C APTULO 2

Cultura Organizacional, Inovao e

Mudanas

A partir da concepo do saber fazer, neste captulo voc ter os seguintes

objetivos de aprendizagem:

33Estabelecer a definio do conceito de cultura organizacional, inovao e mudana.

33Caracterizar e avaliar os processos de implementao da mudana.

33Analisar as consequncias das mudanas nas estruturas, pessoas e processos.

33Fatores da resistncia a mudana.

 Administrao Estratgica

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 Captulo 2 Cultura Organizacional, Inovao e Mudanas

Contextualizao
Neste captulo voc ir encontrar as definies da cultura organizacional, da
importncia da inovao e da mudana para as organizaes, levando sempre
em considerao os processos necessrios para que isso seja incorporado
pelos colaboradores e, consequentemente, efetivado na organizao.

Apresentaremos tambm os fatores envolvidos na implementao e

mudana de estratgias, suas vantagens e barreiras.

Cultura Organizacional
Estvamos falando do planejamento estratgico, das estratgias
administrativas, e um dos itens para que estas estratgias sejam efetivadas
que todos dentro da organizao conheam a cultura organizacional. Sendo
assim, dentre valores como tica, qualidade, inovao e segurana qual
voc considera mais importante para a sua organizao? Voc deve estar
enumerando tica, ou quem sabe qualidade ou, ainda, deve estar afirmando:
sem segurana no podemos trabalhar, pois, vale dizer, o mais importante
para sua organizao o conjunto desses valores, o qual constitui a cultura
da sua organizao. Confirmando isso Nassar (2000) expe que a Cultura
Organizacional o conjunto de valores, crenas, atitudes e expectativas que
unificam as diferenas dos membros da organizao em prol de um mesmo
objetivo, alm de perante a sociedade representar a imagem da organizao. A
A cultura
cultura, segundo Chiavenato (1999 p.165), constitui o modo institucionalizado
organizacional como
de pensa e agir que existe em uma organizao. A essncia da cultura de uma
as pessoas agem
empresa expressa pela maneira com que ela faz seus negcios, trata seus
dentro da organizao,
clientes e funcionrios. so os valores que
esto intrnsecos e
Ou seja, a cultura organizacional como as pessoas agem dentro da o que a organizao
organizao, so os valores que esto intrnsecos e o que a organizao e seus funcionrios
e seus funcionrios passam para seu pblico interno e externo. Um bom passam para seu
exemplo a Uniasselvi, que apresenta a sua cultura na forma de princpios pblico interno e
norteadores, os quais voc j deve ter ouvido falar: externo.

1- No basta Saber, Preciso Saber Fazer.

2- Cada Pessoa tem que Construir a sua Histria.

3- Formar Empreendedores.

4- A negociao: paradigma do relacionamento humano.

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 Administrao Estratgica

Mas o que a Uniasselvi quer dizer com essa cultura? Ela quer que os
profissionais que fazem parte dela estejam preocupados no apenas em
aprender, mas tambm colocar o que se aprende na prtica, tanto na maneira
como eles agem quanto na maneira como ensinam, assim como cada pessoa
responsvel por construir seu futuro, seja ele profissional, seja pessoal,
empreendendo e tendo uma viso inovadora, bem como ser bem relacionado
para que consiga se interrelacionar com sucesso.
A cultura
organizacional pode
A cultura organizacional tambm composta por normas informais e no
ser representada
por um iceberg onde escritas que orientam o comportamento dos membros da organizao. Por
apenas 10 ou 20% essa razo, a cultura organizacional pode ser representada por um iceberg
ficam acima do nvel onde apenas 10 ou 20% ficam acima do nvel da gua o restante fica oculto
da gua o restante fica dentro da gua e fora do campo de viso. Seguindo este exemplo podemos
oculto dentro da gua dizer que os 20% que so facilmente perceptveis e vistos fora da gua so os
e fora do campo aspectos formais da cultura e o restante so os aspectos informais, conforme
de viso. representado na figura 4.

Aspectos Formais: - Tecnologia e Prticas Operacionais

- Estrutura Organizacional - Polticas de Diretrizes de Pessoal
- Ttulos e Descrio de cargos - Mtodos e Procedimentos
- Objetivos e Estratgias - Medidas de Produtividade Fsica e Financeira

Aspectos Informais: - Valores e expectativas

- Padres de Influencia e de Poder - Padres de interaes informais
- Percepes e atitudes das pessoas - Normas grupais
- Sentimentos e normas de grupos - Relaes afetivas

Figura 4 - Aspecto formais e informais da cultura organizacional.

Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999).

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 Captulo 2 Cultura Organizacional, Inovao e Mudanas

Assim, na figura 4 podemos perceber que os aspectos que influenciam a

motivao, a tomada deciso e at mesmo sua escolha em fazer parte est na
parte inferior do iceberg, ou seja, algo o qual voc percebe que sente, voc
no ir encontrar nos manuais na organizao.

Atividade de Estudos:

Dessa forma, baseado no que voc compreendeu at aqui

sobre Cultura Organizacional, descreva a Cultura praticada na
organizao da qual voc faz parte e classifique conforme os
aspectos formais e os informais.
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Voc ao descrever a cultura da organizao da qual faz parte certamente

percebeu que os aspectos informais so os mais fortes e mais presentes na
sua percepo, so, inclusive, mais fceis de serem relatados. Voc deve ter
relatado o exerccio do poder que existe na organizao, as relaes afetivas
entre as pessoas ou os grupos ou at mesmo os setores. J detalhes como as
normas de conduta, o organograma, a viso e a misso da empresa exigiram
de voc um tempo maior para pensar, talvez tenha sado em busca dessas
informaes no site da organizao ou at mesmo saiu de sua sala para ler
nos grandes quadros que expem essas informaes. Prova disto que esses
conceitos informais influenciam significativamente a cultura organizacional e
estes mesmos conceitos so os que ficam abaixo do nvel da gua. Se no
estiverem presentes em quem faz parte da organizao no iro aparecer e,
muito menos, contribuir na organizao.

Para Vergasta (2001), a cultura organizacional no algo

esttico que est feito e acabado, mas algo que est em
constante transformao, de acordo com sua histria, seus atores
e com a conjuntura.

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 Administrao Estratgica

De que forma poderamos exemplificar essa mudana ou adaptao de

cultura? Vamos tomar como exemplo a fuso de uma organizao brasileira
Uma cultura com uma japonesa. Utilize como ponto de partida para a alterao desta cultura
organizacional ou at mesmo o ajuste dela os brasileiros que so um povo descontrado e os
holstica um japoneses que so mais retrados. Essa adaptao e integrao entre as duas
conjunto de valores, culturas dever ser equilibrada e, por ventura, sofrer algumas alteraes para
conhecimentos e que atendam os dois lados. Pode ser confirmado esse exemplo pela definio
costumes ligados dada por Weil (1995, p.35):
a uma viso no-
fragmentada do mundo [...] uma cultura organizacional holstica um conjunto de
em que a organizao valores, conhecimentos e costumes ligados a uma viso no-
considerada um fragmentada do mundo em que a organizao considerada
um organismo vivo em constante movimento, constituindo
organismo vivo em
um sistema de eventos com uma constante interao e
constante movimento, interdependncia de sistemas maiores ou menores.
constituindo um
sistema de eventos
Ou seja, a cultura organizacional, assim como ns, vai evoluindo,
com uma constante
adquirindo outros conhecimentos e agregando valores que fazem com que
interao e
interdependncia de alcancemos os objetivos mais facilmente e com maior xito.
sistemas maiores ou
menores. Um dos fatores que contribuem para a evoluo da cultura a inovao
que veremos a seguir.

Vamos iniciar essa etapa dos estudos de outra maneira,

comeando por um questionamento.

Atividade de Estudos:

Descreva de que forma voc conceituaria inovao?

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 Captulo 2 Cultura Organizacional, Inovao e Mudanas

Imagino que sua descrio deva ter passado por conceitos como: fazer
algo novo, inventar, uma novidade, criar solues, fazer o que nunca
fizeram antes, pois bem, vamos buscar ajuda nas bibliografias para formalizar
esse conceito de inovao no decorrer da histria.

Voc j deve ter ouvido falar que a inovao a forma pela qual os
empreendedores exploram a mudana e vem nela uma oportunidade para
novos negcios. Ela se torna a principal ferramenta para empreender, no
mesmo?

Mas lembre-se de que essas novas oportunidades de negcios, sejam

elas tcnicas, administrativas, organizacionais, sejam relacionadas a produtos
ou processos, nem todas podem ser consideradas como inovaes apesar de
serem mudanas. Ento vale a pergunta: por que no podem ser consideradas
inovaes? A inovao entendida
como uma ideia, uma
Zaltman, Duncan e Holbek (1973) nos ajudam a entender. Eles explicam prtica ou um artefato
que, enquanto toda inovao implica mudana, nem toda mudana implica material percebido
inovao. Pois a inovao entendida como uma ideia, uma prtica ou como novo, relevante e
um artefato material percebido como novo, relevante e nico, adotado nico, adotado em um
determinado processo,
em um determinado processo, rea ou por toda a organizao, que no
rea ou por toda a
necessariamente novo no mercado, mas para aquela organizao novo,
organizao, que no
sendo assim, mudou na organizao. Mas se essa mesma organizao passar
necessariamente
a produzir em outra planta fabril, ela mudou, mas no inovou. novo no mercado.

Continuando na nossa evoluo do conceito de inovao, Druker (1986,

p. 189) afirma que a inovao o ato que contempla os recursos com a
nova capacidade de criar riqueza. A inovao, de fato, cria um recurso.
Assim, o autor exemplifica sua afirmao relatando que no sculo XIX
havia dzias de mquinas colheitadeiras no mercado e os fazendeiros no
tinham poder aquisitivo para compr-las, portanto, elas ficavam paradas nos
estabelecimentos, at que o Sr. Cyrus McCormick permitiu que as compras
fossem feitas em parcelas, trazendo, assim, um ganho de recursos ao
mercado e um ganho ao fazendeiro que pode implementar sua produo. Essa
agregao de valor constitui uma inovao que perdura at hoje, ou seja, algo
que j est to incorporado em nosso dia a dia que nem nos damos conta de
que algum foi responsvel por essa inovao.

Agora vamos dar um salto em nosso apanhado histrico sobre inovao.

Hamel (2000) fala da inovao dos conceitos de negcio e no apenas de
inovao em determinado produto ou servio. O autor afirma que no mais
sero diferenciais de inovao relacionados apenas aos produtos e servios,
mas ao conceito de negcios. Da-nos um exemplo desse conceito ao falar do
caso da telefonia pela Internet que um conceito de negcio inteiramente

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 Administrao Estratgica

diverso das redes de voz dedicadas, exigindo diferentes ativos, tecnologias e

preos. Pois a telefonia via internet usa o mesmo sistema da troca de emails,
no necessitando de novas tecnologias, o que configura o novo negcio, j
que tanto a internet como a telefonia j existem, essa nova utilizao que
configura a inovao.

Considerando as inovaes de negcios, Hamel (2000) as classifica em

radicais e sistmicas, conforme mostra a figura 5.
RADICAL

INOVAO MELHORIA DO
NO LINEAR CONCEITO DE NEGCIO
INCREMENTAL

MELHORIA CONTNUA MELHORIA DO

PROCESSO DE NEGCIO

COMPONENTE SISTEMA

Figura 5 - Alm da melhoria contnua.

Fonte: Hamel, 2000, p.18

E, ento, o que podemos ler da figura 5? Ela nos apresenta que na viso
da inovao dos conceitos de negcio as organizaes necessitam estar
abertas para as mudanas radicais, modificar o que vem fazendo, transformar.
J quando se trata da melhoria do processo, esta deve ser contnua para
que haja uma constncia no processo de inovao. Resumidamente, as
organizaes precisam estar em constante atualizao.

E temos outro fator o qual impulsiona a inovao, voc arrisca dizer?

Talvez tenha se lembrado da globalizao, sim ela tambm faz parte, mas um
dos grandes fatores o tempo de crise ou fartura onde as empresas precisam
inovar para se manterem competitivas.

Bezerra (2010, p.1) comenta que a Inovao cria

diferenciao, distancia da concorrncia. fruto de um processo,
a capacidade de criar algo novo e que se torna amplamente
adotado; mudar to rpido quando o ambiente est mudando;
encontrar novas fontes de lucro antes das existentes se acabarem;
reinventar o negocio antes que ele fique obsoleto.

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 Captulo 2 Cultura Organizacional, Inovao e Mudanas

Exemplo disso a gua mineral: at pouco tempo se encontrava apenas

a gua com gs, agora voc encontra gua com gs sabor limo, abacaxi,
maracuj, ou seja, inovaram, transformaram um produto normal em algo
diferente, mais atrativo ao consumidor, um produto que agregou valor ao
mercado, diferenciao da concorrncia e ganho financeiro empresa.

Atividade de Estudos:

Vamos prtica. Descreva algumas das inovaes que voc

conhece e que ocorreram nos ltimos 6 meses.
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Voc deve ter listado no mnimo umas 5 inovaes criadas nos ltimos
6 meses, tanto tecnolgicas quanto de outros fatores, pois a cada dia essas
inovaes ocorrem, mas ocorrem de uma maneira to rpida que s nos
damos conta a partir do momento que paramos para refletir sobre elas.

E todo este processo de inovar requer implementaes e mudanas, sejam

elas na cultura organizacional, nas pessoas, nas tecnologias ou at mesmo
na estrutura da organizao e essas implementaes e mudanas podem
gerar diversos fatores, tanto positivos quanto negativos. e ento, vamos agora
entender o que a mudana organizacional.

Mas antes de passarmos para as implementaes e mudana vai ai um

desafio a voc, aps ter estudado a evoluo da inovao.

Atividade de Estudos:

Vamos reescrever o conceito que voc formulou sobre inovao?

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 Administrao Estratgica

Aps descrever seu conceito inovado de inovao faa uma anlise

do que descreveu ao iniciar essa etapa dos estudos comparando com o que
escreveu agora. Para continuarmos nossas mudanas e implementaes
vamos entender o que envolve esse processo.

Implementao e Mudana
A palavra mudana faz lembrar-lhe de qu? Deve ter relacionado-a com:
mudar de casa, mudar de vida, mudar de emprego. Porm, se falamos em
implementao, o que voc pensa? Devem ter pensado em implementar a
renda, implementar a casa, fazer reformas.

E o que a implementao e a mudana tm em comum?

Todo processo de implementao envolve mudanas. Por vezes essas

mudanas podem ser amplas, ou apenas parciais, ou ainda localizadas.
Todo processo de
implementao Como podemos exemplificar isso? Vamos utilizar como exemplo uma casa:
envolve mudanas. a implementao ampla seria fazer mais um pavimento superior, levando
Por vezes essas em considerao que ela seja apenas de um pavimento, j a implementao
mudanas podem ser parcial seria fazer mais um quarto na casa e a implementao localizada seria
amplas, ou apenas abrir uma porta de um quarto para outro.
parciais, ou ainda
localizadas. Agora vamos considerar as organizaes. Nelas essas implementaes
tambm podero ser amplas, parciais ou localizadas e para que ocorram de
forma equilibrada e alinhada a estratgia, eis ai um detalhe muito importante,
no podemos perder de vista o objetivo da organizao no meio
destas implementaes e mudanas e para que isso no ocorra devero
ser considerados trs aspectos: a estrutura, as pessoas e os processos
organizacionais, o que podemos ver no quadro 2.

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 Captulo 2 Cultura Organizacional, Inovao e Mudanas

Misso e objetivos

Estratgias

ESTRUTURA PESSOAS PROCESSOS

Autoridade Liderana Alocao de recursos
Linha de Comando Motivao Comunicao
Tomada de Deciso Cultura Recompensa
Poder Controle
Grupos Informais Tecnologia

Quadro 2- Aspectos Envolvidos na Implantao da Mudana.

Fonte: Adaptado de Fernandes e Berton, 2005, p. 205.

O que podemos aprender com o quadro 02? Nele esto as diversas

variveis envolvidas no processo de implementao e mudana. Ele mostra
que no momento em que a implementao e a mudana ocorrem todos esses
aspectos so atingidos com maior ou menor nfase. E, por esta razo que
vamos conhecer mais a fundo esses aspectos para melhor entender o que
est envolvido em cada um deles.

Estrutura A distribuio de
responsabilidades
e a forma com
Nesta parte da anlise da implementao e mudana vamos estudar a que a organizao
estrutura onde esto envolvidos fundamentalmente, segundo Fernandes estruturada e
e Berton (2005), a distribuio de responsabilidades e a forma com que a organizada para
organizao estruturada e organizada para alcanar seus objetivos e misso. alcanar seus objetivos
e misso.
E dentro desta estrutura h diversos pontos que devem ser observados,
de acordo com Fernandes e Berton (2005):

Idade: pois as organizaes mais antigas tm estruturas mais formais, o

que gera maiores entraves para as mudanas.

Tamanho: o que tambm influencia no momento em que alteraes

necessitam ser feitas, pois em estruturas maiores necessrio mexer
com mais pessoas.

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 Administrao Estratgica

Ambiente: se as organizaes tiverem ambientes voltados para a

descentralizao tendem a ser mais inovadoras e mais facilmente se
adaptam s mudanas. J as voltadas a administraes centralizadas
sofrem maiores dificuldades.

Natureza do Negcio: Algumas organizaes necessitam de estruturas mais

centralizadas, como, por exemplo, a construo civil, onde a participao de
todos os funcionrios impossibilita o andamento dos negcios.

Natureza do trabalho: Organizaes com profissionais de alta qualificao,

como universidades, por exemplo, necessitam de uma estrutura mais
descentralizada, pois os profissionais so alto gerenciveis.

Diferenas internas: Alguns setores das organizaes podem trabalhar

sob um sistema menos formal, pois esta determinada rea no necessita
de normas rgidas.

Cultura: E para finalizar os componentes das estruturas, temos a cultura,

que determinada por fatores particulares da organizao, como j
vimos anteriormente quando falvamos da cultura organizacional. Neste
caso, vai depender da idade da organizao, do tipo de gesto que
ela possui, das experincias pelas quais ela passou, tanto de sucesso
quanto de fracasso, e, nessa forma, poder tambm ser feita a anlise
da mudana perante a estrutura.

Outro fator presente na implementao e mudanas so as pessoas.

Dessa forma vamos ver de que forma elas so influenciadas por este fato.

Pessoas
As pessoas so um dos maiores bens da organizao e elas no podem
ser tratadas como insumos. No momento em que ocorrem as mudanas
necessrio atentar a elas, pois tm suas aspiraes, projetos de vida, angstias
e receios, sofrem presses, so influenciadas e todos esses detalhes precisam
ser lembrados na implementao e mudana.

Ento, que fatores devemos considerar com relao as implementaes

relacionadas s pessoas?

Segundo Fernandes e Berton (2005), devem prioritariamente ser

considerados: motivao, cultura, poder e liderana.

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 Captulo 2 Cultura Organizacional, Inovao e Mudanas

Ento, vamos l! O que e o que envolve a motivao do colaborador

dentro das organizaes?

A Motivao pode ser definida como a vontade de empregar

altos nveis de esforo em direo a metas organizacionais,
condicionadas pela capacidade do esforo de satisfazer alguma
necessidade do indivduo. (ROBBINS, 2000).

Com essa definio conseguimos perceber a importncia da motivao

na implementao de novas estratgias. Em resumo, a motivao como
as pessoas iro comprar ou no as novas estratgias, como participaro
e se esforaro para que tudo saia a contento. E esta mesma motivao
impulsionada por fatores que foram amplamente estudados. Para vermos o
que motiva e o que impulsiona os colaboradores, vamos estudar o quadro 3:

Teoria da Motivao Fatores Motivacionais Impacto da Estratgia:

A nova estratgia vai
Hierarquia de Fisiolgicas Aumentar a remunerao
Necessidades Segurana Garantir estabilidade
Sociais Aumentar a interao social
Teoria X e Teoria Y Autoestima Trazer reconhecimento
Autorrealizao Aumentar desafios
Empregados no gostam Aumentar o controle
de trabalhar
Empregados gostam de Trazer mais responsabilidade
trabalhar
Teoria Motivao - Higiene Motivadores Propiciar desafio
Higinicos Melhorar condies de trabalho
Teoria de Necessidades Necessidade de realizao Trazer sucesso pessoal
de McClelland Necessidade de poder Abrir possibilidade de crescer
na carreira
Necessidade de afiliao Aumentar a autoestima dos
colegas
Teoria de determinao Metas difceis Trazer metas especficas e
de metas desafiadoras
Quadro 3 - Teorias da Motivao e exemplos de impactos da estratgia.
Fonte: Fernandes e Berton (2005, p. 210).

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 Administrao Estratgica

Atividade de Estudos:

O que voc concluiria do quadro 3? Vamos exercitar: supondo

que a organizao da qual voc faz parte est passando por um
processo de implementao e mudana, quais das necessidades
de motivao se encaixariam no seu perfil? Ou quais dos fatores
vistos no quadro 3 o(a) impulsionariam para participar ativamente
desta mudana?
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Ento, podemos dizer que a motivao vista e sentida de formas

diferentes por cada um dos seus colaboradores. Assim, cabe aos responsveis
por essas implementaes perceber e trabalhar de forma adequada para que
todos participem ativamente deste processo.

Agora sobre a Cultura, como j vimos anteriormente, podemos dizer que

ela um conjunto de regras, internalizadas pelos indivduos. Essa cultura o
que regula o modo como as pessoas agem e lidam umas com as outras e a
maneira com que se comportam tambm diante das mudanas. Sendo assim,
os agentes responsveis pelas mudanas devem, de preferncia, preocupar-
se para que elas estejam em conformidade com os valores culturais vigentes
na organizao, equilibrando as culturas anteriores s novas culturas para
que no haja uma quebra ou uma ruptura radical no que se vem praticando.
Exemplo disto uma organizao que deseja ter um livre transito de ideias.
Para que isso ocorra, comea derrubando as paredes dos escritrios.
(FERNANDES; BERTON, 2005).

As relaes de Poder dentro da organizao so um fator de grande

influncia no momento de implementao das mudanas, pois essas
implantaes podem acarretar uma mudana no grau de hierarquizao
do poder. Supondo que essa implementao priorize o setor de vendas,

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 Captulo 2 Cultura Organizacional, Inovao e Mudanas

automaticamente os propulsores dessa mudana sero os que fazem A Liderana

parte especificamente deste setor e os demais setores podero sentir- essencial para que
se desprestigiados,gerando uma maior resistncia nessa implementao, haja coerncia nos
fazendo com que no se empenhem em que ela acontea. objetivos. Para que as
estratgias se efetivem
E para que todos esses fatores aconteam com xito, a Liderana necessrio que haja
lderes, pessoas que
essencial para que haja coerncia nos objetivos. Para que as estratgias se
assumam e vedem
efetivem necessrio que haja lderes, pessoas que assumam e vedem a ideia
a ideia dentro da
dentro da organizao. Liderana esta que deve partir da alta administrao,
organizao.
pois se o presidente no comprar a ideia da mudana provvel que
os demais tambm no a comprem. Portanto, cabe aos agentes dessas
mudanas identificarem os lderes que sero parceiros e multiplicadores
destas propostas.

Processos
Agora vamos completar o trip da mudana que ocorre nas organizaes.
Aps alterar a estrutura, as pessoas, necessitamos alterar os processos,
em que teremos que definir regras dinmicas para o funcionamento da
organizao. E para que isso ocorra esto envolvidas:

Alocao dos recursos: Onde preciso ter clareza a respeito da

distribuio de atividades e comunicao, onde as pessoas precisam
ter clareza sobre quem responsvel pelo que. Temos tambm neste
processo que avaliar a:

Comunicao: A comunicao pea fundamental na implementao

dos novos processos, pois necessrio que todos dentro da organizao
saibam o que ser ou no alterado, tomando extremo cuidado para que
no haja rudos nesta comunicao. Exemplo disto utilizar o canal
incorretamente, pedir para que a notcia seja transmitida sem nenhuma
formalidade o que acaba tirando a importncia e a validade da informao.

A Recompensa: outro fator crucial, ela nos remete automaticamente

ao dinheiro, o que no a nica forma de recompensa. Nesse processo
de implementao e mudana se faz necessrio alinhar a remunerao
estratgia do negcio. Temos que olhar para a estratgia e formar um
grupo de recompensas que podem ser atravs de prmios de produo,
reconhecimento pelo desempenho, flexibilidade nos horrios, entre outros,
o que ir contribuir para que os colaboradores se alinhem com os objetivos
da implementao.

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 Administrao Estratgica

Completando o fator processos, temos o Controle e a Tecnologia.

Sempre que implementamos uma nova estratgia, teremos que compor
indicadores para o desempenho dela, acompanhando se est ou no alinhada
aos objetivos da organizao. Concomitante a isto, o nvel tecnolgico
precisa tambm ser considerado, pois ele tambm interfere no contedo
das estratgias, j que, por exemplo, podem ser necessrias mudanas
nos padres tecnolgicos ou at mudana total ou parcial do equipamento.
(FERNANDES; BERTON, 2005).

Assim, encerramos a abordagem dos fatores que influenciam na

implementao das mudanas e novas estratgias. Teoricamente atendendo
o que listamos acima, a mudana no ter objeo nenhuma e funcionar
perfeitamente, pois voc ter alinhado toda a sua organizao aos objetivos,
correto? No, no est correto, apesar de ter alinhado todos os fatores a
organizao poder sofrer ainda:

Resistncia a Mudana
Voc j deve ter ouvido a clebre frase em time que est ganhando
no se mexe, ou seja, haver pessoas que iro relutar em mudar, pois da
maneira com que se est trabalhando, da maneira com que esto alocadas
na organizao lhes confortvel. Ento vamos ver no quadro 4 fatores que
explicam esse tipo de comportamento e que tipo de ao pode ser tomada
para que isso seja superado.

POR QUE AS PESSOAS RESISTEM COMO SUPERAR

Ansiedade, como possibilidade de revelar Envolver aqueles que resistem mudana no
uma fraqueza ou perda de poder. prprio processo de mudana.
Pessimismo. Construir redes de apoio.
Irritao. Comunicar e discutir.
Falta de interesse. Uso da autoridade e do status.
Oposio as propostas. Oferecer assistncia.
Oferecer incentivos extras. Encorajar e apoiar
Ambies pessoais diferentes.
os envolvidos. Usar smbolos da mudana.
Quadro 4 - Fatores Explicativos da Resistncia e Formas de Superao.
Fonte: Fernandes e Berton (2005, p. 215).

Aps verificarmos os fatores que influenciam as mudanas, as resistncias

que podem ser percebidas e presenciadas, vamos exercitar nossos
conhecimentos adquiridos.

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 Captulo 2 Cultura Organizacional, Inovao e Mudanas

Atividade de Estudos:

Tomamos como base a seguinte situao: a organizao da qual

voc faz parte est em processo de mudana da linha de produto
e, para que isso ocorra a contento, ter que alterar alguns nveis
hierrquicos, bem como alterar as estruturas da organizao.
Descreva as barreiras que, em sua viso, a empresa encontrar e
qual a ao para solucion-las.
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Algumas Consideraes
Aps voc ter compreendido que a Cultura Organizacional o conjunto
de valores, crenas e atitudes que representam e unificam as diferenas
entre os membros da organizao com o intuito de alcanarem um objetivo
comum e que a Inovao a contemplao dos recursos j utilizados com
a nova capacidade que a organizao tem e de quem faz parte dela para
criar riqueza e novos recursos, bem como perceber que para as Mudanas
Organizacionais ocorrerem, necessria a participao e a conscientizao
de todos, organizando e alocando as estruturas, as pessoas e os processos.

A compreenso e efetividade destes fatores, assim como o envolvimento

de todos os agentes e estruturas fazem com que os efeitos da resistncia s
mudanas sejam minimizados e o xito da organizao seja alcanado.

Dessa forma, daremos sequncia ao nosso estudo no prximo captulo,

analisando os conceitos de negcios e seus ambientes, bem como analisaremos
os ambientes que fazem parte destes negcios e as competncias e recursos
utilizados nas organizaes.

43
 Administrao Estratgica

Referncias
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CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos

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(entrepreneurship): prtica e princpios. So Paulo: Pioneira, 1986.

FERNANDES, Bruno Henrique Rocha; BERTON. Luiz Hamilton.

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HAMEL, Gary. Liderando a revoluo. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

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Empresarial, n. 36, 2000.

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