela, pois, alm de fideliz-la, ela pode vir a ajudar e
a nortear o planejamento da empresa.

87
AGRADECIMENTOS

Agradeo ao Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas empresas (Sebrae); ao

Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq) financiador do
Programa Agentes Locais de Inovao, pela oportunidade de crescimento profissional e
pessoal.

s empresas participantes desse projeto, pela permisso da utilizao dos dados obtidos no
Radar de Inovao e fundamentais nesse trabalho.

Ao meu consultor Snior Srgio Dias, que me deu tranquilidade e incentivo nesses dois anos
de programa. E, por fim, minha orientadora Ftima por todo suporte dado para a concluso
desse trabalho.

REFERNCIAS

BACHMANN, Drian. L; DESTEFANI, Jully Heverly. Metodologia para estimar o grau de

inovao nas MPE. Bachmann& Associados Curitiba. 2008. Artigo. 16p. Disponvel em:
http://www.bachmann.com.br/website/documents/ArtigoGraudeInovacaonasMPE.pdf
Acessado em: 20/03/2014.

BACHMANN, Drian. Guia para a Inovao: Instrumento de orientao de aes para

melhorias das dimenses da inovao. Curitiba/PR. 2010. 116p. Servio de Apoio s Micro
e Pequenas Empresas (Sebrae/PR). Disponvel em: 9o
Acessado dia: 20/05/2014.

BROWN, Tim. Desing Thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim das
velhas idias. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier, 2009

HOFFMAN, K. Douglas; BATESON, John E. G. Princpios de Marketing de Servios:

conceitos, estratgias e casos. Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.

KOTLER, Philip & ARMSTRONG, Gary. Princpios de Marketing, So Paulo, Ed. Pearson
Prentice Hall, 2007

NTO,Ana Teresa da Silva, TEIXEIRA, Rivanda Meira. Mensurao do Grau de inovao de

micro e pequenas empresas: Estudo em empresas da cadeia txtil- confeco em Sergipe.

88
RAI - Revista de Administrao e Inovao, vol. 8, nm. 3, julio-septiembre, 2011, pp.
205-229,Universidade de So Paulo

OECD- Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico Manual de Oslo:

Diretrizes para a coleta e interpretao de dados sobre inovao. 3 Edio. 2005.

PORTO, Geciane Silveira. Gesto da Inovao e Empreendedorismo. So Paulo: Elsevier ,2009

SETH, Jagdish N. MITTAL, Banwari. NEWMAN, Bruce. Comportamento do cliente: indo

alm do comportamento do consumidor. So Paulo: Atlas, 2011.

SOLOMON, M.R. Comportamento do Consumidor: Comprando, possuindo e sendo,

Porto Alegre, Ed. Bookman, 1996

SERVIO BRASILEIRO DE APOIO A MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Informaes

Socieconmicas do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro, 2011

89
 6

ANLISE DA DIMENSO REDE NO

RADAR DE INOVAO: OS EFEITOS E
RESULTADOS NA APLICABILIDADE E
DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS COMO
MELHORIA NO RELACIONAMENTO COM OS
CLIENTES DAS PEQUENAS EMPRESAS
 ANLISE DA DIMENSO REDE NO RADAR DE INOVAO: OS EFEITOS E
RESULTADOS NA APLICABILIDADE E DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS COMO
MELHORIA NO RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES DAS PEQUENAS EMPRESAS
Aline de Souza Ornellas 1
Agente Local de Inovao no Rio de Janeiro (RJ) do Programa ALI-RJ - Sebrae/CNPq

2
Fernanda de Abreu Cardoso
Orientadora

RESUMO
O presente artigo busca analisar dentro das perspectivas do Programa ALI-RJ a situao e
s possibilidades de inovao na dimenso Rede que est presente no Radar da Inovao.
Como proposta de inovao nesta dimenso, conceitua-se o uso das parcerias no processo
ganha-ganha, sendo utilizado como ferramenta para melhor posicionamento no mercado,
manuteno de clientes e na conquista de novos. A dimenso Rede est diretamente
relacionada ao atendimento personalizado, forma de ouvir o cliente e s formas com que a
empresa se comunica com outras com as quais mantm vnculos comerciais. As empresas
pesquisadas neste trabalho so dos segmentados de servio, indstria e comercio, tendo
maior representao no primeiro segmento citado. A metodologia utilizada compe-se da
pesquisa bibliogrfica e de campo, fundamentada nos dados gerados pelo Radar da Inovao
de Micro e Pequenas Empresas (MPE) acompanhadas pelo Programa Agente Locais de
Inovao, realizado pelo Sebrae e CNPq, permitindo anlises sobre como as aes sugeridas
nos planos de acompanhamento foram executadas nestas organizaes e seus respectivos
resultados.

Palavras-chave: Agente Local de Inovao (ALI). Inovao. Radar da Inovao. Rede.

Relacionamento. Cliente.

1 Graduada em Gesto de Servios pela Universidade Estcio de S. Ps-Graduada em Empreendedorismo e

Inovao pela Universidade Federal Fluminense. Graduanda em Marketing e RH pela Universidade Cndido Mendes.
2 Doutora em Design pela PUC-Rio e professora adjunta do Curso de Comunicao Visual Design da UFRJ.

91
1. INTRODUO

Inovar o grande diferencial que gera destaque entre as empresas no mercado competitivo.
Dentre as variadas formas de inovao, este artigo baseia-se no conceito citado pelo Manual
de Oslo, que define inovao como:

A implementao de um produto (bem ou servio) novo

ou significativamente melhorado, ou um novo processo,
ou um novo mtodo de marketing, ou um novo mtodo
organizacional nas prticas de negcios, na organizao
do local de trabalho ou nas relaes externas (MANUAL
DE OSLO, OCDE, 2005, p.55).

O objetivo do artigo transcorrer sobre os resultados de aes aplicadas para inovao

nas empresas acompanhadas pelo Programa de Agentes Locais de Inovao (ALI),
considerando sobre os principais conceitos do Radar da Inovao e a dimenso Rede, bem
como a metodologia aplicada no desenvolvimento de parcerias com empresas que possuam
relacionamento e vnculos comerciais. Faz-se necessrio informar que a dimenso Rede
trata do dilogo entre o empreendedor, clientes e fornecedores.

Ao longo do estudo, apresentaremos como esse relacionamento pode tornar-se mais

dinmico e eficiente e quais as solues propostas para essa finalidade, direcionando o vis
para as possibilidades de melhorias nas parcerias j existentes e no desenvolvimento de
novas, criando uma rede de apoio no qual o objetivo de cada uma das partes o benefcio,
onde todos os envolvidos apresentem ganhos em relao ao incio do processo. Para
isso, utilizaremos a ferramenta Radar de Inovao, desenvolvida pelo doutor Hlio Gomes
de Carvalho, em parceria com o escritrio Bachmann & Associados, que visa, atravs de
perguntas e respostas, criar um grfico de inovao no qual possvel acompanhar o
desenvolvimento da empresa. Este radar tem sido utilizado pelos Agentes Locais de Inovao
no acompanhamento de empresas e para o desenvolvimento de aes voltadas a melhoria
nas reas de observadas, sendo elas: Oferta, Processos, Clientes, Praa, Plataforma, Marca,
Solues, Relacionamento, Agregao de Valor, Organizao e Cadeia de Fornecimento.

92
Figura 1: definio das dimenses da inovao conforme apresentadas no Radar de Inovao.

Quanto dimenso Rede podemos contextualizar que:

Esta cobre os aspectos relacionados Rede que conecta a empresa e

seus produtos aos clientes. Trata, essencialmente, dos recursos usados
para a comunicao gil e eficaz entre a empresa e seus clientes.
A inovao nessa dimenso consiste em realizar melhorias na rede
capazes de ampliar o valor das ofertas da empresa e, frequentemente,
de trazer benefcios logsticos. (Guia para a INOVAO, 2010, p.66).

93
No Programa ALI-RJ, o agente fica responsvel por entregar ao empresrio acompanhado os
grficos gerados pelo radar, associados s consideraes do consultor snior. Diante deste
relatrio, desenvolvido um plano de ao para melhoria dos pontos mais crticos. Estas
aes so desenhadas pelo empresrio e realizadas pelo mesmo, devendo ser finalizadas
at o prazo acordado com o agente. A prioridade que sejam desenvolvidas aes com foco
nos pontos mais negativos destacados no radar de inovao.

2. A EVOLUO DO RADAR DE INOVAO

Servindo como base escrita deste artigo, foram avaliadas atravs do Radar da Inovao,
51 empresas de pequeno porte do estado do Rio de Janeiro, distribudas nos trs setores da
economia da seguinte forma: trinta e sete empresas no setor de servios, nove do comrcio e
cinco da indstria. O Radar da Inovao rene quatro principais dimenses: as ofertas criadas;
os clientes atendidos; os processos empregados; e os locais de presena usados. Dentre
essas, outras oito dimenses so analisadas e trabalhadas: Plataforma, Marca, Solues,
Relacionamento, Agregao de Valor, Organizao, Cadeia de Fornecimento e Rede.
Durante as muitas entrevistas para preenchimento do Radar de Inovao, tambm como
nas visitas de acompanhamento in loco nas empresas, ficou evidente que os empresrios
no consideravam a dimenso Rede do Radar de Inovao como fundamental ou mesmo
relevante para a boa gesto da empresa, visto que pensavam que o relacionamento BB
(business-business/ negcio a negcio) ocorresse nos bastidores, longe dos olhos dos
clientes, portanto isento de afet-los. Culturalmente, muitos no empresariado brasileiro, seno
todos, exercem a conscincia dominante de lucro sobre lucro e do melhor ganho quem
ganha mais. Essa mentalidade foi lapidada aps muito dilogo. Logo em seguida, foram
propostos planos de ao com melhorias para a dimenso Rede, alm da disseminao da
ideia de que na criao de novas parcerias ou na manuteno das j existentes, teria que
ocorrer a mudana no sentido de as duas empresas sarem lucrando. Termo conhecido na
rea administrativa como ganha-ganha, o que gera o benefcio de parcerias mais duradouras
e participativas, possivelmente tornando-as mais fiis empresa coligada. Ao longo dos vinte
e dois meses de acompanhamento, possvel constatar a melhoria de algumas empresas,
sobretudo daquelas que participaram mais efetivamente do programa, realizando os planos
de aes propostos nos prazos estipulados e em conformidade com os processos necessrios
para obter os resultados esperados.

94
Figura 2: apresentao de tela do sistema de gesto utilizado no Programa ALI-RJ.
Evoluo de scores em comparao dos Radares 0, 1 e 2. Acesso em 25 de abril de 2015

Na Figura 2 possvel visualizar o aumento do score na comparao entre os Radares Zero,

Um e Dois, assim como a mdia do Radar da Inovao dentre as cinquenta e uma empresas
participantes do Programa ALI-RJ, tomadas como amostra para o desenvolvimento da pesquisa.

3. PARCERIAS EMPRESARIAIS

Parcerias empresariais podem ser definidas como a cooperao entre diferentes organizaes
a fim de proporcionar benefcios mtuos entre as partes envolvidas (ALVARENGA, 2012).
Aqui exposta uma relao de ganha-ganha, na qual as parceiras buscam a elaborao
de um projeto conjunto que resultar em lucro. Alm disto, atravs das parcerias possvel
aperfeioar os processos de algumas reas da empresa sem perder o controle acionrio sobre
ela. A formao de parcerias entre organizaes uma prtica existente entre indstrias e
ainda est em desenvolvimento no setor de comrcio. Tidd et al. (2008) afirmam que quase
todas as inovaes exigem algum tipo de arranjo cooperativo para seu desenvolvimento e
cooperao. Complementando os principais motivos que as empresas formadoras de redes
organizacionais se baseiam: redues de custos, tempo ou riscos de acesso a tecnologias e
mercados que no lhe so familiares.

95
Assim, como descreve Alvarenga (2012), as parcerias permitem s pequenas empresas, sem
grandes investimentos, penetrar em diferentes mercados, inclusive o internacional, aumentar
a participao no mercado em que j atuam e contribuir para o crescimento e melhoria dos
processos e tecnologias na organizao.

Entretanto, importante ressaltar que no existe um modelo ideal ou nico para se estabelecer
uma parceria entre organizaes, mas alianas adequadas s necessidades de cada
empresa e aos seus objetivos. Assim como um novo empreendimento, as parcerias tambm
necessitam de planejamento e estudos. (ALVARENGA, 2012). E ainda segundo Alvarenga
(2012), as parcerias devem estar embutidas nas estratgias da empresa como um meio,
mas no serem consideradas como objetivo final. Essa viso fica evidente diante a dimenso
Organizao, do Radar da Inovao, fazendo das parcerias um instrumento facilitador para
alcanar o sucesso organizacional.

4. PLANOS DE AO

Empreendedor s inova quando corre riscos (SBRAGIA, R, 2006). Em busca da inovao

citada pelo autor, foi sugerido s empresas acrescentar em seus planos de ao medidas que
alterassem de forma positiva o score da dimenso Rede. Para tanto, um ponto foi relacionado
de forma comum a todas as empresas que se encontravam na mesma situao: a aplicao
da ao de novas parcerias ou desenvolvimento das j existentes.
Neste plano, os empresrios ficariam responsveis por realizar contatos com empresas
que tivessem interesse de parceria, seja para realizao de evento promocional, vendas
relacionadas, colocao de folhetos ou prospectos nas empresas parceiras em troca de
benefcios em comum dentre outros.

Segundo o ponto de vista dos empresrios acompanhados, essa seria uma ao de longo
prazo, que no depende do bom dilogo entre duas pessoas jurdicas, portanto, mais difcil de
executar. Do total de doze empresrios em cento e sessenta e sete aes geradas, apenas
cinco aceitaram incluir a ao Parceria dentre as cinco propostas no Radar Um. Porm, os
empresrios que se permitiram completar a ao observaram grande variao, no apenas
no score do radar, como no relacionamento com seus clientes, que puderam desfrutar da
apresentao e participao de outra empresa, recebendo informaes ou mesmo testando
produtos, o que gera agregao de valor.

96
Figura 3: apresentao de tela do sistema de gesto utilizado no Programa ALI-RJ.
Aes propostas no Programa ALI-RJ melhoria na dimenso Rede. Acesso em 25 de abril de
2015.

Figura 4: apresentao de tela do sistema de gesto utilizado no Programa ALI-RJ.

Total de aes propostas no Programa ALI-RJ. Acesso em 25 de abril de 2015.

97
5. RESULTADOS OBTIDOS

Diferente do que era suposto pelos empresrios, como resultado na ao de parceria, foi
observado que o bom relacionamento entre as empresas que ocorre no backstage reflete sim no
relacionamento com o cliente, revertendo em bom atendimento e maior evidncia de compras. Isso
porque o cliente reconhece e valoriza empresas que conseguem manter bons relacionamentos
com parceiros e muitas vezes ainda lucram com a associao de servios e produtos. Alm disso,
na viso empresarial, boas parcerias podem agregar valor, melhorar o marketing e ampliar prazos
e crditos.

Em relao ao Programa ALI-RJ, as cinco empresas que optaram por realizar aes na rea de
parceria em conjunto com outras empresas para desenvolver a relao ganha-ganha, obtiveram
maior score na dimenso Rede, estabilizando de forma mais uniforme suas pontuaes e trazendo
para a empresa valor, visto que os clientes perceberam as aes para melhoria e os esforos de
atualizao. Alm disso, foi possvel ao cliente participar da experincia de novos produtos, como
no caso da ao de parceria onde, na venda de um produto, foi ofertada uma aula grtis em um
estabelecimento de ginstica na vizinhana.

Consideraes: comparando-se o Radar 2 ao

Radar 1, as seguintes dimenses apresentam
melhoras signiificativas Marca Relacionamento,
Cadeia de Fornecimento e Rede.
Pode-se observar que as dimenses Plataforma,
Agregao de Valor, Presena, Clientes e
Organizao, no apresentaram alteraes,
sendo algo positivo para as trs primeiras, que se
mantiveram boas e negativo para as duas ltimas
que continuam baixas. As demais dimenses
apresentam leves melhorias, como: Oferta,
Solues, Processos e Ambincia Inovadora.
Resultando em elevao no Grau Geral de
Inovao em 0,9.

Figura 5: apresentao de tela do sistema de gesto utilizado no Programa ALI-RJ.

Consolidao dos radares e melhoria na dimenso Rede. Acesso em 25 de abril de 2015

98
FERRAMENTA DE COMPARAO DESENVOLVIDA PELA AGENTE LOCAL DE INOVAO
BIANCA BRAVO ALI/RJ

Figura 6: Apresentao de tela do sistema de gesto utilizado no Programa ALI-RJ.

Consolidao dos Radares e melhoria na Dimenso Rede. Acesso em 25 de abril de 2015
Ferramenta de Comparao desenvolvida pela Agente Local de Inovao Bianca Bravo ALI/RJ

CONCLUSES

Este artigo buscou apresentar as parcerias organizacionais como meio de melhoria para o
relacionamento com o cliente, assim como melhor pontuao no score no Radar de Inovao.
Apesar da baixa frequncia da prtica de forma correta no mercado, alguns casos de sucesso
mostram que essa prtica vem sendo altamente comum no meio organizacional.

As parcerias organizacionais so utilizadas quando a empresa se v na necessidade de alterar

sua posio estratgica no mercado, visando reduo em custos, riscos e tempo. Entretanto, no
meio em que o artigo foi estruturado, a resistncia por parte dos empresrios foi apontada de
forma veemente. A prtica precisa ainda de amadurecimento por parte do empresariado.

A resistncia inovao diante dos concorrentes a principal barreira que impede essa mudana
nos setores. Enquanto no houver um esprito de ousadia e os empresrios no assumirem riscos
no atual mercado, a prtica de parcerias organizacionais estar sendo impedida de valorizar ainda
mais um setor que cresce constantemente, mas que sofre como qualquer outro as aes de uma
economia instvel e um mercado necessitado de inovaes.

99
AGRADECIMENTOS

Expresso meus sinceros agradecimentos s seguintes pessoas e instituies que tornaram

possvel a realizao do presente trabalho. minha consultora snior, Tania Varella, pela
constante orientao. Ao Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico pelo
apoio financeiro e pelas oportunidades de pesquisa e contribuio para o meu desenvolvimento
cientfico. Ao Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas pelo suporte tcnico
oferecido a toda equipe. Aos meus colegas de trabalho pela bela amizade. Aos empresrios que
contriburam para com o contedo deste artigo. Por fim, agradeo a toda minha famlia, aos que
tanto amo.

REFERNCIAS

ALVARENGA, B. P. UJ Opina: A Importncia das Parcerias Empresariais. UFLA Jr. Consultoria

Administrativa. Disponvel em: < http://www.uflajr.com.br/ comunicacao-uflajr/noticias/uj-opina-a-
importancia-das-parcerias-empresariais.html>, jan. 2012. Acesso em 10 de abril de 2014

BARCELOS, Carlos A. Criando empresas inovadoras. Fundao Dom Cabral, Belo Horizonte,
2009 (Working Papers).

CARVALHO, H. G. Inovao como estratgia competitiva da micro e pequena empresa /

Hlio Gomes de Carvalho... [et al.]. -- Braslia : Sebrae, 2009.

CARVALHO, H. G.; CAVALCANTI, M. B.; REIS, D. R. Gesto da Inovao: inovar par competir
Braslia : Sebrae, 2009.

Ferramenta de Gesto - Evoluo dos Ciclos e Radares de Inovao. Desenvolvida pela

Agente Local de Inovao Bianca Bravo ALI/RJ (abril de 2013 a maio de 2015)

MATTOS, Jos F.; STOFFEL, Hiparcio; TEIXEIRA, Rodrigo de A. Mobilizao Empresarial pela
Inovao: Cartilha: Gesto da Inovao. Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas do
Paran Sebrae/PR, 2010.

OCDE Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico. Manual de Oslo, 3.

Ed. Paris OCDE, 2005

ROSSI, Carlos A.; SAVAGET, P. Criando condies para inovar. Fundao Dom Cabral, Belo
Horizonte, 2009, p. 36-43 (Working Papers).

100
SBRAGIA, R. (coord. geral). Inovao - como vencer esse desafio empresarial. So Paulo:
Clio Editora, 2006.

Sebrae/PR. Guia para a Inovao na Micro e Pequena Empresa: Dicas prticas para inovar
na MPE - Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas do Paran -Sebrae/PR, 2010

TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Gesto da Inovao. Editora Bookman, 3. Ed. Porto Alegre,
2008.

TRAS DE BES, F.; KOTLER, P. A Bblia da inovao. Captulos 1 e 2 - barreiras empresariais

da inovao e viso geral do modelo A-F. So Paulo: Leya, 2011.

101
 7

A IMPORTNCIA DA MELHORIA
NOS PROCESSOS: UMA ANLISE
DA DIMENSO PROCESSOS
NAS PEQUENAS EMPRESAS DO
PROGRAMA ALI RIO DE JANEIRO

102
 A IMPORTNCIA DA MELHORIA NOS PROCESSOS: UMA ANLISE DA DIMENSO
PROCESSOS NAS PEQUENAS EMPRESAS DO PROGRAMA ALI RIO DE JANEIRO

Alessandra Gualberto dos Santos1

Agente Local de Inovao no Rio de Janeiro (RJ) do Programa ALI-RJ - Sebrae/CNPq

Fernanda de Abreu Cardoso 2

Orientadora

RESUMO
A melhoria dos processos fundamental para tornar o ambiente organizacional propcio
inovao. Por isso, o empenho dos empresrios e a participao ativa dos colaboradores
em todas as etapas dos processos (a partir do princpio de que todos so responsveis pelo
controle destes) so importantes para alcanar resultados mais satisfatrios no processo de
inovao. Diante do cenrio apresentado, objetiva-se com essa pesquisa mostrar a evoluo
do grau de inovao das pequenas empresas atendidas pela autora no Programa Agentes
Locais de Inovao (ALI) Sebrae, no municpio do Rio de Janeiro, com foco na dimenso
Processos.

Palavras-chave: Inovao. Processos. Melhorias dos processos.

1 - INTRODUO

O processo de inovao consiste em recriar modelos de negcio e construir mercados

inteiramente novos que vo ao encontro de necessidades humanas no atendidas, sobretudo
para selecionar e executar as ideias certas, trazendo-as para o mercado em tempo recorde.
(BUSINESS WEEK, 2005 apud VIANNA, 2012, p.8)

A melhoria dos processos fundamental para o desenvolvimento da empresa, aumento da

competitividade, diferenciao no mercado e para tornar a inovao possvel. Este artigo
aborda a importncia da melhoria nos processos, a partir de anlise das empresas atendidas

1Graduada em Comunicao Social pela Universidade Castelo Branco.

2Doutora em Design pela PUC-Rio e professora adjunta do Curso de Comunicao Visual Design da UFRJ.

103
pela autora no Programa ALI-RJ. Uma forma de promover melhorias nos processos a
adoo de prticas como: programa 5S, manual de procedimentos e softwares de gesto.
Nesse sentido, o Programa ALI-RJ contribuiu para que essas prticas fossem conhecidas e
adotadas pelas empresas atravs de uma conscientizao do empresrio sobre a importncia
de implement-las para se chegar inovao.

O artigo aborda inicialmente a reviso de literatura com a conceituao sobre Inovao,

Processos, Inovao em Processos e o Radar da Inovao. Em seguida, ser apresentada a
metodologia do Programa ALI-RJ e sua aplicabilidade a partir da implementao das aes
de inovao pelas empresas com enfoque na dimenso Processos.

Para concluir, apresentam-se os resultados obtidos nas empresas acompanhadas pela autora
e as consideraes finais relativas ao tema. A averiguao dos resultados ser analisada a
partir da comparativa realizada entre os ciclos 0, 1 e 2 do Radar da Inovao aplicado nas
empresas que implementaram as aes da dimenso Processos no ltimo ciclo.

2. REVISO DE LITERATURA

A fim de destacar-se a importncia da Inovao em Processos, fundamental abordar os

conceitos de Inovao e de gerenciamento por Processos para se desenvolver um estudo
sobre a dimenso apresentada na temtica desta pesquisa.

2.1 - INOVAO

Segundo o Manual de Oslo (2005), a inovao a implementao de um produto (bem ou

servio) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo mtodo de
marketing, ou um novo mtodo organizacional nas prticas de negcios, na organizao do
local de trabalho ou nas relaes externas.

Nesse sentido, o empreendedor (empresrio) exerce um papel proativo no que tange ao

aprendizado e implementao de novos processos, a fim de tornar possvel a inovao
em sua empresa. De acordo com Porto (2013), comum observar na histria da inovao,
situaes em que o vislumbre de uma ideia de algum, quando em conjunto com alguma
outra ideia ou necessidade de outra pessoa, tornou possvel o surgimento de algo inovador.

104
2.2. PROCESSOS

De acordo com o Caderno de Excelncia (2008), processos um conjunto de atividades

preestabelecidas que, executadas numa sequncia determinada, vo conduzir a um resultado
esperado que assegure o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e
outras partes interessadas. Tambm pode ser definido como o conjunto das atividades inter-
relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos ou servios
(sadas) (Caderno FNQ, 2008).

2.3. INOVAO EM PROCESSOS

Segundo OSLO (2005), se a inovao envolve mtodos, equipamentos e/ou habilidades para
o desempenho dos servios novos ou substancialmente melhorados, ento uma inovao
de processo; ainda de acordo com o Manual, [...] inovaes de processo lidam, sobretudo,
com a implementao de novos equipamentos, softwares, tcnicas ou procedimentos [...].

As inovaes de processo referem-se a mtodos de produo e de distribuio e a outras

atividades auxiliares de suporte visando reduo dos custos unitrios ou ao aumento da
qualidade do produto [..] (Manual de Oslo, 2005).

Os processos constituem-se fundamentais para o sucesso de uma empresa, pois a partir deles
so gerados os produtos e servios que sero entregues aos clientes. Portanto, essencial
que a empresa sistematize, padronize e invista sempre na melhoria dos processos a fim de
sobreviver no mercado no qual atua e atender demanda. muito importante ter tcnicas e
adotar prticas de melhorias contnuas para se obter maior eficincia, qualidade, flexibilidade
ou menor ciclo de produo. Como exemplos de inovao de processos, podemos citar a
implementao de:

Programa 5S: o Programa 5S foi criado no Japo, aps a Segunda Guerra Mundial, com o
objetivo de reestruturar o pas e reorganizar suas indstrias. assim chamado devido s cinco
palavras de origem japonesa que resumem o programa: Seiri (utilizao/organizao), Seiton
(ordenao/arrumao), Seiso (limpeza), Seiketsu (manuteno) e Shitsuke (disciplina).

O programa tem como objetivo mobilizar, motivar e conscientizar toda a empresa para a
qualidade, atravs da organizao e da disciplina no ambiente de trabalho. (PEARSON,
2011).

105
 Manual de procedimentos: documento que descreve passo-a-passo como executar as
tarefas no estabelecimento. como uma receita de bolo que deve ser seguida rigorosamente
para que tudo transcorra corretamente. O Procedimento Operacional Padronizado (POP)
destaca as etapas da tarefa, os responsveis por faz-la, os materiais necessrios e a
frequncia com que deve ser feita (ANVISA).

Aquisio ou aluguel de novos equipamentos: quando a empresa compra ou aluga

equipamentos diferentes dos usados anteriormente para obter maior eficincia, qualidade,
flexibilidade ou menor ciclo de produo. Como exemplo, podemos citar: uma padaria
que adquire maquinrios diferentes dos anteriormente usados para melhorar a produo
(UCSebrae, 2011).

Adotar software de gesto: consiste no aproveitamento que a empresa faz dos recursos de
informtica para ganhar uma gesto mais eficaz e confivel. Como exemplo, podemos citar:
software de controle de vendas (PDV) (UCSebrae, 2011).

2.4. RADAR DA INOVAO

O Radar da Inovao a ferramenta utilizada pelo Agente Local de Inovao para mensurar
o grau de inovao da empresa. Ele possui treze dimenses: Oferta, Plataforma, Marca,
Clientes, Solues, Relacionamento, Agregao de Valor, Processos, Organizao, Cadeia
de Fornecimento, Presena, Rede e Ambincia Inovadora. E cada dimenso avaliada
atravs de uma pontuao chamada Escore (grau de maturidade). Trata-se de uma medio
que se d por trs escalas:

Escore 5 - Organizao inovadora sistmica

Escore 3 - Organizao inovadora ocasional
Escore 1 - Organizao pouco ou nada inovadora

importante salientar que, segundo Bachmann (2008), [..] alm de medir o Grau de Inovao,
o estudo se prope a gerar um diagnstico que possa apoiar um eventual esforo no sentido
de aumentar o uso de novas tecnologias e de processos inovadores, com a finalidade objetiva
de aumentar a competitividade e, muitas vezes, viabilizar a continuidade dos negcios.

106
3. METODOLOGIA

A pesquisa realizada neste artigo tem por objetivo avaliar o grau de inovao da dimenso
Processos dentro do grupo de empresas selecionadas.

3.1. EMPRESAS ANALISADAS

Para o desenvolvimento deste artigo foram analisadas 11 empresas dos setores de comrcio
e servio do municpio do Rio de Janeiro. Dentre as 11 selecionadas, oito foram avaliadas
at o ciclo dois e o restante at o ciclo um. A seleo das empresas deve-se ao fato de estas
terem concludo as aes propostas na dimenso Processos.

FIGURA 1 EMPRESAS SELECIONADAS POR SETOR E CICLO

Fonte: Elaborao prpria com dados da pesquisa

De acordo com a Figura 1, as trs empresas do setor de comrcio foram analisadas at o

ciclo dois, enquanto no setor de servios cinco empresas foram at o ciclo dois e apenas trs,
at o ciclo um.

107
3.2. INSTRUMENTO DE PESQUISA

A metodologia utilizada pelo Agente Local de Inovao dividida em trs fases:

1 - aplicao do Radar da Inovao;

2 - mensurao do grau de inovao da empresa atravs de uma devolutiva;
3
3 - elaborao da Matriz SWOT e do plano de ao com o empresrio.

Como vimos anteriormente, o Radar da Inovao mensura o grau de inovao da empresa e, para
isso, o ALI preenche um questionrio junto ao empresrio. A partir das respostas do empresrio,
gerada a mensurao do grau de inovao numa ferramenta chamada devolutiva. A devolutiva
o resultado da anlise dos dados e evidncias coletadas no Radar da Inovao. Aps a entrega da
devolutiva, o ALI elabora a Matriz SWOT (FOFA) e o plano de ao juntamente com o empresrio.

O Programa ALI-RJ composto por ciclos, que geralmente duram 6 (seis) meses. Isso vai
depender da implementao das aes pelos empresrios, pois para se dar incio a um novo
ciclo preciso que o empresrio cumpra a exigncia mnima de executar 3 (trs) aes do
Plano de Ao. Essas aes so elaboradas com base no resultado apresentado no Radar
da Inovao. (Sebrae Nacional).

3.3. DIMENSO PROCESSOS

Os processos so as configuraes das atividades usadas na conduo das operaes

internas empresa. A inovao, nesta dimenso, pressupe o reprojeto de seus processos
para buscar maior eficincia, maior qualidade ou um tempo de resposta (tempo de ciclo)
menor (BACHMANN, 2008).

A dimenso Processos composta por 6 (seis) perguntas, porm nesta pesquisa iremos
tratar apenas de 3 (trs), as quais foram inseridas nos planos de aes dos empresrios:

1 - a empresa alterou seus processos para obter maior eficincia, qualidade, flexibilidade
ou menor ciclo de produo (a empresa comprou ou alugou algum tipo de equipamento ou
mquina diferente daquelas usadas anteriormente)?

3 Matriz Swot: O nome, SWOT, uma sigla que significa Strenghts (Foras), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities

(Oportunidades) e Threats (Ameaas). Por essa razo, o exerccio tambm conhecido como anlise/matriz FOFA,
em portugus. Trata-se de uma ferramenta de gesto para definio da estratgia.

108
2 - a empresa adotou alguma nova prtica de gesto (GQT, MEG, BSC, 5S, benchmarking,
manual de procedimentos etc.)?

3 - a empresa adotou ou atualizou algum software para a gesto administrativa ou da

produo?

Este estudo apresenta a anlise especfica da dimenso Processos no Radar da Inovao

das 11 (onze) empresas selecionadas.

TABELA 1- EMPRESAS SELECIONADAS PARA PESQUISA

Fonte: Elaborao prpria com dados da pesquisa

109
4.2. GRAU DE INOVAO NA DIMENSO PROCESSOS

Na tabela abaixo, podemos verificar as aes implementadas pelas empresas analisadas

na pesquisa. Na primeira ao elaborada, apenas 4 (quatro) empresas executaram as
aes. J na segunda e terceira percebe-se que todas as 11 (onze) empresas selecionadas
implementaram as aes sugeridas.

TABELA 2 - AES IMPLEMENTADAS PELAS EMPRESAS

Fonte: Elaborao prpria com dados da pesquisa

Na tabela 2, verifica-se o nmero de empresas que implementaram as aes de Processos

relacionadas. Em consequncia disso, aumentaram o grau de inovao nesta dimenso
como veremos posteriormente na Tabela 3.

FIGURA 2 EQUIPAMENTO ADQUIRIDO PELA EMPRESA H

Fonte: Elaborao prpria com dados da pesquisa

110
A figura 2 mostra o equipamento que foi adquirido pela empresa H e que substituiu o que era
utilizado anteriormente na produo. A empresa H uma grfica localizada na zona Norte do
Rio de Janeiro, que presta servios de impresso de materiais como encartes e panfletos,
dentre outros. Com a aquisio da nova mquina a laser, passou a ofertar novos servios:
brindes para festas, banners etc. A partir da implementao da ao proposta (aquisio de
novos equipamentos), a empresa obteve resultados positivos: aumentou a cartela de clientes
e o faturamento. Isso permitiu fazer novos investimentos na empresa: mudana da fachada
com novo letreiro, reforma do prdio etc.

TABELA 3- GRAU DE INOVAO NA DIMENSO PROCESSOS

Fonte: Elaborao prpria com dados da pesquisa

Como pode ser observado na tabela 3, apenas a empresa H apresentou grau de inovao
igual a 3,0, j as empresas E, F e I apresentaram pontuao 2,7, enquanto as demais
empresas tiveram pontuao 2,3. Embora o resultado classifique-as como organizao
inovadora ocasional (escore 3) e organizao pouco ou nada inovadora (por estar entre
as duas mdias 1,0 e 3,0), importante ressaltar que, para essa pesquisa, no foram
analisadas todas as questes da dimenso Processos que totalizam 6 (seis). Portanto,
podemos afirmar que, mesmo em pequena escala, houve uma evoluo entre os ciclos do
grau de inovao e, tambm, um empenho dos empresrios para tornar possvel a inovao,

111
j que todos implementaram duas das trs aes propostas e quatro executaram todas as
aes. Outro fator relevante, embora no explicitado na pesquisa, que a partir da melhoria
dos processos, outras dimenses do radar foram impactadas, tendo, algumas dimenses,
alcanado o escore 5,0 (organizao inovadora sistmica).

5. CONSIDERAES FINAIS

O objetivo desse artigo foi analisar a importncia da melhoria dos processos para se chegar
inovao nesta dimenso. A partir do conhecimento tcnico transmitido pelo Programa
ALI-RJ aos empresrios e da conscientizao que eles obtiveram sobre a importncia da
melhoria dos processos para a empresa, foi estabelecida uma cultura de inovao nessas
organizaes.

Nas 11 (onze) empresas avaliadas, percebeu-se uma mudana na forma de executar os

processos por parte de colaboradores e empresrios, na qual todos os envolvidos sabem o
quanto sua contribuio impacta no sucesso da empresa.

A melhoria dos processos, bem como a inovao nesta dimenso, configura-se um fator
fundamental ao desenvolvimento de uma organizao. Ao implementar as aes na dimenso
Processos, as empresas analisadas perceberam um impacto significativo nas demais
dimenses do Radar da Inovao, alm de alcanar resultados positivos.

AGRADECIMENTOS

Agradeo a Deus por tudo, ao Sebrae e ao CNPq pela oportunidade de participar do Programa
Agentes Locais de Inovao (ALI). Quero agradecer tambm a contribuio da orientadora
Fernanda de Abreu Cardoso para o desenvolvimento deste trabalho. Um muito obrigada
Consultora snior Tnia Varella e s suas meninas: Adriana, Amanda, Anna Luiza, Ariane,
Arcia, Aline, Flvia, Bianca e Roslia pelo excelente trabalho em equipe, vocs foram muito
importantes nessa jornada. E, por fim, agradeo ao esposo Leonardo Ferreira, minha famlia
e aos amigos por todo apoio e incentivo prestado.

112
REFERNCIAS

ANVISA (Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria). Cartilha sobre Boas Prticas para
Servios de Alimentao. Braslia, 3 edio.

BACHMANN, Dorian. Agentes Locais de Inovao - Uma medida do progresso nas MPEs
do Paran. Sebrae/PR, 2010. Disponvel em: <http: // app.pr.Sebrae.com.br/FCKeditor/
userfiles/file/UIC/ALI/Uma_Medida_do_Progresso_nas MPEs_do_PR.pdf> Acesso em: 02
de abril de 2014.

BACHMANN, Dorian L.; DESTEFANI, Jully Heverly. Metodologia para estimar o grau de
inovao nas MPE - Cultura do Empreendedorismo e Inovao. Paran, 2008. Disponvel
em <http ://www.bachmann.com.br/website/documents/ArtigoGrau
deInovacaonasMPE.pdf> Acesso em 02 de abril de 2014.

Cadernos de Excelncia: Processos. Fundao Nacional da Qualidade (FNQ). - So Paulo:

Fundao Nacional da Qualidade, 2008. - (Srie Cadernos de Excelncia, n.7.)

FINEP/OCDE. Manual de Oslo. Diretrizes para coleta e interpretao de dados sobre

inovao. - 3 ed. - Braslia, 2005.

GERBER, Michael E. Verso brasileira: Gisley Rabello Ferreira. Empreender fazendo a

diferena. So Paulo SP: Editora Fundamento Educacional, 2004. 176p.

PEARSON EDUCATION DO BRASIL. Gesto da qualidade. So Paulo: Pearson Education

do Brasil, 2011.

PORTO, Geciane. Gesto da inovao e empreendedorismo. -1.ed. - Rio de Janeiro:

Elsevier, 2013, 472p.

Sebrae NACIONAL. Disponvel em<www.Sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/

Programas/Agentes-Locais-de-Inovacao> Acesso em 11 de fevereiro de 2015.

UNIVERSIDADE CORPORATIVA Sebrae (UCSebrae). Unidade Temtica 7 - Diagnstico

e Plano de ao - Manual do participante, Agentes Locais de Inovao. Braslia, DF:
Sebrae, 2011.

VIANNA, Maurcio et.al. Design Thinking: Inovao em Negcios. MJV Press, 2012, 162p.

113
 8

INOVAO NA DIMENSO
CLIENTES: IMPRESCINDVEL
PARA O CRESCIMENTO,
FORTALECIMENTO DA EMPRESA
E FIDELIZAO DE CLIENTES

114
 INOVAO NA DIMENSO CLIENTES: IMPRESCINDVEL PARA O CRESCIMENTO,
FORTALECIMENTO DA EMPRESA E FIDELIZAO DE CLIENTES

1
Midi Natali Silva e Silva
Agente Local de Inovao no Rio de Janeiro - RJ do Programa ALI-RJ - Sebrae/CNPq

2
Ftima de Carvalho Rocha
Orientadora

RESUMO
O presente artigo foi desenvolvido com o intuito de estudar a importncia de inovar nas
EPPs tendo como principal foco a dimenso Clientes do Radar de Inovao. Apresenta-
se como modalidade de pesquisa exploratria e explicativa, e compe-se de uma reviso
bibliogrfica de alguns conceitos referentes inovao voltada para a conquista, fidelizao
e relacionamento sustentvel com clientes, tendo-se como principais autores MASLOW,
FARIA, SOUSA e PORTO. O artigo tem como um dos principais argumentos explorados a
criao de um programa de identificao de problemas e solues que os potenciais clientes
podem adquirir e retrata como o design e a ferramenta 5Rs podem alavancar os resultados
positivos das 51 empresas acompanhadas pela autora, nos setores de comrcio, indstria e
servios no estado do Rio de Janeiro.

Palavras-chave: Inovao. Clientes. Fidelizao.

1. INTRODUO

O presente artigo aborda a importncia de se obter relacionamentos sustentveis com os

clientes no mbito empresarial nos dias atuais, no qual predomina a crise econmica em
diversos setores e servios, e tem como objetivo apresentar ao leitor a importncia do design
sustentvel em fidelizao e conquista de novos clientes para se obter uma empresa mais
competitiva, inovadora e sustentvel. Aborda tambm como o design e a ferramenta 5Rs,
juntamente com outros fatores, podem alavancar o crescimento da empresa.

1 Graduada em Administrao de Empresas pela Universidade Estcio de S, em 2010.

2 Mestre em Design pela Pontifcia Universidade Catlica (2003) e graduada em Design pela Escola
Superior de Desenho Industrial, da Universidade do Estado do Rio de Janeiro (UERJ) em 1990. Tem
experincia como empresria de MPE e realiza pesquisas, aes e consultorias em Inovao desde 1995.

115
A competitividade do mercado tem sido considerada to grande que hoje, um bom atendimento
pode at garantir uma venda, mas no anula a possibilidade de um cliente adquirir um produto
ou servio em outros estabelecimentos da regio.

Se conquistar a confiana de um cliente j difcil, a conquista da fidelizao do mesmo pode

ser ainda mais complicada e qualquer deslize neste processo pode gerar a perda do cliente.

O cliente tratado como patro, o rei, a pessoa mais importante dentro da empresa, a razo
de todo e qualquer negcio e sem ele toda empresa est condenada ao fracasso, inclusive
o dono.

preciso conquistar fs e no clientes, pois enquanto um cliente compra apenas uma

parte do que sua empresa produz, um f quer consumir tudo o que encontrar com a sua
marca. Enquanto um cliente pode comprar uma vez e nunca mais retornar, um f comprar
compulsivamente. Existe algum mais fiel do que um f de time de futebol? Certamente no.
Por fim, enquanto um cliente pode nunca falar de voc para algum, um f arregimentar
outros fs pelo planeta e defender voc e sua empresa at a morte.

2. REVISO DE LITERATURA

Segundo o Manual de Oslo, estudado por todos que possuem negcios inovadores, inovao
a implementao de um bem ou servio novo ou significativamente melhorado, ou um novo
mtodo de marketing, ou um processo, ou um novo mtodo organizacional nas prticas de
negcios, na organizao do local de trabalho ou nas relaes externas.

PORTO (2013) afirma ser fundamental que cada parte do processo de inovao seja tratado
de acordo com sua natureza, atravs de abordagens e mtodos de trabalhos diferentes,
de acordo com a entrega do benefcio esperado. Recomendando-se que cada organizao
desenvolva seu prprio modo de trabalho de acordo com as tcnicas de gesto de inovao
de determinado tipo de trabalho, desenvolvendo o sistema mais adequado de acordo com
suas prprias experincias.

Realizada a anlise estratgica e definidos os objetivos da empresa, deve-se detalhar como a

empresa pretende atuar no mercado. O primeiro passo descrever o produto ou servio que
a empresa ofertar. Ao descrever o produto ou servio, o mais importante deixar claro qual
a necessidade do cliente, se a empresa vai satisfazer e como ela pretende fazer isso melhor
que a concorrncia, ou seja, quais seus diferenciais. Apresentar a maturidade tecnolgica

116
que a concorrncia, ou seja, quais seus diferenciais. Apresentar a maturidade tecnolgica
do produto fornece informaes valiosas sobre a capacidade de sustentar uma vantagem
competitiva.

2.1. O VALOR DA INOVAO E DO DESIGN NA DIMENSO CLIENTES

A inovao faz com que a empresa se torne mais competitiva e demonstra o diferencial
da mesma perante o mercado. Seu design na dimenso abordada torna a empresa e os
produtos e/ou servios mais atrativos aos clientes.

SOUSA (2008) chama a ateno para o fato de que todos esto de olho em seus clientes e
que voc tambm deve estar de olhos bem abertos e se conscientizar de que seus melhores
clientes potenciais so seus atuais clientes. Ento, preciso mant-los e torn-los cada vez
mais felizes.

Para que a satisfao de um cliente ocorra, necessrio NASCER, ou seja:

Numerar as necessidades e problemas dos clientes

Apresentar benefcios como soluo
Solucionar problemas identificados
Criar valor para o cliente
Estabelecer um relacionamento duradouro
Repetir o processo at satisfazer o cliente

Segundo PORTO, o processo de design pode ocorrer por meio de uma abordagem estruturada
para gerar e aprimorar ideias e realizado em quatro fases, desde a identificao do desafio
at a soluo do problema, que so: imerso, ideao, prototipao e realizao. Elas podem
se repetir ao longo do processo, j que pode ser necessrio refinar as ideias ou partir de outro ponto de vista.

Fonte: British Design Couneil (2012)

Adaptao: Alexandra Htner

117
Imerso: a vivncia do problema, tanto do ponto de vista da empresa (o cliente) quanto do
usurio final (o cliente do cliente). Nesta fase podem-se levantar informaes da empresa,
analisar concorrentes e tendncias de mercado, procurar entender quem o usurio final,
fazer entrevistas e observaes de campo.

Ideao: a fase criativa. O importante colocar de lado preocupaes com questes

operacionais para criar ideias realmente novas. Fazer um brainstorming um timo
procedimento. A ideao pode ocorrer por meio de mapas mentais, desenhos e storyboards
(com narrativa), entre outros.

Prototipao: auxilia na validao das ideias geradas. O prottipo a concretizao de uma

ideia, a passagem do abstrato para o concreto para que se apresente uma verso, mesmo
que simplificada, do produto ou servio. No se deve criar prottipos (cenrios, produtos e
interfaces web, entre outros) muito elaborados, para que no haja perda de tempo ou dinheiro
se a ideia no vingar.

Realizao: a implementao da ideia por meio do lanamento do servio ou produto.

Nesta etapa, deve-se criar um projeto e colocar a melhor ideia no mercado.

preciso trazer questionamentos interminveis sobre a melhor forma de criar o novo,

descobrir o inexplorado e obter algo realmente funcional. Inovar criar valor para os clientes
e isso exige a busca daquilo que ainda no existe

2.2. O QUE CLIENTE?

Segundo CHIAVENATO (2005.p. 209) apud Souza; FRENHANI (2010.p. 26): No negcio, o
atendimento ao cliente um dos aspectos mais importantes, sendo que o cliente o principal
objetivo do negcio [...]. A fidelizao do cliente est relativamente ligada ao atendimento
de uma empresa, assim relevante observar algumas interpretaes do significado de ser
cliente:

o cliente uma parte principal dentro da empresa, ele representado como uma fatia
grande do bolo, ou seja, a parte responsvel pelo avano ou decadncia de uma empresa;
o cliente deve ter um atendimento especial, diferenciado, no pode ser esquecido e, quando
lembrado, se sente importante, til e acaba se tornando fiel empresa;

118
 o cliente no depende de ns, ns que dependemos dele; e
sem clientes, o empresrio fecharia as portas da empresa.

SOUSA (2008) diz que todo cliente possui problemas para resolver, necessidades, desejos,
expectativas e cadeia de valores. E podemos dizer que no esto procura de produtos e
servios, mas de solues para seus problemas, satisfao de suas necessidades e desejos,
benefcios, vantagens e valores. Ento:

para que ele compre nossos produtos, devemos comprar o problema dele; e
para vender mais precisamos fazer com que ele se sinta bem, mais seguro e tranquilo,
nico, exclusivo e importante.

MARQUES (1997) afirma que existem vrios tipos de clientes: o cliente externo; o pessoal;
o da concorrncia; o interno; o fiel e o novo e, para um melhor entendimento, observe logo
abaixo o perfil de cada cliente:

a) cliente externo: aquele que compra os produtos e servios que so oferecidos, mas
no faz parte da empresa e no participa do processo de produo e realizao do mesmo.

Pessoas que podem estar interessadas em comprar seu produto.

Pessoas que visitam sua empresa pelo menos uma vez.
Pessoas que adquiriram um ou mais produtos ou servios de sua empresa.
Pessoas que adquirem regularmente seus produtos e servios.
Pessoas que elogiam a qualidade de seu negcio a outros.

b) cliente pessoal: aquele que acaba influenciando a vida das pessoas e, no desempenho
do trabalho, faz parte do cotidiano de todo e qualquer membro da organizao, pois se trata
de familiares. O ambiente que formado por esses membros responsvel pelo convvio
dentro e fora da empresa. De certo modo com eles que so compartilhados bons e maus
momentos que iro refletir no comportamento e no ambiente de trabalho, sendo necessrio
zelar por esse cliente.

c) cliente da concorrncia: aquele que no compra de ns, mas dos nossos concorrentes.
Aquele que a empresa no consegue conquist-lo. Para ele, o concorrente oferece o melhor
produto, o melhor atendimento, a melhor proposta e acaba atraindo-o a comprar na empresa
concorrente.

119
d) cliente interno: aquele que trabalha na empresa e presta servios, desde o que faz o caf,
at o que possui maior cargo, o que est envolvido desde a criao do produto at a prestao
de servios. necessrio que a empresa possua um ambiente agradvel, mantendo um
clima organizacional envolvente, de modo que todos se sintam teis e valorizados, garantindo
uma administrao participativa e uma empresa de sucesso, que produz e tem atendimento
de qualidade a fim de suprir as necessidades dos clientes.

e) cliente fiel: aquele que mantm um vnculo de fidelidade a determinada empresa,

produto ou prestao de servio que a mesma oferece. Pode-se afirmar que se trata de
relacionamento direto com a empresa. O que pode ocasionar essa fidelidade so os produtos
e os servios prestados, tais como o atendimento, que fundamental, pois esse cliente confia
e est satisfeito com a empresa.

f) cliente novo: atrado pela propaganda na mdia, panfletos promocionais, comentrios do

cliente fiel (a propaganda boca a boca), qualidade dos produtos oferecidos e bom atendimento,
entre outros. Aps a conquista do novo cliente necessrio mant-lo e, se possvel, fideliz-lo.

2.2.1. POR QUE SE PERDE UM CLIENTE?

Estudos realizados por pesquisadores do assunto em questo comprovaram quais os motivos

que levam o cliente a parar de comprar em uma empresa.

1% por falecimento
5% por mudana de endereo
5% por amizades comerciais
10% por maiores vantagens em outras organizaes
14% por reclamaes no atendidas
65% por indiferena do pessoal que os atende, ou seja, falta de qualidade no atendimento.
Fonte: (AMARO apud BOGMAN,2002.p.98)

2.3. O QUE SUSTENTABILIDADE?

O termo sustentvel provm do latim sustentare (sustentar; defender; favorecer, apoiar;

conservar; cuidar).

Segundo WIKIPDIA, sustentabilidade uma caracterstica ou condio de um processo ou

de um sistema que permite a sua permanncia, em certo nvel, por um longo prazo de termo
indefinido, em princpio.

120
 A empresa sustentvel conduz seus negcios de modo a gerar naturalmente um
fluxo de benefcios para seus stakeholders, inclusive para os empregados, para
os clientes, para parceiros de negcios, para as comunidades em que opera e,
obviamente, para os acionistas. [...] As empresas de fato sustentveis no precisam
emitir cheques para instituies de caridade, ou como retribuio populao
local, pois suas operaes dirias enriquecem a comunidade em vez de exaurir
os seus recursos. As empresas sustentveis encontram rea de interesse mtuo e
desenvolvem maneiras de equipar as expresses, fazer o bem e fazer bem feito,
evitando, assim, o implcito entre comunidades e acionistas. (SAVITZ, 2007, p. 28-29).

2.3.1. RELACIONAMENTO SUSTENTVEL A PRINCIPAL ARMA PARA GERAR

CLIENTES FIDELIZADOS

O relacionamento sustentvel nada mais do que um relacionamento permanente (constante/

por um longo prazo) com o cliente. uma relao consumidor x marca baseada na confiana,
gerando maior troca entre ambas as partes, onde mais do que vender ou realizar desejos,
o relacionamento igualitrio e satisfatrio far com que as organizaes recebam melhor os
inputs fornecidos pelos consumidores.

A relao com o cliente deve ser usada estrategicamente para a gerao de um feedback
e ele deve ser sempre ouvido, seja em suas reclamaes, sugestes ou elogios. E, atravs
deste contato, firmar parcerias com o mesmo em busca de melhorias.

Segundo MARQUES (1997), h quatro requisitos bsicos para um bom atendimento. So eles:

conhecer: suas funes, a empresa, as normas e procedimentos;

ouvir: para compreender o cliente;
falar: utilizar um vocabulrio simples, claro e objetivo;
perceber: o cliente na sua totalidade.

2.3.2. O RELACIONAMENTO SUSTENTVEL E OS 5RS

Segundo FARIA, os 5Rs so conhecidos como fatores chave de sucesso, fundamentais para
se obter clientes sustentveis por serem considerados uma ferramenta revolucionria que ajuda
a empresa a obter e manter clientes e a fazer negcios, mais negcios e melhores negcios.

Relevncia
Informao: encontrar os produtos e servios que o cliente quer.
Ao: ser uma fonte de benefcios e solues para o cliente.

121
Reconhecimento
Informao: ser nico e diferente para o cliente.
Ao: produzir um produto ou servio com caractersticas que levem o cliente a comprar de
voc e no dos seus concorrentes.

Receptividade
Informao: pesquisar onde encontrar seu cliente.
Ao: gerar aproximao fsica com seu cliente.

Responsabilidade
Informao: gerar contato comercial com seu cliente.
Ao: gerar a resposta do seu cliente sob a forma da primeira compra.

Relacionamento
Informao: cultivar um relacionamento, fazer do cliente um para toda a vida. Transformar a
primeira compra em compras sucessivas.
Ao: estabelecer um relacionamento comercial duradouro com o seu cliente.

Os 5Rs fazem com que o marketing que voc pratica, volte-se, por concepo, para o seu
cliente, para a demanda que o mercado, ou parte deste, quer, deseja, busca ou necessita.
Faz voc pensar no cliente desde a concepo do seu negcio ou implantar a mudana em
seu negcio com a viso do seu cliente ou do seu mercado alvo.

2.3.3. RELACIONAMENTO SUSTENTVEL E A PIRMIDE DAS NECESSIDADES DE MASLOW

Segundo Abraham Maslow, as necessidades humanas podem ser classificadas em cinco

nveis, em uma escala hierrquica onde as necessidades afloram e so atendidas de baixo
para cima:

Fonte: http://www2.anhembi.br/html/ead01/mkt_estrategico/aula05/a5_4.htm

122
Essas necessidades podem ser aplicadas em qualquer ramo empresarial, levando em conta
que a teoria mostra a importncia de estudar maneiras de satisfazer as necessidades dos
clientes. Mas se no houver viso na hora de realizar as aes propostas, os esforos
empresariais focados em solidariedade ou na essncia do negcio no traro resultados
positivos e nem clientes sustentveis para a empresa.

3. DESENVOLVIMENTO

A metodologia utilizada pelo Programa ALI-RJ composta por partes sequenciais, compostas
por: sensibilizao; adeso da empresa ao Programa; aplicao do diagnstico empresarial,
o Radar da Inovao, que vai mensurar o grau de inovao da empresa e gerar a devolutiva,
que demonstra graficamente a mensurao deste grau nos diversos setores abordados; e o
plano de trabalho (Plano de Ao).

O Radar de Inovao, alm do resultado global, fornece um diagnstico que observa 13

diferentes dimenses que contemplam as ofertas criadas, os clientes atendidos, os processos
empregados e os locais de presena usados.

Segue tabela demonstrativa sobre as dimenses e seus respectivos fatores questionados.

123
O presente estudo foi realizado atravs de pesquisa e dos relatrios de evoluo e
acompanhamento de 51 empresas, dos setores indstria, comrcio (predominante dentre
as organizaes estudadas) e servios, de diversos segmentos, sendo em maior nmero no
segmento de vesturio. Esto localizadas no municpio do Rio de Janeiro, nos bairros Bangu,
Barra da Tijuca, Campo Grande, Centro, Coelho Neto, Colgio, Copacabana, Inhama,
Jacar, Leblon, Maracan, Pavuna, Pechincha, Santa Cruz, So Cristvo, Taquara e Vila
Valqueire, tendo sido acompanhadas no perodo de Junho/2013 a Maio/2015.

Cada visita durou em mdia duas horas e todas as informaes foram coletadas exclusivamente
a partir de empresas participantes do Programa Agente Local de Inovao (ALI).

Fonte: a autora

124
Os questionamentos abordados e estudados pela Dimenso Clientes do Radar de Inovao so:

A empresa adota uma sistemtica de relacionamento ou pesquisa sistemtica para identificar

as necessidades do mercado ou dos clientes?

O servio de atendimento ao cliente, ou as reclamaes recebidas, servem de apoio para o

desenvolvimento de novos produtos ou servios?

Algum servio ou produto lanado nos ltimos trs anos decorreu de informaes obtidas ou
necessidades percebidas junto aos clientes? (BACHMANN; De Stefani, 2008)

H outras duas dimenses que acabam complementando a forma com que a empresa se
relaciona com o cliente, atravs do uso de tecnologias e canais de comunicao, que so as
dimenses Relacionamento e Rede.

4. RESULTADOS

Conforme j informado anteriormente no tpico desenvolvimento, o Radar de Inovao

estuda 13 dimenses citadas no item acima e gera um grfico que indica a mdia de inovao
encontrada na empresa com base nas respostas do empresrio ou representante. A escala
de medio fornece mdias mnimas de 1,0 (empresa no realiza nenhuma das aes da
dimenso) a 5,0 (empresa realiza todas as aes da dimenso).

Em se tratando dos resultados relativos s empresas estudadas, possvel verificar o grau

global de inovao geral das 51 empresas acompanhadas e sua evoluo no decorrer dos
ciclos 0, 1 e 2, conforme a figura abaixo:

125
Como possvel observar na dimenso Clientes da planilha acima, no Radar 0 o grau de
inovao era de 2,7 onde, comparando com o Radar 1 obteve um pequeno aumento para 3,0,
mas sua melhoria obteve melhor visualizao no Radar 2.

Dentre todas as empresas pesquisadas, apenas vinte tm preocupao com o conhecimento

das necessidades e expectativas dos clientes, fazendo um tratamento das informaes
colhidas atravs de um canal de comunicao com o cliente. Algumas outras empresas,
apesar de possurem um canal prprio, no fazem o tratamento das informaes. Mas no ciclo
anterior esses nmeros eram bem menores e apenas duas de trinta empresas pesquisadas
possuam esta preocupao.

126
 e

Hoje, grande parte destas empresas est se cadastrando nas redes sociais, criando website e
inserindo fale conosco em seus sites, embora as ferramentas no estejam sendo utilizadas
de forma correta por muitas delas, ou seja, de que adianta adotar um canal de relacionamento
com o cliente sem mant-lo atualizado e se deixa a desejar no dando um feedback ao
mesmo? Informaes devem ser tratadas e atualizadas e os questionamentos e dvidas
sanados.

5. DISCUSSO: PROGRAMA ALI-RJ X CONCEITOS TERICOS

De acordo com os resultados obtidos nos ciclos 0, 1 e 2 das empresas participantes do

Programa ALI-RJ, notvel que todas as empresas estudadas necessitam investir em inovao
na dimenso estudada e nas outras no citadas. No entanto, para que haja xito, preciso
que, juntamente com a metodologia estudada, ocorra a implantao dos 5Rs que possui
como foco principal os clientes e acaba trabalhando tambm as solues, o relacionamento
e a agregao de valor; e da Pirmide de MASLOW voltada para os resultados positivos da
empresa e possuindo os consumidores (clientes) como principal objeto de estudo.

As trs metodologias se complementam, j que todas tratam de crescimento sustentvel e

procuram sanar das necessidades bsicas s mais complexas, at se obter a autorrealizao
e ampliar a competitividade da empresa perante o mercado, ampliando seu grau de inovao
e, consequentemente, deixando o cliente mais feliz.

6. CONCLUSO

O presente artigo teve como objetivo contribuir com as empresas e pesquisadores do CNPq
na busca por adquirir clientes sustentveis e sobre a importncia dos mesmos para toda e
qualquer organizao.

127
Demonstra tambm a importncia de aplicar os 5Rs e trabalhar a pirmide das necessidades
hierrquicas de MASLOW nas organizaes para a satisfao das necessidades dos clientes,
internos e externos, pois no h como gerar clientes e relacionamentos sustentveis se no
se consegue suprir as necessidades bsicas, fisiolgicas e sociais, ou seja, impossvel
fidelizar um cliente sem oferecer ao mesmo um ambiente limpo, confortvel e agradvel, sem
que este seja tratado bem, como um rei, que seja ouvido e que suas necessidades sejam
atendidas, sem que haja um canal de comunicao com ele e um feedback rpido, pois esto
cada vez mais exigentes.

Observou-se tambm que h vrios tipos de clientes onde se quer conquistar clientes novos
e fieis e, para que isso ocorra, necessrio conhecer, ouvir, perceber e falar (de forma clara
e objetiva), captar o que o cliente precisa, antes mesmo de ele dizer.

AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiramente a Deus, ao Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas

Empresas (Sebrae); ao Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico
(CNPq) financiador do Programa de Agentes Locais de Inovao, pela oportunidade de
crescimento profissional e pessoal.

s empresas participantes desse projeto, pela permisso da utilizao dos dados obtidos no
Radar de Inovao e fundamentais nesse trabalho.

E, por fim, consultora snior Leila Lino pela compreenso nos momentos difceis e
orientaes sempre que foram necessrias. orientadora Ftima Rocha, pois sem ela
no seria possvel a concluso deste trabalho. minha famlia que me apoiou em todos
os momentos e compreendeu minha ausncia em alguns momentos que estava totalmente
dedicada ao trabalho.

A todos, quero dedicar o meu muitssimo obrigada!!!

128
REFERNCIAS

ABDALA, Joo. Consultor do SEBRAE. disponvel em www.sebrae.com.br acessado em 08

junho 2008.

BOGMAN, Itzhak Meir. Marketing de Relacionamento: estratgias de fidelizao e suas

implicaes financeiras. So Paulo: Nobel, 2002.

Faculdade Cenecista de Capivari CNEC. 56p. 2010, disponvel em: www.libdig.cneccapivari.

br/index.php?option=com_rubberdoc...format, acessado em 07 de julho de 2011.

FARIA, Carlos Alberto de. Os fatores chave de sucesso nos negcios: 5Rs. Disponvel
em: http://www.merkatus.com.br/02_os5rs/index.htm

MARQUES, Fbio. Guia prtico da qualidade total em servios. 1ed. So Paulo: APMS, 1997.

PORTO, Geciane. Gesto da Inovao e Empreendedorismo. Organizadora: Editora

ELSEVIER, 2013. p.01-100.

SAVITZ, Andrew W. A empresa sustentvel: O verdadeiro sucesso o lucro com

responsabilidade social e ambiental. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. p.2.

SOUSA, Marcos Antonio de. Vendendo Segurana com Segurana. Recife: Editora Nossa
Livraria, 2008.

SOUZA, Caroline Loureno; FRENHANI, Daniela Aparecida. Qualidade no Atendimento

como fator de Crescimento Empresarial: Estudo de caso da empresa Microsal.
Monografia de Concluso de Curso. Curso de Graduao de Administrao.

http://www.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/26336/introducao-a-fidelizacao-de-clientes

http://www.merkatus.com.br

http://pt.slideshare.net/KARINABACO20/o-marketing-sustentvel-para-alm-da-imagem-da-
empresa

129
 9

UM ESTUDO COMPARATIVO
SOBRE INOVAO NAS
EMPRESAS DO SETOR DE
SERVIOS DO RIO DE JANEIRO

130
 UM ESTUDO COMPARATIVO SOBRE INOVAO NAS EMPRESAS DO SETOR DE
SERVIOS DO RIO DE JANEIRO

Catiussia Alves da Silva1

Agente Local de Inovao no Rio de Janeiro - RJ do Programa ALI-RJ - Sebrae/CNPQ

2
Ftima de Carvalho Rocha
Orientadora

RESUMO
O objetivo do presente artigo apresentar um estudo comparativo dos radares da inovao
aplicados em 2013 e 2014 focando a dimenso Solues mediante os parmetros designados
por Bachmann & Associados Ltda., utilizados no Programa ALI-RJ do Sebrae em parceria
com o CNPq. Autores como Geciane Porto e Paulo Bastos Tigre foram fundamentais para a
confeco do texto por discutirem a obteno de diferenciais e melhores resultados atravs
da inovao e, por esse motivo, sero citados ao longo da narrativa. A anlise contemplou
o setor de servios por representar a maioria das empresas diagnosticadas pela autora no
Rio de Janeiro, bem como a relevncia da localizao geogrfica, que se deu igualmente
pela concentrao das mesmas nas zonas Norte e Oeste. Isso contribuiu para mtodos
especficos de investigao, alm das aes propostas para o aumento da graduao na
dimenso referida. Com base nas amostras coletadas e nas aes propostas, poderemos
notar o quo importante o Programa ALI-RJ pode ser mediante a participao efetiva da
empresa aderida, bem como um planejamento estratgico que contemple a inovao pode
ser lucrativo para as EPPs.

Palavras-chave: Inovao. Radar da Inovao. Dimenso Solues. Setor de Servios. Rio

de Janeiro.

1 Graduada em Letras pela Universidade Estcio de S (2010)

2 Mestre em Design pela PUC-Rio (2003) e graduada em Design Grfico e de Produto pela ESDI Escola Superior
de Desenho Industrial da UERJ (1990), tem experincia como empresria de EPP e realiza pesquisas, aes e
consultorias em Inovao desde 1995.

131
1. INTRODUO

O estudo relatado a seguir busca demonstrar uma das formas como a inovao pode ser
inserida ao panorama das pequenas empresas atendidas no Programa ALI-RJ. O referido
programa contempla mais de 5.000 empresas, no entanto a autora do presente artigo possui
sob sua tutela o atendimento de cerca de 50 empresas no municpio do Rio de Janeiro de
setores diversos. Portanto, este trabalho focar sua anlise no setor de servios, por possuir
41 empresas atendidas somente nessa vertente, bem como far um recorte geogrfico por
obter material relevante concentrado nas zonas Oeste e Norte.

Conforme dados do Instituto de Pesquisas Econmicas Aplicadas (IPEA), as micro e

pequenas empresas representam 99% da economia produtiva no Brasil, enquanto o setor
de servios representa 67% do PIB, apresentando, ano aps ano, crescimento mdio. Logo,
a concorrncia que vemos em campo pede efetivamente que manobras sejam executadas
para garantir a subsistncia dessas empresas. Para que as empresas realizem inovaes
necessrio que elas, em primeiro lugar, tomem conscincia da importncia de inovar no cenrio
competitivo vigente (INVENTTA, 2013). Para isso, nada mais benfico que a parceria do
Sebrae com o CNPq que culminou no Programa ALI-RJ. Desde que foi iniciado o recrutamento
das empresas no municpio do Rio de Janeiro, em junho de 2013, e se estendeu at maio
de 2014, trabalhamos a insero de prticas inovadoras que so customizadas conforme a
necessidade de cada empresrio, mediadas e aferidas por ferramentas especializadas j que
entender o conceito de inovao e pratic-la demanda tempo e dedicao (...). Entretanto,
o que se pode perceber que as empresas que se tornam inovadoras no se arrependem
de tomar esse caminho (INVENTTA, 2013). Vale ressaltar que muitas dvidas e temores
pairavam na cabea dos empresrios quando a palavra inovao era citada. Logo, para
que o trabalho pudesse se desenvolver, esses tabus tinham que ser postos abaixo. Muitas
empresas possuam a ideia de que a inovao exigia alta tecnologia ou investimento de
recursos financeiros, portanto, j no ato da adeso, a desmistificao do termo era iniciada
com o intuito de aproximar o conceito junto realidade da EPP atendida.

O acompanhamento previsto pelo Programa ALI-RJ iniciado em 2013 nas EPPs aderidas
possibilitou um estudo comparativo dos radares aplicados ao longo desse perodo, e
especificamente o deste artigo em que est sendo enfocada a dimenso Solues,
observaremos as aes que decorreram da iniciativa de um ps-venda junto base de clientes
dessas empresas. Em cada aplicao do radar de inovao era possvel identificar pontos de
melhoria e possveis progressos obtidos pela composio de pequenas atitudes inovadoras.
Muito disso graas ao ps-venda que foi aceito e includo pela maioria das empresas aps
o primeiro diagnstico para aferir produtos e servios do portflio atual, bem como verificar
possibilidades de customizao ou integrao no sentido de inovar perante a concorrncia. A
justificativa da utilizao da dimenso Solues proporcional gradao obtida nos radares,
o que ser possvel notar nas sees seguintes que compem este artigo, tal qual a forma
como as empresas avanaram, suas dificuldades e anlises afins em decorrncia da adoo
de aes tambm seguem descritas ao longo do texto.

132
2. REVISO DA LITERATURA

Segundo o Manual do Participante confeccionado pelo Sebrae (2011), as EPPs demonstram

ser de fundamental importncia para o crescimento econmico e social do Brasil. Mapeadas
e analisadas por esse rgo, percebe-se que esse mesmo empreendedor que gera renda e
empregos pode se desestabilizar rapidamente devido liderana desatualizada ou at mesmo
pela escassez de medidas inovadoras, que se fazem necessrias para a sua manuteno
num mercado altamente competitivo. Somadas ao manual, foram feitas leituras de obras que
tratam da inovao como o Manual de Oslo, autores como Geciane Porto, Joo Alberto de
Negri e Luis Cludio Kubota, assim como materiais relevantes disponveis em sites (IPEA,
Sebrae, INVENTTA), todas levando em considerao o objetivo principal do Programa ALI-
RJ, ou seja, a difuso da inovao. TIGRE (2006) afirma que uma empresa obtm melhores
resultados frente aos seus concorrentes quando cria um diferencial, um destaque inovador que
permite a sua exclusividade por mais que o mercado no qual esteja inserida parea saturado.

Bachmann e Destefani (2008) preconizam que o Manual de Oslo seja uma referncia idnea
para o estudo dessa inovao to pertinente, j que o mesmo institui suporte conceitual e
diretrizes em nveis internacionais. Complementando o manual, temos o Radar de Inovao
que mede a inovao das empresas em seus diversos segmentos, permitindo dessa forma
notar e inserir a implementao de bens ou servios para a melhoria e sustento dessas
organizaes corporativas. Como bem observado por PORTO (2014), a melhor maneira de
se pensar na inovao identificar as lacunas deixadas por produtos e servios at ento
oferecidos ao mercado. De modo que a proposio de aes possa ir diretamente ao
encontro da necessidade desse pblico- alvo, lembrando que o que se mostra indiscutvel nos
tericos estudados de que o processo criativo desses negcios precisa permanecer latente
e constante. Conforme KUBOTA (2006), por existir uma concentrao espacial no setor de
servios e por terem seu valor de difcil tangibilidade, necessrio explorar diferenciais devido
dificuldade de caracterizar comportamentos definidos em sua clientela. Logo, para sua
evoluo, a investigao precisa ser acurada, j que os servios so insumos fundamentais
para qualquer economia moderna e tm papel importante na difuso de inovaes e de
ganhos de produtividade para outros setores. Surge da o objeto do presente estudo: ajudar
as empresas de servios atendidas a criarem ofertas integradas e personalizadas para a
resoluo de problemas dos clientes, tendo na inovao a fora motriz que precisavam para
se desenvolverem economicamente.

133
3. DESENVOLVIMENTO

O estudo apresentado pretende avaliar de forma comparativa a inovao a partir da dimenso

Solues em 41 empresas de pequeno porte (EPP) do setor de servios localizadas nas
zonas Norte e Oeste do municpio do Rio de Janeiro. A comparao foi feita mediante a
coleta de dados obtidos atravs do Radar da Inovao 0 e 1 referentes aos anos de 2013 e
2014. A avaliao da inovao aferida pelos agentes locais feita por um radar composto de
13 dimenses, criado pelos autores Bachman e Destefani (2008), que possui 39 perguntas
e mensurado por trs escores. A empresa que obtm mdia 5 inovadora, j a que
pontuada com 3 demonstra praticar inovao ocasionalmente, enquanto a que obtm 1 na
pontuao no possui estmulos inovadores. Iniciamos o trabalho de campo fazendo a adeso
e a captao desses empresrios para depois procedermos aos diagnsticos individuais
em que devolutivas foram preparadas ressaltando a necessidade de criar mtodos com
diferenciais perante a concorrncia, destacando sempre os benefcios da inovao. Aps,
foram marcadas reunies para o desenvolvimento de planos de aes que solucionassem
lacunas mais proeminentes nas dimenses analisadas e esse foi um dos aspectos que
chamaram a ateno ao longo do diagnstico inicial junto a esses empresrios. A dimenso
Solues sempre parecia estagnada, embora houvesse mecanismos fceis de aplicar para
que o portflio dessas empresas fosse maximizado, originando novas possibilidades de
vendas. Pensando nisso, o Sebrae, em parceria com o CNPq, busca adequar a realidade das
pequenas empresas inseridas no municpio do Rio de Janeiro ao que pode ser considerado
inovador, aproveitando obviamente as fontes de informao e conhecimento de que dispe.

Conforme o Manual de Oslo (2005, p.87), as atividades inovadoras de uma empresa dependem
em parte da variedade e da estrutura de suas interaes com as fontes de informao,
conhecimentos, tecnologias, prticas e recursos humanos e financeiros. Portanto, ao serem
diagnosticadas com as ferramentas utilizadas para a averiguao da inovao, conseguimos
solucionar problemas e aumentar o faturamento, muitas vezes com a utilizao de poucos
recursos, pois a inteno do Agente Local de Inovao (ALI) demonstrar que ser inovador
no complexo nem exige altos esforos financeiros.

Das 13 dimenses analisadas dentro do Radar de Inovao, a que ser trabalhada no

presente artigo a dimenso Solues que trata dos itens, sejam eles servios ou produtos,
que possam ser personalizados, customizados ou integrados ao portflio atual da empresa,
solucionando problemas ou gerando valores a partir da extenso do que pode ser oferecido.
Composta pelos itens 15 (referente s solues complementares) e 16 (que consiste na
integrao de recursos) conseguimos atravs das respostas concedidas pelos empresrios
durante o diagnstico, que podem obter grau 1, 3 ou 5, delinear se h ou no esforo para a

134
inovao. Alm disso, podemos verificar se as solues estabelecidas foram convenientes e
aumentaram o conforto ou a satisfao dos clientes.
Como expresso no ttulo do presente artigo, esse um estudo comparativo. Logo, para
que os dados apresentados aqui fossem compilados, foi necessrio um diagnstico inicial
originado graas aos resultados demonstrados no primeiro Radar da Inovao. Para
trabalhar a dimenso Solues nas EPPs aderidas foi escolhida uma tcnica conhecida
como ps-venda para ser aplicada junto base de clientes de maneira formal e informal,
pretendendo com isso maximizar as solues que a empresa j oferecia. Alm de podermos
viabilizar estratgias com o menor risco possvel, nosso foco era surpreender o consumidor
aumentando a satisfao e a receitas dessas empresas.

3.1. O SEGMENTO DE SERVIOS E O CONTEXTO LOCAL

O Programa ALI-RJ atende a todos os setores com restrio geogrfica que compreende as
empresas de pequeno porte circunscritas no municpio do Rio de Janeiro. No entanto, como a
adeso das empresas fica por conta do agente, observamos que a regio executada a que
possibilita um melhor deslocamento, at porque as visitas precisam ser constantes (adeso,
diagnstico, acompanhamento das aes). Logo, a amostragem se restringiu nas zonas Norte
e Oeste. Da mesma forma, percebemos que o material angariado para anlise se concentra
nas empresas que fazem parte do setor de servios representando mais de 50% dos negcios
atendidos pela autora, em que oito empresas so do setor de comrcio; uma da indstria e 41
do setor referido, que tambm conhecido como setor tercirio e apresenta grande expanso
no cenrio econmico. Divididas nos segmentos de beleza, educao, sade e alimentao,
essas empresas possuem problemas parecidos que vo desde a imensa competitividade at
a crescente inovao de produtos e tcnicas abordadas pela mdia quando citam empresas
desses segmentos. Ao contrrio do que ocorre na manufatura, normalmente os novos
produtos em servios so intangveis. Por isso, mais relevante tratar de uma ideia nova
ou conceito de servio (NEGRI; KUBOTA, 2006) e, justamente por prestarem servios de
complexa aferio, lidam com a sazonalidade de uma clientela cada vez mais rigorosa e
questionadora.

4. RESULTADOS

No estudo inicial apresentvamos dados coletados em 36 empresas do setor de servios e,

ao longo de 2014, esse nmero passou para 41 empresas. No entanto, apenas 25 das que
passaram por esse processo julgaram que havia uma lacuna entre a percepo do cliente
sendo atendido e o que a empresa oferecia, e que valia a pena fazer algum trabalho de ps-
venda para angariar informaes e sugestes para o portflio.

135
Como se observa no grfico 1 abaixo, a maior incidncia geogrfica nas zonas Norte e
Oeste, reforando a questo do trabalho de campo ser delimitado especificamente nessas
localidades.

Grfico 1- Ps-venda nas empresas do setor de Servios (por zonas)

Fonte: a autora

Das 25 empresas que fizeram o ps-venda, pudemos participar de alguns consolidados

e reunies criativas para viabilizar sugestes. No entanto, como garantimos o sigilo dos
empresrios na adeso ao programa, evitaremos a utilizao dos nomes das empresas
referidas e utilizaremos letras para identific-las e apresentar exemplos de melhorias para o
aumento da dimenso Solues. Para que fique tangvel o crescimento das graduaes do
Radar 0 para o Radar 1 das empresas que executaram o ps-venda para maximizar suas
opes de produtos e servios, faz-se necessria a visualizao dos escores das mesmas
como temos a seguir na tabela 1. Vale lembrar que os radares aplicados oferecem pontuao
para cada dimenso que abordam. A seguir, no grfico 2, podem ser contemplados o escore
(pontuao) mediante o primeiro diagnstico e comparativamente o segundo, Radar 0 e
Radar 1 respectivamente.

136
 Tabela 1- Grau comparativo da dimenso Solues no Radar 0 e 1

Fonte: Catiussia Alves da Silva

137
 Grfico 2- Grau comparativo da dimenso SOLUES no Radar 0 e 1

Fonte: Catiussia Alves da Silva

Cabe ressaltar que as empresas que conseguiram aumentar os escores demonstraram

engajamento no programa e esforos em compreender a inovao como uma necessidade
para se manter no mercado. Os empresrios buscaram parcerias para implementaes de
produtos e servios muitas vezes sugeridos objetivamente nas pesquisas feitas ou atravs
de simples percepo por estarem mais atentos ao cliente e s suas necessidades. Como
notado em PORTO (2013, p.27):

Na busca por oportunidades, as empresas se utilizam de diversos tipos

de abordagens (...). Em todas elas, a identificao de oportunidades
deve ser entendida como a possibilidade de constatar, perceber
ou imaginar um potencial de recursos que visem satisfazer uma
necessidade de forma mais eficiente e menos dispendiosa.

138
Empresas de educao comearam a comercializar materiais confeccionados a partir
das dificuldades de seus alunos ou responsveis. Um bom exemplo disso so as creches
atendidas pela autora que criaram publicaes que facilitavam a socializao de crianas
com dificuldades de interao ou transtornos patolgicos, bem como DVDs educativos.
Academias fizeram parcerias com lojas de suplementos e de roupas de ginstica; centros
de esttica passaram a fornecer produtos para a continuidade do tratamento beneficiando a
manuteno dos mesmos; instalaram mquinas de caf expresso; clnicas de especialidades
distintas sublocaram espaos para tratamentos afins como massagem, reiki e acupuntura,
tudo com a inteno de facilitar a vida do consumidor, bem como dar outras oportunidades
de melhorias para ele num nico local. Por fim, restaurantes e bares possibilitaram ao cliente
pacotes para comemoraes de eventos com aluguel e buffet personalizado, aumentando
assim sua receita integrando benefcios para os clientes.

5. DISCUSSO

Como vemos, muitos so os exemplos prticos de aes nem to complexas que serviram
para catapultar as vendas e diminuir lacunas em empresas que tinham a dimenso Solues
estagnada. Creio que, para muitos empresrios, a busca por informaes junto aos clientes
se constituir numa prtica slida antes de inserir alguma novidade nos seus servios ou
produtos. Ademais, os recursos financeiros utilizados para as prticas inovadoras foram
insignificativamente inferiores aos que os empresrios achavam que gastariam antes de
desmistificada a palavra inovao. O escore apresentado aps o segundo diagnstico
feito nas empresas analisadas representou um ganho j notado na receita cotidiana dessas
empresas, embora a maioria dos empresrios prefira no apresentar a porcentagem especfica
quando se trata de nmeros, ou seja, planilhas financeiras no foram expostas e, quando
foram, no podiam ser repassadas, apenas observadas. No entanto, houve a afirmativa de
desenvolvimento financeiro mediante as aes, o que aumentou o comprometimento em
se destacar diante de concorrentes e surpreender os seus consumidores finais. Embora a
amostragem final contemple apenas 25 empresas de 41 do setor de servios, pois foram
esses os empresrios que se dispuseram e se motivaram ao realizarem um ps-venda para
mapear e incluir inovaes originadas de uma pesquisa junto a sua clientela, vemos como
positivo o resultado. Alm dos avanos da dimenso estudada, servimos como incentivadores
e promotores de encorajamento para empresas com potencial que no tinham tempo ou
organizao destinada anlise do ambiente em que esto inseridas bem como o que a sua
clientela espera.

139
6. CONCLUSO

A importncia da inovao foi intensamente valorizada ao longo dos anos de 2013 e 2014 com
as empresas que aderiram o programa. O que se pode perceber que os empresrios que se
mostraram mais cativados pelo ideal de se tornarem mais competitivos, se tornaram proativos
e criativos no que concerne criao de aes e estmulos inovadores. Em contrapartida,
tivemos empresas que elaboraram planos de ao que no foram viabilizados por falta de
tempo, organizao ou motivao diria, j que seus responsveis demonstram ansiedade
e receio de mudar, mesmo que a mudana seja apenas de natureza organizacional. Muitas
das vezes, esses mesmos empresrios julgaram que as aes seriam implementadas pelo
prprio agente ou Sebrae, embora o mesmo j tivesse sido descartado e, vez ou outra, se
fazia necessrio relembrar os tpicos do contrato de adeso que alertam sobre o trabalho do
agente e os deveres da empresa para que o sucesso do Programa ALI-RJ possa realmente
acontecer.

A dimenso Solues confirmou-se bem malevel para se trabalhar em setores de

tangibilidade complexa, e as empresas nas quais foi possvel trabalhar os mecanismos de
ps-venda obtiveram resultados mais seguros e satisfatrios. Como a dimenso escolhida
foi bem acolhida por empresrios, no houve dificuldade criativa para adaptar ideias que
correspondessem s necessidades e desejos da sua clientela. Os negcios do setor de
servios notaram rapidamente que a inovao uma garantia eloquente de sobrevivncia
diante da concorrncia acirrada que circunda o mercado.

Finalizando, o artigo pretendeu evidenciar que pequenas manobras podem ser de grande valia
para fomentar o crescimento das pequenas empresas. As aes implementadas precisam ser
revistas, a concorrncia precisa ser reconhecida e o cliente deve ser consultado continuamente.
Os empresrios precisam ter planejamento estratgico para se manterem criativos e, assim,
aproveitarem as oportunidades que surgem, o que deve ser priorizado efetivamente para
obteno de lucro aliado satisfao constante da clientela. De todo modo, vemos que a
inovao no s vivel, como apresenta resultados a mdio e longo prazos, mesmo que
a adeso das empresas no tenha sido efetiva. Ainda assim a amostragem apresentada
positiva e vlida como motivao para empresas mais resistentes ou descrentes dos mtodos
avaliativos utilizados.

140
AGRADECIMENTOS

Agradeo ao Sebrae pela capacitao e acompanhamento e ao CNPq pelo financiamento.

Sem o suporte de ambos a pesquisa e o artigo no teriam sido possveis. Por fim agradeo
imensamente orientadora Ftima C. Rocha, por ter mostrado com afinco e exatido as
normas necessrias para a execuo do trabalho textual e o impulso nos momentos falveis
de inspirao.

REFERNCIAS

BACHMANN, D.L; DESTEFANI, J. H. Metodologia para estimular o Grau de Inovao nas

MPE. Cultura do Empreendedorismo e inovao. Curitiba, 2008.

DE NEGRI, J. A. y KUBOTA, L. C. (Org.) (2006): Estrutura e Dinmica do Setor de Servios

no Brasil. IPEA, Braslia.

FINEP/OCDE. Manual de Oslo: Diretrizes para coleta e interpretao de dados sobre

inovao. 3 Ed., 2005.

INVENTTA. A inovao: definio, conceitos e exemplos. 2013. Disponvel em: http://

inventta.net/radar-inovacao/a-inovacao. Acesso em: 03/12/2014.

IPEA- Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada. O desafio de ampliar a produtividade. Rio

de Janeiro. 2014. Disponvel em: http://www.ipea.gov.br/desafios/index.php?option=com_
content&view=article&id=2973:catid=28&Itemid=23. Acesso 03/12/2014

PORTO, Geciane S (org). Gesto da Inovao e Empreendedorismo. So Paulo. Ed.

Elsevier, 2013.

SEBRAE. Programa Agentes Locais de Inovao. Manual do participante: Diagnstico e

Plano de Ao. Universidade Corporativa. Braslia-DF, 2011.

TIGRE, Paulo Bastos. Gesto da Inovao: a economia da tecnologia do Brasil. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2006.

141
 10

SUSTENTABILIDADE COMO
VALORIZAO DA MARCA NAS
PEQUENAS EMPRESAS, INOVAO
E OTIMIZAO DOS PROCESSOS

142
 SUSTENTABILIDADE COMO VALORIZAO DA MARCA NAS PEQUENAS EMPRESAS,
INOVAO E OTIMIZAO DOS PROCESSOS

Marcele de Freitas Vale

Agente Local de Inovao no Rio de Janeiro - RJ do Programa ALI-RJ - Sebrae/CNPQ

Maria ngela de Souza

Orientadora

RESUMO
A sustentabilidade nas empresas uma importante fonte de diferencial competitivo, pois
atravs da mesma possvel promover uma boa imagem da empresa perante seus clientes,
e fortalecer a sua marca, podendo gerar mais lucro e melhorar tambm os processos
empresariais. Este artigo tem como objetivo analisar a importncia da sustentabilidade nas
micro e pequenas empresas e relatar a dificuldade de muitas empresas na aceitao de
implementaes de aes correlatas, devido falsa crena de que a sustentabilidade no
passa de um modismo desnecessrio e que no surtir nenhum efeito. Ainda se pretende
relatar a melhoria dos processos das empresas que aderem sustentabilidade e como a
credibilidade no mercado cresce aps a implementao das aes. Para metodologia de
pesquisa, foram pesquisadas 57 empresas acompanhadas no Programa ALI-RJ (Sebrae e
CNPq), em dois ciclos distintos, nas regies Centro e Norte do municpio do Rio de Janeiro.
O resultado mostrou que as empresas que possuem preocupao com o meio ambiente e
promovem atitudes sustentveis possuem a dimenso Processos mais evoluda do que as
outras que no praticam, bem como a dimenso Marca mais evoluda. Ao mesmo tempo, as
empresas que praticaram aes sustentveis durante a anlise demonstram-se mais maduras
com relao gesto financeira e com propenso projees positivas, uma realidade bem
diferente das que no praticavam.

Palavras-chave: Inovao. Processos. Sustentabilidade. Marketing ambiental. Projeto ALI.

1. INTRODUO

Nunca antes se debateu tanto sobre o meio ambiente e sustentabilidade. As graves alteraes
climticas, as crises no fornecimento de gua devido falta de chuva e destruio dos
mananciais e a constatao clara e cristalina de que, se no fizermos nada para mudar, o
planeta ser alterado de tal forma que a vida como a conhecemos deixar de existir. A partir
da, medida que a sociedade torna-se mais sensvel em relao aos temas ambientais, h
a necessidade de assumir novos comportamentos em relao a essa temtica verde. Com
atitudes sustentveis, alm de ajudar o nosso hbitat natural, uma empresa pode atingir um
novo nicho de mercado trazendo vantagens competitivas e promovendo o marketing verde.

143
A adoo de Poltica de Estratgia Tecnolgica deve representar inovao e adequao
instrumentais, tanto tcnica como de bom preo. O mercado tecnolgico de hoje, alm de
mltiplo e aleatrio, extremamente competitivo. Pode-se adquirir tecnologia de ponta, de
elevado padro tcnico e preo justo, mas imprpria na sua aplicao nesse ou naquele
ambiente (Brigago, 2000).

As empresas nos ltimos anos ganharam poder econmico e poltico e so agentes importantes
de mudanas econmicas, polticas e sociais que podem ser positivas ou negativas.

Utilizar a sustentabilidade como estratgia de marketing d ao pblico a percepo da

preocupao com o futuro de nossa sociedade, permitindo a vantagem comercial da
organizao.

Este trabalho consiste em um estudo realizado com empresas de pequeno porte de diversos
segmentos situadas no Centro e zona Norte do Rio de Janeiro. Nesta pesquisa busca-se
responder seguinte questo: de que modo a sustentabilidade pode impactar positivamente
na empresa e em nossa sociedade?

O presente trabalho tem como objetivo realizar um estudo sobre o perfil das empresas que
tm prticas sustentveis e como essas interferem diretamente na marca da empresa e as
tornam inovadoras, melhorando a economia do pas.

2. REFERENCIAL TERICO

2.1. AS EMPRESAS TM UM GRANDE PESO ECONMICO PARA O MUNDO

O campo da responsabilidade social no trata somente de empresas multinacionais, que tm

um impacto global. Empresas pequenas tm uma atuao econmica importante em nvel
local e em muitos outros lugares do mundo. Alm disso, muitas tm relao bem prxima com
a sociedade investindo em projetos sociais, mesmo que no sejam reconhecidos como aes
de responsabilidade social.

Segundo Puppim (2007), das 150 maiores entidades econmicas do mundo 100 so empresas.
Essas empresas tm receitas maiores que o Produto Interno Bruto (PIB) de muitos pases.

Seguindo essa discusso, percebe-se tambm cada vez mais a escassez de recursos e que
estamos em uma sociedade interligada, ou seja, as aes de uns afetam as aes de outros,

144
limitando a viso da mo invisvel do mercado perfeito que partia do princpio de que seu
benefcio viria quando a ao de uma pessoa/organizao no afetasse o bem estar da outra.

Por esse motivo, responsabilidade social um tema de grande interesse para os empreendedores.
Alm de impactos econmicos diretos de uma atitude socialmente no responsvel, como o
recebimento de multas, paralisaes e indenizaes, h tambm o impacto sobre a marca da
empresa a longo prazo.

Questes sociais e ambientais refletem o valor da marca da empresa. Quaisquer problemas

podem ter um impacto significativo no valor da marca (acidentes, falsificaes etc.). Segundo
Puppim (2007), uma empresa, ou at mesmo um setor econmico, com marca ruim, pode ser
sujeita a mais regulaes do estado ou ter maior rejeio de seus projetos por parte da populao
ou governantes. Por outro lado, uma atitude mais responsvel diante da responsabilidade
social pode fortalecer a marca da empresa ao longo do tempo, proporcionando um crescimento
sustentvel. Assim, aes de responsabilidade social aliadas comunicao podem reduzir
os riscos e adicionar empresa um valor da marca e sua associao como uma empresa
socialmente responsvel e importante.

2.2. INOVAO PARA PERMANECER NO MERCADO

No passado, muitas empresas foram capazes de sobreviver mesmo com quantidades muito
limitadas de inovao. Elas se concentravam no fornecimento de produtos de qualidade e
simplesmente em um nvel que mantivesse a sua competitividade no mercado. Esse mtodo
aplica-se ainda a alguns produtos com ciclos de vida longos e poucas oportunidades de inovao.

Recentemente, no entanto, algumas tendncias surgiram para conduzir o processo de

inovao. Devido a fatores como a globalizao e terceirizao, h um aumento da presso
para melhorar a eficincia e eficcia das organizaes. As organizaes precisam de mais do
que bons produtos para sobreviver: precisam de processos de gesto inovadores que possam
reduzir os custos e melhorar a produtividade. As expectativas dos consumidores tambm
conduzem a quantidade de inovao no mercado. Os consumidores modernos esto mais
informados e tm mais opes em termos do que compram. Essencialmente, os clientes no
aceitam a mediocridade porque sabem que sempre podem ir para outro lugar. A inovao
importante, pois uma das principais formas de diferenciar o produto da concorrncia. Se
no pode competir em preo, vai precisar de produtos e ideias inovadoras para tornar a sua
empresa destaque da multido. A inovao tambm pode ser conduzida pela quantidade de
inovao que seus concorrentes esto fazendo.

145
2.3. A CAUSA AMBIENTAL COMO ELEMENTO INOVADOR

A causa ambiental um importante elemento de transformao da imagem das empresas
na sociedade. De vils podero tornar-se gradativamente agentes de transformao social,
contribuindo para a modificao de posturas ecologicamente negativas e, ao mesmo tempo,
posicionando-se favoravelmente numa outra realidade de consumo responsvel que se tornar
cada vez mais necessrio para manter a qualidade de vida no planeta. A pr-condio para que
as empresas assumam esse novo papel na sociedade do ponto de vista do marketing ambiental
que devem necessariamente adotar processos de fabricao que reduzam o impacto
ambiental, desenvolvendo produtos ecologicamente corretos e que atendam s necessidades
dos consumidores e preos competitivos.

Ser o primeiro no mercado com um novo produto proporciona uma vantagem significativa em
termos de construo de uma base de clientes. difcil competir se seus produtos so vistos
como obsoletos ou desatualizados. Num sentido mais amplo, a inovao importante para
o avano da sociedade em todo o mundo. Produtos novos e inovadores podem aumentar o
padro de vida e proporcionar s pessoas oportunidades para melhorar suas vidas. Avanos
na Medicina e na tecnologia tm melhorado significativamente os padres de vida em todo o
mundo. A inovao tambm pode levar a melhorias significativas na forma de como as empresas
operam e fecham as lacunas entre os diferentes mercados.

2.4. O CONCEITO DE MARKETING AMBIENTAL

O marketing ambiental tem dois aspectos a serem considerados: marketing social e marketing
comercial. Para Dias (2007), do ponto de vista de causa social, o marketing verde constitui-se
uma ferramenta de gesto que implica em considerar novos elementos de competitividade
para atingir os objetivos da empresa atravs da satisfao das necessidades e desejos do
consumidor, que incorporou princpios ambientais ao consumo. Neste caso, as empresas se
adaptam ao aumento da demanda do consumidor por produtos e processos que respeitem o
meio ambiente.

Nos ltimos tempos, a humanidade comeou a refletir sobre o impacto ambiental que h
milhares de anos o progresso industrial e social desencadearam e medida que as sociedades
tornam-se mais sensveis em relao aos temas ambientais, h a necessidade de assumir
novos comportamentos em relao a essa temtica verde. As questes ecolgicas esto
assumindo gradativamente maior importncia junto aos consumidores, que passam a procurar
produtos e servios que incorporam a varivel ambiental. As empresas tm procurado manter

146
um posicionamento favorvel junto aos consumidores, em relao aos seus concorrentes,
utilizando estratgias de marketing voltadas s questes ecolgicas, assumindo gradativamente
maior importncia junto aos consumidores, que passam a procurar produtos e servios que
incorporam a varivel ambiental.

Segundo Fuller (1999), assim que surge uma ramificao do marketing que relacione a
relao consumo-meio ambiente e envolva as verdadeiras necessidades do cliente consciente
da necessidade da preservao ambiental. Tal vertente recebe vrias denominaes: marketing
ecolgico; marketing verde; marketing ambiental; eco marketing e marketing sustentvel,
sendo que todas elas tm como principal foco as implicaes mercadolgicas que atendem s
especificaes da legislao ambiental e que contemplam as expectativas de uma boa parcela
de consumidores no que diz respeito aos produtos e os seus processos no serem agressivos
ao meio ambiente.

Ocorre que a espcie humana tem limitados recursos na Terra para atender aos ilimitados
desejos e necessidades mundiais. Como as empresas tm limitados recursos naturais para
serem utilizados, elas tm que encontrar novas alternativas para satisfazer a esses desejos
ilimitados. O marketing ecolgico busca formas de atender aos ilimitados desejos e necessidades
dos consumidores, sem prejudicar o meio ambiente natural e, ao mesmo tempo, realizando os
objetivos de comercializao nas organizaes.

O marketing ecolgico surge num contexto de intensificao do processo de globalizao,

com o consequente incremento das relaes de troca e de consumo, e o desenvolvimento
sustentvel torna-se o parmetro de desenvolvimento econmico e social.

2.5. DEFINIES DO MARKETING ECOLGICO

Segundo Coddington (1993), antes de lanar-se em um programa de marketing ambiental, a

empresa dever ter comeado o processo de incorporar as consideraes ambientais nas suas
operaes de gesto, adquirindo um compromisso de gesto da qualidade total.

Para Polonsky (1994), o marketing verde ou ambiental consiste de todas as atividades

designadas para gerar e facilitar qualquer troca com objetivo de satisfazer os desejos ou
necessidades humanas, desde que a satisfao dessas necessidades e desejos ocorra com
um mnimo de impacto prejudicial sobre o meio ambiente.

Por outro lado, para Welford (1995), o marketing verde refere-se como o fornecimento de

147
de informaes sobre o produto e o produtor ao consumidor, proporcionando-lhe conselhos
sobre como utilizar o produto mais eficiente e sobre reutilizao, reparao, reciclagem e
rejeio desse produto. Considera que o marketing verde deveria constituir uma mudana no
enfoque tradicional centrado em certos aspectos do produto, face a um enfoque tico que
tenha uma viso holstica do produto desde o bero tumba e considere o contexto no qual
produzido.
Uma definio mais objetiva dada por Peattie (1995), que considera o marketing ambiental
um processo de gesto integral, responsvel pela identificao, antecipao e satisfao das
demandas dos clientes e da sociedade, de uma forma rentvel e sustentvel.
De acordo com Prakash (2002), o marketing ambiental um conceito de marketing no qual
a reduo dos impactos sobre o meio ambiente tem um papel relevante durante a satisfao
das necessidades dos consumidores e na realizao dos objetivos da empresa.

O marketing ecolgico para Calomarde (2000, p.22) :

um modo de conceber e executar a relao de troca, com

finalidade de que seja satisfatria para as partes que nela intervm,
a sociedade e o entorno no natural, mediante o desenvolvimento,
avaliao, distribuio e promoo por uma das partes dos bens,
servios ou ideias que a outra parte necessita, de forma que
ajudando a conservao e melhora do meio ambiente contribuam ao
desenvolvimento sustentvel da economia e da sociedade.

De outro modo, segundo Dias (2006), podemos definir o marketing verde como um conjunto
de polticas e estratgias de comunicao (promoo, publicidade e relaes pblicas,
entre outras) destinadas a obter uma vantagem comparativa de diferenciao para o que os
produtos ou servios oferecem em relao s marcas concorrentes, conseguindo desta forma
incrementar sua participao no mercado, consolidando seu posicionamento competitivo.

Dessas definies se depreende que o marketing ecolgico:

a) baseia-se num processo de gesto integral;

b) o responsvel pela identificao, antecipao e satisfao das demandas dos clientes;
c) responsvel perante a sociedade garantindo que o processo produtivo seja rentvel e
sustentvel.

148
2.6. NORMAS E CERTIFICAES: QUESTES SOCIOAMBIENTAIS COMO DIFERENCIAL
NA MARCA

Existem vrias iniciativas para se medir o nvel de responsabilidade social de uma

empresa. Essa variao ocorre devido diversidade de interpretao sobre o conceito de
responsabilidade social e nfase dada de acordo com os objetivos da avaliao e todas
as avaliaes buscam ter um conjunto de indicadores de desempenho para basear-se. Os
indicadores so uma interpretao da realidade para que ela possa ser vista de forma objetiva.
Todas as interpretaes so simplificaes do mundo real. Por mais complexos que sejam
os indicadores, nunca conseguiram refletir exatamente a realidade. Porm, com o tempo,
os indicadores podem ser adaptados de maneira a englobar mudanas do ponto de vista da
avaliao e novas tcnicas de mensurao desenvolvidas (Puppim 2007).

As certificaes na rea socioambiental permitem medir o nvel de responsabilidade social das

empresas e, boa parte das existentes, so voluntrias. Isso quer dizer que as organizaes
no so obrigadas a t-las. Por que uma empresa escolhe certificar-se ento?

As empresas escolhem certificar-se devido, principalmente, ao diferencial para a sua marca

ou produto. Aquisio de certificaes d mais credibilidade ao cliente e uma oportunidade
tambm para melhoria da imagem institucional de empresas que esto com imagens abaladas
devido a acidentes etc. A aquisio de uma certificao ainda permite que a empresa reduza
desperdcios e otimize seus processos, aumentando, assim, a eficincia.

2.7. COMO OCORRE UMA CERTIFICAO

A certificao, em geral, se d atravs de um processo de comprovao de que a organizao

que deseja ser certificada cumpre com os requisitos. Essa comprovao deve ser dada por
uma organizao independente atravs de uma auditoria. Essa organizao independente
geralmente est credenciada (acreditada) junto organizao responsvel pela certificao.
A acreditao e a atestao de terceira parte relacionada a um organismo de avaliao da
conformidade, comunicando a demonstrao formal da sua competncia para realizar tarefas
especficas de avaliao da conformidade (INMETRO).

Uma auditoria uma anlise sistemtica de determinadas caractersticas dos produtos

ou processos de uma organizao para averiguar se est em conformidade com padres
preestabelecidos. Elas so feitas por um auditor, que geralmente tem treinamento especial
nos padres a serem auditados.

149
2.8. A ISO

a Organizao Internacional de Normalizao, com sede em Genebra, na Sua. Foi criada

em 1946 e tem como associados organismos de normalizao de cerca de 160 pases. A ISO
tem como objetivo criar normas que facilitem o comrcio e promovam boas prticas de gesto
e o avano tecnolgico, alm de disseminar conhecimentos. Suas normas mais conhecidas
so a ISO 9000, para gesto da qualidade, e a ISO 14000 (INMETRO, www.inmetro.gov.br).

2.9. A SRIE ISO 14000, A NORMA ISO 14001 e ISO 26000

As normas ISO muitas vezes vm em famlias. A Famlia ISO 14000 se refere s normas de
gesto ambiental que buscam minimizar os efeitos negativos da atividade de uma organizao
no meio ambiente e melhoria contnua. A norma mais conhecida a ISO 14001 (Puppim,
2007).
A ISO 14001 uma norma certificvel para o sistema de gesto ambiental e os benefcios
dela so vrios:
melhora a gesto ambiental, reduzindo a quantidade de resduos e a utilizao de energia;
melhora a eficincia, reduzindo os custos de funcionamento de sua empresa;
demonstra conformidade, ampliando as suas oportunidades de negcios;
cumpre as obrigaes legais, obtendo maior participao das partes interessadas e a
confiana do cliente; e
prepara para mudana de cenrio dos negcios com segurana.

A ISO 26000 surgiu para ser a primeira norma de Responsabilidade Social Empresarial. O
documento objetiva traar diretrizes para ajudar empresas sobre diferentes portes, origens e
localidades na implantao e desenvolvimento de polticas baseadas na sustentabilidade. Os
sete princpios da norma internacional so:

responsabilidade;
transparncia;
comportamento tico;
considerao pelas partes interessadas;
legalidade;
normas internacionais; e
direitos humanos.

A ISO 26000 muito importante, pois justamente faltava um instrumento oficial capaz de
integrar a forma com que as organizaes lidam com o mundo a sua volta. Vivemos em um

150
mundo de crise nos setores econmicos, ambiental e social e, por isso, existe a necessidade
da estruturao do conceito de sustentabilidade empresarial. As empresas que querem ser
perenes no mercado precisam implantar polticas de Responsabilidade Social Empresarial
(RSE). As empresas que optarem por no aderir s RSE podero ganhar muito dinheiro fcil,
durante algum tempo, mas logo depois iro acabar porque o modelo de gesto desses novos
tempos pautado na transparncia e na tica das organizaes (INMETRO).

3.0. CONVNIO SEBRAE E ABNT

O Sebrae uma entidade privada, sem fins lucrativos, criada em 1972 com a misso de
promover a competitividade e o desenvolvimento das micro e pequenas empresas e fomentar
o empreendedorismo. Atua tambm com foco no processo de formalizao da economia
por meio de parcerias com os setores pblico e privado, programas de capacitao, feiras e
rodadas de negcios.

A Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT) e o Sebrae firmaram um convnio que

possibilita s MPEs, aps breve cadastro, a aquisio de normas tcnicas brasileiras por um
tero do seu preo de mercado. O empresrio tem acesso s colees setoriais que passaram
a ficar disponveis para acesso gratuito pelos pequenos negcios. Essas colees setoriais
so compostas das normas desenvolvidas pelo setor e focadas no produto e processo.

Para acessar, o empresrio precisa estar cadastrado no Sebrae ou ter um faturamento anual
de at R$ 3,6 milhes. Esse convnio facilita, e muito, o acesso s normas para as empresas
(Sebrae - http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/)

3.1. A QUESTO AMBIENTAL

Talvez a questo ambiental mais importante enfrentada por um pas em desenvolvimento

seja definir at que ponto a busca de um meio ambiente mais limpo compatvel com a
continuidade do crescimento econmico (Cairncross, 1997).

Ambientalistas de pases desenvolvidos, em geral, falam como se o crescimento econmico

fosse inimigo do meio ambiente. Dificilmente essa seria uma forma de convencer os que
vivem em pases relativamente pobres a levaram a srio o meio ambiente. Mas enquanto o
crescimento econmico em seu sentido grosseiro pode no ser compatvel com a proteo
ambiental, o desenvolvimento econmico pode (Cairncross, 1997).

Na verdade, a poltica ambiental no somente compatvel com o desenvolvimento econmico,

151
mas tambm uma parte essencial desse desenvolvimento. Crescimento econmico que
ignora as necessidades do ambiente tende a ser insustentvel.

A pergunta para a qual as empresas mais desejam a resposta se o consumismo verde

uma moda passageira ou se veio para ficar. Da mesma forma que chegou num ritmo diferente
conforme o pas, a experincia tambm no ser a mesma em todos os lugares.

Empresas que levam a srio o meio ambiente no apenas mudam seus processos e produtos,
mas tambm sua prpria forma de funcionamento. Geralmente essas mudanas acompanham
passo-a-passo as melhorias na qualidade geral do gerenciamento (Cairncross, 1997).
Companhias mal gerenciadas raramente so benficas ao meio ambiente; por outro lado,
companhias que mais se esforam em reduzir o dano que provocam ao meio ambiente em
geral so bem gerenciadas. Por que a correlao? Talvez a principal razo seja que o interesse
pelo meio ambiente significa acrescentar um novo patamar ao gerenciamento. Segundo
Cairncross, companhias cuja estratgia era maximizar lucros e garantir a sobrevivncia
atualmente descobrem que precisam adquirir obrigaes sociais e se preocuparem com o
impacto que causam sobre o mundo natural. Esses fins podem conflitar entre si.

3.2. NDICE DE CONSUMIDORES VERDE NO PAS

De acordo com pesquisas, foi evidenciado que o consumidor est mais solicito a adquirir
produtos sustentveis, 40% deles j consomem algum produto sustentvel, conforme mostra
o grfico.

Isso mostra que cada vez a mais a nossa sociedade est evoluindo com relao a assuntos
que dizem respeito sustentabilidade. Por esse motivo, existe uma grande tendncia para a
inovao sustentvel tornar-se parte das estratgias de muitas empresas, no apenas com
relao a produtos, como j mencionado anteriormente, mas tambm com os servios e
pequenas aes no cotidiano das empresas.

152
Isso mostra que cada vez a mais a nossa sociedade est evoluindo com relao a assuntos
que dizem respeito sustentabilidade. Por esse motivo, existe uma grande tendncia para a
inovao sustentvel tornar-se parte das estratgias de muitas empresas, no apenas com
relao a produtos, como j mencionado anteriormente, mas tambm com os servios e
pequenas aes no cotidiano das empresas.

3.3. PROCESSOS NAS EMPRESAS

Os processos so a fonte das competncias especficas da empresa que fazem a diferena

em termos de concorrncia, alm da influncia que podem ter a estratgia, os produtos,
a estrutura e a indstria. Os processos no criam apenas as eficincias de hoje, mas
tambm garantem o futuro por meio de habilidades que se aplicam aos novos produtos. A
rpida inovao dos processos pode resultar em capacitaes organizacionais melhoradas.
Segundo Kanter (1992), permitem, por exemplo, que os novos produtos sejam desenvolvidos
mais rapidamente.

Abandonando a estrutura por funes, que foi a forma organizacional predominante nas
empresas do sculo XX, as empresas esto organizando seus recursos e fluxos ao longo de
seus processos bsicos de operao. Sua prpria lgica de funcionamento est passando
a acompanhar a lgica desses processos e no mais o raciocnio compartimentado da
abordagem funcional. A centralizao das empresas nos seus processos levar a desenhos
organizacionais muito diferentes dos que conhecemos atualmente.

4. MTODO DE PESQUISA

4.1.TIPO DE MTODO

Para a verificao do ndice de empresas e clientes que aderem sustentabilidade e o

quanto isso necessrio para a melhoria nas empresas tanto nos processos como em outros
aspectos, foram realizadas pesquisas de campo e entrevistas da autora do artigo atuante
do Programa ALI-RJ, desenvolvido pelo Sebrae, em parceria com o CNPq, para fomentar
a inovao em pequenas empresas. Foram consultados livros de Dia, Brigago, Jos
Puppim e em endereos eletrnicos como o do Sebrae, EcoD, dentre outros, que abordam
o tema sustentabilidade e sua importncia na sociedade e que cujas referncias podem ser
acessadas no item que corresponde s fontes bibliogrficas.

153
4.2. FOCO NO ESTUDO

A inovao um fator fundamental para as empresas e, com a finalidade de avaliar o grau de

maturidade neste sentido, o Sebrae desenvolveu, em parceria com Bachmann & Associados,
a ferramenta Radar da Inovao, adaptada pelos autores M. Sawhney, R. C. Wolcott e I.
Arroniz da obra The 12 Different Ways for Companies to Innovate. Esta ferramenta determina
o grau de inovao de pequenas empresas atravs de treze dimenses distintas: Oferta;
Plataforma; Marca; Clientes; Solues; Relacionamento; Agregao de Valor; Processos;
Organizao; Cadeia de Fornecimento; Presena; Rede; e Ambincia Inovadora. O grfico
Radar da Inovao apresenta treze eixos que representam cada uma destas dimenses
citadas. As pontuaes em cada dimenso variam de 1 a 5, sendo que scores obtidos entre 1
e 3 so considerados com potencial de melhoria e escores entre 4 e 5 so considerados com
um bom potencial. A Figura 2 exemplifica o modelo do grfico Radar da Inovao utilizado
neste trabalho.

Para aplicao deste radar foram realizadas entrevistas com 57 micro e pequenas empresas,
a maior parte do setor alimentcio. Oitenta por cento dos entrevistados eram os prprios
donos, maioria sexo feminino, faixa etria 35 a 60 anos de idade e Ensino Mdio completo.
Aps o radar, cada empresa recebeu relatrio personalizado, juntamente com planos de ao
propondo melhorias. O desenvolvimento dessas empresas foi acompanhado.

154
4.3. ANLISE DE RESULTADOS

A ferramenta do Radar de Inovao foi aplicada duas vezes para as 57 empresas como citado
anteriormente.

Dentro das pesquisas divididas em dois ciclos distintos com a utilizao do radar, foi
diagnosticado que as empresas que no possuem a dimenso Processos evoluda, ou seja,
com o escore abaixo de 3,0, tm certa dificuldade em compreender como a sustentabilidade
pode impactar positivamente em seus negcios e d pouco valor ao assunto tornando um
desafio a adeso de prticas sustentveis.

Um fato curioso que a maioria das empresas que coloca em prtica essas aes so
empresas que j possuem a dimenso Processos evoluda ou j esto quase alcanando a
excelncia, segundo radares realizados. So empresas que geralmente possuem at mesmo
uma projeo financeira favorvel.

Existem vrias maneiras de trabalhar a responsabilidade social de dentro para fora da

empresa. A criao de um manual de tica e conduta, por exemplo, programas de treinamento,
obedincia legislao, participao em campanhas de doao, contribuio para o no
desperdcio de energia, certificaes como j citado no referencial terico deste artigo, entre
outras maneiras.

Setenta por cento das empresas acompanhadas durante a pesquisa tiveram alguma ao
sugerida no plano de ao envolvendo responsabilidade social.

Algumas das principais aes sugeridas foram:

reciclagem do leo de cozinha;
troca de copos descartveis para copos personalizados;
utilizao de sensores para banheiros;
coleta seletiva;
reaproveitamento da gua da chuva;
aplicao dos 5S;
criao de manual de tica e conduta; e
certificaes.

Das 70% empresas atendidas e que tiveram as aes sustentveis sugeridas em seus planos
de ao, 40%, cumpriram de forma adequada e tiveram retorno positivo. Observou-se, por

155
exemplo, que as empresas que aplicaram a ferramenta dos 5S, tiveram muito mais organizao
em seus processos e diminuio de desperdcio. Essa ao foi muito til, principalmente nas
empresas que possuam escritrios.

Outra ao tambm muito eficaz foi com relao reciclagem de leo utilizado. Muitas
empresas do ramo alimentcio no tm cincia de que possvel trocar o leo utilizado
na cozinha por produtos de limpeza e at por dinheiro. Adotando essa ao, as padarias,
lanchonetes e restaurantes atendidos no projeto notaram que uma ao to simples como
essa, alm de ajudar ao meio ambiente, gerou, mesmo que pequeno, certo benefcio para a
empresa.

Como forma de evitar desperdcio de energia eltrica, empresrios instalaram sensores

de presena, principalmente nos banheiros e copas, e notaram a diferena na conta de
luz. Estresses com funcionrios tambm foram evitados com essa ao, j que uma das
principais reclamaes com relao contribuio para esse tipo de desperdcio era que
o colaborador, quando usava o banheiro e a copa, deixava as luzes acesas, promovendo
gasto em excesso de energia eltrica. Instalando os sensores, alm da economia atingida,
melhorou o relacionamento interno.

Percebe-se que essas e outras pequenas aes sustentveis, que muitas vezes no damos
crdito, que fazem de fato a diferena nas pequenas empresas, otimizando os processos e
proporcionando a inovao em sua cultura.

Ser sustentvel tambm impacta positivamente na marca e substituir o uso de copos

descartveis por copos personalizados para seus clientes, alm de promover a marca, uma
estratgia bem interessante e que agrega idoneidade e preocupao com a sociedade na
imagem da empresa. Foi o que fez uma das lanchonetes atendidas. A empresria, seguindo
uma das aes do plano de ao proposto, criou copos personalizados para seus clientes
e substituiu os descartveis. A iniciativa serviu como aperfeioamento das estratgias de
marketing da empresa e, consequentemente, tornou sua marca ainda mais visvel na regio
atuante.

Divulgar as aes sustentveis executadas em mdias sociais, alm de ser um fator muito
importante, traz um efeito muito positivo em sua marca, pois atravs dessa divulgao que
o cliente toma cincia daquilo que a empresa preza e consegue tambm, a partir da, perceber
o quanto a empresa se importa com a sociedade e que no est preocupada somente em
vender seus produtos ou servios. Realizar a divulgao das certificaes e programas

156
internos, por exemplo, faz com que, aos olhos do cliente, a empresa seja vista com mais
qualidade e, consequentemente, sua marca seja alavancada. Aos poucos, as empresas do
Programa esto compreendendo essa necessidade e divulgando. Com o tempo, com certeza,
percebero os resultados favorveis, oriundos dessa ao.

5. CONCLUSES

Com base nos estudos realizados, foi possvel concluir que, apesar da preocupao ambiental
como um todo ainda no ter atingido a satisfao necessria em nossa sociedade, possvel
observar que as empresas que implementaram as aes sustentveis propostas durante
os ciclos contribuem para o desenvolvimento sustentvel e evoluem em seus processos,
conseguindo tambm promover um marketing verde, melhorar na competitividade e passar
mais credibilidade na Marca.
Atravs de simples aes envolvendo responsabilidade social e sugeridas s micro e
pequenas empresas atendidas no programa ALI, possvel compreender que essas prticas
realmente esto ao alcance de todos e que existem diversas maneiras de aplic-las e usufruir
de seus benefcios. E os motivos para colocar em prtica essas aes so os mais variados:
escassez dos recursos naturais, pensamento no futuro, conscincia ambiental, expectativa de
desenvolvimento econmico, busca na diminuio de gastos e exigncia dos consumidores,
entre muitos outros.
Por menor que seja a sua contribuio em prol do meio ambiente, ela com certeza estar
fazendo uma enorme diferena no mundo e certamente trazendo grandes benefcios para
a sua empresa, alavancando sua marca, otimizando seus processos, tornando-se uma
organizao mais eficiente e de maior credibilidade perante os seus clientes.

6. AGRADECIMENTOS

Agradecimentos ao Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) e

ao Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq), financiadores do
Programa Agentes Locais de Inovao.

157
7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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nos Negcios. So Paulo: Editora Atlas, 2007.

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