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PROJETOS
Gisele S. B. CARVALHO
Arquiteta com especializao em Gerenciamento de
Projetos, Diretora da Myssior Gesto de Projetos
gisele@myssior.com.br
RESUMO
As empresas tm vivenciado nesta ltima dcada, um forte enxugamento dos quadros de
pessoal e, em contra-partida, o aumento da necessidade de especializao tcnica. Esta
equao tem obrigado empresrios a contratarem profissionais por perodo determinado,
em muitos casos, por projetos especficos. Neste contexto, entender o processo de
gerenciamento de projeto tem sido vital para as organizaes, medida que os novos
negcios se constituem em regime de projetos, e passam a demandar uma srie de tcnicas
gerenciais que nem sempre esto disponveis nas empresas.
A abordagem de gerenciamento de projetos vem conquistando espao e importncia nos
mais diversos setores, potencializando o melhor uso dos recursos para a obteno de
objetivos cada vez mais bem definidos pela organizao.
De uma forma geral, j podemos verificar, hoje, um modelo onde os melhores quadros
tcnicos e o maior know-how no mais integram os quadros fixos dos empreendedores,
mas encontram-se dispersos e disponveis no mercado.
Palavras-chave: gerenciamento de projetos, compatibilizao, projetos simultneos.
ABSTRACT
Companies have experienced the reduction of their staff and the increase of the necessity
for technical experience. This equation forced entrepreneurs to hire professionals for a
specific period of time and in many cases for specifics purposes and specifics projects. In
this context the understanding of the design management process has been vital to the
organizations as long as new business are constituted of projects and they start to demand
a several management techniques that arent always available at the enterprises
The design management approaching has been taking space and becoming important at
many different areas, increasing the better use of sources in order to obtain more defined
goals for the organization.
In general, we can already verify that nowadays those who have the most important know-
how do not belong to the staff body in companies, they are found available and usually
work as free lancers.
Keywords: design management, compatibility, simultaneous project
2 FORMATOS DE GERENCIAMENTO
Existem 03 formatos de Gerenciamento:
Gerenciamento Forte: Quando a Gerenciadora responsvel por todas as
disciplinas e o agente pagador. Neste formato, ela tem equipe alocada em
tempo integral no projeto. Tem autonomia para atuar em todas as reas de
conhecimento, principalmente: ESCOPO, CUSTOS e PRAZOS; o que
maximiza seu potencial de sucesso.
Gerenciamento Moderado: Quando o empreendedor contrata todas as
disciplinas, mas a definio de Escopo, Prazo e Custo feita pela
gerenciadora. Neste formato, a Gerenciadora ainda preserva sua autoridade,
pois tem conhecimento prvio do caminho crtico e como ir control-lo.
Gerenciamento Fraco: Quando a equipe de projetistas contratada pelo
empreendedor, ou seja, escopo, custos e prazos j negociados previamente.
Neste formato a Gerenciadora tem pouca ou nenhuma autoridade e os
recursos humanos no so alocados por projeto. A Gerenciadora tem mais
papel de coordenador do que gerenciamento.
O gerenciamento pode ser bem explicado atravs dos processos que o compem,
que podem ser reunidos em cinco grandes grupos e em nove reas de
conhecimento.
Processo de Iniciao,
Processo de Planejamento,
Processo de Execuo,
Processo de Controle,
Processo de Encerramento.
Embora os processos de gerenciamento de projetos sejam normalmente
apresentados como componentes distintos com interfaces bem definidas, na
prtica, eles se sobrepem e se integram constantemente, num processo cclico.
Estes processos esto mais detalhados em: Metodologia Utilizada
As nove reas de conhecimento, ou as competncias necessrias ao gerente de
projetos esto detalhadas abaixo, de forma seqencial somente para facilitar ao
leitor. No gerenciamento de um projeto estas competncias estaro presentes em
todo ciclo de vida do projeto e de forma simultnea.
Veja na figura acima, que alm de saber o que deve ser feito, necessrio conhecer
a durao das atividades, inter-dependncia e data de incio e fim. Opcionalmente
o nome do responsvel. A durao importante, mas se as atividades podem ser
realizadas simultaneamente, como ilustrado nesta figura a durao total do
projeto, encurta. Esta anlise de interdependncia essencial, caso contrrio a viso
simplista de que em projeto atrasado basta alocar mais recursos impera. Este
procedimento raramente ajuda, uma vez que com mais gente, maior so as falhas
de comunicao e o projeto que j estava atrasado, atrasa ainda mais.
Trazer mais gente positivo quando h necessidade de suporte tcnico, ou seja, a
equipe est com dificuldade em dar resultados devido a falta de competncia
tcnica, neste caso pode ser resolvido com a ajuda de um consultor.
Assim como elaborar o cronograma essencial, control-lo talvez mais ainda.
Quando a durao da atividade grande, faz-se necessrio estabelecer pontos de
controle, que nada mais so, seno datas de medio do andamento do projeto,
atravs de subprodutos ou relatrios de acompanhamento.
E ateno para no desatrelar evento fsico de financeiro e correr o risco de pagar
mais do que j recebeu.
Todo projeto tem uma inrcia inicial. O gerente de projetos deve provocar as
negociaes preliminares. Quanto mais cedo os profissionais forem envolvidos nas
negociaes, mais cedo teremos solues, minimizando os retrabalhos. Para que as
propostas surjam, o gerente dever propiciar ambiente favorvel para que elas
sejam apresentadas. Quem identifica o problema normalmente tem a soluo, ou o
caminho dela, mas precisa ser provocado.
E para que a comunicao seja eficaz necessrio document-la e faz-la chegar a
quem de interesse. comum mais de 30 itens serem negociados em reunies.
essencial Ata de Reunio, para que todos se lembrem de todas as deliberaes e
respectivas responsabilidades.
A criao de relatrio gerencial ajuda muito no processo de comunicao,
sobretudo por que torna o processo impessoal e mais objetivo. O efeito de um e-
mail onde se critica um membro da equipe pelo atraso do projeto pode ser
indesejvel. Ao passo que a mesma informao vinda de um cronograma com a
data de trmino em branco, que salta aos olhos, diz tudo.
O MS Project dispe de um recurso que deve ser utilizado para identificar alguns
riscos. Atravs do diagrama de Gantt, poder ser visto o caminho crtico do projeto,
ou seja, quais as atividades onde no existem margens para erros. Estas atividades
devero ser acompanhadas mais de perto e de forma pr-ativa.
Para melhor gerenciamento dos riscos, o relatrio gerencial dever abordar
pontualmente os problemas e aes corretivas e aes de monitoramento que esto
implementadas. Incluir tambm possveis mudanas nos plano de riscos e
eventualmente nos planos do projeto.
3 METODOLOGIA UTILIZADA
A metodologia utilizada baseia-se, em essncia, no mtodo descrito no Guia
PMBOK, porm repaginado (se assim podemos dizer) segundo as experincias
vivenciadas em nosso escritrio, e as alteraes que melhor adequam a
metodologia nossa viso, em particular, e aos objetivos desejados.
Importante ressaltar que a metodologia utilizada foi pensada para projetos
simultneos e no se aplica ao modelo seqencial.
O formato adotado organizado, hierarquicamente, atravs de 07 (sete) Passos que
compe 05 (cinco) Processos e, transversalmente, ao longo de 06 (seis) Fases, assim
distribudos:
PROCESSO 1 -
1PASSO TERMO DE REFERNCIA Fase A:
INCIO
Concepo do produto
PL AN E J. F IN AN CE IR O
D O CO N T R AT O
ID E N T IF ICAO
INCIO
E D E F IN IO D O S R H
N E G O CIA E S CO M
D IS C. T E R CE IR IZ AD AS
D E F I N IO D E R E S PO N S A-
BIL ID AD E S / AU T O N O M IA
D O S PR O F IS S IO N AIS
E L ABO R AO D O
INCIO DO
CR O N O G R AM A M ACR O PR OJE T O
3 PASSO: REUNIO DE INCIO COM STAKEHOLDERS
D E F IN IO D E R E S PO N S A-
PLANEJAMENTO
L O G IA G E R E N CIAM E N T O
E S T U D O D E T AL H AD O
D O E S CO PO
APR E S E N T AO D AS
PR E M I S S AS E R E S T R I E S M APE AM E N T O D E
PR E M IS S AS E R E S T R I E S
APR E S E N T AO D O ID E N T IF ICAO D O S
CR O N O G R AM A PR O D U T O S E S U BPR O D U T O S
D E T AL H AM E N T O D O
APR E S E N T AO D O S R IS CO S CR O N O G R AM A CO M E Q U IPE
M APE AD O S E PL AN O D E
CO N T IN G N CIAS E L ABO R AO D A M AT R IZ
D E R E S PO N S ABIL ID AD E S
F AS E A:
CO N CE PO D O PR O D U T O
F AS E B:
D E F IN IO D O PR O D U T O
EXECUO
S O L U O D E IN T E R F ACE S
F AS E D :
PR O J E T O D E D E T AL H AM E N T O
D AS E S PE CIAL ID AD E S
F AS E E :
P S E N T R E G A D O PR O JE T O
F AS E F :
P S E N T R E G A D A O BR A
R E L AT R IO S
G E R E N CIAIS
DAS INFORMAES
RASTREABILIDADE
CONTROLE
5 PASSO:
M AT R IZ D E
IN T E R F E R N CIAS
G AR AN T IR CO M PAT IBIL IZ AO
S IM U L T N E A D O S PR O JE T O S
7 PASSO: AVALIAO
ENCERRAMENTO
DE ERROS E ACERTOS
ENCERRAMENTO
CH E CK L IS T D O S
6 PASSO: ENTREGA
DOS TRABALHOS E
M E L H O R E S E PIO R E S PR O JE T O S PAR A E N T R E G A
ENCERRAMENTO
DA EQUIPE
PR T ICAS
TERMO DE
R E G IS T R O D E E N T R E G A
IN CO R PO R AO D O S D O S PR O JE T O S
PR O CE D I M E N T O S D E S U CE S S O
AO S IS T E M A D E Q U AL ID AD E
ACO M PAN H AM E N T O F IN AL
PROCESSO DE INCIO:
PROCESSO DE PLANEJAMENTO:
PROCESSO DE EXECUO:
Reunies de negociaes;Recebimento de
lanamento de pilares, Croquis das salas
tcnicas, Altura de entreforro necessria,
Zonas de caminhamento de tubulaes
primrias, Lay-out dos shafts, traado de
linha dos sistemas( gases, incndio, eltrica,
climatizao, hidrulica, etc.).
Projetos executivos
compatibilizados;Detalhamentos, memoriais e
especificaes.
PROCESSO DE CONTROLE:
PROCESSO DE ENCERRAMENTO:
4 CONCLUSO
O segredo envolver a equipe, cliente e fornecedores de tal forma que todos se sintam
diretamente responsveis pelo sucesso do projeto.
REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS
Associao Brasileira dos Escritrios de Arquitetura, ASBEA Manual de Escopo
de Projetos
Fabrcio, M. M. Projetos Simultneos na Construo de Edifcios. Tese
(Doutorado) Escola Politcnica. Universidade de So Paulo, So Paulo, 2002
308p.
Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de
Projetos(Guia PMBOK) Terceira edio 2004 - Project Management Institute.