3 Minutos Sucesso

Falso Olho Provisrio
(para ser substitudo)
3 MINUTOS PARA O SUCESSO

Folha de Rosto Provisria
(para ser substituda)
Ricardo Bellino
AGRADECIMENTOS
AO LONGO DE MINHA TRAJETRIA tive a oportunidade de conviver com

personagens raros no mundo dos negcios, e com outros no to raros
assim. Entre os raros eu destacaria os Midas da vida real, aqueles que
mudam para melhor tudo o que tocam e que possuem o dom de trans-
formar idias em negcios de sucesso. o caso de John Casablancas e
Donald Trump, com quem tive o privilgio de trabalhar e aprender
e aproveito aqui para deixar meu agradecimento a esses mentores que
me inspiraram na vida e nos negcios.
Aos personagens no to raros, os reis Sadins, sempre ocupadssimos
em tentar atacar o que no podem igualar, tambm deixo meus agrade-
cimentos pela motivao que me deram para continuar escrevendo his-
trias de sucesso.
APRESENTAO
SE H ALGUM QUE MERECE VIR AOS ESTADOS UNIDOS devido sua extraor-
dinria habilidade como empreendedor, essa pessoa Ricardo Bellino.
Ningum compreende a importncia da eficincia e das primeiras im-
presses no fechamento de acordos da maneira como ele compreende.
Bellino um campeo olmpico do mundo dos negcios. Esse o moti-
vo pelo qual Donald Trump o escolheu como seu primeiro parceiro co-
mercial fora dos Estados Unidos.
Meu nome George Ross e atualmente eu atuo como conselheiro
para assuntos jurdicos, conselheiro snior de negcios imobilirios, vice-
presidente executivo e conselheiro snior da Trump Organization. Anos
atrs, ajudei Donald Trump a estruturar seu primeiro negcio imobili-
rio, que gerou lucro de US$ 85 milhes e levou criao de seu mun-
dialmente conhecido imprio comercial. Ao longo dos ltimos 30 anos,
atuei como mentor de Donald Trump; desenvolvi seus investimentos
estrangeiros; licenciei, promovi e criei as estratgias de marketing de
todos os produtos Trump; e supervisionei o leasing e as operaes dos
principais prdios Trump, como a Trump Tower na 5a Avenida e o no 40
da Wall Street, o marco de 1.3 milhes de metros quadrados e 72 andares
localizado em Downtown Manhattan. Antes de minha chegada a Trump
Organization em 1996, tive uma notvel carreira de 50 anos como advo-
gado de negcios imobilirios internacionais e investidor privado. Sou
tambm um autor de best-sellers, um requisitado palestrante da rea de
negcios e administrao, professor de negociao na New York Uni-
versity e co-estrela de O Aprendiz, o show televisivo de Donald Trump.
Encontrei-me com Ricardo Bellino pela primeira vez em janeiro de
2003, depois da famosa reunio de trs minutos que Donald Trump teve
com ele. Naquela ocasio, o sr. Bellino tinha trs minutos para apresen-
tar uma proposta de negcios ao sr. Trump, relativa construo de um
exclusivo condomnio de golfe de meio bilho de dlares em So Paulo,
Brasil. O sr. Trump estava extremamente ocupado naquele dia, e no
estava com disposio de ouvir a idia do sr. Bellino. Mas Ricardo Bellino
no um homem fcil de se desencorajar. Em vez de ceder presso
imposta pelo sr. Trump, o sr. Bellino fez a mais impressionante, concisa
e apaixonada apresentao de negcios que eu jamais vi. Aps os trs
minutos com Ricardo Bellino, o sr. Trump me disse: um bom acordo,
George. V e faa! Ele instruiu a mim e a outros de seus conselheiros
que no deixssemos a sala at que fosse fechado um acordo com Ricardo
Bellino tal foi a magnitude da primeira impresso que Ricardo Bellino
causou em Donald Trump.
Ao longo dos prximos dois ou trs meses, trabalhei junto de Ricardo
Bellino e sua equipe a fim de estruturar o acordo que viabilizasse sua
viso, um condomnio de golfe de meio bilho de dlares, que teria o
nome Trump e que seria erguido em So Paulo, Brasil. Seu projeto, o pri-
meiro do gnero na Amrica do Sul, seria tambm o primeiro empreen-
dimento internacional da Trump Organization. Apesar do pequeno
mercado de golfe do Brasil, Ricardo Bellino no apenas convenceu
Donald Trump, mas tambm Jack Nicklaus, algumas das famlias mais
ricas do Brasil e a mim mesmo quanto ao potencial do crescente merca-
do de luxo que existe no Brasil de hoje. Foi dele que veio o mpeto por
trs do investimento multimilionrio de minha empresa em um luxuo-
so empreendimento imobilirio no Brasil.
Desde o famoso acordo em trs minutos, Ricardo Bellino e a Trump
Organization desenvolveram uma intensa e satisfatria relao comer-
cial. Em 2004, ele foi o pioneiro no lanamento da verso brasileira de
O Aprendiz, apresentando-nos a Roberto Justus, CEO do maior grupo
publicitrio do Brasil, o Newcom. O sr. Bellino indicou o sr. Justus para
apresentar o programa no Brasil uma escolha que superou todas as
expectativas. O programa j teve quatro temporadas e foi um grande
sucesso no Brasil, e para a Trump Organization.
Ricardo Bellino acumula vitrias no mundo dos negcios devido a
seu entendimento sem igual do poder das idias e de como vend-las ao
pblico. Ele um homem dotado de verdadeira sabedoria e talento como
empreendedor e como dealmaker. Os Estados Unidos deveriam esten-
der um tapete vermelho para dar as boas vindas a Ricardo Bellino e a seu
gnio empreendedor.
GEORGE ROSS,
dezembro de 2007
Green Card (E11)
Os Estados Unidos tm uma regra de imigrao,

que pouco conhecida, que oferece Green Cards
para as imigrantes que provaram-se ser o melhor
dos melhores em seus campos de atuao.
O E11 aplica-se a pessoas que demonstraram

habilidades extraordinrias nas artes, atletismo,
educao, negcios ou nas cincias.
Estes vistos so normalmente concedidos a artistas

famosos, ganhadores do Prmio Nobel, atletas
olmpicos e figuras pblicas, como John Lemon.
PREFCIO
PREFCIO
PREFCIO
SE H ALGUM QUE SABE O QUANTO EU VALORIZO O TEMPO, esse algum

Ricardo Bellino. Eu lhe dei um deadline, ele o cumpriu e fim de conver-
SE H
sa. Ns nosALGUM QUE SABE O QUANTO EU VALORIZO O TEMPO, esse algum
tornamos parceiros de negcios. O que as pessoas nem sem-
SE HBellino.
Ricardo ALGUMEu QUE SABEdeiOumQUANTO EU VALORIZO O TEMPO e ,fim
essedealgum
pre percebem que,lhe quando deadline,
eu ele ominutos,
digo trs cumpriu realmente conver-
quero
Ricardo
sa. Bellino.
Nstrs
nos Eu lheparceiros
tornamos dei um deadline,
de negcios.ele oOcumpriu
que e fim de
as pessoas nem conver-
sem-
dizer minutos, e h um bom motivo para isso. No estou sendo
sa.
pre Ns nos tornamos
percebem parceiroseudedigo
que,razovel.
quando negcios. O que as pessoas
trs minutos, realmente nemquero
sem-
dramtico ou pouco Ricardo tambm entendeu isso, e sua per-
pre
dizerpercebem
trs que,e quando
minutos, h um eu digo
bom trs para
motivo minutos,
isso. realmente
No estou quero
sendo
cepo e resposta quele desafio fizeram dele um caso nico.
dizer trs minutos,
dramtico ou pouco erazovel.
h um bomRicardo motivo paraentendeu
isso. Noisso, estou sendo
Esta uma histria que vale a penatambm
ler, e eu o aconselharia e sua per-
a gastar
dramtico
cepo ou pouco razovel. Ricardo tambm entendeu isso, e sua per-
mais deetrs
resposta
minutosquele desafio
lendo-a. fizeram merece
A histria dele um caso nico.
e ir prender sua
cepo
EstaeAfinal,
resposta quele desafio
uma histria afizeram dele umocaso nico. a gastar
ateno. foi issoquequevale
RicardopenaBellino
ler, e eu aconselharia
conseguiu fazer em meu
maisEsta uma histria que vale a pena ler, e eu oaconselharia a gastar
escritrio. Eu no sou uma pessoa fcil de agradar, mas umprender
de trs minutos lendo-a. A histria merece e ir sua
passo certo
mais de
ateno. trs minutos
Afinal, lendo-a.
foi isso que A histria
Ricardo merece
Bellino e ir prender sua
nessa direo aprender a tirar o mximo deconseguiu fazer em Leia,
um bom conselho. meu
ateno.
escritrio.Afinal,
Eu no foisou
isso
umaquepessoa
Ricardo Bellino conseguiu fazer em meu
aprenda e tenha sucesso. Est tudo fcil
aqui.de agradar, mas um passo certo
escritrio.
nessa direoEu no sou uma
aprender pessoa
a tirar fcil de agradar,
o mximo de um bommas um passo certo
conselho. Leia,
nessa direo aprender a tirar
aprenda e tenha sucesso. Est tudo aqui. o mximo de um bom conselho. Leia,
DONALD J. TRUMP
aprenda e tenha sucesso. Est tudo aqui.
DONALD J. TRUMP
DONALD J. TRUMP
A frase que se tornou uma caricatura do empreendedorismo.
INTRODUO
DEU NO THE NEW YORK TIMES. Um jovem empresrio brasileiro rece-

bido por Donald Trump e ouve do magnata americano a seguinte frase:
Voc tem trs minutos para me vender a sua idia. Pouco tempo de-
pois, o empresrio deixa o escritrio de Trump com um acordo fechado.
O jovem empresrio brasileiro ao qual o The New York Times se re-
fere, sou eu, Ricardo Bellino. A idia a construo do melhor e mais
exclusivo condomnio de golfe e lazer da Amrica Latina. Depois que a
notcia foi divulgada pela imprensa, a repercusso foi espantosa. To
espantosa que acabei estabelecendo um recorde o de mais rpido
fechamento de negcio multimilionrio do mundo. O recorde foi certi-
ficado pela Record Holders Republic e pela World Records Academy,
tradicionais empresas especializadas em registrar recordes nas mais di-
ferentes atividades, e tambm pela RankBrasil (veja a ntegra dos certifi-
cados nas pginas 207 e 209).
Com toda essa repercusso, percebi que a frase de Trump exercia um
efeito poderoso sobre as pessoas. Todos queriam saber como possvel
fechar um negcio de tal magnitude em trs minutos. Bem, claro que
mais tarde me reuni com os assessores de Trump e os detalhes do neg-
cio foram exaustivamente discutidos. Mas o fato que aqueles trs mi-
Esta foto foi tirada instantes depois que eu ouvi a celebre frase:
Voc tem trs minutos para me vender a sua idia.
Antes mesmo que eu recebesse o seu carto de visitas.
nutos tiveram um papel crucial. Se eu no tivesse conseguido vender o

conceito de minha idia naquele breve espao de tempo, Trump teria me
dispensado sumariamente e jamais me pediria para discutir os detalhes
com seus assistentes. Mas, no final das contas, o que aconteceu naqueles
trs minutos? Como um punhado de segundos pode ter uma importn-
cia to decisiva?
Na tentativa de responder a essas questes, comecei a refletir sobre o
assunto e a pesquisar. Minhas pesquisas apontaram para uma resposta
surpreendente, eu diria at revolucionria, se comparada a uma viso mais
tradicional e conservadora do que significa fazer negcios. Essa resposta
envolve o poder da intuio, a capacidade de tomar decises de estalo, o
impacto causado pela primeira impresso que temos de algum e o meca-
nismo interno que nos leva a processar instantaneamente uma infinidade
de informaes objetivas e subjetivas, mecanismo este que chamado pela
cincia de inconsciente adaptador. Tudo isso vem sendo objeto de estudo
de cientistas das mais renomadas instituies internacionais. E revelam
que a clebre sentena voc tem trs minutos para me vender sua idia
no apenas uma frase de efeito, muito pelo contrrio: a chave do segre-
do de toda negociao bem-sucedida.
Antes de comprar sua idia que pode ser um projeto, um novo
negcio ou a necessidade de convencer algum de que voc a pessoa
certa para ocupar determinada vaga, executar determinado servio ou
obter uma promoo , seu interlocutor ter de comprar sua imagem.
E isso ocorre no instante em que uma pessoa pe os olhos sobre a outra
pela primeira vez. o impacto dessa impresso inicial que far com que
o outro sinta, intuitivamente, se gosta de voc ou no, se voc inspira
confiana ou no, se ele quer ter voc por perto ou no. Em resumo, a
impresso inicial positiva que uma pessoa registra a seu respeito que ir
abrir as portas para que sua idia seja vendida com sucesso.
Espantado e tambm maravilhado ao descobrir o que havia
por trs dos trs minutos, percebi que era hora de levar tudo isso ao
grande pblico por meio de um livro que mostrasse, de forma muito
simples e prtica, como usar todos esses elementos para abrir portas e
obter xito na vida profissional.
A segunda parte do livro complementa a primeira ao abordar as ca-
ractersticas que definem o esprito empreendedor (e as histrias de pes-
soas bem-sucedidas que personificam esse esprito), as armadilhas que
devem ser evitadas no caminho (o rei Sadim, que voc conhecer no
Captulo 6, uma delas) e as lies aprendidas com o programa O Apren-
diz, de Donald Trump, e sua verso nacional, apresentada por Roberto
Justus (verdadeiros telecursos de empreendedorismo). Por fim, uma
srie de testes o ajudar a avaliar em que etapa da jornada voc se encon-
tra e o que ainda falta para chegar l.
Quanto minha prpria jornada, eu diria que este livro uma etapa
importante de um ciclo que se iniciou com meus dois livros anteriores,
PDI O Poder das Idias e Sopa de Pedra: Dez ingredientes para voc
criar sua receita de sucesso e prosseguindo com Midas & Sadim (todos
publicados pela Editora Campus/Elsevier). At chegar a esta reedio, o
livro Trs Minutos para o Sucesso percorreu um caminho do qual muito
me orgulho. Ganhou uma verso em udio-livro (bem como minhas
outras obras) e j foi lanado em mais de dez pases nos Estados Uni-
dos, sua editora a prestigiosa McGraw Hill.
RICARDO BELLINO
SUMRIO
Captulo 1
A cincia por trs dos trs minutos 19
Captulo 2
Negcios e intuio 35
Captulo 3
Potencializando seu poder intuitivo 49
Captulo 4
A frmula da comunicao 63
Captulo 5
Saiba com quem voc est falando 77
Captulo 6
Midas e Sadim 93
Captulo 7
As lies do verdadeiro aprendiz 105
Captulo 8
Aprendendo com os mestres 137
Captulo 9
Testando suas habilidades 175
Captulo 10
Fechando com chave de ouro ???
Anexo 1 203
Anexo 2 207
Anexo 3 209
Apndice 211
Bibliografia 213
C A P T U L O
A CINCIA POR TRS DOS

TRS MINUTOS
NO MOMENTO EM QUE VOC PEGAR ESTE LIVRO, muitas dvidas podem
estar passando por sua cabea.
Vender uma idia em trs minutos?
Como assim?
Ser que isso mesmo possvel?
Minha resposta : no apenas possvel, como tambm a nica
forma eficaz de vender uma idia. So naqueles instantes iniciais em que
se estabelece o primeiro contato entre voc e a pessoa que ir investir em
sua idia, contrat-lo para um emprego, adquirir seus servios ou as-
sociar-se ao seu negcio que as coisas realmente essenciais so decidi-
das. Nesse curto perodo de tempo, vrios fatores muitos deles subje-
tivos e inconscientes se combinaro para fazer com que a outra pes-
soa extraia, processe e registre a primeira impresso a seu respeito. E,
acredite, essa primeira impresso to poderosa que ir determinar todo
o curso dos acontecimentos: se existir empatia ou antipatia, recepti-
vidade ou rejeio, abertura ou indiferena, conexo ou desconexo, se
voc ser dispensado aps alguns segundos ou se ganhar um ouvinte
atento pelos prximos minutos ou horas. claro que o fechamento
do negcio levar mais de trs minutos para ocorrer. Voc ter de expor
sua argumentao, e o investidor o cliente ou o empregador pode-
r solicitar algum tempo para pensar e refletir. Essa, porm, uma fase
posterior. S possvel chegar a essa fase com sucesso se, antes, o outro
tiver registrado uma impresso favorvel a seu respeito naqueles trs

minutos, ou segundos, iniciais.
Quase todas as pessoas de sucesso seno todas possuem uma
intuio aguada que lhes permite tirar o mximo proveito das primei-
ras impresses que registram sobre algo ou algum. Conrad Hilton, o
fundador da cadeia de hotis que leva seu nome, costumava dizer que
usava sua intuio para decidir onde e quando deveria comprar ou cons-
truir um hotel. Thomas Edison gabava-se de ouvir sua voz interior em
busca de idias para novas invenes. Silvio Santos, o homem que co-
meou a vida como camel e acabou construindo um imprio, conheci-
do por tomar decises intuitivas, de uma hora para a outra. Salim Mattar,
o fundador da Localiza, uma das maiores empresas de locao de veculos
no Brasil, no se acanha em afirmar: s vezes, horrorizo meus pares, pois
digo que no farei algo porque minha intuio desaconselha. Durante
um almoo da Global Leadership Conference, em Washington, ouvi Jack
Welch, considerado o executivo do sculo, dizer que se h uma coisa da
qual ele se arrepende no ter tomado algumas de suas decises com
mais rapidez. At mesmo Einstein, certa vez, comentou que grande par-
te de suas descobertas originava-se de bons palpites.
O impacto das primeiras impresses to poderoso que j existe at
uma empresa nos Estados Unidos cujo nome exatamente esse: First
Impressions. Fundada pelas psiclogas Ann De Marais e Valerie White, a
empresa especializou-se em oferecer a seus clientes um treinamento para
que eles consigam causar a melhor impresso possvel em seus primeiros
encontros sejam eles profissionais, sociais ou pessoais. A primeira coi-
sa que voc percebe ou descobre sobre algum pesa mais do que o que
voc vem a saber depois, diz a dupla de psiclogas, autoras do livro First
Impressions: What You Dont Know About How Others See You (Primeiras
impresses: o que voc no sabe sobre como os outros o vem).
O peso de uma impresso inicial positiva ou negativa no afeta ape-
22 nas os relacionamentos profissionais: ele influencia tambm os relacio-
Captulo 1: A cincia por trs dos trs minutos
namentos amorosos. Essa premissa deu origem ao Hurry Date, empresa

criada em Nova York com o objetivo de aproximar pessoas em busca de
parceiros amorosos ou de novas amizades. O que distingue a Hurry Date
de outras tantas agncias do gnero que, l, tudo tem de funcionar em
trs minutos. Nos eventos promovidos pela empresa, cada participante
dispe de exatos trs minutos para conversar com os demais. Transcor-
rido esse tempo, soa um apito e as pessoas tm de encerrar a conversa e
comear a falar com algum outro participante. No final de cada conver-
sa, preenchida uma ficha secreta, na qual a pessoa diz se gostou ou no
de seus interlocutores. Depois, a Hurry Date cruza as informaes das
fichas e coloca em contato os participantes cujas avaliaes combinam.
Mas por que trs minutos? Segundo os fundadores da Hurry Date, esse
o tempo necessrio para que uma pessoa decida se foi ou no com a
cara de algum. E assim, dizem eles, seus clientes evitam um constran-
gimento muito freqente nos chamados encontros s escuras: ter de
passar longas horas conversando com um pretendente com o qual no
simpatizaram.
O inconsciente adaptador e as decises de estalo

Mas, afinal, o que h por trs de tudo isso? Ser que o antigo ditado
segundo o qual as primeiras impresses so as que ficam mesmo
verdadeiro? A cincia moderna parece indicar que sim. Nos ltimos anos,
um grande nmero de neurocientistas e psiclogos tem se dedicado a
estudar o mecanismo que nos leva, entre outras coisas, a tomar decises
intuitivas num piscar de olhos; a decidirmos, em segundos, se gostamos
ou no de determinada pessoa e a formarmos uma imagem mental, ou
at mesmo uma opinio, de algo ou de algum a partir de nossas im-
presses iniciais. E esse mecanismo tem um nome. Ele vem sendo cha-
mado de adaptive unconscious, ou inconsciente adaptador. De acordo
com Timothy Wilson, professor da Universidade de Virgnia (EUA) e 23
autor do livro Strangers to Ourselves: Discovering The Adaptive Unconscious

(Estranhos para ns mesmos: descobrindo o inconsciente adaptador),
esse mecanismo pode ser definido como processos mentais inacessveis
conscincia, mas que influenciam julgamentos, sentimentos, compor-
tamentos e decises. Ainda segundo Wilson, o inconsciente adaptador
processa informaes, estabelece objetivos, julga pessoas, detecta o peri-
go, formula esteretipos e infere causas. E h um bom motivo para que
tudo isso ocorra sem que estejamos conscientes. O processo oculto
pelo bem da eficincia, explica o professor. Temos de processar tantas
informaes para sobreviver que algumas precisam ser inconscientes.
Mesmo quando a mente est ocupada com outra coisa, o inconsciente
est atuando.
Uma das experincias conduzidas por Timothy Wilson pode nos dar
uma idia mais clara de como isso funciona na prtica. Em um de seus
testes, ele pediu a um grupo de pessoas que escolhesse um entre vrios
psteres que estavam mostra. A escolha deveria ser rpida, com base
apenas na reao instintiva de afinidade ou repulsa que as imagens es-
tampadas nos psteres lhes causavam. Um segundo grupo de pessoas
deveria fazer a mesma coisa, valendo-se, porm, de um procedimento
diferente: os integrantes desse grupo poderiam deter-se demoradamente
diante de cada pster e analisar os motivos que os levavam a gostar ou a
desgostar de cada um deles. Transcorridas algumas semanas, observou-
se que a maioria das pessoas do primeiro grupo as que haviam feito
escolhas instintivas continuou gostando dos psteres escolhidos e quis
permanecer com eles. No segundo grupo, contudo, ocorreu o oposto. A
maioria das pessoas que dispuseram de mais tempo para analisar e re-
fletir sobre suas preferncias acabou mudando de idia depois, arrepen-
dendo-se da escolha inicial.
O que esse e outros experimentos similares parecem indicar que,
agindo sob nossos pensamentos conscientes, o inconsciente adaptador
24 capaz de reunir e processar instantaneamente uma srie de informa-
es, compar-las com nossos gostos, desejos, inclinaes e motivaes

mais profundos e nos devolver tudo isso sob a forma de uma resposta
instintiva, do tipo gosto ou no gosto, quero ou no quero, sim
ou no. Por outro lado, a mente consciente nem sempre tem condies
de captar, com a mesma rapidez, a mesma quantidade de informaes
captadas pelo inconsciente. Sua tendncia privilegiar alguns aspectos
em detrimento de outros, e a incluir no processo anlises que nem sem-
pre tm como ponto de origem nossos instintos mais profundos ou
seja, ela recorre a nosso banco de dados intelectual, e no, necessaria-
mente, a nosso banco de dados emocional. Da fcil entender por que
boa parte das pessoas com mais tempo para escolher um pster acabou
se arrependendo de suas opes.
Outro surpreendente estudo sobre o tema foi realizado por Nalini
Ambady, professora da Universidade de Tufts, de Massachusetts, e Ph.D
em psicologia social. Em um experimento narrado no livro Blink The
Power of Thinking Without Thinking, escrito pelo jornalista da revista
norte-americana The New Yorker, Malcolm Gladwell, Nalini exibiu a uma
srie de pessoas imagens de dois segundos, sem som, que mostravam
professores que elas nunca viram antes dando aulas. Depois, pediu que
os participantes avaliassem os professores com base nas sensaes que
as imagens lhes causaram. Por mais espantoso que possa parecer, as ava-
liaes eram essencialmente as mesmas feitas por alunos que tiveram
aulas com esses professores durante um semestre inteiro!
Trs segundos so suficientes para formarmos uma impresso de
algum que acabamos de conhecer, diz Nalini. Para a professora da
Universidade de Tufts, o ser humano desenvolveu a habilidade de deci-
dir rapidamente se um novo conhecido ir nos ferir ou nos enriquecer.
No passado, as decises de estalo significavam a diferena entre a vida
e a morte, explica Nalini. Ela afirma que essas impresses instantneas
so geradas na rea mais primitiva do crebro, onde tambm so pro- 25
cessados os sentimentos, e isso que gera o impacto emocional causado

em um primeiro encontro.
Assim, pode-se dizer que as chamadas decises de estalo fazem parte
de um mecanismo de defesa, desenvolvido em um tempo no qual o ho-
mem tinha de decidir rapidamente se um estranho que se aproximava
era amigo ou inimigo sob o risco de perder a vida caso tivesse de
pensar demais a respeito. Hoje em dia, esse mecanismo se manifesta em
muitos outros aspectos: na desconfiana que sentimos em relao a um
vendedor que bate nossa porta ou na afinidade instantnea com um
novo parceiro comercial; na sensao de que algum ser uma fonte de
dores de cabea ou no pressentimento de que fulano a pessoa certa
para ocupar aquela vaga em aberto na empresa.
A primeira impresso uma reao emocional, e no racional. Por
isso ela to profunda e poderosa, diz o professor e Ph.D Frank Bernieri,
da Universidade Estadual do Oregon. Ele afirma que todos os aspectos da
personalidade de algum esto imbudos em seu comportamento, e que
um perfeito desconhecido pode captar esses aspectos de forma rpida e
instintiva. Sua tese encontra respaldo em seus experimentos. Em um de-
les, voluntrios deveriam avaliar a sociabilidade, a afabilidade, a responsa-
bilidade, a estabilidade emocional e o nvel cultural de pessoas que eles
nunca viram antes tudo de modo instantneo e intuitivo. Para isso,
Bernieri filmou os participantes que seriam avaliados em duas situaes.
Na primeira, um desconhecido pede ao participante que d sua opinio
sobre um quadro. Na segunda, o participante interage com outro desco-
nhecido, dessa vez uma pessoa cujo comportamento irritante. Depois,
foram mostrados aos voluntrios vdeos dessas situaes, cada qual com
apenas dez segundos de durao. O resultado, mais uma vez, surpreen-
deu: os voluntrios foram capazes de avaliar com um espantoso grau de
preciso todos os cinco aspectos da personalidade de cada participante.
A essa altura, voc pode estar se perguntando: Ento a intuio nun-
26 ca nos trai? As primeiras impresses nunca esto erradas?. A resposta
primeira pergunta : No, a intuio nunca nos trai. Ns que a tra-

mos. A intuio nem sempre nos diz o que queremos ouvir. Ela pode nos
dizer que aquela pessoa pela qual estamos apaixonados no a pessoa
certa para ns, ou que aquele negcio que parece ser uma oportunidade
irresistvel no passa de uma armadilha, ou que aquele objeto que sonha-
mos em adquirir nada mais do que uma canoa furada. Ento, em vez de
ouvi-la, ns a manipulamos inconscientemente, at , e ignoramos
todos os sinais de alerta de que algo no est certo pelo simples fato de
querermos que esteja certo. o velho jogo de enganar a si mesmo, e o
primeiro passo para aprender a usar a intuio como uma pessoa vitorio-
sa saber identificar essas situaes e lidar com elas. Outros fatores tam-
bm contam. Pessoas com baixa auto-estima e alto nvel de insegurana,
melancolia ou depresso tendem a confiar menos em sua intuio.
Conseqentemente, a resposta segunda pergunta : sim, muitas vezes
as primeiras impresses podem estar erradas. Conforme alerta o profes-
sor Bernieri, a personalidade de algum est fielmente codificada nos
primeiros trinta segundos de seu comportamento, o que no significa
que as pessoas captem isso com preciso o tempo todo.
Aprendendo a impressionar positivamente

Do ponto de vista do sucesso profissional, eu diria que h duas lies
importantes que podemos extrair de tudo isso. A primeira :
A intuio uma ferramenta importantssima. Quanto mais apurada

ela for, mais bem-sucedidos seremos.
Tornar a intuio mais aguada equivale a confiar mais em si mes-

mo, a ouvir sua voz interior, que o conecta a seus instintos mais profun- 27
dos. Como fazer isso algo que voc descobrir ao longo dos prximos
captulos deste livro.
A segunda lio nos ensina que:
As primeiras impresses podem estar erradas, mas elas deixam sua

marca mesmo assim.
Portanto, no perca tempo tentando provar a uma pessoa que ela se
enganou a seu respeito.
Em vez disso, preocupe-se em causar uma boa impresso desde o incio.
Poucas coisas so mais difceis e desgastantes do que tentar conven-

cer algum de que a primeira impresso dela a seu respeito estava erra-
da. E h um bom motivo para isso. Os diversos estudos mencionados
anteriormente indicam que as impresses iniciais so muito mais pode-
rosas do que poderamos imaginar, pois esto ligadas a um mecanismo
de defesa e proteo que o ser humano desenvolveu para que pudesse
sobreviver como espcie.
Assim, em vez de tentar lutar contra isso, uma pessoa orientada para
o sucesso preocupa-se em causar uma boa impresso logo de cara. Mes-
mo porque, s vezes, essa impresso inicial que algum registra a seu
respeito pode ser sua nica chance. Como voc poderia convencer um
funcionrio de recursos humanos que, por algum motivo, teve uma im-
presso desfavorvel a seu respeito durante uma entrevista para empre-
go de que ele est errado e que voc a pessoa certa para o cargo? Ou
como convencer um investidor que no simpatizou com voc de que o
seu projeto excelente? Como eu poderia tentar convencer Donald Trump
de que seus instintos estavam equivocados se no tivesse surgido ne-
nhuma empatia entre ns quando ele me disse Voc tem trs minutos
28 para me vender a sua idia?
O principal problema de se aventurar nessas misses impossveis

ou quase impossveis que, muitas vezes, nem ao menos percebemos
que causamos uma impresso desfavorvel, e muito menos os motivos
pelos quais isso aconteceu. Pensamos: Mas meu projeto era perfeito!
ou eu tinha todas as qualificaes necessrias para aquele cargo, ou,
ainda, com certeza eu estava pronto para aquela promoo, sem nos
darmos conta de que o problema mais complexo. Antes mesmo que
nossos projetos, idias, mritos e qualificaes sejam avaliados, nossa
personalidade j o foi. Conforme vimos, essa avaliao feita pelo in-
consciente adaptador e, como tal, rpida, instintiva e acontece no exa-
to instante em que duas pessoas se encontram pela primeira vez. E se,
por alguma razo, formos reprovados nessa avaliao, bem pouco pro-
vvel que consigamos passar com sucesso para a segunda fase, que a
avaliao de nossos projetos, idias, mritos e qualificaes.
A boa notcia que voc pode e deve ter mais controle sobre a
primeira impresso que voc provoca em algum. Prova disso a exis-
tncia de empresas como a Hurry Date e a First Impressions e, claro, as
experincias de empresrios como eu prprio afinal, consegui ven-
der minha idia a Donald Trump aps os trs minutos que ele me conce-
deu e muitos outros que continuam abrindo canais para transformar
suas idias em negcios bem-sucedidos.
Ao lerem estas linhas, muitos diro: Mas eu no sou carismtico,
no nasci com uma personalidade magntica. verdade que algumas
pessoas parecem ter o dom de causar uma impresso favorvel natu-
ralmente, sem esforo algum. Contudo, isso ocorre porque elas desen-
volveram a habilidade de lidar com uma srie de fatores que contribuem
para transmitir uma imagem favorvel. Esses fatores vo desde o auto-
conhecimento at a intuio aguada, passando pela comunicao ver-
bal e no-verbal, pela capacidade de criar empatia, de transmitir con-
fiana, de saber ouvir e de demonstrar interesse genuno pelo outro, e 29
assim por diante. E se essas pessoas conseguem, voc tambm pode con-
seguir. o que demonstrarei ao longo deste livro.
Intuio versus estratgia: Fique com as duas

Depois de tudo o que foi dito sobre intuio, instinto, inconsciente
adaptador, decises de estalo e primeiras impresses, cabe ressaltar que
nada disso substitui ou se ope estratgia e ao planejamento. Na ver-
dade, eles se complementam. Saber equilibrar todos esses elementos o
grande segredo para vender uma idia em trs minutos.
Se causar uma primeira impresso favorvel a chave que abre a
porta de entrada, h que se pensar no antes e no depois. Como fazer
para chegar at essa porta? E o que fazer depois de t-la cruzado?
Chegar at a porta significa saber aproveitar e criar oportu-
nidades. E isso envolve uma combinao de intuio e de estratgia. Sa-
ber o que fazer depois de cruzar a porta significa apresentar um conte-
do altura da impresso favorvel que voc causou ou, em outras pala-
vras, mostrar servio e provar-se merecedor da confiana que lhe foi
intuitivamente depositada. E, aqui, a intuio apenas no vai ajud-lo se
no vier acompanhada de disciplina e planejamento. Se uma impresso
negativa difcil de ser modificada, uma impresso positiva no assim
to difcil de se reverter. Na maioria dos casos, basta que a outra pessoa
perceba que algum no est sendo merecedor de sua confiana, que
no est cumprindo o que prometeu, nem est se comportando de for-
ma a corresponder imagem positiva que projetou no incio.
Os efeitos disso so ainda piores do que causar uma primeira im-
presso desfavorvel. No caso de uma impresso desfavorvel, o que pode
ocorrer que a pessoa em questo perca a oportunidade de fechar um
negcio, de vender uma idia, de obter um emprego ou de iniciar um
relacionamento amoroso. Mas isso no a impede de refletir sobre as cau-
30 sas do problema e aprender a passar uma imagem positiva em outras
circunstncias ou para outras pessoas ou at para as mesmas pessoas,

se a oportunidade surgir. Porm, quando algum transmite uma im-
presso favorvel e depois no se mostra altura, acaba gerando uma
sensao de decepo e mal-estar. O outro comea a sentir que foi trado
ou enganado, e a pessoa que causou isso acaba adquirindo a reputao
de ser algum pouco confivel ou indigno de confiana. Essa situao
muito mais difcil de reverter, pois, mesmo que a pessoa tente modificar
sua imagem em circunstncias diferentes, com pessoas diferentes, sua
reputao a preceder, de forma que os outros podero comear a for-
mar uma impresso negativa a seu respeito antes mesmo de conhec-la.
Portanto, criar e manter uma boa reputao o primeiro passo para
provocar uma impresso inicial favorvel e, para isso, a intuio, apenas,
no ser suficiente. A intuio pode lhe dizer em quem confiar, pode lhe
dar a sensao de que um negcio bom ou no, de que hora de
arriscar ou de ter cautela, de que algo tem chances de dar certo ou erra-
do, e por a afora. Ela pode, enfim, ajud-lo a abrir a primeira porta, o
porto de entrada. Mas, para construir relacionamentos, concretizar
idias, consolidar o sucesso profissional e fazer com que os negcios
funcionem, a intuio deve aliar-se sensibilidade, ao planejamento, ao
pensamento estratgico, perseverana e disciplina.
Naquela noite em que ouvi meu vizinho descrever as caractersticas
de um terreno que estava venda nos arredores de So Paulo, minha
intuio me levou a tomar uma deciso de estalo: eu iria vender ao
Donald Trump a idia de criar ali o maior condomnio de golfe da Am-
rica Latina. A partir dessa intuio inicial, porm, desenvolvi uma srie
de estudos e levantamentos com a finalidade de elaborar um projeto
detalhado e consistente ou seja, eu no fui ao encontro do bilionrio
americano para dizer-lhe, simplesmente: Ei, que tal construir um com-
plexo de golfe no Brasil? Isso seria confundir intuio com
impulsividade, que algo completamente diferente. Agir movido por
uma intuio nada tem a ver com agir movido por impulso. A intuio 31
a voz interior e est conectada ao inconsciente adaptador. Isso significa

que ela no surge do nada, sua origem so processos que ocorrem
sombra da conscincia. Um impulso, porm, pode vir de qualquer lugar,
at mesmo de um capricho ou de um interesse passageiro.
Depois de ter tido a idia e de ter estudado sua viabilidade, lancei
mo de todo um planejamento estratgico para conseguir chegar at
Donald Trump. Um fator fundamental para isso foi a carta que John
Casablancas escreveu me apresentando a Trump. Casablancas, no en-
tanto, escreveu essa carta graas relao de amizade que construmos
quando nos tornamos scios na implantao da filial brasileira da Elite
Models, h 18 anos. Assim, quando Trump me concedeu os famosos trs
minutos, eu j havia sido precedido por uma boa reputao. Natural-
mente, isso foi um fator positivo. Mas uma boa reputao, apenas, de
nada teria adiantado se Trump no tivesse tido uma impresso inicial
favorvel a meu respeito. Quando muito, ele poderia pensar: No sei o
que foi que o Casablancas viu nesse sujeito.
Ao final dos trs minutos, Trump pediu a George Ross e seus asses-
sores que discutissem o projeto comigo em outra sala, dizendo-lhes que
no sassem de l at que o negcio fosse fechado. Ou seja, eu causei
uma impresso inicial favorvel e a porta de entrada foi aberta. Mas isso
tambm no teria adiantado nada se eu no tivesse apresentado a Ross e
a seus assessores do megaempresrio um projeto consistente, vivel e
promissor. Se eu no houvesse me preparado para aquele momento e
ficasse espera de que minha intuio me dissesse o que fazer para cair
nas boas graas de Ross, provavelmente teria deixado a sala em menos
de trs minutos, sem ter fechado negcio algum.
Quando a sorte uma questo de talento

Em todas as outras fases de consolidao do empreendimento
32 que, na ocasio, era o primeiro projeto imobilirio do bilionrio ameri-
cano fora dos Estados Unidos , possvel detectar a mesma combina-

o de intuio e planejamento estratgico. Foi assim na hora de abor-
dar os investidores, de escolher os colaboradores e de reunir todas as
pessoas certas, no momento certo, para que o projeto se viabilizasse.
Quando as coisas do certo, muitas vezes pensamos naquela frase
que diz: O universo conspira a seu favor. Tudo vai se encaixando, coin-
cidncias vo facilitando o caminho e a sorte parece estar do nosso
lado quem j no teve essa sensao?
Mas, se pensarmos bem, a chamada conspirao do universo no
algo mstico ou sobrenatural, que nos beneficia de forma aleatria, sem
que tenhamos feito absolutamente nada para isso. Fizemos sim, e muito.
Intumos, planejamos, persistimos, trabalhamos, mantemos a convic-
o em nossos propsitos e, apesar de todos os obstculos, no permiti-
mos que o entusiasmo esmorea. E ento todo esse esforo comea a dar
frutos. As pessoas certas aparecem, no por sorte, mas porque as atra-
mos com nosso entusiasmo. As oportunidades surgem, no por acaso,
mas porque preparamos o terreno para que elas pudessem surgir. Tudo
isso muito bem resumido por uma frase que diz:
Muitas pessoas pensam que ter talento uma questo de sorte; pou-
cas, no entanto, pensam que a sorte possa ser questo de talento.
Logo, vender uma idia em trs minutos no uma questo de sor-

te. uma questo de saber ouvir a intuio, saber se preparar, saber
como causar uma boa impresso e saber como corresponder s expec-
tativas. E, conforme voc ver neste livro, tudo isso pode ser aprendido
e aprimorado.
33
C A P T U L O
NEGCIOS E INTUIO
Quando tomo uma deciso de pequena importncia, sempre considero
uma vantagem ponderar sobre todos os prs e contras. Porm, em
assuntos vitais, como a escolha de uma companheira ou de uma profisso,
a deciso deve vir do inconsciente, de algum lugar dentro de ns mesmos.
Nas importantes decises da vida pessoal, penso que devemos ser
governados pelas mais profundas necessidades interiores de nossa
natureza.
SIGMUND FREUD
A intuio no apenas um dos fatores imprescindveis para vender

uma idia em trs minutos: tambm fundamental para comprar uma
boa idia em trs minutos. Se voc for a pessoa que estiver vendendo,
seu xito depender de um conjunto de elementos que sero vistos ao
longo deste livro, como a imagem que voc projeta, o discurso que apre-
senta, a forma como sua idia foi estruturada, o conhecimento que voc
tem a respeito do comprador em potencial e vrios outros. Contudo, a
intuio a argamassa que liga todos esses elementos e por esse
motivo que muitos livros, cursos e treinamentos de vendas no atingem
os seus objetivos. Voc pode saber de cor e salteado todos os manda-
mentos do bom vendedor e se esforar para aplic-los ao p da letra.
Mas sem aquele algo mais, sem uma sensibilidade apurada e intuitiva
permeando o uso dos elementos, por assim dizer, mais tcnicos, a coisa
toda dificilmente funcionar a contento, e o motivo fcil de entender.
Voc no est simplesmente despejando dados em um computador. Voc
est lidando com pessoas, com seres humanos e todas as suas sutilezas e
idiossincrasias, seus humores e crenas, suas preferncias e opinies, seus
temores e desejos, seu background e sua viso de mundo. E por mais que
cursos de comunicao, oratria e relaes interpessoais possam auxili-
lo, sua ajuda, no fundo, se resume a indicar caminhos e fornecer alguns
parmetros. Por estar ligada ao inconsciente adaptador, que, conforme
vimos no captulo anterior, capaz de processar instantaneamente uma
infinidade de informaes objetivas e subjetivas, a intuio que faz a
diferena na hora de lidar com toda a complexidade de um ser humano.
isso que est em jogo naqueles poucos segundos que voc dispe para
causar uma boa impresso inicial em algum e, se no estiver em sintonia
com sua prpria intuio, nem todos os manuais e workshops do mun-
do sero capazes de ajud-lo.
Quanto ao investidor, empregador ou comprador que est na outra
ponta do negcio, fatores como experincia, conhecimento, viso, equi-
lbrio emocional etc. tambm pesam e muito no momento de fe-
char um negcio, escolher um scio, contratar um funcionrio, assumir
riscos, aproveitar oportunidades e tomar decises. Porm, mais uma vez,
volto a insistir no mesmo argumento. Se algum seguisse religiosamente
a cartilha do empresrio bem-sucedido, pouco provvel que conse-
guisse algum resultado satisfatrio caso no somasse a isso a sua intui-
o. As pessoas em geral costumam ver os homens e mulheres de sucesso
como gente especial, como eleitos ou mesmo sortudos. Mas, na ver-
dade, seu grande diferencial o fato de terem uma intuio apurada e de
estarem sempre, ou com freqncia, em sintonia com ela.
O economista Herbert Simon, ganhador do prmio Nobel de Eco-
nomia de 1978, pesquisou o papel da intuio nas decises tomadas no
38 mundo dos negcios. Com base em seus estudos, ele concluiu que pes-
Captulo 2: Negcios e intuio
soas que so experts em suas reas tomam decises resultantes de uma

combinao de intuio e pensamento lgico. Outra concluso de seus
estudos que a intuio pode ser descrita de forma mais acurada como
o produto de uma atividade mental subconsciente.
Entre os inmeros exemplos que eu poderia citar para ilustrar as
concluses de Simon, h o caso do megainvestidor George Soros. Certa
vez, um dos filhos de Soros, Robert, que participa dos negcios da fam-
lia, disse durante uma entrevista: Meu pai ir se sentar e dar a voc
teorias que explicam por que ele faz isso ou aquilo. Mas eu me lembro de
ver isso quando criana e pensar... pelo menos metade disso tudo bes-
teira. Quer dizer, a razo pela qual ele muda sua posio no mercado ou
algo do gnero porque suas costas comeam a mat-lo de dor. No tem
nada a ver com razo. Ou seja, para Soros, a dor nas costas como
forma sua intuio se comunica com ele. No apenas seu conhecimen-
to do mercado, seus contatos e sua rede de informaes que o guiam,
mas tambm e principalmente os sinais que sua intuio lhe en-
via. O tema se tornou objeto de interesse da economista brasileira
radicada em Nova York Flvia Cymbalista. A economista, que tem dou-
torado em psicologia cognitiva pela Universidade de Berkeley, produziu
um estudo com o curioso ttulo Como George Soros Sabe o que Sabe, no
qual destaca o uso que o megainvestidor faz de sua intuio em suas
decises de negcios.
Mas Soros est longe de ser um caso isolado. Quando ainda era es-
tudante, Frederick Smith apresentou a um de seus professores da facul-
dade um projeto sobre um novo servio de entregas rpidas. O profes-
sor no se entusiasmou nem um pouco e lhe deu como nota apenas um
C. Apesar das desestimulantes objees tcnicas do professor, Smith, que
acreditava intuitivamente em sua idia, decidiu ir em frente. E foi assim
que ele fundou a FedEx, transformando a idia rejeitada pelo professor
em um negcio de US$ 29 bilhes. A intuio tambm teve um papel
importante na vida de Howard Schultz, que no incio dos anos 80 traba- 39
lhava como diretor de marketing da Starbucks, empresa de Seattle (EUA)

que fornecia caf a bares e restaurantes. Um dia, durante uma viagem a
Milo, Schultz estava tranqilamente sentado mesa de um caf quan-
do, de repente, teve uma poderosa intuio. Ele simplesmente sabia
que aquele estilo de coffehouse poderia se tornar um sucesso sem prece-
dentes. Esse momento intuitivo foi to forte que, de acordo com as lem-
branas de Schultz, o fez tremer de emoo. Para resumir a histria, ele
acabou comprando a Starbucks e transformando-a numa rede interna-
cional de coffehouses. Atualmente, a cada semana, cerca de 33 milhes de
pessoas vo tomar seu caf nas Starbucks espalhadas por todos os can-
tos do planeta.
Fletcher L. Byrom, ex-CEO da Koppers Company, multinacional que
atua na rea qumica, disse certa vez: Descobri que alguns dos erros
mais terrveis que cometemos ocorreram quando ignorei minha intui-
o, pressionado pelo que pareciam ser naquele momento evidncias
incontestveis. E o prprio Bill Gates, fundador da Microsoft e atual
ocupante do posto de homem mais rico do mundo, tambm admitiu:
Muitas vezes voc tem apenas que confiar na sua intuio.
Se assim, por que a intuio ainda vista com certo ceticismo?
Ocorre que, embora ela seja to antiga quanto o homem, seu estudo
com bases cientficas algo muito recente. De acordo com Timothy Wil-
son, o pesquisador da Universidade da Virgnia que tem se destacado
por seu trabalho sobre o inconsciente adaptador, por muitos anos os
cientistas se mostraram relutantes em estudar o inconsciente porque era
muito difcil faz-lo com mtodos cientficos confiveis. Com o
surgimento de novos mtodos, como os estudos dos processos de per-
cepo, aprendizado e ateno, o estudo do inconsciente comeou a atrair
o interesse de diversos cientistas de primeira linha inclusive Ph.Ds de
Harvard, do Instituto de Tecnologia de Massachusetts, da Universidade
de Tufts e de vrias outras instituies internacionalmente respeitadas.
40 Os resultados desses estudos tm contribudo para que a intuio seja
analisada sob uma nova perspectiva. O que antes era visto como algo
vago e obscuro, dotado de uma certa aura mstica, passa a ser visto, luz
da cincia moderna, como parte de um processo mental inconsciente
capaz de se transformar em uma valiosa ferramenta na hora de tomar
decises rpidas e sob presso, discernir acerca da melhor opo diante
de uma multiplicidade de escolhas, vislumbrar oportunidades e encon-
trar solues inovadoras e criativas. Os sinais dessa mudana de menta-
lidade j se fazem sentir. Em uma recente pesquisa feita com executivos
de nove pases pelo International Institute For Management Development
(IMD), entidade com sede na Sua, 80% dos entrevistados disseram
que a intuio tornou-se um elemento importante na formulao da es-
tratgia e do planejamento empresarial. E 53% afirmaram que recorrem
intuio e ao raciocnio lgico em igual proporo no seu dia-a-dia.
A intuio no pra de nos falar.

Ns que no paramos para ouvi-la.
Mesmo com todos os estudos e evidncias que apontam para a im-
portncia da intuio em nossa vida diria, ainda existe algum precon-
ceito em torno do assunto. H pessoas que dizem: fulano do tipo ra-
cional, enquanto beltrano do tipo intuitivo, como se ambas as coisas
fossem necessariamente opostas e excludentes, e como se o adjetivo ra-
cional indicasse alguma superioridade intelectual, ao passo que o ter-
mo intuitivo poderia sugerir falta de conhecimento formal ou de ins-
truo acadmica. Mas a histria comprova que no bem assim. So
incontveis os exemplos de cientistas geniais, dotados de profundo co-
nhecimento e de indiscutvel capacidade intelectual, que usaram a in-
tuio para encontrar a chave de um problema ou para fazer descober-
tas que influenciaram toda a histria da humanidade.
Na antiga Siracusa, Arquimedes, considerado um dos maiores mate-
mticos de todos os tempos, teve um insight ao visitar uma casa de ba- 41
nhos. Ao perceber que o volume de gua que se deslocava no momento

em que ele entrava na banheira era equivalente ao volume de seu corpo
imerso, Arquimedes subitamente descobriu um princpio que lhe per-
mitiria medir o volume de um objeto baseado na quantidade de gua
que ele deslocava. Diz a histria que, extasiado com sua descoberta,
Arquimedes saiu correndo nu pelas ruas, gritando o clebre Eureca!
(do grego eureka, que pode ser traduzido como descobri ou achei).
Da por que at hoje se diz eureca quando a soluo de um problema
vislumbrada de uma forma intuitiva, inesperada e repentina.
interessante notar que Arquimedes h muito trabalhava na ques-
to da medio de volumes. Mas foi s num momento de descontrao,
quando relaxava na banheira, que a soluo lhe ocorreu sob a forma de
uma intuio. Esse e vrios outros casos similares nos sugerem que, se
importante usar o raciocnio lgico, tambm importante saber parar e
ouvir a intuio. difcil, se no for impossvel, ouvi-la quando nossa
mente est a todo vapor, moendo e remoendo incessantemente deter-
minado assunto. Conforme disse o prprio Einstein em uma frase que
citei em meu livro anterior, Sopa de Pedra: Dez ingredientes para voc
criar a sua receita de sucesso: Nenhum problema solucionado no mes-
mo estado de esprito que o criou.
Em minha trajetria profissional, testemunhei esse fato inmeras
vezes. Em certa ocasio, em meados dos anos 90, eu estava prestes a ini-
ciar um novo negcio: abrir em So Paulo uma filial da agncia de pu-
blicidade Criativa, que Roberto Figueiredo havia fundado no Esprito
Santo. Quando me reuni com Roberto Figueiredo em Vitria para co-
nhecer seus planos e discutir os detalhes de minha participao em seu
empreendimento, percebi que a Criativa ainda no estava pronta para
enfrentar o maior mercado publicitrio do pas. Para ter sucesso nesse
projeto, deveramos primeiro criar um case de sucesso. Foi ento que
propus desenvolvermos um projeto especial: o licenciamento do nome e
42 da imagem de John Casablancas, meu amigo e ex-parceiro na implanta-
o da Elite brasileira. Figueiredo gostou da idia, e foi com muita

criatividade que partimos para nosso primeiro desafio: lanar e
posicionar John Casablancas como uma grife, a fim de dar sustentao
sua imagem pblica. Reunindo os principais componentes que definem
a vida do playboy sua vida social e seu relacionamento ntimo com
top models, atrizes e o jet-set internacional , conclumos que Casa-
blancas seria um extraordinrio colunista social. Formatamos o proje-
to e o apresentamos para Caio Tlio Costa, ento diretor da Revista da
Folha, do jornal Folha de So Paulo. Em quatro semanas, lanamos a
primeira coluna assinada por John Casablancas, em duas pginas co-
loridas da Revista da Folha e com reproduo nos principais jornais do
pas. A idia brasileira ganhou escopo internacional com a criao da
agncia de notcias Elite Press, que passou a fornecer informaes so-
bre os bastidores do mundo da moda e das top models para revistas e
jornais de vrios pases.
A repercusso desses passos iniciais nos deixou muito animados,
pois indicavam que o projeto tinha tudo para dar certo. S que no deu.
Repentinamente, John Casablancas decidiu mudar-se para o Brasil com
toda sua famlia, e achou que era hora de reduzir a superexposio de
seu nome. A notcia foi, para Figueiredo e para mim, um banho de gua
fria. Nada mais nos restava a fazer alm de cancelar o projeto todo. Ain-
da me lembro daquela melanclica sexta-feira em que me reuni com
Figueiredo em nosso escritrio de So Paulo para definir os detalhes do
encerramento de nossas atividades, como a entrega das instalaes e
outras providncias. Figueiredo saiu antes de mim e eu fiquei sozinho,
arrumando meus documentos e arquivos. At aquele momento, eu ha-
via tentado desesperadamente encontrar uma soluo para salvar o pro-
jeto. Contudo, por mais que pensasse, nenhuma idia til me ocorria.
Ento parei de pensar nisso e tratei de encaixotar minhas coisas. Foi
quando tirei de cima de uma pilha de papis um clipping da Elite Press
que trazia a notcia de uma campanha de preveno do cncer de mama. 43
A campanha, que acabara de ser lanada em Nova York pelos mais im-
portantes estilistas americanos, tinha as famosas top models da Elite na
poca Cindy Crawford, Claudia Schiffer e Naomi Campbell, entre
outras como garotas-propaganda para a promoo e venda de cami-
setas desenhadas por Ralph Lauren. A finalidade era angariar fundos
para instituies voltadas para a pesquisa e o tratamento do cncer da
mama. Imediatamente, tive um estalo por que no trazer essa cam-
panha para o Brasil? Por que no fazer dela o case de lanamento da
Criativa? Foi o meu momento de dizer Eureca!. No instante em que
parei de pensar exaustivamente no que fazer, a soluo apareceu. E que
soluo! Eu no apenas havia encontrado o case ideal para o lanamento
da filial paulista da Criativa, como tambm havia me deparado com a
resposta a um anseio pessoal que h muito me afligia: o desejo de
direcionar minha criatividade e minha capacidade empreendedora para
algum empreendimento de cunho social, cujo retorno no fosse medido
somente pelas cifras, mas por sua contribuio para a melhoria da soci-
edade na qual vivemos.
Sem perder tempo, liguei para a secretria de Casablancas em Nova
York e pedi a ela que me conseguisse mais informaes sobre a campa-
nha e seus organizadores. Em meia hora, recebi um fax com um press-
kit completo e enviei uma cpia para Figueiredo, que estava no Rio de
Janeiro. Ele me ligou em seguida para dizer que tinha lido o material e
comentado com sua namorada: Bellino acaba de encontrar uma sada
para nosso negcio e uma oportunidade para virarmos a mesa o que
de fato aconteceu.
Depois daquela intuio inicial, que me mostrou o caminho a seguir,
chegou o momento de partir para o planejamento estratgico. Saber re-
conhecer esse momento um fator fundamental para que voc tenha
xito ao vender uma idia em trs minutos. Figueiredo comprou minha
idia na hora. Mas tudo no teria passado de uma enorme decepo,
44 para mim e para ele, se eu tivesse ficado sentado, espera de que outra
intuio me dissesse o que fazer. Se necessrio parar um pouco para

ouvir a intuio, tambm necessrio partir imediatamente para a ao
assim que a ouvimos. Afinal, como disse Pablo Picasso, quando a inspi-
rao vai vir algo que eu no sei. S o que posso fazer garantir que ela
me encontre trabalhando.
Assim, entrei imediatamente em contato com os organizadores da cam-
panha americana, o CFDA (Council of Fashion Designers of America),
para tentar obter uma licena de uso do logotipo e uma legtima associa-
o entre as iniciativas nos dois pases. Por intermdio do escritrio da
Elite em Nova York, conseguimos marcar uma reunio com a diretoria
executiva do CFDA, na qual fomos acompanhados pelo prprio John
Casablancas. Apesar do apoio de Casablancas, os coordenadores da cam-
panha que envolvia grandes nomes da moda mundial, como Ralph
Lauren, Donna Karan, Calvin Klein, Oscar de la Renta, entre outros
mostraram-se preocupados com o lanamento de uma iniciativa similar
feita por um grupo de desconhecidos, em um pas distante e fora de seu
controle. O contrato de licena demorou quase trs meses para ser assina-
do, e a tarefa de persuadi-los a assinar um exemplo de como a intelign-
cia estratgica, da qual falarei mais adiante, pode ser usada a seu favor.
Ao retornarmos ao Brasil, tnhamos a misso de encontrar um fabri-
cante de camisetas com distribuio nacional e uma instituio de reco-
nhecido prestgio na pesquisa de combate ao cncer de mama. Busquei,
dentre outros, o apoio de minha amiga Costanza Pascolatto, que possui
enorme prestgio na imprensa de moda nacional e internacional. Coin-
cidentemente, Costanza acabava de se curar de um cncer de mama. Ela
ficou muito emocionada com a idia e teve participao decisiva na cons-
truo da campanha, oferecendo-me sua rede de relacionamentos e
aqui entra outro tema que tambm ser discutido neste livro: o uso da
inteligncia social para criar um network.
Depois, parti para a tarefa de achar um parceiro na rea txtil que
proporcionasse a logstica necessria para produzir, distribuir e comer- 45
cializar a clebre camiseta do alvo azul. Minha primeira reunio de apre-

sentao da campanha foi com o presidente da Hering, Fbio Hering,
que, a princpio, tentou me desencorajar, alegando que no Brasil a ini-
ciativa no teria sucesso, pois no temos a mesma cultura americana de
campanhas do tipo. Porm, minha intuio continuava me dizendo que
o projeto daria certo, e eu no desisti. Tive, ento, de vender-lhe a idia
de formarmos uma parceria: eu compraria as camisetas e me encarrega-
ria de revend-las. Tirando-se os custos de produo e administrao da
campanha, a parcela destinada doao seria entregue a uma institui-
o filantrpica ligada questo do cncer de mama tudo devida-
mente acompanhado por uma empresa independente de auditoria. Pre-
cisvamos, a partir daquele momento, encontrar uma instituio que
completasse a parceria. E a intuio entrou novamente em jogo.
Um dia, recebi em casa uma mala direta pedindo doaes para o
IBCC (Instituto Brasileiro do Controle do Cncer), que na poca eu nem
sequer conhecia. Mas senti que poderia ser esse o parceiro que procur-
vamos. Liguei rapidamente para o diretor de captao, Onsimo Jr., e
descobri (com enorme surpresa) que a especializao do IBCC era exa-
tamente o tratamento do cncer de mama. E que o fundador desse insti-
tuto, o doutor Sampaio Ges, tinha sido o mdico que tratou de
Constanza Pascolatto. Percebi que havia se criado ali uma verdadeira
conspirao a favor do projeto. Ento, com o entusiasmo dos profissi-
onais da moda nacional, a parceria com a Hering e a licena que o CFDA
concedeu para o IBCC, criamos uma sinergia tremenda. Tivemos muito
apoio da mdia, que se encantou com a iniciativa e nos cedeu espaos
gratuitos na televiso, no rdio, nos jornais, nas revistas, nos outdoors e
em todos os lugares possveis. Para se ter uma idia da repercusso da
iniciativa, na mdia impressa obtive mais de 150 pginas de publicidade
gratuita, nas mais importantes revistas do pas, sem contar com o maci-
o volume de espao editorial em todos os meios de comunicao. Di-
46 versas personalidades cederam sua imagem e fortaleceram ainda mais a
campanha. A camiseta nmero um foi comprada pela ento primeira-

dama, dona Ruth Cardoso, em cerimnia realizada no Palcio do
Itamarati, em Braslia. Na ocasio, dona Ruth convidou toda a socieda-
de a engajar-se na campanha.
Tudo isso transformou a campanha do cncer de mama no Brasil em
um fenmeno mundial muito mais forte do que a prpria campanha
americana. A iniciativa brasileira, a primeira fora dos Estados Unidos, ser-
viu de modelo para a franquia do projeto no exterior. At hoje, a campa-
nha Cncer da Mama no Alvo da Moda j arrecadou mais de US$ 25 mi-
lhes para pesquisas e tratamento da doena e continua sendo realizada
com sucesso h mais de dez anos o que muito me orgulha , mesmo
depois de eu ter me desligado do projeto.
Esse exemplo mostra como a intuio imbatvel quando associa-
da ao raciocnio estratgico. O momento da Eureca!, o insight que eu
tive ao ver o press-kit com informaes da campanha americana, foi
como uma fagulha que acende a chama desde que a fogueira j tenha
sido devidamente preparada e que a fasca encontre alimento para trans-
formar-se em labaredas. Se essa fagulha tivesse cado no vazio, teria se
apagado to rapidamente quanto se acendeu.
47
C A P T U L O
POTENCIALIZANDO
SEU PODER INTUITIVO
CONFORME VIMOS AT AQUI, a intuio um dos elementos-chave para
se vender uma idia em trs minutos e para muitas outras coisas. A
intuio, o faro ou o feeling o diferencial que distingue um empre-
srio ou um profissional bom ou razovel de um que brilhante; de
algum que acumula um ou outro sucesso de um verdadeiro vencedor.
Nesse caso, cabe a pergunta: se somos naturalmente intuitivos, por que
algumas pessoas parecem ser mais intuitivas do que outras? Por que cer-
tas pessoas se mostram to hbeis em usar a intuio na vida profissio-
nal e pessoal, enquanto outras demonstram o oposto disso?
O fato que, como qualquer instrumento, a intuio precisa ser afi-
nada. Toda vez que ouvimos um msico tocar um instrumento perfeita-
mente afinado porque, antes de subir ao palco, ele se deu ao trabalho
de afinar cuidadosamente o seu instrumento.
Como, ento, pode-se afinar a intuio?
No incio deste livro, eu disse que a intuio no nos trai; ns que a
tramos. O primeiro passo, portanto, entender como isso acontece. Um
bom comeo analisar uma nova verso do experimento que relatei no
primeiro captulo, no qual a pesquisadora Nalini Ambady, da Universi-
dade de Tufts, mostrava vdeos de dois segundos de professores em sala
de aula e pedia que seu desempenho fosse avaliado por pessoas que nun-
ca os viram antes as avaliaes coincidiram com as de alunos que j
haviam estudado com esses professores. Em um experimento posterior,
Nalini repetiu o procedimento, com uma diferena: antes de fazer a ava-

liao, um grupo assistiu a uma cena de comdia, enquanto outro assis-
tiu cena de um drama. O experimento mostrou que o grupo induzido
a um estado de esprito descontrado aps assistir cena cmica foi ca-
paz de avaliar os professores com mais preciso do que o grupo induzi-
do a um estado melanclico aps assistir ao drama. Nalini acredita que
as pessoas de ambos os grupos provavelmente chegaram s mesmas con-
cluses iniciais quanto s avaliaes dos professores. Contudo, as que
estavam mais melanclicas comearam a duvidar de si mesmas e de seus
instintos e acabaram abandonando sua primeira impresso intuitiva, o
que tornou suas avaliaes menos precisas e, em alguns casos, at incor-
retas quando comparadas ao feedback dos alunos que realmente conhe-
ciam os professores.
Pode-se inferir da uma importante ligao entre a auto-estima e a
intuio. Quanto mais baixa for a auto-estima, maior a tendncia de
duvidar de si mesmo e, por conseguinte, de sua intuio. Contudo, uma
postura radicalmente oposta a essa tambm surte efeitos negativos. Se
uma pessoa se tem em to alta conta a ponto de considerar-se sempre
perfeita e infalvel, essa auto-imagem distorcida poder distorcer tam-
bm sua forma de lidar com a intuio. Em vez de ouvi-la, algum assim
tentar manipul-la toda vez que ela contrariar seus desejos ou inten-
es. Essa pessoa no est seguindo sua intuio: est seguindo seus ca-
prichos e vontades.
Portanto, afinar a intuio exige a postura equilibrada de no se dei-
xar minar pela baixa auto-estima, nem se deixar cegar por uma imagem
arrogante e fantasiosa de si mesmo. claro que no fcil chegar a esse
equilbrio e eu estaria mentindo se dissesse que existe alguma frmu-
la mgica. A auto-estima, bem como sua ausncia e seu excesso, est
ligada histria de vida de cada um, e mexer com isso implica mergu-
lhar em um processo de autoconhecimento, o que envolve tanto nossas
52 motivaes conscientes quanto as inconscientes.
Captulo 3: Potencializando seu poder intuitivo
Em seu livro Strangers to Ourservles: Discovering the Adaptive

Unconscious, Timothy Wilson observa que, ao tentarmos compreender
melhor nossos processos inconscientes, abrimos a possibilidade de
influenci-los conscientemente. Em outras palavras, possvel direcionar
pelo menos parte dessa poderosa fora para, por exemplo, atingirmos
nossos objetivos e metas. Wilson fornece uma pista de como conseguir
isso: em vez de apenas sentar-se e pensar a respeito, bem mais eficaz
observar suas aes concretas e ver at que ponto elas correspondem
sua auto-imagem. As pessoas podem se enganar pensando que so, por
exemplo, mais altrustas do que realmente so, at perceberem que rara-
mente do dinheiro para caridade ou se engajam em trabalhos volunt-
rios, diz ele. E acrescenta: Ao notarem de forma mais cuidadosa o que
fazem (ou o que deixam de fazer), elas podem revisar suas teorias sobre
sua prpria personalidade.
Alguns traos e tendncias inconscientes podem ser vistos como h-
bitos que so aprendidos com a prtica. Logo, quanto mais exercitarmos
a intuio, mais intuitivo seremos. E, lgico, quanto mais transformar-
mos em hbitos aes e comportamentos que favoream nosso xito
pessoal e profissional, mais esses hbitos sero incorporados pelo in-
consciente, potencializando nossas chances de sucesso.
As caractersticas do intuitivo: Voc as tem?

O psiquiatra suo Carl Gustav Jung define a pessoa intuitiva como
aquela que:
Observa tudo de modo holstico.

Confia em seus pressentimentos.
consciente do futuro.
imaginativa.
visionria. 53
Se transportarmos essas caractersticas para o mundo dos negcios,

encontraremos o perfil detalhado de pessoas bem-sucedidas em suas
profisses. Observar tudo de modo holstico refere-se a ver o mundo
com a mente aberta, percebendo como diferentes aspectos relacionam-
se para formar o todo. Para se chegar a isso, imprescindvel manter os
cinco sentidos aguados, pois eles so o filtro por meio do qual recebe-
mos todas as informaes externas. Se esse filtro no estiver funcionan-
do a contento, corremos o risco de receber informaes limitadas,
distorcidas ou equivocadas e, o que pior, de formarmos opinies e to-
marmos decises com base nessas informaes que exatamente o
oposto do que uma pessoa intuitiva faz. Em meu livro Sopa de Pedra:
Dez ingredientes para voc criar sua receita de sucesso, digo, a esse respei-
to: Vivemos num mundo em que o tempo cronometrado pelo rel-
gio, em que a correria e a agitao fazem parte do dia-a-dia, em que os
negcios, o trabalho e os compromissos nos absorvem o tempo todo.
Nessa rotina exaustiva, os cinco sentidos vo ficando cada vez mais em-
botados e, pior ainda, quase no percebemos isso. Quantas vezes olha-
mos sem ver, tocamos sem sentir, comemos sem perceber, ouvimos sem
escutar e nem ao menos nos lembramos de que temos um olfato? Os
cinco sentidos so nossas portas e janelas para o mundo, e no h como
observar tudo de modo holstico se os vidros das janelas estiverem sujos
e as portas, travadas. Citando novamente o Sopa de Pedra: Quanto mais
os cinco sentidos forem usados de forma correta, mais afinados eles fi-
caro. E quanto mais afinados eles ficarem, mais aguada ser sua intui-
o. Eu diria mais: o que muitos chamam de sexto sentido , na verda-
de, uma intuio apurada, alimentada pelas informaes que chegam
por meio dos cinco sentidos plenamente desenvolvidos e abertos.
A segunda e a terceira caractersticas relacionam-se de uma forma
muito interessante: uma prope o alcance e os limites da outra. Dizer que
a pessoa intuitiva confia em seus pressentimentos equivale a afirmar que
54 ela possui suficiente auto-estima para acreditar em si mesma e em sua voz
interior. Mas como garantir que essa auto-estima no ir se transformar

na arrogncia de algum destitudo de auto-crtica? A resposta est na
prxima caracterstica do intuitivo, que consciente do futuro. No se
trata apenas de antecipar o futuro, mas de ter conscincia de que ele
moldado pela conseqncia de suas aes. Ou seja, a auto-estima do in-
tuitivo pautada pelo equilbrio e pela noo de responsabilidade.
As caractersticas seguintes tambm se complementam. O intuitivo
imaginativo, pois, ao ouvir sua voz interior, ele ganha acesso fonte de
sua prpria criatividade. Contudo, essa capacidade de imaginar desa-
guaria no reino das fantasias e das quimeras se o intuitivo no fosse
tambm um visionrio, isto , algum que consegue canalizar e direcionar
sua imaginao, transformando-se, assim, numa pessoa de viso.
Um dia, aos 21 anos, quando era um estudante de economia da Fa-
culdade Cndido Mendes, no Rio de Janeiro, ao folhear as pginas da
revista francesa Photo Magazine deparei-me com um artigo sobre a Elite
Models, que na poca era a maior agncia de modelos do mundo. A
matria mencionava o concurso The Look of The Year e destacava seu
criador, John Casablancas. Embora no dominasse muito bem o idioma
francs, no foi necessrio entender palavra por palavra para perceber
nas entrelinhas que eu estava diante de uma oportunidade nica. E foi
assim que tive uma intuio poderosssima: iria trazer a Elite para o Bra-
sil. Daquele momento em diante, sem saber, eu j tinha comeado a me
valer de todas as cinco caractersticas do intuitivo sem dvida, um
elemento fundamental para que eu transformasse uma idia que muitos
julgavam absurda em um empreendimento de grande sucesso.
Quando souberam de minhas intenes, todos na faculdade pensa-
ram que eu estava ficando louco. No faltaram argumentos para me dis-
suadir. Ouvi coisas do tipo: Mas voc no tem dinheiro, no tem conta-
tos, no tem experincia, no tem idade suficiente, no tem cacife, no
fala ingls, no terminou a faculdade, no vai ser levado a srio... etc.,
etc. Ocorre que eu confiava plenamente em meu pressentimento de que 55
poderia encontrar os meios de fazer a idia dar certo e, agora, pensando

em tudo retrospectivamente, vejo que todos os que tentaram me
desestimular acabaram me fazendo um favor. A oposio que encontrei
me ajudou a perceber que h momentos na vida em que a nica coisa
com a qual voc pode contar a confiana que tem em si mesmo e em
sua intuio. E, muitas vezes, isso tudo o que importa.
Era madrugada quando terminei de ler a matria e, no mesmo ins-
tante, comecei a escrever uma carta para John Casablancas, dizendo-lhe
que via naquela idia uma belssima oportunidade de mercado. No dia
seguinte, pedi a um amigo que traduzisse a carta para o ingls. Mandei-a
por telex, mas no recebi resposta. Enviei outro telex para confirmar o
recebimento do primeiro e recebi uma mensagem da assistente de
Casablancas informando que ele j havia recebido minha carta e que me
daria retorno assim que voltasse de uma viagem de negcios.
No posso descrever a emoo que senti quando recebi essa simples
resposta, mas, mesmo emocionado e feliz da vida, percebi que a comu-
nicao escrita no seria suficiente para expressar minhas intenes. Foi
ento que decidi ir a Nova York apresentar minhas idias pessoalmente.
Nada como voc mesmo vender suas prprias idias. Ningum melhor
que voc para fazer isso. Antes mesmo de saber como iria organizar mi-
nha viagem, enviei outro telex propondo uma reunio. Para minha
surpresa, recebi uma rpida resposta confirmando uma reunio com
Fernando Casablancas, irmo de John e responsvel, na poca, pela ope-
rao de franquias da Elite. Minha expectativa era enorme, mas no tinha
tempo para ficar imaginando o que ia acontecer, se daria certo ou no.
Precisava pensar rpido numa maneira de financiar minha viagem aos
Estados Unidos. Veja bem: marquei a reunio com a Elite antes mesmo
de conseguir dinheiro para a viagem. Foi uma forma de me pressionar, de
tornar a idia palpvel, de pensar e agir ao mesmo tempo, sem hesitar.
Se pensasse muito, talvez terminasse agindo como as pessoas do ex-
56 perimento que relatei no primeiro captulo, que refletiram tanto sobre o
pster que escolheriam que acabaram se arrependendo de suas escolhas.

Eu poderia ter chegado concluso de que, pela lgica, aquela idia era
impossvel, e nunca teria marcado a reunio com Casablancas. Mas, fe-
lizmente, no ca nessa armadilha. Naquele mesmo dia, descobri, ao ler
uma reportagem publicada na Veja, que a DHL, multinacional de entre-
gas rpidas, estava oferecendo passagens areas sem custos para jovens
universitrios que tivessem interesse em viajar para os Estados Unidos,
por uma semana ou duas, para atuar como courier da empresa. No
hesitei: peguei o telefone e liguei para Michael Manion, o ento presi-
dente da DHL, que conheci quando fui apresentar um antigo projeto.
Contei meus planos para Manion e ele confirmou imediatamente meu
credenciamento para viajar como courier. Com a data da viagem
marcada, era hora de resolver outro problema: eu no tinha dinheiro
para financiar as despesas extras com hotel, alimentao e traslado. A
soluo foi pedir algum dinheiro emprestado a meu pai e me hospedar,
da forma mais econmica possvel, em um albergue de estudantes.
At aqui, a convico de que a idia daria certo vinha da crena que eu
tinha em meu pressentimento. Mas se isso fosse tudo o que eu tivesse para
apresentar a Casablancas, correria o risco de ser visto como um jovem
tolo e presunoso, e foi assim que minha conscincia do futuro se mani-
festou. Ter conscincia do futuro muito diferente de sonhar com o futu-
ro. Significa saber que o futuro no conseqncia de seus sonhos, mas de
suas aes. Portanto, eu tinha que transformar minha intuio inicial em
um projeto concreto. Assim, obtive uma opo de compra de um edifcio
abandonado em So Conrado, no Rio de Janeiro, onde funcionava o res-
taurante Pote, e consegui que um amigo arquiteto preparasse, sem custos,
um projeto completo para a implantao da agncia Elite, da John
Casablancas Modeling Schools, de uma academia de ginstica, de um es-
tdio fotogrfico e do bar e restaurante Elite Fashion Caf.
Logo que cheguei a Nova York, conheci um brasileiro que dominava
o idioma ingls e que concordou em me acompanhar reunio. Meu 57
primeiro encontro com Fernando Casablancas foi muito positivo. Apre-

sentei todos os meus planos, plantas do local, vdeos que mostravam
exemplos da beleza da mulher brasileira e tudo mais. Ele me contou de-
talhes da operao Elite, falou sobre os concursos e tambm sobre a sua
rede de franquias. Em seguida, Fernando ficou de avaliar o material, apre-
sentar meus planos a John e me dar uma resposta. Uma semana aps
retornar ao Brasil, recebi uma carta de Fernando me informando que
ele havia feito uma anlise preliminar de meus planos e que gostaria de
dar continuidade a nossos contatos. Sem hesitar, fiz outras viagens como
courier para Nova York, a fim de me reunir com ele antes que tivesse
oportunidade de conhecer pessoalmente John Casablancas.
Fernando, porm, queria mesmo era me vender uma franquia de
escolas de modelos, enquanto eu queria uma opo para trazer ao Brasil
o concurso The Look of the Year e, posteriormente, a agncia de mode-
los Elite. Ento, ele chamou o John para definir nosso impasse. Quando,
enfim, fiquei frente a frente com o homem que lanara as modelos mais
clebres da poca, e que convivia com mulheres que freqentavam as
capas de revista do mundo todo, minha ansiedade aumentou ainda mais.
Ainda assim, consegui manter o foco. Em vez de me deixar intimidar,
tratei-o de igual para igual. Expus minha idia resumidamente, mas ele
tambm tentou me vender uma franquia. Foi quando lhe disse: Eu no
tenho um centavo sequer, viajo para Nova York como courier e me hos-
pedo no YMCA, portanto, no estou em condies de comprar nenhu-
ma franquia. Ele riu e me perguntou: Como voc pretende fazer neg-
cios com a maior agncia de modelos do mundo sem dinheiro? Res-
pondi que acreditava muito em minha idia de levar a Elite para o Brasil
e transform-la em um enorme sucesso, e acrescentei que poderia en-
contrar os recursos necessrios para patrocinar a etapa nacional do con-
curso e, posteriormente, abrir a agncia Elite Brasil. Naquela mesma reu-
nio, ele me perguntou o que eu precisaria para seguir em frente. No
58 final de nosso encontro, pedi uma carta de autorizao para realizar um
estudo de viabilidade com material de apoio: catlogos, vdeos promo-

cionais etc. Ele me prometeu esse material para o dia seguinte.
Trs meses depois, j estava comeando a achar que ele tivesse desisti-
do da idia quando, enfim, recebi um pacote contendo a carta, um vdeo e
alguns folders promocionais. O passo seguinte seria assistir ao vdeo da
Elite. Como no tinha videocassete em casa, coloquei a fita em minha
mala e a levei comigo para a Fenit, feira de moda realizada anualmente em
So Paulo. Na feira, encontrei um aparelho de videocassete no estande de
um dos expositores e tive a oportunidade de assistir ao vdeo do concurso
da Elite. Fiquei l, desligado de tudo, olhando aquelas belssimas imagens
de lindas aspirantes a modelo e imaginando meu sonho transformar-se
em realidade. Desde o incio, eu havia me mostrado imaginativo o sufi-
ciente para driblar as dificuldades e convencer Casablancas a me dar aquela
carta de opo. Mas tinha chegado o momento de mostrar que eu tam-
bm era visionrio, e que possua a viso necessria para buscar oportu-
nidades e fazer daquele pedao de papel um negcio de verdade.
A oportunidade surgiu assim que, ao sair do estande, fui abordado
por uma mulher, que me perguntou: Puxa, voc da Elite? Ela me fez
essa pergunta porque eu estava usando uma camiseta da Elite, que eu
mesmo havia mandado fazer e essa iniciativa aparentemente insigni-
ficante acabou criando uma oportunidade, pois a mulher jamais teria
me abordado se no tivesse me identificado com a Elite. Seu nome era
Vivi Haydu, e ela me convidou para ir ao estande de seu marido. L, eles
me revelaram suas frustradas tentativas de trazer para o Brasil a fran-
quia John Casablancas Modeling Schools e a disposio de me ajudar a
montar as peas do quebra-cabea Elite, inclusive na identificao e na
comercializao de patrocnios para o concurso de modelos Ellus Looking
The Look of the Year.
Aps seis meses de visitas s principais agncias de propaganda de
So Paulo e a dezenas de potenciais patrocinadores, Vivi me apresentou
ao dono da Ellus, Nelson Alvarenga. Nossa primeira reunio foi dividida 59
em duas etapas. Comeou no seu escritrio, onde apresentei o vdeo

promocional que produzi com imagens do concurso e depoimentos de
formadores de opinio da indstria da moda brasileira, e terminou no
seu carro, no trajeto da fbrica at a Abravest, da qual era vice-presiden-
te na poca. Ao sair de seu carro, tive a certeza de que havia encontrado
o parceiro ideal para meu projeto. Preparamos, ento, uma proposta es-
pecfica para atender s necessidades e expectativas da Ellus. Pouco de-
pois, Alvarenga bateu o martelo e assinou nosso primeiro contrato de
parceria. Daquele momento em diante, constru com Casablancas e com
Alvarenga mais do que um relacionamento de negcios, um relaciona-
mento pessoal. O sucesso crescente de nossos eventos e das modelos des-
cobertas e lanadas nos concursos Ellus Looking The Look of the
Year consolidou nossos laos, a ponto de Alvarenga logo se transformar
em scio da operao.
Ao longo dos anos, tenho contado vrias vezes essa histria em en-
trevistas, nos livros que escrevi e nas palestras que fao por todo o Brasil.
E, em todas essas ocasies, h sempre quem me pergunte: Mas como
tudo isso foi possvel?, como que esperando que eu de repente tirasse
algum s da manga, ou revelasse algum trunfo escondido, algum ingre-
diente secreto que explicasse como, contrariando todos os prognsti-
cos, toda a lgica de mercado, o garoto de 21 anos que eu fui um dia
realmente conseguiu concretizar seu sonho. Mas o fato que, por mais
que eu fizesse uma lista de fatores que contriburam para que o projeto
desse certo, nenhum deles teria me levado a lugar algum se, antes de
tudo, eu no tivesse confiado naquela intuio que tive no momento em
que folheava aquela revista francesa.
Deixando a intuio fluir

Para apurar a intuio, preciso abrir o caminho, a fim de que ela
60 possa fluir livremente. Isso no envolve nenhum tipo de tcnica para-
normal, muito pelo contrrio: tudo uma questo de observar o seu

cotidiano e adotar algumas medidas concretas para remover os obst-
culos que dificultam ou impedem o fluxo da intuio. Aqui vo algumas
dicas para ajud-lo nessa tarefa:
1. Tenha clareza quanto a seus objetivos. s vezes, o que achamos que

queremos no o que realmente queremos. Esse descompasso pode fa-
zer com que a mente consciente trabalhe para uma finalidade, enquanto
o inconsciente trabalha para outra com freqncia at antagnica.
Um exemplo tpico disso aquela pessoa que se convence racionalmente
a permanecer em um emprego quando, no fundo, odeia o que faz e se
sente infeliz no trabalho. Conscientemente, ela quer manter o emprego.
Inconscientemente, porm, no v a hora de largar tudo e, sem perceber,
acaba criando situaes que a levaro a ser demitida. A nica forma de
alinhar essas foras e faz-las agir a seu favor sendo honesto consigo
mesmo em relao a seus verdadeiros desejos, necessidades e metas.
2. Aprenda a relaxar. Conforme j foi dito, preciso parar de vez em

quando para poder ouvir a intuio. Prticas meditativas ajudam, mas
quem no se sente inclinado a isso pode, pelo menos, aprender a soltar-
se e a relaxar. Reserve um tempo para si mesmo, dedique-se a seus hobbies
e a seus interesses pessoais, respeite suas necessidades e, assim, voc es-
tar dando mais espao para que sua voz interior se manifeste.
3. Alimente sua intuio. O matemtico francs Henri Poincar disse

certa vez que a inspirao s vem para a mente preparada, e uma for-
ma de preparar a mente alimentando-a com informaes. Bill Gates,
que, conforme voc viu no captulo anterior, uma pessoa que valoriza
o poder da intuio, no deixa nada ao acaso. Ele sabe que uma idia
brilhante pode nascer de qualquer lugar, desde que voc a procure em
todos os lugares. Em uma palestra para a Newspaper Association of 61
America, Gates comentou: Leio um monte de material impresso. Leio o

Economist de ponta a ponta. Leio o Journal, no todos os artigos, mas
um monte deles a cada dia. Leio o jornal dominical local, o New York
Times. Leio a maioria das revistas de negcios. Leio cincia, a Scientific
American. No trabalho, leio um monte de jornais especializados. S re-
cebo quatro jornais especializados em casa, mas recebo cerca de seis no
escritrio isso sem mencionar livros, leituras on-line e outras fontes
de informao.
4. Cultive relacionamentos. Por que algumas pessoas conseguem fazer

avaliaes precisas de algum que acabaram de conhecer enquanto ou-
tras fazem avaliaes imprecisas? Por serem mais intuitivas? No neces-
sariamente. Seria mais correto afirmar que elas so mais propensas a
fazer avaliaes instintivas acuradas porque se dedicam a cultivar rela-
cionamentos. O contato, a interao e o interesse pelos demais as tor-
nam mais experientes e sensveis no trato com outros seres humanos, o
que estimula sua intuio na hora de formar uma impresso inicial de
um recm-conhecido. Conforme explica David Funder, professor de psi-
cologia da Universidade da Califrnia, um bom juiz de carter no
algum que seja mais esperto; algum que passa mais tempo relacio-
nando-se com pessoas.
62
C A P T U L O
ALM DAS PALAVRAS

O CRONMETRO FOI ACIONADO. Voc tem trs minutos para vender sua
idia e apenas alguns segundos para causar uma impresso inicial favo-
rvel o suficiente para que a primeira porta, a da empatia, seja aberta. O
que fazer?
Antes de prosseguir, tente parar um pouco e se imaginar nessa situa-
o. Voc est frente a frente com a pessoa que poder comprar ou
no sua idia, seja ela qual for: um novo produto ou negcio, seus
servios ou os de sua empresa. Voc tambm pode estar tentando vender
a idia de que a pessoa certa para determinado trabalho, que est pron-
to para receber uma promoo, que merece um aumento de salrio, que
seu projeto ir beneficiar a empresa ou que sua sugesto contribuir
para melhorar as condies de trabalho. A pessoa diante de voc olha o
relgio e lhe d trs minutos, assim como Donald Trump fez comigo em
nosso primeiro encontro. Pense em como voc agiria nessa situao. O
que faria? O que diria e de que forma diria?
Pronto?
Agora voc pode continuar lendo este livro, e comparar sua expe-
rincia com as informaes que ir receber a seguir.
Vender uma idia em trs minutos requer intuio e preparo. Nos

trs primeiros captulos, falamos sobre a intuio. Neste e nos prximos
captulos, falaremos sobre a preparao.
Antes de tudo, preciso preparar-se para causar uma boa impresso.

Sabemos que, assim que uma pessoa coloca os olhos em voc, o incons-
ciente adaptador dela capta e processa instantaneamente uma srie de
dados a seu respeito. A pessoa comea, ento, a formar uma imagem
mental de voc, que pode ser positiva ou negativa. Esses dados captados
pelo outro referem-se a tudo o que voc transmite por meio de sua
aparncia, vesturio, postura, tom de voz, expresso facial e corporal,
gestos, olhar, sorriso etc. Portanto, quanto maior forem a conscincia
e o controle que voc tiver desses elementos, maiores sero suas chances
de influenciar de forma positiva a impresso que o outro registra a seu
respeito.
Antes de vender sua idia, preciso vender sua imagem. Alfred Lyon,
que foi presidente da Phillip Morris na dcada de 1940 e considerado
um dos mestres das vendas dos Estados Unidos, sempre insistia nesse
ponto. Ao falar com suas equipes de vendas, ele costumava enfatizar:
Seus clientes no compram seu produto. Eles compram voc. Venda-se
primeiro! Vender-se significava, para ele, criar empatia com seu inter-
locutor, fazer com que o outro o visse como algum confivel, interes-
sante, agradvel, e no como uma pessoa interessada apenas em faz-lo
abrir seu talo de cheques.
Ningum hoje em dia duvida da importncia da imagem e da neces-
sidade de trabalh-la. Contudo, trabalhar a imagem no significa deco-
rar uma srie de regras e de dicas, removendo toda e qualquer espon-
taneidade. Quem age assim acaba criando uma imagem artificial, que
provoca mais averso do que simpatia. A espontaneidade acrescenta um
toque fundamental sua interao com os demais, pois transmite a sen-
sao de que voc est sendo sincero. Do contrrio, seu interlocutor po-
der fechar a guarda e pensar: Esse a decorou um discurso para me
convencer, e muito difcil prosseguir com sucesso depois disso.
Preparar-se implica estar consciente de uma srie de elementos que
66 contam, e muito, quando algum est formando uma primeira impres-
Captulo 4: Alm das palavras
so a seu respeito e saber combin-los sua espontaneidade, sua intui-

o do momento. O empresrio norte-americano John H. Johnson nos
d um bom exemplo de como isso funciona na prtica. Neto de escra-
vos, nascido na pobreza, Johnson teve de lutar muito para fundar a
Johnson Publishing Company, editora cuja principal publicao, a re-
vista Ebony, existe h mais de sessenta anos e lida, a cada ms, por cerca
de trinta milhes de pessoas. Ao longo de sua trajetria, enfrentou in-
meros obstculos, dentre os quais o preconceito racial. Ainda assim, ga-
nhou fama de ser capaz de vender qualquer coisa a qualquer pessoa em
cinco minutos, ou menos. Em meus primeiros tempos como vendedor,
eu costumava pedir aos meus clientes e clientes potenciais apenas cinco
minutos de seu tempo. Fiquei conhecido, na verdade, por pedir apenas
dois minutos, relembra o empresrio no livro Gnios dos Negcios, de
Peter Krass. O que tornava esses cinco minutos eficazes no eram os
cinco minutos que o cliente conseguia ver, mas as semanas e os meses de
preparao que ele no podia ver.
Conforme j foi dito, preparar-se saber tudo o que pode ajud-lo a
causar uma boa impresso e, claro, tirar proveito disso. Para tanto,
temos que analisar quais so os elementos que entram em jogo quando
duas pessoas se encontram pela primeira vez.
O corpo fala. E como!

Ao preparar-se para seu grande encontro, no basta apenas saber o
que dizer. preciso saber como dizer. Pioneiro no estudo da linguagem
corporal, Albert Mehrabian, Ph.D em psicologia e professor emrito da
Universidade da Califrnia, estuda o assunto h mais de quarenta anos.
Ele classificou os elementos que interagem quando uma mensagem
transmitida durante uma conversa frente a frente e, com base em suas
pesquisas, atribuiu a cada um deles uma porcentagem relativa sua im-
portncia na transmisso da mensagem. A classificao a seguinte: 67
Os trs Vs da comunicao
1 - Elementos Verbais (palavras) 7%
2 - Elementos Vocais (tom de voz, inflexo, timbre,

ritmo, pausas, cadncia, interjeies etc.) 38%
3 - Elementos Visuais (aspectos no-verbais como

imagem e expresso corporal) 55%
Por mais surpreendente que possa parecer, os elementos no-ver-

bais so responsveis por mais da metade das chances de sucesso de
uma comunicao verbal. At mesmo o tom como uma palavra dita
exerce sobre o ouvinte um efeito maior do que o prprio significado da
palavra. Ou seja, o importante no apenas o contedo, mas a forma
pela qual esse contedo apresentado. Uma mensagem sem grande im-
portncia, transmitida por algum cheio de vigor e entusiasmo, rece-
bida com muito mais interesse do que uma mensagem brilhante, trans-
mitida por uma pessoa aptica e enfadonha. Um exemplo clssico disso
a pesquisa feita logo aps a transmisso de um debate realizado em
1960 entre Richard Nixon e John F. Kennedy, ambos candidatos presi-
dncia dos Estados Unidos. Quando os pesquisadores perguntaram s
pessoas que haviam acompanhado o debate pelo rdio qual dos dois
tinha vencido, a grande maioria dos entrevistados deu a vitria a Nixon.
Porm, quando a mesma pesquisa foi feita com o pblico que assistiu ao
debate pela televiso, o resultado foi uma esmagadora vitria de Kennedy
que acabou, de fato, ganhando a eleio. No difcil entender o que
aconteceu. Jovem, vigoroso e exalando energia por todos os poros,
68 Kennedy tinha uma imagem muito mais poderosa do que Nixon. Os
que s puderam ouvi-lo deram a vitria a Nixon, mas os que puderam

ouvi-lo e v-lo deram a vitria a seu adversrio.
Outro exemplo clebre, que entrou para o anedotrio de Hollywood,
tem como protagonista o lendrio produtor cinematogrfico Sam
Goldwyn, um dos fundadores da Metro Goldwyn Mayer e responsvel
pela produo de clssicos como Ben-Hur. Certa vez, Goldwyn reuniu-
se com um roteirista a fim de ouvir suas idias sobre um novo filme. O
roteirista, porm, expressava-se de uma forma to enfadonha que
Goldwyn caiu no sono bem no meio da reunio. Ofendido, o homem
acordou-o e disse: Eu estou lhe pedindo sua opinio sobre a minha
idia e o senhor pega no sono? Ao que Goldwyn replicou: E dormir
no uma opinio?
Voz, doce voz

O que torna esse quebra-cabea ainda mais complexo o fato de que
o elemento teoricamente mais fcil de se controlar a palavra o
que tem o menor peso na eficcia da mensagem. Voc pode ensaiar cui-
dadosamente suas palavras, mas como controlar o tom, o ritmo e a ca-
dncia da voz? Um bom comeo adquirir o hbito de ouvir-se a si
mesmo ao falar. Costumamos registrar automaticamente as caracters-
ticas da voz de algum que est falando conosco fulano esganiado,
grita em vez de falar, gagueja, sussurra, tem m dico... , mas rara-
mente fazemos o mesmo com nossa prpria voz. Pedir a opinio de ter-
ceiros pode ajudar os outros s vezes apontam caractersticas que ns
nem imaginamos ter. De acordo com essas observaes, possvel buscar
o equilbrio: no falar muito alto nem muito baixo, nem rpido demais
nem devagar demais. Se o ritmo da fala for monocrdico, o ouvinte per-
der o interesse. Se for exageradamente enftico, pode soar agressivo. Al-
gumas interjeies aqui e ali indicam que voc est prestando ateno ao
que outro diz. Interjeies em excesso soam como tiques nervosos ou tre- 69
jeitos irritantes experimente falar com algum que diz ah a cada trs
palavras que voc pronuncia e veja por si mesmo o quanto esse hbito
enervante. Um tom de voz descontrado ajuda a quebrar o gelo.
Descontrao exagerada pode ser interpretada como desrespeito.
E, claro, como voc no est falando sozinho, mas com outra pes-
soa, tambm importante adequar o ritmo e o tom de sua voz de seu
interlocutor, o que significa fazer pausas no momento certo para que o
outro possa expressar suas opinies e ter o cuidado de no atropelar
suas falas, interrompendo seu raciocnio e deixando-o com a sensao
de que voc no est prestando ateno no que ele diz.
H vrios aspectos a serem considerados e, em casos mais comple-
xos, talvez seja necessrio recorrer ajuda de profissionais especializados,
como os fonoaudilogos. Contudo, educar a voz um investimento que
vale a pena. Afinal, a maneira como suas palavras soam responsvel
por 38% da eficcia da sua mensagem.
Os elementos visuais
Se vivssemos em um mundo perfeito, as pessoas no dariam tanto
valor aparncia. Todos procurariam ver o que cada um realmente , e
haveria muito mais gente com a viso e a perspiccia de John Casablancas,
que conseguiu enxergar naquele estudante inexperiente e sem um tos-
to no bolso que eu fui um dia uma pessoa com a convico e a energia
necessrias para transformar idias em realidade. Mas, infelizmente, as
coisas no so assim. Em seu livro Blink, Malcolm Gladwell conta que,
ao deixar o cabelo crescer em estilo afro, comeou a ser parado no trn-
sito com uma freqncia muito maior do que era antes, embora conti-
nuasse a dirigir exatamente da mesma forma que sempre dirigira. Ele
tambm se refere a uma experincia na qual msicos candidatos a vagas
em uma orquestra fizeram seus testes por detrs de uma cortina, sem
70 que as pessoas encarregadas pela seleo pudessem v-los tocar. O resul-
tado que foram selecionadas pessoas que teriam sido rapidamente des-
cartadas, caso os selecionadores tivessem tido a chance de avali-las, pri-
meiro, com base em sua aparncia e no apenas em seus dotes musi-
cais. Voc tambm deve conhecer inmeras histrias como essas, se
que j no passou pessoalmente por uma situao similar. por essas e
por outras que o terceiro V da equao proposta pelo professor
Mehrabian, o visual, tem um peso to grande, a ponto de ser respons-
vel por 55% da eficincia de uma mensagem transmitida durante uma
conversa frente a frente entre duas pessoas.
Certa vez, uma ex-funcionria me contou a seguinte histria. Em
seus tempos de estudante, ela decidiu aumentar seu oramento candida-
tando-se a uma das vagas temporrias abertas por uma grande cadeia de
lojas de departamento com o objetivo de reforar seu nmero de balco-
nistas e vendedores para o perodo do Natal. A seleo ocorreu num
grande salo, com vrias fileiras de cadeiras dispostas para que os candi-
datos pudessem sentar-se e preencher suas fichas de inscrio. No fundo
do salo, havia uma escrivaninha, onde ficava a funcionria de recursos
humanos encarregada de entregar as fichas aos candidatos que chega-
vam. Minha ex-funcionria sentou-se logo na primeira fila e pde ob-
servar de perto o trabalho da encarregada do RH. Ela percebeu que, para
algumas pessoas, a encarregada dizia imediatamente que as vagas j ha-
viam sido preenchidas, e as dispensava sem fazer uma nica pergunta.
Logo depois, chegava mais algum, e a mesma funcionria que acabara
de dizer que no havia mais vagas lhe entregava a ficha de inscrio sem
nenhum problema.
Minha ex-funcionria continuou observando a cena, e logo se deu
conta de que as pessoas rejeitadas possuam certas caractersticas em
comum. Ou eram malvestidas, com um aspecto desleixado, ou, ao con-
trrio, vestiam-se bem at demais, como se estivessem se candidatando
a um cargo executivo, e no a uma vaga de balconista. As pessoas do
primeiro grupo passavam uma imagem que no se adequava que a 71
cadeia de departamentos queria passar a seus clientes. As do segundo

grupo transmitiam um certo desdm em relao s vagas oferecidas,
como se, por meio de suas roupas, estivessem dizendo: Meu trabalho
outro, isso apenas um quebra-galho. claro que essas impresses po-
deriam ser enganosas, e possvel que em ambos os grupos existissem
pessoas que talvez fossem excelentes balconistas e vendedoras. Mas o
fato que a encarregada do RH dispunha de pouqussimo tempo para
preencher um grande nmero de vagas, e no podia se dar ao luxo de
investir em algum que, logo de cara, lhe passava a impresso de no se
adequar ao cargo oferecido pela empresa.
Queiramos ou no, somos constantemente sujeitos a esse tipo de
prejulgamento. Assim, uma questo de bom senso tentar virar o jogo a
seu favor. No preciso ser um especialista em moda e estilo para saber
que suas roupas transmitem uma mensagem a seu respeito e que, ao
decidir como vestir-se, voc tambm estar decidindo a mensagem que
deseja transmitir.
O vesturio, porm, apenas um dos elementos visuais que respon-
dem por 55% da eficcia da comunicao. A linguagem corporal exerce
um papel decisivo, podendo confirmar, enfatizar ou at mesmo contradi-
zer suas palavras. O rosto humano possui cerca de oitenta msculos, ca-
pazes de produzir mais de sete mil expresses faciais. Isso para no falar
no restante do corpo: como deixar algum entusiasmado com suas idias
se voc est cabisbaixo, com os ombros curvados, numa tpica postura de
desnimo? Outro exemplo: voc j tentou conversar com uma pessoa que
ostenta o tempo todo uma fisionomia impassvel, que o encara sem mo-
ver um nico msculo? Mesmo que essa pessoa esteja ouvindo perfeita-
mente o que voc est dizendo, voc ficar com a sensao de que ela no
o escuta, ou de que no tem interesse em escut-lo, pois pequenos mas
poderosos gestos de simpatia e compreenso, como um olhar compassivo,
um sorriso, um sinal de assentimento com a cabea, no esto presentes.
72 Por mais que essa pessoa insista que ouviu ou que entendeu, voc conti-
nuar com a sensao de que ela no lhe deu ouvidos. A linguagem corpo-
ral dela desmente-lhe as palavras, e essa a impresso que fica.
Pode parecer lugar-comum insistir na importncia de um sorriso,
mas o fato que at mesmo um detalhe aparentemente to insignifican-
te quanto esse pode ter um peso enorme, a ponto de atrair o interesse da
cincia. Paul Ekman, professor da Faculdade de Medicina da Universi-
dade da Califrnia, um dos principais especialistas no estudo das ex-
presses faciais recentemente, ele foi convocado pelo governo ameri-
cano para prestar assessoria na anlise dos traos fisionmicos de ter-
roristas. Segundo Ekman, o sorriso um sinal que buscamos instintiva-
mente quando vemos um novo rosto. Podemos avistar um sorriso a
trinta metros de distncia. Ele sinaliza a possibilidade de termos uma
recepo positiva, e difcil no sorrir de volta, diz o professor.
Da teoria prtica
A essa altura, voc pode estar se perguntando: como possvel con-
trolar todas essas variveis que influem no grau de eficcia de uma men-
sagem? Se apenas os msculos do rosto podem produzir milhares de
expresses faciais, de que forma podemos lidar com tudo isso na hora
de vender uma idia em trs minutos?
Calma. A resposta bem mais simples do que parece. O grande se-
gredo ter uma profunda e genuna convico de que sua idia real-
mente boa, de que ela tem tudo para dar certo e se transformar em um
negcio de sucesso. Robert Woodruff, o homem que presidiu a Coca-
Cola por mais de sessenta anos, disse certa vez:
Nenhum ato de vendas bem-sucedido, a menos que alguma coisa do

vendedor esteja presente. Sua integridade pessoal, sua crena em si mes-
mo e em seu produto precisam ser parte essencial de cada acordo de
vendas (...). O mero ato de completar uma troca de bens ou produtos 73
por um preo acertado no constitui necessariamente uma venda bem-

sucedida, no importa o lucro, porque o verdadeiro vendedor deve ven-
der um pouco de si mesmo em cada venda. Alm disso, necessrio que
ele seja um homem crente, em si mesmo e no seu produto. Mas isso
tambm no tudo. O vendedor precisa acreditar que aquilo que vende
ajudar o negcio do comerciante ou a empresa compradora. *
Se essa convico a que Woodruff se refere for forte o suficiente, ela

ir transparecer em seus gestos e palavras, em sua linguagem verbal e
corporal, em seu sorriso e em seu olhar, e at mesmo em seu aperto de
mos. Ao acreditar sinceramente em sua idia, voc literalmente exala
entusiasmo e contagia os demais com sua convico. E isso eu tive a
chance de comprovar na prtica inmeras vezes.
Quando fui ao encontro de Donald Trump para vender-lhe o proje-
to do megaempreendimento imobilirio e ele me deu os famosos trs
minutos, meu nico trunfo era a convico de que a idia seria um grande
sucesso. E se ele teve uma boa impresso inicial a meu respeito foi por-
que tudo em mim exalava essa convico genuna, sincera e profunda,
essa determinao de transformar um sonho em realidade. Trump des-
creve a impresso que teve em nosso primeiro encontro no depoimento
que concedeu para meu livro PDI O Poder das Idias: Minha primei-
ra impresso ao conhecer Bellino foi que se tratava de uma pessoa deter-
minada e bem informada. Ele sabe o que eu fao, conhece o mercado
brasileiro, sabe o que preciso para atingir os objetivos em seu negcio,
ou seja, ele sabe o que est fazendo, escreveu o megaempresrio.
A verdadeira convico algo que no se pode fingir. A menos que
voc seja um ator profissional e dos bons , extremamente difcil,
se no for impossvel, treinar as dezenas de msculos do rosto para trans-
74 * Krass, Peter. Os Gnios dos Negcios (Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2004).

mitir determinadas imagens que no correspondem realidade, ou seja:

passar um entusiasmo que voc no tem, expressar uma determinao
que voc no possui, manifestar uma convico que voc no sente. E
pior do que passar ao outro a impresso de que voc est desanimado ou
inseguro passar a impresso de que voc no est sendo sincero. Na
verdade, dependendo da pessoa com a qual voc est lidando, mesmo
que voc deixe transparecer uma certa ansiedade e insegurana, ainda
assim ela poder ter uma boa impresso a seu respeito se, no fim das
contas, seu entusiasmo e sua convico prevalecerem. Foi o que aconte-
ceu comigo em meu primeiro encontro com John Casablancas. Em seu
depoimento para o PDI O Poder das Idias, ele descreve esse episdio
da seguinte maneira:
Um fator decisivo para comprar a idia de trazer a Elite para o Brasil,

de incio, foi a persistncia de Bellino. Antes de gostar da idia de levar
a Elite para o Brasil, eu gostei de Bellino. (...). Fiquei comovido quando
vi aquele garoto que tinha vindo de to longe e que estava to emocionado
de me encontrar depois de tantas tentativas. Gostei dessa persistncia e
desse entusiasmo. Assim, nesse primeiro encontro, Ricardo no me passou
nenhuma segurana, ele estava realmente ansioso, mas tambm me
passou muito seu desejo de acertar, uma vontade muito grande de
conseguir as coisas, de concretizar sua idia. Sempre fui muito mais
influenciado pelas prprias caractersticas da pessoa do que com as coisas
que so pr-trabalhadas na personalidade antes de uma reunio. No
me impressiono com pessoas que sabem usar bem as palavras. O que me
impressiona bem nas pessoas o entusiasmo, a transparncia, o carter,
a vontade, o desejo de fazer as coisas. Quando Bellino tem uma idia,
ele comea a esprem-la de todas as formas para ver tudo o que pode
extrair dela. Admiro muito a capacidade que ele tem de se entusiasmar
e transformar uma idia em vrias aes. Isso eu percebi desde nosso
primeiro encontro. 75
Assim, para concluir este captulo, gostaria de lembrar que a melhor

forma de causar uma m impresso mostrar-se excessivamente tenso
por causa da preocupao em causar uma boa impresso. A preparao,
como disse antes, no pode excluir a espontaneidade nem se transfor-
mar numa camisa-de-fora de palavras e gestos decorados que acabam
surtindo um efeito oposto ao desejado. Acredite em sua idia, e todo o
seu corpo expressar isso.
Muitas coisas mudaram desde aquele primeiro encontro com John
Casablancas. Com o tempo e com a experincia, fui aprendendo a con-
trolar a ansiedade e a insegurana de meus primeiros anos como vende-
dor de idias. Mas o entusiasmo, a determinao e a vontade de fazer as
coisas darem certo esses continuam os mesmos.
76
C A P T U L O
SAIBA COM QUEM

VOC EST FALANDO
O poder da palavra
A frmula dos trs Vs nos mostra que 55% da eficcia de uma men-
sagem transmitida por uma pessoa a outra em uma conversa frente a
frente dependem dos elementos visuais; 38% dependem dos elementos
vocais; e apenas 7% referem-se ao elemento verbal, s palavras propria-
mente ditas. Mas essas porcentagens podem induzir a um equvoco fatal
na hora de voc tentar vender sua idia com sucesso, e esse equvoco
consiste em menosprezar ou subestimar o poder das palavras.
Por maior que seja o peso dos elementos visuais e vocais, se voc
estiver falando com um tarimbado homem de negcios, ele estar ava-
liando no apenas a forma como voc apresenta seu discurso, mas tam-
bm cada uma de suas palavras. Ao ouvi-lo, como se ele estivesse preen-
chendo automaticamente um questionrio mental: essa pessoa sabe do
que est falando? Consegue ir direto ao ponto? Seu discurso tem funda-
mento ou ela quer apenas me enrolar? Est prendendo minha ateno o
suficiente para que eu continue a ouvi-la ou est me fazendo perder tem-
po? Mesmo que voc tenha sido aprovado nos outros quesitos, nesse
momento que os tais 7% que correspondem ao papel da palavra na efi-
ccia da transmisso de uma mensagem podem representar a diferena
entre o sucesso e o fracasso.
H um exemplo interessante a esse respeito na primeira temporada
do reality-show O Aprendiz, o bem-sucedido programa apresentado por
Donald Trump e exibido no Brasil pelo canal de tev a cabo People +

Arts. Em um dos episdios finais, restaram apenas quatro candidatos na
disputa por um emprego de US$ 250 mil por ano na Trump Organization.
Ao longo do programa, os quatro haviam eliminado os demais concor-
rentes ao vencerem uma srie de tarefas que colocaram prova sua ca-
pacidade de liderana, sua iniciativa e seu talento para os negcios. A
etapa seguinte consistia em uma bateria de entrevistas individuais
conduzidas por funcionrios de confiana de Donald Trump. Entre os
quatro finalistas, havia uma bonita jovem, que chamava a ateno por
seu carisma e aparncia, e que despontava entre os favoritos para vencer
a competio. Porm, ao analisarem os resultados das entrevistas, os
entrevistadores emitiram um parecer que acabou com as chances da moa
de ganhar a cobiada vaga. Segundo eles, a candidata no se mostrara
consistente em suas respostas, e suas palavras soavam vazias de signifi-
cado. Resultado: apesar da beleza, do carisma e do bom desempenho
nos testes, ela acabou sendo sumariamente demitida. Ou seja, todos os
outros elementos responsveis por 93% da eficcia de uma mensagem
no foram suficientes para ajud-la no momento em que ela teve de
mostrar seu domnio dos outros 7% as palavras.
Um discurso eficiente quando prende a ateno do ouvinte e des-
perta o seu interesse. dessa forma que voc pede trs minutos do tem-
po de algum e acaba ganhando meia hora ou mais. Antes de fundar
seu imprio editorial, o empresrio afro-americano John H. Johnson
atuou como vendedor de seguros e foi to bem-sucedido que acabou
se tornando scio-majoritrio da empresa na qual havia trabalhado, a
Supreme Life Insurance. Johnson explicou da seguinte forma sua tcni-
ca de vendas: s vezes, voc no consegue contar sua histria em cinco
minutos, mas, se voc pede os cinco minutos, as pessoas ficam mais pro-
pensas a atend-lo. Se voc consegue colocar o p na porta e contar uma
80 boa histria, elas o deixaro terminar, mesmo que leve trinta minutos
Captulo 5: Saiba com quem voc est falando
ou uma hora; se, por outro lado, no houver interesse no que voc est
dizendo, cinco minutos j demais.
Hoje em dia, a mxima tempo dinheiro parece ser mais verdadei-
ra do que nunca, e os cinco minutos que Johnson costumava pedir fo-
ram reduzidos para apenas trs exatamente o prazo que Donald Trump
me deu para lhe vender minha idia. Mas, embora o tempo das pessoas
esteja se tornando cada vez mais curto, a frmula para atrair sua ateno
e tirar o mximo proveito possvel desse tempo continua a mesma que
Johnson utilizava anos atrs, quando era um vendedor. Ele descreve es-
ses princpios da seguinte forma:
1. Capte a ateno do cliente nos primeiros dois ou trs segundos.

2. Encontre o ponto vulnervel. Todo mundo tem alguma coisa que o
far dizer sim.
3. Encontre e cultive pontos em comum. Voc e o cliente podem discor-
dar a respeito de vrias coisas, (mas) voc no est l para falar do
que os separa. Voc est l para enfatizar valores, esperanas e aspira-
es que unem a ambos.*
Eu no poderia descrever, palavra por palavra, o que disse a Donald

Trump naqueles trs minutos afinal, no usei nenhum discurso de-
corado que pudesse reproduzir automaticamente depois, e nem seria
esse o caso, pois eu estava vendendo a idia de um luxuoso complexo de
golfe e lazer, e voc pode estar vendendo qualquer outra coisa. Mas pos-
so dizer com certeza que usei todos os trs princpios citados por Johnson.
E posso dizer tambm que, se parte do segredo para captar a ateno,
encontrar o ponto vulnervel e descobrir aspectos em comum consiste
em usar a intuio, causar uma boa impresso e tudo o que foi discutido
* Krass, Peter. Os Gnios dos Negcios (Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2004). 81

nos captulos anteriores, outra parte consiste em conhecer bem a sua

idia e a pessoa para a qual voc a est vendendo.
Conhecer bem a sua idia significa que voc a explorou o suficiente
para saber sua viabilidade, seus desdobramentos e meios de implanta-
o. Significa que voc tem um projeto consistente, e que capaz de
apresent-lo de forma concisa, de fornecer qualquer detalhe que seja
solicitado e de defend-lo com segurana contra quaisquer objees que
possam surgir. Em outras palavras, trata-se de ter certeza de que sua
idia funciona e de estar preparado para mostrar o porqu.
A idia de construir o maior e mais exclusivo condomnio de golfe
da Amrica Latina, e que seria o primeiro empreendimento com a grife
do bilionrio americano no Brasil, nasceu de uma intuio que tive du-
rante uma conversa com um vizinho. Esse vizinho, que trabalha na rea
de incorporao imobiliria, perguntou-me, certa noite, se eu conhecia
algum interessado em comprar um grande terreno venda nos arredo-
res de Itatiba, no interior de So Paulo. Ao ouvi-lo, me deu um estalo:
Espera a, se essa rea to maravilhosa quanto voc est dizendo, com
uma localizao excelente, vamos criar o primeiro empreendimento do
Donald Trump no Brasil. Meu vizinho me disse para eu parar com aquela
conversa, que aquilo era papo de doido, e que ele s estava querendo
vender um terreno. Ento, respondi de pronto: Querido, j estou
visualizando essa histria concretizada. Fiquei com o material do terre-
no e na mesma hora liguei para um amigo argentino que mora em Miami
e que cuida de toda a imagem, dos logotipos e das apresentaes visuais
de minha empresa. Disse a ele que precisava criar a apresentao do pro-
jeto e expliquei-lhe a idia. Em questo de horas, ele me mandou uma
proposta de logotipia, com imagens de campos de golfe e todo o concei-
to visual j criado. Ficou tudo muito bonito, mas, at aquele momento,
tudo no passava de um conceito e de belas imagens. Era necessrio de-
senvolver um contedo altura, algo que mostrasse a Trump que a idia
82 tinha potencial para se transformar num negcio lucrativo. Por isso, eu
e meu scio, Samuel Goldstein, aprofundamos a apresentao, desen-

volvendo todos os componentes que pudessem dar uma viso global da
idia do ponto de vista mercadolgico e a definio do produto em ter-
mos de marketing, incluindo alguns estudos preliminares relativos vi-
abilidade econmica. Enviei o material para Trump, juntamente com
uma carta de apresentao escrita por John Casablancas, meu parceiro
na implantao da agncia de modelo Elite no Brasil.
Algum tempo depois, eu estava na casa do vizinho que me trouxera a
proposta da venda do terreno quando meu celular tocou. Para minha
grande surpresa, era a secretria de Donald Trump, perguntando-me se
eu estaria disponvel para conversar com ele naquele momento. Trump
veio ao telefone me cumprimentar pela carta que Casablancas enviara
para ele, pelo crdito que eu havia conquistado com o fundador da Elite
e tambm por minha idia. Perguntei-lhe, ento, o que ele achava da
apresentao que eu havia enviado. Foi com espanto que o ouvi dizer
que no havia lido a apresentao: a carta de Casablancas fora suficiente
para motiv-lo a entrar em contato comigo. Trump pediu-me que lhe
enviasse novamente o material e, assim que o recebeu, ligou-me nova-
mente, dessa vez pedindo-me que agendasse com sua secretria uma reu-
nio para a semana seguinte.
difcil descrever a euforia que senti. Contudo, essa sensao ine-
briante no afetou o meu bom senso. Sabia que, por mais que Trump
tivesse gostado de minha idia, o negcio s seria fechado se o projeto
fosse suficientemente consistente, a ponto de convenc-lo de que a idia
tinha tudo para dar certo. Samuel e eu arregaamos as mangas e come-
amos a trabalhar. Era preciso saber o custo do terreno, dos projetos de
campos de golfe, da urbanizao e da infra-estrutura, dos clubes e resi-
dncias, enfim, de tudo o que dizia respeito ao empreendimento. Vira-
mos as noites conversando com especialistas de todas as reas, fazendo
clculos, oramentos e estimativas, explorando todas as possibilidades,
examinando todos os detalhes. E foi munido de tudo isso que eu me 83
preparei para encontrar-me com Donald Trump. No depoimento que

escreveu para meu livro PDI O Poder das Idias, Trump comentou:
O fator decisivo para que eu comprasse a idia foi que ela era boa mes-
mo. Bellino tinha analisado o projeto a fundo e eu percebi que tinha
tudo para dar certo.
E assim chegamos outra parte da equao: conhecer bem a pessoa
para a qual voc est tentando vender alguma coisa. Todo o esforo que
eu empreguei na preparao da apresentao no teria me levado a lu-
gar algum se a idia toda no tivesse despertado o interesse de Donald
Trump. E eu no poderia fazer com que a idia despertasse seu interesse
se no soubesse de antemo quais eram esses interesses. No me vali de
nenhum mtodo de adivinhao para descobrir isso. Muito pelo contr-
rio, foi tudo uma questo de trabalho, ou seja, de dar-se ao trabalho de
coletar informaes, de pesquisar, de me informar sobre seu estilo, sua
personalidade, seus gostos e sua forma de pensar e de agir. um equvo-
co pensar que a possibilidade de lucro, apenas, suficiente para motivar
um homem de negcios a considerar a proposta de um jovem empres-
rio que ele no conhecia, para embarcar em uma aventura comercial em
um pas que ele tambm no conhecia. Conforme escrevi em meu livro
Sopa de Pedra: Dez ingredientes para voc criar sua receita de sucesso:
Antes de falar dos benefcios que a idia trar, necessrio saber quais
so os benefcios que seu candidato a investidor espera. (...) lgico que
o retorno financeiro importante. Mas pode no bastar para fechar um
negcio. Uma srie de outros fatores entra em jogo: o retorno em termos
de prestgio, reputao, projeo, satisfao pessoal o que poderia ser
melhor do que ganhar dinheiro com um projeto e, ainda por cima, ter
prazer de participar dele?
Contudo, informar-se a respeito dos hbitos e preferncias de al-

84 gum no vai ajud-lo se voc no souber complementar essas infor-
maes com a sua intuio, com o seu feeling. Quando a apresentao

final do empreendimento ficou pronta, eu a apresentei a diversos es-
pecialistas e consultores para que eles me dessem suas opinies. Todos
foram unnimes em afirmar que era necessrio enxugar o material,
eliminando boa parte das informaes referentes ao marketing. Trump
est interessado nos nmeros. Seja mais objetivo, disseram-me eles.
Mas eu bati o p e me recusei a resumir a apresentao. Trump sin-
nimo de marketing, insisti eu, dinheiro no o mais importante para
ele hoje. Claro que ele no quer perder dinheiro. Mas ser parte de um
negcio com apelo, capaz de alavancar ainda mais a sua marca, fun-
damental. Para horror de nossos consultores, tudo o que eles queriam
eliminar foi mantido. E o fato que foi exatamente isso que fez com
que Trump e seus assistentes se encantassem com a apresentao e fe-
chassem o negcio. Se eu tivesse concordado em excluir toda essa par-
te, ignorando minha intuio e as informaes que eu tinha sobre a
personalidade e o estilo de Donald Trump, pouco provvel que a idia
tivesse despertado seu interesse a ponto de lev-lo a fechar o negcio
aps os famosos trs minutos.
Em vez de um network, crie uma confraria

Um fator de grande importncia para que eu conseguisse vender
minha idia a Donald Trump foi a carta de apresentao escrita por John
Casablancas. possvel que, ao ler essas linhas, algumas pessoas pen-
sem: Assim fcil. Se conhecesse algum que pudesse me abrir as por-
tas, at eu conseguiria! Minha resposta : Ento trate de cultivar amiza-
des e ampliar seu crculo de relacionamentos. Achar que as coisas foram
fceis para mim por causa da carta de apresentao escrita por
Casablancas uma iluso. Primeiro, porque quando o conheci no hou-
ve ningum que me apresentasse a ele. Foi necessrio um grande esforo
de minha parte para superar inseguranas do tipo: Por que uma pessoa 85
to importante falaria com um estudante desconhecido, sem um tosto

no bolso? E tambm tive de me valer de uma grande dose de persistn-
cia para que esse primeiro contato fosse possvel. Em segundo lugar, cabe
ressaltar que, depois que a implantao da Elite brasileira decolou, nos-
so relacionamento no se manteve por acaso. A amizade que surgiu en-
tre ns foi cultivada com base no respeito mtuo e na tica que sempre
pautou minha trajetria profissional, e foi por esse motivo que ela so-
breviveu s circunstncias mais adversas que, de modo geral, costumam
sepultar at mesmo as amizades slidas. E foi assim que continuamos
amigos mesmo depois do fracasso de algumas de nossas iniciativas
conjuntas, como foi o caso, por exemplo, do lanamento da grife Elite no
Brasil e de uma futura grife Casablancas, conforme relatei no Captulo 2.
Portanto, quando o criador da Elite Models concordou em escrever a
carta de apresentao a Donald Trump, essa deciso no foi fruto de um
momento, mas de 18 anos de amizade.
Hoje em dia, virou moda falar da criao de networks, ou redes de
relacionamentos. No faltam livros e cursos que destacam as vantagens
que voc ganha, do ponto de vista profissional, ao ampliar sua lista de
contatos e relaes. E, com freqncia, essas vantagens se resumem a
uma s: conseguir ter acesso a pessoas que, por sua posio ou influn-
cia, podero ajud-lo de alguma forma a atingir os seus objetivos. Ocor-
re que essa uma viso muito limitada do que uma rede de relaciona-
mentos, pois transforma as relaes humanas em uma mera questo de
troca de favores. Isso pode funcionar, mas s at certo ponto. Como,
nesse caso, no existem laos verdadeiros entre as pessoas, mas apenas
interesses utilitrios, assim que uma pessoa deixa de ser til, ela auto-
maticamente descartada e esse acaba sendo o destino de quem se
preocupa em fazer contatos em vez de fazer amigos.
O verdadeiro network muito mais uma confraria do que uma lista
86 de contatos. Em uma confraria, as pessoas se aproximam umas das ou-
tras movidas pelo interesse saudvel e natural de fazer amizades, de tro-

car experincias, de aprender com seus semelhantes. Ao serem devida-
mente cultivados, esses laos se transformam em uma rede de apoio
mtuo, essencial no apenas para nossa vida profissional, mas tambm
para nossa vida pessoal. O que vale, aqui, no pensar em quem eu
posso usar, mas com quem eu posso contar.
A inteligncia social
esse tipo de viso mais ampla dos relacionamentos humanos que

recebe o nome de inteligncia social, definida por Edward Thorndike,
da Universidade de Colmbia, como a habilidade que cada indivduo
tem de entender e lidar com outras pessoas. Desnecessrio dizer que
essa habilidade fundamental para qualquer um que queira ser bem-
sucedido no meio empresarial.
Lee Iacocca, o clebre executivo que reinventou a Chrysler, tirando a
empresa do atoleiro em que se encontrava no incio dos anos 80, costu-
mava dizer: Negcios, afinal, nada mais so do que uma poro de rela-
cionamentos humanos. Esse um ponto de vista tpico de uma pessoa
dotada de um elevado nvel de inteligncia social, o que, com certeza,
contribuiu para que Iacocca entrasse para o seleto time dos executivos
que se tornaram lendas vivas no mundo dos negcios. Saber relacionar-
se com as pessoas implica, entre outras coisas, saber ouvi-las e respeit-
las, e no us-las como alvo de seu mau humor ou de suas frustraes,
mesmo que essa atitude venha disfarada com frases do tipo fulano
merece uma esculhambao. Em vez disso, uma pessoa com intelign-
cia social mais elevada diria: preciso conversar com fulano para saber o
que est acontecendo, e procuraria faz-lo depois que passasse o mo-
mento de raiva ou de irritao. Alis, pensar antes de falar ou agir ou,
como se diz popularmente, esfriar a cabea uma das caractersti- 87
cas que identificam a competncia social de algum, ou seu nvel de

inteligncia social. Vrios estudos sobre o assunto apontam os diferen-
tes aspectos que caracterizam o indivduo com alto nvel de inteligncia
social. Mas o que a cincia aponta, a prtica confirma. Afinal, as caracte-
rsticas listadas a seguir aparecem com freqncia na biografia das pes-
soas de sucesso nos negcios e na vida.
Aceitar os outros como eles so. No convvio social, nada mais desgastante
do que tentar modificar as pessoas, ou mold-las conforme nossos gostos
e necessidades. Alm de ser intil, faz com que voc seja visto como into-
lerante ou manipulador. Em vez de tentar forar os outros a serem o que
eles no so, uma pessoa com inteligncia social preocupa-se em desco-
brir como as pessoas podem contribuir, sendo como so.
Admitir os prprios erros. Do ponto de vista social, poucas pragas so

piores do que os donos da verdade. Os que nunca admitem seus erros
acabam afugentando os demais ou oprimindo-os com sua arrogncia.
Um pouco de humildade faz com que a pessoa parea mais humana e
acessvel, requisitos bsicos para um relacionamento saudvel.
Mostrar curiosidade e interesse pelas pessoas e pelo mundo em geral.

Ningum que seja do tipo bitolado, que s fala de um determinado
assunto sobre o trabalho, por exemplo , consegue formar um am-
plo crculo de amizades. A fama de chato o persegue e, na maioria das
vezes, acaba se limitando a relacionamentos superficiais, com pessoas
como ele.
Possuir conscincia social. Esse um desdobramento natural do genu-

no interesse pelas pessoas que caracteriza algum dotado de inteligncia
88 social. Esse tipo de pessoa no indiferente aos problemas da sociedade
na qual se insere e, sempre que pode, no se recusa a intervir para ajudar

a solucionar esses problemas.
Ser pontual. Parece um detalhe insignificante, mas no . No fazer os

outros esperarem desnecessariamente sinal de respeito e considerao
para com os demais.
Ser sensvel s necessidades e aos desejos alheios. Quem socialmente

inteligente sabe fazer com que os outros sintam que esto sendo com-
preendidos, que so dignos de ateno. E isso ocorre em virtude de sua
sensibilidade em relao aos anseios dos que o cercam. Essa uma ca-
racterstica imprescindvel para lidar com egos, interesses e vaidades
coisas que no faltam sempre que um grupo de seres humanos est
interagindo, seja nos negcios, seja entre familiares e amigos.
Fazer julgamentos justos; ser honesto consigo mesmo e com os outros.

Nada mais equivocado do que confundir bajulao com inteligncia so-
cial. Quem possui esse tipo de inteligncia no bajula nem gosta de ser
bajulado. Em vez disso, emite suas opinies com honestidade sejam
crticas construtivas ou elogios e procura ouvir todas as partes envol-
vidas antes de chegar a uma concluso.
Saber transmitir informaes relevantes e distinguir o que relevante

nas informaes que recebe. A conversa mole no sinal de uma ele-
vada inteligncia social e dar o mesmo peso a tudo o que se ouve
tambm no . Na verdade, a falta de objetividade e coerncia ao trans-
mitir informaes e a falta de discernimento ao ret-las e reproduzi-las
indicam um baixo nvel de inteligncia social.
Saber colocar-se no lugar dos outros. Essa uma caracterstica essencial

para criar empatia. No apenas uma questo de ouvir o outro, mas de 89
ouvir de um modo solidrio e compreensivo, a ponto de imaginar como

seria estar em seu lugar.
Ter boa memria para nomes, rostos e fatos. Algum com boa inteli-
gncia social chama a todos pelo nome incluindo o zelador do pr-
dio, o office-boy da firma, o garom do restaurante, o vendedor de ca-
chorro-quente. o tipo de pessoa que, mesmo no fazendo parte de seu
crculo ntimo de amizades, sempre pergunta como voc vai ao encontr-
la. E se voc disser, por exemplo, que sua me est doente, pode ter certe-
za de que quando a vir novamente, mesmo que seja um ms depois, ela
lhe perguntar: E a sua me, como est?.
Conseguir engajar-se em conversas com diferentes tipos de pessoas. No

importa se a diarista que faz faxina em sua casa ou o diretor de sua
empresa, se seu melhor amigo ou um perfeito desconhecido. Quem
socialmente inteligente sabe aprender com as diferenas e sempre des-
cobre e aprofunda os pontos em comum.
Adaptar-se bem em situaes sociais. Sabe aquela pessoa que, em festas,

sempre fica sozinha em um canto? Que nas reunies de confraterniza-
o parece um peixe fora dgua? Que a nica do grupo que aparenta
estar pouco vontade, deslocada, contrariada? Essa uma pessoa que
precisa desenvolver mais sua inteligncia social.
Ter bom humor. Saber rir de si mesmo, encarar a vida de uma maneira
positiva e ter o bom senso de perceber que os outros no tm culpa
nenhuma se voc bateu o carro, se seus negcios no saram conforme
o esperado ou se choveu no dia em que voc queria ir praia tudo
isso demonstra sua competncia para criar e cultivar bons relacio-
90 namentos.
Possuir amplo conhecimento das regras e normas que regem as rela-

es humanas. Esse aspecto inclui todos os outros, e mais: gestos de cor-
tesia; sinais de boa vontade e receptividade; etiqueta social; palavras e
comportamento adequados pessoa, ocasio e ao grau de intimidade
que se tem com o outro; respeito s diferenas tnicas e culturais, e por
a afora. No existe uma lista completa. Aprendemos medida que con-
vivemos uns com os outros.
91
C A P T U L O
MIDAS E SADIM
O rei Sadim uma caricatura da arrogncia humana.
OS ESPECIALISTAS EM VENDER IDIAS EM TRS MINUTOS so pessoas que de-
senvolveram o seu toque de Midas. Essa expresso originou-se de uma
milenar lenda grega segundo a qual o deus Dionsio decidiu recompen-
sar Midas, o rei da Frgia, por ter oferecido abrigo e proteo ao seu
velho preceptor, quando este se encontrava em uma situao difcil. Mi-
das pediu como recompensa o dom de transformar em ouro tudo o que
tocasse, mas depois implorou ao deus que o livrasse desse poder, pois at
os alimentos transformavam-se em ouro ao tocarem seus lbios e
mesmo tendo a seu dispor todo o ouro que desejasse, ele estava em vias
de morrer de inanio.
Porm, ao contrrio da lenda que lhe deu origem, a expresso to-
que de Midas no se refere nem a uma bno divina, nem a uma mal-
dio. Refere-se, sim, habilidade que alguns possuem de obter lucros
onde outros parecem s obter prejuzo, de encontrar oportunidades
onde ningum mais as v, de transformar idias em negcios de suces-
so. Assim como Midas transformava tudo em ouro, pessoas com o to-
que de Midas mudam para melhor tudo aquilo em que tocam. Se a
empresa est falindo, elas a recuperam; se o negcio est afundando,
elas o fazem prosperar; se o projeto no consegue sair do papel, elas o
colocam em prtica; se o desnimo predomina, elas reinstauram o en-
tusiasmo; se prevalecem brigas e desavenas, elas instituem um am-
biente cooperativo.
So inmeros os exemplos de pessoas com o toque de Midas. Silvio

Santos assumiu um negcio cheio de dvidas que funcionava no poro
de um prdio e o transformou nos carns do Ba da Felicidade, at hoje
um dos carros-chefe de seus empreendimentos. A partir de um hospital
beira da bancarrota, Edson de Godoy Bueno criou a Amil, a mais bem-
sucedida empresa de planos de sade do pas. Em plena crise dos com-
bustveis nos anos 70, Salim Mattar fez o que ningum sonharia em fa-
zer naquele momento: abriu uma empresa de aluguel de veculos, a Lo-
caliza, que viria a se tornar uma das maiores do Brasil. As histrias so
muitas, e envolvem desde figuras conhecidas at outras no to conheci-
das, mas que tambm prosperam graas a seu toque de Midas. Voc deve
conhecer muitas delas: aquele funcionrio que parece ter uma soluo
para tudo e cuja ascenso na companhia meterica, o vendedor que
vende at geladeira para esquim, o empresrio que se deu bem a partir
de uma idia na qual ningum acreditava, e por a afora.
Porm, se todos j ouviram falar no toque de Midas, nem todo mun-
do ouviu falar no seu oposto, o rei Sadim. Podem no conhec-lo pelo
nome, mas com certeza j o viram em ao. Sadim Midas escrito ao
contrrio. E, conforme seu nome indica, ele o avesso de Midas. Se o rei
da Frgia transformava tudo em ouro, o rei Sadim tem o poder de dete-
riorar tudo aquilo em que encosta a mo. Se o negcio d lucro, ele faz
dar prejuzo; se a idia boa, ele a faz afundar; se existe amizade e coo-
perao, ele logo instala a desconfiana e a desarmonia. O rei Sadim ,
no fundo, uma pessoa extremamente insegura e com uma auto-estima
baixssima. Contudo, como incapaz de trabalhar seus pontos fracos,
pois nem sequer admite que os tem, vale-se de uma enorme arrogncia
para ocult-los at de si mesmo. O rei Sadim jamais se reconhece como
tal. Ele acredita ser um Midas mas os resultados de suas aes esto
sempre a desmascar-lo. Naturalmente, isso no o detm: Sadim mestre
96 em culpar os outros por sua prpria cegueira e incompetncia, e acredita
Captulo 6: Midas e Sadim
piamente nas fantasias que inventa para mascarar seus fracassos. E avan-
a, impvido, alheio ao rastro de destruio que deixa atrs de si.
Infelizmente, inevitvel que, cedo ou tarde, cruzemos com algum
Sadim, seja na vida profissional, seja na vida pessoal. Saber reconhec-
lo, bem como as armas s quais ele recorre, e aprender a neutraliz-lo ,
em muitos casos, uma questo de sobrevivncia.
Identificando o Sadim
Todo ser humano uma complexa mistura de emoes e senti-

mentos, uma combinao de elementos positivos e de outros no to
positivos, e o rei Sadim no exceo. Acontece que seu sentimento de
inferioridade e inadequao to profundo, e sua recusa em admitir
isso to poderosa, que ele acaba se deixando conduzir por um incon-
trolvel impulso de projetar nos outros as caractersticas que no con-
segue reconhecer em si a nica forma que conhece de sentir-se um
pouco melhor consigo mesmo. Esse comportamento faz com que ele
seja visto quase que como uma caricatura da vaidade humana em seu
sentido mais extremo. Nele, a arrogncia, a mesquinhez e o egosmo
transparecem sem qualquer filtro, pois auto-crtica, equilbrio e bom
senso no podem ser cultivados por uma pessoa que se recusa a enxer-
gar as prprias falhas. Por isso, fcil observarmos no rei Sadim os
seguintes elementos:
O espelho mgico Assim como a madrasta malvada da histria da

Branca de Neve, o rei Sadim tambm tem um espelho especial, que lhe
mostra apenas o que ele quer ver. Como resultado dessa distoro, ele v
sua arrogncia como magnanimidade, sua mesquinhez, como generosi-
dade, seu rancor, como justia, sua incompetncia, como culpa dos
outros, e assim por diante. 97
Os bobos da corte Para que o espelho mgico seja ainda mais eficaz, o
rei Sadim procura se cercar de um sqito de bajuladores, cujo grau de
competncia medido por sua maestria na arte de puxar o saco. Se voc j
teve um chefe Sadim, deve ter percebido que ele sempre coloca nas posi-
es-chave membros de seu sqito mesmo s custas da sade e da
lucratividade da empresa. claro que ele vai dizer que suas escolhas basei-
am-se na competncia, mas qualquer um (menos ele) pode ver que o prin-
cipal, seno o nico, critrio fortalecer sua posio e seu ego. Os baju-
ladores nunca o questionam nem desafiam sua pretensa competncia, j
que isso algo que eles mesmos no possuem. Rodear-se de pessoas to ou
mais medocres do que ele ajuda a aumentar sua iluso de superioridade.
A falsa modstia Mesmo adorando a bajulao, o rei Sadim, com

freqncia, procura manter uma fachada de falsa modstia. Mas essa
falsa modstia cai por terra no instante em que ele achar que no est
recebendo a ateno que merece. A ele grita, esperneia, intimida, amea-
a, calunia tudo sob a alegao de estar sendo alvo de uma injustia,
ou de querer corrigir um ato de incompetncia.
Os atalhos Se o rei Sadim assim to incompetente, como possvel

que tantas vezes o encontremos em posies de destaque? Primeiro, por-
que Sadim , ele prprio, um bajulador, que sabe se aproximar e tirar
proveito de Sadins mais poderosos do que ele. Mas a bajulao no o
seu nico atalho. Em alguns casos, ele pode chegar l por meio de um
casamento de convenincia ou de um bilhete premiado de loteria. Em
outros, pelo simples fato de ser o filho do dono, o herdeiro ou o prote-
gido de algum importante.
O amigo-da-ona s vezes, pessoas que no incio parecem ser nossas

amigas mais tarde se revelam verdadeiros Sadins. Isso ocorre porque a
98 dissimulao outra de suas caractersticas. Ela pode fingir amizade para
pegar carona no sucesso de algum, mas, cedo ou tarde, tentar reivindi-

car esse sucesso s para si nessa hora que o Sadim mostra as garras.
A memria seletiva O rei Sadim tem o incrvel dom de reescrever a

histria sua maneira. Naturalmente, ele se considera o prprio Salomo
em termos de justia adora dizer: Eu sou uma pessoa justa! mas
o fato que palavras como reconhecimento e gratido no existem no
seu vocabulrio. Ao relatar fatos passados, sempre aumenta sua impor-
tncia e reduz, ou mesmo elimina, a importncia dos outros. Pode che-
gar ao cmulo de clamar para si a autoria de uma idia que no teve ou
de uma iniciativa que no tomou.
A inveja Todo Sadim um invejoso por excelncia. Seus problemas

de auto-estima o levam a cobiar o que os outros possuem, em vez de
tentar obter essas coisas por esforo prprio. Ele inveja no apenas a
riqueza e o poder, mas qualquer coisa que faa uma pessoa se distinguir:
talentos, habilidades, mritos. Inveja o fato de algum ser estimado pe-
los demais, os amigos que o outro possui e at mesmo a sorte alheia. As
realizaes passadas, o currculo acadmico, o bom humor, a vida fami-
liar de algum, tudo pode ser objeto de sua inveja.
O dicionrio pessoal Sadim tem seu prprio dicionrio, no qual as

palavras assumem o sentido que ele quer lhes dar. O talento dos outros, ele
chama de sorte ou de pistolo. Sua prpria falta de tato e de intelign-
cia social recebe o nome de honestidade e, em geral, vem acompanhada
da frase: Digo a verdade, doa a quem doer. Os mais habilidosos, ele cha-
ma de medocres, e os mais competentes so sempre incompetentes.
A metamorfose ambulante Sadim que se preza est sempre mudan-

do de idia, ou para acompanhar o que est na moda, ou para tentar
contaminar os outros com sua eterna insegurana. Se num momento 99
ele diz que gostou do seu trabalho, no instante seguinte pode dizer que
voc no faz nada que preste. Se hoje ele defende com unhas e dentes
uma teoria, amanh pode defender algo totalmente oposto. Nem tente
entender: melhor sair de perto de fininho e fingir que no escutou.
O rancor O rei Sadim capaz de lembrar-se daquele coleguinha da

escola primria que tirava as melhores notas e atraa todas as atenes
e continuar lhe reservando sua parcela de dio e ressentimento. E se
esquece de quem lhe ajudou, jamais se esquece de quem acredita t-lo
ofendido. E no deixa passar nenhuma chance de se vingar e de destilar
o seu rancor.
A parania Um Sadim patolgico, com o tempo, descamba na pa-

rania. A insegurana, que ele tanto tenta ocultar ou ignorar, vai cres-
cendo nas sombras, e o faz ver, em toda parte, conspiraes para
derrub-lo. Qualquer um que no pertena turma dos bajuladores
pode ser visto como traidor e, s vezes, at mesmo alguns dos
bajuladores pagam o pato. Como suas atitudes conduzem catstrofe,
quanto mais os sinais dessa catstrofe forem se tornando evidentes, maior
sua necessidade de encontrar bodes expiatrios. Seus delrios tomam a
forma de uma caa s bruxas: se algo vai mal, porque conspiradores
esto tentando sabotar seus planos, sempre to perfeitos. Para o rei Sadim,
o mundo gira ao seu redor e a principal ocupao dos outros consiste
em tramar alguma coisa para derrub-lo.
O Arsenal do Sadim
Para atingir seus objetivos, o rei Sadim no hesita em partir para o
jogo sujo. Fique atento s principais armas que ele costuma empregar:
Dissimulao Embora goste de posar de corajoso, sua pose no passa

100 de uma bravata no fundo, ele um covarde. Quer ver o circo pegar
fogo, mas no quer ser apontado como o autor do incndio. Por isso,
recorre dissimulao. Seus ataques so quase sempre indiretos. Costu-
ma recorrer ao sqito de bajuladores para fazer o trabalho sujo por ele,
e s parte para o ataque direto quando a vtima j foi abatida e no tem
condies de reagir no momento.
Sadismo Como todo invejoso, o rei Sadim se delicia ao ver o objeto

de sua inveja passando por dificuldades e no perde a chance de aumen-
tar ainda mais a aflio alheia. Quem teve um chefe ou um colega Sadim
j deve ter passado por isso. Ele chega, coloca a mo no seu ombro e diz:
Ouvi dizer que algum da diretoria est querendo a sua cabea. Cuida-
do, eles esto de olho em voc, e sorri intimamente ante a aflio de sua
vtima.
Desdm Na fbula da raposa e das uvas, a raposa, por no conseguir

alcanar as uvas que tanto cobia, finge desdenh-las, dizendo: Eu no
quero mesmo. Essas uvas esto verdes. O rei Sadim faz exatamente a
mesma coisa, ou pior. Para reforar seu desdm, ele costuma recorrer
tambm ao desprezo, ao sarcasmo e ao escrnio, esforando-se para ri-
dicularizar aquilo que, no fundo, inveja.
Fofocas, boatos, difamaes e calnias Essas esto entre suas armas

preferidas. O rei Sadim nunca sai de casa sem elas. Ele tem mestrado e
doutorado na arte de iniciar e propagar fofocas e boatos contra seus
desafetos ou seja, as pessoas que ele inveja. Com isso, cria o ambiente
propcio para usar as armas seguintes, a difamao e a calnia. Tudo isso
muito bem embrulhado na dissimulao. Ele sempre comea dizendo:
No sei se devia lhe contar, mas como voc meu amigo... ou No
quero me envolver nisso, mas voc precisa saber que... e uma srie de
outras frases do gnero. O rei Sadim sabe muito bem que boatos infun-
dados podem prejudicar a reputao de algum, pois levam muita gente 101
a pensar que onde h fumaa, h fogo. Na verdade, o certo seria pensar:

onde h fumaa, provavelmente h um Sadim comeando um incndio.
Intrigas O rei Sadim especialista em colocar uma pessoa contra a

outra, desfazer amizades e espalhar a desarmonia. Relacionamentos so
um ponto particularmente sensvel para ele. Como no consegue man-
ter nenhum relacionamento saudvel, morre de raiva ao ver o afeto sin-
cero entre duas pessoas, ou a confiana que um chefe demonstra ter em
relao a um funcionrio. E far o que puder para puxar o tapete de suas
vtimas. Tudo, claro, em nome de sua verdade e de sua justia.
Apropriao indbita Muito cuidado ao expor uma idia ou um proje-

to ao rei Sadim. Graas sua memria seletiva, ele no se constranger em
apropriar-se disso e apresent-lo como se fosse dele. Cuidado tambm ao
pedir-lhe ajuda, mesmo que seja uma simples sugesto. Sadim poder apro-
veitar-se da oportunidade para dizer depois que foi ele quem fez todo o
trabalho por voc.
Os antdotos contra o Sadim

No foram poucos os Sadins com os quais cruzei em minha vida. Na
verdade, em cada etapa de implantao das minhas idias, tive a oportu-
nidade de topar com vrios deles. Alguns se faziam passar por amigos e
ento, subitamente, mostravam quem realmente eram. Outros agiram
como verdadeiros Sadins desde o incio. O fato que essas figuras so
inevitveis. Basta ter sucesso em alguma coisa para comear a atra-las.
Agora, o que no inevitvel o estrago que elas podem causar em sua
vida ou em sua carreira.
O que o Sadim mais deseja reproduzir-se, transformar voc em
um Sadim. E consegue isso cada vez que uma de suas vtimas se sente
102 acuada e acaba lanando mo das mesmas armas que ele: as reaes ira-
das, a mesquinhez, o desejo de ir forra a qualquer custo. Diz a sabedo-

ria popular que a melhor vingana viver bem, e essa a arma ideal para
neutralizar o Sadim e no se deixar contaminar por ele. Por mais que os
Sadins aparecessem em meu caminho, jamais me detive por causa deles,
jamais desisti de perseguir meus sonhos, jamais abri mo dos meus va-
lores, nem deixei que meu bom humor, meu entusiasmo e minha forma
positiva de ver as coisas fossem deteriorados pelo rancor e pela mesqui-
nhez desses reis sem coroas.
Em meu livro PDI O Poder das Idias, h um trecho do depoimen-
to escrito por Jack Nicklaus, considerado o melhor golfista de todos os
tempos, que um verdadeiro antdoto contra os Sadins da vida. Nicklaus
escreveu:
Tenho o orgulho de dizer que nunca desejei que um oponente perdesse

um golpe ou uma tacada em nenhum momento em todos os anos em
que competi no golfe. Ao contrrio, preferi concentrar-me exclusivamente
em dar meus completos e melhores esforos ao que eu necessitasse fazer
para vencer, o que me permitiu viver confortavelmente comigo mesmo,
fosse qual fosse o resultado. Alm disso, nunca vi nem ouvi um jogador
realmente bom torcer para que um oponente errasse, particularmente
nos torneios profissionais. Existe uma srie de razes para que isso, se
ocorrer, seja algo to raro: em primeiro lugar, existe a prpria
camaradagem do golfe. Os melhores jogadores em todas as fases do jogo,
profissionais e amadores, certamente esto tentando fazer o melhor para
vencer os demais em todas as oportunidades. Mas eles tambm
necessitam viver entre eles enquanto o fazem e isso produz um lao entre
eles que parece superar os lados mais negros at dos tipos mais
competitivos de personalidade. Quando voc passa por isso, sabe como
di jogar mal e perder e isso no o incentiva a desejar essa dor a uma
pessoa que, mesmo que nem sempre seja um amigo no sentido completo
da palavra, pelo menos uma pessoa que compartilha as mesmas
experincias e desafios que voc. 103
Por a j d para perceber por que Nicklaus uma pessoa to admi-

rada e estimada dentro e fora dos campos de golfe. pena que os Sadins
no possam aprender nada com suas palavras, j que lhes falta a humil-
dade de reconhecer que tm algo a aprender. Mas ns podemos. No
desejar o mal a ningum nem mesmo desejar que o adversrio come-
ta um erro durante uma competio contribui para criar um ambiente
de companheirismo capaz de resistir a todos os ataques do Sadim.
Outra forma de se imunizar contra o arsenal do Sadim zelando por
sua reputao. Quanto mais slida for sua credibilidade, mais difcil ser
para o Sadim tentar abal-la por meio de fofocas e calnias. Por outro
lado, se encontrar uma pequena brecha, por menor que seja, ele far de
tudo para transform-la em um enorme rombo.
Para concluir, resta observar que o Sadim no deve ser temido, pois o
temor s serviria para dar a este triste bufo uma iluso de poder. E
tambm no deve ser odiado, pois o dio priva aquele que odeia de uma
valiosa energia que deveria ser empregada em objetivos mais teis. A
atitude mais sbia consiste em simplesmente ignor-lo e seguir adiante.
Quanto aos transtornos que ele pode causar, no os veja como obstcu-
los, mas como estmulos para lanar-se a vos cada vez mais altos. Con-
forme escreveu o escritor italiano Giovanni Papini:
A melhor vingana contra aqueles que me pretendem rebaixar consiste

em ensaiar um vo para um cume mais elevado. E talvez no subisse
tanto sem o impulso de quem me queria por terra. O indivduo ver-
dadeiramente sagaz faz mais: serve-se da prpria difamao para retocar
melhor o seu retrato e suprimir as sombras que lhe afetam a luz. O
invejoso torna-se, sem querer, o colaborador da sua perfeio.
104
C A P T U L O
AS LIES DO
VERDADEIRO APRENDIZ
Donald Trump, Roberto Justus e Ricardo Bellino:
Os verdadeiros feiticeiros de Aprendiz.
VOC J DEVE TER OUVIDO FALAR do reality-show O Aprendiz, o programa
no qual Donald Trump, apoiado por uma equipe formada por dois de
seus colaboradores mais prximos e experientes, George Ross e Carolyn
Kepcher, submete 16 candidatos a uma srie de tarefas que visam avaliar
seu potencial como homens e mulheres de negcios. Ao final de cada tare-
fa, os perdedores encontram-se com Trump na sala de reunio para discu-
tir as causas do fracasso. O candidato que apresentou o pior desempenho
eliminado do programa, ouvindo de Trump o clebre e temvel bordo:
Voc est despedido. E assim o show prossegue com novas tarefas a cada
episdio, at que, no final, resta apenas um candidato: o felizardo que
ganhar um contrato de trabalho de um ano para presidir uma das em-
presas da Trump Organization com salrio de US$ 250 mil por ano.
Desde sua estria, o programa, apresentado no Brasil pela emissora de
tev a cabo People + Arts, tem sido um estrondoso sucesso, e no difcil
entender o motivo disso. Ao longo do reality-show, o pblico tem a rara
oportunidade de acompanhar as disputas, as decises, as estratgias, os
erros e os acertos de pessoas que buscam o sucesso no mundo empresa-
rial. Os meandros desse processo, que normalmente ocorre a portas fe-
chadas, no interior das empresas, so expostos de maneira indita na tela
da tev. No se trata apenas de entretenimento, mas de aprendizado. Epis-
dio aps episdio, os candidatos tm de vender sua imagem e suas idias
a um comprador exigente, o prprio Donald Trump, um homem cuja
intuio, experincia e talento para os negcios o alaram condio no

apenas de um empresrio de sucesso, mas tambm de bilionrio.
Para mim, que me considero um eterno aprendiz, foi uma grande
honra ler no novo livro do megaempresrio, Como Chegar L, a seguinte
passagem:
De manh voltei ao escritrio para me reunir com George Ross.

Discutimos os detalhes da tumultuada resoluo da tarefa da vspera.
Minutos e segundos importam, estando-se em uma Olimpada ou em
um negcio. George citou a matria daquele dia do The New York Times
sobre meu scio brasileiro, Ricardo Bellino, na qual Ricardo disse que
eu lhe dei exatos trs minutos para me vender sua idia em janeiro de
2003. Desde ento estamos juntos nos negcios. Desde ento estamos
juntos nos negcios e ele talvez consiga fazer com que O Aprendiz seja
transmitido no Brasil, no futuro prximo. Ele um bom exemplo para
os aspirantes a aprendiz, do valor do tempo.
De fato participei da viabilizao da verso brasileira de O Aprendiz,

mesmo sem ter qualquer interesse comercial no assunto. Em uma ini-
ciativa junto ao canal de TV a cabo People + Arts, organizei uma entre-
vista coletiva com George Ross no Brasil, com a finalidade de divulgar o
lanamento do programa. Fiquei extremamente satisfeito ao saber que
Roberto Justus, CEO do Grupo NewCom, o maior grupo de propaganda
do pas, havia sido escolhido para apresentar a verso nacional do reality-
show. Eu tinha a percepo de que Justus no deveria atuar como um
cover de Trump, mas como um verdadeiro lder, capaz de imprimir
seu estilo e sua personalidade ao programa. Essa percepo confirmou-
se quando assisti com ele ao primeiro episdio de O Aprendiz brasileiro.
A performance de Justus superou as expectativas.
Sobre minha participao na viabilizao do reality-show no Brasil,
108 Justus faz o seguinte comentrio:
Captulo 7: As lies do verdadeiro aprendiz
Ricardo Bellino uma das pessoas mais criativas e empreendedoras

que j conheci, alm disso detalhista e tudo o que ele faz muito bem
feito... Minha experincia com ele em O Aprendiz mais uma prova
contundente desta minha opinio. Pedi a ele que articulasse um encontro
com Donald Trump para o kick-off de imprensa do meu programa
brasileiro. Imediatamente ele coordenou todos os detalhes, marcou o
encontro e me acompanhou para ter certeza de que tudo sairia como
combinado. No final, como um bnus adicional, ele ainda conseguiu
que fssemos visitar os estdios do programa americano, instalado no
trreo do edifcio Trump Tower, na 5a Avenida. Juntos trocamos algumas
boas idias sobre algumas das tarefas do episdio que envolvia a
realizao do Trump Open o maior torneio de golfe do Brasil e a
produo de um supershow com Margareth Menezes, ambos realizados
em Saupe, na Bahia. Ricardo tambm organizou o prmio da equipe
vencedora daquele episdio, com uma visita aos escritrios da Trump
Organization, e um bate-papo com o prprio Donald Trump. Vale
ressaltar que o que me mais chamou ateno nesta experincia com
Bellino foi o fato de ele no querer nenhum crdito pela inciativa.
Meu envolvimento com o programa foi guiado principalmente pelo

interesse em divulgar as lies de empreendedorismo que ele transmite
de uma maneira nunca antes vista na TV e que so fundamentais
para qualquer um que almeje o sucesso profissional. Em uma acirrada
disputa que espelha perfeitamente bem a competio que encontramos
na vida real, foram a intuio e o bom senso demonstrados na hora de
aplicar essas lies que, em ltima anlise, separaram os perdedores dos
vencedores de cada tarefa proposta pelo programa.
A partir das experincias vividas pelos candidatos no reality-show
O Aprendiz e de observaes feitas pela American Management Association
e pelo prprio site oficial do reality-show americano, extra algumas dicas
que podem ser muito teis em seu dia-a-dia como empreendedor. 109
Conduza um brainstorming produtivo
Em vrios episdios do programa, assistimos aos candidatos ten-

tando realizar, sem muito sucesso, uma sesso de brainstorming. O
problema, que no raro ocorre em muitas empresas, que os parti-
cipantes, com freqncia, desviavam-se do objetivo do brainstorming
que trazer tona idias criativas e se perdiam em discusses
inteis. Ocorre que o brainstorming parte essencial do processo de
pensamento de um negcio ou nova idia em toda e qualquer orga-
nizao. Quando adequadamente executado, pode conduzir a uma di-
nmica e valiosa troca de idias e iniciativas. Porm, quando malcon-
duzido, pode promover ressentimento, tenso interna e ser contra-
produtivo.
Todos os participantes em uma sesso de brainstorming precisam
recordar sempre de que nada do que discutido ou criticado nestas reu-
nies tem carter pessoal estritamente um negcio. Para conduzir
uma sesso que seja ao mesmo tempo criativa e bem-sucedida, convm
observar-se os seguintes aspectos:
Estabelecer o papel do lder. O lder deve agir como o facilitador,

monitorando o fluxo das idias e, principalmente, assegurando que
todos tenham a possibilidade de falar, que no haja interrupes e
que a discusso no perca o foco predeterminado. O lder deve in-
centivar o desafio e o debate entre os participantes, o que torna a
sesso muito produtiva. A hostilidade no saudvel e deve ser evi-
tada a qualquer custo.
Definir a tarefa e manter o controle. Todos os membros do grupo

devem compreender claramente qual o objetivo final do negcio
em questo. Antes que as solues sejam sugeridas, os fatos dispon-
110 veis, bem como os desafios, devem ser revistos e discutidos.
Indicar o objetivo da sesso. O caminho da sesso de brainstorming

precisa estar totalmente desobstrudo. A finalidade gerar idias, sem
considerar seu mrito logo de incio.
Criar uma atmosfera positiva. Os participantes devem se sentir li-

vres para que a comunicao seja aberta e honesta. A seleo de um
ambiente neutro se faz necessria. Encontre uma sala onde os mem-
bros da equipe possam estar fora de seus territrios, abastea os en-
volvidos com gua e/ou sucos e comece a trabalhar.
Usar um flipchart. Isso permite aos membros do grupo a visualizao

das idias e a discusso sobre aquelas que mais lhe interessam. Faa
circular as notas, para permitir que todos participem ativamente do
processo de pensamento criativo.
Incentivar o fluxo das idias. No deve haver nenhuma avaliao

precipitada durante o brainstorming. Os membros no devem pro-
curar imediatamente a idia. O objetivo da equipe a gerao de
vrias idias. A soluo vai surgir, quase sempre, da conjuno das
vrias alternativas apresentadas.
Monitorar com cuidado a comunicao verbal e a no-verbal. Escu-

te todos os membros do grupo. Preste ateno, tambm, na comuni-
cao no-verbal. Ela indicar, mais do que as palavras, como os par-
ticipantes se sentem em relao ao progresso do grupo.
Avaliar periodicamente o progresso do grupo. Se as idias apresen-

tadas no provocarem entusiasmo, necessrio rev-las. Primeiro,
focalize a discusso nos aspectos positivos de cada idia. Depois, fo-
calize nos pontos negativos. 111
Selecionar a idia mais adequada ao objetivo proposto. Mediante

um processo de eliminao, identifique as melhores idias e faa a
seleo final. Escolha uma idia que se encontre inteiramente ali-
nhada com o objetivo da tarefa e que todos os membros da equipe
estejam dispostos a apoiar.
Tome a deciso certa

inevitvel. Ao fim de cada episdio de O Aprendiz, o gerente de pro-
jetos da equipe perdedora tem de explicar a Donald Trump e seus colabo-
radores por que tomou decises que conduziram seu grupo ao fracasso.
Como acontece na vida real, ele considerado o responsvel pelas deci-
ses finais e corre o srio risco de ser demitido quando essas decises se
mostram equivocadas. No mundo dos negcios, tudo gira em torno de
decises, sejam elas tomadas por voc, individualmente, como um mem-
bro da equipe ou como um lder. Existem decises que podem se dar ao
luxo do tempo, como planos de marketing e oramentos; outras so prati-
camente atiradas em cima de voc e tm de ser tomadas no mesmo instan-
te. Porm, cada uma delas vital para o seu negcio e/ou sua carreira.
Por isso, tome nota destas observaes:
Combinar intuio com estratgia. O equilbrio fundamental. Evi-

te a fama de indeciso e a de impulsivo. Antes de decidir, avalie tam-
bm as informaes trazidas pelos demais. Se os outros sentirem que
no esto sendo levados em conta, iro minar sua base de apoio.
Refute sugestes inaproveitveis com argumentos firmes e convin-
centes; do contrrio, sua autoridade que ser minada.
Tomar decises pela razo adequada. Se voc estiver em uma posi-

o fortalecida, fique atento para que suas novas decises no com-
112 prometam seu poder. No menospreze a si ou a equipe por um sim-
ples gesto de bravata. Evite decises inconseqentes que s lhe servi-

ro para criar falsos momentos de glria.
Prevenir-se. Visualize o pior cenrio possvel que poderia advir de

sua deciso e certifique-se de que o risco vale a pena.
Compensar suas atitudes tendenciosas ao tomar decises. Voc

uma pessoa limitada a nmeros ou algum que olha para um con-
texto maior? Voc procura solues rpidas ou de longo prazo? Me-
lhore a qualidade de suas decises aprimorando sua compreenso de
si mesmo.
Praticar a regra do 80/20. Reconhea que 80% das informaes de

que voc necessita para tomar uma boa deciso podem, em geral, ser
reunidas em um espao de tempo relativamente curto. No espere
pelos 20% restantes. Na maioria dos casos, provavelmente eles no
iro mudar a situao.
Confiar em sua habilidade de tomar decises. Aprendemos fazendo.

Ningum aprende deixando de fazer. Quanto mais decises voc to-
mar, mais chances ter de aprender e acertar cada vez mais. A maio-
ria das decises profissionais no requer uma sabedoria salomnica,
mas sim que voc pese os fatos e compreenda os indivduos que es-
to envolvidos. Ao tomar uma deciso errada, necessrio ser flex-
vel o bastante para mudar a direo.
Fique atento s finanas

Em quase todos os episdios de O Aprendiz, os participantes tm de
controlar as finanas. Se recebem uma verba para adquirir material e
vender limonada nas ruas de Nova York, precisam ganhar o suficiente 113
para recuperar o investimento e ter lucro. Se a tarefa for reformar e alu-

gar um apartamento, o valor do aluguel dever ser superior ao que era
cobrado antes da reforma. Obviamente, esse o princpio bsico de qual-
quer negcio bem-sucedido. No h como prosperar gastando-se mais
do que se ganha. Mas lidar com finanas envolve aspectos bem mais
complexos. Na incerteza dos tempos atuais, em que todo executivo
responsabilizado pelos resultados, voc precisa ter ou desenvolver um
gosto especial por finanas. preciso saber justificar um pedido,
quantificar as contribuies companhia e evitar, imediatamente, qual-
quer possvel evaso de lucros. No importa quo eficaz o seu estilo de
gesto, ou quo inovadora so suas idias. Seu desempenho ser medido
real a real, ou at mesmo centavo a centavo.
Ateno com o plano de negcios. Seu oramento o seu plano de

negcios e deve refletir tudo que voc pretende fazer. Se os nmeros
no fecham, talvez no seja um problema de oramento. Melhor
reexaminar seu plano de negcios.
Criar um fundo de contingncia. Admita que imprevistos ocor-

rem. Qualquer coisa pode custar mais do que voc espera. Entregas
de ltima hora, por exemplo, podem tirar muitos oramentos dos
trilhos.
Documentar tudo. O ideal ter todas as informaes de custo e

possveis alternativas por escrito. Mantenha notas detalhadas so-
bre suas estimativas, raciocnio e clculos que lhe fizeram chegar
aos tais nmeros.
Conhecer os seus custos. No chute. Se voc no tiver condies de

ter as informaes precisas, sempre melhor superestimar as despe-
114 sas e subestimar as receitas.
Monitorar continuamente as despesas reais versus os custos previs-

to no oramento. O valor de uma fatura nunca deve aparecer como
uma surpresa. Se as despesas esto fora do previsto, no ponha sua
cabea no travesseiro e espere que as coisas se resolvam naturalmen-
te. Tome uma iniciativa imediatamente. Corte as despesas at que
voc esteja certo de que o oramento est outra vez nos trilhos.
Estabelecer verificaes e balanos. Defina limites para as despesas

de seus diferentes nveis de colaboradores e tarefas especficas. Soli-
cite aprovao prvia ou a sua assinatura para todas as excees, evi-
tando, assim, possveis surpresas.
No manter as pessoas no escuro. Comunique continuamente s par-

tes interessadas a situao do seu oramento. Esta a melhor manei-
ra de evitar constrangimentos desnecessrios.
Preserve sua credibilidade

O ponto culminante de cada episdio de O Aprendiz o momento
em que os integrantes da equipe perdedora so chamados sala de
reunies para prestar contas da derrota. Nesse instante, os telespec-
tadores que acompanham o programa j imaginam, de antemo, quem
ser atacado e criticado por seus colegas. So quase sempre aquelas
pessoas cujas atitudes e cujo comportamento fizeram com que sua cre-
dibilidade perante os demais fosse abalada, levando-os a perder a con-
fiana e, em alguns casos, at mesmo o respeito dos outros. Respeito,
confiana e credibilidade so os elementos intangveis que podem cons-
truir ou destruir uma carreira. Ganhar respeito e desenvolver credi-
bilidade e confiana so fatores crticos para o sucesso nos negcios.
Um lder eficaz no precisa impor nem exigir respeito suas aes o
ajudam a conquist-lo. 115
Para ser respeitado e preservar sua credibilidade, voc deve:
Criar uma viso... e encontrar os recursos-chave para faz-la acontecer.
Comunicar a viso. Fale dela com confiana e consistncia em toda e

qualquer oportunidade.
Ser um apaixonado. Seu entusiasmo incentivar as pessoas a aceitar

suas idias e a perseguir seus objetivos. Voc no consegue despertar
interesse nas pessoas se no for um entusiasta.
Ser visvel. Esteja sempre envolvido. Os membros da sua equipe que-

rem um lder nas trincheiras, com eles. E se voc disser que far algo,
eles precisam saber que podem contar com sua palavra. Se quiser que
os membros da sua equipe sejam confiveis, demonstre confiana.
Criar uma atmosfera de apoio. Seja um bom ouvinte, paciente e aber-

to. Sua equipe precisa sentir que pode se expressar livremente. Con-
fiana constri confiana.
Demonstrar que valoriza o trabalho de cada membro de sua equipe.

Cada qual possui seu nvel de habilidade e responsabilidades. Reco-
nhea que cada um contribui para o sucesso do grupo.
Conhecer suas foras e limitaes. Avalie e compreenda como voc

percebido pelos outros. Em particular, reconhea os seus prprios
pontos fracos e trabalhe para elimin-los. Seja capaz de falar sobre
suas falhas com honestidade e integridade.
Aceitar a responsabilidade por suas aes e as da sua equipe. De-

monstre coragem. Se a equipe sentir que voc a est usando como
116 bode expiatrio, voc perder seu respeito e seu apoio.
Escolha a melhor estratgia
Ao acompanhar O Aprendiz, temos a oportunidade de observar como

as equipes desenvolvem suas estratgias para cumprir as tarefas propos-
tas, e tambm os efeitos desastrosos das estratgias malsucedidas. Em
um dos episdios da primeira temporada, o objetivo era comandar uma
frota de riquixs (txis-triciclos) e arrecadar a maior quantia possvel
aps um dia de trabalho. A estratgia da equipe perdedora consistiu em
concentrar esforos para atrair mais passageiros. Os vencedores, por outro
lado, direcionaram esforos no s para atrair passageiros, como tam-
bm para comercializar anncios nos veculos. Ou seja, demonstraram
ter mais viso e elaboraram a melhor estratgia.
Desenvolver uma estratgia competitiva e bem-sucedida requer uma
compreenso profunda e completa no apenas de seus concorrentes e dos
movimentos que esto ocorrendo, mas de uma srie de outros fatores que
tambm tm o potencial de influenciar sua posio de mercado. to
importante conhecer as foras das quais voc dispe internamente na or-
ganizao quanto saber os desafios e as oportunidades que podem existir
do lado de fora. Para desenvolver uma estratgia vencedora, importante:
Conhecer o mercado. essencial conduzir pesquisas para determi-

nar quais produtos esto sendo oferecidos ao seu pblico-alvo e a
que preo. Sem essa informao bsica, voc estar formulando o
desenvolvimento de seus produtos e fixando suas estratgias de pre-
o s cegas.
Conversar com os clientes. Conhea em profundidade seus clientes e

suas necessidades. Saiba o que esto dizendo sobre a concorrncia.
Amplie seu mercado identificando os clientes cujas necessidades no
esto sendo atendidas pelos competidores e desenvolva produtos para
atender a essas demandas. 117
Identificar as foras e fraquezas de sua organizao. A avaliao ho-

nesta dos recursos de sua companhia, bem como de eventuais falhas,
fundamental para um planejamento estratgico eficaz. Potencialize
as suas foras e diferenciais para aproveitar as oportunidades do
mercado. Fique atento s fraquezas da sua organizao, especialmente
as que podem causar impacto negativo em seus clientes. Negligen-
ciar isso dar vantagem aos concorrentes.
Analisar os produtos dos seus concorrentes. Essa anlise lhe dar

idias de como melhorar suas prprias ofertas e de como destacar os
atributos de seus produtos em relao aos da concorrncia.
Monitorar permanentemente os planos da concorrncia. Familiari-

ze-se com os produtos dos concorrentes e com as estratgias de
marketing que eles utilizam. Entenda o estilo de vendas e servio que
oferecem e, dessa forma, voc poder reagir a qualquer movimento
do concorrente em tempo hbil.
Criar alianas que complementem suas foras. Identifique os par-

ceiros que possam preencher as lacunas existentes em seus conheci-
mentos ou potencialidades. Lembre-se: admitir pontos fracos e tra-
zer para perto quem sabe mais sinal de inteligncia.
Monitorar regularmente o seu mercado. As necessidades de seu clien-

te e as potencialidades do seu concorrente mudam com freqncia.
Uma estratgia competitiva eficaz deve acompanhar lado a lado es-
sas mudanas. Obtenha novas perspectivas de mercado por meio de
seus prprios clientes e de outros, para validar o seu plano estratgi-
118 co e/ou ajust-los quando necessrio.
Antecipar o futuro. Compreender o cenrio competitivo crucial

para o desenvolvimento de uma estratgia vencedora. Entretanto,
para obter e sustentar uma vantagem competitiva, igualmente im-
portante definir o que o futuro trar em termos de interesses e ne-
cessidades. Sem essa ligao entre o hoje e o amanh, as chances de
uma longa permanncia no mercado so mnimas.
Saiba formar uma equipe vencedora

Os espectadores de O Aprendiz sabem que poucas coisas irritam tan-
to Donald Trump e seus colaboradores quanto ouvir os participantes
queixando-se de suas prprias equipes. A um candidato que criticava
duramente seus companheiros de grupo, foram dirigidas as seguintes
palavras: No se queixe, resolva!
Conquistar o respeito e a cooperao de colegas e funcionrios fun-
damental para manter a equipe coesa e motivada. E sem uma equipe
coesa e motivada, no h como realizar com sucesso tarefa alguma, pois
as brigas, a desunio, a falta de motivao e o descontentamento genera-
lizado sempre faro com que os resultados fiquem aqum do desejado.
Portanto, no deixe de:
Levar em conta a misso do grupo antes de selecionar uma equipe.

Escolha pessoas cuja capacidade e cujo desempenho sejam os mais
adequados para alcanar o objetivo proposto. No faa suas escolhas
baseadas em relacionamentos pessoais.
Organizar uma equipe diversificada. Limitar o grupo a pessoas com

interesses e experincias similares limitar tambm o resultado final.
Recrute indivduos que representem diferentes pontos de vista e percep-
es. Se houver necessidade de apoio de diferentes departamentos da
organizao, inclua em sua equipe membros desses departamentos. 119
Conhecer os pontos fortes de cada membro da equipe. Pergunte-

lhes quais tarefas eles se sentem mais preparados para desempe-
nhar no projeto. Dessa maneira, ao delegar atribuies, voc sabe-
r quem est mais preparado e disposto para se encarregar das di-
ferentes tarefas.
No deixar dvidas quanto ao que se espera de cada um. Todos os

membros de uma equipe necessitam compreender claramente quais
so suas responsabilidades e os papis que devem desempenhar.
No perder o foco. Se voc mantiver o foco correto, os membros da

equipe sabero claramente qual a direo a seguir. Sempre comu-
nique sua viso e envolva a todos em discusses sobre o que est
sendo feito, como e por qu.
No criar bodes expiatrios. Analise o desempenho global. Se uma

nica pessoa for considerada culpada por um eventual fracasso,
sinal de que a equipe no estava afinada e permitiu que algum se
sobrecarregasse e/ou se isolasse. Se a vitria de todos, a derrota no
pode ser s de um. Em uma equipe coesa, o mau desempenho de um
de seus membros percebido e neutralizado a tempo.
Manter a motivao. Sem motivao, at a auto-estima afetada.

Fique atento aos sinais de pessimismo ou de moral em baixa e no
deixe o entusiasmo da equipe se desvanecer. Reconhecer publicamente
as contribuies de cada um, por menores que sejam, um poderoso
fator de motivao. Por outro lado, autoritarismo, crticas destem-
peradas e abusos verbais acabam com o nimo de qualquer um
alm de indicar que voc est perdendo o controle e o respeito, por si
120 mesmo e pelos outros.
Pedir sugestes para melhorar o desempenho. Novos integrantes da

equipe geralmente conseguem enxergar coisas que os mais velhos,
pela fora do hbito, podem no perceber. Mesmo que voc discorde
das sugestes apresentadas, valorize a iniciativa de quem sugeriu.
Transmita entusiasmo
O desnimo contagioso. Em diversos episdios de O Aprendiz, era
possvel ver na tela da tev uma situao que freqente do lado de c.
Sempre que o lder de uma equipe se mostrava indeciso, inseguro e de-
sanimado, a desmotivao espalhava-se como praga entre os demais in-
tegrantes do grupo. Um lder apaixonado por sua viso pode provocar
entusiasmo e motivao entre seus empregados e colegas, e incentiv-
los a alcanar o sucesso. Mas a forma como voc elabora e apresenta as
suas mensagens fundamental para engajar os demais, conforme vimos
nos primeiros captulos deste livro. Acredite em suas idias com entu-
siasmo. Se voc tiver convico em suas idias, planos, projetos ou dire-
o a seguir, isso ir se refletir em sua voz, em suas palavras e em suas
aes. Sua paixo ser aparente e influenciar outras pessoas. Ao trans-
mitir suas idias, no se esquea de:
Construir o seu case. Embase suas idias de forma racional, mas

tambm emocional. A intensidade de seus sentimentos, combina-
da com os fatos e a lgica, o faro encontrar em sua equipe o su-
porte necessrio.
Ser direto e objetivo. Lderes que agem de forma assertiva ganham

o respeito dos seus colaboradores porque se expressam de maneira
honesta e direta. Falando de forma assertiva, voc pode expressar
seu ponto de vista sem menosprezar ou alienar os outros membros
da equipe. 121
Estabelecer dilogo. Se voc for sempre o nico a falar, acabar fa-

lando sozinho. D espao e ateno s opinies alheias, e os outros se
sentiro motivados a participar.
Manter a calma. Se os membros de sua equipe perceberem que as

dificuldades fazem voc perder a cabea ou entrar em pnico, o der-
rotismo se alastrar. O entusiasmo no mantido s com palavras,
discursos e sorrisos, mas tambm e principalmente com uma
postura de serena confiana diante das dificuldades.
Aprenda a administrar conflitos

No h um episdio de O Aprendiz no qual no haja briga ou de-
sentendimento entre os participantes de uma mesma equipe. Isso no
de se estranhar, pois o conflito uma conseqncia natural da
interao humana. Coloque dois ou mais indivduos juntos por um
perodo de tempo significativo e, fatalmente, uma diferena de opi-
nio surgir. Quando pessoas se enfrentam e discordam sobre deter-
minado assunto, podem tornar-se to obcecadas em defender seus pon-
tos de vista que param at de se comunicar. Isso no quer dizer que
os desentendimentos no possam ser produtivos: eles podem gerar
dilogos construtivos, por meio dos quais novas idias podero ser ge-
radas e implementadas. Entretanto, quando os conflitos impedem mu-
danas e destroem o esprito de equipe, preciso saber control-los a
tempo. Para isso, preciso:
Procurar objetivos comuns. Relembre aos membros da equipe a mis-

so de todos. Afaste-se de questes relacionadas personalidade.
Pea-lhes que reavaliem suas metas e concentrem-se unicamente nos
objetivos comuns. Uma vez que os objetivos forem identificados, o
122 grupo deve avanar e discutir meios de compartilh-los.
Identificar o foco de conflito entre membros da equipe. Quanto mais

informao voc tiver sobre um desentendimento, mais chances ter
de ajudar a resolv-lo.
Conquistar o comprometimento de todos. Os objetivos devem ser

compartilhados, mas os meios para alcan-los podem variar.
Atinja um consenso para depois prosseguir rumo realizao dos
objetivos comuns.
Exercitar a cortesia profissional. Demandas rspidas servem apenas

para alienar as pessoas. E o que pior, a hostilidade pode tornar-
se infecciosa, afetando todos os membros da equipe.
Olhar alm do problema. Pode no ser necessariamente a situao,

mas sim a perspectiva dos envolvidos que faz com que a raiva se ma-
nifeste o que pode conduzir a um srio conflito.
Encontrar as bases para um acordo. Os membros da equipe podem

no ter os mesmos pontos de vista, mas necessitam de um ponto de
partida para comear a discusso de uma nova idia. Faa com que
os membros da equipe reconheam as diferenas de opinio e pro-
cure maneiras de eliminar as lacunas ou as divergncias entre elas.
Confrontar os problemas confidencialmente. Se voc tiver que con-

frontar um membro da sua equipe, faa-o em particular. Vozes exal-
tadas no tm lugar algum no trabalho. Porm, isso no significa
que voc tenha de aceitar um desempenho medocre ou a falta de
cooperao de um membro da equipe.
Evitar a hostilidade reformulando a conversao. Comunique-se

com cuidado. Isso especialmente importante ao tratar com pes- 123
soas com as quais ocorreu algum desentendimento. Aconselhe-as a

no adotar uma postura beligerante ou irnica.
Enfatizar os aspectos positivos. Quando voc percebe o desempenho

positivo de um colaborador com o qual difcil trabalhar, reconhea
seu mrito imediatamente. Deixe-o saber que seu desempenho est
sendo apreciado.
Amenizar o clima. Fale de modo franco, mas no ameaador. Falar de

forma aberta e honesta com os membros da equipe especialmen-
te com os que estiveram envolvidos em conflitos de personalidade
pode evitar futuros problemas.
Seja um gerente de projetos eficaz

Os episdios de O Aprendiz no deixam dvidas quanto importn-
cia do gerente de projetos. Quem for escolhido para desempenhar essa
funo depara-se com uma verdadeira prova de fogo. Caso se mostre
altura da responsabilidade e conduza sua equipe vitria, o gerente de
projetos ter uma chance nica de se destacar dos demais e exibir o seu
potencial. Se falhar, porm, corre srio risco de acabar ouvindo de Donald
Trump a clebre frase: Voc est despedido. Do outro lado da tela da
TV, a situao no diferente.
Um gerente de projetos eficaz aquele que encontra solues para
executar tarefas complexas e multifuncionais, no tempo previsto e den-
tro do oramento, mas sem a pretenso de querer fazer tudo sozinho.
A habilidade de planejar, coordenar e executar projetos requer, entre
outras coisas, a capacidade de liderar e influenciar positivamente os
colaboradores, orientando-os e motivando-os a dar o melhor de si
para atingir um objetivo comum. Por isso, ao gerenciar um projeto,
124 lembre-se de:
Definir claramente, desde o incio, o escopo do projeto. Transforme

os objetivos e necessidades do projeto em parmetros concretos para
sua implementao. Essa a melhor maneira de evitar que o projeto
fique fora do controle.
Definir prazos realistas para se manter no cronograma. Execute essa

tarefa em conjunto com todos os membros da equipe envolvidos no
projeto. Realista a palavra-chave, pois nem mesmo sua equipe com-
prar a idia se no acreditar que o prazo de execuo vivel.
Desmembrar o projeto em tarefas menores e gerenciveis. Isso tor-

nar o trabalho menos intimidante para os membros da equipe e
permitir que determinados grupos de tarefas sejam concludos nos
prazos estabelecidos.
Delegar tarefas com base nas competncias dos membros da equi-

pe. Conhea os atributos individuais de cada um e delegue tarefas de
acordo com esses atributos. Monitore o trabalho para assegurar-se
de que as tarefas esto sendo realizadas conforme foi previsto.
Estimar o impacto que o custo ter sobre o projeto. O gerente preci-

sa estimar com antecedncia todos os custos inerentes ao projeto
para poder empregar os recursos disponveis de forma racional.
Mostrar-se entusiasmado com o projeto. O entusiasmo de um lder

inspira os demais, contribuindo para manter a equipe motivada e
envolvida. Mesmo que algo no saia conforme o planejado, mostre-
se confiante para evitar que a equipe fique desestimulada. Atitudes
positivas ajudaro o grupo a superar os reveses.
Instaurar e valorizar o esprito de equipe. Os membros de sua equi-

pe devem sentir-se orgulhosos por fazer parte do grupo. Se eles no 125
estiverem entusiasmados com as realizaes passadas e motivados

em relao aos novos objetivos, seu comprometimento no ser to-
tal. Isto poder criar problemas para voc, tornando mais difcil al-
canar o objetivo da equipe.
Antecipar possveis obstculos. Todos os projetos tm problemas.

Desenvolva e d prioridade aos planos de contingncia e saiba quais
as alternativas para implement-los quando necessrio. Isso reduzi-
r a necessidade de medidas drsticas, alm de assegurar a concluso
bem-sucedida de seu projeto.
Planejar as mudanas. Durante a execuo de um projeto, mudan-

as podero ser necessrias. Um gerente de projeto eficaz ter sem-
pre pronto um sistema de mudana que lhe ajudar a ajustar rapida-
mente o rumo do projeto.
Manter uma viso global. Em vez de concentrar-se somente nos de-

talhes das tarefas que devem ser feitas, concentre-se no objetivo fi-
nal. Dessa forma, voc ficar menos vulnervel se um problema es-
pecfico ocorrer no meio do caminho. Mantenha uma viso clara e
prepare seu projeto para os momentos difceis.
No perder o pulso do projeto. Como lder voc tem a obrigao

de monitorar o progresso da sua equipe no que diz respeito s tare-
fas realizadas, bem como aplicao dos recursos. No diminua a
sua participao. Seu envolvimento permanente ajudar a manter o
seu projeto nos trilhos.
Delegue corretamente as tarefas

Delegar tarefas e responsabilidades da forma correta um dos maio-
126 res desafios encontrados pelos participantes de O Aprendiz. Muitas ve-
zes vemos o gerente de projetos sucumbir tentao de querer fazer

tudo sozinho ou, ento, de seguir na direo oposta: delegar incumbn-
cias sem maiores critrios e perder o controle de todo o projeto. Se na
sala de reunies ele comear a culpar os outros pelo fracasso, ouvir de
Donald Trump a pergunta: Por que voc no tomou o controle da situa-
o? Se assumir a responsabilidade pelas decises finais, a pergunta ser:
Por que voc no ouviu as opinies dos outros? A situao aparente-
mente contraditria indica o delicado equilbrio necessrio na hora de
delegar tarefas. Se por um lado o lder precisa ouvir as opinies de sua
equipe, sabendo quando acat-las e quando rejeit-las sem causar mal-
estar, por outro lado fundamental que ele delegue responsabilidades
de acordo com a competncia e habilidade de cada um o critrio,
aqui, no escolher quem se oferece para executar uma tarefa, mas quem
realmente capaz de execut-la. A pessoa para a qual a tarefa foi delega-
da responsvel por sua execuo. Contudo, a responsabilidade pelos
resultados finais sempre do lder. Sendo assim, no deixe de:
Estabelecer objetivos. Fale claramente sua equipe quais so as me-

tas a serem alcanadas para que o projeto seja bem-sucedido e deter-
mine junto com ela o que necessrio para chegar l.
Fazer com que a equipe se sinta envolvida com o projeto. Incentive

seus colaboradores a participar da elaborao da estratgia mais ade-
quada para atingir os resultados desejados. Seja diplomtico, porm
firme, ao acatar e rejeitar sugestes. Embora a deciso final caiba ao
lder, importante no fazer com que os demais membros da equipe
se sintam alienados do processo.
Selecionar a pessoa certa para cada tarefa. Quando algum se ofere-

cer como voluntrio para determinada misso, certifique-se de que a
pessoa em questo possui o perfil mais adequado para realiz-la. 127
Fornecer direes. A pessoa encarregada de uma tarefa deve ter uma

certa autonomia para execut-la, mas a direo quem d o lder.
Oriente seus colaboradores sem demonstrar prepotncia.
Ter certeza de que todos entendem o que voc espera deles. im-
possvel delegar tarefas com sucesso se os membros da equipe no
compreenderem com clareza o que voc espera que eles faam e os
resultados que devem atingir.
Evitar surpresas desagradveis. No confie apenas no que voc es-

pera que cada um faa. Em vez disso, certifique-se de que eles esto
fazendo o que esperado. Faa follow-ups constantes para acompa-
nhar o desenvolvimento do projeto, mas faa-o de maneira rpida e
objetiva. No permita que os follow-ups se transformem em reu-
nies interminveis e contraproducentes.
Saber o que delegar e o que no delegar. Nem tudo pode ser delega-
do. Organizar a equipe, avaliar desempenhos e determinar direes
(e mudanas de direes) so responsabilidades exclusivas do lder.
Fazer elogios e crticas. Elogie aqueles cujos desempenhos se desta-

caram e faa uma avaliao crtica dos que ficaram aqum do espe-
rado. No aceite nenhum jogo de empurra-empurra: cada qual tem
de responder pela tarefa que lhe coube, assim como voc ter de res-
ponder pelo resultado final.
Comunique-se da maneira certa com seu chefe

Se tem uma coisa que deixa Donald Trump furioso quando algum
candidato comea a interromp-lo repetidas vezes quando ele est fa-
128 lando. O pblico de O Aprendiz j presenciou essa cena diversas vezes e
deve ter se espantado com a falta de tato que alguns participantes de-
monstram ao se dirigirem ao chefe. Saber quando e o que falar funda-
mental. Para isso, tenha sempre em mente as seguintes dicas:
Reunies exigem preparao. Cuidado com o improviso. Antecipe

as questes que sero perguntadas e certifique-se de que voc est
em condies de respond-las. Prepare com antecedncia todo o ma-
terial que voc precisa levar. Esquecer-se de algum documento que
voc deveria apresentar um constrangedor sinal de negligncia.
Pensar antes de falar. No se exponha inutilmente. Em um episdio

de O Aprendiz, um dos membros da equipe perdedora tinha imuni-
dade, ou seja, pelas regras do programa, no estava sujeito a ser de-
mitido, pois havia liderado a equipe vitoriosa no episdio anterior.
Porm, no af de defender seu desempenho, ele disse que sua atua-
o fora to boa que estava disposto a abrir mo de sua imunidade,
pois tinha certeza de que no seria demitido. A bravata acabou lhe
custando a chance de continuar no programa.
Ir direto ao ponto. Responda objetivamente o que lhe foi pergunta-

do. No exaspere seu chefe com rodeios, delongas e detalhes que ele
no quer saber naquele momento.
Evitar o morde e assopra. Diga o que voc tem a dizer de modo

educado, porm firme. Lanar mo de eufemismos, aluses e indire-
tas no sinnimo de diplomacia. Na verdade, isso recebido como
um sinal de que voc no tem coragem de expor e defender sua ver-
dadeira opinio.
Buscar a informao certa. Se seu chefe lhe faz uma pergunta e voc
no tem as informaes necessrias para respond-la, a melhor sa- 129
da ser honesto e dizer que voc precisa buscar mais informaes a

respeito. Chutar, enrolar ou passar dados incorretos o colocaro numa
situao muito pior.
Timing tudo. Principalmente se voc tiver de discutir um aumento

de salrio, uma promoo ou algum assunto pessoal. caminho cer-
to para o desastre tentar falar disso com seu chefe quando ele est
muito ocupado lidando com algum problema urgente da empresa
ou quando ainda est sofrendo o impacto de alguma m notcia ou
revs. Use sua sensibilidade e bom senso para perceber se o momen-
to adequado ou no.
Saber argumentar. No confunda argumentao com discusso. Se

tiver de contrariar seu chefe, certifique-se de que sua argumentao
slida. Apie-se em nmeros, dados e fatos, e no apenas em opi-
nies. Mantenha o tom cordial para evitar bate-bocas e confrontos.
No encare a situao como uma disputa. A palavra final dele, mas
voc poder ajud-lo a chegar deciso mais adequada se fornecer
informaes teis.
Ateno com a linguagem corporal. Ao falar com o chefe, mantenha

uma postura alerta e atenta. Se durante uma conversa ou reunio seu
chefe perceber que voc parece estar entediado ou desinteressado, a
imagem que ele tem de voc sofrer um duro golpe.
Aprenda a lanar e posicionar um novo produto

Muitas das tarefas de O Aprendiz envolvem o lanamento e/ou o
posicionamento de um novo produto no mercado. Para ser bem-suce-
dido nessa tarefa, tanto no programa quanto na vida, necessrio antes
130 de tudo conhecer bem o mercado para o qual o novo produto se destina.
Esse conhecimento importantssimo na hora de elaborar a estratgia

de lanamento, mas est longe de ser o nico ingrediente para o sucesso.
Fatores intangveis como a intuio e o feeling tambm desempenham
um papel fundamental nesse processo. Portanto, no deixe de conside-
rar os seguintes aspectos:
Acreditar no produto. Antes de convencer quem ir comprar, o pro-

duto dever convencer quem ir vend-lo.
Estabelecer objetivos de marketing. Defina com clareza as metas que

devem ser alcanadas para que o produto possa ser considerado um
sucesso.
Conhecer o pblico consumidor. No h como criar uma estratgia

de marketing vencedora sem saber exatamente para quem esse
marketing ser dirigido e quais so os hbitos, gostos, preferncias e
expectativas desse pblico.
Estudar a concorrncia. preciso saber com quem voc ir compe-

tir. Pesquise produtos similares existentes no mercado e analise seus
pontos fortes e fracos. Isso lhe mostrar quais so as vantagens de
seu produto, o que o torna melhor ou diferente dos demais. So esses
aspectos que direcionaro toda a campanha de marketing.
Descobrir como se destacar. Em um mercado extremamente compe-

titivo, no basta que o seu produto seja o melhor. preciso que todos
saibam que seu produto o melhor. Uma estratgia de marketing equi-
vocada pode enterrar at mesmo as idias mais brilhantes.
Estabelecer o preo certo. Por quanto seu produto deve ser vendido
para dar lucro? Qual o lucro esperado? Esse valor se encaixa no perfil 131
socioeconmico do pblico-alvo? Respostas a essas questes so cruciais

para determinar a viabilidade do novo produto e evitar prejuzos.
Saiba como portar-se em uma entrevista para emprego

Conforme comentei no Captulo 5, no final da primeira temporada
de O Aprendiz restaram quatro candidatos. Todos haviam se destacado
na realizao das tarefas propostas pelo reality-show, e agora tinha che-
gado a hora de passarem por uma srie de entrevistas conduzidas por
membros do staff da Trump Organization. Com base em suas perfor-
mances durante as entrevistas, dois candidatos foram eliminados e os
outros dois ficaram para disputar a prova final. Ou seja, mesmo em um
reality-show que prioriza tarefas nas quais os participantes demonstram
na prtica suas habilidades, as entrevistas tiveram um papel decisivo na
etapa final. Assim, quando voc tiver de passar por uma entrevista para
emprego, lembre-se de:
Informar-se sobre o empregador. Certamente voc ouvir pergun-

tas sobre os produtos da empresa, ou sobre o tipo de contribuio
que voc poderia dar caso obtivesse o emprego, ou por que voc gos-
taria de trabalhar l. A nica forma de evitar respostas vagas e gen-
ricas ter de antemo informaes sobre a empresa.
Ressaltar seus pontos fortes e preparar-se para falar dos pontos fra-
cos. claro que seu principal interesse durante uma entrevista des-
tacar suas qualidades. Contudo, perguntas sobre seus pontos fracos
com certeza viro. Pense com antecedncia em como respond-las
da melhor forma possvel.
Esperar o inesperado. Os entrevistadores podem no se limitar a fa-

132 zer perguntas. Eles talvez o convidem a participar de uma dinmica
de grupo, peam um teste escrito ou solicitem que voc avalie algum

aspecto da empresa. Considere essas possibilidades para no ser pego
desprevenido.
Melhor ser formal do que informal demais. Alguns entrevistadores

tentam dar um tom mais descontrado entrevista, para quebrar o
gelo. Mas isso no quer dizer que voc pode agir como se estivesse
em casa, conversando com amigos. Formalidade no significa mos-
trar-se rgido e tenso. Significa apenas portar-se de acordo com a
ocasio e no descuidar de sua linguagem, tanto a verbal quanto a
corporal. Por mais amigvel que o entrevistador possa parecer, lem-
bre-se de que voc est sob escrutnio o tempo todo.
Sempre alerta. O lema dos escoteiros tambm vale para as entrevis-

tas de emprego. Oua as perguntas com ateno e seja objetivo em
suas respostas.
Mostrar-se confiante. A autoconfiana uma qualidade que os entre-

vistadores sempre procuram nos entrevistados. Nem mesmo um
currculo brilhante ir ajudar um candidato que passar uma ima-
gem insegura e hesitante.
A escola da vida: A sala de aula do empreendedor

No final da primeira temporada de O Aprendiz americano, a deciso
ficou entre dois candidatos: um deles, Kwame, tinha uma brilhante for-
mao acadmica. O outro, Bill, destacou-se principalmente por sua de-
senvoltura ao lidar com as questes prticas. Os dois haviam se sado
muito bem durante a competio, a ponto de superarem todos os de-
mais candidatos. O segundo finalista, porm, derrotou o primeiro e
sagrou-se vencedor. Por que isso aconteceu? 133
O professor de ps-graduao em Empreendedorismo da Faap, Csar

Adames, tratou dessa questo em um artigo sobre o programa publica-
do na edio nmero 161 da revista Qualimetria. Segundo Adames,
Enquanto Kwame vem de uma escola tradicional que prioriza o

conhecimento adquirido na base dos livros, cursos e treinamentos, Bill
foi formado na escola do mundo empresarial, onde viveu erros e acertos
aos quais todo empreendedor est sujeito, mesmo tendo cursado uma
boa faculdade. A lio que fica de O Aprendiz que o mercado de
trabalho est interessado sempre no algo mais que cada candidato pode
apresentar individualmente.
E o que seria esse algo mais? A intuio, o senso de oportunidade, o

entusiasmo motivador, o equilbrio, a viso, o desejo de aprender, en-
fim, tudo o que caracteriza o genuno esprito empreendedor e que trans-
forma algum em um verdadeiro mestre na arte de vender uma idia em
trs minutos.
Entre os 16 candidatos iniciais do programa, havia muitos que os-
tentavam diplomas e ttulos obtidos em algumas das mais prestigiadas
instituies acadmicas do mundo. Embora esse currculo tivesse pesa-
do na hora em que essas 16 pessoas foram selecionadas em meio a
centenas de milhares de inscritos para participar do programa, no
final, no foi isso que fez a diferena. Ganhou quem foi capaz de mos-
trar, na prtica, o jogo de cintura, o traquejo e as qualidades de liderana
necessrios no apenas para sair-se bem nas tarefas propostas pelo reality-
show, mas tambm nas exigncias reais para ocupar uma posio de
chefia em uma das empresas da Trump Organization, ou em qualquer
outra empresa.
No menosprezo de forma alguma o valor da formao acadmica.
Mas questiono a excessiva importncia dada a diplomas e ttulos. pos-
134 svel alcanar o sucesso nos negcios aliando o conhecimento adquirido
nos bancos das faculdades capacidade empreendedora. O inverso, con-

tudo, impossvel. Ningum se torna um empresrio bem-sucedido se
tiver um vasto currculo acadmico, mas no demonstrar nenhum esp-
rito empreendedor. Normalmente, pessoas assim precisam se aliar a g-
nios dos negcios para prosperarem. o caso daqueles crebros brilhan-
tes que precisam de um bom empreendedor para vender suas idias. Do
contrrio, por mais fantsticas que sejam suas criaes, correriam o srio
risco de morrer de fome por no saberem como vend-las.
Eu iniciei duas faculdades e a ambas abandonei, pois os negcios
com os quais estava envolvido na poca consumiam todo o meu tempo
e energia. No posso dizer que me arrependo. Tenho sempre encontrado
formas de aprender e de investir na aquisio do conhecimento afi-
nal, quem no se atualiza rapidamente superado , porm nunca s
custas de desistir de implantar uma idia ou de abandonar um negcio
em formao. Do contrrio, como poderia aprender o que s a prtica
ensina?
Cedo na vida, percebi que o verdadeiro empreendedorismo s se
aprende empreendendo, ou seja, correndo riscos, partindo para a ao.
Ainda criana, vendia gibis usados na porta do prdio onde morava.
Aos 16 anos, era responsvel pela equipe de som das festas da minha
turma, e reinvestia o dinheiro que ganhava em novos equipamentos e
discos. Nessa poca, no deixei passar batido uma oportunidade de ne-
gcio que percebi na escola onde estudava. Meus amigos costumavam
passar as frias nos Estados Unidos e traziam videogame e videocassete,
que no vinham transcodificados. Imediatamente, passei a representar
uma empresa que fazia o servio de transcodificao e ganhava comis-
ses cada vez que um amigo se tornava cliente. Essas iniciativas precoces
funcionaram como que um treinamento para mim foram minha alfa-
betizao na escola do empreendedor. Ter idias e buscar oportunidades e
meios para transform-las em negcios passou a ser, para mim, algo to
natural quanto respirar. Assim, quando alguns anos depois eu me deparei 135
com aquela reportagem sobre a Elite Models na Photo Magazine, no fi-

quei fantasiando sobre as possibilidades que isso poderia significar para
mim; simplesmente visualizei uma realidade e tratei de constru-la.
O fato que somos todos aprendizes de um reality-show chamado
vida. As situaes flagradas pelas cmeras do programa no diferem
muito das que enfrentamos em nosso dia-a-dia: a necessidade de supe-
rar obstculos; de vender uma idia em trs minutos; de se destacar em
meio multido; de lidar com pessoas com as mais variadas personali-
dades, atitudes, comportamentos e mentalidades; de buscar pela coope-
rao mesmo nos ambientes mais adversos; de manter-se ntegro e mo-
tivado apesar da oposio dos reis Sadims que surgem a cada passo do
caminho; de aprender com os erros e dar a volta por cima; de acreditar
quando ningum mais acredita; e por a afora. O prmio pode ser um
emprego de US$ 250 mil ou o trabalho que voc tanto deseja, uma pro-
moo, o reconhecimento profissional, um consultrio cheio de clien-
tes, um negcio concretizado, uma venda fechada, uma empresa prs-
pera ou a implantao de um projeto que beneficie os necessitados. Afi-
nal, voc quem define a medida de seu sucesso.
136
C A P T U L O
APRENDENDO COM OS MESTRES

AGORA QUE VOC J EST POR DENTRO DE TODA a parte terica que envolve
a venda de uma idia em trs minutos, est na hora de ver como isso
funciona na prtica. Essas so as histrias de pessoas que venceram por-
que souberam transformar seus sonhos em realidade. Movidas por uma
profunda convico interior, elas seguiram sua intuio, superaram obs-
tculos e fizeram com que suas idias ganhassem vida, sob a forma de
negcios de sucesso ou de iniciativas sociais que esto mudando para
melhor a sociedade em que vivemos.
Por isso reuni as histrias que voc ler a seguir, nas quais encontra-
mos as caractersticas que definem um empreendedor. A saber:
guiado por sua viso

O empreendedor no v a realidade apenas como ela , mas como
poderia ou deveria ser. Essa viso to poderosa que ele nunca a perde
de vista, e no descansa enquanto no transform-la em realidade con-
creta.
Possui senso de oportunidade

Antenado com tudo que, direta ou indiretamente, diga respeito sua
viso, o empreendedor est sempre descobrindo, avaliando e exploran-
do oportunidades. Com freqncia, ele cria oportunidades onde elas
parecem no existir.
Alia a intuio experincia

Por meio de um processo que parte inconsciente, parte consciente,
o empreendedor combina intuio e experincia para avaliar o poten-
cial de suas idias, calcular riscos, prever desdobramentos, antecipar pos-
sveis obstculos e traar sua estratgia de ao.
um realizador
O empreendedor movido por uma imperiosa necessidade de cons-
truir e de realizar. A sensao de j ter feito tudo o que tinha de fazer
incompatvel com seu esprito criativo e o leva a procurar novos nichos
para serem explorados e novas oportunidades de crescimento. s vezes,
pode lev-lo at mesmo a deixar para trs um negcio de sucesso para
perseguir novas idias.
motivador
O entusiasmo, a convico e a fora com que o empreendedor acre-
dita em sua viso so contagiantes e capazes de motivar scios, parcei-
ros, investidores, colaboradores, funcionrios, pessoas que o conhecem
e, muitas vezes, pessoas que acabaram de conhec-lo.
persistente
Para o empreendedor, obstculos so desafios, e fracassos so est-
mulos para aprender com os erros e tentar outra vez. Quem desiste ante
a primeira, ou a segunda, ou a terceira dificuldade porque ainda no
despertou seu esprito empreendedor.
negociador
No se deve confundir a persistncia do empreendedor com teimo-
sia cega. Ele sabe lutar por suas idias, mas tambm sabe ceder quando
necessrio, para atingir um objetivo maior. Sua elevada inteligncia so-
140 cial faz dele um mestre nas negociaes.
Captulo 8: Aprendendo com os mestres
desbravador
O fato de que alguma coisa nunca foi feita antes no desestimula o
empreendedor. Ao contrrio, um estmulo para que ele tente o que
ainda no foi tentado. O empreendedor um inovador por excelncia.
Gera prosperidade
A ao empreendedora gera o progresso econmico, no s para
quem empreende, mas tambm para a sociedade e o pas. No caso do
empreendedor social, suas aes geram benefcios diretos e melhora da
qualidade de vida das parcelas menos favorecidas da populao.
141
Especialistas em transformar idias em realidade
Antonio Ermrio de Moraes
(Membro do Conselho Administrativo do Grupo Votorantim)
Antonio Ermrio de Moraes representa a terceira gerao da famlia

no comando da empresa criada por seu av, o imigrante portugus An-
tonio Pereira Incio, e ampliado nos anos seguintes por seu pai, o sena-
dor Jos Ermrio de Moraes. Situado entre os maiores conglomerados
do pas, o Votorantim formado por empresas que so lderes ou que
possuem uma atuao de destaque em reas que vo da produo de
cimento, ao e papel at produtos qumicos e suco de laranja, estando
presentes tambm no setor financeiro, de biotecnologia e de tecnologia
da informao. Porm, para Antonio Ermrio o sucesso no chegou de
bandeja. Em 1945, quando foi estudar engenharia nos Estados Unidos, o
herdeiro viveu por quatro anos em um quarto de penso, comendo san-
duches para economizar. Ao voltar ao Brasil, ouviu do pai a advertncia
de que o trabalho que lhe esperava nas empresas da famlia era apenas
um teste. Se no der certo, no vou lhe contratar, disse-lhe Jos Ermrio.
Mas ele mostrou-se altura do desafio. Em seis anos fundou sua prpria
firma, a Companhia Brasileira de Alumnio. Em 1962, Antonio Ermrio
assumiu o controle de todas as empresas e o Votorantim no parou de
crescer, inaugurando fbricas de cimento, zinco e nquel. O grupo, que
emprega 25 mil funcionrios, registrou R$ 27 bilhes de ativos em 2002.
Em seus mais de cinqenta anos no Votorantim, Antonio Ermrio quase
142 nunca tirou frias e comea a trabalhar religiosamente s sete horas da
manh. Discreto e disciplinado, pouco afeito vida de luxos comum a

pessoas de sua posio, Antonio Ermrio costuma dizer: O dia que al-
gum me ver dirigindo uma Ferrari, pode me colocar na camisa-de-
fora e mandar para o hospcio, porque terei enlouquecido. Num pas
como o nosso, no se pode andar num carro desses por questo de status.
O status tem de vir da inteligncia.
Fontes: http://www.terra.com.br/istoe/biblioteca/brasileiro/empreendedor/emp5.htm;
www.votorantim.com
143
Amilcare Dallevo Jr.
(Presidente da Rede TV!)
rfo de pai, aos 14 anos Amilcare Dallevo Jr. encontrou-se na situ-

ao de ter de trabalhar para ajudar a famlia. Seu primeiro emprego foi
uma funo que hoje est extinta, a de perfurador de cartes de compu-
tador. Anos depois, formou-se em engenharia eltrica e comeou a tra-
balhar no setor de automao bancria do Ita. Saiu-se to bem que, no
prazo de um ano e meio, foi contratado pelo Citibank para cuidar da
gerncia de telecomunicaes. Mas, aos 27 anos, largou tudo isso para
trabalhar numa diminuta sala onde funcionava a sede de sua primeira
empresa, a Tecnet. Seu grande trunfo foi desenvolver um sistema pio-
neiro na poca, que permitia a emisso de contas de telefone por ramais,
facilitando o gerenciamento das despesas telefnicas das empresas. Em
apenas dois anos, sua lista de clientes inclua empresas como Embratel,
Grupo Ultra e os bancos Ita e Citibank, nos quais comeara sua carrei-
ra. A modesta salinha transformou-se em uma sede prpria em um pr-
dio de cinco andares.
A grande tacada de Dallevo foi a criao de um sistema por meio do
qual o pblico poderia interagir com os programas de televiso, em tempo
real, via telefone (o 0900). O sistema estreou em 1993, quando, pela pri-
meira vez, a audincia podia assistir ao desfile das escolas de samba ca-
riocas e votar em suas preferidas durante os desfiles. O sucesso foi to
144 grande que Dallevo abriu outra empresa, a Tecplan, e passou a fornecer
sua tecnologia para diversas emissoras de televiso a Rede Globo, por

exemplo, a utilizou para viabilizar as votaes do pblico no extinto pro-
grama Voc Decide, sucesso de audincia na poca. Com o capital acumu-
lado por essas iniciativas, Dallevo deu o passo seguinte, a compra de cinco
concesses da TV Manchete, em parceria com seu scio Marcelo Carva-
lho Fragali. Surgiu assim a Rede TV! que fez de e de Fragali os mais novos
membros do seleto time dos grandes empresrios da televiso brasileira.
Fonte: http://www.terra.com.br/istoegente/01/reportagens/dallevo.htm
145
Donald J. Trump
(Fundador e presidente da Trump Organization)
Determinao, arrojo e ousadia so palavras que sempre surgem

quando o assunto Donald Trump. Empreendedor imobilirio cujos
prdios tornaram-se marcos na paisagem novaiorquina, Trump j en-
frentou alguns reveses no pior deles, no incio dos anos 90, tinha uma
dvida acumulada de US$ 9,2 bilhes, mas conseguiu negociar com os
bancos e dar a volta por cima. Sua fortuna pessoal estimada em US$ 5
bilhes e seu reality-show, O Aprendiz, est entre os programas mais as-
sistidos da televiso americana. o prprio Trump que conta o incio de
sua trajetria nesse depoimento extrado de meu livro PDI O Poder
das Idias.
Queria ter sucesso, mas minha maneira. Meu pai fora bem-sucedido
no setor imobilirio e eu queria triunfar pelo meu esforo. Como sempre
adorei a beleza na construo, essa foi minha escolha lgica. O primeiro
negcio que empreendi foi a compra de um hotel falido. Ningum estava
disposto a me dar apoio e muito menos crdito, mas o projeto acabou
por resultar num grande sucesso. Embora estivesse falido, o Commodore
Hotel tinha muito boa localizao, ao lado da Grand Central Station. O
hotel estava realmente em pssimo estado; alis, toda aquela rea estava
em situao de abandono naquela poca. Havia potencial naquilo, mas
146 o risco tambm era muito grande. Bem, encurtando a histria: eu queria
um edifcio fantstico mesmo, por isso procurei um arquiteto com um

talento formidvel, Der Scutt, que logo ficou to empolgado quanto eu
com a idia de um novo hotel. O Grand Hyatt Hotel, que voc v hoje ao
lado da Grand Central, reflete a prpria estao, o Edifcio Chrysler e
todos os outros marcos de referncia que talvez passariam despercebidos
sem ele. Quase todos os crticos e preservacionistas, que detestaram a
concepo original, hoje a defendem com entusiasmo. Em certo momento,
me defrontei com vrios empecilhos e reveses, mas sou um sujeito muito
obstinado. preciso ser assim para ter sucesso e tambm para superar
obstculos e adversidades. Eu vi aquilo como uma situao passageira e
me assegurei de que seria apenas um pequeno percalo na minha grande
caminhada.
Fonte: Bellino, Ricardo. PDI O Poder das Idias. Como Transformar Idias em Tacadas de
Sucesso. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
147
John Casablancas
(Fundador da Elite Models)
John Casablancas tornou-se uma lenda no glamouroso mundo da

moda. Fundador da Elite, que foi, em seus tempos ureos, a maior agn-
cia de modelos do mundo, ele aliou seu talento empresarial a um apura-
do senso esttico para descobrir e lanar para a fama algumas das maio-
res top models de todos os tempos Cindy Crawford, Naomi Campbell,
Linda Evangelista e Gisele Bndchen so apenas alguns dos nomes dessa
lista. Levando o mundo das modelos a um novo patamar, foi ele o cria-
dor do conceito de supermodel. Durante vinte anos, Casablancas foi o
agente de modelos nmero 1 do mundo. Depois, decidiu vender sua
parte no negcio e, devido ao contrato que assinou, teve de ficar cinco
anos sem atuar nessa rea. Mas esse prazo chegou ao fim e, agora, John
Casablancas est se preparando para investir em novos projetos e lanar
sua biografia.
Fonte: Bellino, Ricardo. PDI O Poder das Idias. Como Transformar Idias em Tacadas de
Sucesso. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
Jorge Gerdau Johannpeter
(Presidente do Grupo Gerdau)
No foi sem motivo que Jorge Gerdau Johannpeter ganhou a alcu-

nha de o homem do ao. Proprietrio de dezesseis siderrgicas que
faturam R$ 2,27 bilhes por ano, ele produz 6,6 milhes de toneladas de
ao no Brasil e em outros quatro pases. Essa histria teve incio no co-
meo do sculo XX, quando uma famlia de origem alem abriu em Por-
to Alegre (RS) uma fbrica de pregos. O negcio ia bem at que, com o
advento da Segunda Guerra Mundial, tornou-se difcil encontrar a ma-
tria-prima necessria para a produo dos pregos. Foi ento que Curt
Johannpeter, pai de Jorge, deu um passo audacioso: em vez de tentar
encontrar a escassa matria-prima, ele iria fabric-la. Assim, vendeu pro-
priedades da famlia e reuniu o dinheiro necessrio para comprar a Si-
derrgica Riograndense. Seu filho Jorge comeou por baixo e muito
cedo. Ao 14 anos, j trabalhava na fbrica, operando as mquinas de
produzir pregos. Mais tarde, passou a estudar contabilidade noite en-
quanto trabalhava no escritrio da empresa durante o dia. Nos anos
sessenta, ao lado do pai, coordenou o processo de crescimento da em-
presa, que adquiriu vrias outras companhias e fbricas e ultrapassou as
fronteiras estaduais e, depois, as fronteiras nacionais. Progressiva-
mente, Jorge passou por todas as reas do grupo at assumir sua presi-
dncia em 1983. Hoje, o Grupo Gerdau ocupa a 35a posio no ranking
mundial de siderurgia. Sou um ser competitivo e fantico pela qualida-
de, diz Jorge. A busca pela qualidade no se manifesta apenas em sua

forma de conduzir os negcios, mas tambm em suas iniciativas de em-
preendedorismo social. Ele lidera a Associao Qualidade RS, que tem
como objetivo agregar eficincia a instituies gachas pblicas e priva-
das. Em uma de suas aes, a Associao conseguiu reduzir o tempo de
espera para atendimento na Santa Casa de Misericrdia de Porto Alegre
de oito horas para apenas treze minutos.
Fonte: http://www.terra.com.br/istoe/biblioteca/brasileiro/empreendedor/emp11.htm
150
Jos Alencar Gomes da Silva
(Fundador da Coteminas e vice-presidente

da Repblica no governo Lula)
Nascido em uma famlia modesta, Jos Alencar era um dos 15 filhos

da famlia Silva. Com sete anos de idade, j trabalhava atrs do balco da
loja do pai, num povoado chamado Itamuri, no municpio de Muria,
em Minas Gerais. Aos 14 anos, achou que era hora de partir em busca de
novas perspectivas e foi trabalhar no comrcio de Muria. O salrio era
to minguado que no lhe permitia alugar um quarto. Em vez disso,
dormia em um catre, no corredor de um hotel. Mudou-se para Caratinga,
tambm em Minas, e continuou trabalhando no comrcio, at que, aos
18 anos, seu irmo mais velho emprestou-lhe dinheiro para que abrisse
seu prprio negcio, uma loja de tecidos. Jos Alencar no mediu esfor-
os para ver sua empresa prosperar. A fim de economizar, passou a dor-
mir atrs das prateleiras da loja, em uma cama improvisada com caixo-
tes e um colcho de feno. Decidiu que iria retirar o mnimo possvel dos
lucros da loja para suas despesas pessoais, e assim o fez: a quantia men-
sal que gastava consigo prprio era to reduzida que correspondia
metade do magro salrio que ganhava quando era empregado. Todo o
resto era reinvestido em sua loja. Hbil negociador, costumava dizer: Ne-
gociar no tira pedao. Regateie o quanto puder. Tempos depois, vendeu
sua loja e obteve capital para criar o que viria a ser a Coteminas Com-
panhia de Tecidos do Norte de Minas.
Jos Alencar tornou-se senador e vice-presidente da Repblica. Em-

preendedor como o pai, seu filho, Josu Christiano Gomes da Silva, as-
sumiu o cargo de diretor financeiro da Coteminas em 1992, aos 29 anos.
Nessa poca, a empresa tinha trs fbricas, produzia oito mil toneladas
de tecido e seu faturamento anual era de R$ 60 milhes. Hoje, a Coteminas
possui onze fbricas, produz 110 mil toneladas de tecido, fatura anual-
mente algo em torno de R$ 1 bilho e dona das marcas Artex, Calfat,
Santista, Garcia, Attitude e Jamm.
Fonte: Brito, Francisco; Wever, Luiz. Empreendedores Brasileiros (Vol. 1 e 2). Rio de Janeiro:
Elsevier, 2003/2004.
152
Kirk Kerkorian
(Deal maker e former CEO da MGM)
O nome do bilionrio Kirk Kerkorian sempre seguido pelo ttulo

de pai dos mega-hotis-cassinos de Las Vegas. Foi um longo caminho
para um descendente de armnios que aos 9 anos de idade vendia jor-
nais para ajudar a famlia. Na juventude, suas ocupaes incluram a de
lutador de boxe e piloto da fora area. O contato com a aviao o inspi-
rou a partir para seu primeiro negcio prprio. Nos anos 40, ele com-
prou um avio com o dinheiro que economizara como piloto. Seu pri-
meiro cliente foi um comerciante que alugava o avio para voar de Los
Angeles a Las Vegas. A capital do jogo causou uma impresso muito
forte em Kerkorian. Quando mais tarde o negcio evoluiu para uma
empresa de vos charter, Kerkorian abriu o capital da companhia e, com
os dividendos que acumulou, decidiu investir em Las Vegas. Suas pri-
meiras iniciativas foram a compra e venda de terrenos na cidade. Aps
algum tempo, j estava suficientemente capitalizado para construir seu
primeiro hotel-cassino de acordo com uma idia na qual ningum acre-
ditava na poca, a de que os hotis de Las Vegas poderiam se transfor-
mar em gigantescos resorts para frias familiares. Muita gente lhe disse
que isso no daria certo. Mas Kerkorian no desistiu. Voc tem que fazer
um monte de perguntas e ouvir as pessoas. Mas, no final, tem que se guiar
por seus prprios instintos, comentaria mais tarde o bilionrio. Parale-
lamente a seus investimentos em Las Vegas, Kerkorian comeou a voltar
suas atenes para a indstria cinematogrfica. Sob seu controle, os es-

tdios da MGM passaram por reestruturaes, fuses, vendas e reven-
das, tornando-se um conglomerado com ramificaes tambm na rea
de hotelaria. Ao ser inaugurado em 1973 em Las Vegas, o MGM Grand
era, na poca, o maior hotel do mundo. Sete anos depois, o hotel pegou
fogo, mas Kerkorian no perdeu tempo: em apenas oito meses ele re-
construiu e reabriu o MGM Grand. E em 1986, vendeu os hotis MGM
em um negcio de meio bilho de dlares. O atual MGM Grand, que foi
aberto em 1993, possui cinco mil quartos e um parque temtico to gran-
de quanto o da Disneylndia na poca de sua inaugurao, nos anos
cinqenta.
Fontes: http://www.1st100.com/part3/kerkorian.html;
http://www.armeniapedia.org/index.php?title=Kirk_Kerkorian
154
Larcio Cosentino
(Fundador e presidente da Microsiga Software)
Aos 23 anos, Larcio Cosentino era um jovem engenheiro que atua-

va como estagirio em uma empresa chamada Siga, especializada no
desenvolvimento de programas para mainframe, quando uma idia ge-
nial lhe ocorreu: por que no desenvolver os mesmos programas para
PCs? Essa histria mais um exemplo do poder das idias. Graas sua
iniciativa, mesmo sem dispor de capital algum, Larcio acabou tornan-
do-se scio de seu chefe, Ernesto Habekorn. A Siga foi rebatizada de
Microsiga e enfrentou sua prova de fogo ao estrear no mercado que,
alm de ser altamente competitivo, tambm est sujeito competio
desleal da pirataria. Mas os desafios foram superados com sucesso. A
Microsiga hoje lder no mercado de software para pequenas e mdias
empresas. Com dois mil empregados e 60 escritrios, apresenta um
faturamento anual de R$ 190 milhes. Parte do sucesso de Cosentino
baseia-se em um princpio fundamental: a valorizao dos funcion-
rios. Alm de pagar bons salrios, o empresrio faz questo de manter
um contato pessoal com sua equipe. O sucesso de uma empresa o
sucesso de um grupo, diz ele. Graas a essa filosofia, trabalhar na
Microsiga tornou-se um objetivo para os profissionais de tecnologia, o
que permite empresa reter alguns dos melhores talentos do mercado.
Ao falar das lies que aprendeu em sua trajetria de empreendedor,
Cosentino comenta: O erro mais comum que um empreendedor co-
mete no ceder o controle de algum aspecto do negcio quando no

tem a competncia para desenvolv-lo. Os estrategistas e os visionrios
nem sempre so os melhores no dia-a-dia da operao. uma das coisas
mais difceis de fazer, mas preciso reconhecer as prprias fraquezas.
Fontes: http://www.professorcezar.adm.br/Textos/CincoLicoesdeEmpreendedorismo;
http://www.empreendedordoano.com.br/2003/2_2_2000_hall.php
156
Lrio Parisotto
(Fundador e presidente da Videolar)
Em 1988, uma empresa chamada Videolar revolucionou o merca-

do de fabricao de fitas de videocassete (VHS). Por trs desse sucesso,
estava Lrio Parisotto, ex-proprietrio de uma modesta videolocadora
que, no comando da Videolar, teve sua trajetria reconhecida ao rece-
ber o prmio Empreendedor do Ano de 2002 na categoria Master Of
Business o maior evento de empreendedorismo do mundo promo-
vido internacionalmente pela Ernest & Young. Tudo comeou nos anos
70, quando Parisotto viajou para Nova York e viu, pela primeira vez,
um aparelho de videocassete. Deslumbrado com a possibilidade de
assistir em casa a filmes escolhidos, alm de gravar e regravar imagens
sem necessidade da revelao, no desperdiou a oportunidade que se
apresentou quando, de volta a Caxias do Sul (RS), um cliente para o
qual vendia toca-fitas em consignao entrou em dificuldades e lhe
props que comprasse sua empresa, usando a dvida como parte do
pagamento. Parisotto concordou e foi assim que abriu o primeiro
videoclube do estado, onde tambm eram vendidos aparelhos de som
e outros produtos eletrnicos. Parisotto, que havia se formado em
medicina, acabou desistindo de clinicar para dedicar-se de corpo e alma
ao novo negcio. Em 1985, durante uma viagem a Tquio, a convite da
Sony, conheceu o laboratrio de legendagem e gravao de fitas de
videocassete. Naquele momento, sua intuio lhe mostrou que ele es-
tava diante de uma oportunidade nica. Chamou-lhe a ateno o fato

de que as fitas eram bobinadas sob medida para posterior gravao, ou
seja, no tempo de durao exato do filme, sem desperdcio, ao contr-
rio do que se fazia no Brasil. De volta ao pas, vendeu a loja de eletro-
eletrnicos e tratou de produzir as novas fitas. Em pouco tempo, lan-
ava no mercado um produto indito: fitas pr-gravadas, sob medida
para distribuidoras e outras clientes. Em 1990, Parisotto transferiu sua
fbrica para So Paulo e abriu outra em Manaus. Rapidamente, a em-
presa ampliou sua rea de atuao, que hoje estende-se desde a fabri-
cao do poliestireno, matria-prima bsica de seus produtos e de in-
meros outros, at a entrega da mdia gravada (fitas de videocassete,
DVDs e CDs) na porta do cliente. A fundao da Videolar possui um
elo em comum com a histria de outros empreendedores, em especial
num pas como o Brasil, ainda repleto de oportunidades para se montar
um negcio a partir de uma boa idia, profisso ou nicho de mercado.
Alm disto, so 10% de inspirao e 90% de transpirao, disse
Parisotto.
Fonte: www.videolar.com.br
158
Luiz Seabra
(Fundador da Natura)
Em meio a uma conversa com sua irm, Luiz Seabra teve uma intui-
o que iria mudar sua vida. A conversa ocorreu na infncia, quando,
aos 12 anos, Seabra ouviu a irm dizer que seu sonho era ser esteticista e
dedicar-se aos cuidados com a pele. Ela falando, e eu tive um pensa-
mento como se tivesse sado do corao, uma intuio. Disse: Eu vou
produzir estes produtos que as pessoas vo usar, recorda-se Seabra. Mas
um longo tempo se passou at que pudesse concretizar aquela intuio
da infncia.
Tendo de pegar no batente desde os 15 anos, Seabra conseguiu for-
mar-se em economia e passou a trabalhar na diviso de barbeadores de
uma multinacional. Como no tinha experincia no assunto, passou a
ler tudo que podia sobre a pele, com o objetivo de poder sugerir melhorias
para os produtos. Contudo, a diviso de barbeadores acabou fechando e
Seabra, que j no se sentia muito satisfeito na empresa, decidiu que no
continuaria l. Foi ento que a vida colocou sua frente uma oportuni-
dade que o levaria a realizar seu antigo sonho de infncia. Ao ser apre-
sentado casualmente ao proprietrio de um pequeno laboratrio de cos-
mticos, Seabra recebeu um convite para gerenciar o empreendimento.
Aceitou, mas isso no foi suficiente para content-lo. Uma das coisas
que o incomodava era a viso estereotipada que a beleza e os cosmticos
tinham na poca. Seu desejo era desenvolver uma linha de produtos que
apelasse para a auto-estima das pessoas, e no para a vaidade, e que con-

tribussem para criar uma nova conscincia da relao entre corpo e
mente. A sociedade com Jean Pierre Berjeaut, filho do proprietrio do
laboratrio no qual Seabra trabalhava, levou fundao da Jeberjeaut
Indstria e Comrcio de Cosmticos Ltda., que, quatro meses depois,
teve seu nome mudado para Natura. O recm-nascido laboratrio fun-
cionava numa espcie de galpo, e todo o seu capital era equivalente ao
valor de um fusca. Nos primeiros cinco anos, as dificuldades foram tan-
tas que at mesmo seu scio pensou em desistir do negcio. Mas Seabra
nunca perdeu o entusiasmo. A Natura sobreviveu a recesses, crises eco-
nmicas, inflao, reforma societria e muito mais, at chegar ao ano
2000 com um quadro de 3.100 funcionrios e cerca de 300 mil consulto-
ras (ou vendedoras) espalhadas pelo pas, tornando-se a maior empresa
nacional de cosmticos e destacando-se tambm por seu pioneirismo
no que diz respeito s aes de cunho social e de preservao do meio
ambiente.
Fonte: Brito, Francisco; Wever, Luiz. Empreendedores Brasileiros (Vol. 1 e 2). Rio de Janeiro:
Elsevier, 2003/2004.
160
Marco Aurlio Garib
(Fundador da EverSystems)
No incio dos anos 90, a popularizao dos caixas eletrnicos e dos

cartes magnticos no passou despercebida a um empreendedor pro-
cura de uma boa oportunidade. O engenheiro eletrnico Marco Aurlio
Garib acreditou que esse mercado era promissor e se disps a correr
riscos. Largou um emprego seguro e fundou uma empresa, a EverSystems,
que acabaria revolucionando o setor de home-banking, viabilizando a
realizao de transaes financeiras pelo computador. Uma das primei-
ras misses da empresa foi desenvolver e implantar um sistema de home-
banking para o Unibanco, em 1991. O sucesso foi imediato: em apenas
trs meses, o sistema conquistou dez mil clientes. Em 1993, a EverSystems
passou a oferecer solues wireless (sem fio), como o envio de informa-
es financeiras seguras por pager. Seis anos depois, Garib inovou outra
vez agora em nvel mundial ao criar o e-mail banking. Mais inova-
es estavam a caminho, como o desenvolvimento do sistema mbile
payments, que permite efetuar pagamentos com o celular. Em quatorze
anos, a viso empreendedora de Garib elevou a EverSystems a uma posi-
o invejvel. A empresa detm hoje 80% do mercado de home-banking
da Amrica Latina, apresentando uma base instalada com mais de 2,5
milhes de usurios finais. Em meio a tantos sucessos, h mais um que
merece ser contado. Antes que o Citibank assinasse com Garib um con-
trato de implantao do Internet banking em suas filiais latino-ameri-
canas, a Agncia Nacional de Segurana dos Estados Unidos e o FBI fize-

ram uma varredura no sistema criado pelo engenheiro brasileiro para
testar sua segurana e confiabilidade. O sistema de Garib passou com
louvores na prova e o negcio foi fechado.
Fontes: http://inventabrasilnet.t5.com.br/eversys.htm; http://empreendedordoano.com.br
162
Michael Dell
(Fundador e presidente do
Conselho de Diretores da Dell Computers)
Em 1984, um jovem de 19 anos resolveu apostar tudo em uma idia

inovadora: a criao de uma empresa que vendesse produtos e servios
de informtica diretamente aos consumidores, eliminando os interme-
dirios. Tudo, no caso, eram os mil dlares que ele conseguiu juntar e
todo o seu esforo e criatividade. Em apenas quinze anos, os mil dlares
multiplicaram-se de forma vertiginosa. Sua empresa, a Dell Computers,
tornou-se uma das maiores vendedoras de computadores pessoais do
mundo, com 33 mil empregados e escritrios em 34 pases. De acordo
com o The Wall Street Journal, a Dell a empresa nmero um em termos
de retorno financeiro aos investidores, tendo sido apontada pela revista
Fortune como a companhia mais admirada pelos americanos. Hoje, a
empresa criada por um garoto que acreditou em sua idia ocupa a posi-
o nmero 56 no ranking das 500 maiores empresas elaborado pela
Fortune. E como se isso no bastasse, a nica companhia da lista cuja
receita tem apresentado crescimento anual superior a 40% por trs anos
consecutivos. Com o objetivo de fomentar o empreendedorismo, Michael
Dell fundou a EO (Entrepreneurs Organization), organizao sem fins
lucrativos cuja misso educar e encorajar empreendedores de todo o
mundo por meio de uma rede de apoio mtuo (veja mais informaes
no Captulo 10). O esprito empreendedor que norteia suas aes re-

sumido por Dell em uma frase: Sempre h uma oportunidade para fa-
zer a diferena.
Fontes: http://www.askmen.com/men/january00/8c_michael_dell.html; www.dell.com
164
Rolim Adolfo Amaro
(O comandante Rolim, presidente da TAM)
O homem que deixou sua marca na histria da aviao brasileira

teve uma infncia modesta no interior de So Paulo, morando com a
famlia em uma casa de sap sem luz nem banheiro. Aos 13 anos, Rolim
Adolfo Amaro teve de abandonar a escola para trabalhar e fez um pouco
de tudo: foi ajudante de caminhoneiro, cortou madeira, carregou toras
em uma serraria. Mas aos 17 anos achou que era hora de realizar seu
grande sonho e tirar um brev de piloto. Teve de fazer vrios bicos no
Aeroclube de Catanduva para poder custear o curso e vender tudo o que
tinha para pagar pelo exame final. Com o brev nas mos, Rolim foi
para Londrina e tentou empregar-se em uma empresa de txis areos.
Conseguiu emprego, mas no salrio. Qualquer sacrifcio era vlido para
ficar perto de seus amados avies: limpava as aeronaves, comia sobras
das refeies dos passageiros e dormia no hangar, usando jornais como
cobertor. Seus esforos renderam resultados. Depois de algum tempo,
Rolim foi contratado como piloto da Txi Areo Marlia (TAM). Contu-
do, como era o ltimo piloto da escala, s teria chances de pular a lista se
o cliente o solicitasse. Foi ento que ele aprendeu uma lio sobre a im-
portncia de conquistar a clientela que o acompanharia por toda a vida.
Um convite para voar no Araguaia o fez deixar o emprego e transferir-se
com a famlia para essa regio. Moraram em uma casa de tijolos com
telhado de folhas de coqueiro, mas o sacrifcio no foi em vo. Rolim
conseguiu comprar seu primeiro avio e, apenas dois anos depois, j

tinha uma frota de 15 aeronaves. E sua ascenso no mais parou. Rolim
recebeu um convite para tornar-se scio da TAM e assumir a direo da
companhia. Suas iniciativas inovadoras e sua viso estratgica fizeram
da TAM uma das mais bem-sucedidas empresas do pas. Por ocasio de
sua morte em um acidente de helicptero ocorrido em 2001, a TAM
havia chegado marca dos 13 milhes de passageiros transportados. Ao
traar as normas de conduta da empresa, Rolim incluiu uma regra que
expressa muito bem seu esprito empreendedor: Em busca do timo,
no se faz o bom.
Fonte: www.tam.com.br
166
Sam Walton
(Fundador da Wal-Mart)
Sam Walton o exemplo clssico de um homem de viso. Apesar de

ter formao universitria, foi a escola da vida que realmente o formou.
Walton nasceu e cresceu numa comunidade rural no Missouri (EUA),
empobrecida pela Depresso. Quando se preparava para entrar na vida
adulta, outra grande crise eclodiu e ele teve de defender seu pas, lutan-
do na Segunda Guerra Mundial. Depois da guerra, Walton e sua esposa,
Helen, obtiveram a franquia de uma loja da rede Ben-Franklin na cida-
de de Newport, Arkansas. Graas ao empenho do casal, a loja, que ope-
rava no vermelho, tornou-se uma das mais lucrativas do estado. Porm,
de olho no sucesso da dupla, o proprietrio da loja pediu-a de volta, e
Walton e a esposa tiveram de se mudar para outra cidade e comear
tudo de novo. Em Bentonville, tambm no Arkansas, o casal e o irmo
de Walton, James, abriram uma pequena loja de variedades. Dez anos
depois, j tinham 16 filiais. Homem frente de seu tempo, Walton apli-
cou em suas lojas conceitos inovadores para a poca, como o uso gene-
roso dos descontos e o auto-servio. E demonstrou na prtica que o
empreendedor enxerga coisas que ningum mais v. Walton cansou-se
de ouvir os outros lhe dizerem que o auto-servio jamais funcionaria,
pois as pessoas estavam acostumadas a ser atendidas por balconistas, e
no tinham de o hbito de buscarem, sozinhas, os produtos nas pratelei-
ras. Mas a histria mostrou que Walton estava certo. A loja de Bentonville
deu origem ao Wal-Mart, empresa que chegou ao ano 2000 com

faturamento anual superior a US$ 100 bilhes e ostentando o ttulo de
maior empregadora dos Estados Unidos. Outra iniciativa de sucesso da
Wal-Mart so as parcerias com instituies filantrpicas de cada comu-
nidade na qual uma filial instalada, visando beneficiar as populaes
locais. Ao listar as regras de ouro das pessoas bem-sucedidas, Walton
escreveu: Nade contra a correnteza. V pelo outro lado. Ignore a sabedo-
ria convencional. (...) Acho que, em todos esses anos, o que mais ouvi foi:
uma cidade com menos de 50 mil habitantes no pode manter uma loja
de descontos por muito tempo*. O tempo mostrou quem tinha razo.
Fonte: Krass, Peter. Os Gnios dos Negcios A sabedoria e a experincia dos maiores
executivos e empreendedores. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
168 * Krass, Peter. Os Gnios dos Negcios (Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2004).
Victor Civita
(Fundador do Grupo Abril)
Ousadia foi o que no faltou a um italiano radicado nos Estados Uni-

dos chamado Victor Civita quando, em meados dos anos 40, seu irmo,
Csar, apresentou-lhe uma arriscada proposta. Csar vivia na Argentina,
onde havia fundado uma editora que recebera o nome de Abril e que ob-
tivera da Disney os direitos para produzir e comercializar a revista do Pato
Donald na Amrica do Sul. Insatisfeito com a situao poltica da Argen-
tina, Csar props ao irmo que se encarregasse de instalar a editora Abril
no Brasil. Ao contrrio de Csar, Victor nunca havia trabalhado na rea
editorial. Mas isso no o impediu de aceitar na mesma hora e mudar-se de
mala e cuia para So Paulo. Foi ali que tudo comeou, em uma pequena
sala na rua Lbero Badar. A idia parecia ter tudo para dar errado. Victor
no falava portugus nem conhecia o mercado local. Sua escolha de ini-
ciar as atividades em So Paulo tambm foi criticada. Na poca, diziam-
lhe que a cidade era uma provncia que no possua os jornalistas, os artis-
tas grficos e os recursos necessrios para criar uma editora de sucesso.
Porm, antecipando-se a todos, Victor acreditou no potencial do negcio
e tambm da cidade. No dia 12 de julho de 1950, foi lanado o primeiro
nmero de O Pato Donald. Em pouco tempo, a editora inaugurava sua
primeira grfica. E no parou de crescer. A Victor, nenhum detalhe passa-
va despercebido. De madrugada, visitava a praa Antnio Prado, onde os
jornaleiros reuniam-se para pegar os repartes dos jornais, e conversava
com eles, pedindo-lhes que colocassem O Pato Donald em posies de

destaque em suas bancas. Na dcada de 60, percebeu uma oportunidade
embutida no desenvolvimento da indstria automobilstica e lanou a re-
vista Quatro Rodas. E atento s demandas de uma classe mdia em cresci-
mento, decidiu lanar fascculos culturais, contrariando a opinio de seus
diretores, segundo os quais o produto era sofisticado demais para o pbli-
co brasileiro. Assim, a editora que Victor fundou no Brasil tornou-se o
Grupo Abril, um dos maiores conglomerados de comunicao da Amri-
ca Latina, que hoje publica 150 ttulos e atinge trinta milhes de leitores.
Seu parque grfico imprime cerca de 350 milhes de revistas por ano. Ao
morrer, em 1990, Victor deixou as empresas do grupo para seus dois fi-
lhos. Mas fez questo de deixar o dinheiro de que dispunha em contas
bancrias, aes e propriedades pessoais para a fundao que leva seu nome,
criada com o objetivo de promover a educao.
Fonte: www.abril.com.br
170
Viviane Senna
(Diretora e idealizadora do Instituto Ayrton Senna)
Duas tragdias marcaram a vida de Viviane Senna da Silva Lalli. A

primeira foi a morte de seu irmo, o piloto e dolo das pistas de Fr-
mula 1 Ayrton Senna, em 1994. Pouco tempo depois, Viviane perdeu
seu marido em um acidente de motocicleta. Os infortnios e sua abasta-
da situao financeira poderiam t-la levado a uma vida mais reclusa e
sossegada. Viviane, porm, optou por um caminho diferente. Pouco an-
tes de morrer, Senna lhe confidenciara seu desejo de fazer alguma coisa
pelas crianas carentes do Brasil. E Viviane decidiu transformar em rea-
lidade o sonho que o irmo no teve tempo de realizar. Foi assim que,
em 21 de maro de 1995, surgiu o Instituto Ayrton Senna, cujo objetivo
era direcionar para projetos sociais os fundos arrecadados por meio de
contratos de utilizao das marcas Senna e Senninha e da imagem do
piloto. Formada em Psicologia, Viviane nunca havia trabalhado na ad-
ministrao dos negcios da famlia. Mas revelou-se uma empreende-
dora social de primeira linha. Desde que foi criado, o Instituto Ayrton
Senna acumulou US$ 9,1 milhes, dos quais US$ 8 milhes foram in-
vestidos em projetos sociais e no prprio instituto. A forma de atuao
da entidade revela o pensamento empreendedor de Viviane. No dou
donativos, fao investimentos sociais, diz ela, que no recebe salrio al-
gum por sua atuao frente do instituto. Meu lucro ver que a quali-
dade de vida vai melhorar para essas crianas, afirma, e acrescenta: Nos-
sos programas tm metas claras para o futuro. Ns queremos mudar

este pas. Hoje, o Instituto Ayrton Senna auxilia o gerenciamento e for-
nece apoio financeiro a 24 projetos sociais voltados para a educao de
40 mil crianas em dez estados brasileiros.
Fontes: http://premioclaudia.abril.com.br/1997/sena.html; http://senna.globo.com/
172
Wayne Huizenga
(Fundador da Waste Management e da AutoNation)
Este norte-americano descendente de holandeses um fenmeno

do empreendedorismo mundial. a nica pessoa na histria a ter seis
companhias listadas na Bolsa de Valores de Nova York e a nica a pos-
suir trs empresas que entraram para a lista das 500 maiores da revista
Fortune: a Waste Management, lder mundial no setor de coleta e mane-
jo de lixo; a Blockbuster, gigante da rea de locao de vdeos; e a
AutoNation, a maior revendedora de automveis dos Estados Unidos.
Huizenga nasceu em Chicago e mudou-se para a Flrida na adolescn-
cia. Depois de passar por alguns pequenos empregos, comeou a traba-
lhar em uma empresa de coleta de lixo. Com muita persistncia conse-
guiu, alguns anos depois, convencer o proprietrio a lhe vender parte do
negcio. O trabalho duro no o assustava. Huizenga era capaz de dirigir
um caminho de lixo das duas e meia da manh at o meio-dia e, a
seguir, passar a tarde visitando clientes. Nessa poca, diz a lenda que um
conhecido dos tempos de escola o viu ao volante de um caminho de
lixo e compadeceu-se do destino ingrato de seu ex-colega. Mal sabia
ele que ali estava nascendo o embrio da Waste Management, empresa
multimilionria que se tornou uma das maiores companhias de coleta e
manejo de lixo do mundo. Mas um grande empreendedor no apenas
o que cria do nada um negcio de sucesso. s vezes sua intuio o leva a
perceber que o potencial de uma determinada empresa est sendo sub-
utilizado. Ele ento a compra e a eleva a alturas inimaginveis. Foi o que

aconteceu com a Blockbuster, que em 1987 era um negcio de US$ 7
milhes e 19 lojas. Logo depois que Huizenga e dois scios entraram na
jogada, a rede de videolocadoras virou um empreendimento de US$ 4
bilhes e mais de 3.700 lojas espalhadas por onze pases. Em 1994, quan-
do a Blockbuster foi vendida para a Viacom, seu valor na bolsa era de
US$ 8,4 bilhes. O prximo passo de Huizenga foi fundar a AutoNation,
a primeira rede nacional de revenda de automveis dos Estados Unidos.
Este apenas um breve resumo de seus negcios, que incluem, ainda,
incurses na rea esportiva Huizenga o atual proprietrio do time
de futebol americano Miami Dolphins. Por todas essas conquistas, ele
foi homenageado em 2005 com o prestigiado prmio World Entrepreneur
of The Year, concedido pela Ernst & Young.
Fontes: http://www.ey.com/global/content.nsf/International/
World_Entrepreneur_Of_The_Year_Awards_2005_-_Winner_of_WEOY_2005;
http://entrepreneurs.about.com/od/famousentrepreneurs/p/waynehuizenga.htm
174
C A P T U L O
TESTANDO SUAS HABILIDADES

DEPOIS DE TUDO O QUE FOI FALADO SOBRE INTUIO, estratgia, inteligncia
social e empreendedorismo, hora de dar uma parada e refletir: como tudo
isso se aplica a voc? Ou ento, como voc aplica tudo isso em sua vida?
Os testes a seguir lhe daro valiosas pistas para ajud-lo a avaliar essas
questes. Voc pode respond-los no livro e depois transferir as respostas
para as verses on-line dos testes, que esto no site www.3minutos.com.br.
Se preferir, poder respond-los diretamente no site. Os resultados sero
enviados para o endereo eletrnico que voc indicar.
Teste 1: Descubra o seu quociente empreendedor
Objetivo: Medir o Q.E., ou Quociente Empreender o grau de habili-

dade que voc possui para ser bem-sucedido no mundo dos negcios.
Cada questo respondida de forma adequada vale 10 pontos. Portanto,
quem responder corretamente todas as 18 perguntas ter Q.E. 180, o
que significa elevado grau de habilidade para obter xito em seus proje-
tos e empreendimentos.
1. Numa entrevista para emprego, o mais importante :

a) Responder a todas as perguntas de forma brilhante
b) Ter excelentes credenciais
c) Transmitir responsabilidade e confiana ao entrevistador
2. Se seu patro rejeitar uma idia sua, voc deve:

a) Repensar sua idia, ou mesmo repensar seu emprego
b) Insistir sempre. Afinal, voc acredita na idia
c) Parar de levar idias ao patro para no se tornar inconveniente
3. Quem pensa grande...

a) Tem mais chances de conseguir grandes resultados
b) Arrisca-se demais e, por isso, deve aprender a controlar-se
c) Vai se meter em encrenca, com certeza
4. Ao pedir aumento salarial, o mais importante :

a) Explicar muito bem os motivos pelos quais voc merece o aumento
b) Escolher o momento certo para falar com o patro
c) Mostrar ao patro que voc se sente desvalorizado
5. Ao ver que um negcio no qual voc acredita est demorando para

se concretizar, sua atitude :
a) Esquecer e partir para outro
b) Culpar seus colaboradores
c) Ser persistente
6. Ter paixo pelo que se faz :

a) Algo fora da realidade
b) Algo essencial para o sucesso
c) Algo que pode desgast-lo e consumir suas energias
7. Para construir uma boa reputao, necessrio:

a) Cumprir o que prometeu
b) Investir em propaganda
178 c) Andar com gente influente
Captulo 9: Testando suas habilidades
8. Confiar nos prprios instintos ...

a) Arriscado
b) Duvidoso
c) Necessrio
9. Complete a frase: Devemos ser otimistas, mas...

a) sem tirar os ps do cho
b) nem sempre possvel
c) no existe mas. Devemos ser otimistas e ponto final
10. Complete a frase: Um lder tem o direito de ser derrotado, mas no

tem o direito de ser...
a) Justo
b) Moderado
c) Surpreendido
11. Quais so os requisitos essenciais para quem quiser trabalhar com

um empresrio como Donald Trump?
a) Fazer com que as pessoas sintam-se confortveis em sua presena,
ter uma mente aguada, ser criativo, leal e confivel
b) Ser esperto, trabalhador, bom de papo e ousado
c) Ter um currculo perfeito e buscar a perfeio em tudo
12. No mundo dos negcios, seus princpios pessoais devem ser...

a) Mantidos s quando for conveniente
b) Mantidos sempre
c) Esquecidos
13. Para um homem de negcios, a pacincia :

a) Fundamental
b) Um obstculo. necessrio agir sempre rapidamente
c) Algo que os outros devem ter, no voc 179
14. Uma caracterstica essencial para ser um negociador :

a) Inflexibilidade
b) Arrogncia
c) Flexibilidade
15. Quando negociamos com algum, devemos:

a) Estar atentos s necessidades do outro
b) Estar atentos apenas em relao s nossas necessidades
c) Estar atentos para obter o mximo lucro possvel
16. Fechar um negcio uma questo de...

a) Persuaso
b) Poder
c) Insistncia
17. Para sair de uma crise, voc deve:

a) Contratar mais advogados e assessores
b) Retomar o controle da situao
c) Ter uma idia brilhante
18. A melhor forma de obter retorno ao investir :

a) Assumindo riscos
b) Usando o bom senso
c) Apostando em novidades
180
Teste 2: Voc alia a intuio estratgia?
Objetivo: Descobrir at que ponto suas aes e decises so influencia-

das pela intuio, pelo pensamento racional ou por uma combinao
de ambos.
1. Ao encontrar-se com algum pela primeira vez, voc:

a) Confia principalmente no que sua intuio lhe diz sobre essa pessoa
b) Confia mais nas referncias que outros lhe deram sobre essa pessoa
c) Ouve sua intuio, mas tambm avalia informaes provenientes de
outras fontes
2. Se sua intuio lhe diz que algo no vai dar certo, voc:
a) Desiste imediatamente
b) Procura avaliar melhor a situao, mas com cautela
c) Acredita nas evidncias, mesmo que contrariem sua intuio
3. Ao fechar um negcio, voc:

a) Baseia-se nos fatos, mas tambm considera suas impresses e sensa-
es a respeito da transao e das pessoas envolvidas
b) Baseia-se apenas nos fatos
c) Baseia-se apenas em suas impresses e sensaes
4. Sua estratgia apia-se:

a) Na intuio, nas informaes disponveis e em experincias anteriores
b) Nas informaes disponveis e em experincias anteriores
c) Apenas na intuio
181
5. Ao dispor de pouco tempo para analisar um grande nmero de in-

formaes, voc:
a) Usa a intuio para selecion-las
b) Tenta ganhar mais tempo
c) Sente dificuldade de agir nessa situao
6. Ao ter uma intuio sobre um novo negcio, voc:

a) Fica imediatamente convencido de que vai dar certo
b) Acredita que pode dar certo, mas trata de avaliar sua viabilidade
c) Duvida que possa dar certo e desiste para no perder tempo
7. Ao colocar uma idia em prtica, voc:

a) Segue rigidamente o seu planejamento
b) Segue apenas a intuio e no se atm a um planejamento
c) Usa a intuio para dar flexibilidade a seu planejamento
8. Qual dos trs conjuntos de caractersticas abaixo melhor o descreve?

a) Intuitivo pragmtico autoconfiante
b) Organizado racional perfeccionista
c) Intuitivo irrequieto impulsivo
9. Se sua intuio contrariar o consenso, voc:

a) Comea a duvidar de si mesmo
b) Comea a duvidar do consenso
c) Ignora e segue o consenso
10. Para voc, a intuio :

a) Uma ferramenta importante
b) Sua nica bssola
c) Uma coisa na qual voc no confia
182
Teste 3: Voc Midas ou Sadim?
Objetivo: Descobrir se voc possui o toque de Midas ou se suas caracte-

rsticas o aproximam mais do rei Sadim.
1. Quando surgem comentrios sobre um deslize de algum, voc:

a) Ouve com interesse
b) Procura no se envolver
c) Quer saber todos os detalhes
2. Ao obter uma informao constrangedora sobre a vida pessoal de

uma pessoa da qual voc no gosta, sua reao :
a) Espalhar a informao, mas tomando o cuidado de no se comprometer
b) Guardar a informao para usar no momento oportuno
c) Ignorar
3. Em uma conversa, as fofocas e os comentrios maldosos so:

a) Uma perda de tempo
b) Um tempero a mais
c) O principal foco de interesse
4. Todos s falam no ltimo escndalo envolvendo uma pessoa conhe-

cida. Voc:
a) Procura se informar para no ficar por fora
b) Procura no se informar se isso no lhe disser respeito
c) Procura ver as vantagens que pode tirar disso
5. Quando algum est em desgraa, voc:

a) Age como sempre agiu em relao a essa pessoa
b) Comenta o assunto, mas nunca na presena da pessoa envolvida
c) Suas atitudes vo depender do que for mais conveniente para voc
no momento. 183
6. Se voc detesta algum, seu costume :

a) Tentar esquecer se no puder resolver as diferenas
b) No sossegar enquanto no der o troco
c) Esforar-se para desmascarar essa pessoa perante os demais
7. Quando uma pessoa lhe pede segredo, voc:

a) Passa adiante. Se fosse mesmo para manter segredo, ela no teria lhe
contado
b) S conta aos amigos
c) Apenas fica calado
8. Se numa conversa surgirem fofocas sobre uma pessoa bem-suce-

dida, voc:
a) Fica interessado. Afinal, bom saber que todos tm seus pontos fracos.
b) Procura disfarar o interesse para se mostrar superior
c) Desconfia do que ouve. Afinal, o sucesso atrai inveja
9. Ao ouvir uma pessoa falando mal de outra, sua atitude :

a) Tentar cortar o assunto
b) Achar que seu dever contar tudo pessoa que for o alvo dos co-
mentrios para alert-la
c) Depende. Se achar que a pessoa em questo merece, voc adicionar
conversa seus comentrios negativos
10. Se for obrigado a conviver por algum tempo com um chefe ou um

scio incompetente, voc:
a) Divulga o mximo que puder as falhas do outro para mostrar que
voc no tem nada a ver com isso
b) Deixa que ele se exponha sozinho
c) Procura sabot-lo para apressar sua queda
184
Teste 4: Descubra o seu grau de iniciativa
Objetivo: Verificar se voc possui suficiente iniciativa prpria para fa-

zer seus negcios ou carreira decolarem.
1. Meu estmulo para comear um novo empreendimento vem:

a) De mim mesmo
b) Das reaes positivas dos outros
c) De saber que algum j fez antes e deu certo
2. Como me relaciono com as pessoas?

a) Prefiro um crculo de amizades pequeno, mas de confiana
b) O grau de intimidade pode variar, mas sempre procuro ampliar meu
crculo de relacionamentos
c) No perco tempo com pessoas com as quais no tenho afinidades
3. Minha equipe me segue...

a) Porque eu sou o chefe
b) Porque acredita em mim
c) Porque no lhe deixo alternativa
4. Responsabilidade ...
a) Um fardo que tenho de carregar
b) Algo que assumimos para que possamos crescer
c) Uma armadilha: ser responsvel por algo equivale a virar bode
expiatrio
5. No trabalho, quando surge a oportunidade de me oferecer como

voluntrio, eu...
a) Deixo passar. J tenho servio demais
b) Aceito. Pode ser a chance que eu tanto esperava
c) Procuro enviar outro otrio em meu lugar 185
6. Trabalhar duro algo que...

a) S fao para atingir um objetivo imediato
b) Fao porque os outros nunca do conta do servio
c) Fao porque meu principal capital de investimento
7. Se tenho de tomar uma deciso rpida...

a) Uso minha intuio e no perco tempo
b) Passo a responsabilidade para outro. Assim, evito me queimar
c) Recuso-me a fazer isso. No funciono sob presso
8. Quando discordam de mim...

a) Procuro ver quem tem razo
b) Mantenho minha posio a qualquer preo
c) Finjo aceitar e depois fao o que quero
9. Se meu esforo no parece me levar a lugar algum, eu...

a) Redobro os esforos
b) Reavalio meus esforos e meus objetivos
c) Desisto. sinal de que no era para dar certo
10. Se sinto que j fiz tudo o que podia fazer em meu emprego, eu...
a) Continuo, s por causa do salrio
b) Paro de me esforar. Se quiserem, que me demitam
c) Busco novos estmulos ou um novo emprego, se for o caso
186
Teste 5: Voc sabe causar uma boa impresso?
Objetivos: Avaliar a impresso que voc causa nos outros e o grau de

conscincia que voc tem a esse respeito.
1. Quando encontro algum pela primeira vez....

a) Sempre tenho a sensao de que acabo falando demais
b) Sinto-me retrado e falo o mnimo possvel
c) Tento conversar com naturalidade
2. Numa conversa em ambiente social, o importante :

a) Deixar claro meu ponto de vista
b) Estabelecer uma prazerosa troca de idias
c) Mostrar o que sei e enrolar com o que no sei
3. No primeiro encontro, procuro falar de mim...

a) Sempre que possvel. Afinal, o outro no me conhece
b) Aos poucos, de acordo com o interesse que o outro demonstrar
c) Odeio falar de mim mesmo
4. Falar de meus prprios bens e de meu status ...

a) Inadequado. Poderia parecer que eu estou forando a barra
b) Uma excelente maneira de fazer o outro saber com quem est falando
c) Orgulho-me do que tenho. Se algum achar que estou forando a
barra, o problema dele
5. Falar de trabalho com algum que acabo de conhecer socialmente ....

a) Uma tima idia, pois posso falar disso durante horas
b) Algo a ser feito com parcimnia, para no cansar o outro
c) Uma boa oportunidade de expor minha coleo de piadas de escritrio 187
6. Ao conversar com algum cujos gostos e opinies no coincidem

com os seus, voc:
a) Tenta descobrir pontos em comum
b) Acaba discutindo
c) Desiste de conversar
7. Para se sair bem numa conversa, preciso:

a) Ter um excelente papo
b) Ter um bom papo, mas, acima de tudo, saber ouvir
c) Conhecer um monte de histrias engraadas
8. Ao vestir-se para um primeiro encontro, voc:

a) Escolhe roupas adequadas para a ocasio
b) Usa as roupas mais caras de seu guarda-roupa
c) No se preocupa com isso. O importante o que as pessoas tm por
dentro
9. Durante uma festa, voc apresentado a algum que poder ajud-

lo em seus negcios. Sua atitude :
a) Morrer de vergonha
b) Ir logo ao que interessa e no desperdiar a oportunidade de pedir
alguma coisa
c) Iniciar uma conversa agradvel e, se no for o momento para falar de
negcios, tentar marcar uma futura reunio
10. Quando algum comea a falar sobre si mesmo, voc:

a) J comea a pensar no que pode falar sobre voc
b) Presta ateno e d sinais de simpatia
c) Acha tudo muito chato e tenta tomar o controle da conversa
188
C A P T U L O
10
FECHANDO COM CHAVE DE OURO

AO LONGO DESTE LIVRO, DISCUTIMOS TODOS OS FATORES que lhe permitiro
ter sucesso ao vender sua idia em trs minutos. Agora, hora de falar
sobre o que acontece depois que sua idia vendida. Pode-se dizer que
nesse momento que o verdadeiro trabalho comea. Voc conquistou a
oportunidade que tanto desejava e precisa mostrar que digno da con-
fiana que lhe foi depositada. Mas, como tudo na vida, essa no uma
trajetria em linha reta, mas um movimento circular. O ponto de chega-
da o fechamento do negcio, a contratao ou a promoo tam-
bm um novo ponto de partida. Seu desempenho no momento de cum-
prir o que prometeu lhe permitir formar um valioso capital, o nico
que realmente importa: a credibilidade necessria para consolidar seus
xitos e partir para novas iniciativas.
Porm, cumprir o que prometeu e firmar sua credibilidade tambm
no representam o fim do caminho. So, quando muito, os marcos que
sinalizam a concluso de uma etapa e o incio de outra. Citando mais
uma vez John H. Johnson, o homem que, do nada, construiu um imp-
rio editorial: Voc sempre precisa enfrentar a tarefa de recomear e pro-
var a uma nova platia o quo bom voc . E ainda bem que as coisas so
assim. De que nos valeria tanto esforo, suor e sacrifcio se nos torns-
semos prisioneiros de uma nica conquista, de um nico sucesso? De que
adiantaria atingir um objetivo para depois congelar-se nas glrias do pas-
sado, como um ser fossilizado que no mais aprende, progride e evolui?
Parte desse caminho de evoluo freqentemente consiste em saber

passar o basto, saber a hora de delegar funes e deixar que sua idia
crie asas e ganhe o mundo. O mesmo ocorre quando criamos nossos
filhos. H um perodo em que eles necessitam de amparo e proteo.
Depois, medida que se desenvolvem, preciso deix-los caminhar com
as prprias pernas, fazer suas prprias escolhas, enfim, experimentar por
si mesmos o processo de transformao de criana em adulto. No mun-
do dos negcios, as coisas no so diferentes.
Depois que minha idia de implantar no Brasil a filial da Elite se
transformou em sucesso, e depois que esse sucesso se consolidou, perce-
bi que era hora de seguir outros rumos. O mesmo aconteceu com a cam-
panha Cncer de Mama no Alvo da Moda, e com grande alegria que
vejo a semente que plantei continuar a dar frutos, tantos anos aps eu
ter me afastado para perseguir novos objetivos. E, por fim, chegou o
momento de passar o basto do empreendimento adiante. Minha mis-
so como homem de idias j estava concluda. Eu havia transformado
minha intuio em um projeto, e o projeto em um empreendimento que
tem tudo para se transformar num marco no universo dos negcios
imobilirios. Consegui vender a idia a Donald Trump e reunir os inves-
tidores ideais para que o negcio pudesse decolar. Ento, cheguei a um
momento decisivo, no qual atitudes movidas pelo ego ou pela vaidade
poderiam ter colocado tudo a perder. O empreendimento j tinha ali-
cerces slidos, mas, a partir dali, seu desenvolvimento requeria a presen-
a de especialistas de comprovada experincia na rea de desenvolvi-
mento imobilirio, capazes de lidar com todos os aspectos tcnicos ne-
cessrios para que o projeto passasse fase seguinte a construo,
propriamente dita. Como no sou engenheiro, nem tampouco tenho
experincia em qualquer campo correlato engenharia, percebi que era
hora de passar o comando para profissionais da rea. Como dealmaker
que sou, senti que minha misso estava cumprida. E, assim, vendi mi-
192 nhas participaes aos demais scios e me desliguei do empreendimento.
Captulo 10: Concluso
No o fiz com arrependimento ou pesar, mas com a certeza de estar

fechando com chave de ouro uma importante etapa de minha carreira
de empresrio e de dealmaker.
A partir da, encontrei tempo e disponibilidade para me dedicar aos
meus novos sonhos, pois esse combustvel de um dealmaker. Um
desses sonhos promover e incentivar o empreendedorismo no Brasil
por meio do Instituto do Empreendedor, o Inemp (www.inemp.org),
instituio cuja premissa bsica o fomento atividade empreende-
dora. Entre as iniciativas do Inemp est a organizao, em parceria com
a Ernst & Young, da etapa brasileira do prmio Empreendedor do Ano, a
maior e mais prestigiosa premiao do empreendedorismo mundial.
Despertando o esprito empreendedor

O Inemp uma iniciativa que representar um marco no empreen-
dedorismo brasileiro. Muito se tem falado na necessidade de investir em
educao, de incentivar o empreendedorismo e de auxiliar a formao
de nossos futuros empresrios. Salvo honrosas excees, pouco tem sido
feito a esse respeito na verdade, existem pouqussimas iniciativas le-
gtimas ou de expresso. A importncia de incentivar e desenvolver o
esprito empreendedor do brasileiro indiscutvel. Nenhuma nao pode
crescer sem contar com a fora empreendedora de seu povo. Do contr-
rio, corre-se o risco de se sucumbir sndrome do gigante adormecido,
aquele que, deitado eternamente em bero esplndido, est sempre es-
pera de um despertar que nunca ocorre, de uma mudana que nunca vem,
de um milagre, enfim de tudo o que representa a prpria anttese do esp-
rito empreendedor. Assim sendo, o Inemp estar:
Promovendo e difundindo a iniciativa empreendedora em todas as

camadas da sociedade, incentivando a criao de novas entidades e
promovendo o desenvolvimento socioeconmico. 193
Atuando como fonte de informaes sobre opinies, atitudes, expecta-

tivas, estilos de gesto e tcnicas de administrao dos empreendedores.
Facilitando o inter-relacionamento e o compartilhamento de idias

entre empreendedores.
Promovendo a iniciativa empreendedora, por meio da participao

em diversos programas pblicos privados que incentivam, reconhe-
cem e fomentam o empreendedor.
Trabalhando em conjunto com outras instituies interessadas em

promover a iniciativa empreendedora, sempre que se delinearem
oportunidades para tanto.
Atuando como defensores da iniciativa empreendedora, incluindo o

suporte legislao favorvel a negcios de mercados de pequeno e
mdio porte, a realizao de trabalhos em parceria com organiza-
es de desenvolvimento econmico, com a finalidade de auxili-las
na captao de novos negcios e/ou desenvolvimento de projetos
nacionais para apoio iniciativa empreendedora.
Participando da criao, organizao e divulgao de eventos cujos

objetivos sejam identificar, fomentar e premiar iniciativas populares
de empreendedorismo.
O novo pobre
Outra preocupao do Inemp so as aes de cunho social. Minha
principal fonte de inspirao o trabalho de um velho amigo, Sami
Goldstein, cuja histria vale a pena registrar. Aps uma longa carreira
194 empresarial de sucesso, tendo passado mais de trinta anos na IBM, onde
chegou a vice-presidente e diretor financeiro, e depois de se aventurar por

mais de dez anos no varejo como scio da Fotptica na tradicional ticas
Fluminense do Rio, Sami agora s quer saber de ajudar seus semelhantes.
Como voluntrio de vrias associaes judaicas e entidades assistenciais,
comeou a identificar, no entre seus assistidos, mas entre seus colegas e
respectivos amigos e parentes, claros sinais de empobrecimento da classe
mdia. Histrias cada dia mais freqentes de cancelamentos de planos
mdicos, transferncias de filhos para as escolas pblicas, vendas de ativos
para fazer caixa, vendas de ttulos de clubes e atrasos nos pagamentos de
prestaes lhe deram o sinal de que alguma coisa precisava ser feita.
A enorme disponibilidade de jovens recm-formados, as demisses
geradas pela avalanche de fuses e a necessidade das empresas de redu-
zir custos resultaram na formao de um personagem na classe mdia
que ele chama de novo pobre, profissionais que se formaram h mais
de 15 anos, tinham bons salrios, mas no acompanharam as tecnologias
inovadoras que surgiram e simplesmente perderam o barco. A socieda-
de sabe como, ou pelo menos tenta, cuidar do pobre convencional. Fun-
daes, ONGs, Fome Zero, cestas bsicas, seguro-desemprego, hospitais
e escolas pblicas, igrejas e muitas outras associaes e instituies cui-
dam deles. Mas quem cuida dos novos pobres ?
Segundo Sami, eles precisam de uma ajuda temporria para poder
sair da situao em que se encontram. Eles esto acanhados, deprimi-
dos, desorientados e muitos tentam encobrir as dificuldades pelas quais
esto passando, no pedem ajuda e sentem vergonha de ter de pedir. Em
vez de olhar o lado triste da histria, Sami viu nessa situao uma opor-
tunidade de somar as foras de quem est por cima para ajudar essa
turma a se reerguer com dignidade. Em vez de assistencialismo, ele criou
uma verdadeira rede de apoio na qual profissionais e empresas no doam
dinheiro, mas tempo e servio. A meta produzir uma rede de solida-
riedade que possa oferecer respostas para uma nova necessidade social,
recrutando e organizando voluntrios que, inicialmente, atuariam em 195
duas vertentes. Comeamos com sade e emprego, mas queremos ir

muito mais longe, diz Sami.
O ponto de partida foi a sade. Sami e sua equipe de voluntrios divi-
diram a cidade em regies. Depois, fizeram um levantamento dos consul-
trios mdicos de diversas especialidades, laboratrios e clnicas existen-
tes em cada regio. O passo seguinte foi visitar esses mdicos, laboratrios
e clnicas. Com pouqussimas excees, todos concordaram em doar um
certo nmero de consultas e atendimentos. Para convenc-los a colaborar,
Sami destacou a importncia de se engajar como voluntrios em uma
ao social e tambm os lembrou que os beneficiados eram pessoas que
se encontravam momentaneamente em dificuldades financeiras, mas que,
ao sarem dessa situao, poderiam tornar-se clientes pagantes.
Todas as informaes referentes aos servios doados foram reunidas
na central dos voluntrios. Agora, era necessrio entrar em contato com
os novos pobres que precisavam de assistncia mdica.
Varias instituies, como escolas clubes, centros religiosos e todos os
possveis locais freqentados pelos novos pobres, foram visitados por
voluntrios especializados em cincias humanas, que receberam um trei-
namento para realizar entrevistas e detectar as necessidades. As pessoas
indicadas pelos voluntrios passaram a ser encaminhadas central, que
se encarregava de marcar as consultas.
A cada ms, era realizada uma reunio com os voluntrios para ava-
liar o andamento do programa e outra com os profissionais envolvidos
no projeto. Desde o incio do programa, h trs anos, foram atendidas
mais de 2.600 famlias.
Mas Sami ainda no estava satisfeito. Ainda havia mais por fazer. A
etapa seguinte consistia em ajudar os novos pobres a voltarem ao mer-
cado de trabalho. Coube aos voluntrios fazer o cadastro de empresas
que normalmente recrutam empregados de classe mdia com formao
universitria e desenvolver um programa de recolocao profissional vol-
196 tado para esse tipo de mo-de-obra. O programa inclui desde parcerias
com escolas, que cedem vagas para cursos de ingls, informtica,

profissionalizantes e outros, at auxlio na confeco de currculos, pre-
parao para entrevistas e restabelecimento das prioridades e perspecti-
vas dos candidatos.
Os recursos para iniciar o projeto, divulg-lo e estabelecer a central
foram obtidos por meio de doaes de particulares e de uma organiza-
o internacional. Para a manuteno do programa, realizado anual-
mente um evento com o objetivo de arrecadar fundos.
Essa lio nos mostra que o esprito empreendedor pode e deve ser
aplicado em iniciativas empresariais, mas tambm em aes sociais
exatamente isso que recebe o nome de empreendedorismo social. Muitas
vezes, as presses do dia-a-dia nos colocam dentro de uma espcie de
redoma, na qual s cabem nossos interesses e necessidades pessoais. O
resultado que esse individualismo acaba contribuindo, talvez at mais
do que outros fatores, para que as mazelas sociais se proliferem e se inten-
sifiquem. Ento, culpa-se o governo, os juros, o dlar, a crise, a Guerra do
Iraque ou alguma outra guerra do momento, e tudo permanece como est
ou pior. Porm, no existe atitude mais antiempreendedora do que o
conformismo. O empreendedor jamais se conforma. Em vez de pensar no
que os outros deveriam fazer, pensa no que ele pode fazer e faz. E se
possvel ser assim nos negcios e na busca do sucesso profissional, por que
no ser assim tambm nas questes sociais? esse o tipo de viso empreen-
dedora que o Inemp pretende promover e incentivar.
Novos Desafios...
Comecei minha trajetria profissional atuando no mercado de luxo,
trazendo John Casablancas e a Elite Models para o Brasil. Depois, foi a
vez de trazer a grife de Donald Trump. Agora, porm, minha veia em-
preendedora e meu instinto de dealmaker me levaram a percorrer o ca-
minho oposto: em vez de trazer empresrios americanos para o Brasil, 197
estou levando empresrios brasileiros para os EUA. E em vez de atuar no

mercado de luxo, o pblico-alvo so os mais de dois milhes de imi-
grantes brasileiros que residem nos Estados Unidos. Segundo estimati-
vas mais conservadores, os brasileiros nos EUA enviam a cada ano para
o Brasil algo em torno de US$ 8 bilhes. A principal caracterstica desses
imigrantes que eles no pretendem fazer da Amrica sua nova ptria,
ao contrrio: sua principal motivao aproveitar as oportunidades de
trabalho nos EUA e juntar dinheiro para realizar o sonho de comprar
uma casa e outros bens em sua terra natal.
Foi para atender s necessidades no s sob o ponto de vista mate-
rial, mas tambm social desse grande contingente de brasileiros, que
criei o projeto OLExpress. O objetivo permitir que o brasileiro radicado
no exterior possa adquirir seus bens no Brasil por meio de carns, de ma-
neira segura e sem dor de cabea. Alm disso, o sistema tambm lhe d a
opo de se tornar um empreendedor, cedendo-lhe as ferramentas neces-
srias para que construa sua prpria rede de revendedores. O projeto en-
volve, ainda, uma ampla ao social que visa chamar a ateno para um
problema praticamente ignorado: as dificuldades e a situao de quase
marginalidade que muitos imigrantes brasileiros se vem forados a en-
frentar. O foco do novo negcio ser, inicialmente, os imigrantes brasilei-
ros que vivem nos EUA e, depois, os que esto em Portugal e no Japo. Em
uma fase posterior, deveremos expandir o escopo do projeto para os de-
mais imigrantes dos pases hispnicos que vivem nos Estados Unidos.
... e novas responsabilidades

A diferena entre o reconhecimento legtimo e o mero oba-oba
que o primeiro vem acompanhado pela responsabilidade, enquanto o
segundo... Quando muito vem acompanhado por um punhado de
confete. Exemplo de reconhecimento legtimo a homenagem e o con-
198 vite que recebi da ADVB (Associao dos Dirigentes de Vendas e Market-
ing do Brasil) Latin America USA. A homenagem foi o prmio Perso-

nalidade Empresarial das Amricas, criado com o objetivo de estreitar
os laos entre os pases latino-americanos e os Estados Unidos, alm de
divulgar projetos que intensificam as relaes internacionais entre a
Amrica Latina e os EUA. O convite foi para integrar o conselho da en-
tidade bem como assumir a presidncia do departamento de marketing.
E a responsabilidade no pouca. O prmio e as funes oferecidas
pela ADVB USA exigem de quem os recebe muito empenho e dedica-
o para que seus objetivos sejam cumpridos. A entidade foi fundada
em 1956, poca na qual o marketing no Brasil apenas engatinhava. O
pas dava os primeiros passos em direo revoluo industrial e os
produtos eram lanados sem pesquisa prvia. Tampouco se conhecia o
potencial de vendas de um mercado especfico, e os vendedores rece-
biam treinamento precrio, se que os recebiam. Com o surgimento da
ADVB, esse cenrio comeou a mudar. Com meio sculo de trabalho, a
entidade hoje uma das mais tradicionais referncias nas reas de
marketing e vendas, realizando seminrios, workshops e fruns empre-
sariais que contribuem para a gerao de milhares de negcios.
A ADVB foi criada sob o lema melhor padro de vida para todos
atravs das vendas, e essa uma bandeira com a qual me identifico ple-
namente. Afinal, ela tem tudo a ver com o novo negcio que estou im-
plantado nos Estados Unidos, o OLExpress. Essa parte da contribuio
que posso dar para fazer frente responsabilidade que me cabe ao ser
chamado para integrar a ADVB-USA. A outra parte consiste em encon-
trar novos meios de incentivar o empreendedorismo , o que para mim
um prazer e uma misso.
Um recorde em trs minutos

Nessa vida de empreendedor, j fiz um pouco de tudo. Fiz sopa de
pedra, omelete sem ovos, dei n em pingo dgua, transformei sapo em 199
princesa... Naturalmente, estou me referindo s dificuldades que sur-

gem no caminho de quem se dedica a empreender, e cuja superao exi-
ge uma boa dose de imaginao e jogo de cintura. O que eu no sabia
que, de tanto batalhar para transformar idias em novos negcios, aca-
bei quebrando um recorde. Pois , um recorde. Aconteceu quando a
historio do negcio que fechei em trs minutos com Donald Trump e
que foi relatado neste livro chegou aos ouvidos da Record Holders
Republic e da World Records Academy, tradicionais instituies que se
dedicam a certificar e divulgar recordes em diferentes reas. E assim pas-
sei a fazer parte do rol dos recordistas certificados pela empresa, como o
empresrio que fechou com maior rapidez um negcio multimilionrio.
claro que esse tipo de recorde difcil de aferir, e os Official World
Record Certificates que recebi funciona mais como um registro de uma
negociao surpreendente e inusitada que, alis, constar no livro Believe
the Unbelievable (acredite no inacreditvel, em traduo livre), a ser lan-
ado em breve pela Record Holders Republic, alm de ter sido homolo-
gado pela RankBrasil (veja os certificados nas pginas 207 e 209), que
registra recordes brasileiros em diversas modalidades.
Vejo esse recorde como um reconhecimento ao talento do empreen-
dedor brasileiro, cujo lema bem poderia ser a expresso que d nome ao
livro. Como bem sabem todos os que, dia aps dia, lutam para empreen-
der no Brasil, s mesmo acreditando no inacreditvel conseguimos su-
perar as adversidades e criar negcios de sucesso num pas onde a ativi-
dade empreendedora encontra pouco ou nenhum apoio.
Alguns de nossos mais brilhantes empreendedores comearam do
nada. Alm das dificuldades pessoais, tambm tiveram de lidar com uma
conjuntura hostil ao empreendedorismo, marcada por juros elevados e
carga tributria entre as mais altas do mundo, entre outras dificuldades.
Condies diferenciadas exigem solues diferenciadas, e criatividade
o que no falta a nossos empreendedores seu xito a maior prova
200 disso. Assim, pois, meu recorde encaixa-se nesse contexto: o de um ne-
gcio que se realizou porque, como tpico empreendedor brasileiro que

sou, ousei acreditar no inacreditvel. E com todos os que assumem essa
postura eu compartilho esse recorde.
Errar para acertar

Para concluir, gostaria de falar um pouco sobre o erro e o acerto.
Assim como todo e qualquer ser humano, j cometi diversos erros em
minha vida. Porm, ao contrrio de muitos, no me preocupo em
escond-los. Em meus livros anteriores, PDI O Poder das Idias e Sopa
de Pedra: Dez ingredientes para voc criar sua receita de sucesso, conto em
detalhes vrios deles: iniciativas que no foram adiante, avaliaes equi-
vocadas de situaes e pessoas, idias que no decolaram. E o motivo
pelo qual no os escondo que no me envergonho deles. Teria me en-
vergonhado, sim, se no tivesse tentado por causa do medo de errar. As
lies que aprendi com meus erros foram e so inestimveis. a experi-
ncia que voc adquire tentando e errando que pavimenta o caminho
para o sucesso duradouro. Quem chega ao sucesso sem nunca ter come-
tido um erro na vida se que isso possvel no tem bagagem
suficiente para lidar com os reveses e contratempos que, cedo ou tarde,
viro. E por nunca ter aprendido com os pequenos erros da vida, acaba
errando quando no pode e com quem no deve. O estudante de medi-
cina pode cometer diversos erros durante uma aula de anatomia. Mas o
cirurgio no pode errar durante uma operao.
O milionrio americano Malcolm Forbes, dono da clebre revista de
economia que leva seu sobrenome, escreveu certa vez em sua coluna na
Forbes que um ingrediente vital para o sucesso sustentado o fracasso
ocasional. Segundo ele, no h nada to essencial quanto um erro
inequvoco de certa magnitude para restaurar a perspectiva necessria
a fim de assegurar o sucesso duradouro. Forbes conclui seu artigo di-
zendo que um manda-chuva que nunca tenha cometido um erro crasso 201
em sua opinio isolada est na mesma desvantajosa posio que

a galinha que nunca botou um ovo e est prestes a ir para a panela.
Portanto, se eu tivesse de acrescentar mais alguma coisa a tudo o que j
disse neste livro sobre como vender uma idia em trs minutos, eu
diria: aprenda com seus erros e construa sua prpria bagagem de co-
nhecimentos, o seu banco de dados interno que alimentar tanto o seu
inconsciente quanto a sua mente consciente, e que vir ao seu auxlio
sempre que voc precisar.
Volta e meia lemos nos jornais notcias do tipo: pesquisa indica que
mais da metade das novas empresas fecham antes de completar dois anos,
e coisas do gnero. E l vm longas listas de causas e efeitos, que vo da
crise econmica falta de planejamento do empresrio. Porm, o que
essas pesquisas no costumam divulgar o que esses empresrios apren-
deram com seus erros. Ou quantas vezes os empresrios bem-sucedidos
passaram por fracassos e falncias antes de acertar. Ou o quanto esses
fracassos e falncias os ajudaram a acertar. Muita gente se assusta ao ler
informaes sobre a porcentagem de pessoas cujos negcios no deram
certo. Mas no seria muito pior se essa porcentagem se referisse queles
que foram para o fundo do poo sem tentar coisa alguma?
Um de meus objetivos ao criar o Inemp desenvolver e apoiar pes-
quisas que mostrem o outro lado da moeda, que valorizem a experincia
daqueles que ousaram tentar. Afinal, como disse Carl Gustav Jung: A
verdade sai do erro. Por isso nunca tive medo de errar, nem disso me
arrependi seriamente.
202
ANEXO 1
Negcio multimilionrio fechado em menor tempo
(Certificado pela RankBrasil

http://www.rankbrasil.com.br:80/2007/Negocio_Empreendedor/)
Voc conhece algum dealmaker? Sabe o que ?

O RankBrasil homologou Ricardo Bellino, um verdadeiro dealmaker,
ou tambm Fechador de Negcios, por fechar o negcio mais rpido
do mundo.
Ricardo precisou de apenas trs minutos para finalizar uma nego-
ciao com o empresrio norte-americano Donald Trump, e comear
um megaempreendimento imobilirio em So Paulo.
Voc deve estar se perguntando: o que foi que ele disse para conven-
cer o empresrio? Simplesmente mostrou para ele as vantagens em de-
senvolver um negcio no Brasil, indicando nmeros estratgicos e com-
parativos atrativos que renderam o empresrio. Minha principal argu-
mentao foi mostrar a Trump que existia em So Paulo um mercado de
luxo com grande potencial, afirma Ricardo.
Ricardo levou em considerao, tambm, que um empreendedor pre-
cisa transformar idias em negcios de sucesso, quando ele me recebeu
em seu escritrio me disse que eu teria apenas trs minutos para expor
minhas idias, achei um tanto antiptico, mas usei isso a meu favor,
declara Ricardo.
A parceria com Trump resultou na construo de um condomnio

de alto padro na cidade de Itatiba SP. O empreendimento est sendo
planejado por alguns dos maiores arquitetos e paisagistas do Brasil, e
contar com um campo de golfe projetado por Jack Nicklaus, o Pel do
golfe. Alm de tudo isso, podemos citar, ainda, a inovao da arquitetu-
ra, trata-se de um condomnio de montanha, de lazer, de servios, de
conforto e segurana.
O empreendedor Ricardo Bellino conta muito com o sentimento
de autoconfiana para ter xito em seus projetos, no deixa se conta-
minar pela dvida, e acha que precisamos acreditar no que est dizen-
do, se a primeira impresso que algum tem de voc for ruim, muito
difcil mud-la, mas se for boa, fcil, basta voc no corresponder s
expectativas.
Ricardo foi responsvel por trazer outros empreendimentos felizes
para o pas. Em uma parceria com o empresrio John Casablancas trou-
xe para o Brasil uma das maiores agncias de modelos do mundo: a Eli-
te, e tambm foi parceiro dos criadores da campanha O Cncer de Mama
no Alvo da Moda.
Atualmente est desenvolvendo algumas parcerias nacionais e inter-
nacionais para o lanamento de um novo negcio, e no Brasil j contou
com muitos parceiros, mas o brasileiro Samuel Goldstein, alm de ami-
go, scio de Ricardo em vrias iniciativas.
Hoje j tem quatro livros publicados, traduzidos para dez pases,
baseados em sua trajetria e experincias profissionais, mas com en-
foques diferentes.
Ricardo passou por muitas dificuldades antes de atingir seus objeti-
vos, mas sempre levou em considerao seus sonhos e o potencial brasi-
leiro, sempre teve muita energia e vontade de criar, motivando assim a
viabilizao de seus projetos. A equipe RankBrasil parabeniza o recor-
204 dista e deseja muitos outros sucessos!
Anexo 1
Livros publicados:
PDI O Poder das Idias Tema: transformao de idias em neg-

cios de sucesso;
Sopa de Pedra Dez Ingredientes para Voc Criar Sua Receita de Suces-
so Tema: superao de obstculos;
Trs Minutos para o Sucesso Tema: baseado na experincia com
Donald Trump, pesquisa cientfica sobre intuio, impresso positi-
va e outros;
Midas & Sadim (SADIM significa MIDAS ao contrrio) Tema:
refere-se quelas pessoas que tm o dom de destruir tudo o que to-
cam, o livro fala de como evit-las e no se transformar em uma
delas.
205
ANEXO 2
Certificado oficial de recorde mundial emitido pela

Record Holders Republic (www.recordholdersrepublic.co.uk)
O mais rpido negcio multimilionrio: 3 minutos

A histria de um empresrio desconhecido, vindo de um pas dis-

tante, que vende sua idia a Donald Trump em apenas trs minutos e se
torna parceiro comercial do legendrio bilionrio americano um con-
to de fadas que se torna realidade. O jovem empreendedor Ricardo Bellino
a personificao desse sonho que ainda cativa a imaginao de mi-
lhes de pessoas, na Amrica e em todo o mundo.
210
APNDICE
Trs minutos de reflexo
Um otimista v uma oportunidade em toda calamidade. Um pessimista

v uma calamidade em toda oportunidade.
WINSTON CHURCHILL
Noventa por cento do sucesso baseia-se simplesmente em insistir.

WOODY ALLEN
Acredito muito na sorte e descubro que, quanto mais trabalho, mais

sorte tenho.
STEPHEN LEACOCK
pela lgica que provamos, pela intuio que inventamos.

HENRI POINCAR
O problema no a existncia de problemas. O problema esperar que

eles no existam e achar que ter problemas que o problema.
THEODORE RUBIN
A maioria dos homens fracassa por causa de sua falta de persistncia

em criar novos planos para ocupar o lugar daqueles que fracassaram.
NAPOLEON HILL
Criatividade quando a originalidade derrota o hbito.

GEORGE LOUIS
Todos os homens que mostraram ter algum valor foram os que tomaram
o controle de sua prpria educao.
WALTER SCOTT
Alguns homens vem as coisas como so e perguntam: Por qu? Eu

sonho com coisas que nunca existiram e pergunto: Por que no?
GEORGE BERNARD SHAW
As pessoas aprendem com seus fracassos, mas raramente aprendem

alguma coisa com seus sucessos.
HAROLD GENEEN
212
BIBLIOGRAFIA
Bellino, Ricardo. PDI O Poder das Idias. Como Transformar Idias em Tacadas de
Sucesso. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2003.
______. Sopa de Pedra: Dez Ingredientes para Voc Criar sua Receita de Sucesso. Rio de
Janeiro: Campus/Elsevier, 2004.
Brito, Francisco e Wever, Luiz. Empreendedores Brasileiros (Vol. 1 e 2). Rio de Janeiro:
Campus/Elsevier, 2003/2004.
Floyd, Robbie Davies e Arvidson, P. Sven. Intuition, The Inside Story. Nova York:
Routledge, 1997.
Girard, Joe e Brown, Stanley H. Como Vender Qualquer Coisa a Qualquer Um. Rio de
Janeiro: Record, 2001.
Gladwell, Malcolm. Blink. New York: Little, Brown and Company, 2005. O Ponto de
Desequilbrio Como pequenas coisas podem fazer uma grande diferena. Rio de
Janeiro: Rocco, 2002.
Krass, Peter. Os Gnios dos Negcios A sabedoria e a experincia dos maiores executi-
vos e empreendedores. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2004.
Palmarini, Massimo Piattelli. Inevitable Illusions How mistakes of reason rule our
minds. United States of America: John Wiley & Sons, 1994.
Wilson, Timothy D. Strangers to Ouerselves Discovering the Adaptive Unconscious.
United States of America: Belknap Harvard, 2002.

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Falso Olho Provisrio

(para ser substitudo)

3 MINUTOS PARA O SUCESSO

3 MINUTOS PARA O SUCESSO

AO LONGO DE MINHA TRAJETRIA tive a oportunidade de conviver com

Os Estados Unidos tm uma regra de imigrao,

O E11 aplica-se a pessoas que demonstraram

Estes vistos so normalmente concedidos a artistas

SE H ALGUM QUE SABE O QUANTO EU VALORIZO O TEMPO, esse algum

DEU NO THE NEW YORK TIMES. Um jovem empresrio brasileiro rece-

nutos tiveram um papel crucial. Se eu no tivesse conseguido vender o

A CINCIA POR TRS DOS

tiver registrado uma impresso favorvel a seu respeito naqueles trs

namentos amorosos. Essa premissa deu origem ao Hurry Date, empresa

O inconsciente adaptador e as decises de estalo

autor do livro Strangers to Ourselves: Discovering The Adaptive Unconscious

es, compar-las com nossos gostos, desejos, inclinaes e motivaes

cessados os sentimentos, e isso que gera o impacto emocional causado

primeira pergunta : No, a intuio nunca nos trai. Ns que a tra-

Aprendendo a impressionar positivamente

A intuio uma ferramenta importantssima. Quanto mais apurada

Tornar a intuio mais aguada equivale a confiar mais em si mes-

As primeiras impresses podem estar erradas, mas elas deixam sua

Poucas coisas so mais difceis e desgastantes do que tentar conven-

O principal problema de se aventurar nessas misses impossveis

Intuio versus estratgia: Fique com as duas

circunstncias ou para outras pessoas ou at para as mesmas pessoas,

a voz interior e est conectada ao inconsciente adaptador. Isso significa

Quando a sorte uma questo de talento

cano fora dos Estados Unidos , possvel detectar a mesma combina-

Logo, vender uma idia em trs minutos no uma questo de sor-

A intuio no apenas um dos fatores imprescindveis para vender

soas que so experts em suas reas tomam decises resultantes de uma

lhava como diretor de marketing da Starbucks, empresa de Seattle (EUA)

A intuio no pra de nos falar.

nhos. Ao perceber que o volume de gua que se deslocava no momento

o da Elite brasileira. Figueiredo gostou da idia, e foi com muita

intuio me dissesse o que fazer. Se necessrio parar um pouco para

cializar a clebre camiseta do alvo azul. Minha primeira reunio de apre-

campanha. A camiseta nmero um foi comprada pela ento primeira-

Nalini repetiu o procedimento, com uma diferena: antes de fazer a ava-

Em seu livro Strangers to Ourservles: Discovering the Adaptive

As caractersticas do intuitivo: Voc as tem?

Observa tudo de modo holstico.

Se transportarmos essas caractersticas para o mundo dos negcios,

interior. Mas como garantir que essa auto-estima no ir se transformar

poderia encontrar os meios de fazer a idia dar certo e, agora, pensando

pster que escolheriam que acabaram se arrependendo de suas escolhas.

primeiro encontro com Fernando Casablancas foi muito positivo. Apre-

estudo de viabilidade com material de apoio: catlogos, vdeos promo-

em duas etapas. Comeou no seu escritrio, onde apresentei o vdeo

Deixando a intuio fluir

normal, muito pelo contrrio: tudo uma questo de observar o seu

1. Tenha clareza quanto a seus objetivos. s vezes, o que achamos que

2. Aprenda a relaxar. Conforme j foi dito, preciso parar de vez em

3. Alimente sua intuio. O matemtico francs Henri Poincar disse

America, Gates comentou: Leio um monte de material impresso. Leio o

4. Cultive relacionamentos. Por que algumas pessoas conseguem fazer

ALM DAS PALAVRAS

Vender uma idia em trs minutos requer intuio e preparo. Nos

Antes de tudo, preciso preparar-se para causar uma boa impresso.

so a seu respeito e saber combin-los sua espontaneidade, sua intui-

O corpo fala. E como!

1 - Elementos Verbais (palavras) 7%