Estilos de Comunicação

1
Gestão de Projetos
Leila Oliva
© Material utilizado em programas de treinamento desenvolvidos pelo LABSSJ

2

3
Índice
Gestão de Projetos – Leila Oliva
Parte 1 CONHECER (folhas brancas).......................... 05
Parte 2 FAZER (folhas amarelas).............................. 95
Parte 3 BUSCAR (folhas laranjas)............................. 103

4

5
Parte 1
CONHECER

6
Conhecendo o Esta apostila tem o objetivo de auxiliar o seu processo de

aprendizado de duas maneiras:
seu Material • Ao longo das aulas, oferecendo o conteúdo apresentado
pelos instrutores e demais materiais utilizados (dinâmicas,
cases ou ferramentas);
• Após o término de cada tema, por meio de artigos

complementares, indicação de endereços na Internet e de
uma bibliografia básica sobre cada um dos temas.
Para facilitar o manuseio, esta apostila é dividida em cores, como

descrito abaixo:
CONHECER (folhas brancas)

Material de acompanhamento da aula.
FAZER (folhas amarelas)

Materiais utilizados em dinâmicas e artigos sobre
ferramentas aprendidas.
BUSCAR (folhas laranjas)

Sites, bibliografia e artigos complementares.
Lembre-se de que o processo de aprendizado não acaba aqui:

reveja a apresentação, leia os artigos e visite os sites na Internet.
Segundo Robert Kornikau e Frank McElroy, o nível de retenção do
conteúdo aprendido aumentará 65% se você retomar o contato
com os temas aprendidos nos próximos quinze dias.
Aproveite!
LAB SSJ

7
Conhecendo o O Laboratório de Negócios SSJ é uma escola de treinamento

executivo que desenvolve cursos abertos e projetos in-company,
LAB SSJ com o objetivo de maximizar o desempenho do verdadeiro
diferencial competitivo das empresas: as pessoas.
Acreditamos na inovação e na força da experiência como

impulsionadores do conhecimento. Por isso, utilizamos
metodologias, casos e vivências que tiram o participante da sua
zona de conforto e proporcionam um aprendizado efetivo e
profundo.
Na área corporativa, criamos soluções inovadoras de treinamento e

desenvolvimento, adaptadas para a realidade e necessidade de
cada cliente. O nosso principal objetivo é fazer com que todo
programa de treinamento reflita as estratégias da organização e
produza resultados concretos.
A metodologia que utilizamos em todos os treinamentos segue os

princípios da Andragogia moderna: ciência que estuda as melhores
práticas para orientar adultos a aprender. Desde a escolha dos
instrutores até a concepção do programa, optamos por um formato
que seja interessante aos participantes e garanta um aprendizado
efetivo.
Desenvolvemos, dentro deste conceito, uma programação que

inclui workshops, dinâmicas, vivências e experiências, estudos de
casos e outras atividades interativas. Tudo isto propicia um contato
intenso e direto com os conteúdos aprendidos, num contexto
diferente do dia a dia de cada participante.

8
Conhecendo o Engenheira pela Universidade de Campinas (Unicamp), com MBA

em Gestão Estratégica pela Fundação Dom Cabral. É sócia-diretora
seu Instrutor da Lukatus, empresa de consultoria e treinamento especializada
em processo de inovação e representante no Brasil, Chile e
Leila Oliva
Argentina da Mintel, provedor de produtos de Inteligência de
Mercado.
Reconhecida na área de Desenvolvimento de Produtos, com mais

de 25 anos de experiência em companhias como Unilever, Bunge e
Pepsico. Atuou no desenvolvimento de estratégias de inovação,
gerenciamento de portfolio de projetos, gerenciamento de
negócios e metodologias não convencionais de pesquisa de
mercado.
Tem ajudado grupos a se desenvolver em times de alta

performance, investigação da voz do consumidor, planejamento de
produtos e sua estratégia, desdobramento das funções da
qualidade e desenvolvimento de planos de negócios.

9
Agenda
• Welcome e Expectativas
• Conteúdo
– Introdução a Gestão de Projetos. Ciclo de Vida e Organização
do projeto. Processos de Gerenciamento de Projetos
– Gerenciamento da Integração
– Gerenciamento do Escopo
– Gerenciamento do Tempo
– Gerenciamento do Custo
– Gerenciamento da Qualidade
– Gerenciamento da Comunicação
– Gerenciamento de Riscos
– Gerenciamento de Aquisições
• Summing Up e Apresentação de Projetos

10
Welcome
• Os objetivos deste workshop são:
– Produzir um plano para seu projeto que tenha uma
alta chance de sucesso.
– Estabelecer e usar ferramentas específicas para
acompanhar o projeto e manter-se dentro do
planejado.
– Criar uma linguagem em comum entre os projetos a
serem apresentados.
Expectativas
• Quais são suas expectativas e o que você

espera obter no final deste workshop?
Welcome e Expectativas

11
Agenda
• Conteúdo
– Introdução a Gestão de Projetos. Ciclo de Vida e
Organização do projeto. Processos de Gestão de
Projetos
Definindo...
• Processo é contínuo, repetitivo ou operacional em sua
natureza e não tem um ponto final.
• Programa é maior e mais abrangente que um projeto,
normalmente são de longo prazo e freqüentemente
congrega uma série de projetos.
• Projeto é alguma coisa que você faz e que tem um final.
– É um grupo complexo de esforços com um objetivo específico,
com uma agenda e orçamento específicos, que tipicamente
congrega pessoas de várias funções e é único.*
* Baseado no PMBOK 2nd. Ed.

12
Definindo... Projetos. Cont.
• Esforços temporários com começo e fim bem

determinados
• Criam um produto, serviço ou resultado único
• Evoluem progressivamente até a conclusão
Definindo um Trabalho como um Projeto
Estratégias de Entendimento Mercado Tecnologia

negócio do consumidor
Para ter sucesso, o que

eu vou conseguir?
Que evento significa

finalização?
A resposta é um
programa ou um portfolio Escrever uma sentença
que defina ESPECIFI-
A resposta é um CAMENTE o que vai ser
projeto obtido e o evento
que indica O FINAL

13
Elaboração Progressiva*
Refinar Esclarecer Estudar Definir Planejar

Conceituar Pesquisar
conceito conceito viabilidade escopo Projeto
* Rolling Wave Plan:

Elaboração significa “trabalho com cuidado e detalhe;
desenvolvidas por completo”
Progressiva significa “proceder por etapas; continuar de forma
determinada, por incrementos”
Restrição Tripla
Cu
o
az
s to
Pr
Qualidade
Satisfação do Cliente
Escopo

14
Ciclo de Vida de um Projeto

Recursos e
Esforços
Fase Inicial Fase Intermediária Fase Final
Tempo
(PMI Standards Committee)
Guia do Conjunto de Conhecimentos de

Gerência de Projetos
A Guide to the Project Management

Body of Knowledge

15
Gerenciamento de Projetos
• PMBOK: Project
Management Body of
Knowledge
• É a aplicação de
conhecimentos,
habilidades, ferramentas
e técnicas às atividades
do projeto a fim de
atender seus requisitos.
Por que Adotamos as Práticas do PMI?
• Ampla aceitação pelo mercado atual

• Práticas comprovadamente de sucesso
• Modelo de âmbito genérico, servindo para as mais
diversas áreas de aplicação, da indústria da construção
civil até a área de entretenimento
• Qualquer tipo de projeto pode ser gerenciado a partir
destas práticas

16
Gerenciamento de Projetos
• Gerenciamento de projetos é uma forma sistemática de
fazer com que um trabalho seja feito.
– Envolve a coordenação, organização e controle das atividades
de um grupo para que seja possível atingir um objetivo dentro
do tempo, custo e performance esperados.
• É realizado através da aplicação e da integração dos
seguintes processos:
– Iniciação
– Planejamento
– Execução
– Monitoramento e Controle
– Encerramento
O Que é a Abordagem por Processos

documentos ouitens
documentosou itens
Evento
Processo documentáveis
resultantes
ENTRADA
ENTRADA do processo.
FERRAMENTAS
&
TÉCNICAS
documentos ouitens
documentosou itens
documentáveis que
influenciarãooo
influenciarão SAÍDA
SAÍDA
processo.
Mecanismos aplicados
mecanismosaplicados
às entradas
para criar as saídas.

17
Agenda
• Conteúdo
Áreas de Conhecimento e Grupos de Processos do Projeto

INICIALIZAÇÃO
Desenvolver o termo de
abertura do Projeto:
escopo preliminar
FINALIZAÇÃO
PLANEJAMENTO ENCERRAMENTO: Gestão
PROJETO / FASE Das
Gestão
DEFINIÇÃO ENCERRAMENTO DE CONTRATOS Aquisições
das LIÇÕES APRENDIDAS
Pessoas - Objetivos do projeto
- Escopo
- Prazo
CONTROLE
- Custos
- Recursos Gestão Gestão
INFORMAÇÃO de
Gestão da • PROCESSO Risco
da Integração - RESULTADOS
Qualidade DESENVOLVIMENTO - PROGRAMAÇÃO
- Definição do Escopo - ORÇAMENTO
- EAP/ Seqüênciamento de atividades
- Estimativa de recursos
- Estimativa de duração Gestão
AVALIAÇÃO
- Estimativa de custos Das
Gestão
- Identificação de Riscos PROJETO / FASE Comunicações
do ESCOPO
Tempo - PRAZO
- CUSTO
EXECUÇÃO
EXECUÇÃO DO PLANO
INTEGRADO DE AÇÃO
PROCURAR ATENDER
- ESCOPO
- PRAZO
- CUSTO

18
O que Acontece na Iniciação?

• Selecionar o projeto
• Determinar os objetivos do projeto
• Determinar os resultados desejados
• Determinar as restrições e premissas
• Identificar as necessidades do negócio
• Desenvolver a descrição do produto
• Definir as responsabilidades do gerente de projetos
• Elaborar a Declaração Inicial do Escopo
O que Acontece no Planejamento?
• Elaborar a declaração do escopo

• Criar a EAP (WBS)
• Elaborar o diagrama de rede
• Estimar prazos e custos
• Determinar o caminho crítico
• Desenvolver ao cronograma
• Elaborar o orçamento

19
O que Acontece no Planejamento

• Determinar os requisitos de comunicação
• Determinar a equipe do projeto
• Montar a equipe
• Determinar os padrões de qualidade
• Identificar, qualificar, quantificar e criar contingências
para os riscos
• Criar planos de gerenciamento: escopo, cronograma,
custo, qualidade, equipe, comunicação, riscos e
aquisições
• Obter a aprovação formal do plano do projeto
• Preparar e conduzir a reunião de Kickoff
O que Acontece na Execução
• Executar o plano do projeto

• Gerenciar o progresso do projeto
• Distribuir a informação
• Garantir a qualidade
• Desenvolver a equipe
• Fazer reuniões de progresso
• Identificar mudanças

20
O que Acontece no Controle

• Medição e análise do desempenho do projeto
• Controle de mudanças de escopo
• Controle da qualidade
• Monitoração e controle dos riscos
• Controle do cronograma
• Controle de custos
• Verificação do escopo
• Conformidade com os planos
• Atualização do plano do projeto
• Identificação de Ações corretivas
O que Acontece no Encerramento
• Aceitação formal
• Arquivo/ atualização dos registros do projeto
• Liberação dos recursos
• Auditoria de aquisições
• Verificação do produto
• Atualização dos registros das lições aprendidas
• Certificar-se de que a infra-estrutura necessária:
pessoas, equipamentos e processos, estão BEM
DEFINIDOS para o DIA A DIA após a entrega do
produto do projeto

21
Áreas do Conhecimento
• Conhecimento foi organizado por uma série de

disciplinas, as chamadas áreas do conhecimento
• Cada uma destas áreas contém um conjunto de
processos que acontece interativamente durante as
fases que compõem o ciclo de vida da gestão do projeto
• Projeto tem um TRABALHO a ser feito
ESCOPO
O trabalho está relacionado com a

elaboração das características do
produto/serviço para qual ele se propõe.
Cada trabalho exigirá um tratamento Processos necessários para
diferente, dependente de sua natureza: assegurar que o projeto inclua
seja um prédio, software, ou um todo o trabalho necessário,
espetáculo musical. e apenas o trabalho necessário,
para completar o projeto
Aqui a preocupação é com o QUÊ. com sucesso.

22
• Projeto tem um PRAZO para ser concluído
A definição de projeto estabelece claramente que é um

ESCOPO
trabalho temporário, então é necessário administrar o
tempo cuidadosamente para que o projeto não se
estenda além da data planejada.
A preocupação é com o QUANDO?
Processos requeridos
para assegurar a
conclusão do projeto
nos prazos previstos
TEMPO
• Projeto necessita de $ para ser feito
CUSTO ESCOPO
Processos necessários O trabalho do projeto necessita de recursos

para assegurar que os humanos e materiais, e estes podem ser
custos do projeto traduzidos em custos.
estejam dentro do
orçamento aprovado. Pode até ser que não seja cobrado do projeto.
Relacionado com o QUANTO?
TEMPO

23
• Projeto endereça NECESSIDADES e REQUISITOS
CUSTO ESCOPO
Processos necessários para

garantir que o projeto irá O interessado que “comprou” o projeto
satisfazer as necessidades para a criação de um determinado produto
para qual foi proposto. tem uma necessidade que precisa ser
atendida.
Esta é que motivou a existência do projeto,

e o gerente de projeto precisa
constantemente estar alinhado com ela.
QUALIDADE TEMPO
Restrição tripla
Áreas essenciais do gerenciamento são as demandas
concorrentes
CUSTO ESCOPO
ES
CO
O
ST
PO
CU
TEMPO
QUALIDADE TEMPO

24
• Projeto é implementado por PESSOAS
CUSTO RECURSOS
HUMANOS ESCOPO
Processos requeridos para

utilizar de maneira mais eficaz
o pessoal envolvido no
projeto.
Projetos são trabalhos, com prazos
delimitados e que utilizam recursos, e
pelo fato de serem únicos
necessariamente deverão ser executados
por pessoas
agrupadas em equipes.
E essas têm suas motivações, anseios,

conflitos, sãoQUALIDADE
imprevisíveis etc TEMPO
• Projeto é único portanto têm INCERTEZAS
CUSTO RECURSOS
HUMANOS ESCOPO
Projetos têm por definição fazer algo único,

que nunca foi feito antes ou com certa
similaridade. Processos relacionados com a
identificação, análise e
Tudo aquilo que é feito pela primeira vez respostas aos riscos do
sempre tem um componente de incerteza no projeto.
que irá acontecer, o que realmente será
necessário, quanto tempo levarei?
QUALIDADE RISCO TEMPO

25
• Projeto requer RELACIONAMENTOS entre as pessoas
CUSTO RECURSOS
HUMANOS ESCOPO

Este aspecto está fortemente assegurar que as
COMUNICAÇÃO
vinculado com o anterior. Para que informações do projeto
possamos lidar com as pessoas uma sejam adequadamente
das habilidades mais importantes é a coletadas e disseminadas.
comunicação.
• Projeto pode necessitar de COMPETÊNCIAS
EXTERNAS
CUSTO RECURSOS
HUMANOS ESCOPO
Projetos algumas vezes podem

COMUNICAÇÃO
não ter todas as competências

AQUISIÇÕES
necessárias “em casa” para a

execução das tarefas.

aquisição de bens e
serviços de terceiros.

26
• Projeto é um SISTEMA INTEGRADO
CUSTO RECURSOS
HUMANOS ESCOPO
Processos requeridos
para assegurar que os
vários elementos do
projeto sejam
COMUNICAÇÃO
adequadamente
AQUISIÇÕES
coordenados.
INTEGRAÇÃO
Agenda
• Conteúdo

27
Termo de Abertura do Projeto

• Durante o desenvolvimento do termo de abertura do projeto, devem
ser considerados todos e quaisquer sistemas e fatores ambientais
da empresa que cercam e influenciam o sucesso do projeto. Isso
inclui, mas não se limita a itens como:
– Cultura e estrutura organizacional
– Normas governamentais ou do setor
– Infra-estrutura (por exemplo, equipamentos e instalações
existentes)
– Recursos humanos existentes
– Administração de pessoal
– Sistema de autorização do trabalho da empresa
– Condições do mercado
– Tolerância a risco das partes interessadas
– Bancos de dados comerciais
– Sistemas de informações do gerenciamento de projetos
Termo de Abertura do Projeto*
• Termo de Abertura do Projeto*

– Autorização formal para o início
do projeto
– “Capa” do projeto
– Nome do Gerente do Projeto
– Objetivos do Projeto
– Limites de Orçamento e Prazo
*Charter

28
Primeira Atividade – Reunião de Team

Buy In
• O objetivo desta reunião é:

– Oficializar o início do Projeto
– Alinhar as Expectativas
– Apresentar o charter
– Identificar os stakeholders e
os fatores que afetam ou que
podem afetar o seu projeto
Interessados ou Stakeholders
• Quando o gerenciamento do projeto é descrito em
termos de interessados ou stakeholders, isto significa
que o projeto é descrito explicitamente em termos de
indivíduos e/ou instituições que podem ser afetados pelo
projeto.
• Eles também podem exercer influência sobre os
objetivos e resultados dos projetos.

29
Stakeholders
• Externos, ex:
• Internos, ex: – Consumidores.
– Gerente do projeto – Clientes.
– Equipe de projeto – Concorrência.
– Patrocinador ou Sponsor – Fornecedores.
– Instituições financeiras.
– Agências governamentais.
– Grupos de proteção ao
consumidor,
ambientalistas, ONGs.
– Comunidade de um local
afetado pelo projeto.
Perguntas aos Stakeholders

O que indicaria para você...
– Que os problemas foram
resolvidos?
– Que a oportunidade foi
aproveitada? • Define futuro “ideal”,
– Que estamos na direção • Identifica necessidades e
certa? preferências
• Ajuda a descobrir e
O que convenceria você... entender as agendas
– ... Que fomos bem
sucedidos?
– Que o objetivo foi
alcançado?

30
Definindo os Fatores
• Examine o charter e decida quais os fatores que são

relevantes. Considere quais os fatores da lista abaixo
são relevantes. Adicione outros.
– Necessidade para o negócio.
– Resposta do cliente
– Financeiros.
– Possibilidade de ser posto em prática.
– Questões tecnológicas importantes.
Definindo os Fatores: Necessidade de

Negócio
• Como podemos saber se este produto/serviço se

adequará ao negócio existente?
• Como poderemos saber o que a concorrência está
fazendo?
• Que etapa pode ser incluída no projeto para garantir a
viabilidade do produto/ serviço em termos de
necessidade do negócio?

31
Definindo os Fatores: Resposta do

Cliente e Financeiros
• Como o custo do produto/serviço pode ser estimado?

• Como este produto/serviço pode ser incorporado ao
negócio?
viabilidade do produto/ serviço em termos de resposta
do cliente e Financeiros?
Definindo os Fatores: Possibilidade de

ser Posto em Prática
• O que está envolvido na implementação?

• Quais são os timings, recursos financeiros e humanos?
• Que passos devem ser incluídos no projeto para garantir
que o produto/serviço possa ser posto em prática?
viabilidade do produto/ serviço em termos de
necessidade do negócio?

32
Definindo os Fatores: Questões

Tecnológicas Importantes
• Quais a tecnologias que estão envolvidas?

• Quais os problemas tecnológicos que precisam ser
resolvidos?
• Que parte da tecnologia vai viabilizar ou impedir o
projeto?
• Que etapa pode ser incluída no projeto para garantir o
produto ou serviço é viável tecnologicamente?
Fatores e Interessados Exercício
• Faça um brainstorming sobre os fatores relevantes ao

seu projeto. Inicialmente, crie uma lista rápida de idéias,
sem discussão. Em seguida, discuta as idéias na lista
com o tempo restante.

33
Declaração do Escopo Preliminar do

Projeto
• A declaração preliminar do escopo do
projeto é a confirmação
– Das necessidades e interesses dos stakeholders
– Dos fatores que afetam o projeto
– Dos objetivos do projeto
Declaração do Preliminar do Escopo

• O conteúdo mínimo:
1) Propósito do projeto: objetivos do negócio e do
projeto
2) Detalhamento dos deliverables, com desenhos,
explicações, ilustrações, ou descrição das fases.
3) Fatores do projeto
4) Principais Stakeholders
5) Estimativa de tempo e custos
6) Se houver evidências de algo que não é de
responsabilidade do projeto em questão, deixar claro

34
Objetivos e Escopo
• Objetivos do Negócio
– Dá a informação de base, o propósito, os benefícios, a
“BIG”Picture.
• Objetivo do Projeto
– Uma sentença que define especificamente o que vai ser obtido e
incorpora o evento que indica o final do projeto.
• Deliverables ou Fases
– É o Objetivo do Projeto desdobrado em componentes menores.
Cobre todos os aspectos do projeto. Indica as entregas. O
projeto pode ser também entregue por fases, como por exemplo,
geração de idéias, estudo de viabilidade, lançamento ou
implementação.
Objetivos do Negócio
• Os resultados de negócio necessários, a razão de
existência do projeto
• Exemplos mais gerais:

– Treinamento Corporativo...
– Responsabilidade social...
– Aumentar a eficiência...
– Manter o crescimento...
– Eliminar as deficiências...
– Aumentar a disponibilidade...

35
Objetivos de Negócio e do Projeto

Exemplos
• Objetivo do Negócio: Desenvolver uma detergente superior

antes da concorrência e que custe não mais que 20% que o produto
atual.
• Objetivo do Projeto: Gerar e selecionar idéias para novos

detergentes e recomendar quais as rotas tecnológicas a serem
utilizadas.

Exemplos
• Objetivo do negócio: Desenvolver uma marca própria que seja

acessível a todos os consumidores e que aumente a rentabilidade
do supermercado XX.
• Objetivo do Projeto: Analisar e recomendar quais o produtos

das áreas de alimentos e produtos de higiene podem ser
produzidos com a marca XX e que possam ser vendidos com um
mark up médio de 45% .

36

Exemplos
• Objetivo do negócio: Treinamento Corporativo
• Objetivo do projeto: montar um processo de auto

aprendizagem de inglês para os colaboradores através da internet e
apresentar para aprovação.
Objetivo do Projeto Exercício
• Escreva/ descreva um objetivo que seja possível de ser

obtido.
– Escreva numa sentença o objetivo do seu projeto: o que vai ser
obtido e incorporando claramente um evento que indique o
término.
• Escrever o que deve ser obtido.

• Incluir um evento indicando que a tarefa está cumprida.
• Evite adjetivos.
• Evite “ porquês” (benefícios).
• Use linguagem simples.

37
Escopo do Projeto
Requisitado Especificado Negociado
Planejado Construído O que o cliente queria
Declaração do Escopo
• O Declaração do Escopo é uma descrição narrativa do

trabalho requerido para o projeto, sendo o mais
detalhado possível
• O Declaração do Escopo lista os objetivos, deliverables,
expectativas, restrições e critérios de sucesso do projeto
• O Declaração do Escopo fornece uma base documental
para tomada de decisões futuras do projeto, e também
para confirmar e desenvolver um entendimento comum
do escopo do projeto entre os stakeholders

38
Estrutura de uma Declaração de

Escopo
• Objetivos do produto e do projeto

• Características DETALHADAS e requisitos de todos os
deliverables do produto ou serviço ou das fases
• Critérios de aceitação do produto
• Limites do projeto – o que não faz parte deve ser
explícito
• Entregas e requisitos do projeto
• Restrições do projeto
• Premissas do projeto
• Estrutura organizacional inicial do projeto
• Requisitos: uma condição ou capacidade que deve ser atendida ou possuída por
um produto/ serviço para satisfazer uma norma, um contrato. Incluem necessidades,
desejos e expectativas quantificados e documentados. Ex: demanda de mercado;
necessidade do negócio; requisito de cliente; avanço tecnológico; requisito legal;
necessidade social.
• Restrições: estado ou qualidade de estar restrito, limitado. São fatores que limitam
as opções de gerenciamento do projeto. Ex: limitações técnicas, financeiras, de
mercado, contratos.
• Premissas: são fatores que, para fim de planejamento, são consideradas

verdadeiras, reais e certas sem prova ou demonstração. Ex: resultados de pesquisa
de mercado; uso de equipamento existentes, relatórios de projetos anteriores.

39
Causas Comuns da Má Interpretação
• Uso de linguagem imprecisa: “aproximadamente”, “cerca

de”, “etc”
• Falta de especificações e de detalhamentos
• Falta dos processos de aprovações e instruções
especiais
• Estrutura inadequada, sem uma lógica ordenada
• Falha na revisão
• Faça um brainstorm e defina limites sobre o que vai ser

incluído e o que não vai dentro do projeto, considerando
os requisitos, as restrições, as premissas de seu projeto.

40
Negociação para Clarear o Escopo
• Perspectiva do Gerente do Projeto: as especificações

orientam tudo (escopo)
• Perspectiva do Cliente: eu quero agora, tudo e de graça!
(tempo e custo)
especificações
Clareza de
Flexibilidade
Documentos do Projeto até o Momento

• Termo de abertura do projeto
– Autorização formal do projeto
• Declaração Preliminar do escopo
– Confirmação do Project Charter
– Definições iniciais do projeto, podendo conter Requisitos
funcionais e Requisitos Técnicos
• Declaração do escopo do projeto
– Determinação detalhada de qual trabalho deverá ser realizado
e quais entregas precisam ser produzidas

41
Criação da WBS
EAP ou WBS
• O PMBOK® define a WBS como sendo:

• Agrupamento de elementos do projeto orientados para
resultados que organiza e define o escopo total de um
projeto.
• Cada nível descendente representa maior detalhamento
na definição do trabalho do projeto.

42
EAP ou WBS
Produto Produto
A B
PACOTE DE
TRABALHO
Criar a EAP
• O objetivo deste processo é o de detalhar o escopo

descrito na declaração do escopo, dividindo os
deliverables ou fases identificados do projeto em
componentes menores para:
– Melhorar a precisão das estimativas de custo, tempo e recursos.
– Definir uma linha de base (baseline) para medir e controlar o
desempenho
– Identificar as atribuições das responsabilidades

43
Criar a EAP (WBS)
• A EAP representa o trabalho

especificado na declaração
de escopo aprovada.
• As partes que compõem a
EAP auxiliam os stakeholders
a visualizar as entregas
• Organiza e define o escopo
total do projeto
EAP ou WBS
A EAP é usado em projetos para definir o objetivo do projeto em
termos de deliverables e a posterior decomposição destes deliverables
em componentes.
A EAP possui dois objetivos:

• Assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário.
• Assegurar que o projeto não inclui trabalho além do necessário.

44
EAP Estrutura o Trabalho em

Deliverables
DELIVERABLES que são:: “ Um resultado verificável, tangível,
• Gerenciáveis: autoridade e mensurável que deve ser
responsabilidade especifica pode produzido para concluir o projeto.”
ser atribuída
(Project Management Institute)
• Independentes: ou com um
mínimo de conexão e
dependência de outros elementos
• Integráveis: de maneira que o
todo possa ser vislumbrado
• Mensuráveis: em termos de
progresso
Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

45
EAP
Exemplo: SISTEMA
DE
AERONAVE
GESTÃO EQUIPAMENTO TESTE

VEÍCULO
DO DE E
TREINAMENTO DADOS AÉREO FACILIDADES
PROJETO APOIO AVALIAÇÃO
Gestão da Nível
Ordens
Engenharia Equipamentos da
Técnicas Construção Mock-up’s
de Sistemas Organização
Apoio Dados
Nível Teste
à Gestão de
Facilidades Intermediário Manutenção Operacional
do Projeto Engenharia
Nível
Dados Teste de
de
Serviços Gerenciais Desenvolvimento
Depósito
Teste
Estrutura Propulsão Comunicações Navegação Armamentos
EAP ou WBS de um churrasco

Nível 1 (Projeto) Churrasco
Nível 2 –
Bebidas Comidas Infra Convites Gestão
(Deliverables)
Nível 3 – Churrasque Planejamen

Alcóolicas Carnes
ira
Design
to
(Sub Deliverables)
Não Acompanha
Cerveja Talheres Convidados Execução
Alcóolicas mento
Nível 4 – Água Caipirinha

(Sub Deliverables) Travessas Divulgação Controle
Refrigerante Vinho
Último nível
Work Package

46
EAP Exemplo
• O objetivo do projeto: Disponibilizar na Internet um site com vídeos,
ferramentas de pesquisa, sendo um ponto central e único de consulta e
armazenamento.
• Atividades:
– Definir conteúdo do site
– Definir restrições de acesso
– Definir tipo de Base de Dados
– Validação Tecnológica da Solução
– Definir formas de medição de performance e satisfação do usuário
– Definir processo de carga inicial dos vídeos e manutenção
– Testar Site com áreas envolvidas
– Escolher Hosting
– Disponibilizar Site
Exemplo: EAP
Sub Projeto 1 Estudo de viabilidade e início 01-01-00
ativ. 1 Estudo de marketing e produção 01-01-01
ativ. 2 Estudo de viabilidade financeira 01-01-02
Sub Projeto 2 Design e lay out 01-02-00
ativ. 1 Definir processo produtivo 01-02-01
ativ. 2 Finalizar desenhos de lay out 01-02-02
Sub Projeto 3 Instalação 01-03-00
ativ. 1 Def. parâmetros de fabricação 01-03-01
ativ. 2 Iniciar comissionamento 01-03-02
ativ. 3 Ajustar especificações e iniciar 01-03-03
produção
Sub Projeto 4 Suporte 01-04--00
ativ. 1 Gerenciamento 01-04-01
ativ. 2 Compra de matéria prima 01-04-02

47
Como Criar uma Estrutura Analítica do

Projeto
• Passo 1: Identifique os produtos finais do projeto

• Passo 2: Defina os principais deliverables do produto.
• Passo 3: Decomponha os deliverables principais em um
nível de detalhe apropriado para o gerenciamento.
• Passo 4: Revise e refine o WBS até que os stakeholders
concordem que o planejamento do projeto pode ser
completado com sucesso e que na execução iremos
obter os resultados desejados.
Ferramentas para Construir a EAP –

Post it
• Uma ferramenta utilizada para a construção de
EAP é o post-it!
• Dinâmica de grupo

48
EAP Exercício
• Faça um brainstorming e defina quais são deliverables e

os work packages de seu projeto.
EAP Exercício Algumas Técnicas que

Podem Ajudar
• Realizar um brainstorming para listar qualquer coisa

que precisa ser feita para atingir os objetivos do
projeto.
• INICIE CADA IDEIA COM UM VERBO.
• Coloque os Post-it numa folha de flip chart e os
organize de acordo com os deliverables do projeto.
• Desenvolva uma hierarquia de pedaços e sub-
pedaços. Desdobre até os work packages e/ou
atividades.

49
EAP X Declaração do Escopo
• A EAP reflete o que está na Declaração do Escopo?

• O que fazer primeiro: EAP ou a Declaração do Escopo?
Um Dicionário para a EAP
Como detalhar as informações sobre o pacote de trabalho?
• Utilizando um dicionário da EAP

– Não é um livro de termos e definições
– Fornece informações detalhadas para cada pacote de trabalho
– Pode conter as seguintes informações:
• descrição sobre o Work Pakage
• recursos que serão necessários
• atividades necessárias para produzir a EAP
• premissas

50
Exemplo de um Dicionário para a EAP

WBS ID Nome do Pacote de Trabalho Responsável por este Pacote
1.3 Storage Preparado para migração Miss Sympathetic
Aquisições SIM
Detalhes auxiliares
Este pacote engloba toda a preparação física do equipamento novo para a migração.
Deve estar 100% concluído antes de passar para o pacote de trabalho 1.4

1.3.1 Data Center Preparado CIA M, fornecedor
Aquisições SIM
Detalhes auxiliares
Dentro desse delivery a CIA M é responsável por prepararar o Data Center para receber os
equipamentos adquiridos.
É de responsabilidade do fornecedor encaminhar com pelo menos 15 dias de antecedência todas as
particularidades do equipamento, tais como: peso, altura, necessidades especiais: linha telefônica, ar-
condicionado, cabos de força especiais, no-break específicos, entre outros.

1.3.2 Storage Entregue Fornecedor
Aquisições SIM
Detalhes auxiliares
No momento da geração deste Work Package, os equipamentos adquiridos pela CIA M já deverão ter
sido entregues e as notas fiscais de venda dos mesmos estarem em poder do gerente de projeto
responsável na CIA M.
Agenda
• Conteúdo

51
A EAP e o Planejamento do Projeto

WORK
ATIVIDADES
PACKAGES
WBS
EAP ESTIMATIVAS
RISCOS MAIS CONFIÁVEIS
CONFIÁVEIS
RECURSOS
EAP
Produto Produto
A B
PACOTE DE
TRABALHO

52
Definindo e Seqüenciando as
Atividades do Projeto
• Após a elaboração da EAP é necessário identificar quais

serão as ações necessárias para a consecução do
pacote de trabalho.
• É necessário expandir cada um dos pacotes de trabalho
em um conjunto de ações (atividades) e organizá-las
corretamente
Milestones
• As atividades não são apenas ações. Elas

também representam:
– Um ponto ou evento significativo no projeto
– Milestone
– Considera-se duração igual a zero, quando no
cronograma.
– Exemplos:
• produto X iniciado
• produto X concluído

53
Estimativa de Recursos da Atividade
• O processo de Estimativa de Recursos significa

determinar:
– Quais recursos:
• Pessoas
• Equipamentos
• Materiais
– Qual a quantidade de cada recurso deve ser usada
– Quando cada recurso estará disponível para a realização das
atividades do projeto
Determinando as Responsabilidades
• Inicie com a primeira atividade. Pergunte: “quem quer

ser responsável pela atividade A?. Uma e somente uma
pessoa deve ser responsável pela atividade.
• Esta atividade requer algum input ,alguma revisão e
alguma aprovação?
• Crie códigos para as atividades, por exemplo: C=
coordena; I= implementa; A= autoriza, P= Projeta...
Etc...

54
Matriz de Responsabilidades
• Matriz de responsabilidades é usada para ilustrar as
conexões entre um trabalho que precisa ser realizado e
membros da equipe do projeto.
Estimativa da Duração
• Uma avaliação da provável duração das atividades

• Deveria sempre incluir algum grau de exatidão… como?
• Pacotes de trabalho fornecem a base para estimar:
– Quanto tempo?
– Quantas pessoas ?
– Quantos outros recursos - materiais?
– Quanto dinheiro?

55
Diferença entre Duração e Esforço/

Trabalho
• Duração
– A extensão total do período de trabalho necessário para concluir
uma tarefa
– Geralmente equivale ao tempo de trabalho desde o início até o
término de uma tarefa, conforme definido pelo calendário do
projeto e do recurso
– Podem ser expressas em diversas unidades (minutos, horas,
dias, semanas)
• Esforço / trabalho (work)
– É a quantidade de horas homem necessário para a conclusão
de uma tarefa
– Também chamado de empenho
Nível de Detalhamento das Tarefas
• Qual o tempo máximo que deveria durar uma atividade?

• Qual deve ser o grau de detalhamento das tarefas?

56
Oito ou Oitenta
• Os valores dependerão da duração total do projeto
• Não faz sentido termos atividades com 10 minutos de
esforço em um projeto com seis meses de duração!
• Existem recomendações para que as atividades
“gerenciáveis” se situem entre uma faixa de valores
mínimo e máximo
– 8 e 80 horas
Tipos de Estimativas
• Dentre as ferramentas de estimativa
existentes podemos citar:
– Estimativa opinião especializada
– Estimativa análoga
– Estimativa paramétrica
– Estimativa de três pontos
• Mais provável
• Otimista
• Pessimista
– Estimativa bottom up
Considerar estes tipos de estimativa para o Projeto todo e

para Atividades

57
• Opinião especializada
– As durações das atividades são normalmente difíceis
de estimar devido aos vários fatores:
• Níveis de recursos
• Produtividade dos recursos
• Detalhes desconhecidos da
atividade
– A opinião especializada, orientada pelas informações

históricas pode ser usada sempre que possível.
• Estimativa Análoga
– Este tipo de estimativa significa usar a duração real de uma
atividade similar realizada em projetos anteriores
– Usada quando existe uma quantidade limitada de informações
detalhadas sobre o projeto
– Usa as informações históricas e a opinião especializada
– É mais confiável quando as atividades anteriores são
verdadeiramente, e não apenas aparentemente, similares

58
• Estimativas Paramétricas
– Multiplicação da quantidade de trabalho a ser
realizado pelo valor da produtividade.
– Exemplo:
• Uma instalação de cabo: metros de cabo a ser instalado
dividido pela quantidade de horas de mão-de-obra
necessárias para instalar 1 metro.
• Estimativas de Três Pontos

– A exatidão da estimativa de duração da atividade pode ser
ampliada considerando o total de risco da estimativa original.
– Estas estimativas se baseiam na determinação de três tipos de
estimativas:
• Mais provável
• Otimista
• Pessimista O + 4MP + P
6

59
Estimativa de Três Pontos
• Mais provável
– A duração da atividade com maior probabilidade de acontecer,
considerando sua produtividade real, as disponibilidade para a
atividade, as dependências de outros participantes e os
possíveis problemas e dificuldades.
• Otimista
– A duração se baseia em um cenário para o melhor caso do que
está descrito na estimativa mais provável.
• Pessimista
– A duração se baseia em um cenário para o pior caso do que
está descrito na estimativa mais provável.
Estimativa Bottom UP
• Estimativa Bottom UP:

– Para o projeto: a estimativa de todas as atividades dará a
estimativa do prazo total do projeto
– Para a atividade: estimativa de todas as partes mais detalhadas
de uma atividade, quando decomposta. Churrasco
Nível 1 (Projeto)
Nível 2 – Bebidas Comidas Infra Convites Gestão

(Deliverables)
Churrasque Planejamen
Nível 3 – Alcó
Alcóolicas Carnes
ira
Design
to
(Sub Deliverables)
Não Acompanha
Cerveja Talheres Convidados Execuç
Execução
Alcó
Alcóolicas mento
Nível 4 – Água Caipirinha

Travessas Divulgaç
Divulgação Controle
(Sub Deliverables)
Refrigerante Vinho
Work Package

60
Melhore as Estimativas
Cumprir o que
você prometeu
= Estimativas
Estimativas
precisas
precisas + Comprome-
Comprome-
timento
timento
Estimativas precisas:
•Experiência
•Realismo
•Tarefas de poucos dias
Análise das Reservas
• As equipes de projetos podem optar por incorporar

tempo adicional, chamado de reservas para
contingências
• Reservas de tempo ou buffers em função dos riscos
identificados.
• “Gordura”
• Pode ser um percentual da estimativa de duração da
atividade, um número fixo de períodos de trabalho ou
ainda ser desenvolvida pela análise mais detalhada dos
riscos (com o foco no cronograma)

61
Sequenciamento das atividades – Elaboração

Diagrama de Rede
Estimando o Tempo Total do Projeto
• Agora que as estimativas para as atividades estão

completadas, é hora de realizar alguma mágica e ver
quanto tempo o projeto inteiro vai demorar para ser
concluído
• E também determinar quais são as tarefas críticas do
projeto

62
Sequenciando as Atividades do Projeto

• Representações esquemáticas das atividades do cronograma
• Este processo envolve a identificação e documentação dos
relacionamentos lógicos entre as atividades (dependências)
• Estas podem ser seqüenciadas logicamente usando as relações de
precedência adequadas, além de antecipações e atrasos
Método do Diagrama de Precedências
• Método de construção de um diagrama de rede do

projeto mais usado usa caixas ou retângulos, chamados
de nós, para representar as atividades e as conecta por
setas que mostram as dependências.
• 12 atividades
• 11 caminhos

63
Tipos de Dependência
• O Seqüenciamento deve obedecer aos seguintes critérios:

• Dependência Mandatória – Seqüência obrigatória
• Dependência Arbitrada - Seqüência acordada pela equipe
• Dependência Externa - Seqüência dependente de eventos
externos ao projeto
Data Mais Cedo e Data Mais Tarde

TAREFA 2
INÍCIO INÍCIO
MAIS CEDO MAIS TARDE
1 2 3 4 5 6 7 8 9
TAREFA 1
FOLGA
TAREFA 2
TAREFA 2

64
Preparando o Diagrama de Rede

Exercício
• Reúna sua equipe e prepare o diagrama de rede do seu

projeto e arme o diagrama em folhas de FLIPCHART
Elaboração do Cronograma
“Desenvolver o cronograma significa determinar as datas

de início e fim para as atividades do projeto. Se as datas
de início e fim não forem realistas, é improvável que o
projeto termine conforme planejado. O processo de
desenvolvimento do cronograma deve ser conduzido de
forma iterativa antes da determinação do cronograma do
projeto.”

65
Organizar por Fases

• Ao inserir as atividades no MS Project, agrupe as
atividades por fases, delimitando o final de cada fase
com um milestone por fase
O Cronograma

66
Agenda
• Conteúdo
Estimativa do Custo
• Compreende a geração de uma estimativa de

custos das atividades do cronograma, baseado
na estimativa de duração das atividades,
considerando os recursos e quantidade /custo

67
Fluxo de Caixa
Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6

Mão de Obra Direta
Serviços Contratados
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Equipamento
Viagens
Estadia
TOTAL
ACUMULADO
Orçamento: Preparação do Baseline

68
Agenda
• Conteúdo
Gerenciamento da Qualidade
• Incluem todas as atividades da organização executora que
determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de
qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que
motivaram sua realização.
• A abordagem básica do gerenciamento da qualidade pretende ser
compatível com a da ISO, Gerenciamento da qualidade total, Seis
Sigma, Análise de modos e efeito de falha, revisões de projeto, Voz
do cliente, custo da qualidade e melhoria contínua.
• O planejamento da qualidade envolve a identificação dos padrões
de qualidade relevantes para o projeto e a determinação de como
atendê-los.

69
Planejamento da Qualidade
1. Plano de Gestão da Qualidade

Descreve como a Equipe de gerenciamento do
Projeto implementará a sua política de Qualidade
(estrutura organizacional, responsabilidades,
procedimentos, processos e recursos necessários).
2. Métricas de Qualidade
Descreve em termos bastante específicos o que é
alguma coisa e como ela é medida pelo processo de
controle da Qualidade.
Ferramentas de Qualidade

70
Plano de Qualidade
Planejamento da Qual Garantia da Qualidade Controle da Qualidade
Requisitos std Atividades Responsável Atividades Responsável
Agenda
• Conteúdo

71
Gerenciamento da Comunicação*
• É a área de conhecimento que emprega os processos
necessários para garantir a geração, coleta, distribuição,
armazenamento, recuperação e destinação final das
informações sobre o projeto de forma oportuna e
adequada.
• Envolve:
– Feedback e barreiras à comunicação
– Escolha dos meios de comunicação
– Estilos de redação
– Técnicas de apresentação
– Técnicas de gerenciamento de reuniões
* PMBOK 3rd ed.
Plano de Comunicação
STAKEHOLDERS INFORMAÇÃO FORMA PERIODICIDADE QUEM VAI INFORMAR OBSERVAÇÃO
Acionistas Resumo executivo Relatorio Formal mensal GP + Sponsor
VP (Sponsor) Prazo, $, Problemas Reunião + PPT mensal GP fazer antes de
+ Stauts Report comunicar os
(.doc) acionistas
Superintendete corporativo Holding Prazo, $, Problemas Reunião + PPT GP
+ Stauts Report
(.doc)
Diretores Andamento do projeto Reunião mensal GP
CCB (Sponsor, GP, Sup.H, Sup 3) Pedidos de Mudança Reunião + PPT Quinzenal GP Se tiver algo
urgente, fazer
reunião
extraordinaria
Gerentes Funcionais Andamento do projeto Reunião mensal GP
Usuarios finais Intranet, Mural Assistente de
dos Comunicacao
restaurantes,
jornalzinho da
fábrica
Membros da Equipes Tecnica status geral do projeto reunião semanal GP
presencial
Key Users status geral do projeto reunião semanal GP
presencial

72
Agenda
• Conteúdo
Riscos... e uma Lei....
• A Vida é Cheia de Incertezas.

• Os gerentes de projeto as chamam de RISCO.
Se algo pode
dar errado,
dará errado!
Lei de Murphy para a
gestão de riscos

73
Riscos
• O risco do projeto é um evento ou uma condição incerta

que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo
sobre pelo menos um objetivo do projeto, como tempo,
escopo ou qualidade.*
* PMBOK 3rd ed.
Métodos de Identificação de Riscos

Time Machine Method Material
Major
Defect
Causa e Efeito
Energy Measurement Personnel Environment
Potential Causes Effect
Técnicas de coleta de Informações

- Brainstorming
- Delphi Checklists
- SWOT
- Entrevistas
Revisão da
documentação
Análise das
premissas

74
Registro de Riscos
Registro de Riscos do Projeto
Projeto: Gerente de Projeto:
No. Descrição do Risco Categoria Causa Probabilidade Impacto PxI Grau de Urgência
(Caso/Se ocorrer tal coisa, PODERÁ causar ....) 0,9: Muito Alto 0,9: Muito Alto > 0,25 Vermelho 1 - Pode acontecer logo
0,7: Alto 0,7: Alto >= 0,09 ou =< 0,25 Amarelo 2 - Médio
0,5: Médio 0,5: Médio < 0,09 Verde 3 - Demora um pouco
0,3: Baixo 0,3: Baixo para acontecer
0,1: Muito Baixo 0,1: Muito Baixo
Análise Qualitativa – Matriz PI

Probability and Impact Matrix
(Risk Score = Probability x Impact; High Risk> .25)
Probability
0.90 0.09 0.27 0.45 0.63 0.81
0.70 0.07 0.21 0.35 0.49 0.63
0.50 0.05 0.15 0.25 0.35 0.45
0.30 0.03 0.09 0.15 0.21 0.27
0.10 0.01 0.03 0.05 0.07 0.09
0.10 0.30 0.50 0.70 0.90
Impact on Project Objectives (linear)

75
Estratégias de Resposta aos Riscos
Evitar: mudar o Plano de projeto p/eliminar o

risco
Transferir: Transferir as conseqüências e as
respostas a ao risco para um terceiro
Mitigar: reduzir a probabilidade ou o impacto
do risco
Aceitar: Não mudar o plano de projeto
Registro de Riscos
Contigências, Respostas, Ações, visando:
Eliminar Status da AçãoResponsável Custo da Ação Resultado
Mitigar (reduzir) Probabilidade e/ou Impacto: Status da AçãoResponsável Custo da Ação Resultado Status da Ação:
1 - Em andamento
2 - Pendente
3 - Finalizado
Transferir: Status da AçãoResponsável Custo da Ação Resultado 4 - Nao será executado
Caso o risco ocorrer: Status da AçãoResponsável Custo da Ação Resultado

76
Risco Exemplo de Problemas Típicos
• Membros do core team em Critical Path na maior parte do projeto.

• Líder do projeto no Critical Path.
• Muitas tecnologias novas e não testadas sendo introduzidas de uma
vez.
• Projetos complexos sendo introduzidos de uma vez.
– Melhor construir sobre experiência anterior, quando possível.
• Dependências externas sem um acordo contratual bem
especificado.
Análise de Risco Exercício

• Faça um brainstorming sobre os riscos com pessoas experientes
• Percorra todo diagrama de rede
• Questões básicas para cada marco:
– Quais são as dependências externas (fornecedores, outros
departamentos)
– Quais são as dependências internas que não estão sendo completadas
a tempo?
– O que pode dar errado em cada fase?
– Qual é a probabilidade de acontecer?
– Qual é o impacto se derem errado?

77
Análise de Risco Exercício

• Uma vez identificados os riscos:
– Evitáveis.
– Inevitáveis.
• Para os riscos evitáveis, tome providências para minimizar o
impacto, re-planeje ou elimine o risco.
• Para riscos inevitáveis:
– Como identificar se vai acontecer?
– Como atenuar os efeitos?
– Quem controla?
• A análise de riscos pode identificar os impactos em potencial.
Agenda
• Conteúdo

78
Gerenciamento de Contratos*
• Inclui os processos para comprar ou adquirir os
produtos, serviços ou resultados necessários de fora da
equipe do projeto para realizar o trabalho.
• O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os
processos de gerenciamento de contratos e de controle
de mudanças necessários para administrar os contratos
ou pedidos de compra emitidos por membros da equipe
do projeto autorizados.
• Os processos de gerenciamento de aquisições do

projeto envolvem contratos que são documentos legais
entre um comprador e um fornecedor.
* PMBOK 3rd ed.
Gerenciamento de Contratos
Gestão
de
contratos
Planejamento Planejamento Solicitações Seleção Administração Encerramento

de de (the bidding de de de
compras solicitações process) fornecedores contratos contratos.
OOque Documentação Obtenção Escolha Administração Finalização

que Documentação Obtenção Escolha Administração Finalizaçãodo do
comprar dos
dosrequisitos de
decotações, entre das
dasrelações
comprar contrato,
requisitos cotações, entre relações contrato,
ee de
deprodutos ofertas,
ofertas,bids, potenciais com incluindo
produtos bids, potenciais com incluindoitens
itens
quando eepot.
pot.fontes propostas fornecedores fornecedores em
quando fontes propostas fornecedores fornecedores emaberto
aberto

79
Solicitação
Solicitação
Entradas Técnicas e Saídas

ferramentas
Documentos Reuniões Propostas

de com
compra fornecedores
Relação Divulgação
de
fornecedores
qualificados
Agenda
• Conteúdo

80
Agenda
• Conteúdo
Plano do Projeto
Planejamento 4
1 2 3
PLANO DE PROJETO
- Escopo
o
- Schedule
- $ Budget
- Riscos
- Human Resources
- Qualidade, ...

81
Deliverables do Planejamento
• PROJECT CHARTER
• DECLARAÇÃO DE ESCOPO
• EAP
• MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
• DIAGRAMA DE REDE
• CRONOGRAMA
• FLUXO DE CAIXA / CURVA “S”
• PLANO DE COMUNICAÇÃO
• CRITÉRIOS DE QUALIDADE
• REGISTRO DE RISCOS
• Plano de Gerenciamento do Projeto

– Plano de Gerenciamento de Escopo
– Plano de Gerenciamento de Prazo
– Plano de Gerenciamento de Custos
– … e de todas as demais áreas
Controle
• Monitorar o progresso
• Analisar as distorções
• Criar alternativas de solução
• Tomar ações corretivas
• Replanejar o projeto
• Controlar as mudanças

82
Reuniões de Acompanhamento
Reuniões realizadas regularmente, ao longo da

implementação do projeto, a fim de avaliar a performance
do projeto, corrigir eventuais desvios e definir alterações
necessárias.
Relato de Desempenho com Gráfico de

Gantt
Programa do Projeto - Área B Data de emissão: 10 de Agosto
Atividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Construção Civil B 02.01
Terraplanagem 02.01.01
Fundações e estrut. 02.01.02
Acabamentos e arquit. 02.01.03

Eletromecânica B 02.02
Eletrotéc. controle 02.02.01
Tubulações 02.02.02
Equipamentos 02.02.03
Testes pré-operac. 02.02.04
Legenda: Real
Data de Medição
Programado

83
Status do Projeto
(Nome do projeto)
(Nome do apresentador)
(Data da apresentação)
Resumo de Status e Progresso
• Status geral em um nível macro

• Cronograma detalhado do projeto
• O projeto será entregue quando previsto? Caso não
seja, Data final para entrega?
• Estimativas de custo final? (se for o caso)
• Destaque as realizações e o progresso alcançados
desde a última atualização de status
• Destaque os itens que favoreceram o progresso

84
Áreas de Atenção/ Pendências

• Liste os atrasos e problemas ocorridos desde a última
atualização de status
– liste ações corretivas que estão sendo tomadas ou que devem ser
tomadas
– aborde as implicações na programação
• Certifique-se de
– entender as questões que estão causando atrasos ou impedindo o
progresso
– definir um responsável e uma data limite para cada problema listado
– definir porque o problema não foi previsto
– detectar se o problema deve ser discutido com o nível superior de
gerência
Riscos
• Percorra a lista de Riscos do Projeto

– Descrição
– Probabilidade e impacto
– Status
– Ações que estão sendo tomadas ou que devem ser
tomadas para eliminar ou mitigar o risco

85
Metas para a Próxima Avaliação
• Data da próxima reunião de status

• Liste as metas para a próxima avaliação
– Itens específicos que serão realizados
– Questões que serão resolvidas
Antes de encerrar:
• Certifique-se de que todas as pendências / ações
necessárias tem alguém responsável e com data
definida para a resolução
Solicitação de Mudança Checklist
1. Tipo de mudança
2. Descrição da mudança (de/para)
3. Justificativa para mudança
4. Impactos previstos em:
– custo- prazo- escopo- qualidade
– satisfação do usuário- outros
5. Quem solicita
6. Quem aprova

86
Plano de Gerenciamento de Escopo
• O Plano de Gerenciamento de Escopo descreve

– como Escopo do Projeto será gerenciado
– Como as alterações do escopo serão integradas ao
projeto
– Como as alterações serão classificadas
(ROLE & PLAY)
Pedido de Mudança
• Descrição da
solicitação
Update
• Análise do GP: requirement
– Análise “real” da
solicitação – precisa Make
mesmo? decision
Create formal
– Tempo change
request Evaluat
– Custo e
impact
– Impactos
– Risco
– Recursos necessários

87
Cliente : Projeto : Código do Projeto:
Pedido Número: Data: / /
Dados da Solicitação
• Descrição:
• Justificativa:
• Nome do Solicitante:
Análise do Gerente do Projeto
• Análise de outras alternativas para não precisar implementar a mudança:
• Ação necessária para implementação da mudança:
IMPACTOS:
• Tempo Estimado: Detalhamento
Execução
Verificação
Documentação
Total (dias/horas)
• Impacto total no cronograma em termos de data:

• Custo ($) :
• Riscos:
• RH:
• Qualidade:
Gerente do Projeto – Nome: Assinatura: Data: / /
C.C.B. – Nomes: Assinaturas: Data: / /
__ Aprovado
__ Rejeitado
ANEXO Declaração do Escopo Preliminar

exemplo* (parte 1)
• Objetivo do negócio: Criar e lançar um filme em Julho de
2008, com um orçamento de R$ 35M.
• Objetivo do projeto: Completar, editar e lançar um filme.
• Work Packages:
– Arranjos de pré- produção: criar um plano para execução da
pré- produção. Este plano deverá ser aprovado pelo diretor e
pelo produtor. O trabalho de pré-produção será completado,
incluindo as assinaturas de contrato; finalização do script e
contratação da equipe de produção.
* Adaptado de Project Management Manual, HBS, 03/26/2002

88
Declaração do Escopo Preliminar exemplo*

(parte 2)
• Deliverables:
– Primeira edição do filme: será realizada a primeira produção do
filme, incluindo a filmagem em estúdio e nas locações e a
edição inicial. O diretor e o produtor deverão fazer a aprovação.
– Edição final do filme: inclui as refilmagens caso necessário; a
edição de som; a correção de cores e teste com audiência. O
diretor e o produtor aprovam a edição final.
– Lançamento piloto do filme: para um grupo seleto de cinemas. O
lançamento deverá incluir 500 cópias, propaganda e
agendamento dos atores em programas de TV. Dependendo da
audiência, um lançamento de dimensões maiores será
planejado.

(parte 3)
Milestones Datas
Plano finalizado de 10/01/2007

pré- produção
Primeira edição 30/04/2007
Edição final 31/07/2007
Lançamento piloto 31/10/2007

89

(parte 4)
• Time de projeto
– Clark Kent Gerente de Projeto
– Bruce Wayne Diretor
– Selena Kyle Gerente de pré- produção
– Dick Tracy Gerente de Produção
• SPONSOR:
– ERIKA KANE Produtora

(parte 5)
• Documentação
– As documentações serão mantidas na locação de Clark Kent.
Será feito o back-up a cada duas semanas, e uma cópia do
arquivo completo será mantida na Vue Studio.
• Questões relevantes/ Mudanças
– Todas as questões relevantes e mudanças de planejamento
serão documentadas e revisadas a cada semana.
• Reuniões
– Serão toda segunda-feira pela manhã para rever o status do
projeto e identificação de novas atividades.

90

(parte 6)
• Restrições
– A pré-produção não inclui:
• Assinatura de contrato dos atores extras.
• A redação do script final.
• A filmagem de cenas adicionais.
• Correção de cores.
• Promoção e propaganda do filme.
Anexo Gerenciamento de Recursos

Humanos do Projeto
Estruturas de time e funções

91
Composição Core Team
Executivo principal
Operações Marketing Finanças
xx xx xx
xx xx xx
Core team Core team Core team
Líder de Projeto
Composição Time Satélite
Executivo principal
Operações Marketing Finanças
xx xx xx
satélite xx satélite
Core team Core team Core team
Líder de Projeto

92
Composição e Tarefas dos Participantes

• Líder do projeto: líder do trabalho do dia a dia.
• Core team: 5-12 pessoas. Em pequenos times, o core team é o time
do projeto.
• Time Satélite: é um time de uma mesma área, grupo ou disciplina,
que é liderado pelo participante que representa a área no core team.
• Sponsor ou Patrocinador: pessoa ou grupo que fornece recursos
financeiros ou em espécie para o projeto.*
* Baseado no PMBOK 3rd. ed
Responsabilidades e Atividades do Líder

do Projeto (1)
• Líder do projeto é responsável por:
– Elaborar um projeto com metas claras e com um planejamento.
– Desenvolver o time.
– Comunicar-se efetivamente com a gerência senior,
stakeholders.
– Cumprir os prazos.
– Manter todos os participantes informados.
– Identificar quando o refazer o planejamento.
– Identificar as competências técnicas necessárias no time.
– Desenvolver e manter o orçamento do projeto, ou delegar e
monitorar.

93
Responsabilidades e Atividades do Líder

do Projeto (2)
• Um líder de projeto pode empregar até 90% do seu tempo em comunicação:
– Orientação da execução do projeto.
• Decisões.
• Autorizações de trabalho.
• Direção de atividades.
• Negociação.
• Produção de informações.
– Comparecimento a reuniões.
– Gestão geral do projeto.
– Identificar as competências necessárias.
– Identificar e solucionar problemas.
– Gestão de registros.
• Atas, memos, relatórios, especificações, contratos, etc.
Responsabilidades e Atividades dos

Participantes
• Participantes do time (core ou satélite).
– Entregar a parte que lhe foi confiada, na qualidade e no tempo
certo.
– Fornecer o conhecimento técnico requerido.
– Participar do planejamento do projeto.
– Manter o líder do projeto, líder do time satélite e o gerente de
linha informado.

94
Responsabilidades e Atividades dos

Participantes
• Sponsor ou Patrocinador é responsável por:
– Fornecer uma direção para o time.
– Manter o time focado nos assuntos relevantes ao negócio.
– Resolver questões de recursos e prioridades.
– Providenciar a abordagem estratégica e de contexto para o projeto.
– Revisar o progresso do projeto através do acompanhamento dos
milestones.
– Guiar a gerência sênior para decidir rapidamente sobre as decisões
go/no go do projeto.
– Auxiliar o líder a resolver questões das dinâmicas pessoais no time.
Obrigada!
leilaoliva@gmail.com

95
Parte 2
FAZER

96
O Valor da Inteligência Emocional no Gerenciamento de

Projetos
Damaris Camargo
Resumo:
Este artigo compartilha muitas idéias pessoais, filosofias e uma análise baseada no conceito de
inteligência emocional no processo de Gerenciamento de Projetos.
Palavras-chave: Inteligência Emocional. Gerenciamento de Projetos.
1. Introdução
O tema Inteligência Emocional cada vez mais ganha corpo no processo de Gestão de Projetos,
principalmente porque projetos são desenvolvidos por equipes. O Gerente de Projetos deve ter um
papel integrador e empreendedor e possuir a liderança, capaz de gerar relacionamentos à base de
confiança, compromisso, lealdade, responsabilidade e transparência. Segundo Robert Cooper e Ayman
Sawaf, autores do livro Inteligência Emocional na Empresa, “A inteligência emocional requer que
aprendamos a reconhecer e valorizar os sentimentos – em nós mesmos e nos outros – e que reajamos
apropriadamente a eles, aplicando eficazmente a informação e a energia das emoções em nossa vida”.
2. O que é Gerenciamento de Projetos?

Acredito que todos já testemunharam situações como esta: uma vez comunicada a tarefa, a equipe
parte para a execução do projeto e ocupa-se da criação do produto ou serviço solicitado, sem dar muita
atenção ao processo de planejamento. Tenho certeza de que você já ouviu colegas dizendo “Por que
desperdiçar um tempo valioso?” ou “Para que planejar em vez de colocar a mão na massa?”. O
andamento do projeto dificilmente é avaliado em termos das solicitações do cliente – cujas expectativas,
no fim das contas, acabam não sendo atendidas pelo produto ou serviço final. É uma experiência
frustrante para os envolvidos no projeto. Infelizmente, inúmeros projetos seguem essa trajetória
deficiente. O gerenciamento de projetos abrange uma série de ferramentas e técnicas, utilizadas por
pessoas para descrever, organizar e monitorar o andamento das atividades dos projetos. Os gerentes de
projetos são os responsáveis pela administração dos processos envolvidos e pela aplicação das
ferramentas e técnicas necessárias ao cumprimento das atividades do projeto. Há muitas vantagens em
organizar projetos e equipes conforme os processos de gerenciamento endossados pelo PMI (Project
Management Institute).
3. O Gerente de Projetos através de uma comunicação onipresente

Segundo o dicionário Aurélio, o termo “onipresente” é “presente em toda parte”. A palavra onipresente
relaciona-se a todo o momento com administração de projetos. Isto significa que o Gerente de Projetos
não precisa estar em todos os lugares sempre, até mesmo porque seria humanamente impossível, mas
ele tem que manter uma presença ao longo do projeto atento a tudo o que ocorre, sendo capaz de

97
informar as decisões que afetam os envolvidos no projeto. O Gerente de Projeto é a cola que mantém
todos os elementos do projeto integrados. Sem essa integração, todo o andamento do projeto fica
comprometido. Jonh P. Kotter, professor da Harvard Business School, cita que é impossível calcular o
número de boas idéias que são abandonadas todos os dias em conseqüência da dificuldade de
administrar relacionamentos. O Gerente de Projetos tem a responsabilidade de assegurar que as
informações sejam explícitas, claras e completas, de modo que os seus interlocutores não tenham
dificuldades para entender as mensagens transmitidas. Após a divulgação das informações, passa a ser
responsabilidade do receptor certificar-se de que realmente as entendeu.
“Ouça qualquer um que tenha uma idéia original. Encoraje-o; não o critique. Deixe as pessoas
continuarem suas idéias”.
William McKnight (Gerente Geral da 3M Company,1914-1955).
4. A liderança no Desenvolvimento da Equipe do Projeto

O desenvolvimento da Equipe, segundo o “PMBOK Guide” (Guia de Conhecimentos em Gerenciamento
de Projetos), implica criar um ambiente franco e estimulante para que os envolvidos contribuam e,
transformem a equipe num grupo coordenado, funcional e eficiente. Se houver mais de uma pessoa
trabalhando no projeto, você tem uma equipe – e, sendo assim, dispõe de um vasto mosaico de
personalidades, competências, necessidades e problemas.
Em quase todo o relacionamento, tanto no trabalho como fora dele, o processo de dar e receber exerce
um papel importante na influência. Segundo os professores de administração Richard C. Huseman e Jonh
D. HatField, quando as pessoas sentem que dão mais do que recebem em um relacionamento elas se
sentem angustiadas, e quando isso ocorre compromete o andamento do projeto. O Gerente de Projetos
deve tomar medidas eficazes para restaurar o equilíbrio. Os profissionais e funcionários têm tanto a
responsabilidade de ajudar o chefe a se tornar um bom líder, quanto este tem de ajudá-los a se
sentirem tratados com justiça, valorizados e bem sucedidos. John Kao, da Harvard Business School
afirma que a “tarefa do líder é criar uma atmosfera que transforme o antagonismo em energia criativa”.
Segundo, Albert Einstein, “O ser humano é parte de tudo aquilo que é denominado “universo”. Ele
vivencia a si próprio, seus pensamentos e sentimentos como algo separado do resto – uma espécie de
ilusão de ótica de sua consciência. Essa ilusão constitui um tipo de prisão para nós, que nos restringe
aos nossos próprios desejos e à afeição por umas poucas pessoas mais próximas de nós. Nossa tarefa
deve ser a de nos libertarmos dessa prisão, ampliando nosso círculo de compaixão até abranger todas
as criaturas vivas e a natureza em seu esplendor”.
Domínios da Inteligência Emocional , segundo os princípios de Sternberg e Salovey
• Conhecer as próprias emoções:

Reconhecer um sentimento quando ocorre. A capacidade de controlar sentimentos a cada momento é
crucial para o discernimento emocional e a auto-compreensão. Pessoas de maior certeza sobre os
próprios sentimentos são os melhores pilotos de suas vidas.
• Lidar com emoções:
Manejar os sentimentos para que sejam apropriados. Esta aptidão é desenvolvida na autoconsciência.
Pessoas que dominam as emoções se recuperam com mais rapidez dos reveses e perturbações da vida.

98
• Motivar-se:
É essencial pôr as emoções a serviço de uma meta. A capacidade de auto-motivação permite
excepcionais desempenhos. Pessoas com essa capacidade são mais produtivas e eficazes.
• Reconhecer emoções nos outros:
É a empatia. Pessoas empáticas estão mais sintonizadas com os sutis sinais sociais que indicam de que
os outros precisam ou o que querem.
• Lidar com relacionamentos:
É a aptidão de lidar com as emoções dos outros reforçando a popularidade, a liderança e o
relacionamento interpessoal.
"Eu sou parte de uma equipe. Então, quando venço, não sou eu apenas quem vence. De certa forma,
termino o trabalho de um grupo enorme de pessoas.”
(Ayrton Senna) .
5. Conclusão
“Ninguém pode fazê-lo sentir-se inferior sem seu consentimento” (Eleanor Roosevelt)
Projetos significam pressão, todo mundo que trabalha com projetos sabe, por isso é fundamental que o
Gerente de Projetos tenha habilidade de orientar pessoas. É natural que cada Gerente de projetos tenha
o seu próprio estilo, e esse modo de expressar suas características como “orientador” faz com que a
“Arte de Administrar Projetos” desenvolva um processo de melhoria contínua no produto / serviço final.
Por fim, o profissional de Gerenciamento de Projetos deve aprimorar gradativamente as suas habilidades
emocionais para sintonizar com os sentimentos daqueles com que interage nos seus relacionamentos;
lidar com as discordâncias; compartilhar seus projetos com todos os níveis da organização; assumir
riscos e iniciativas; ser auto-motivado, procurando irradiar este comportamento nas equipes de trabalho.
Stephen R. Covey, em seu livro Os 7 Hábitos das Pessoas Muito Eficazes, diz que há um espaço entre o
que acontece com você e sua reação ao que acontece com você. Neste espaço está sua capacidade em
escolher as melhores respostas e definir seu destino.
6. Referências
COOPER, Robert K (1997) Inteligência Emocional na Empresa. Rio de Janeiro:Campus.
CAMPUS, Vicente Falconi ( 1995) O Valor dos Recursos Humanos na era do Conhecimento. Belo
Horizonte:Fundação Cristiano Ottoni.
KERZNER, H. (2001) Project Management – A Systems Approach to Planning,Scheduling, and Controlling.
Nova York: John Wiley & Sons.
KERZNER, H. (2002) Gestão de Projetos: As Melhores Práticas. Porto Alegre:Bookman.
LITKE, H.D. (1995) Projekt-management: Methoden, Techniken, Verhaltensweisen. München und Wien:
Carl Hansen.
PMI, PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2004) A Guide to the ProjectManagement Body of Knowledge
(PMBok). Maryland: Project Management Institute Inc.

99
On Managing Project Managers

HBSWK Pub. Date: Jun 4, 2001
Throw out the Gantt charts. The task of managing project managers involves much more than time lines
and a deliverables schedule. Here are the tools you'll need to instill professional management discipline
in your company.
What You Can Learn from Professional Project Managers
Companies that manage large capital projects or a multitude of simultaneous projects—manufacturing,

engineering, and construction firms—have long recognized the need for expertise in the techniques of
planning, scheduling, and controlling work. But over the past decade, non-project-driven firms—
especially those that see themselves as selling solutions rather than products to their customers—have
gotten religion, too. As a result, project management has become increasingly important—and complex.
Today, notes Harold Kerzner in Project Management, it’s a professional discipline in its own right,
integrating the tools of planning and scheduling with four other methodologies:
• total quality management, ensuring that the end result meets the customer’s expectations;
• concurrent engineering,"performing work in parallel rather than in series in order to compress the
schedule without incurring serious risks";
• scope change control,"controlling the configuration of the end result" such that value is added; and
• risk management, quantifying and "responding to the risks of [a] project without any material impact
on the project’s objectives."
Even if you’re not a certified project manager, you can still benefit from the professionalization of the
field. The following advice will prove useful whether you’re overseeing project managers or managing a
project yourself.
When choosing project managers, emphasize people skills and business acumen over technical prowess.
Kerzner, a professor of systems management at Baldwin-Wallace College in Berea, Ohio, and president of
Project Management Associates, a consulting and training organization, suggests that you begin by
looking within your firm. Seek out line managers with the people skills necessary for creating
partnerships with other individuals and groups whose cooperation will be critical to the project’s
success. Deep expertise in the skills of project management can sometimes be a detriment, he adds. A
manager "should not come to the project with preset views other than the mission before him or her."
Dan Gontcharenko, director of marketing for Finance Resources FCU (Johnson & Johnson’s federal credit
union, located in Bridgewater, N.J.), concurs: "There are software packages you can purchase that will
support your project-management efforts." An understanding of the business case behind the project is
far more important, because that’s what enables a manager to decide how to tailor the project-
management methodologies to fit the project’s purpose. Bill Marshall, a global project "prime"
(manager) at the telecommunications-solution company Nortel Networks says his firm uses three

100
different process engines depending on whether the product being produced is intended for outside
sales, infrastructure, or R&D.
Create project charters for the managers you’ve chosen. A charter is a written document that "describes
the business or strategic goal that the project was undertaken to address," says James Taylor, a
technical curriculum consultant for the project-management training firm ESI (Arlington, Va.) and author
of The Project Management Workshop. If the organization "manages by project," the charter should also
"assign a priority to the project relative to the other projects in the organization." Difficult as this may
be, it "makes it easier for a project manager to negotiate for critical resources."
Set up a project office to coordinate all the projects you’re sponsoring. Line managers who periodically
head up projects aren’t likely to remember all the valuable lessons learned from prior assignments. So
mistakes get repeated and the cost of rework adds up. Firms such as Morgan Stanley Dean Witter have
found that a project office helps minimize this risk, says Kerzner. A project office serves as a centralized
repository—benchmarking internal and external project-management efforts and communicating best
practices to the other project teams. In addition to providing administrative support, says J. Davidson
Frame, dean of academic affairs at the University of Management & Technology (Arlington, Va.) and
author of Building Project Management Competence, it also helps you develop and maintain standards
for the use of scheduling, database, spreadsheet, and graphics software.
When assigned a project to manage, question the assumptions handed down to you. Too often,
managers placed in charge of projects will accept senior executives’ expectations without vetting the
assumptions. Thorough due diligence, says Saralee Newell, a project-management specialist for
BrightStar Information Technology Group (Pleasanton, Calif.) should include:
• a Gantt chart showing how different tasks will occur over time,
• a network diagram such as a PERT/CPM (Performance Evaluation and Review Technique/Critical Path
Method) showing which activities must be completed before others can get under way, and
• an earned-value chart that measures the percentage of work actually performed against the budget
for work scheduled to be completed by a given date. "Sometimes," says Mike Newell, vice president of
PSM Consulting Services (Slidell, La.) "a team will look good in terms of milestones met—it will be
ahead of schedule—but it might have spent more to get there. The earned-value chart will show that."
Be sure to pack your political skills. You’ll need them if the due diligence described above leads you to
conclude that the upper echelon’s expectations are unrealistic. Granted, your ultimate success depends
on your work with the front lines, acknowledges Bob Smith, president of McFadden Communications, a
consulting firm in West Trenton, N.J. But you won’t win front-line employees’ cooperation "until you
have the trust and support of someone from senior management. Those who will have to provide sweat
capital are cautious unless you can show them the return on investment, which often takes the form of a
senior executive extolling the benefits of the project." Translation: it’s up to you to win over at least one
upper-level champion for your project—without agreeing to impossible time or budget constraints.
Create a scope document. If your project sponsor hasn’t given you a project charter, a scope document
helps clarify the mission. If you have a charter, the scope document provides a forum for addressing any
disagreements among stakeholders concerning accountability and deliverables, says Saralee Newell.

101
When Gontcharenko was associated with a commercial bank earlier in his career, he was given an
unrealistic deadline for developing a new product. "They gave me a project with an impossible
deadline," he recalls. "I went back to them with a timeline that my team and I were more comfortable
with. They may have had to wait longer than they expected, but they got the finished project on the
date we promised."
Typically, Newell continues, a scope document includes a workflow diagram that identifies each step
needed to achieve the outcome and a cost-benefit analysis that compares the benefits of the proposed
project against the estimated costs.
Develop a robust stakeholder communication system. Stakeholders include not only functional managers
who lend you their staff, but also anyone else who stands to benefit from the project. Paying attention
to stakeholders’ concerns can make the difference in your project’s finishing on time and under budget.
Be forewarned: this work often amounts to "a project within a project," says Taylor. "After you’ve
assessed the various stakeholders’ attitudes toward the project, identify strategies for turning those who
are opposed or indifferent into enthusiastic supporters."
Business today is all about completing projects faster, cheaper, and better. You may not need a
certificate in project-management skills to carry out your responsibilities, but the maturation of the field
can only help you work more efficiently.
Reprinted from "What You Can Learn from Professional Project Managers" with permission from Harvard
Management Update, February 2001.
http://hbswk.hbs.edu/item.jhtml?id=2284&t=leadership em 27 de abril de 200

102

103
Parte 3
BUSCAR

104
Bibliografia • CLELAND, David L. and William R. King. Project Management

Handbook. New York: Van Nostrand Reinhold, 1983.
• Harvard Business School. Project management manual.

Boston: HBSP, 2002.
• KERZNER, Harold. Project management: a systems approach to

planning, scheduling, and controlling. 7th ed. US: John Wiley &
Sons, 2001.
• Project Management Institute. A Guide to the Project

Management Body of Knowledge v.1.3. Newton Square: PMI
Global Operations Center, 2004.
• Project Management Institute. Project Management Institute

practice standard for work breakdown structures. Newton
Square: PMI Global Operations Center, 2004.
Sites • www.pmi.org
• http://appel.nasa.gov/
• http://hbswk.hbs.edu/reg/newsletter_sub.jhtml

Estilos de Comunicação

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Estilos de Comunicação

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

1

© Material utilizado em programas de treinamento desenvolvidos pelo LABSSJ

© Material utilizado em programas de treinamento desenvolvidos pelo LABSSJ

Gestão de Projetos – Leila Oliva

Parte 1 CONHECER (folhas brancas).......................... 05

Parte 2 FAZER (folhas amarelas).............................. 95

Parte 3 BUSCAR (folhas laranjas)............................. 103

© Material utilizado em programas de treinamento desenvolvidos pelo LABSSJ

© Material utilizado em programas de treinamento desenvolvidos pelo LABSSJ

© Material utilizado em programas de treinamento desenvolvidos pelo LABSSJ

Conhecendo o Esta apostila tem o objetivo de auxiliar o seu processo de

• Após o término de cada tema, por meio de artigos

Para facilitar o manuseio, esta apostila é dividida em cores, como

CONHECER (folhas brancas)

FAZER (folhas amarelas)

BUSCAR (folhas laranjas)

Lembre-se de que o processo de aprendizado não acaba aqui:

© Material utilizado em programas de treinamento desenvolvidos pelo LABSSJ

Conhecendo o O Laboratório de Negócios SSJ é uma escola de treinamento

Acreditamos na inovação e na força da experiência como

Na área corporativa, criamos soluções inovadoras de treinamento e

A metodologia que utilizamos em todos os treinamentos segue os

Desenvolvemos, dentro deste conceito, uma programação que

© Material utilizado em programas de treinamento desenvolvidos pelo LABSSJ

Conhecendo o Engenheira pela Universidade de Campinas (Unicamp), com MBA

Reconhecida na área de Desenvolvimento de Produtos, com mais

Tem ajudado grupos a se desenvolver em times de alta

© Material utilizado em programas de treinamento desenvolvidos pelo LABSSJ

© Material utilizado em programas de treinamento desenvolvidos pelo LABSSJ

• Quais são suas expectativas e o que você

© Material utilizado em programas de treinamento desenvolvidos pelo LABSSJ

* Baseado no PMBOK 2nd. Ed.

© Material utilizado em programas de treinamento desenvolvidos pelo LABSSJ

Definindo... Projetos. Cont.

• Esforços temporários com começo e fim bem

Definindo um Trabalho como um Projeto

Estratégias de Entendimento Mercado Tecnologia

Para ter sucesso, o que

Que evento significa

© Material utilizado em programas de treinamento desenvolvidos pelo LABSSJ

Refinar Esclarecer Estudar Definir Planejar

* Rolling Wave Plan:

© Material utilizado em programas de treinamento desenvolvidos pelo LABSSJ

Ciclo de Vida de um Projeto

Fase Inicial Fase Intermediária Fase Final

(PMI Standards Committee)

Guia do Conjunto de Conhecimentos de

A Guide to the Project Management

© Material utilizado em programas de treinamento desenvolvidos pelo LABSSJ

Por que Adotamos as Práticas do PMI?

• Ampla aceitação pelo mercado atual

© Material utilizado em programas de treinamento desenvolvidos pelo LABSSJ

O Que é a Abordagem por Processos

© Material utilizado em programas de treinamento desenvolvidos pelo LABSSJ

Áreas de Conhecimento e Grupos de Processos do Projeto

© Material utilizado em programas de treinamento desenvolvidos pelo LABSSJ

O que Acontece na Iniciação?

O que Acontece no Planejamento?

• Elaborar a declaração do escopo

© Material utilizado em programas de treinamento desenvolvidos pelo LABSSJ

O que Acontece no Planejamento

O que Acontece na Execução

• Executar o plano do projeto

© Material utilizado em programas de treinamento desenvolvidos pelo LABSSJ