Curso: Organizao, Sistemas e Mtodos

(contedo baseado no Captulo 3 de Sistemas, Organizao & Mtodos - uma

abordagem gerencial, de Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira - Atlas, 1990)

Estrutura Organizacional

Organizao da empresa definida como a ordenao e agrupamento de

atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.

Para a adequada organizao de uma empresa, pode-se considerar o desenvolvimento

de alguns aspectos:

estrutura organizacional
rotinas e procedimentos administrativos

Alm da organizao da empresa, o administrador tem trs outras funes bsicas:

planejamento da empresa, que representa o estabelecimento de objetivos e

resultados estabelecidos e dos meios mais adequados para se alcanar estas metas
a direo da empresa, que representa a orientao e/ou coordenao e/ou
motivao e/ou liderana das atividades e recursos visando alcanar os objetivos e
resultados esperados; e
controle da empresa, que representa o controle e a avaliao dos resultados
obtidos em relao aos objetivos e resultados esperados

Quando a estrutura organizacional estabelecida de forma adequada, ela propicia:

identificao das tarefas necessrias

organizao das funes e responsabilidades
informaes, recursos e feedback aos empregados
medidas de desempenho compatveis coom os objetivos
condies motivadoras

Estrutura Informal da Organizao

Estrutura informal a rede de relaes sociais e pesoais que no estabelecida

ou requerid pela estrutura formal. Surge da interao social das pessoas, o que
significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem.
Portanto, apresenta relaes que no aparecem no organograma.

A estrutura informal focaliza as pessoas e suas relaes. A estrutura formal focaliza

autoridades e responsabilidades.

Do ponto de vista de administradores, a estrutura informal um empecilho que

regularmente oferece resistncia s ordens formais, ou as altera ou ainda as cumpre
por um procedimento diferente do desejado. Independente de ser til ou prejudicial, a
primeira caracterstica da estrutura informal no poder ser extinta.

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Em contraste com o fluxo descendente da autoridade formal, a autoridade informal
flui, na maioria das vezes de maneira ascendente ou horizontalmente. mais um
privilgio que um direito. geralmente mais instvel que a autoridade formal, pois
est sujeita aos sentimentos pessoais. Devido sua natureza subjetiva, a estrutura
informal no est sujeita ao controle da direo, como o est a estrutura formal.

A estrutura formal pode crescer bastante, mas as estruturas informais tendem a ficar
menores, de maneira a permanecerem dentro dos limites das relaes pessoais. H,
entretanto, muitas estruturas informais dentro de uma grande empresa. Elas existem
em todos os nveis. Algumas so confinadas apenas empresa enquanto que outras
podem ser parcialmente externas empresa.

Caractersticas que favorecem o surgimento da liderana informal: idade, antiguidade,

competncia tcnica, localizao no trabalho, liberdade de se mover na rea de
trabalho, personalidade agradvel e comunicativa. Embora cada pessoa em um grupo
de trabaho possa ser lder de alguma pequena estrutura informal, geralmente h um
lder primrio que est acima dos outros. A administrao deve saber quem o lder
informal e trabalhar com essa pessoa a fim de assegurar que esta liderana esteja
acompanhando os objetivos da empresa em vez de antagoniz-los.

Estrutura informal um bom lugar para lderes formais se desenvolverem e

adquirirem experincia. Entretanto, lderes informais podem falhar como lderes
formais por no lidarem bem com a responsabilidade formal.

O grupo surge e persiste para manter os desejos de seus membros e, envolve,

basicamente, o desenovolvimento e manutenao da cultura do do grupo, o
desenvolvimento e manuteno de sistemas e canais de comunicao e o exerccio do
controle social, atravs do qual o comportamento dos outros influenciado e
regulado. O controle social acontece interna e externamente. O controle interno
acontece para que membros do grupo se comportem de acordo com a cultura do
grupo. O controle externo dirigido aos de for a do grupo, tais como diretoria,
sindicato. A presso do controle externo pode ser bastante grande por exemplo, por
ocasio de alguma greve.

Uma administrao efetiva resulta numa situao em que a estrutura informal

complementa o trabalho - o ideal haver perfeita interao entre os dois tipos de
estruturas. O quadro a seguir itemiza as principais vantagens e desvantagens da
estrutura informal em uma organizao.

Vantagens
proporciona maior rapidez no processo
reduz distores existentes na estrutura formal
complementa a estrutura formal
reduz a carga de comunicao dos chefes
motiva e integra as pessoas da empresa
Desvantagens
desconhecimento das chefias
dificuldade de controle
possibilidade de atritos entre pessoas

Fatores que condicionam o aparecimento dos grupos informais:

interesses comuns que se desenvolvem entre um certo nmero de pessoas que,

atravs deles, passam a sintonizar-se mais intimamente

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 a interao provocada pela prpria estrutura formal
os defeitos na estrutura formal
a flutuao do pessoal dentro da empresa provoca, normalmente, alterao dos
grupo sociais informais
perodos de lazer
disputa do poder

Estrutura Formal da Organizao

A estrutura formal a representada pelo organograma da empresa e os seus aspectos
bsicos so apresentados e discutidos a seguir.

Elaborao da estrutura organizacional

Estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades,
autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma
empresa.

A estrutura organizacional dinmica, principalmente quando so considerados os

seus aspectos informais provenientes da caracterizao das pesoas que fazem parte de
seu esquema. Deve ser delineada consideranedo as funes de administrao como
um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos.

Tipos de Estrutura Organizacional

Na considerao dos tipos de estrutra organizacional deve-se lembrar que estes so os
resultados da departamentalizao (funcional, clientes, produtos, territorial, por
projetos, matricial, etc.).

Entre os fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da

empresa (Drucker, 1962) esto:

a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus membros

as atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos
a seqncia de passos necessria para proporcionar os bens ou servios que os
membros e clientes desejam ou necessitam
as funes administrativas a desempenhar
as limitaes da habilidade de cada pessoa na empresa e limitaes tecnolgicas
as necesidades sociais dos membros da empresa
tamanho da empresa

Com vistas no delineamento da estrutura organizacional, Vasconcellos (1972:145)

apresenta os seus componentes, condicionates e nveis de influncia que podem ser
assim resumidos:

A- componentes da estrutura organizacional

sistema de responsabilidade (resultado da alocao deatividades), constitudo por:
departamentalizao; linha e assessoria e especializao do trabalho
sistema de autoridade (resultado da distribuio do poder), constitudo por:
amplitude administrativa e nveis hierrquicos; delegao e
descentralizao/centralizao

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 sistemas de comunicaes (resultado da interao entre inidades organizacionais),
constitudo por: o que, como, quando, de quem e para quem comunicar

Pode-se considerar mais um sistema componente da estrutura organizacional: o

sistema de deciso (resultado da ao sobre as informaes).

B- condicionantes da estrutura organizacional

Vasconcellos (1972:1) resume em:
objetivos e estratgias
ambiente
tecnologia
recursos humanos

C- nveis de influncia da estrutura organizacional

estratgico
ttico
operacional

Consideraes Bsicas sobre Componentes, Condicionantes e Nveis

de Influncia da Estrutura Organizacional

A- COMPONENTES
Sistema de Responsabilidade
Responsabilidade refere-se obrigao que uma pessoa tem de fazer alguma
coisa para outrem (Jucius e Schhelender, 1968:232)

O sistema de responsabilidade refere-se alocao das atividades inerentes a esta

obrigao (Vasconcelos, 1972:154)

Aspectos bsicos do sistema de responsabilidade so: a) Departamentalizao b)

Linha e Assessoria c) Atribuies das unidades organizacionais (a) b) e c) sero
abordados futuramente).

Sistema de Autoridade
Autoridade o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar
decises, de dar ordens e requerer obedincia, ou simplesmente o direito de
desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade poder formal ou
informal (Jucius e Schelender 1968:234)

MAIS ALTO

AMPLITUDE DE
AUTORIDADE
NVEL
LIMITES DE HIERRQUICO
AUTORIDADE

MAIS BAIXO

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Teorias bsicas sobre a origem da autoridade (apresentadas por Koontz e O'Donnell
1973:48)

teoria formal da autoridade: a origem da autoridade na empresa deve obedecer a uma

hierarquia, assim como a empresa se baseia nas instituies (sociais, polticas,
econmicas, religiosas) para estabelecer suas normas internas. Essas instituies
mudam medida que os costumes, tradies e leis do povo mudam.

teoria da aceitao da autoridade: a origem da autoridade a aceitao das ordens,

desde que sejam compreendidas e estejam dentro das funes do subordinado. uma
teoria discutvel, porque na prtica o subordinado, pressionado pelo grupo, acabar
obedecendo ordem.

teoria da competncia: a autoridade pode provir de qualidades pessoais de

competncia tcnica. Dentro do grupo de subordinados pode existir um que se
sobressaia e acaba transformando os outros em subordinados, apensar de no possuir
autoridade devida.

Devem-se considerar os tipos de autoridade, a saber: hierrquica e funcional. A

hierrquica segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierrquica da
empresa. A autoridade funcional corresponde autoridade estabelecida pela funo
exercida pelas unidades organizacionais. Autoridade funcional deve ser muito bem
estabelecida pela empresa, para evitar possveis problemas de duplicidade de
comando. O ideal a autoridade funcional estar correlacionada apenas ao
estabelecimento de polticas administrativas.

Aspectos bsicos do sistema de autoridade so: a) delegao, b) dentralizao e

descentralizao c) nveis hierrquicos d) amplitude de controle (a serrem abordados
futuramente).

A presidente

B C diretoria de diretoria diretoria das

marketing financeira regionais
Autoridade
D E Hierrquica

Regional
Norte

Autoridade
Funcional setor de setor de
vendas caixa

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Sistema de Comunicaes
Comunicao um processo mediante o qual uma mensagem enviada por um
missor, atravs de um determinado canal, e entendida por um receptor
(Vasconcellos, 1972:10)

No sistema de comunicaes deve ser considerado:

que/como/quando deve ser comunicado?
de quem deve vir a informao?
para quem deve ir a informao?
por que deve ser comunicado?
quanto deve ser comunicado?

Na transmisso da informao deve-ser considerar a interferncia denominada rudo,

que compreende qualquer coisa que se mova no canal que no sejam os sinais ou
mensagens reais desejados pelo emissor. Alguns aspectos bsicos do sistema de
comunicaes nas empresas so:

1) Esquemas de comunicao: formal (planejado, facilitado e controlado) e informal

(surge espontaneamente na empresa, em reao s necessidades de seus membros).

Comunicao informal pode ser boa ou ruim para uma empresa. A alta administrao
da empresa pode aumentar ou diminuir a comunicao informal, com o uso de
determinados artifcios, entre os quais: alterao de arranjo fsico; utilizao de
pequenas salas de reunio ou de caf; alterao da estrutura organizacional e prtica
de competies esportivas.

2) Fluxos da Comunicao
As comunicaes podem acontecer via os seguintes fluxos:
horizontal: realizado entre unidades organizacionaisdirefenres, mas do mesmo
nvel hierrquico
diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e nveis
diferentes
vertical, realizado entre nveis diferentes, mas da mesma rea

3) Custo da Comunicao
No estudo das comunicaes entre pessoas ou unidades organizacionais, deve-se levar
em considerao o aspecto custo para a empresa, pois a anlise da transmisso das
informaes mostra que ela muito mais custosa do que se poderia pensar, no tanto
devido s despesas de apoio necessrias, mas principalmente em funo do tempo que
ela absorve e das demoras que acarreta (Litterer, 1970:82).

Lei de N.C. Parkison: todo trabalho se dilata de maneira a ocupar todo o tempo
disponvel.

O que Parkinson considerou como causas do aumento de custos na estrutura

organizacional (Lodi, 1972:51):
demasiado nmero de nveis hierrquicos envolvidos na superviso de atividades
correntes a curto prazo;
demasiado nmero de estgios na elaborao das decises

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 existncia de grandes servios funcionais ou de assessoria
complexidade da estrutura, responsablidades diludas, comisses de coordenao,
etc.
unidades organizacionais sem objetivos mensurveis, funo vaga e qualitativa,
chefia sem agressividade;
unidades organizacionais sem meios completos e autnomos para atingirem seus
objetivos
unidades organizacionais que trabalham abaixo da dimenso necessria

B- CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Fator Humano
Fayol (1976:27) enumera que o necessrias determinadas qualidades humanas cuja
importncia aumenta medida que a pessoa sobe na hierarquia. Ele considera as
seguintes capacidades: tcnica, de comando, administrativa, de cooperao e de
integrao.
Fator Ambiente Externo
Anlise do processo de relacionamento entre a empresa e seu ambiente.
Fator Sistema de Objetivos e Estratgias
Objetivo o alvo ou situao que se pretende atingir.
Estratgia a definio do caminho mais adequado para alcanar o objetivo
O fator sistema de objetivos e estratgias tem inflncia na estrutura organizacional
medida que, quando os objetivos e estratgias esto bem definidos e claros, mais
fcil organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compe a
empresa.
Fator Sistema de Objetivos e Estratgias
Vasconcellos (1972:7) considera o fator tecnolgico como o conjunto de
conhecimentos que so utilizados para operacionalizar as atividades na empresa para
que seus objetivos possam ser alcanados.

C- NVEIS DE INFLUNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

No desenvolvimento de uma estrutura organizacional tem-se os seguintes nveis de
influncia:
nvel estratgico
nvel ttico
nvel operacional

Estes nveis de influncia esto relacionados aos tipos de planejamento, que podem
ser visualizados numa "pirmide empresarial":

nvel estratgico planejamento estratgico

planejamento ttico
nvel ttico

planejamento operacional
nvel operacional

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O planejamento estratgico pode ser conceituado como um processo gerencial que
possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa com vistas a
obter um nvel de otimizao na relao da empresa com seu ambiente. O nvel
estratgico de influncia considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a
melhor interao desta com o ambiente.
Exemplo: necesidade de criao de uma nova diviso da empresa para melhor
adequao de um produto ao seu mercado.

O planejamento ttico tem por finalidade otimizar determinada rea de resultado e no

a empresa como um todo.
Exemplo: diviso de uma rea industrial em duas reas (produo e tcnica) para ter
melhor administrao dos recursos da empresa.

O planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao,

principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento
e implementao estabelecidas. O planejamento operacional cria condies para a
adequada realizao dos trabalhos dirios da empresa.

Plano de Implantao da Estrutura Organizacional

Trs aspectos bsicos devem ser considerados:

a mudana da estrutura organizacional

o processo de implantao
as resistncias que podem ocorrer

1) Mudana na estrutura organizacional

Aspectos a serem considerados
ter cincia que a estrutura organizacional mais adequada depende da atual
atentar para a necessidade de antecipar foras restritivas e proipulsoras que podem
ter influncia no processo
a importncia do fator humano
a qualidade tcnica da nova estrutura organizacional insuficiente para o sucesso
da mudana
a importncia do planejamento da mudana, para evitar ou minimizar possveis
problemas maiores na sua efetivao
antes de mudar a estrutura organizacional, verificar se no h uma situao
alternativa mais adequada
ter sempre em mente a importncia da participao
antes de efetivar a mudana, identificar e analisar o problema, bem como o que
ser mudado e quais as variveis a serem consideradas

2) Processo de implantao
Aspectos a serem considerados:
anlise e aprovao pela diretoria da empresa (aspectos conceituais)
anlise e aprovao pelos responsveis das vrias unidades organizacionais
(aspectos conceiturais e principalmente descritivos)
implantao efetiva
acompanhamento e avaliao do processo

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3) Resistncias que podem ocorrer

Avaliao da Estrutura Organizacional

um procedimento atravs do qual se verifica o que a estrutura organizacional tem de
bom e de ruim. Para tanto deve-se fazer:

levantamento da estrutura atual

delineamento da estrutura ideal

O analista de OSM deve comparar estes dois aspectos e obter a avaliao da estrutura
organizacional. Pode reforar a avaliao determinando o desempenho da empresa em
termos de:

resultados apresentados
problemas evidenciados
nvel de satisfao dos funcionrios da empresa

Etapas da Avaliao da Estrutura Organizacional

1) Levantamento
identificao dos problemas evidenciados pelos usurios
entrevista com os elementos-chave da empresa
2) Anlise
anlise dos dados levantados anteriormente
interligao dos dados levantados, verificando sua veracidade e considerando os
vrios subsistemas da empresa
estabelecimento dos padres e critrios de avaliao
identificao do efeito de cada um dos dados levantados na situao atual da
estrutura organizacional da empresa
3) Avaliao
estabelecimento da situao dos quatro componentes da estrutura organizacional
na empresa
verificao do envolvimento de cada um dos quatr condicionantes sobre a
estrutura organizacional
verificao do nvel de influncia de cada nvel da empresa - estratgico, ttico e
operacional - para o delineamento da estrutura organizacional.

Para uma adequada avaliao da estrutura organizacional necessrio que se

estabelea, anteriormente, um conjunto de polticas que devem servir de sustentao
para todo o processo decisrio. Polticas inerentes estrutura organizacional que uma
empresa pode julgar vlido adotar podem visar uma estrutura organizacional
adequada aos mercados existentes
adequada s novas tecnologias
descentralizada no processo decisrio e centralizada no sistema de
controle
voltada para resultados
racionalizada com operacionalizao descentralizada dos sistemas
administrativos

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Drucker, P.F. Prtica de administrao de empresas. Rio de Janeiro: Findo de Cultura,
1962
Fayol, H. Administrao industrial e geral. So Paulo, Atlas, 9 ed. 1976
Koontz, H. & O'Donnel, C. Princpios de administrao, p ed. So Paulo: Pioneira,
1973
Litterer, J.A. Anlise das organizaes, So Paulo: Atlas, 1970
Lodi, J. B. Administrao por objetivos. So Paulo: Pioneira, 1972
Vasconcellos, E.P.G. Contribuies ao estudo da estrutura administrativa. Tese de
Doutorado, FEA/USP, 1972

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